Descarga el Contenido en formato PDF
Anuncio
08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 4/9/12 10:25 Página 553 Esic Market Economic and Business Journal Vol. 43, N.º 3, Septiembre-Diciembre 2012, 553-576 La relación entre el cambio organizativo, los mecanismos de coordinación y los sistemas de incentivos en diferentes industrias 1 José Ignacio Galán, María José Sánchez-Bueno y José Ángel Zúñiga-Vicente* Universidad de Salamanca, Universidad Carlos III de Madrid y Universidad Rey Juan Carlos Resumen Este estudio explora el cambio organizativo en diferentes entornos industriales en términos de cómo evolucionan los mecanismos de coordinación con atención al papel que los sistemas de incentivos pueden desempeñar como determinantes de dicho proceso de cambio. El contexto empírico está constituido por dos grandes empresas españolas pertenecientes a diferentes industrias. Una de ellas pertenece a una industria altamente intensiva en tecnología (química y biotecnología), mientras que la otra pertenece a una más tradicional, altamente intensiva en trabajo (textil). Nuestros resultados muestran que la incorporación de elementos de redes en las nuevas formas de organización supone un papel más importante para los sistemas de incentivos vinculados a aspectos culturales, sociales y psicológicos que van más allá del enfoque contractual. Asimismo, nuestro estudio revela que durante los procesos de cambio organizativo las empresas deberían introducir sistemas de incentivos que permitan la coexistencia de acciones de exploración y explotación. En este sentido, sugerimos que en contextos más tradicionales, las empresas deberían dar mayor importancia a los sistemas de incentivos que permitan mantener las actividades de explotación (lo que puede conseguirse a través de los sistemas basados en el rendimiento), mientras que en entornos más innovadores se le debería atribuir una mayor importancia a los sistemas de incentivos que favorezcan las acciones de exploración (lo que puede conseguirse mediante los sistemas basados en la jerarquía). 1 Este estudio ha sido financiado por el Ministerio de Ciencia e Innovación (Proyectos ECO200910358 y ECO2010-21473), por el Gobierno regional de la Comunidad de Madrid, la Universidad (Rey Juan Carlos) (Proyecto URJC-CM-2007-CSH-1498) y la Cátedra Iberoamericana en Dirección de Empresas y Responsabilidad Social Corporativa de la Universidad de Salamanca. Los autores son los únicos responsables de cualquier posible error. * Autor de correspondencia. Email: joseangel.zuniga@urjc.es ISSN 0212-1867 / e-ISSN 1989-3558 © ESIC Editorial, ESIC Business & Marketing School DOI: 10.7200/esicm.143.0433.4e http://www.esic.edu/esicmarket 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 554 4/9/12 10:25 Página 554 José Ignacio Galán, María José Sánchez-Bueno y José Ángel Zúñiga-Vicente Palabras clave: nuevas formas organizativas, sistemas de incentivos, mecanismos de coordinación, exploración y explotación, análisis longitudinal. Códigos JEL: M19, M52. Introducción Durante las tres últimas décadas, el mundo empresarial ha sufrido grandes cambios ante la transformación tecnológica y la creciente globalización. El aumento de las tasas de inestabilidad y la transformación en las condiciones ambientales ha llevado a la mayor parte de las empresas a adaptar sus estrategias y estructuras organizativas para responder a dichos cambios. Específicamente, nuevos patrones de comportamiento organizativo han emergido en los últimos años para hacer frente de manera exitosa al nuevo escenario competitivo. Un buen ejemplo es la aparición de nuevas formas en la literatura organizativa, como la estructura federal (Handy, 1992), la estructura organizativa modular (Sánchez y Mahoney, 1996), la organización virtual (Ahuja y Carley, 1999), la forma celular (Miles et al., 1997) y una de las formas más adoptadas por las grandes empresas, la red interna, o la forma N (Hedlund, 1994). Una parte importante de esta literatura se ha centrado de un modo particular en explorar la naturaleza de la evolución de las formas organizativas y describir las características internas esenciales de las nuevas formas (como, por ejemplo, la forma de red interna o forma N) y compararlas con formas más tradicionales. Sin embargo, como sugieren algunos autores (Pettigrew y Fenton, 2000; Pettigrew et al., 2001), este campo de estudio está todavía en sus comienzos y, por tanto, está poco desarrollado y es impreciso. Teniendo esto en cuenta, creemos que es necesario tener un mayor conocimiento y proporcionar nuevas perspectivas de la evolución de las formas organizativas prestando atención a las características distintivas de las nuevas formas. El objetivo principal de este estudio es proporcionar evidencia empírica preliminar del modo concreto en que las formas organizativas pueden evolucionar desde las formas tradicionales a las nuevas, en términos de dos aspectos complementarios asociados a los recursos humanos. Por un lado, nos interesa estudiar la evolución de los mecanismos de coordinación desde las formas más tradicionales a las más modernas, hasta el punto donde los patrones que definen estas nuevas formas organizativas son detectables. Por otro lado, también estamos interesados en explorar la influencia potencial de los sistemas de incentivos en los procesos de cambio organizativo. Basaremos nuestro estudio en el trabajo de James March (1991) que describe cómo los sistemas de incentivos tienen relación con los procesos de transformación organizativa. El conocimiento de las relaciones potenciales existentes entre los mecanismos de coordinación, los sistemas de incentivos y el cambio de las formas organizativas supone, hasta donde nosotros sabemos, una laguna importante en la literatura previa que este estudio pretende superar. 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 4/9/12 10:25 Página 555 La relación entre el cambio organizativo, los mecanismos de coordinación... 555 El contexto de la investigación elegido para explorar todas estas cuestiones incluye dos grandes empresas españolas durante un periodo de 11 años, 1991-2001. Durante este período, ambas empresas eran de propiedad española y se encontraban entre las empresas industriales más grandes del país. Son claros ejemplos de éxito en los últimos años tras experimentar un proceso de continua transformación organizativa. Además, ambas empresas comparten contextos institucionales similares, aunque no comparten el mismo entorno tecnológico o industrial. Una de las empresas (el grupo Zeltia) pertenece a un sector altamente intensivo en tecnología (químico y biotecnología) de la nueva economía, mientras que la otra (el grupo Cortefiel) pertenece a una industria tradicional más intensiva en mano de obra (textil). Esta circunstancia puede también arrojar luz sobre los patrones evolutivos en términos de turbulencia del entorno, así como el impacto de los sistemas de incentivos en tales patrones evolutivos teniendo en cuenta las dos grandes acciones que pueden llevar a cabo las empresas; a saber, acciones de exploración y explotación. Como se ha constatado por muchos investigadores, la mayoría de los estudios empíricos llevados a cabo hasta ahora sobre estas cuestiones, con pocas excepciones dignas de mención, presentan serias deficiencias, porque tienen un carácter estático y no contextual (Garud y Van de Ven, 2001; Pettigrew et al., 2001; Pettigrew, 1992). Esto justifica el reciente y creciente interés según el cual la investigación empírica en este ámbito necesita ser mucho más realista para proveer ideas o consejos útiles a los directivos de las organizaciones y a los profesionales en general, así como en aras a lograr un mayor rigor académico. En consecuencia, hacemos uso de la metodología de investigación de proceso y nos centramos en el análisis del fenómeno en un nuevo contexto real: el contexto de las empresas españolas en un periodo reciente. El principal valor añadido del trabajo, por tanto, en relación a la literatura previa, es el escaso conocimiento y la novedad de las cuestiones a investigar, y el escenario de investigación singular e inexplorado hasta la fecha. Finalmente, creemos que los hallazgos de nuestra investigación pueden proporcionar a los gestores y a los profesionales una dirección alternativa para gestionar con eficiencia los cambios organizativos a largo plazo de sus empresas. El resto del estudio está organizado como sigue. En la segunda sección, presentamos los antecedentes teóricos en torno a las nuevas formas organizativas. En la tercera sección, discutimos el papel de los sistemas de incentivos en el cambio organizativo. En la cuarta sección, se presenta la metodología utilizada en este trabajo. Se continúa, con el análisis de la evidencia empírica obtenida de dos empresas. Finalmente, se muestran los hallazgos y conclusiones más relevantes. La evolución de las formas organizativas basada en los mecanismos de coordinación Tomando como referencia el marco conceptual de Saloner et al. (2001), consideramos las siguientes tres cuestiones relativas a los mecanismos de coordinación que 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 