Standard and Poor`s Factores Crediticios Clave para la Industria de

Fecha de publicación global (inglés): 19 de noviembre de 2013
Fecha de publicación (español): 20 de mayo de 2014
Criterios | Empresas | Industrias
Factores Crediticios Clave para la Industria de Proveedores de Autopartes
Analistas principales:
Nishit K Madlani, Nueva York (1) 212-438-4070; nishit.madlani@standardandpoors.com
Barbara Castellano, Milán (39) 02-72111-253; barbara.castellano@standardandpoors.com
Global Criteria Officers:
Mark Puccia, Nueva York (1) 212-438-7233; mark.puccia@standardandpoors.com
Peter Kernan, Londres (44) 20-7176-3618; peter.kernan@standardandpoors.com
1. Standard & Poor's Ratings Services está perfeccionando y adaptando su metodología y supuestos de
sus factores crediticios clave para la industria de proveedores de autopartes. Publicamos este artículo para
ayudar a los participantes del mercado a entender mejor estos factores crediticios clave. Este artículo está
relacionado con nuestros criterios para calificar empresas (véase "Metodología para calificar empresas",
publicado el 19 de noviembre de 2013) y con nuestro artículo sobre criterios "Principios de las
Calificaciones Crediticias ", publicado el 16 de febrero de 2011.
2. Estos criterios sustituyen a "Key Credit Factors: Business And Financial Risks In The Auto Component
Suppliers Industry", publicado el 28 de enero de 2009.
ALCANCE DE LOS CRITERIOS
3. Estos criterios aplican a los proveedores de componentes de autos y camiones en todo el mundo.
Definimos a los proveedores de componentes de autos como aquellas empresas que obtienen la mayoría
de su ingreso de la producción, ensamble, venta y distribución de partes o servicios para la industria
automotriz o de producción de vehículos comerciales y de sus correspondientes mercados de refacciones.
4. Estos criterios no aplican a las concesionarias automotrices, que están cubiertas por "Factores
Crediticios Clave para la Industria Comercial y Restaurantera", publicado el 19 de noviembre de 2013.
RESUMEN DE LOS CRITERIOS
5. Standard & Poor's actualiza sus criterios para analizar a los proveedores de componentes de autos, con
base en la aplicación de sus criterios para calificar empresas.
6. Consideramos la industria de proveedores de autopartes como una industria de ‘riesgo moderadamente
alto’ de acuerdo con nuestros criterios dado su riesgo ‘moderadamente alto’ de comportamiento cíclico y el
grado ‘moderadamente alto’ de riesgo competitivo y de crecimiento. Cuando evaluamos la posición
competitiva de un proveedor de autopartes, ponemos un énfasis particular en la posición de mercado y las
posibilidades de crecimiento de sus segmentos de mercado, diferenciación de producto, alta demanda de
capital, comportamiento cíclico de los mercados finales y el nivel de diversidad y eficiencia operativa,
incluyendo flexibilidad en los costos base y sensibilidad a los precios de materias primas. En nuestra
evaluación del perfil de riesgo financiero, consideramos las necesidades de gasto de capital específicas de
la industria o de la empresa, características de capital de trabajo (incluyendo estacionalidad), flujos de
salida y entrada durante el curso del ciclo del negocio y su efecto en los índices de cobertura de flujo de
efectivo.
1
IMPACTO SOBRE LAS CALIFICACIONES ACTUALES
7. No esperamos que estos criterios, en y por sí mismos, se traduzcan en algún cambio de calificación. Vea
los criterios para calificar empresas para el impacto sobre las calificaciones para esta industria.
FECHA DE ENTRADA EN VIGOR Y TRANSICIÓN
8. Estos criterios son efectivos inmediatamente en la fecha de publicación.
METODOLOGÍA
Parte I -- Análisis de riesgo del negocio
A. Riesgo de la industria
9. Dentro del marco de los criterios globales para calificar empresas de Standard & Poor's, para evaluar el
riesgo industria consideramos a la industria de proveedores de autopartes como de ‘riesgo moderadamente
alto’ (categoría 4). Nuestra evaluación del riesgo de la industria se deriva de nuestra opinión sobre el grado
‘moderadamente alto’ de comportamiento cíclico del segmento (4) y nuestra evaluación de que la industria
también tiene un nivel ‘moderadamente alto’ (4) de riesgo competitivo y de crecimiento.
10. Los factores clave del comportamiento cíclico en la industria de proveedores de autopartes incluyen los
siguientes:
•
•
•
•
Volatilidad del crecimiento económico y confianza del consumidor;
Elevados costos fijos para operar en la industria;
Presión de los clientes más grandes sobre el establecimiento de precios, y
Potencial de reincidencia de una marcada volatilidad en los costos de materias primas y energía.
11. Volatilidad del crecimiento económico y confianza del consumidor: Los proveedores de autopartes a la
demanda derivada. El alto grado de comportamiento cíclico de su industria como cliente, la manufactura
automotriz, es un factor de riesgo crítico para los proveedores de autopartes debido a su elevado
apalancamiento operativo, especialmente, dado lo variable y difíciles de proyectar que son los programas
de producción de los clientes. Los automóviles representan artículos de gran valor para la mayoría de los
individuos y por lo tanto, la confianza del consumidor (con frecuencia inconstante) es un factor clave detrás
de las ventas. El crecimiento del empleo, formación de la familia, tasas de interés, disponibilidad de crédito,
y la demanda impulsada por el consumidor (por ejemplo, un mayor uso de los sistemas de información y
entretenimiento y mayor eficiencia del combustible) son otras variables que contribuyen a moldear la
demanda. Para los vehículos comerciales, el comportamiento cíclico está más estrechamente relacionado
con el crecimiento económico y el nivel de confianza en el negocio ya que los clientes incluyen a empresas
de carga y pequeñas empresas de transporte carretero o a propietarios-operadores individuales. (Refiérase
también a "Key Credit Factors For The Auto And Commercial Vehicle Manufacturing Industry", publicado el
19 de noviembre de 2013).
12. Elevados costos fijos para operar en la industria: Esto genera un riesgo de volatilidad sustancial en los
ingresos debido a que los proveedores de autopartes necesitan hacer inversiones de capital considerables
para asegurar acuerdos de suministro con las grandes armadoras de automóviles. Estas inversiones no se
recuperan necesariamente en su totalidad de estos grandes clientes, dada la inherente volatilidad para la
demanda de nuevos vehículos y el potencial de un mal desempeño de una plataforma de un modelo dado.
El exceso de construcción de capacidad de producción en la industria automotriz probablemente creará
más presión competitiva y sobre los ingresos, especialmente en caso de una desaceleración cíclica en la
demanda. Por consiguiente, los proveedores de autopartes necesitan demostrar cierta resistencia en un
escenario económico adverso mediante su habilidad para reducir continuamente sus bases de costos
conforme se reducen los ingresos. El elevado apalancamiento operativo que caracteriza esta industria es,
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con frecuencia, exagerado del lado financiero por estructuras de capital altamente apalancadas y la
volatilidad de los flujos de efectivo que afectan negativamente la calidad del servicio de deuda.
13. Presión de los clientes más grandes sobre el establecimiento de precios: La presión sobre los
márgenes se exacerba por las reducciones de precio periódicas incorporadas dentro de los acuerdos de
suministro y con frecuencia, los proveedores de autopartes afrontan márgenes de utilidades reducidos en
relación a su base de costos fijos. En los mercados maduros, debido a que las armadoras de automóviles
han tenido un poder limitado para establecer precios con los consumidores, buscan concesiones de precio
de sus proveedores; estas empresas, a su vez, exigen lo mismo de sus propios proveedores y así
sucesivamente hacia abajo de la cadena de producción (refiérase también a "Key Credit Factors For The
Auto And Commercial Vehicle Manufacturing Industry", publicado el 19 de noviembre de 2013).
