Juego duro: cinco estrategias letales para

Juego duro:
cinco estrategias letales
para arrasar con la competencia
por George Stalk, Jr. y Rob Lachenauer
Abril 2004
Reimpresión r0404c-e
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harvard business review
En los negocios, los ganadores juegan
rudo y no piden perdón por ello.
Juego duro:
cinco estrategias letales para arrasar con la competencia
por George Stalk, Jr. y Rob Lachenauer
T
oyota ha atacado permanentemente a los Tres
Grandes de la industria automotriz aprovechando
sus puntos más vulnerables, pasando del segmento
de autos compactos a los vehículos medianos y grandes y,
de allí, a la última fuente de utilidades de las automotrices de Detroit: las camionetas y los vehículos todo terreno
(SUV). Y, a lo largo del camino, Toyota ha retado a sus
rivales a copiar su sistema de producción que le otorga
una productividad y calidad sin parangón.
Dell también es implacable y despiadada con la competencia. A mediados de 2003, un día después de que
Hewlett-Packard declarara débiles resultados debido a la
guerra de precios en el sector computadoras personales,
Dell anunciaba un nuevo recorte de precios en todos sus
productos: un golpe seco contra un rival caído.
Wal-Mart es famosa por su férrea posición hacia los proveedores. En 1996, Rubbermaid, una compañía de US$
2.000 millones que unos años antes había sido la empresa
más admirada en el ranking de la revista Fortune, se atrevió a enfrentar la presión de Wal-Mart para que los proveedores rebajaran los precios. Wal-Mart optó sencillamente
por no hacer negocios con Rubbermaid (en 1999, Newell
adquirió a un Rubbermaid en serios aprietos). Wal-Mart
tampoco se contiene frente a su competencia. En los últimos años, mientras Kmart se debatía en un proceso de
quiebra, Wal-Mart lanzó una línea que imitaba la línea de
productos marca Martha Stewart de Kmart. De esta forma,
aumentaba aún más la presión sobre una de las escasas
áreas de éxito del tambaleante minorista.
Muy pocos pondrían en duda que Toyota, Dell y WalMart personifican el éxito corporativo de la última década.
Pero las caras de consternación que han provocado –algunos artículos recientes en la portada de Business Week
incluyen “¿Hay algo que pueda detener a Toyota?”, “¿Es
Wal-Mart demasiado poderoso?” y “Lo que usted no sabe
de Dell”– sugieren que existe no muy puro en la forma en
que alcanzan el éxito.
Es porque Toyota, Dell y Wal-Mart juegan duro. ¿Qué
queremos decir con esto? Los que juegan duro van con
un enfoque decidido tras una ventaja competitiva y los
beneficios que ésta ofrece: liderazgo en la participación de
mercado, grandes márgenes, crecimiento rápido y todos
los intangibles derivados de tener el control. Escogen sus
jugadas, van tras un encuentro reñido, marcan el ritmo de
la innovación y ponen a prueba los límites de lo posible.
Juegan a ganar. Y lo logran.
Los jugadores blandos, en cambio, pueden dar una
buena imagen (declaran unos resultados correctos e incluso logran una cobertura favorable de la prensa económica), pero no se toman realmente en serio la idea de
ganar. No aceptan que a veces hay que dañar a los rivales,
o correr el riesgo de dañarse a sí mismos, para lograr lo
que se quiere. En vez de actuar con dureza y astucia, parece como si fueran simples espectadores. Juegan a jugar.
Aunque tal vez no sean unos perdedores rotundos, clara-
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mente no ganan.
Esta situación es quizás un reflejo del reciente énfasis
de la ciencia del management, que también se ha vuelto
blanda. De hecho, el discurso actual sobre temas blandos
como liderazgo, cultura corporativa, cuidado del cliente,
gestión del conocimiento y del talento, transferencia de
poder a los empleados y otros similares, no ha hecho más
que estimular la aparición de jugadores blandos.
Mire el titulo de algunos recientes libros de negocios:
¿Quién se ha llevado mi queso? (por favor, ¿qué eres, un
hombre o un ratón?); Fish! La eficacia de un equipo radica
en su capacidad de motivación; Servant Leader (El líder
sirviente), o Hug Your Customers (Abraza a tus clientes).
Los libros de juego blando probablemente representan
cuatro de cada cinco en la lista de los títulos más vendidos
en los últimos diez años, y aún más en los últimos cinco
años. Esta tendencia no es buena para la gente de su organización que lee estas cosas o que van a seminarios a oír
a sus autores.
