TEMA 52

TEMA 52. LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA. ESTILOS DE DIRECCIÓN. LAS
FUNCIONES DE DIRECCIÓN. HABILIDADES DE DIRECCIÓN. LA
AUTORIDAD EN LA EMPRESA. LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD. EL
MANDO INTERMEDIO EN LA ORGANIZACIÓN.
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LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA.
ESTILOS DE DIRECCIÓN.
LAS FUNCIONES DE DIRECCIÓN.
HABILIDADES DE DIRECCIÓN.
LA AUTORIDAD EN LA EMPRESA.
LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD.
EL MANDO INTERMEDIO EN LA ORGANIZACIÓN.
1. LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA.
La dirección puede definirse como el proceso mediante el cual las personas
responsables de una organización combinan los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos que se han propuesto.
ASPECTOS DE LA DIRECCIÓN
La dirección es un proceso permanente. Cuando se resuelve un problema surgen
otros. El dirigente se encuentra constantemente con problemas de distinto contenido,
desarrollo y solución.
El factor diferencial de la acción directiva consiste en la gestión de los recursos de
la empresa (materias primas, tecnología…)
El elemento central de la acción directiva es el logro de los objetivos de la empresa,
con criterios de máxima eficiencia
LA DIRECCIÓN PUEDE ENTENDERSE COMO UN ÓRGANO O COMO UN
PROCESO
Cuando se habla de la eficacia de los directivos de los departamentos de la empresa
se entiende la dirección como un órgano. Los directivos están capacitados, tienen suficiente
experiencia y están bien formados.
Cuando se afirma que una empresa logra sus objetivos con eficiencia, se considera
la dirección como un proceso. Los directivos toman decisiones que afectan a los distintos
recursos de que disponen para alcanzar determinados objetivos.
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
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En el lenguaje ordinario se emplean como sinónimos los términos dirección y
liderazgo. Sin embargo, existen importantes diferencias entre uno y otro
Todos los directivos deberían ser considerables líderes por el personal de la
empresa. Toda persona que coordine un equipo debería complementar su poder
formal con su autoridad personal y su capacidad de influencia
No todos los líderes tiene capacidad para desempeñar funciones de dirección.
Además, existen muchas personas con habilidad para influir cuyo único interés es
alcanzar sus objetivos personales, no los de la empresa.
LAS VARIABLES DE LA RELACIÓN DIRECTIVA
1. Las Variables de la Relación Directiva
El éxito o el fracaso de un directivo dependen en gran parte del entorno en el que
desarrolla su actividad
En cualquier situación en la que un jefe trabaje dentro de una empresa y quiera
conseguir un objetivo a través del esfuerzo de otras personas se encuentran las siguientes
variables:
El propio jefe y los subordinados, con sus valores, creencias, conductas y
motivaciones.
La relación del jefe con sus subordinados.
La relación del jefe con sus colegas y superiores.
Los objetivos a alcanzar por el área que dirige.
Las características de la empresa.
El tiempo para realizar la tarea o alcanzar el objetivo.
El medio en el que se desenvuelve la empresa.
De todas las variables anteriores la más importante es la relación entre el jefe y los
subordinados.
Es crucial evaluar la madurez de los subordinados para conseguir el éxito en esta
relación.
2. El Comportamiento del Directivo.
Existen 2 tipos de comportamiento por Hersey y Blanchard:
- El comportamiento de tarea
- El comportamiento de relación
El comportamiento de tarea
Es el grado en el que un líder se dedica a la comunicación en un solo sentido,
el descendente, explicando lo que cada uno de sus subordinados debe hacer y
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cuándo, dónde y como deben realizarse las tareas correspondientes a su
puesto de trabajo.
El comportamiento de relación
Es el grado en el que un líder se dedica a la comunicación de doble vía
(ascendente y descendente), aportando apoyo emocional y comportamientos
de facilitación.
2. ESTILOS DE DIRECCIÓN
2.1. ESTILOS DE DIRECCIÓN Y CLIMA LABORAL
La clasificación de estilos de dirección más extendida es la que se realiza en función del
clima laboral que crea el jefe en la empresa.
Autocrático.
El jefe determina todas las normas, impone sus criterios, establece la estrategia que se
va a seguir, planifica y diseña el trabajo, y decide quien va a hacerlo. No clasifica los
procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.