14. Potencial de reincidencia de una marcada volatilidad en los costos de materias primas y energía: Este
sigue siendo el desafío de mayor potencial para la industria de autopartes. Los márgenes reducidos, debido
a la naturaleza altamente competitiva del negocio, se han erosionado aún más en las pasadas
desaceleraciones por los crecientes costos. Consideramos que sería poco probable que la cadena de
suministro y producción fuera capaz de transferir completamente los potencialmente crecientes costos a los
clientes finales.
15. El efecto de las características del comportamiento cíclico, arriba mencionadas, se observa en los datos
de transición de calificaciones en la industria de proveedores de autopartes en la historia reciente –con
cerca de 35 entidades que han incumplido desde 2004. Para los proveedores que han incumplido desde
finales de 2004, el tema común ha sido la combinación de pérdida en la participación de mercado y
abruptos recortes en la producción de sus clientes principales, un fuerte incremento en los costos no
recuperados de materias primas y el deterioro en la liquidez –todo lo cual ocurrió en el mismo periodo de
12 meses.
16. El sector de proveedores de autopartes, con calificaciones predominantemente de grado especulativo,
siempre ha sido vulnerable ante los recortes y la volatilidad en la producción de vehículos, debido a sus
elevados costos fijos y a la falta de apalancamiento con las armadoras de automóviles, que pueden utilizar
su poder de compra para pedir concesiones de precio y dejar a los proveedores con poca protección
sustancial de precio. Además, muchas empresas tuvieron balances endeudados después de un periodo no
tan exitoso de consolidación de la industria.
17. En nuestra opinión, la recuperación (solamente dos proveedores de autopartes calificados presentaron
solicitudes de bancarrota de 2010 a 2013, después de que 15 proveedores incumplieran en 2008-2009) ha
sido más pronunciada en la industria automotriz que en todo el sector de industrias corporativas. Esto se
debe a la severidad del estrés y a los esfuerzos que los proveedores han realizado para realinear sus
operaciones y evitar un escenario similar en el caso de trastornos futuros. La mayoría de los proveedores
más grandes han salido ahora de la bancarrota o han sido vendidos y los que incumplieron también
salieron de esta situación con cargas de deuda más manejables a través de sus reestructuras.
1. Comportamiento cíclico
18. Evaluamos el comportamiento cíclico de la industria de proveedores de autopartes en un nivel de ‘4’, lo
que refiere a ‘riesgo moderadamente alto’. La industria ha demostrado un comportamiento cíclico
moderadamente alto –con respecto a otras industrias– tanto en ingresos como en rentabilidad, que son los
dos indicadores claves utilizados para derivar una evaluación del comportamiento cíclico de una industria
(véase "Metodología: Riesgo de la Industria", publicado el 19 de noviembre de 2013). Con base en nuestro
análisis de la información global Compustat, los proveedores de autopartes experimentaron deterioros
promedio a través del punto más alto hasta el punto más bajo del ciclo económico (PTT, por sus siglas en
inglés) en ingresos y rentabilidad (medido por el margen EBITDA) de 9.5% y 13.5% respectivamente,
durante los periodos de recesión desde 1952.
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19. Para los proveedores de autopartes, en dos de los nueve periodos de recesión desde la década de los
años 1950 (1979-1982 y 2007-2009), el ingreso disminuyó significativamente más que el 9.5% de deterioro
promedio. Esto se debió al shock petrolero a finales de 1979 que siguió a la recesión, el cual detonó una
inflación de dos dígitos y llevó las tasas de interés por encima de 20% mientras que la confianza del
consumidor se deterioró significativamente generando una depresión en toda la industria automotriz. A la
larga, la crisis petrolera forzó a las armadoras de automóviles estadounidenses a resolver sus problemas
de calidad y de rendimiento.
20. El deterioro en los ingresos de los proveedores de autopartes durante el periodo de recesión más
reciente (2007-2009) fue precipitado por las caídas promedio de ingresos PTT de casi 31% para sus
clientes productores de equipo original (OEM, por sus siglas en inglés), derivado de la debacle en el
mercado de vivienda, y que causó severos desplomes en los márgenes mayores y más elevados de ventas
de vehículos, llevando a GM y Chrysler a presentar solicitudes de bancarrota. Dados los destinos
entrelazados de las entidades que operan en la industria automotriz, la caída de las grandes armadoras de
automóviles afectó adversamente a varios proveedores de autopartes y los problemas en la cadena de
suministro desafiaron aún más las posibilidades de recuperación para los OEMs desde el punto de vista de
liquidez.
21. Dada la intensidad en el uso de capital y la naturaleza de elevados costos fijos de la industria, las
tendencias en la caída PTT en el margen EBITDA están altamente correlacionadas con los periodos de
mayor descenso PTT en los ingresos de la industria (véanse los párrafos 19 y 20).
22. Con una caída promedio de 9.5% en ingresos y un descenso promedio de 13.5% en la rentabilidad, la
evaluación del comportamiento cíclico de los proveedores de autopartes se refiere a (4) ‘riesgo moderado’.
Generalmente consideramos que entre más alto es el nivel del comportamiento cíclico de la rentabilidad en
una industria, más alto es el riesgo crediticio de las entidades que operan en esa industria. Sin embargo, el
efecto total del comportamiento cíclico sobre el perfil de riesgo de una industria puede mitigarse o
exacerbarse por su entorno competitivo y de crecimiento.
23. De manera similar que algunos de sus grandes clientes que son armadoras de automóviles, varios
proveedores de automóviles y de vehículos comerciales reorganizaron sus operaciones durante la
desaceleración mediante el cierre de sus instalaciones de alto costo, reduciendo los niveles de personal y
saliendo de las líneas de producción de bajo rendimiento, muchas de las cuales eran de elevado intensidad
en el uso de capital. Varias empresas utilizaron la protección de bancarrota o intercambios de deuda
similares a incumplimiento para reestructurar sus balances y alinearlos mejor con la industria automotriz
cíclica.
24. Con el beneficio de estas acciones y la recuperación en la demanda de autos, los proveedores de
autopartes, en general, han reducido sus niveles de punto de equilibrio de volumen y están mejor
posicionados (que en los años anteriores) para afrontar otro escenario de recesión. Esto sería consistente
con nuestra opinión de una evaluación de riesgo moderadamente alta para el sector de la industria de
proveedores de autopartes.
2. Riesgo competitivo y crecimiento
25. Consideramos que la industria de proveedores de autopartes tiene una evaluación de riesgo
competitivo y de crecimiento ‘moderadamente alto’ (categoría 4). Para evaluar el riesgo competitivo y el
crecimiento, analizamos los siguientes cuatro subfactores y los clasificamos como de riesgo bajo, mediano
o alto:
•
•
•
•
Efectividad de las barreras de entrada de la industria;
Nivel y tendencia de los márgenes de rentabilidad de la industria;
Riesgo de cambio secular y sustitución por productos, servicios y tecnologías, y
Riesgo en las tendencias de crecimiento.
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a) Efectividad de las barreras de entrada – riesgo mediano
26. Las barreras de entrada son, en general, relativamente elevadas en la industria de proveedores de
autopartes, dado el gran y continuo requerimiento de gastos de capital, especialmente aquellos con un
horizonte de retorno de largo plazo. Así como ocurre con otras industrias como la de servicios públicos,
acero y aeroespacial, este es con frecuencia un obstáculo importante para las entidades que tratan de
incursionar porque su acceso a financiamiento con deuda y capital a menudo es más débil que el de los
proveedores principales de la industria.
27. Las siguientes características de la industria de proveedores de autopartes respaldan nuestra opinión
sobre la efectividad de algunas barreras inherentes:
•
•
•
•
Muchos proveedores fabrican productos que son muy complejos, con desviaciones mínimas dadas
las rigurosas especificaciones (por ejemplo, ciertas partes de seguridad que son críticas), lo que
crea barreras de entrada para competidores menores.