Pues bien, el término “juego duro” puede ser de difícil digestión para algunos. En los negocios, recuerda a
los magnates corporativos y los capitalistas salvajes del
siglo 19 –Andrew Carnegie enviando cañoneras y agentes de Pinkerton a las ciudades siderúrgicas para combatir los sindicatos. Vendría a ser el tipo de juego practicado por el ex CEO de Sunbeam, Al “Chainsaw” Dunlap,
cuyas memorias se titularon Mean Business (Negocios
mezquinos). La comisión de valores estadounidense le
prohibió de por vida volver a ocupar un puesto ejecutivo en una empresa de capital abierto.
Pero el juego duro no es jugar más allá de los límites de
la legalidad. Enron y WorldCom parecerían ejemplos de
juego duro, pero en realidad usaron una táctica clásica del
juego blando: manipularon (ya sea legal o ilegalmente)
los resultados para salir mejor parados. Los que juegan
duro no hacen trampa.
Pero pueden provocar incomodidad. Después de todo,
en deportes como el béisbol el juego duro significa batear un lanzamiento a 160 kilómetros por hora. Significa
boxear sin guantes, al estilo de John L. Sullivan. Quiere
decir hacerle a alguien una finta durante un rebote en un
juego de baloncesto en una cancha urbana cubierta de
vidrio y dejarlo en el suelo.
El juego duro no es sólo intenso, sino también eficiente.
George Stalk, Jr. (stalk.george@bcg.com) es vicepresidente
senior de Boston Consulting Group y autor de numerosos
libros y artículos, entre ellos, “Time – The Next Source
of Competitive Advantage”, por el que recibió el premio
McKinsey (HBR, July–August 1988). Rob Lachenauer (lachenauer.rob@bcg.com) es vicepresidente de Boston Consulting Group. Ambos autores, que están completando un libro
sobre las estrategias del juego duro, han mantenido vínculos
de consultoría con algunas de las empresas mencionadas en
este artículo.
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Depura el mercado, crea empresas fuertes y vibrantes. Se
traduce en productos y servicios más baratos y en clientes
más satisfechos. Hace sudar a la competencia. Los rivales
débiles a veces afirmarán entre jadeos que los jugadores
duros están siendo demasiado duros, que sus ventajas son
“injustas” o “anticompetitivas”. Los jugadores blandos exigirán restricciones comerciales o irán con sus quejas a la
prensa, incluso a los tribunales. Asumirán una postura de
afectados y pondrán cara larga. Mientras tanto, permitirán
que miles de millones de dólares en valor para el accionista se esfumen en el olvido.
Los protagonistas del juego duro son inmunes a este
tipo de cosas. De hecho, tienen un nombre para ello. Lo
llaman lloriqueo.
El manifiesto del juego duro
Creemos que ha llegado el momento de volver a equilibrar lo duro y lo blando. Los jugadores blandos que han
sobrevivido hasta ahora –piense en la mayoría de las aerolíneas, la industria automotriz de EE.UU. o el sector
discográfico, por dar algunos ejemplos– están en serios
problemas. Los duros les están arrebatando su lugar a un
ritmo sin precedentes. Las empresas entran y salen del
ranking Fortune 100 con una rapidez nunca vista. En este
vertiginoso y difícil mundo de negocios, jugar duro ya no
es una opción, sino un requisito para ganar.
¿Está preparado para volver a aprender los fundamentos de la victoria y la derrota? Comience con el Manifiesto
del Juego Duro, que ofrece las claves para convertirse en
un eficaz jugador duro.
Céntrese sin cesar en la ventaja competitiva. La historia de los negocios está plagada de restos de empresas
cuyas ventajas competitivas, alguna vez sólidas, se desvanecieron. Los jugadores duros, en cambio, se esfuerzan
por aumentar la brecha de desempeño que los separa de
la competencia. No están satisfechos con la ventaja competitiva de hoy, quieren la de mañana.
Si bien muchas empresas hablan de la ventaja competitiva, son pocas las que pueden definir exactamente
cuál es la suya y aún menos las capaces de cuantificarla.
Los jugadores duros conocen empíricamente la suya y la
explotan despiadadamente.