556 4/9/12 10:25 Página 556 José Ignacio Galán, María José Sánchez-Bueno y José Ángel Zúñiga-Vicente están asociadas a varios aspectos de los recursos humanos en las empresas: a) el nivel de especialización y de integración de los recursos humanos de una empresa; b) los procesos de toma de decisiones: centralización y descentralización; y c) el carácter de los flujos de información. Estas cuestiones de coordinación también pueden usarse para definir las principales características distintivas de las diferentes formas organizativas. En consecuencia, basándonos en ellas, buscamos subrayar las características distintivas más pertinentes de las formas más tradicionales, como la estructura multidivisional (forma M) y la estructura de grupo de sociedades (forma H), y las nuevas formas, como la red interna (forma N). En lo relativo a la primera cuestión, hay una clara diferencia entre las estructuras tradicionales (forma M y forma H) y la forma M en la manera de organizar e integrar los recursos humanos en la empresa. La forma M consiste en divisiones casi autónomas o altamente independientes (organizadas a lo largo de líneas funcionales), que se caracterizan por tener un muy alto nivel de especialización. De hecho, se ha tratado frecuentemente en la literatura como un conjunto de estructuras organizativas con una forma U especializada (Williamson, 1975). Según Williamson, la principal ventaja de esta estructura es la economía de la atención directiva proporcionada por la separación y la especialización de las divisiones. La forma H muestra características similares en este aspecto, dado que esta estructura es una forma M descentralizada (Williamson y Bhargava, 1972). Por el contrario, la forma N está compuesta por un gran número de subunidades interdependientes temporalmente caracterizadas por un bajo nivel de especialización. Estas subunidades se componen de empleados que rotan continuamente por ellas. En esta estructura no hay roles claramente definidos entre los diferentes miembros de la empresa (Hedlund, 1994). La segunda cuestión, relativa a los procesos de toma de decisiones, también funciona de forma diferente entre las dos formas tradicionales de organización. Una de las características más importantes de la forma M es la delegación de autoridad desde la oficina central hacia cada división individual. En particular, hay un alto nivel de centralización en la forma M respecto a la estrategia de toma de decisiones y un alto nivel de descentralización en lo relativo a las decisiones más operativas. Los directores de división controlan, observan y fijan objetivos específicos y concretos para las actividades rutinarias, mientras que los directores generales controlan, observan y fijan objetivos concretos y específicos para actividades estratégicas entre las que se incluyen planificación, control, evaluación y distribución de los recursos a cada división individual. En consecuencia, hay una gran competitividad entre las diferentes divisiones para obtener recursos de la oficina central. De igual manera, la plantilla en esta forma organizativa proporciona consejos profesionales a la oficina central para observar el comportamiento organizativo de cada división individual (Williamson, 1975). Por el contrario, aunque la forma H también está descentralizada operativamente como la forma M, el control estratégico del centro es a menudo parcial o poco metódico. Esta estructura organizativa carece del necesario aparato de control interno de la forma M y los flujos de tesorería no están expuestos a la 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 4/9/12 10:25 Página 557 La relación entre el cambio organizativo, los mecanismos de coordinación... 557 competitividad interna, sino que son devueltos a las divisiones de origen (Williamson y Bhargava, 1972; Williamson, 1975). Igualmente, la oficina central en la forma N es relativamente poco importante, puesto que su papel fundamental recae en promover las relaciones entre las diferentes subunidades organizativas que forman la red. En otras palabras, el papel de los directores generales se limita a proporcionar una orientación general y a gestionar conflictos. Así, el nivel organizativo básico en esta estructura no son los altos directivos sino los mandos intermedios y los empleados (Hedlund, 1994; Grant, 2001; Teece, 2001). Finalmente, en referencia a la tercera cuestión de los flujos de información, se argumenta frecuentemente que la información es un factor esencial sobre el que descansa la coordinación. Milgrom y Roberts (1992) sugieren que uno de los problemas clave para asegurar la efectiva coordinación y la adaptación es que la información precisa para delimitar el mejor uso posible de los recursos organizativos y las adecuadas innovaciones no está al alcance de todos. Mientras que hay acceso directo a los flujos críticos de información sobre las actividades en algunas organizaciones, en muchas otras los sistemas de información proporcionan canales de información específica a un número limitado de empleados. Además, la correcta asignación de los derechos de toma de decisiones debe estar clara conforme al diseño de los flujos de información (Saloner et al., 2001). Puesto que la forma M se caracteriza por un control jerárquico, la información discurrirá verticalmente, de arriba a abajo, en lugar de horizontalmente, ya que es donde se encuentra toda la información relevante. La forma N, sin embargo, se caracteriza por una atmósfera de colaboración más estrecha, confianza e integración entre los diferentes miembros de los grupos organizativos, de modo que la información discurre horizontalmente en vez de verticalmente (Barlett y Ghoshal, 1993; Hedlund, 1994; Van Wijk y Van den Bosch, 2000). En medio de estas dos estructuras se encuentra la forma H. En este tipo de estructura organizativa, el control jerárquico no es tan fuerte como en la forma M, pero la cooperación horizontal es más débil que en la forma N. En la Tabla 1 se presenta un resumen de los problemas de coordinación de las diferentes formas organizativas. Adicionalmente, en los últimos años se ha propuesto una idea (Pettigrew y Fenton, 2000) respecto a la posible coexistencia entre los atributos de las formas tradicionales y las nuevas. Teniendo en cuenta esta idea de coexistencia, se han descubierto recientemente nuevas formas organizativas. Estas nuevas formas son conocidas como la estructura de “red multidivisional” que combina elementos de la forma multidivisional con la estructura en red (Whittington y Mayer, 1997, 2000) y la “red de grupo de sociedades”, que combina elementos de la forma del grupo de sociedades con los elementos de redes (Galán et al., 2005). 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 558 4/9/12 10:25 Página 558 José Ignacio Galán, María José Sánchez-Bueno y José Ángel Zúñiga-Vicente Tabla 1. Relaciones principales entre los mecanismos de coordinación y las formas organizativas Mecanismos de Coordinación Formas Organizativas Forma M (tradicional) Especialización Alto nivel de de los recursos especialización humanos Forma H (tradicional) Poca rotación de los empleados a otras unidades Forma N (nueva) Baja especialización y no hay papeles claramente definidos entre los miembros de la empresa Proceso de toma de decisiones Centralizado estratégicamente y descentralizado operativamente Gran descentralización Descentralización. Autonomía de las divisiones de la empresa operativa y baja centralización estratégica Flujos de información Control jerárquico: Control estratégico de arriba a abajo sobre toda la empresa. Flujos de información vertical El control estratégico del centro es parcial o poco metódico. Cierto grado de colaboración horizontal Cooperación horizontal. Aparecen flujos de información horizontal a través de grupos de trabajo inter-funcionales. Esta tarea fuerza a compartir la experiencia entre unidades descentralizadas Fuente: elaboración propia. Los sistemas de incentivos como fuerza motriz para el cambio organizativo Conforme a los estudios conceptuales de Milgrom y Roberts (1992), Saloner et al. (2001), Roberts (2004), y la investigación empírica de Kerr y Slocum (2005), se trata la posible influencia de los sistemas de incentivos utilizados por las empresas en el cambio organizativo, particularmente en el seno de las formas más tradicionales y las más nuevas. En este estudio, asumimos que la conveniencia de los diferentes mecanismos de coordinación considerados previamente y, por tanto, la evolución de las diferentes formas organizativas pueden estar estrechamente ligadas al sistema de incentivos implantado por las empresas a lo largo del tiempo. Esta suposición comparte la visión de la mayor parte de los investigadores, ya que sugieren que para ser eficiente es más deseable que los sistemas de incentivos coincidan con la estructura de cada empresa concreta. Además, como se ha mencionado anteriormente, la elección de un sistema de incentivos apropiado también puede estar determinado por el entorno industrial específico en el que cada empresa desarrolla su actividad. Como es bien sabido, uno de los problemas más frecuentes al que se enfrenta una empresa está relacionado con alentar a sus empleados a perseguir objetivos o actuar de forma consistente para lograr los objetivos de la empresa. La mayor parte de los empleados de la empresa tiene preocupaciones diferentes y puede que estén dispuestos a perseguir sus propios objetivos a expensas de los de la empresa. Esta divergencia de objetivos da lugar al denominado problema de los incentivos (e.g. Baron y Kreps, 1999; Gibbons, 1998; Lazear, 1998; Zajac y Westphal, 2002). El problema 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 4/9/12 10:25 Página 559 La relación entre el cambio organizativo, los mecanismos de coordinación... 