Las armadoras de automóviles realizan inversiones considerables para la selección, integración y
pruebas como parte de su desarrollo de producto. Esto beneficia a los proveedores principales a
los que se ha confiado como socios de desarrollo de producto para volúmenes elevados de
componentes críticos de bajo costo, especialmente si ofrecen una cobertura global con sus
instalaciones de producción y logística.
Varios proveedores operan (con un buen historial) en segmentos enfocados en el rendimiento de
combustible (ya sea a través de productos relacionados con el motor o productos que ofrecen una
significativa reducción de peso), emisiones o seguridad. La confianza del cliente en sus
capacidades técnicas con frecuencia puede evitar cualquier perspectiva creíble de entrada de
competidores. Muchos proveedores pequeños y medianos que no pueden desarrollar una
cobertura de entrega global probablemente no serán considerados para atender el sustancialmente
creciente número de solicitudes de cotización sobre las plataformas mundiales.
Han habido reducciones sustanciales de capacidad (incluyendo demoliciones y el cierre
permanente de algunas fundiciones) en subsegmentos tales como los de fundición y forjado
después de la Gran Recesión, junto con el elevado costo que representa para los competidores la
instalación de más capacidad, lo que puede demostrar ser una importante barrera de entrada.
28. Sin embargo, en nuestra opinión, las siguientes características contrarrestan de manera más que
suficiente la efectividad de algunas barreras inherentes de entrada (en una industria intensiva en capital), al
limitar a los nuevos participantes:
•
•
•
Los proveedores operan en una industria fragmentada y los proveedores principales no se
benefician necesariamente del tamaño y de las eficiencias debido a que la industria aún está
madurando. Como resultado, están expuestos a los riesgos relacionados con la expansión
geográfica y potencialmente compiten con proveedores locales conforme sus clientes OEM
expanden su presencia. Consecuentemente, esto limita la efectividad de las barreras de entrada al
excluir a los nuevos competidores en algunos subsegmentos, especialmente comparados con sus
clientes OEM.
Existe una alta probabilidad de competencia de parte de los proveedores que se benefician de
menores costos de mano de obra, tasas impositivas más bajas y, en algunos casos, de subsidios
de exportación o para materias primas.
Ciertos segmentos, tales como los marcos de los asientos, los paneles de instrumentos y ciertos
productos electrónicos para vehículos, ofrecen productos masivos y son menos intensivos en el
uso de capital. Los competidores pueden desplazar a los proveedores principales relativamente
fácil y ganar credibilidad con los clientes.
b) Nivel y tendencia de los márgenes de rentabilidad de la industria – riesgo alto
29. Persisten fuertes variaciones de los márgenes operativos debido a la constante presión para el
establecimiento de precios por parte de los grandes clientes OEM y el riesgo de que se presenten
variaciones en los precios de materias primas.
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30. La mayoría de los acuerdos de suministro de autopartes (con clientes OEM) incluyen requisitos de
reducción de precio a lo largo de la vida del contrato. Conforme los proveedores de autopartes amortizan
los costos de capital y aumentan la producción desde el punto de vista tecnológico y de proceso, sus
clientes OEM más grandes esperan que una porción de las crecientes utilidades se comparta a través de
reducciones de precio de los componentes. Esta característica obliga a los proveedores a adoptar un
enfoque continuo en la mejora de márgenes mayormente a través de reducciones de costo. Para varios
proveedores de autopartes, consideramos que el reciente incremento en el margen de rentabilidad que
surge del aumento en el establecimiento de precios debido a la baja capacidad de suministro y a la
creciente demanda, puede no ser sostenible y existe un riesgo a más largo plazo de un deterioro en la
rentabilidad de la industria desde los niveles recientes.
31. Las empresas que seguirán siendo vulnerables serían las que afronten una erosión en sus márgenes
debido a su incapacidad para compensar las reducciones de precio de los OEM con mejoras en su propio
desempeño. Por ejemplo, durante la desaceleración 2008-2009, muchos de los proveedores de autopartes
estadounidenses se reorganizaron bajo el esquema de bancarrota y ajustaron significativamente sus
estructuras de costo en estas áreas. Sin embargo, la capacidad para mejorar continuamente la eficiencia
operativa es crítica para tener éxito en la industria de proveedores de autopartes.
32. Dependiendo de la naturaleza de los componentes que ofrezcan, la fortaleza y la sustentabilidad de la
rentabilidad también dependerá de cuán vulnerable es un proveedor ante los movimientos de precios de
materias primas. El impacto de las materias primas básicas (commodities) puede estimarse analizando las
materias primas claves y desglosando los costos de los insumos (incluyendo la existencia de contratos de
cobertura). La habilidad para trasladar los precios de las materias primas sin una demora importante (de
tres a seis meses) puede tener un impacto significativo en la rentabilidad y el efectivo utilizado y liberado en
un ciclo normal de capital de trabajo.
33. Los riesgos anteriores pueden más que compensar la mejora a largo plazo en las estructuras de costo
posterior a las desaceleraciones económicas y bancarrotas y reorganizaciones.
c) Riesgo de cambio secular y sustitución por productos, servicios y tecnologías – riesgo mediano
34. En general, consideramos que existe una probabilidad moderada de riesgo de sustitución.
35. Las carteras de productos con un alto contenido tecnológico actual o potencial (tal como los
turbocargadores y nuevas tecnologías de mecanismos de tren motriz que buscan mejorar el rendimiento de
combustible) pueden demostrar ser una barrera de entrada, lo que genera un bajo riesgo de sustitución.
36. Por el contrario, aquellos proveedores en segmentos de productos que se caracterizan por contenido
tecnológico relativamente bajo, afrontan un mayor riesgo de sustitución (tales como el sellado de
automóviles o el estampado de hojas de metal) en comparación con otros.
37. Consideramos que para algunos proveedores (por ejemplo, audio automotriz, sistemas de información
y entretenimiento, servicios de telemática) existe un potencial de que se presente más competencia de
participantes más grandes dentro o fuera de la industria automotriz, de manera que consideramos que
existe, al menos, cierto riesgo discernible de sustitución.
d) Riesgo en las tendencias de crecimiento – riesgo alto
38. Consideramos a la industria de proveedores de autopartes como una industria establecida cuyas
ventas crecen entre el 1% y la tasa de crecimiento nominal del PIB a mediano plazo. Sin embargo, para la
industria automotriz en general (armadoras de automóviles y proveedores) existe una alta probabilidad de
que las ventas en estos mercados probablemente se contraigan de manera más severa que las caídas del
PIB durante las recesiones.
39. Percibimos la tendencia de crecimiento en la industria de proveedores de autopartes como de ‘riesgo
alto’, con respecto a la de armadoras de automóviles (‘riesgo mediano’). Las caídas sostenidas de ventas
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de automóviles generan la necesidad de ajustes en la capacidad por parte de los proveedores que
tradicionalmente tienen menores medios financieros para recuperarse de un entorno de recesión
prolongado en una región en particular en comparación con sus clientes OEM grandes y más diversos
globalmente.
40. Los proveedores probablemente afronten el fuerte desafío de alinear sus capacidades de producción
para satisfacer a largo plazo menos plataformas, pero que sean globales. Los riesgos se derivan de la
mayor presión sobre los proveedores para diseñar y producir autopartes globalmente, lo que se traduce en
operaciones más complejas que necesitan administrar. Las empresas afrontan el riesgo de sobreestimar su
capacidad para manejar la complejidad global de rápido crecimiento en su organización e instalaciones de
producción mientras invierten en investigación y desarrollo (R&D, por sus siglas en inglés) global y en el
desarrollo de recursos.
41. En los mercados maduros, la tasa de crecimiento de ventas se ha desacelerado y parte de esto puede
atribuirse a un cambio en los hábitos sociales y en la disponibilidad de opciones alternativas de movilidad
que pueden contribuir a una tendencia de más largo plazo de una erosión lenta pero sostenida en el uso
del automóvil.