Mantiene un comportamiento enérgico y firme, y exige disciplina y obediencia a sus
subordinados. Alaba o critica personalmente el trabajo de los miembros del grupo, pero no
toma parte en él, ni siquiera para explicar algún aspecto.
El jefe se muestra amistoso e impersonal, creando ambientes de trabajo poco
gratificantes.
Por ejemplo es el clásico jefe que ejerce de directivo, tanto en el plano de contenido
como en el de procedimiento. Soluciona los problemas por su cuenta y no presta atención a
ninguna otra idea.
Democrático.
Las normas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya. Plantea
propuestas que pueden ser evaluadas por el grupo.
Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo
que no quiere decir que sea siempre eficaz.
Por ejemplo, es el caso del líder que no ejerce de directivo en el plano del contenido,
pero si en el plano del procedimiento par alcanzar el objetivo señalado. Es decir, plantea
propuestas para que el grupo elija entre ellas y después toma la decisión, que puede reflejar
o no las aportaciones del grupo.
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“Laissez faire” o dejar hacer.
El grupo toma las decisiones libremente sin la participación del jefe, con lo que hay una
ausencia de liderazgo.
El jefe reúne toda la información y la mantiene disponible para su uso, dando una gran
libertad tanto al individuo como al grupo en la toma de decisiones y en el control de
resultados.
No suele comentar los resultados de los miembros del grupo, ni intenta intervenir ni
participar en la actividad. Crea un clima laboral un tanto caótico, ya que no existe una
dirección propiamente dicha.
Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no dirige. El
propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.
Paternalista.
Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas
personales y profesionales como un padre por sus hijos. Aunque les consulta, es él quien
toma las decisiones.
Burocrático.
Busca la eficacia, dando menos importancia a los objetivos reales que a los formales,
con lo que crea unas relaciones rígidas entre el dirigente y los trabajadores.
2.1. ESTILOS DE DIRECCIÓN Y PODER.
El poder y la autoridad son dos conceptos distintos que en ocasiones se usan como
sinónimos erróneamente.
El poder es el instrumento de que se vale la autoridad para influir sobre los demás y
hacer que estos sigan sus ordenes, el recurso por el que las personas con un grado de
autoridad pueden inducir el comportamiento deseado en sus subordinados
La dirección sólo con la autoridad no puede influir automáticamente sobre otras
personas, necesita el poder para ser eficaz
Existen distintos tipos de poder:
Coercitivo:
Basado en el temor: no seguir las directrices del jefe puede provocar castigos.
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De recompensa:
Es el opuesto al anterior. Se basa en la capacidad para conseguir recompensas para
aquellos que cumplen con sus directrices.
De conexión:
Se basa en las relaciones o conexiones del jefe con personas influyentes bien sea
dentro o fuera de la empresa.
Las personas que dependen de un jefe con gran poder de conexión pueden seguir
sus directrices porque tratan de obtener el reconocimiento de una de las personas
influyentes con las que esta conectado el jefe.
De legitimidad:
Se basa en la posición que ocupa el jefe dentro de la empresa. Influye en los demás
porque sienten que él tiene derecho, en virtud del puesto de trabajo que ocupa en la
empresa, a esperar que se sigan sus directrices.
Cuanto mayor es la posición del jefe dentro de la empresa mayor es el poder de
legitimidad.
Referente:
Se basa en la identificación con otra persona que tiene características deseables al
provocar agrado y admiración. Ello incita a colaborar con él.
De información:
Se basa en que el jefe tiene acceso a información que los demás creen valiosa y
necesitan esa información para “estar al tanto”.
Del experto:
Se basa en que el jefe posee la capacidad, habilidades y conocimientos que facilitan
un comportamiento laboral eficaz a sus subordinados.
En muchas ocasiones la dirección sólo se analiza desde la posición de los jefes y se
piensa que son los únicos que tienen poder, pero los subordinados también pueden tener
casi todos los tipos de poder. Esto puede deberse a factores individuales o colectivos.
Factores Individuales:
Un subordinando puede tener unas características personales, tener acceso a
cierta información, estar relacionado con personas influyentes o ser un
“crack” en alguna materia. Todo ese poder lo puede tener un subordinado.
Factores Colectivos:
Un colectivo de subordinados puede ponerse en huelga y paralizar la
producción o ponerse de acuerdo y aumentar el esfuerzo para mejorar o
aumentar la producción.