559 de motivar al personal en las organizaciones proviene del hecho de que su propio interés puede no dirigirles automáticamente a actuar de la manera en que la organización desearía. Esta divergencia de intereses aflora porque, en líneas generales, los individuos de una organización no soportan todos los costes o disfrutan de todos los beneficios de las acciones que realizan y de las decisiones que toman dentro de la organización. Los problemas de motivación o de incentivos pueden aparecer cuando las decisiones y las acciones organizativas de un individuo afectan a otros de una manera en la que el individuo no es consciente por completo cuando hay externalidades (Roberts, 2004, pp. 118-119). El origen de este problema típico surge de la relación del principal-agente, que se examina tradicionalmente desde la teoría de la agencia. Este problema puede resolverse con éxito haciendo uso de un sistema apropiado de incentivos para todos los empleados de la empresa. Cuando el objetivo de la empresa es alcanzar un determinado tipo de cambio organizativo, el diseño de un sistema apropiado de incentivos puede ser el punto clave para poner ese cambio organizativo en marcha (Kerr y Slocum, 2005). Si una empresa usa un sistema apropiado de incentivos, los objetivos de todos sus empleados deberían estar en sintonía con los de la empresa, de modo que la empresa tendrá un mayor éxito en la consecución de su objetivo; en este caso, el cambio en su estructura organizativa tradicional. Sin embargo, si diferentes grupos de empleados perciben que el sistema de incentivos no es el más apropiado para ellos, entonces es probable que el resultado organizativo se resienta a medida que los empleados vayan realizando su trabajo en la empresa. Se encontrarán poco motivados y, por tanto, sus objetivos pueden variar completamente con respecto a los objetivos de la empresa, de ahí, que el proceso de cambio en la estructura organizativa pueda tambalearse. Tradicionalmente, la literatura de los sistemas de incentivos hace una clara distinción entre incentivos extrínsecos e intrínsecos (Child, 2005; Kerr y Slocum, 2005). Generalmente los incentivos extrínsecos conllevan aspectos tangibles y se caracterizan por un alto componente monetario. Algunos de los principales incentivos extrínsecos son pagos, complementos, permanencia en el puesto, promociones, premios especiales, y otros símbolos de estatus. Por el contrario, los incentivos intrínsecos conllevan aspectos menos tangibles, dado que frecuentemente se los relaciona con características como, por ejemplo, responsabilidad, reconocimiento, autonomía o interacción social (Child, 2005). Kerr y Slocum (2005) identificaron dos sistemas de incentivos diferentes que pueden ser adoptados por una empresa: el sistema basado en la jerarquía y el sistema basado en el rendimiento. En el sistema basado en la jerarquía, el rendimiento de los empleados usualmente se define tanto cualitativa como cuantitativamente, aunque, a veces, se consideran más relevantes los aspectos del rendimiento no cuantificables. En este sistema, los incentivos intrínsecos desempeñan un papel fundamental. Este sistema proporciona una base lógica a la cooperación en vez de a un comportamiento competitivo entre los empleados y entre las diferentes unidades organizativas. Es más, se sugiere que este sistema puede ser más efectivo en industrias intensivas en 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 560 4/9/12 10:25 Página 560 José Ignacio Galán, María José Sánchez-Bueno y José Ángel Zúñiga-Vicente capital que requieren grandes inversiones, por ejemplo, en investigación y desarrollo. Por el contrario, en los sistemas basados en el rendimiento, el rendimiento de los empleados está explícitamente ligado a un sistema de incentivos y generalmente los aspectos del rendimiento más cualitativos son ignorados cuando se decide un sistema de incentivos más apropiado. De hecho, los incentivos específicos están relacionados directamente con criterios concretos de rendimiento, como la rentabilidad económica o el margen de beneficios. En este sistema, los incentivos extrínsecos desempeñan un papel fundamental y las bonificaciones y las comisiones son una parte importante de esta compensación. Este sistema proporciona pocos mecanismos para favorecer el comportamiento cooperativo entre las diferentes divisiones organizativa. Por último, se considera que este sistema es más efectivo en industrias más intensivas en mano de obra. No obstante, aplicando el pensamiento de Saloner et al. (2001), Roberts (2004), o Kerr y Slocum (2005), postulamos que el sistema de incentivos en el sentido amplio irá más allá de la concepción tradicional de la teoría de la agencia. Aspectos como los recursos humanos, la arquitectura, la cultura, los procesos y las rutinas organizativas también tendrán relación con las influencias apropiadas que subrayan el cambio organizativo más allá de las meras relaciones contractuales. Si una organización usa sus sistemas de incentivos para generar valor, los elementos que contienen los sistemas de incentivos distribuidos deben ser de algún modo coherentes. La coherencia se desarrolla al tiempo que las personas en las organizaciones eligen metas concretas e implementan procedimientos para usar y combinar diferentes sistemas de incentivos que les permitan alcanzar tales metas. En consecuencia, de acuerdo con March (1991), consideramos que las denominadas acciones de exploración requerirán un tipo específico de sistemas de incentivos, mientras que las acciones de explotación requerirán otro tipo de sistema de incentivos en el proceso de transición hacia una nueva forma de organización. En concreto, sostenemos que los sistemas basados en la jerarquía serán más convenientes para las empresas que realicen acciones de exploración. Esto explica por qué estas acciones están conectadas normalmente con entornos altamente innovadores. Por otro lado, el sistema basado en el rendimiento será más apropiado para empresas relacionadas con acciones de explotación, que están normalmente conectadas con entornos menos innovadores. Se presenta un gráfico que resume la literatura de los rasgos distintivos de las acciones de exploración y explotación en la Tabla 2. 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 4/9/12 10:25 Página 561 La relación entre el cambio organizativo, los mecanismos de coordinación... 561 Tabla 2. Principales características distintivas de las acciones de explotación y exploración Acciones de Explotación Acciones de Exploración • Innovación y cambio incremental o evolutivo • Eficiencia y rigidez • Costes bajos y segmentos tradicionales de clientes • Dominio y alcance de la empresa bien definido • Mejora de lo que ya se hace • Innovación y cambio radical o revolucionario • Innovación y flexibilidad • Diferenciación y nuevos segmentos de clientes • Dominio y alcance de la empresa en permanente cambio • Búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas • Decisiones basadas en la creatividad • Proactividad • Actividades que incrementan la variedad • Estrategia de emprendimiento • Desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva • Búsqueda a distancia de nuevas capacidades • • • • • Decisiones basadas en la racionalidad Reacción Actividades que reducen la variedad Estrategia de dirección Reforzar las ventajas competitivas actuales • Búsqueda local con base en capacidades tecnológicas existentes • Pasado (path-dependence; trayectorias tecnológicas) • Eficiencia económica • Elevada certeza • Vínculos estrechos • Medidas de mejora a corto plazo • Repetición por medio de rutinas • Aprendizaje basado en la experiencia • Diseño organizativo jerárquico • Poca participación en la toma de decisiones • Los recursos humanos son considerados como un coste • Modelo particularmente adecuado para segmentos de mercado estables • Futuro (oportunidades de mercados emergentes) • Estrategia y organización • Elevada incertidumbre • Vínculos débiles • Las mejoras a largo plazo son difíciles de medir • Creación de nuevas rutinas • Búsqueda de modelos cognitivos • Diseño organizativo horizontal • Elevada participación en la toma de decisiones • Los recursos humanos son esenciales para sostener una ventaja competitiva • Modelo particularmente adecuado para segmentos de mercados altamente inestables Fuente: elaboración propia. Como la innovación es el aspecto principal de la identidad corporativa de Zeltia, el modo de organización de Zeltia para gestionar los sistemas de incentivos debería apoyar consistentemente la innovación. Por tanto, de acuerdo con el enfoque de March (1991), se puede esperar que la empresa Zeltia, que se encuentra en un sector intensivo en capital o tecnología, debería optar por un sistema de incentivos relacionado con el modelo organizativo que enfatice las acciones de exploración (i.e. el sistema basado en la jerarquía). Por otro lado, dado que el grupo Cortefiel pertenece a un sector más intensivo en mano de obra, en el que los procedimientos están bien definidos, la empresa debería optar por sistemas de incentivos relacionados con el modelo organizativo que promueve las acciones de explotación (i.e. el sistema basado en el rendimiento). 