42. Aunque la industria de proveedores de autopartes está razonablemente bien establecida con
posibilidades moderadas de crecimiento en el mediano plazo, este crecimiento también podría ser un
generador de riesgo. Algunos sub-segmentos de la industria de proveedores de autopartes se enfocan en
el uso de nueva tecnología mientras que muchos aún tienen un modelo de negocio con viabilidad comercial
a largo plazo no probada en lo que se refiere a alienar su capacidad con clientes en los mercados
emergentes.
43. Además, el riesgo a mediano plazo también persiste conforme los costos se propagan en la industria
para respaldar el crecimiento de ventas y el número mucho mayor de lanzamientos de productos desde la
recesión de 2008-2009.
B. Riesgo país
44. El riesgo país tiene un rol crítico en la determinación de todas las calificaciones de las empresas en un
país. Los factores de riesgo relacionados con el país pueden tener un efecto sustancial en la calidad
crediticia de una empresa, tanto directa como indirectamente. Aunque nuestras calificaciones crediticias
soberanas sugieren el riesgo general que afrontan las entidades locales, pueden no captar completamente
el riesgo aplicable al sector privado. Vemos más allá de la calificación soberana para evaluar los riesgos
económicos, demográficos y otros del país específicos que pudieran afectar la calidad crediticia de la
entidad. Para evaluar el riesgo país para los proveedores de autopartes, nuestro análisis utiliza la misma
metodología que para otros emisores corporativos (véase nuestra metodología para calificar empresas).
45. Para los proveedores de autopartes con exposición a más de un país, mediremos la proporción de
exposición a cada uno con base en los ingresos por país. Si existe una variabilidad significativa en los
márgenes de rentabilidad (por región), podemos utilizar el EBITDA proyectado (en lugar de los ingresos)
por país para reflejar la exposición a un país de mayor riesgo.
C. Posición competitiva (incluyendo rentabilidad)
46. De acuerdo con nuestros criterios globales para calificar empresas, la posición competitiva se evalúa
como (1) excelente, (2) fuerte, (3) satisfactoria, (4) razonable, (5) débil o (6) vulnerable. Para evaluar la
posición competitiva para los proveedores de autopartes, revisamos los siguientes factores en cada
empresa:
•
•
•
•
Ventaja competitiva;
Tamaño, alcance y diversidad;
Eficiencia operativa, y
Rentabilidad
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47. Evaluamos los primeros tres componentes de manera independiente como (1) ‘fuerte’, (2)
‘fuerte/adecuado, (3) ‘adecuado’, (4) ‘adecuado/débil, o (5) ‘débil’. La rentabilidad se evalúa con base en la
combinación del nivel y de la volatilidad de la rentabilidad.
48. Después de evaluar de manera separada la ventaja competitiva, el tamaño, alcance y diversidad y la
eficiencia operativa, determinamos la evaluación preliminar de la posición competitiva atribuyendo un peso
específico a cada componente. Las ponderaciones aplicables dependerán del Perfil de Grupo de la
Posición Competitiva (PGPC) de la empresa
49. El PGPC asignado a los proveedores de autopartes es de ‘enfoque en capital o activos’. Ponderamos
los primeros tres componentes de la posición competitiva de la siguiente manera: ventaja competitiva
(30%), tamaño, escala y diversidad (30%) y eficiencia operativa (40%).
1. Ventaja competitiva
50. Nuestra evaluación de la ventaja competitiva para los proveedores globales de autopartes incluye una
revisión de los siguientes factores:
•
•
•
Posición de mercado, estrategia, mezcla de productos, servicio y calidad del producto, y
proposición de valor;
Capacidad para satisfacer entornos regulatorios y políticos complejos y en evolución, debido a la
economía energética cada vez más estricta, estándares de seguridad y emisiones (y costos)
relacionados con cambios en tecnología, barreras de entrada, y
Capacidades e inversión en R&D y diseño e ingeniería.
51. Consideramos un historial demostrado de impulso a la posición de mercado y mejora del tamaño, como
un factor determinante significativo de la capacidad de un proveedor de autopartes para distribuir los gastos
indirectos, servir mejor a los clientes en todo el mundo y apalancar eficientemente sus gastos en R&D en
una amplia gama de productos. Pueden existir también ventajas de mercadotecnia, distribución y compras.
En la medida que haya información disponible, medimos el porcentaje de la participación de mercado del
proveedor de autopartes por segmento de producto o por línea de productos y por región. No tenemos
niveles absolutos para evaluar la participación de mercado. Dada la variedad de mercados finales y
segmentos dentro del sector del proveedor de autopartes, evaluamos la participación de mercados en
varias formas porque una participación de 20% en un segmento con tres a cuatro grandes competidores
puede no ser suficiente para obtener una ventaja competitiva significativa, mientras que una participación
de 20% en un segmento con 15 competidores menores puede indicar una fuerte posición competitiva.
Vigilamos las tendencias de más largo plazo en la participación de mercado –al alza o a la baja— que
pueden indicar una mezcla de producto favorable o desfavorable comparada con la demanda actual del
mercado.
52. La inversión en diseño, ingeniería, R&D y tecnología de soporte es crítica, dada la creciente
complejidad de las autopartes y los vehículos de hoy en día. Consideramos que los proveedores que
gastan más en R&D que el promedio de la industria, tradicionalmente cuentan con las reputaciones más
altas en cuanto a la calidad del producto y también se benefician de un crecimiento por arriba del promedio.
Los productos diseñados por encargo aumentan el valor que un proveedor da a su cliente al diferenciar el
aspecto o rendimiento y puede también servir para reducir la rotación de clientes.
53. La innovación es importante para la estabilidad de las ventas, crecimiento y protección de margen
debido a la presión competitiva para mejorar las ofertas, los crecientes requisitos del cliente y la presión de
costos proveniente de los crecientes costos de insumos. Las armadoras de automóviles dependen de los
proveedores que suministran tecnología avanzada para mejorar la funcionalidad de sus productos a través
de la innovación.
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54. Cuando es aplicable, analizamos la R&D como un porcentaje de las ventas (contra los promedios de la
industria) y el historial de éxito a través de la introducción de nuevos productos cuando la información está
disponible. Para rediseñar un vehículo, las mejoras de calidad podrían también conducir a menores
conteos de autopartes por modelo individual de automóviles, reduciendo potencialmente los costos de
producción totales.
55. Un proveedor de autopartes con una evaluación para su ventaja competitiva como ‘fuerte’ o
‘fuerte/adecuada’, tradicionalmente se caracteriza por cualquier combinación de los siguientes factores:
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•
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Orientada a precio con prima (en relación con otros proveedores) dadas sus posiciones de
mercado dominantes dentro de un subsegmento.
Cartera de productos de alto valor agregado tales como mecanismos de tren motriz turbocargados
o componentes de seguridad activa en lugar de los productos masivos como los interiores de los
vehículos o el estampado de metal. Proveedores con una cartera de productos tecnológicamente
avanzados y con un historial de respaldo a la innovación y considerable poder para establecer
precios. Entre el gran número de proveedores de autopartes que carecen de algún poder
significativo para establecer precios frente a los clientes OEM mucho mayores, tendemos a
considerar más favorablemente a aquellos que hayan demostrado la capacidad para reducir costos
y compensar las reducciones anuales de precio exigidas por los clientes.
Posibilidades para un crecimiento orgánico mayor contra el de la industria total a través de
considerables órdenes por ejecutar, sustentabilidad de la obtención de nuevos negocios y/o los
beneficios de las plataformas de alto volumen y de la tecnología.
Buen historial por mejora de la posición de mercado a través de pequeñas adquisiciones sinérgicas
enfocadas a reforzar la tecnología o mejorar la integración de la cadena de suministro más que con
base en grandes adquisiciones, que, en cualquier caso, son raras. Los proveedores de autopartes
tradicionalmente utilizan las adquisiciones para mejorar el crecimiento del ingreso, expandir las
líneas de producción, consolidar la participación de mercado, lograr sinergias de costo y obtener
acceso a tecnología superior.