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2.3. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN Y EL ENFOQUE SITUACIONAL
El enfoque situacional propone que no existen, de forma general, ni características
ni estilos de dirección mejores o peores.
La eficiencia de un estilo dependerá del contexto en el que se desarrolle, de forma
que un comportamiento directivo puede ser muy eficaz en una situación y totalmente
ineficiente en otra distinta.
Según esta teoría no tiene demasiado sentido preguntarse como es un líder, si no se
tiene en cuenta de quien es líder, que actividad lidera y donde es líder.
Las teorías más representativas de este enfoque son las propuestas por: Fiedler,
Vroom y Yetton, y Hersey y Blanchard.
Para Fiedler (1965), autor de esta teoría de la contingencia, no se puede clasificar
un estilo de dirección concreto como el “mejor”, ni pretender que sea una garantía de éxito
en cualquier situación. Son las condiciones propias de una situación concreta las que
determinan el estilo de dirección mas adecuado.
Fiedler considera que la efectividad del líder está determinada por el propio estilo de
dirección que tenga el jefe y por las características especificas de la situación laboral.
Estilo de dirección del jefe:
La dirección es una relación en la cual una persona utiliza su poder e influencia para
que otra trabajen juntas y realicen una tarea común.
Un jefe podría ser muy directivo o bien involucrar a sus subordinados en la
planificación, organización y ejecución de la tarea.
La adecuación de los estilos vendrá determinada por las circunstancias y por el tipo
de tarea.
El jefe que obtiene mejores resultados es aquel que, en situaciones muy favorables o
muy desfavorables, se caracteriza por ser muy directo y controlador.
El jefe más eficaz es aquel que, en situación de dificultad media, permite la
participación de los subordinados en la planificación y organización del trabajo.
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2.4. LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LA TEORÍA DE MCGREGOR
Uno de los valores principales que interviene para que alguien sea líder es la
naturaleza humana de la persona.
Douglas McGregor describió 2 formas de la naturaleza humana muy distinta y
contraria una de otra.
A estas 2 formas de la naturaleza humana la denomino teoría X y teoría Y.
La teoría X
Supuestos que intervienen en la teoría X
A los empleados se les motiva con incentivos económicos.
El empleado es un agente pasivo, que hay que controlar para que trabaje.
La empresa debe saber que hacer para controlar los sentimientos de la gente
ya que los empleados son incapaces de tener autodisciplina y autocontrol al
moverse mas por sentimientos que por razones.
El grupo debe asumir la responsabilidad de la gestión y dirección de estas
personas son los pocos que si se auto controlan y no se dejan dominar por los
sentimientos.
Con todo esto decimos que la empresa compra los servicios y la obediencia del
empleado a cambio de un sueldo y los jefes planifican, organizan, motivan y controlan de
principio a fin.
El empleado desempeña una actividad muy concreta, fraccionada y previamente
planificada.
Aspectos básicos ante una baja productividad
Si una empresa tiene en la práctica la teoría X y su productividad es baja
para cambiar esto tendrá que tener en cuenta 3 aspectos básicos.
La organización: ¿Esta cada uno en el puesto que le corresponde? ¿Quién
depende de quién?
Las retribuciones: nuevo plan de incentivos.
El control: ejerce el jefe presión sobre los trabajadores; ¿Se sanciona al
trabajador que no cumple?
La conclusión de esta teoría es que si un jefe cree que sus empleados no cumplen
con su trabajo y que solo les mueve el dinero los vigilaran más, los trabajadores ante esta
conducta y al no tener responsabilidad trabajaran solo cuando sea vigilado.
Macgregor dice que la teoría X no describe la situación del ser humano frente al
trabajo, sino como esta el trabajo a causa de lo que pensamos de las personas que domina
en la empresa.
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Teoría Y
Supuestos que intervienen en la teoría Y
La persona trata de madurar en el trabajo.
La gente se motiva a si misma.
No existe contraposición.
La teoría Y permite un mayor crecimiento y desarrollo individual, creando desafíos
para todos en la empresa.
Una empresa con estas creencias hará que el trabajo sea más interesante.
Mcgregor cree que sólo cuando la empresa adopte los supuestos de la teoría Y se
diseñara organizaciones que esperen del empleado conductas adultas y responsables.