Las empresas que buscan sin cesar su ventaja competitiva son maravillas dignas de admirar. Wal-Mart es ante
todo una empresa de logística. Estableció su ventaja competitiva en la venta minorista de descuento en los años 70,
con una red de bodegas de distribución combinada (crossdocking). La mercancía de los proveedores sólo se aceptaba
en cantidades equivalentes a la carga de un camión. Acto
seguido, se desplazaba a través de la bodega y se cargaba
en otros camiones que más tarde, y con una carga completa
con variedad de productos, se dirigían a las tiendas.
Pero Wal-Mart no se quedó sólo en esta drástica reducción de los costos de transporte. También adoptó una políharvard business review
JUEGO DURO
tica de “todos los días los precios bajos” para estabilizar
la demanda y así reducir aún más los costos. Instaló supercomputadoras para registrar y analizar las compras
de los clientes, los precios de la competencia y otras
informaciones. La información era enviada vía satélite
desde las tiendas a los proveedores y de ahí a las bodegas, ayudando a mantener la red de camiones llenos
y las estanterías abastecidas. Los proveedores recibían
horas exactas para hacer sus entregas en las bodegas.
Si no llegaban a tiempo, la carga podía ser devuelta
hasta el próximo turno, o rechazada por completo.
Wal-Mart también utilizaba los datos sobre ventas e
inventario para informar a empresas como Rubbermaid los productos que le compraría, sin importar lo
que las empresas pensaban acerca de cuáles eran los
productos más apropiados de su catálogo.
Wal-Mart sigue apretando las tuercas de su sistema,
hasta ahora sin indicios de ruptura. El esfuerzo extremo
e implacable de Wal-Mart por seguir incrementando la
eficiencia, aparentemente contempla que los costos
del proveedor y los precios al consumidor bajarán indefinidamente.
Busque una ventaja competitiva “extrema”. Para
los jugadores duros existe algo mucho más importante
que la ventaja competitiva. Es la ventaja competitiva
extrema, la que constituye el juego final. A diferencia
de la ventaja competitiva tradicional, que puede ser
muy fugaz, se trata de algo que lo puede situar fuera
del alcance de sus rivales. Ellos probablemente se quejarán de que dicha ventaja es injusta, no porque realmente lo sea, sino porque no importa lo que hagan,
no podrán equipararla. A menudo, un competidor del
juego duro tiene un sistema económico inexpugnable.
O posee una relación con un cliente o proveedor que no
está al alcance de los otros. O cuenta con capacidades tales
como un rápido desarrollo de producto o un conocimiento
superior del cliente que otros no pueden copiar.
El sistema de producción de Toyota, por ejemplo, es tan
superior al de cualquier otro fabricante que la empresa
prácticamente hace alarde de él. El método le permite
producir, tanto a alto como a bajo volumen, una gran variedad de vehículos de alta calidad y a bajo costo. Toyota
tiene tanta confianza en que su sistema no se puede copiar
que incluso ha invitado a la competencia a inspeccionar
sus fábricas. “Estudien todo lo que deseen”, afirma la empresa. Pese a décadas de intentos, ningún rival ha podido
hacerle el peso al sistema Toyota. Y la empresa continúa
explorando los límites de su ventaja con una nueva línea
de montaje flexible, bautizada Global Body Line, cuya
instalación cuesta 50% menos. Además, puede acomodar
la producción de un nuevo modelo a un costo 70% inferior
al sistema anterior.
La recompensa para Toyota ha sido espectacular. Su
participación de mercado a nivel mundial ha crecido sostenidamente de 5% en 1980 a 10% hoy. Cada punto porabril 2004
EL MANIFIESTO
Vuelva a aprender las conductas fundamentales
para la victoria.
• Céntrese sin cesar en la ventaja competitiva.
• Busque una ventaja competitiva “extrema”.
• Evite los ataques directos.
• Aproveche el deseo de la gente por triunfar.
• Conozca la zona de precaución.
LAS ESTRATEGIAS
Utilícelas en ráfagas de intensidad implacable.
• Devastar los santuarios de utilidades de sus
rivales.
• Plagiar con orgullo.
• Engañar a la competencia.
• Liberar una fuerza masiva y arrolladora.
• Aumentar los costos de la competencia.
centual representa un valor en torno a los US$ 10.000
millones en ingresos. Toyota, que el año pasado superó a
Ford como el segundo fabricante más grande del mundo
(en términos de volumen), asegura que su objetivo es alcanzar 15% de participación de mercado a nivel mundial
hasta 2010. ¿Alguien se atreve a apostar en contra?
Evite los ataques directos. Quizás resulte paradójico,
pero los jugadores duros evitan la confrontación directa.