Capacidad demostrada para desarrollar rápidamente una amplia variedad de productos y poder
fabricarlos en grandes cantidades a bajo costo posiblemente a través de la integración vertical que
se traduce en el desarrollo de relaciones sólidas con las grandes armadoras de automóviles para
obtener negocios nuevos. Por ejemplo, la capacidad interna permite a ciertos proveedores
desarrollar equipo hasta a un 30% de costo más bajo que las líneas de moldeo de sus clientes
OEM.
Capacidades R&D demostradas que muy probablemente generen productos o servicios superiores
y diferenciados. Esto se demuestra por el liderazgo tecnológico reconocido y por órdenes de
adjudicaciones para programas de nuevos clientes que posicionan mejor a un proveedor de
autopartes para diseñar productos que abordan los requerimientos tecnológicos y regulatorios que
surgen para los vehículos. Esto ayuda a consolidar la relación de negocios de largo plazo con sus
grandes clientes armadoras de automóviles. Al convertirse no sólo en un proveedor de autopartes,
sino en un proveedor de tecnologías y capacidades, un proveedor de autopartes crea barreras de
entrada para los competidores.
Proveedores que dominan el poder para establecer precios debido a su presencia en subsegmentos (tales como fundición y forjado) donde la capacidad sustancial fue permanentemente
eliminada, demostrado por las reducciones de precio por debajo del promedio de la industria
exigidas por los clientes OEM y un EBITDA menos los márgenes de gastos de capital, que se
compara favorablemente con la mayoría de los proveedores calificados.
56. Un proveedor de autopartes con una evaluación ‘débil’ o ‘adecuada/débil’ de su ventaja competitiva
tradicionalmente se caracteriza por una combinación de los siguientes factores:
•
Historial previo que sugiere una alta probabilidad de pérdida de negocio significativa con los
clientes actuales, o potencial para la pérdida de participación de mercado dentro de sus mercados
finales, posiblemente debido a la competencia de precios de los participantes más grandes o a la
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•
•
falta de tecnología superior. Podría también ser resultado de competidores que se benefician de
costos de mano de obra más bajos, tasas impositivas más bajas y en algunos casos, subsidios a la
exportación o de materias primas.
Proveedores que operan en sub-segmentos, que son menos intensivos en el uso de capital (por
ejemplo, unos cuantos proveedores de nivel 2 y varios de nivel 3 y proveedores de refacciones) y
competidores que pueden entrar relativamente fácil y ganar credibilidad con los clientes.
Apalancamiento de negociación relativamente débil (y posiblemente bajo contenido por vehículo)
con las grandes armadoras de automóviles y con sus propios vendedores.
Débil percepción de la estrategia de negocio con base en el desempeño histórico de un proveedor
de autopartes y qué tan realista consideramos sus objetivos prospectivos de negocio (precio frente
al de la competencia, ventas o crecimiento de utilidades y niveles de inversión requeridos).
Principalmente productos masivos (por ejemplo, varios proveedores de refacciones) que hacen
más vulnerable a la empresa ante los ciclos económicos adversos o si existe potencial para elevar
el nivel de riesgo técnico (dada la cobertura tecnológica actual) en sus segmentos de negocios,
tales como baterías.
Ausencia de un apalancamiento significativo en el establecimiento de precios con su base de
clientes más grande y más poderosa.
Historial de innovaciones no probado, la construcción de la reputación está en marcha (por
ejemplo, debido que recientemente salió del Chapter 11 o a la reciente incursión en nuevos
mercados finales).
2. Tamaño, alcance y diversidad
57. Nuestra evaluación del tamaño, escala y diversidad para los proveedores de autopartes incluye la
revisión de los siguientes factores:
•
•
La diversidad de mercados finales (por ejemplo, base de clientes, plataforma y segmento, y
regiones; nivel de alienación con la producción global y presencia en un mercado de refacciones
relativamente estable). El alcance de la diversificación determina la capacidad de un proveedor de
autopartes para contrarrestar el impacto de temas regulatorios, ambientales, responsabilidad de
producto o de seguridad, por región.
El tamaño de la base de ingreso y su posición dentro de la industria ayudan a determinar la
fortaleza del negocio y la flexibilidad de operación.
58. Esperamos que la expansión internacional sea un enfoque continuo de las estrategias de crecimiento
para los siguientes años con la globalización de plataformas y mecanismos de tren motriz para vehículos.
Cada vez más, el tamaño y la escala se están convirtiendo en factores de diferenciación competitiva clave
para obtener nuevos programas conforme las armadoras de automóviles se expanden en el mundo y
continúa la consolidación de la industria.
59. El destino de los proveedores está estrechamente relacionado con el destino de sus clientes y las
plataformas de vehículos que ofrecen. Muchas armadoras de automóviles están optando por trabajar con
menos proveedores, de manera que el tamaño y la masa crítica son importantes. Mientras que puede ser
beneficioso para un proveedor de autopartes integrar sus componentes en una o más plataformas de
autos, esto puede ser una espada de doble filo si la plataforma y/o el fabricante tropiezan con la falta de
éxito y dificultades financieras.
60. Dentro del mercado de vehículos ligeros, a pesar de las recientes mejoras generales en el rendimiento
de combustible, consideraríamos la exposición significativa de una empresa a los camiones ligeros y
camionetas (SUVs), con respecto a los autos de pasajeros, como un riesgo potencial si los precios de
gasolina suben nuevamente a sus máximos históricas previos, ocasionando que los consumidores
adquieran más autos de pasajeros.
61. Existe una incipiente tendencia hacia el desarrollo de tecnologías que sean rentables y que busquen
satisfacer los nuevos y próximos estándares de regulación para tecnología de rendimiento de eficiencia de
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combustible y seguridad. Por ejemplo, las alianzas de las armadoras de automóviles y las tendencias hacia
los mecanismos de tren motriz alternativos y hacia vehículos más pequeños, aumentarán la demanda de
los proveedores, algunos de los cuales se beneficiarán. Un factor clave que consideramos es la capacidad
para competir en mercados difíciles como proveedor de las armadoras de automóviles que requieren
capacidades globales, escalabilidad, innovación de productos y sólida salud financiera de sus proveedores
nivel 1. Los nuevos productos que ofrecen un mayor valor a los clientes, permiten a los proveedores
reestablecer el precio base, aligerando las presiones sobre los precios.
62. Un proveedor de autopartes con una evaluación ‘fuerte’ o ‘fuerte/adecuada’ de su tamaño, alcance y
diversidad, típicamente se caracteriza por una combinación de los siguientes factores:
•
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•
•
•
Muy amplia variedad de clientes (tradicionalmente los tres principales clientes representan menos
del 30%), presencia de instalaciones de producción estrechamente alineada con la producción
global y una amplia gama de productos que generan posibilidades para ventas cruzadas y
potencialmente para obtener nuevos negocios en todos los sub-segmentos dentro del sector
automotriz.
Los ingresos provienen de una amplia variedad de productos a través de múltiples plataformas y/o
sub-segmentos (por ejemplo, sistemas de información y entretenimiento, seguridad, rendimiento de
combustible y mercado de refacciones) que no están estrictamente correlacionados. Por ejemplo,
las empresas con presencia en el negocio de reemplazo de autopartes (incluyendo reparación de
colisiones) o en los mercados industriales finales están mejor posicionadas para navegar periodos
de debilidad para la industria más amplia debido a que sus ventas están menos correlacionadas
con la producción de vehículos, que con frecuencia es volátil. Sin embargo, la sola presencia en los
segmentos anti-cíclicos, tales como refacciones o componentes para los camiones pesados, no
necesariamente conducirían a una evaluación favorable porque nuestro análisis está en conjunción
con el alcance al cual operan los competidores dentro de los mismos segmentos.
Consideramos como favorable la fortaleza de negociación con los clientes automotrices y con los
proveedores de materias primas y subcomponentes para asegurarse un suministro alternativo (si y
cuando sea necesario) sin incurrir en cambios de costos sustanciales.