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 562 4/9/12 10:25 Página 562 José Ignacio Galán, María José Sánchez-Bueno y José Ángel Zúñiga-Vicente Metodología Diseño de investigación El diseño de investigación de este estudio se basa en dos estudios de casos longitudinales. Recurrimos a una metodología longitudinal por las cuatro razones fundamentales siguientes (Eisenhardt, 1989; Pettigrew, 1990; Yin, 1994; Galan, et al., 2005). Primero, este método nos permite explicar y entender las dinámicas presentes dentro de entornos individuales. En otras palabras, permite a los investigadores examinar en profundidad los fenómenos de las organizaciones en su contexto real. En segundo lugar, los estudios de casos longitudinales combinan diferentes métodos de recopilación de información, lo que permite a los investigadores obtener una mejor visión de los fenómenos organizativos a lo largo del tiempo. En tercer lugar, este método puede ayudar a generar descripciones y teorías. Finalmente, buscábamos interconexiones temporales de acontecimientos. Dado que no sabemos mucho acerca de las cuestiones de interés en esta línea de investigación, nuestra intención era realizar una investigación inductiva de casos y, de este modo, proporcionar nueva evidencia para hacernos una idea de lo que está ocurriendo realmente. Nuestra meta no era sólo incorporar el tiempo al análisis (aspecto longitudinal), si no que queríamos ofrecer también una perspectiva comparativa. Por esta razón, hemos seleccionado dos grandes empresas españolas, que pertenecen a dos entornos industriales diferentes: el grupo Zeltia que desarrolla su actividad principal en sectores intensivos en capital y altamente innovadores, en la industria química y biotecnológica, mientras que el grupo Cortefiel se incluye en una industria más intensiva en mano de obra. Además, estas empresas tienen diferentes enfoques básicos sobre el modo de organización, y han experimentado procesos de reajustes estructurales durante el periodo de estudio (1991-2001) como resultado directo de cambios continuos y de gran alcance en sus condiciones ambientales. Por último, estamos particularmente interesados en proporcionar nueva evidencia empírica preliminar y de carácter exploratorio sobre las cuestiones investigadas dentro de un contexto institucional y de un marco temporal que ha sido hasta ahora escasamente analizado en la literatura organizativa. En nuestra opinión, todavía hay una relativa escasez de estudios empíricos con nueva evidencia para los últimos años, durante los cuales se han producido transformaciones ambientales fundamentales en todas las economías, incluida la española. Recopilación de información Nuestro estudio usa una metodología triangular y combina fuentes documentales con entrevistas. Las fuentes documentales incluyen informes anuales, antecedentes de la empresa, casos docentes, noticias de prensa e información disponible en Internet. Todas estas fuentes proporcionan una perspectiva sobre los orígenes de la empresa y 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 4/9/12 10:25 Página 563 La relación entre el cambio organizativo, los mecanismos de coordinación... 563 una visión global de los principales productos ofrecidos por la empresa, de la estrategia corporativa seguida y del resultado económico alcanzado durante el periodo estudiado. En algunos casos, estas fuentes nos permitieron deducir información acerca de la estructura de la organización y la política de gratificaciones que sigue cada empresa. Se recabó información más particular y relevante sobre las distintas cuestiones relativas a los mecanismos de coordinación y los sistemas de incentivos a través de dos cuestionarios y entrevistas individuales semi-estructuradas, diseñadas específicamente para este estudio. Las personas a las que nos dirigimos fueron en ambos casos el director general, varios directivos funcionales y directivos de nivel inferior. Las entrevistas se realizaron durante las visitas presenciales a cada empresa. Todas las personas entrevistadas fueron informadas con anterioridad acerca del objetivo de nuestra investigación, y las entrevistas fueron transcritas. Para determinar las características internas fundamentales de las estructuras organizativas asociadas con la evolución de los mecanismos de coordinación, examinamos y recopilamos la siguiente información: el nivel de centralización-descentralización en el proceso de toma de decisiones, la naturaleza de los flujos de información, y el nivel de importancia de la modularidad y de los grupos de trabajo en cada empresa durante el periodo de tiempo estudiado. Por último, analizamos el papel de los sistemas de incentivos reuniendo información relacionada con los diferentes tipos de gratificaciones y mecanismos motivacionales empleados por cada empresa en el mismo espacio de tiempo. Evidencia empírica El examen de ambas empresas sigue el mismo esquema. Comenzamos con una breve historia de cada empresa desde su constitución. Posteriormente, proporcionamos nueva evidencia preliminar de la evolución de varias características internas estrechamente relacionadas con el posible surgimiento de nuevas formas organizativas en términos de sus mecanismos de coordinación. Finalmente, ofrecemos una perspectiva sobre cómo los sistemas de incentivos pueden afectar al cambio en la estructura organizativa. El caso del grupo Zeltia: breve historia Esta empresa se constituyó en 1939, el año en que acabó la Guerra Civil Española y que comenzó la Segunda Guerra Mundial. En 2001, el grupo Zeltia era una gran empresa familiar española cuya actividad principal radicaba en los sectores de consumo químico y biotecnológico. Las empresas más grandes del grupo en el sector químico, Zelnova y Xylazel, mantenían una posición de liderazgo en el mercado nacional. Zelnova se centraba en el negocio de insecticidas para uso doméstico e industrial y de ambientadores y era líder en la comercialización de insecticidas para uso doméstico. 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 564 4/9/12 10:25 Página 564 José Ignacio Galán, María José Sánchez-Bueno y José Ángel Zúñiga-Vicente Xylazel se concentraba en el negocio de productos para decorar y proteger la madera, siendo líder en los productos para proteger la madera. En relación a los negocios biotecnológicos, el grupo Zeltia ha logrado su mayor éxito en la década 1991-2001 a través de dos empresas, Pharma Mar y Pharma Gen. Pharma Mar fue constituida para el desarrollo de fármacos de origen marino para aplicaciones médicas, especialmente en el campo antitumoral. Pharma Gen desarrollaba actividades como test de paternidad, análisis forenses y la producción de kits de diagnóstico para una gama de enfermedades, todos ellos basados en la tecnología de análisis del ADN. Estas cuatro empresas junto con Inmunal (autovacunas) y PROMAX (tratamientos de recuperación de madera y servicios de conservación) formaban este grupo entre 1991-2001. Una característica fundamental del grupo Zeltia es su compromiso y dedicación constante a la innovación. Este compromiso fue evidente durante todo el periodo de tiempo estudiado, y fue especialmente significativo durante los tres últimos años de ese periodo (de 1999 a 2001). En concreto, en esos tres últimos años, el gasto medio en I+D expresado en porcentaje de ventas totales aumentó del 13,39% en 1999 al 20,10% en 2000 y al 32,10% en el último año. Cambios organizativos a través de la evolución de los mecanismos de coordinación en el grupo Zeltia desde 1991 hasta 2001 La forma organizativa usada por el grupo Zeltia durante el periodo de estudio de 11 años fue la estructura de grupo de sociedades (forma H). Este grupo disponía de una pequeña oficina central con una plantilla de 15 a 20 personas. Las empresas del grupo (Zelnova, Xylazel, Pharma Mar, Pharma Gen, Inmunal y PROMAX) eran altamente independientes y están estructuradas como formas funcionales con sus propios departamentos de fabricación, venta y finanzas. La oficina principal tenía un papel mínimo y no había un control estratégico. Las diferentes empresas sólo dependían de la sede principal para unas pocas materias relacionadas con las decisiones más importantes. Los directores de cada empresa tenían una responsabilidad considerable, y podían presentar propuestas relativas a nuevas iniciativas de negocio y a decisiones estratégicas. Sin embargo, se puede notar una gran diferencia entre la estructura organizativa empleada al comienzo y al final de este periodo de tiempo, dado que algunas características de la forma de grupo de sociedades estaban empezando a coexistir con las características de la forma N. La principal característica organizativa que llevó a la aparición de la forma N es el incremento de la importancia que se da a los flujos de información horizontales. Como se ha mencionado anteriormente, el grupo Zeltia se incluye en los sectores intensivos de I+D, puesto que destina gran parte de sus recursos a la innovación. Aparte de destinar muchos recursos a actividades de I+D, este grupo también mantuvo importantes acuerdos de colaboración con algunas de las más prestigiosas instituciones académicas y hospitales del mundo en diferentes proyectos de investigación, en áreas como la biología y la microbiología marina, productos naturales de 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 4/9/12 10:25 Página 565 La relación entre el cambio organizativo, los mecanismos de coordinación... 