Esto se debe a que son inteligentes. La historia demuestra
que para que una fuerza militar tenga un éxito razonablemente garantizado en un ataque directo, su fuerza debe
ser varias veces mayor a la de su oponente. Es una perspectiva que no agrada a los protagonistas del juego duro. Aun
si tuvieran esa fuerza, prefieren las economías de fuerza
inherentes a un ataque indirecto.
La atípica pero muy exitosa estrategia de rutas de
Southwest Airlines es un ejemplo clásico de ataque indirecto. Las líneas aéreas tradicionales crearon enormes
fortalezas competitivas en sus centros de distribución de
vuelos. Por ejemplo, United tiene casi 1.000 vuelos diarios
desde y hacia el aeropuerto O’Hare en Chicago. Southwest
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decidió no atacar a las grandes aerolíneas en sus bastiones.
En vez de eso, abrió operaciones en pequeños aeropuertos
un poco más alejados. Por ejemplo, pasó por alto Boston
y ofreció servicio desde Manchester, New Hampshire y
Providence, en Rhode Island. En lugar de lograr derechos
para O’Hare o La Guardia en Nueva York, abrió operaciones en el aeropuerto Midway de Chicago, y en el de Islip
en Long Island, Nueva York. No fue extraño entonces que
no hubiera batallas sangrientas con las grandes aerolíneas
por el control de estos emplazamientos.
Una vez que Southwest se había establecido en los pequeños aeropuertos, las grandes empresas se enfrentaron
con un dilema. ¿Cómo responderían al éxito de los pequeños aeropuertos de Southwest sin abandonar sus protegidas trincheras en los grandes aeropuertos? ¿Deberían
competir directamente con Southwest en los aeropuertos
pequeños donde la aerolínea ya tenía una ventaja competitiva? ¿O deberían crear su propias líneas aéreas para
esos mercados y competir así con Southwest? Cualquiera
que fuese la respuesta, las grandes aerolíneas entraban
en el juego de Southwest. Y, de hecho, ningún operador
importante ha resuelto aún el dilema. Los numerosos
intentos para enfrentar directamente a Southwest, por
ejemplo, Continental Lite, han fracasado. Mientras tanto,
Southwest sigue entrando en las pequeñas ciudades.
Mientras otras líneas aéreas se tambalean tras la tragedia
del 11 de septiembre, el éxito de Southwest sólo confirma
su astucia.
Aproveche el deseo de la gente por triunfar. Además
de astucia, el juego duro requiere agallas. La victoria a
menudo es de quienes más la anhelan. Pese a su carácter humilde y discreto, el fundador de Southwest, Herb
Kelleher, es un jugador duro y Southwest un equipo de
juego duro. No se deje engañar por la imagen sensible
y emotiva de Southwest en la prensa, o por el acrónimo
con el que cotiza en bolsa, LUV (equivalente fonético de
“love”) . Es cierto que en un video de capacitación, bastante almibarado, un personaje animado les dice a los
empleados “el espíritu estimula nuestras mentes, nuestros
corazones y nuestras almas a hacer lo correcto. El espíritu
de Southwest eres tú”. Pero en un comercial dirigido a
todo el mundo, incluidos los empleados, Southwest llegó
a declarar: “Vinimos, vimos y arrasamos”.
Se trata de un gran mantra para los jugadores duros.
Para alcanzar una ventaja competitiva y posteriormente
convertirla en una ventaja competitiva extrema, los jugadores duros deben estar orientados hacia la acción, siempre impacientes con el statu quo. Por suerte, se pueden
promover las ganas de ganar y convertir a los jugadores
blandos en protagonistas del juego duro.
Una forma de hacerlo es adoptando las estrategias de
juego duro que describimos a continuación. Por sí solas,
pueden ayudar a liberar el deseo natural de la gente de
ganar. Pero para transformar de verdad a los blandos en
duros, se necesita forjar y mantener en la gente una acti6
tud de juego duro. Y esto es cada vez más difícil a medida
que aumenta la ventaja competitiva sobre la competencia
y la gente tiende a la autocomplacencia. Como lo indicó
Kelleher en una carta a todos sus empleados a principios
de los años 90, “la amenaza número uno somos nosotros”.
Y agregó: “No debemos dejar que el éxito alimente la
autocomplacencia, el engreimiento, la avaricia, la pereza,
la indiferencia, la preocupación por lo no esencial, la burocracia, la jerarquía, las pugnas, o el olvido ante las amenazas que presenta el mundo exterior”.