Una participación de mercado significativa que señala una amplia variedad de operaciones,
productos o servicios. Esto también implica recortes cualitativos a las participaciones de mercado si
una empresa opera en un segmento nicho (por ejemplo, vigilancia de la presión de llantas y
manufactura de válvulas en lugar de un segmento más amplio de la industria como mecanismo de
tren motriz crítico y componentes de transmisión).
Sólida capacidad para lograr un crecimiento sustentable, impactar las tendencias del negocio y
establecer precios de la industria debido a la magnitud de tamaño (medida por ingresos) en
relación con otros participantes.
Estabilidad de volumen (con respecto a la de sus pares) especialmente cuando se demuestra
durante un ciclo económico adverso o si la estabilidad relativa se logró con menos reducciones de
precio a los OEMs que los competidores.
Demostrar una resistencia superior al promedio ante los riesgos típicos de la cadena de suministro
(por ejemplo, proveedores débiles, concentración geográfica o desastres naturales o provocados
por el hombre). Aunque sería raro que un proveedor pudiera pasar esta prueba.
63. Un proveedor de autopartes con una evaluación ‘débil’ o ‘adecuada/débil’ de su tamaño, alcance y
diversidad generalmente se caracteriza por una combinación de los siguientes factores:
•
Los ingresos provienen desproporcionadamente de una estrecha línea de productos, lo que
podríamos considerar que acrecienta el riesgo de exposición a un pequeño mercado geográfico y,
así, evaluar sus componentes de tamaño, alcance y diversidad como débiles. Dentro de este
conjunto de proveedores, clasificamos favorablemente aquellos que consideramos tienen al menos
un plan creíble para incrementar la diversidad de los clientes a través de nuevo negocio neto
rentable (potencialmente con sus clientes no dominantes) en los siguientes tres a cinco años.
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•
•
•
•
Apalancamiento de negociación relativamente débil (y posiblemente de bajo contenido por
vehículo) con las grandes armadoras de automóviles y con sus propios vendedores, y una falta de
tamaño para fabricar a bajo costo.
Riesgo significativo de tener sustancialmente toda su capacidad de manufactura y clientes
concentrados en una región sin alguna diversidad de producto o exposición al mercado de
refacciones más estable (los principales tres clientes típicamente representan más del 50%).
Vulnerable a los riesgos de la cadena de suministro, posiblemente debido a una excesiva
dependencia de un proveedor crítico o a un evento de alto impacto y baja probabilidad, que con
frecuencia puede romper incluso la cadena de suministro más sofisticada, incluso solamente de
manera temporal. Dichos fracasos, aunque raros, pueden ganar rápidamente impulso y traducirse
en una acción de calificación negativa.
Contracción de la participación de mercado o pérdida de contratos rentables, lo que sugiere una
reducción de posibilidades para la rentabilidad futura.
3. Eficiencia operativa
64. Nuestra evaluación de la eficiencia operativa para los proveedores de autopartes incluye los siguientes
elementos:
•
•
•
El grado de flexibilidad en la estructura de costos, costos fijos o variables;
Sensibilidad a los costos de materias primas y energía y la habilidad para trasladar los incrementos
de costos, y
El manejo del capital de trabajo a través del ciclo de negocios.
65. Evaluamos el historial para demostrar flexibilidad ajustando el exceso de capacidad de manera
oportuna. Algunos proveedores tienen una capacidad demostrada para reducir los costos de mano de obra
originando exitosamente más componentes y subensablajes de países con costos de mano de obra más
bajos en comparación con las armadoras de automóviles. Incluso los proveedores sindicalizados tienden a
tener una estructura salarial más baja que la de las armadoras de automóviles.
66. Como resultado, la presión para reducir los costos solamente se incrementará en el mediano plazo. Ser
un fabricante de bajo costo de autopartes es crítico, dadas las presiones para establecer precios que
ejercen en la industria las armadoras de automóviles, muchas de las cuales enfrentan sus propias
presiones para reducir costos y elevar las débiles utilidades.
67. Los proveedores tienden a tener costos de mano de obra más bajos que las armadoras de automóviles
debido a que generalmente tienen una representación sindical menor y también a la dinámica de la
industria en relación con el número de competidores y la presión de los precios de parte de los clientes. Sin
embargo, el historial demostrado de un proveedor de autopartes (que puede variar considerablemente
entre las empresas), combinado con nuestra percepción sobre su habilidad futura para manejar estos
costos a través de los ciclos económicos es otro factor característico que utilizamos para evaluar la
eficiencia operativa.
68. Además, la inversión insuficiente conduce al riesgo potencial de tiempo inactivo y pérdidas de
producción, que pueden dañar severamente la rentabilidad en el corto plazo y aún más importante,
conducir a una pérdida de volumen a largo plazo para los clientes. La industria de proveedores de
autopartes es de alta demanda de capital y la inversión continua en la eficiencia de las capacidades de
producción es, con frecuencia, necesaria para mantener la posición de costos de una empresa.
69. Como industria competitiva con una creciente presencia global, la capacidad de un proveedor para
trasladar las fluctuaciones cambiarias mediante el ajuste de sus precios a sus clientes extranjeros, también
es importante. Muchos de los grandes proveedores de autopartes producen en los mismos mercados
geográficos donde se venden sus productos. Con frecuencia, las ventas están más concentradas en
dólares estadounidenses y en euros que sus gastos y, por lo tanto, los márgenes de rentabilidad y los
ingresos pueden reducirse debido a las fluctuaciones o a las tendencias adversas en los tipos de cambio.
Los cambios de corto plazo en los tipos de cambio pueden constituir un entorno operativo desafiante para
12
los proveedores de autopartes que rutinariamente operan en un contexto global mientras se esfuerzan en
mantenerse competitivos en precio para sustentar los márgenes de rentabilidad.
70. Un proveedor de autopartes con una evaluación ‘fuerte’ o ‘fuerte/adecuada’ de su eficiencia operativa
tradicionalmente se caracteriza por una combinación de los siguientes factores:
•
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•
Habilidad para controlar el ‘lento ascenso de costos’ administrando los costos fijos (el índice de
gastos de ventas, de administración y generales sobre ventas) mejor en comparación con sus
pares, en un escenario alcista.
Manejar el uso de la capacidad instalada al menos en línea con sus clientes OEM (lineamientos
PTT y estimados para señalar el rango adecuado de 50% a 80%), pero puede variar dependiendo
de cómo se determina y/o reporta) a la luz del apalancamiento operativo típicamente alto de la
industria.
Capacidad demostrada para mitigar exposiciones sustanciales ante las fluctuaciones de precios de
materias primas a través de (a) mecanismos de largo plazo de traslado a los clientes, (b) productos
o servicios de valor agregado, que otorgan poder para establecer precios, o (c) un mecanismo de
recargos perfeccionado regularmente para reflejar más cercanamente la composición y oportunidad
más actual de los costos de los insumos.
Las empresas que hayan demostrado un historial de o que probablemente puedan demostrar
flexibilidad para los programas de producción volátiles de los clientes, mediante el reajuste rápido
de los niveles de inventario.
Los proveedores de autopartes que empleen efectivamente instrumentos financieros para cubrir
algunas de estas exposiciones para al menos aislarlas parcialmente de los efectos de fluctuaciones
cambiarias. Otras maneras para mitigar este riesgo incluye trabajar directamente con sus clientes o
una de sus propias subsidiarias para compensar este riesgo a través de un mejor establecimiento
de precios de los componentes vendidos a los clientes extranjeros.
Costos de mano de obra flexibles (por ejemplo, una proporción más grande de la fuerza de trabajo
temporal, especialmente en regiones donde los costos de indemnización por cese son muy altos) y
un historial de buena relación con los sindicatos para minimizar el riesgo de costosas huelgas.
Además de nuestra opinión cualitativa sobre lo anterior, consideramos favorablemente a los
emisores que demuestren tener ciclos cortos de conversión de efectivo (definido como los días de
inversión en inventario y cuentas por cobrar menos los días de inversión en cuentas por pagar),
especialmente dado que esto les da flexibilidad para redistribuir más efectivamente el capital.