565 origen marino, síntesis y elucidación de estructuras químicas, farmacología, metabolismo y toxicología de los fármacos, estudios sobre los mecanismos de acción y ensayos clínicos y preclínicos. Como resultado de los importantes cambios tecnológicos de los últimos años, el grupo Zeltia ha tenido que fomentar la confianza y la colaboración entre los diferentes miembros y departamentos de la organización para conseguir sus objetivos. Por este motivo, ha formado a equipos de trabajo de empleados con experiencia de diferentes departamentos organizativos. Hay muchos ejemplos de equipos de trabajo involucrados en diferentes actividades, como operaciones marinas, investigación clínica y preclínica, y la química de productos naturales. Mientras que en los años anteriores el conocimiento era transferido y aplicado en los niveles superiores, a finales del periodo de estudio una gran cantidad de conocimiento se mantenía a nivel de unidad y era transferido e integrado entre las unidades organizativas. En otras palabras, en 2001 se observaba una importante comunicación lateral o cooperación horizontal entre las diferentes unidades organizativas. En consecuencia, los argumentos expuestos en relación con los mecanismos de coordinación concuerdan con los resultados de Galán et al. (2005), que apuntaban a la aparición de la “red de grupo de sociedades” como un nuevo modelo organizativo en el que coexisten los elementos del modelo tradicional (forma H) con el nuevo modelo (forma N). El papel del sistema de incentivos en el proceso de cambio organizativo del grupo Zeltia En el grupo Zeltia, el diseño de un apropiado sistema de incentivos estaba considerado como uno de los factores principales que contribuye al logro de una organización exitosa. El sistema de incentivos implementado por el grupo Zeltia durante el periodo 1991-2001 promovía muchas de las características relacionadas con las acciones de exploración presentadas en la Tabla 2. Las diversas características del diseño organizativo estaban orientadas a facilitar la creación y el hecho de compartir conocimiento así como la búsqueda de nuevas oportunidades. A finales del año 2000, el grupo Zeltia introdujo un sistema de incentivos que se disponía a reconocer y a gratificar las aptitudes proactivas y creativas de todos sus empleados. Esta empresa remuneraba explícitamente por las aptitudes o el conocimiento que los empleados adquirían durante su relación laboral. La base lógica para esta política de retribución estaba clara en esta empresa; un trabajador más habilidoso o mejor cualificado era más valioso para la organización, y remunerar por sus aptitudes, su conocimiento o sus credenciales proporcionaba al empleado una motivación para adquirir aptitudes y conocimiento valiosos. Una política de retribución de este tipo podía promover la retención de los empleados puesto que animaba a los trabajadores a crecer en su trabajo. Puede argumentarse, en este sentido, que los aspectos no cuantificables del papel de los empleados eran considerados más importantes que los aspectos cuantificables dentro de este sistema de incentivos. 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 566 4/9/12 10:25 Página 566 José Ignacio Galán, María José Sánchez-Bueno y José Ángel Zúñiga-Vicente Ciertamente, relacionar gratificaciones con resultados observables y verificables (en lugar de con el comportamiento) puede proporcionar algunos estímulos deseables. Sin embargo, a las gratificaciones basadas en el rendimiento se las considera a menudo una solución parcial en entornos caracterizados por acciones de exploración, como ocurría en el caso del grupo Zeltia. De esta manera, el Consejo de Administración aprobó un plan formal de incentivos para todos los empleados con contrato indefinido y un salario anual variable. Este plan proporcionaba una oportunidad de adquirir acciones en la empresa y, más importante, enfatizaba la importancia de un compromiso a largo plazo con la empresa. Los altos directivos toman decisiones que, podría decirse, tienen un mayor impacto en el rendimiento de la empresa, y tienen numerosas formas de cambiar su comportamiento como respuesta a los incentivos. En este sentido, los miembros del equipo directivo tenían su propio plan de incentivos, que se basaba fundamentalmente en un sistema de gratificaciones variables a corto plazo combinado con un sistema de gratificaciones fijo a largo plazo. Por tanto, los altos directivos eran compensados con opciones sobre acciones. La empresa extendió este sistema hasta los trabajadores a través de planes de acciones. En la literatura sobre sistemas de incentivos, las compensaciones son algo más que sólo el dinero que se paga en forma de sueldos, salarios y bonus. Pueden incluir compensaciones intrínsecas o psicológicas, tales como estatus, independencia, poder, etc. En general, la importancia dada al sistema de gratificaciones no monetario era muy alta en esta empresa. Dar a sus empleados libertad y autonomía para decidir en qué y cómo trabajar les proporcionaba una motivación intrínseca. Por tanto, las compensaciones en esta empresa tenían grandes elementos no monetarios o motivaciones intrínsecas como autonomía personal y reconocimiento profesional. Además, se creó un perfil separado de carrera científica para que los empleados técnicos pudieran avanzar sin tener que trasladarse a la dirección. Se fomentaba una estrecha colaboración entre el Consejo de Administración y los directivos, y entre los directivos y los empleados para conseguir los diferentes objetivos organizativos. Se recomendó una comunicación directa entre los grupos en el proceso de transformación organizativa con la idea de que múltiples puntos de vista en torno a un problema pueden coexistir, competir y enriquecerse mutuamente. Los altos directivos de Zeltia subrayaron la importancia de tres factores más allá de los problemas normales de agencia como detonantes para la motivación y como un paso necesario para el cambio organizativo. Estos tres factores fueron: a) el efecto de la contratación; b) la importancia de la cultura; y c) la relevancia de la definición del trabajo. Para aquellos encargados de los recursos humanos de la empresa, la importancia de una contratación variada era muy importante. Si el empleado era adecuado para el puesto y estaba feliz en el trabajo, no había tanta necesidad de incluir sistemas de incentivos diseñados para incrementar la motivación. De igual modo, la cultura era muy importante en Zeltia, puesto que implícitamente determinaba la actitud del trabajador y su disposición a asumir riesgos y a aceptar compromisos y responsabilidades. La cultura en Zeltia fomentaba un compromiso al traba- 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 4/9/12 10:25 Página 567 La relación entre el cambio organizativo, los mecanismos de coordinación... 