Para evitar esta complacencia, se necesita fomentar un
sentido de urgencia. En una ocasión, en respuesta al lanzamiento de United de un servicio rival en varias ciudades de California cubiertas por Southwest, Kelleher envió
una carta a los empleados con el titular “Comienzo de las
hostilidades”. Teniendo en cuenta que United disponía de
más de 100 aviones “que podían venir contra nosotros” en
las rutas disputadas, les advirtió que “el precio de nuestras
acciones, nuestros salarios, nuestros beneficios, nuestra
seguridad laboral, nuestras oportunidades de expansión...
todo está en juego”. En varias ciudades donde la competencia fue la más feroz, los empleados de Southwest llegaron al trabajo usando ropas de camuflaje y cascos de
combate.
Conozca la zona de precaución. El juego duro involucra jugar con los límites, escudriñando esa estrecha franja
de territorio, tan rica en posibilidades, entre las áreas en
que la sociedad claramente dice que uno puede jugar a
los negocios y aquellas donde la sociedad claramente dice
que no. El jugador duro se atreve y se acerca más al límite,
fijado por la ley o las convenciones sociales, de lo que
jamás lo haría la competencia.
Sin embargo, para jugar con los límites se tiene que
saber dónde están. Éste es quizás el aspecto más complejo
e intimidante del juego duro. Por eso, estos jugadores
hacen sus tareas: conocen su sector al dedillo y cuentan
con la asesoría legal y contable que les ayuda a determinar lo que pueden y no pueden hacer. Las respuestas, no
obstante, a menudo no son tan evidentes.
Algunas directrices lo pueden ayudar a navegar por la
zona de precaución:
• ¿Infringe las leyes existentes? Es evidente que jugar duro
no es jugar sucio: en béisbol, el lanzador tira fuerte, pero no
pretende darle a la cabeza del bateador. Pero tenga presente
que una norma legal nunca es del todo nítida. Si un jugador
duro presiona hasta el límite las leyes existentes, a veces
puede lograr enormes ventajas competitivas.
• ¿Es una acción favorable para el cliente? Si lo es, una acción que de otra manera podría verse en entredicho, puede
parecer aceptable ante los tribunales o los legisladores. Si no
lo es, podría crear un ejército de descontentos, ansiosos de
contribuir a su derrumbe.
• ¿Sus competidores serán directamente dañados por la
acción? Poner a la competencia en situaciones en las que
se daña a sí misma es algo aceptable. Por ejemplo, hacer
harvard business review
Juego duro: cinco estrategias leta les
que un rival invierta en un área donde no tiene esperanzas
de ganar. Perjudicar abiertamente a un competidor, por
ejemplo, comprando a un proveedor clave y posteriormente
marginar al rival, podría ganarle la ira de otros que hacen
negocios con usted, aunque la medida sea legítima.
• ¿La acción tocará la fibra de algunos grupos de interés?
Las organizaciones de gente que no desea ser cliente, pero
que quiere imponer su punto de vista a clientes potenciales, pueden provocar costosas crisis de relaciones públicas
para su empresa. Piense, por ejemplo, en los ecoterroristas
que quemaron vehículos Hummer y otros vehículos todo
terreno.
Microsoft, para su bien y para su mal, suele jugar en
esta zona de precaución. La aparente indiferencia de la
empresa por el daño que puede causar a sus competidores
al negarse a compartir la propiedad de su software de desktop ha sido objeto de numerosos juicios. Pero su aseveración de que el cliente sale ganando con este enfoque (una
percepción compartida por muchos) sin duda ha reducido
el impacto de los numerosos ataques legales presentados
por rivales y autoridades reguladoras.
Aunque no queremos ser repetitivos, permítanos insistir una vez más que el juego duro no consiste en romper
o incluso torcer la ley. No se trata de una contabilidad
deshonesta, la ruptura de contratos, el robo de secretos
comerciales o políticas depredadoras de precios. No se
trata de ser malo.
Bueno, no tan malo. La mejor parte del juego duro es ver
a los competidores retorciéndose.
Estrategias del juego duro
¿Cómo se llega a ser un jugador duro? Si bien hay innumerables formas de juego duro, existe un puñado de estrategias clásicas que siempre funcionan a la hora de crear una
ventaja competitiva. Estos métodos se emplean mejor en
forma de ráfagas de despiadada intensidad. El objetivo: un
cambio drástico de su posición competitiva, seguido de la
consolidación de lo obtenido y la preparación del próximo
ataque.