2.5. ESTILOS DE DIRECCIÓN Y PERFIL DE LOS TRABAJADORES.
1. Dirección empobrecida
No se puede conseguir una producción eficaz porque las personas son perezosas , apáticas e
indiferentes. Las relaciones sanas y maduras son difíciles de lograr: siendo lo que es la
naturaleza humana, el conflicto es inevitable.
No se puede llama propiamente dirección, ya que se caracteriza por un fuerte desinterés
hacia ambas direcciones.
Es el comportamiento típico de su que han aceptado su fracaso, pero consiguen mantener su
posición por diversos factores, ajenos a la propia eficiencia
2. Dirección tipo club de amigos
La producción es algo accesorio a la ausencia de conflictos y la buena amistad.
Débil interés hacia la producción y acentuación de fuertes intereses de los subordinados.
La prioridad es que las condiciones de trabajo permitan al personal conseguir sus intereses
personales dentro de la actividad laboral
El jefe coloca el bienestar de los subordinados por encima del cumplimiento de los
objetivos.
3. El punto medio
Hay que impulsar la producción sin excesos. Hay que dar algo , pero no todo. Hay que ser
justo pero firme.
Se caracteriza por buscar el equilibrio entre ambos intereses de la producción y de los y de
los empleados, porque sabe que excederse hacia uno u otro lado provocaría dificultades o
con sus subordinados o con sus jefes
El estilo de quienes prima en ellos la seguridad: no se comprometen, y a la vez, quieren ser
efectivos, intentando obtener un
4. La dirección de tarea
Las personas constituyen un elemento similar a las maquinas. La responsabilidad del
directivo consiste en planificar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.
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El jefe tiene un alto interés en la producción y bajo en las personas, y contempla ambos
intereses como incompatibles. Planifica, organiza, dirige y controla; los subordinados se
limitan a ejecutar la actividad enteramente planificada.
Es un comportamiento marcadamente autoritario. Donde la orden y la obediencia son sus 2
principales elementos
5. Dirección en equipo
La producción es algo consiguiente a la integración de la exigencias de la tarea y el factor
humano, en un sistema unificado de interacción que tienda hacia los objetos.
Solo es posible si los objetivos personales son compatibles con los de la empresa, es decir,
cuando el jefe puede integrar ambos dentro de la situación laboral en la que se encuentran.
En este caso, se consigue un máximo de productividad, pues la realización de objetivos de
la empresa va unida a la consecución de objetivos personales
2.6. ESTILOS DE DIRECCIÓN ATENDIENDO AL RIESGO, LA INFORMACIÓN
Y LAS PERSPECTIVAS DE ACCIÓN.
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Conservador Reactivo
Anticipador
Completamente Algún
En función
negativa
riesgo en de
la
entorno
confianza de
conocido
las
previsiones
Proactivo
RIESGO
Valoración
de
la
relación
entre riesgo
y
oportunidad
INFORMACIÓN Pasada;
Pasada;
Futura;
Futura; en
contable
y interna y previsión
base
a
tradicional
externa
retrospectiva señales
débiles
ACCIÓN
Mantenimiento Cambios
Planificación Innovadoras
y repetición de graduales de acciones
las
mismas sometidos
acciones
a prueba y
error
Interactivo
Muy
arriesgada
Concepción
de
escenarios
Creadoras
de futuro
2.7. ESTILOS DE DIRECCIÓN Y CULTURAS NACIONALES
G. Harris señala la importancia que tienen las culturas nacionales definiendo tres
tipos:
-
-
El que se produce dentro de una cultura burocrática. (Japón y Francia). Tiende a
ser impersonal y normalizado, con procedimientos rígidos y jerarquía
centralizada.
El que normalmente genera una cultura tecnológica (Alemania y Gran bretaña)
El estilo de mando es paternalista y técnico.
Países con una cultura de “management”. (Suiza, Holanda, EEUU). El estilo de
mando es flexible, adaptativo y orientado a la tarea.
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2.8. ESTILOS DE DIRECCIÓN SITUACIONALES Y NIVELES DE LA MADUREZ
PROFESIONAL
El estilo de dirección que debe utilizarse para alcanzar mayores niveles de eficacia
depende del nivel de madurez de los individuos en los que el supervisor o directivo trata de
influir.