567 jo bien hecho, alentando la creatividad y la transferencia de conocimiento dentro de la empresa. Además, los altos directivos de la empresa indicaron que una adecuada definición del trabajo era un proceso importante de motivación más allá del de la relación con el agente. Por último, los altos directivos de la empresa explicaron lo importante que es que el proceso de cambio organizativo (de la forma H a la forma H-N) fuera bien entendido por todos los empleados de la empresa. La explicación previa pone de manifiesto la existencia de un modelo de organización que enfatiza la relevancia de un sistema de incentivos basado en la jerarquía que apoya las diferentes actividades asociadas con la exploración. Sin embargo, es interesante anotar que este sistema no se dio de manera “pura”, ya que presentó algunas variaciones. El caso del grupo Cortefiel: breve historia Los orígenes de esta empresa se remontan a finales del siglo XIX y hoy es uno de los grupos de diseño textil, distribución y producción más antiguos y grandes de España. Aunque la empresa se centró inicialmente solo en la distribución de productos textiles, unos años más tarde empezó a fabricar ropa masculina. Así, la firma fue pionera en desarrollar un modelo de integración vertical que combinó diseño, producción y distribución. Además, también fue pionera en el desarrollo de la producción masiva de prendas que cumplen con las exigencias medioambientales en España y en otros países donde produce o comercializa diferentes tipos de prendas masculinas y femeninas. A finales del periodo de estudio, este grupo textil incluía la marca Cortefiel, fundada en 1950; las marcas Springfield y Women’s Secret, de moda masculina y de lencería respectivamente, líderes en su segmento de mercado en España; la marca Milano, una cadena especializada en trajes de caballero y accesorios; la marca Pedro del Hierro, conocida por la elegancia de sus diseños, el buen gusto en sus colores y telas; y la marca Douglas, una empresa conjunta con la compañía alemana Douglas Holding en el negocio de la cosmética y el perfume. Además, el grupo Cortefiel es un grupo multinacional, con una estratégica diversificación geográfica que desempeñó un papel fundamental durante el periodo 19912001, sobre todo desde la mitad de la década. El grupo Cortefiel en el momento del estudio estaba presente en 29 países del mundo, especialmente en la Europa Continental, a través de la inversión directa y con las marcas Springfield y Women’s Secret mediante franquicias. Cambios organizativos a través de la evolución de los mecanismos de coordinación en el grupo Cortefiel desde 1991 hasta 2001 La estructura básica de organización usada por esta empresa durante el periodo de 1991-2001 fue la forma M. A finales del periodo, el grupo Cortefiel tenía una oficina central y ocho divisiones semi-autónomas asociadas con cada una de sus ocho 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 568 4/9/12 10:25 Página 568 José Ignacio Galán, María José Sánchez-Bueno y José Ángel Zúñiga-Vicente marcas (Cortefiel, Don Algodón, Milano, Springfield, Women’s Secret, Pedro del Hierro, Douglas y Via Plus), que estaban organizadas como formas funcionales. Cada división tenía su propio director general, director de marketing, director de ventas, grupo de comercialización y equipo de planificación, varios encargados de tienda y agentes así como dependientes. Cada división o marca comercial era responsable de todas las funciones relacionadas con sus clientes, diseño y estilo, marketing, comercialización y planificación de su línea de productos. Sin embargo, las decisiones estratégicas eran tomadas por la oficina central, mientras que los directores de división sólo tomaban decisiones rutinarias relacionadas con su división respectiva. La oficina central realizaba las siguientes funciones: orientación estratégica, legal, tecnológica y consultoría informática, servicios administrativos, financieros y de control, gestión de los recursos humanos, gestión de operaciones, gestión industrial y de marketing. La oficina central no era responsable de asignar los recursos organizativos en las diferentes divisiones. Esta función era exclusiva del equipo directivo o del Consejo de Administración. Además, había un director general en cada país donde actuaba la empresa. No obstante, en los últimos años, se han detectado varias características distintivas de la forma N. Las características de esta nueva forma coexisten con las características de la forma M. Las características principales de la red interna, o forma N, presentes en esta empresa a partir de las tres cuestiones relativas a los mecanismos de coordinación estudiados fueron las siguientes: 1) un alto nivel de rotación de personal; 2) una mayor autonomía de las divisiones –varios años antes estas divisiones eran consideradas departamentos–, que con el tiempo ha ido unida a un mayor nivel de descentralización e independencia en el proceso de toma de decisiones; y 3) una importancia creciente a los grupos de trabajo –el número de personas que formaba cada grupo oscilaba de 3 a 20–, ya que una de las metas principales de esta empresa era desarrollar equipos de trabajo altamente profesionales y motivados a través de la competición interna. Estos equipos de trabajo tenían libertad completa para tomar decisiones relativas a los problemas frecuentes. En este contexto, la comunicación horizontal entre los diferentes equipos de trabajo era muy importante para conseguir una organización más eficiente. Las descripciones anteriores de la evolución de los mecanismos de coordinación concuerdan con los resultados de Whittington y Mayer (1997, 2000), que muestran la aparición de una “red multidivisional” como una nueva estructura organizativa donde los elementos de la forma tradicional (forma M) coexisten con la nueva estructura (forma N). El papel del sistema de incentivos en el proceso de cambio organizativo del grupo Cortefiel El grupo Cortefiel diseñó un sistema de incentivos que buscaba motivar a los diferentes miembros de la empresa. El sistema de incentivos implementado por el grupo 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 4/9/12 10:25 Página 569 La relación entre el cambio organizativo, los mecanismos de coordinación... 569 Cortefiel durante el periodo 1991-2001 tenía muchas características que apoyan las acciones de explotación presentadas en la Tabla 2. Como en el caso del grupo Zeltia, las diversas características del diseño organizativo del grupo Cortefiel iban más allá de un punto de vista estrictamente contractual, al incorporar otros elementos diseñados para facilitar la atención y la ejecución. El sistema de incentivos del grupo Cortefiel incluía la formación y la realización de diferentes reuniones o convenciones, así como gratificaciones monetarias (principalmente, comisiones por ventas) para todos sus empleados. De hecho, estas comisiones por venta eran una parte muy importante de la compensación para la mayoría de los empleados. Dado que la empresa opera en un entorno más tradicional en el que los procedimientos y procesos técnicos están estandarizados, es más fácil introducir mediciones objetivas de resultados o rendimiento sobre los que basar los sistemas de incentivos. Este sistema de incentivos enfatiza los aspectos cuantitativos del papel de los empleados mucho más que los cualitativos. La esencia de la explotación era obtener el máximo rendimiento con la estrategia actual. En este sentido, Cortefiel centraba sus energías en una ejecución efectiva y oportuna. A diferencia del grupo Zeltia, y para conseguir atención y ejecución, el sistema de incentivos estaba basado en medidas cuantitativas de rendimiento operativo, como la rentabilidad económica y diferentes indicadores relacionados con beneficios empresariales. Los altos directivos de Cortefiel opinaron que cuanto mejor se mida el rendimiento de una actividad, menos costoso será proporcionar mejores incentivos para la actividad e inducir un esfuerzo mayor. En consecuencia, esta empresa se centró en la eficiencia y medición combinadas con requisitos de calidad actuales derivados de la transformación que ha sufrido el sector textil en los últimos años. Enfrentada con la creciente competencia de las empresas chinas, esta empresa ha incorporado procesos tecnológicos especializados de alto valor añadido para competir con las firmas italianas y para los que, de momento, las empresas chinas no contaban con la tecnología apropiada. La empresa pagaba salarios más altos a los trabajadores con más experiencia basándose en su antigüedad, ya sea en términos de edad y ocupación de su puesto o de organización (la empresa tenía un plus por años de servicio). El nivel de habilidades de los trabajadores con mayor antigüedad era mayor y eran trabajadores más estables (con menor nivel de absentismo). Los salarios basados en la antigüedad y en la ocupación prevalecían por varias razones, incluyendo la reducción de la rotación, el aumento en el valor de un empleado a través de su carrera, la influencia sindical, y las normas sociales. Más allá de los sistemas de incentivos de naturaleza contractual, los altos directivos del grupo Cortefiel también revelaron la importancia de otros aspectos relacionados con el diseño organizativo en un sentido genérico como factores motivadores para los empleados y detonantes del cambio organizativo. Entre estos elementos en el grupo Cortefiel, ellos apuntaron la importancia de los siguientes aspectos: a) la distribución de autoridad para decidir; b) la creación de pequeñas unidades dirigidas hacia la autogestión; c) el establecimiento de sistemas de remuneración diseñados para compensar a los trabajadores que logren resultados extraordi- 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 570 4/9/12 10:25 Página 570 José Ignacio Galán, María José Sánchez-Bueno y José Ángel Zúñiga-Vicente narios; y d) la cultura. La distribución de autoridad tenía un gran impacto en los incentivos. Dar poder ejecutivo les animaba a hacer un mejor trabajo y a manejar más información, ejercer un mejor control y tomar mejores decisiones. A su vez, según los directivos de la empresa, la creación de unidades más pequeñas mejoraba las posibilidades de medición y de motivación intrínseca. De igual modo, se estableció un sistema para el pago de comisiones que proporcionaba gratificaciones