Devastar los santuarios de utilidades de sus rivales.
Esos santuarios son las partes de un negocio donde la empresa genera la mayor cantidad de dinero, donde se acumula riqueza tranquilamente, así como un oso engorda
para el invierno. Si un rival comienza a presionar sobre uno
de sus territorios, usted responde atacándole en el punto
más vulnerable. Entenderá el mensaje rápidamente.
Existen diversas maneras de devastar los santuarios de
utilidades de un competidor; por ejemplo, inundando
el mercado con publicidad o con reducciones globales
de precios. Sin embargo, los golpes más eficaces son los
quirúrgicos. Algunos lo llevarán a lo más profundo de la
zona de precaución y tendrá que evaluar la legalidad de
cada uno de ellos. Debido a la sensibilidad competitiva
de esta estrategia, las empresas que la emplean con éxito
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rara vez están dispuestas a describirla en detalle. El siguiente ejemplo adaptado es uno de esos casos.
Hace unos años, el fabricante de aspiradoras VacuCorp
tenía un problema con un competidor. SweepCo estaba invadiendo el principal santuario de utilidades de VacuCorp
(la gama de productos que vendía a las cadenas minoristas),
al vender sus productos a precios muy bajos a los mismos
clientes.
VacuCorp realizó una disección competitiva del negocio
de SweepCo. Los ejecutivos de la empresa se fijaron en
todo –productos, precios, diseño, distribución– hasta que
finalmente encontraron lo que buscaban en una fábrica
de SweepCo en Iowa. Ahí producía esa especie de recipiente de las aspiradoras que permanece horizontal sobre
las ruedas y que tiene una manguera y un cordel largo, que
siempre parece estar enredado. La mayoría de los fabricantes ya no los producían. Por eso, constituían un valioso
santuario de utilidades para SweepCo. VacuCorp calculó
que los recipientes, equivalentes a sólo 25% de los ingresos
de SweepCo, generaban 80% de sus utilidades.
Era todo lo que VacuCorp necesitaba saber. La empresa
diseñó un recipiente con menos partes y componentes más
baratos que el de SweepCo. Posteriormente fijó el precio
por debajo del de SweepCo y esperó. Cada vez que SweepCo
intentaba incursionar con precios más bajos en una de sus
cuentas nacionales, VacuCorp iba tras una de las grandes
cuentas de SweepCo con su recipiente más barato. Después
de varias de estas escaramuzas, SweepCo se dio cuenta de
lo que estaba pasando y no volvió a incursionar sobre los
clientes de VacuCorp. Se restablecía así la paz en el sector
de las aspiradoras.
El conocimiento es la clave para devastar el santuario de
utilidades de un rival. Entre otras cosas, necesita conocer
sus propios costos y rentabilidad y los de la competencia:
por categoría, por distribución geográfica y por cuentas de
clientes. Esto le permitirá afinar la estrategia de ataque y
ajustar los precios para causar el mayor daño.
También debe estar alerta a los límites legales de las estrategias de precios. Existe una línea muy fina pero real entre
precios agresivos y precios depredadores. Por sobre todo,
tenga presente que un ataque al santuario de utilidades de
su rival probablemente provocará una fuerte reacción. Por
lo tanto, ha de estar muy atento a las primeras señales de
fracaso o de éxito. Su rival puede responder con un ataque a
su santuario de utilidades. Podría tener más recursos financieros de los que pensaba o un protector que vela por él. No
se precipite cuando decida destripar la presa.
Plagiar con orgullo. A los competidores blandos les
gusta pensar que sus ideas brillantes son sagradas. Pero
los que siguen el juego duro saben que no es así. Están dispuestos a robar cualquier buena idea que vean –siempre
que no esté protegida por una buena patente– y usarla en
su beneficio. Ray Kroc no inventó McDonald’s; tomó la
idea de los hermanos Dick y Maurice McDonald cuando
les compró su pequeña red de locales de hamburguesas.
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Los fundadores de Home Depot, Arthur Blank y Bernie
Marcus, tampoco crearon la primera gran cadena de artículos de construcción, sino que tomaron el concepto de
su anterior empleador, Handy Dan Home Improvement.
Pero en el juego duro el plagio es mucho más que apropiarse de una buena idea. También hay que mejorarla. Como
lo habría reconocido alguna vez el fundador de Kmart,
Harry Cunningham: “ (Sam Walton, fundador de Wal-Mart)
no sólo copió nuestros conceptos, sino que los fortaleció”.