El estilo adecuado de dirección comprende la combinación idónea de
comportamiento de tarea (dirección) y comportamiento de relación (apoyo). De esta forma
tenemos cuatro estilos de dirección situacionales:
Directivo: (Alta conducta de tarea y baja conducta de relación)
Es el apropiado para niveles más bajos de madurez de los subordinados, cuando son
incapaces, no tienen la experiencia o conocimientos y no están dispuestos a asumir la
responsabilidad de hacer una tarea determinada.
Persuasivo: (Alta conducta de tarea y alta conducta de relación)
Es idóneo para personas de madurez baja a moderada.
Los trabajadores que no son capaces pero están dispuestos a aceptar
responsabilidades necesitan un comportamiento directivo elevado, que los refuerce, los
anime a mantener su disposición y entusiasmo.
Participativo: (Baja conducta de tarea y alta conducta de relación)
Es el más adecuado para personas de madurez moderada a elevada.
El subordinado que se halla en este nivel de madurez tiene capacidad para hacer,
pero le falta la confianza en si mismo o la motivación adecuada.
Delegador: (Baja conducta de tarea y baja conducta de relación)
El subordinado tiene un nivel alto de madurez.
Capacidad y motivación para asumir responsabilidades.
Necesita poca dirección y apoyo de parte del jefe.
Se permite que el trabajador decida el cómo, cuándo y dónde.
Conclusiones:
No existe un estilo de dirección óptimo.
Cualquiera de los cuatro puede resultar eficaz o ineficaz.
La eficacia depende de la situación en que se apliquen.
La teoría del liderazgo se basa en la interrelación de estos 4 factores:
La proporción de dirección que aplique el jefe.
La proporción de apoyo socio emocional que aplique el jefe.
El nivel de madurez que muestre el subordinado para desarrollar una
determinada función que el líder trata de realizar con su aportación.
El tipo de poder que emplee el directivo con su subordinado para
conseguir el comportamiento deseado.
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3. LA FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN
La principal función de la dirección será la de gestionar la organización, es decir, la
de administrar.
En 1916 Henry Fayol en su libro “Administración Industrial y General” define
administrar como “prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar”.
Por tanto, podemos ver la dirección como un proceso que persigue la consecución
de los objetivos de la empresa.
Este proceso consta de 5 fases y, en cada una de ellas, el directivo tienes unas
determinadas funciones que realizar.
1. Prever. Planificación
Determinar los recursos a utilizar y las acciones a realizar.
2. Organización.
Preparar los recursos necesarios y disponibles.
Repartir las funciones, responsabilidades y tareas entre las personas.
Determinar los procedimientos y sistemas de trabajo.
3. Dirección. Ejecución.
Realizar los programas y planes diseñados.
4.- Coordinar. Liderazgo
Debe de existir sincronización entre los distintos departamentos.
Formar y desarrollar a las personas
Resolver situaciones problemáticas
Modificar normas
5. Controlar. Valoración.
Recoger y analizar los datos sobre los resultados obtenidos.
En caso contrario, realizar acciones correctivas
Modificar el plan inicial y/o planificar nuevos programas en función de la situación
actual.
Varios autores, clasifican las funciones del directivo en tres apartados:
A) Funciones sobre las relaciones interpersonales
Bajo este epígrafe se agrupan todas aquellas funciones del directivo que implican
relaciones con otros departamentos o grupos, ya sean de la propia organización o ajenos a
ella; funciones de representación de su grupo de trabajo; y funciones relativas al liderazgo
de las relaciones en el grupo de trabajo.
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En este ámbito, la figura del mando debe ser la de un colaborador del equipo y la de
un asesor cuya función es ayudar y facilitar la tarea a su grupo de trabajo. La figura del
mando tiene que asimilarse a la de un orientador, un líder entrenado en técnicas de
relaciones interpersonales que busca la compenetración de las personas y conseguir un
clima laboral satisfactorio.
B) Funciones de transmisión de la información
Se agrupan aquí todas aquellas funciones destinadas a la comunicación en la
organización; recepción de la información, emisión de la información a los subordinados, y
transmisión a los superiores de las necesidades de sus dirigidos.
Un mando eficaz ha de investigar las causas de las desviaciones, informar a los
directivos y reunir a sus colaboradores para decidir las medidas que se deben tomar.
También es necesario ofrecer feed-back (informar al propio interesado) sobre los
resultados, para que el equipo pueda actuar en consecuencia.