71. Un proveedor de autopartes con una evaluación ‘débil’ o ‘adecuada/débil’ de su eficiencia operativa
generalmente se caracteriza por una combinación de los siguientes factores
•
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•
•
•
Falta de mecanismos de transferencia (menos del 50% de recuperación) y exposición a la
volatilidad de precios de las materias primas (que se acentúa si los márgenes están por debajo del
promedio de la industria). Las necesidades de financiamiento de capital de trabajo tienden a
incrementarse cuando se elevan los precios de materias primas y consideramos negativamente a
aquellos proveedores que carezcan de una transferencia efectiva de costos a los clientes –un
problema que ha ocasionado trastornos financieros en el pasado.
Débil historial del manejo de costos de insumos para las empresas que tienen un modelo de
negocio que respalda los beneficios de mejores fuentes, resultado de la integración vertical (por
ejemplo, reciclaje de baterías o fundición y mecanizado).
Apalancamiento operativo significativamente alto (índice del margen de contribución de una
empresa sobre utilidades), bajo nivel de flexibilidad de costos, historial limitado de márgenes de
rentabilidad sostenidos a través del ciclo o empresas con pérdidas operativas sostenidas.
Débil historial que muestra incapacidad para reestructurar la presencia de sus instalaciones de
producción en forma oportuna y mejorar potencialmente el uso de su capacidad instalada.
Evidencia de errores operativos (incluso eventos únicos que condujeron a subsiguientes cierres de
fábrica) y falta de diligencia respecto a la inversión y el mantenimiento de los activos de producción.
13
4. Rentabilidad
72. La evaluación de la rentabilidad puede confirmar o modificar la evaluación preliminar de la posición
competitiva. La evaluación de la rentabilidad consiste de dos componentes: el nivel de la rentabilidad
absoluta y la volatilidad de la rentabilidad. Combinamos los dos componentes en la evaluación final de la
rentabilidad utilizando una matriz (véase nuestra metodología para calificar empresas).
73. Los proveedores de autopartes requieren continuamente de márgenes adecuados para conservar la
capacidad para realizar inversiones en R&D necesarias para mantener una ventaja tecnológica. Como se
observó durante el último ciclo económico adverso, en la ausencia de utilidades sostenidas, era poco
probable que el flujo de caja proveniente de las operaciones de los proveedores de autopartes tuviera el
nivel necesario para respaldar el capital de trabajo, los gastos de capital y los requisitos del servicio de la
deuda.
74. Consideramos más favorablemente a las empresas que fabrican productos con una significativa
cantidad de contenido de ingeniería y técnico porque generalmente tienen una flexibilidad más grande para
establecer previos y generar mayores márgenes brutos.
75. Los proveedores que tienen un enfoque estratégico para cambiar la producción a lugares con costos
más bajos y más flexibles tienen una mayor probabilidad de mostrar niveles de rentabilidad por encima del
promedio. La capacidad para reducir continuamente los costos y mejorar el establecimiento de precios
mediante la mejora de la tecnología, es un factor crítico porque mitiga el impacto de producción
potencialmente volátil de los grandes clientes OEM y los costos inestables de materias primas que
presionan los márgenes de rentabilidad del proveedor de autopartes. Sin embargo, esto puede no siempre
ser positivo en el corto plazo, especialmente si las empresas experimentan ineficiencias conforme
reconfiguran la presencia de sus instalaciones de producción. En el largo plazo, consideramos que los
proveedores deberán beneficiarse del enfoque en la realineación de su red de instalaciones de producción
al establecer nuevas instalaciones en regiones de bajo costo para mejorar la eficiencia de costos, y en los
mercados de rápido crecimiento para incrementar la diversificación de las ventas.
76. La rentabilidad de los subsectores y las líneas de producción en las cuales opera un proveedor de
autopartes también se toma en cuenta en nuestro análisis de empresas individuales. Por ejemplo, el
negocio de interiores automotrices, típicamente tiene márgenes más bajos que otros segmentos, pero
también normalmente requiere de una inversión menor de capital que nuestra estimación mediana de cerca
de 3% de las ventas para la industria.
a) Nivel de la rentabilidad
77. Determinamos el nivel de rentabilidad en una escala de tres niveles: ‘superior al promedio’, ‘promedio’ e
‘inferior al promedio’.
78. Utilizamos el margen de EBITDA como el principal indicador del nivel de rentabilidad de un proveedor
de autopartes y comparamos este contra sus pares en el contexto total de la industria en el cual opera la
empresa, no solamente en su sector más reducido.
79. Nuestro análisis para determinar los límites para los niveles de rentabilidad (véanse las tablas 1 y 2)
incorpora el desempeño de los proveedores globales de autopartes durante los últimos dos años y nuestra
expectativa de desempeño en una proyección de tres años.
80. Para evitar los efectos de alguna distorsión cíclica (tales como indicadores máximos y mínimos durante
el ciclo o el impacto de las fluctuaciones cambiarias o calamidades naturales que no consideramos
totalmente representativas del nivel normalizado de rentabilidad de la empresa), podemos ajustar nuestros
límites para mantener una distribución normalizada, a través de los ciclos.
81. Además, podemos observar los factores cualitativos, por ejemplo, el grado de demanda de capital, para
comparar empresas dentro de la industria más amplia en la cual operan, debido a que los gastos de capital
14
son necesarios para mantener la base de activos que a su vez permite generar las utilidades. Debido a que
la depreciación es con frecuencia una buena aproximación de los gastos de capital requeridos para
mantener la base de activos, podemos utilizar el retorno sobre capital (ROC, por sus siglas en inglés) como
un indicador complementario (utilizando un enfoque similar a aquel utilizado arriba para los márgenes
EBITDA, para llegar a los límites) para comparar empresas que no tienen estructuras de capital
significativamente diferentes.
82. También utilizamos el ROC como in indicador complementario para perfeccionar nuestra evaluación
cuando el margen de EBITDA está cerca de los límites para ‘inferior al promedio’ o ‘superior al promedio’
(véanse los límites ROC en la Tabla 2). Por ejemplo, si el margen de EBITDA de una empresa está en el
extremo más alto de un rango definido para ‘promedio’ pero su retorno sobre capital está cómodamente en
el rango ‘inferior al promedio’, podemos evaluar su nivel de rentabilidad como ‘inferior al promedio’.
83. De conformidad con los criterios globales para calificar empresas, para esta evaluación, normalmente
determinamos un margen de EBITDA y ROC promedio de cinco años utilizando los últimos dos años de
resultados históricos y tres años de resultados proyectados. Podemos dar más énfasis en los años
proyectados si la información histórica no se considerara representativa o para tomar en cuenta perfiles de
deterioro o de mejora en donde los índices posibles se diferencian significativamente de los índices
promedio.
Tabla 1
Niveles límite del margen de EBITDA de proveedores de autopartes
Márgenes de EBITDA
Inferior al promedio
Promedio
Superior al promedio
< 9%
9%-15%
> 15%
Inferior al promedio
Promedio
Superior al promedio
< 8%
8%-18%
>18%
Tabla 2
Niveles límite en retorno sobre capital de proveedores de autopartes
Retorno sobre capital
b) Volatilidad de la rentabilidad
84. Determinamos la volatilidad de la rentabilidad en una escala de seis puntos donde ‘1’ corresponde a las
empresas menos volátiles y ‘6’ a las que tienen una volatilidad muy alta.
85. La volatilidad de la rentabilidad se determina utilizando la evaluación del error de regresión estándar
(SER, por sus siglas en inglés), de conformidad con nuestros criterios globales para calificar empresas. El
margen de EBITDA es el indicador que utilizamos para determinar el SER para los proveedores de
autopartes. Sólo determinamos el SER cuando las empresas tienen al menos siete años de información
anual histórica para garantizar que los resultados sean significativos. De acuerdo con los criterios
generales para calificar empresas y sujeto a cumplir ciertas condiciones, podemos ajustar la evaluación
SER por hasta dos categorías mejores (menos volátil) o peores (más volátil). Si no tenemos la suficiente
información histórica para determinar el SER, seguimos los lineamientos de los criterios globales para
calificar empresas para determinar la evaluación de la volatilidad de la rentabilidad.