También es importante apropiarse de la idea, insertarla
en su organización y lograr que la gente la asuma como
propia. Copiar sólo los detalles no es suficiente. Basta con
preguntar a las líneas aéreas que han intentado y fracasado
en copiar a Southwest. Es decir, copiar no es tan fácil como
parece.
A fines de los años 90, los servicios de mantenimiento
de los concesionarios de Ford estaban perdiendo ingresos.
La empresa, que disfrutaba de márgenes particularmente
altos en los repuestos instalados por los técnicos de los concesionarios, no entendía por qué. Envió a un equipo para
sondear a la competencia y descubrió que un fabricante
de autos, Honda, tenía un servicio de mantenimiento especialmente fuerte. El secreto de Honda tenía dos partes:
vinculaba la compra de un nuevo vehículo a su servicio
post-venta y simplificaba las cientos de necesidades de
mantenimiento en un menú sencillo y fácil para el cliente.
Usando sus preferencias y el kilometraje, los clientes de
Honda escogían un paquete integral de tareas de mantenimiento, con la misma facilidad con que compraban un
menú en McDonald’s. Ford decidió hacer lo mismo.
El problema, sin embargo, era que los concesionarios
e ingenieros de Ford eran grupos atrincherados. Algunos
ingenieros poderosos sostenían que si un repuesto necesitaba mantenimiento a los 53.765 kilómetros, era eso y
punto. Nada de crear paquetes de servicios como si fuera
un menú de comida rápida. Por su parte, los concesionarios de Ford, un grupo igual de intransigente, tenían una
sola meta en mente: vender automóviles nuevos y, por lo
tanto, generalmente descuidaban el negocio de mantenimiento. Al final, Ford copió el programa de Honda, pero
lo mejoró con una fuerte campaña entre los compradores
de vehículos nuevos. No fueron los detalles del programa
los que lo convirtieron en un éxito. Fue el esfuerzo de Ford
por ganarse a los ingenieros, y más importante aún, a su
enorme red de 5.000 concesionarios.
Alguna gente echaría pie atrás si la competencia o los
medios de comunicación les llamaran copiones. A los jugadores duros les da lo mismo. Saben que si Steve Jobs
hubiese pasado por alto la interfaz de usuario que vio
en Xerox PARC, nunca habría nacido Apple Computer.
Y si Kiichiro Toyoda no hubiese aprendido de Ford las
precursoras técnicas del modelo “justo a tiempo”, Toyota
no habría superado a su rival Nissan en los años 50, para
posteriormente convertirse en un desafío formidable para
los fabricantes de automóviles de Estados Unidos.
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Y no sólo puede imitar a los competidores. También
puede tomar ideas de un mercado geográfico y trasplantarlas en otro, como lo hizo Ryanair en Europa con el
modelo de Southwest. También puede trasplantar ideas
entre diferentes sectores, como lo hizo el fabricante de
ataúdes Hillenbrand: aplicó los métodos del sistema de
producción de Toyota y transformó a su sector.
Engañar a la competencia. ¿Tiene una gran estrategia
pero está preocupado de que le falte tiempo para ponerla
en marcha, antes que sus rivales logren neutralizarla o
resistirla? Los jugadores duros engañan a los rivales para
ganar tiempo o para obtener cualquier otro tipo de ventaja competitiva.
Piense en la “finta”, una táctica fundamental en muchos
deportes. El objetivo de la finta es siempre el mismo: hacer
que el rival se mueva, pierda el equilibro y disminuya su
capacidad para responder a su ataque.
Existen movimientos similares en los negocios, aunque
nadie habla mucho de ello. El sector de la alta tecnología
ha usado fintas durante años. Por ejemplo, para atraer
clientes potenciales y distraer a competidores una empresa de software podrá anunciar un “vaporware” que aún
no está en condiciones de salir formalmente al mercado.
En la industria automotriz a veces se crean prototipos sólo
para descolocar a la competencia.
Explotar demasiado esta táctica, más allá de la zona de
precaución, puede traer problemas, especialmente si se
engaña tanto a inversionistas como a competidores. Pero
ciertos tipos de fintas, en especial las que distorsionan
la capacidad del rival para entender lo que uno prepara,
constituyen una estrategia clave del juego duro.