C) Toma de decisiones
Este apartado comprende todas las funciones en las que se necesita tomar
decisiones: sobre el desarrollo del grupo, para corregir anomalías, para la asignación de
recursos materiales y humanos, y para la resolución de conflictos.
En este campo es donde más se nota el estilo de mando, ya que como es lógico, en
las organizaciones participativas, la toma de decisiones está descentralizada, es decir, que
todas las personas de la organización tienen establecido el cómo, cuándo, y dónde dar su
opinión.
Hay dos extremos que deben evitarse: el primero es la acción del mando que
distribuye las tareas indicando lo que hay que hacer y relegando la autonomía personal a
alguna pobre decisión sobre la forma de hacerlo. El otro extremo es el del jefe que espera
que el equipo se reúna, discuta lo que harán y le traigan los objetivos que han decidido,
para él integrarlos a la política de gestión.
4. LAS HABILIDADES DE DIRECCIÓN.
En la empresa las funciones de la dirección pasan de tener un contenido técnico a
uno más genérico. Ej: un capataz de una obra se basa en su experiencia y conocimientos
técnicos, en cambio, su director no necesita el mismo nivel de cualificación técnica ya que
es más importante su experiencia y capacidad para planificar, coordinar, liderar y controlar
aspectos generales.
El trabajo de un directivo es similar en distintas empresas aunque no se dediquen a
la misma actividad.
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5. LA AUTORIDAD EN LA EMPRESA.
La autoridad se define como el derecho de tomar decisiones que permitan alcanzar
los objetivos de la empresa y el de exigir la realización de las acciones necesarias para
llevar a cabo dichas decisiones.
La autoridad permite al director decidir, que, cómo, cuándo, cuánto, y con quién, y
también exigir a sus subordinados el cumplimiento de sus decisiones.
TIPOS DE AUTORIDAD EN FUNCIÓN DE SU FUENTE
La autoridad jerárquica normalmente es única, es decir un subordinado tiene un solo
feje.
La autoridad funcional puede ser múltiple: una persona puede depender de muchas
otras.
6. LA DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD.
La autoridad general la posee la dirección de la empresa, pero se delega de forma
parcial y sucesiva en diversas personas dependiendo de los puestos que ocupen.
La delegación de autoridad da a los directores los medios con los que actuar.
La delegación es el proceso por el que se asigna a una persona autoridad y
responsabilidades para ejecutar determinadas tareas.
Proceso en la delegación de autoridad
1. Asignación de deberes
Asignar tareas por parte de un superior a una determinada persona. Hay que definir los qué
resultados se deben alcanzar y asegurarse de que la persona asignada está en condiciones de
asumirlos.
2. Delegación de autoridad
El director da el poder efectivo para actuar en su nombre. El jefe debe comunicar
oficialmente el nombramiento al resto de la empresa y a los nuevos subordinados dejando
claro que el nuevo jefe actúa en su nombre y todo toda su autoridad en esa área.
3. Asignación de responsabilidad
La delegación de autoridad debe ir siempre acompañada de una asignación de
responsabilidad última sigue siendo de quién delega la autoridad (jefe).
4. Procedimiento de control
El control debe realizarse de forma periódica durante y al final de la ejecución de la
actividad, a través de un sistema previamente establecido. Un buen sistema de control
permite el desarrollo simultáneo del delegado y del delegante y el estar enterados de la
marcha de las actividades.
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Obstáculos a la delegación de autoridad
Por parte del jefe:
Falta de confianza en los subordinados.
Creencia en que delegar autoridad es perder a favor de los subordinados, y perder
prestigio ante los superiores.
Temor a ser superado por algún subordinado.
Exceso de control sobre la actividad. La responsabilidad última es del jefe, que
puede preferir ejecutar directamente la función.
Por parte del subordinado:
Falta de confianza en sí mismo, por no tener la formación, recursos o habilidad para
asumir las responsabilidades.
Desinterés por asumir nuevas responsabilidades.
Ausencia de incentivos. A la persona le implica realizar más esfuerzos y asumir más
riesgos, sin ninguna contrapartida.
Acciones para superar los obstáculos
Creación de una cultura empresarial positiva, en la que se valore y estimule a las
personas a asumir riesgos. Loa errores por inexperiencia no deben ser castigados, se deben
aprender de ellos.
Incentivar la aceptación de responsabilidades de forma que sea atractivo el
asumirlas por causas extrínsecas (salario, estatus, seguridad …) e intrínsecas (funciones,
promoción reconocimiento …).