extraordinarias para aquellos trabajadores que estaban dispuestos a trabajar más. Por último, fuentes internas de la empresa mantuvieron que la cultura era un importante factor motivacional y poseía una importancia considerable como instigador del cambio. Era necesario incluir más elementos de red para hacer frente a los crecientes competidores internacionales y permitir un ajuste de los procesos de mayor valor añadido. En este sentido, había una necesidad de pasar de una cultura basada en una gran especialización a una cultura que considerara la formación y el rendimiento de nuevas actividades, que añadieran un mayor valor a la organización o al producto. Esto llevó a establecer planes intensivos de formación interna. Por tanto, el sistema de incentivos implementado por el grupo Cortefiel para mantener el cambio organizativo se ha basado en medidas cuantitativas de rendimiento. El grupo Cortefiel se ha centrado en una política de eficiencia y de reducción de costes, combinada con la calidad que ha permitido bajar los precios y dominar el mercado. Esto ha significado que los incentivos que ha introducido hayan implicado medidas cuantitativas diseñadas a reforzar el control, la eficiencia y la calidad de forma simultánea. En esta empresa, como en el grupo Zeltia, la comunicación con los empleados se consideraba fundamental en el proceso de cambio organizativo (de la forma M a la red multidivisional o forma M-N); los empleados debían ser invitados a formar parte del proceso tanto como fuera posible y la justicia procedimental debía ser cuidadosamente atendida. A pesar de la creciente importancia de algunos aspectos cualitativos relacionados con el papel de los empleados y con los incentivos intrínsecos, puede argumentarse que el grupo Cortefiel ha usado una forma organizativa que ha enfatizado la relevancia de un sistema de incentivos basado en el rendimiento a favor de un resultado de las tareas predecibles. Discusión y conclusiones Este estudio ha analizado teóricamente y posteriormente ha proporcionado evidencia empírica longitudinal con relación a la aparición de nuevos posibles patrones de formas organizativas. En este sentido, hemos explorado las características de formas tradicionales, específicamente las formas M y H, y de formas organizativas innovadoras, la forma N o la red interna, en términos de la evolución de tres mecanismos de coordinación. Además, hemos analizado simultáneamente el papel de los sistemas de incentivos en los procesos de cambio organizativo. 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 4/9/12 10:25 Página 571 La relación entre el cambio organizativo, los mecanismos de coordinación... 571 En los apartados anteriores se han discutido los resultados fundamentales del cambio organizativo experimentado en las empresas Zeltia y Cortefiel. Hemos visto como ambas empresas han recurrido a diferentes modelos organizativos, y ambas han adoptado un enfoque similar a la hora de incorporar características de la red interna. Especialmente, Zeltia empezó con una estructura en forma de H en el año 1991 y durante el periodo de estudio incluyó nuevas combinaciones de mecanismos de coordinación diseñadas para incorporar características de red interna. La forma lograda finalmente reflejó la coexistencia de características de las formas tradicionales con las características de las nuevas, lo que dio paso a la estructura de red de grupo de sociedades. A su vez, Cortefiel ha seguido un modelo de organización diferente que se ha centrado más en la explotación, aunque en el proceso evolutivo ha incorporado también elementos de nuevas formas organizativas. En 1991, adquirió la forma M y durante la década de los 90 incorporó gradualmente elementos de red interna. El resultado final fue la coexistencia de elementos de formas nuevas y tradicionales dando lugar a lo que se conoce como la estructura de red multidivisional. Un aspecto novedoso en este proceso, con relación a toda la literatura precedente, es que los casos previos han arrojado nueva luz sobre el papel principal desarrollado por los sistemas de incentivos como un factor determinante del cambio organizativo. Esto nos lleva a plantear el siguiente modelo original (ver Figura 1). Figura 1. Mecanismos de coordinación y sistemas de incentivos: formas tradicionales y nuevas CAMBIO ORGANIZATIVO SISTEMAS DE INCENTIVOS Estructura corporativa t-1 Estructura corporativa t CAMBIO MECANISMOS DE COORDINACIÓN Estructuras tradicionales: Forma M, Forma H Fuente: elaboración propia. Red multidivisional: Forma M-N Red de grupos de sociedades: Forma H-N Estructuras nuevas: Forma N 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 572 4/9/12 10:25 Página 572 José Ignacio Galán, María José Sánchez-Bueno y José Ángel Zúñiga-Vicente Dando un paso más hacia la importancia del sistema de incentivos, y basándonos en el modelo de James March, los hallazgos obtenidos muestran que los sistemas de incentivos serán una función del modelo organizativo considerado. Hemos visto que en caso de Zeltia, el modelo organizativo implicaba enfatizar la exploración, mientras que para Cortefiel el modelo organizativo suponía resaltar la explotación. Los sistemas de incentivos implementados por el grupo Zeltia, como detonantes para el cambio organizativo de la forma H a la forma H-N, se diseñaron para facilitar la creación y el reparto de conocimiento, así como la búsqueda de nuevas oportunidades. A su vez, el sistema de incentivos implementado por el grupo Cortefiel para producir el cambio organizativo se ha basado en medidas cuantitativas de rendimiento. El grupo Cortefiel se ha centrado en una política de eficiencia y de reducción de costes combinada con la calidad que ha permitido bajar los precios y dominar el mercado. Durante la transición de la forma M a la forma M-N, el sistema de incentivos se diseñó para fomentar la atención y la dedicación al tiempo que se introdujeron una serie de medidas de naturaleza psicológica y social que iban más allá de las de tipo meramente contractual. Una conclusión interesante de nuestros hallazgos puede ser que los sistemas de incentivos no son universalmente válidos como una fuerza impulsora del cambio organizativo. En otras palabras, estarán determinados en gran medida por el modelo organizativo usado por la empresa. Asimismo, este proceso de cambio requerirá la introducción de otros sistemas de incentivos más relacionados con aspectos culturales, sociales y humanos que exceden la mera esfera contractual. Por tanto, los sistemas de incentivos usados por Zeltia estaban destinados a una posterior creatividad, cooperación, la búsqueda de oportunidades y la creación y transferencia de conocimiento. Todo esto es consistente con el modelo organizativo orientado hacia la exploración. A su vez, más allá de la perspectiva de incentivos proporcionada por la teoría de la agencia, los siguientes aspectos fueron también importantes en esta empresa: a) el efecto de la contratación; b) la importancia de la cultura; y c) la importancia de la descripción del trabajo. Sin embargo, los sistemas de incentivos de Cortefiel fueron diseñados para agudizar la atención en la ejecución y en la cooperación. Además, una serie importante de aspectos excedieron la barrera contractual existente para incorporar también aspectos sociales y psicológicos de los individuos. Esto significa que los siguientes aspectos fueron importantes para esta empresa: a) la distribución de la autoridad para decidir; b) la creación de unidades pequeñas; y c) la cultura. Nuestros resultados aclaran que ni las acciones de explotación ni las de exploración están presentes de una forma pura, sino en diferentes proporciones. Ciertos aspectos son específicos a ambos tipos de sistemas, como aquellos destinados a la exploración y a la explotación en el sentido estricto, mientras que otros aspectos coexisten, como la necesidad de cooperar y la promoción de gratificaciones intrínsecas. La evidencia obtenida en este artículo nos lleva a formular dos proposiciones generales (Proposiciones 1 y 2) y dos específicas (Proposiciones 2a y 2b) que sería interesante examinar en futuros estudios cuantitativos. 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 4/9/12 10:25 Página 573 La relación entre el cambio organizativo, los mecanismos de coordinación... 