Parte II-Análisis de riesgo financiero
D. Contabilidad y ajustes analíticos
86. Cuando evaluamos las características contables de los proveedores de autopartes, utilizamos la misma
metodología que con otros emisores corporativos (véase nuestra metodología para calificar empresas).
Nuestro análisis de los estados financieros de una empresa empieza con una revisión de la contabilidad
para determinar si los estados miden con precisión el desempeño de una empresa y su posición con
respecto a sus pares y al más grande universo de las entidades corporativas. Para permitir que los análisis
financieros sean globalmente consistentes y comparables, nuestro análisis de calificación puede incluir
ajustes cuantitativos a los resultados reportados de una empresa. Estos ajustes también permiten una
15
mejor alineación de las cifras reportadas de una empresa con nuestra perspectiva de las condiciones
económicas subyacentes. Además, permiten una representación más precisa del negocio en marcha de
una empresa. Los ajustes que conciernen ampliamente a todos los sectores corporativos, incluyendo este
sector, se incluyen en "Metodología para calificar empresas: Índices y Ajustes", publicado el 19 de
noviembre de 2013.
E. Análisis flujo de efectivo/apalancamiento
87. Para evaluar el flujo de efectivo/apalancamiento de un proveedor de autopartes, nuestro análisis utiliza
la misma metodología que con otros emisores corporativos (véase nuestra metodología para calificar
empresas). Evaluamos el flujo de efectivo/apalancamiento en una escala de (1) mínimo, (2) modesto, (3)
intermedio, (4) significativo, (5) agresivo y (6) altamente apalancado, sumando las evaluaciones de una
variedad de índices crediticios principalmente basados en el flujo de efectivo, que se complementan uno al
otro, enfocando la atención en los diferentes niveles de flujo de efectivo de una empresa en relación con
sus obligaciones.
1. Índices principales
88. Para cada empresa, hacemos el cálculo de conformidad con los criterios de Índices y Ajustes de
Standard & Poor’s, dos índices principales de pago de deuda: fondos operativos/deuda y deuda/EBITDA.
2. Índices complementarios
89. Dado el hecho de que en general los proveedores de autopartes son empresas con alta demanda de
capital con requerimientos moderadamente altos de capital de trabajo, complementamos el análisis de los
índices principales con un análisis de flujo de efectivo operativo libre /deuda total. El flujo de efectivo es,
típicamente, volátil para los proveedores de autopartes y puede existir una variación significativa de un año
al otro, dependiendo de la oportunidad del lanzamiento de producto y del nivel de ganancias o pérdidas de
nuevos contratos.
90. Evaluamos minuciosamente el ciclo del capital de trabajo y los requisitos de gastos de capital cuando
analizamos el perfil de riesgo financiero de un proveedor de autopartes. Dichos proveedores que obtienen
convenios de suministro para un gran número de plataformas nuevas con frecuencia se caracterizan por
tener un menor flujo de efectivo operativo dados los costos de lanzamiento asociados con el activo fijo y las
inversiones de capital de trabajo necesarias para ejecutar esos convenios. El flujo de efectivo generalmente
mejoraría de manera considerable conforme estos lanzamientos de negocios anunciados cumplan con los
calendarios esperados de producción.
91. El capital de trabajo puede ser un importante uso de efectivo. Las empresas en el sector
tradicionalmente invierten en inventarios y cuentas por cobrar durante los periodos de crecimiento de
ventas, presionando la generación de efectivo, lo que puede traducirse en una significativa necesidad de
financiamiento. Evaluamos el manejo de capital de trabajo en base al historial del manejo de inventarios y
términos de pago (con frecuencia dictados por los OEMs) durante el ciclo de negocios. Hemos visto que
algunos proveedores pueden ser capaces de liberar capital de trabajo del inventario y de las cuentas por
cobrar durante los periodos de reducción de ventas. Por consiguiente, nos enfocamos más en el historial
de flujo de efectivo operativo libre (después de capital de trabajo y flujos de efectivo relacionados con el
gasto de capital), potencialmente a través de los ciclos, más que en los fondos operativos.
92. Aunque podemos observar consistencia del flujo de efectivo libre como una consideración clave para
distinguir los perfiles de riesgo financiero de los proveedores de autopartes, no penalizamos
necesariamente a las empresas que experimentan salidas de efectivo relacionados con el crecimiento. Esto
es siempre que consideremos que dicha inversión en el nuevo negocio respalde la generación futura de
flujo de efectivo con base en nuestra evaluación de una mejora potencial en la posición competitiva para
sus productos y servicios.
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Parte III-Modificadores de calificación
F. Efecto de diversificación/cartera
93. Para evaluar el efecto de diversificación/cartera para un proveedor de autopartes, utilizamos la misma
metodología que con otros emisores corporativos (véase nuestra metodología para calificar empresas).
G. Estructura de capital/análisis de activos
94. Para evaluar la estructura de capital para un proveedor de autopartes, utilizamos la misma metodología
que con otros emisores corporativos (véase nuestra metodología para calificar empresas).
H. Liquidez
95. Para evaluar la liquidez para un proveedor de autopartes, utilizamos la misma metodología que con
otros emisores corporativos (véase nuestra metodología para calificar empresas).
96. Podemos ajustar nuestro cálculo de las fuentes de liquidez sobre los usos de liquidez en base a nuestra
evaluación de la habilidad de los proveedores de autopartes para extraer efectivo del capital de trabajo, al
menos temporalmente; por ejemplo, al monetizar las cuentas por cobrar a través de factoraje o
bursatilización, liquidar inventarios no necesarios o extender los pagos a sus proveedores. En nuestra
evaluación consideraríamos que cada una de estas técnicas tiene potenciales desventajas e
incorporaríamos el historial de alcance de términos favorables, el tiempo necesitado para ejecutarlos o, en
el caso de la extensión de los pagos, la probabilidad de enviar potenciales señales de alarma a sus
proveedores.
I. Administración y gobierno corporativo
97. Para evaluar la administración y el gobierno corporativo para un proveedor de autopartes, utilizamos la
misma metodología que con otros emisores corporativos (véase nuestra metodología para calificar
empresas).
J. Política financiera
98. Para evaluar la política financiera para un proveedor de autopartes, utilizamos la misma metodología
que con otros emisores corporativos (véase nuestra metodología para calificar empresas).
K. Análisis comparativo de calificaciones
99. Para evaluar el análisis comparativo de calificaciones para un proveedor de autopartes, utilizamos la
misma metodología que con otros emisores corporativos (véase nuestra metodología para calificar
empresas).
CRITERIOS Y ANÁLISIS RELACIONADOS
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Metodología para calificar empresas, 19 de noviembre de 2013.
Metodología: Riesgo de la Industria, 19 de noviembre de 2013
Metodología para calificar empresas: Índices y Ajustes, 19 de noviembre de 2013
Metodología y supuestos: Descriptores de liquidez para emisores corporativos, 19 de noviembre de
2013
Metodología: Factores crediticios de la administración y gobierno corporativo para empresas y
aseguradoras, 13 de noviembre de 2012.
Principios de las Calificaciones Crediticias, 16 de febrero de 2011.
Estos criterios representan la aplicación específica de los principios fundamentales que definen el riesgo
crediticio y las opiniones de calificación. Su uso está determinado por los atributos específicos de una
emisión o emisor, así como por la evaluación de Standard & Poor’s Ratings Services sobre los riesgos
crediticios, y de ser aplicable, los riesgos estructurales para la calificación específica de una emisión o
emisor. La metodología y los supuestos pueden cambiar como resultado de condiciones económicas y de
mercado, por factores específicos del emisor o emisión, o por nueva evidencia empírica que afecten
nuestra evaluación crediticia.
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