Equilibrar autoridad y responsabilidad. Para poder exigir, es necesario que la
persona tenga delegada la autoridad necesaria para llevar a cabo la actividad.
8. EL MANDO INTERMEDIO EN LA ORGANIZACIÓN.
Los mandos intermedios podrían ser difundidos entre el punto de contacto y
los trabajadores, hecho este que los convierte en sujetos claves de la organización.
Debido a la posición intermedia reciben presiones por ambos lados, tienen que conseguir
los objetivos que establecen sus superiores pero no a expensas de la necesidad de sus
subordinados, además debe ser capaz de:






Administrar eficazmente las actividades de un equipo de personas.
Saber establecer prioridades en la realización de las tareas obligadas por
un superior.
Coordinar su unidad de trabajo con otros departamentos de su
organización.
Conocer a su equipo de trabajo e intentar ejercer las funciones de líder.
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Las dificultades con las que pueden encontrarse un mando intermedio se pueden resumir
en:





Objetivos y tareas poco claras ya que los directivos no siempre comunican a los
mandos intermedios lo que tienen que hacer ni cuál es su función o si lo tienen que hacer
ellos solos o si tienen que hacer que otros lo entiendan y lo lleven a cabo.
La ambigüedad en sus responsabilidades funcionales, el problema anterior puede
provocar tensiones porque los mandos intermedios quieren seguir las instrucciones de
los superiores y para ello las ejecutan ellos mismos haciendo el trabajo como lo harían
los directivos. Consecuencia de ello es que sufren presiones de iguales e inferiores para
que cambien de actitud y adopten roles de directores.
Confusión de los procedimientos de trabajo. Los problemas anteriores crean dudas
sobre los procedimientos necesarios para informar, motivar y supervisar a los
subordinados para afrontar conflictos, etc.
Promoción limitada. Los mandos intermedios ven limitada su capacidad de ascenso
debido a la escasez de puestos superiores y a la competencia que existe para alcanzarlo.
Conflictos interpersonales producidos por el estrés y la ansiedad que generan los
problemas antes citados.
Hay que poner en práctica habilidades personales como:
1.
2.
3.
4.
5.
Saber qué es lo que se quiere lograr
Mostrar cómo hacerlo
Dejar que lo intenten
Observar el rendimiento
Evaluar los progresos
En toda organización las personas que dirigen equipos humanos desempeñan un
papel fundamental, ya que de su actuación depende en gran parte los resultados
finalmente alcanzados. El directivo debería ser capaz de formar buenos equipos, de inspirar
y liderar a su personal mediante la consulta y la comunicación, de dar a conocer su opinión
de forma convincente y de asegurarse que sus empleados comprendan y acepten su punto
de vista. Tiene que poseer además cualidades como flexibilidad y adaptabilidad a
los cambios continuos del entorno.
Para conducir a la organización hacia un objetivo propuesto la dirección pasa por varias
fases. Existen muchas clasificaciones, según ALLEN estas incluirán:
–Planificar: consiste en prefijar racionalmente el curso de una acción o de una ejecución.
Actividades que se pueden realizar en la planificación:






Hacer previsiones.
Fijar objetivos.
Establecer políticas.
Determinar plazos.
Asignar medios.
Establecer métodos.
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–Organizar: se trata de fijar las estructuras del organigrama con sus niveles, especialidades
y distancias.
Actividades que se pueden realizar en la organización:



Coordinar.
Delegar.
Establecer relaciones.
–Mandar, ejecutar y coordinar: para llegar a la toma de decisiones es necesario
seleccionar y motivar a la persona facilitándole la comunicación.
Actividades que se pueden realizar en la organización:





Tomar decisiones.
Motivar.
Comunicar.
Seleccionar el personal.
Perfeccionamiento del personal.
–Controlar: Consiste en valorar y corregir la situación.
Actividades que se pueden realizar en la organización:




Establecer criterios.
Evaluar.
Medir resultados.
Corregir defectos.
Estas funciones las realiza la dirección personalmente o delegándola en otros. Por lo que
podemos ver los mandos intermedios tienen una tarea difícil y son un punto muy
importante de la organización por decirlo de alguna forma son nuestros ojos de cara a lo
que está pasando en una empresa.
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