573 Proposición 1: La incorporación de elementos de redes en las nuevas formas organizativas requiere un incremento en la importancia de los sistemas de incentivos relacionados con aspectos culturales, sociales y psicológicos que van más allá del enfoque contractual. Proposición 2: Durante un proceso de cambio organizativo, las empresas deberían implementar sistemas de incentivos que permitan la coexistencia de acciones de exploración y de explotación. Proposición 2a: Las empresas en industrias menos innovadoras deberán hacer un uso más extenso de los sistemas de incentivos relacionados con las acciones de exploración, como puede ser el caso de los sistemas basados en la jerarquía (sin renunciar a los sistemas de incentivos que también favorecen las acciones de explotación). Proposición 2b: Las empresas en industrias menos innovadoras deberán hacer un uso más extenso de los sistemas de incentivos relacionados con las acciones de explotación, como puede ser el caso de los sistemas basados en el rendimiento (sin renunciar a los sistemas de incentivos que también favorecen las acciones de exploración). Todas las entrevistas, en los dos casos de estudio, apuntaron la importancia del papel que desempeñaba una buena política de incentivos para responder de forma efectiva a las amenazas que provenían de las condiciones ambientales y, en consecuencia, adoptar algunas características de las formas organizativas más innovadoras. Crear un sistema de gratificaciones eficaz parecía no depender tanto de encontrar “el mejor camino” como de asegurar que tanto el sistema de gratificaciones como los trabajos estuvieran diseñados conjuntamente, para ser consistentes y complementarios. Este trabajo tiene varias implicaciones importantes para los directivos. Una cuestión relevante cuando se considera la compensación como una medida conductora del cambio organizativo es valorar cuánto se quiere depender de los incentivos económicos directos a corto plazo, en lugar de aplicar gratificaciones económicas a más largo plazo o formas de motivación no monetarias. El segundo aspecto común en ambos casos fue la existencia de poderosas fuerzas sociales y psicológicas, más allá de la visión contractual, que motivaba a las personas y provocaba sus reacciones ante cualquier sistema de gratificaciones propuesto como elemento impulsor del cambio organizativo. Esto puede tener un gran impacto en las percepciones cognitivas de justicia procedimental. Las futuras investigaciones longitudinales deberían centrarse en explicar hasta qué punto la adopción de la red interna puede contemplarse como un modelo común o esporádico de organización. Además, creemos firmemente que un análisis dinámico de la introducción de elementos relacionados con sistemas de incentivos y mecanismos de coordinación, en la caracterización de las nuevas formas organizativas, es una materia interesante en la que los investigadores están empezando a investigar, y sobre la que deberían seguir trabajando en el futuro. 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 574 4/9/12 10:25 Página 574 José Ignacio Galán, María José Sánchez-Bueno y José Ángel Zúñiga-Vicente Bibliografía Ahuja, M.K. and Carley, K.M., 1999, “Network structure in virtual organizations”. Organization Science, Vol. 10, Issue 6, pp. 741-757. Baron, J.N. and Kreps, D.M., 1999, Strategic Human Resources: Frameworks for General Managers. John Wiley, New York. Bartlett, C.A. and Ghoshal, S., 1993, “Beyond the M-form: Towards a managerial theory of the firm”. Strategic Management Journal, Vol. 14, special issue, pp. 2346. Child, J., 2005, Organization: Contemporary Principles and Practice. Blackwell Publishing, Malden, MA. Child, J. and McGrath, R.G., 2001, “Organizations unfettered: Organizational form in an information-intensive economy”. Academy of Management Journal, Vol. 44, Issue 6, pp. 1135-1146. Dunbar, R. and Garud, R., 2005, “Data indeterminacy: One NASA, two modes”. En Starbuck, W.H. and Forjoun, M. (eds.), Organization at the Limit. Lessons from the Columbia Disaster. Blackwell Publishing, Malden, MA, pp. 202-219. Eisenhardt, K.M., 1989, “Building theories from case study research”. Academy of Management Review, Vol. 14, Issue 4, pp. 532-550. Galan, J.I., Sánchez, M.J. and Zúñiga-Vicente, J.A., 2005, “Strategic and organizational evolution of Spanish firms: Towards a Holding Network form?” British Journal of Management, Vol. 16, Issue 4, pp. 279-292. Galunic, D.C. and Eisenhardt, K.M., 2001, “Architectural innovation and modular corporate forms”. Academy of Management Journal, Vol. 44, Issue 6, pp. 1229-1249. Garud, R. and Van de Ven, A.H., 2001, “Strategic change processes”. En Pettigrew, A. M. Thomas, H. and Whittington, R. (eds.), Handbook of Strategy and Management. Sage, London, pp. 206-231. Gibbons, R., 1998, “Incentives in organizations”. Journal of Economic Perspectives, Vol. 12, Issue 4, pp. 115-132. Grant, R.M., 2001, “Knowledge and organization”. En Nonaka, I. and Teece, D. (eds.), Managing Industrial Knowledge: Creation, Transfer and Utilization. Sage, London, pp. 145-169. Kerr, J. and Slocum, W., 2005, “Managing corporate culture through reward systems”. Academy of Management Executive, Vol. 19, Issue 4, pp. 130-138. Handy, C., 1992, “Balancing corporate power: A new federalist paper”. Harvard Business Review, Vol. 70, Issue 6, pp. 59-72. Hedlund, G., 1994, “A model of knowledge management and the N-form corporation”. Strategic Management Journal, Vol. 15, special issue, pp. 73-90. Lazear, E.P., 1998, Personnel Economics for Managers. John Wiley, New York. March, J.G., 1991, “Exploration and exploitation in organizational learning”. Organization Science, Vol. 2, Issue 1, pp. 71-87. March, J.G., Sproull, L. S. and Tamuz, M., 1991, “Learning from samples of one of fewer”. Organization Science, Vol. 2, Issue 1, pp. 1-13. 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 4/9/12 10:25 Página 575 La relación entre el cambio organizativo, los mecanismos de coordinación... 575 Miles, R.E., Snow, C.C., Mathews, J.A., Miles, G. and Coleman, H.J., 1997, “Organizing in the knowledge age: Anticipating the cellular form”. Academy of Management Executive, Vol. 11, Issue 4, pp. 7-24. Milgrom, P. and Roberts, J., 1992, Economics, Organization and Management. Prentice-Hall, Englewood Cliffs. Pettigrew, A.M., Woodman, R.W. and Cameron, K.S., 2001, “Studying organizational change and development: Challenges for future research”. Academy of Management Journal, Vol. 44, Issue 4, pp. 697-713. Pettigrew, A.M., 1990, “Longitudinal field research on change: Theory and practice”. Organization Science, Vol. 1, Issue 3, pp. 267-292. Pettigrew, A.M., 1992, “The character and significance of strategy process research”. Strategic Management Journal, Vol. 13, special issue, pp. 5-16. Pettigrew, A.M. and Fenton, E.M., 2000, The Innovating Organization. Sage, London. Roberts, J., 2004, The Modern Firm. Organizational Design for Performance and Growth. Oxford University Press, Oxford. Ruigrok, W., Pettigrew, A.M., Peck, S. and Whittington, R., 1999, “Corporate restructuring and new forms of organizing: Evidence from Europe”. Management International Review, Vol. 39, Issue 2, pp. 41-64. Saloner, G., Shepard, A. and Podolny, J., 2001, Strategic Management. John Wiley, New York. Sanchez, R. and Mahoney, J.T., 1996, “Modularity, flexibility, and knowledge management in product and organization design”. Strategic Management Journal, Vol. 17, special issue, pp. 63-76. Teece, D., 2001, “Strategies for managing knowledge assets”. En Nonaka, I. and Teece, D. (eds.), Managing Industrial Knowledge: Creation, Transfer and Utilization. Sage, London, pp. 125-144. Van de Ven, A.H. and Poole, M.S., 1995, “Explaining development and change in organizations”. Academy of Management Review, Vol. 20, Issue 3, pp. 510540. Van Wijk, R.A. and Van den Bosch, F.A.J., 2000, “The emergence and development of internal networks and their impact on knowledge flows: The case of Rabobank group”. En Pettigrew, A.M. and Fenton, E.F. (eds.), The Innovating Organization. Sage, London, pp. 144-177. Whittington, R., Pettigrew, A.M., Peck, S., Fenton, E.F., and Conyon, M., 1999, “Change and complementarities in the new competitive landscape: A European panel study, 1992-1996”. Organization Science, Vol. 10, Issue 5, pp. 583-600. Williamson, O. E., 1975, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. The Free Press, New York. Williamson, O. E. and Bhargava, N., 1972, “Assessing and classifying the internal structure and control apparatus of the modern corporation”. En Marris, R. and Wood, A. (eds.), The Corporate Economy. Macmillan, London. Yin, R.K., 1994, Case Study Research: Design and Methods. Sage, London. 08 la relacion entre el cambio:ESIC 135(027-053) 576 4/9/12 10:25 Página 576 José Ignacio Galán, María José Sánchez-Bueno y José Ángel Zúñiga-Vicente Zajac, E.J. and Westphal, J.D., 2002, “Intraorganizational economics”. En Baum, J.A. (ed.), Companion to Organizations. Blackwell Publishers, Oxford. pp. 233255. Datos de los Autores Nombre: José Ignacio Galán Cargo: Catedrático de Universidad Escuela/Facultad: Facultad de Economía y Empresa Universidad: Universidad de Salamanca Dirección Postal: Campus Miguel de Unamuno, Edificio FES Teléfono: (0034) 923 294500 Ext. 3329 Correo Electrónico: jigalan@usal.es Nombre: María José Sánchez-Bueno Cargo: Profesora Titular de Universidad Escuela/Facultad: Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas Universidad: Universidad Carlos III de Madrid Dirección Postal: Calle Madrid, n.º 126 Teléfono: (0034) 916248420 Correo Electrónico: mjsanche@ing.uc3m.es Nombre: José Ángel Zúñiga-Vicente Cargo: Profesor Titular de Universidad Escuela/Facultad: Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales Universidad: Universidad Rey Juan Carlos Dirección Postal: P.º de Artilleros, s/n. Campus de Vicálvaro Teléfono: (0034) 914959289 Correo Electrónico: joseangel.zuniga@urjc.es