Wausau Paper era un fabricante de papel sin revestimiento de pobre desempeño, con maquinaria anticuada
y altos costos de producción. Cuando el nuevo presidente
se enteró de que la empresa tenía una participación fuera
de lo común en el mercado de Chicago, comenzó a hacer
preguntas. Resultó que la participación de Wausau era tan
alta porque tenía ahí una fábrica que podía atender a sus
distribuidores diariamente. Esto se convirtió en la base de la
nueva estrategia. Wausau ofrecería un servicio de entrega
en 24 horas a sus distribuidores en las ciudades más grandes
del medio-oeste y los instaría a pedir pequeñas cantidades,
algunas con especificaciones personalizadas.
Los clientes de Wausau respondieron con entusiasmo
ante la oferta de mejor servicio y más opciones. La frustración con los proveedores tradicionales –plazos de entrega largos y poco confiables, servicio precario y pocas
opciones– era tan alta que los distribuidores se cambiaron
ávidamente a Wausau, aunque tuvieran que pagar más.
De hecho, algunos pedían los productos tradicionales de
Wausau junto a los nuevos productos personalizados debido a la rapidez de su servicio.
Wausau tuvo que actuar con rapidez para asegurarse
los clientes antes de que la competencia se pusiera al día
y copiara la estrategia. Para ganar tiempo, la empresa deciharvard business review
Juego duro: cinco estrategias letales
dió usar una artimaña (la empresa se vio favorecida por la
mentalidad tradicional del sector). Al principio, sus rivales
–acostumbrados a mantener los precios bajos gracias a la
producción de grandes volúmenes de artículos estándar
en máquinas muy rápidas– estaban confundidos ante la
disposición de los clientes a pagar más por servicios y
opciones claramente mejores.
La empresa necesitaba prolongar esta confusión para que
los rivales no actuaran, o actuaran erróneamente, mientras ejecutaba la nueva estrategia. Por eso, los ejecutivos de
Wausau afirmaron a la prensa especializada que la mejora
en la rapidez de las entregas se debía a la mantención de
grandes inventarios de productos terminados y a horas extra
de trabajo, ambas afirmaciones ciertas. Pero la compañía no
insinuó que también había optado por un importante giro
de estrategia y operaciones. Como era de esperar, la mayoría
de los rivales ignoró la iniciativa de Wausau.
Además de este engaño activo, la empresa utilizó el engaño pasivo al permitir que los competidores creyeran que
seguían ganando ante un rival históricamente más débil.
Si bien Wausau rápidamente se hizo con el negocio de los
distribuidores que buscaban un buen servicio y productos
especializados de alto margen, muchos de ellos también
siguieron comprando productos tradicionales a buen precio a los proveedores menos preocupados por el servicio.
Los proveedores vieron esta nueva segmentación como totalmente aceptable. ¿Por qué iban a querer perjudicar su
propio desempeño introduciendo la costosa producción
de artículos pequeños?
Más aún, para cubrir la demanda de los clientes que querían seguir comprando productos tradicionales a Wausau,
la empresa comenzó a adquirir papel de sus competidores,
cortándolo y volviendo a embalarlo como parte de su oferta
global, algo que encantó a los competidores. Wausau redujo
así su producción de papeles tradicionales y aumentó la
dependencia de sus rivales de aquellos productos de bajo
margen.
Liberar una fuerza masiva y arrolladora. Si bien los jugadores duros prefieren el ataque indirecto, a veces vencen a
sus contrincantes recurriendo exactamente a lo contrario.
Una fuerza masiva y arrolladora debe ser equivalente
al golpe de un martillo: enfocado, directo y seco. Por ello,
una empresa debe estar muy segura de que está preparada
para hacerlo. Es posible que en el papel exista una ventaja
competitiva considerable, pero ¿está disponible fácil y rápidamente? La suma de las divisiones de una empresa es
mayor que la suma de la del rival, pero ¿pueden actuar
como una sola en una batalla?
Por lo tanto, una empresa que decide usar una fuerza
masiva debe estar preparada para reorganizar completamente su negocio. Como la empresa no sentirá necesariamente la presión competitiva que suele forzar este
tipo de reestructuración general, el proceso puede dar
la sensación de ser una reorganización de una compañía
exitosa. Esta situación paradójica es lo que hace que la
abril 2004
estrategia sea tan incómoda para los líderes enraizados,
que no tienen la visión ni el valor para involucrarse en una
competencia de juego duro.
A principios de los años 90, Anheuser-Busch atacó el
liderazgo de Frito-Lay en el sector de los snacks salados
(papas fritas, palomitas y tortilla chips). La cervecera se
percató de que Frito-Lay, una división de PepsiCo, se había
distraído al expandirse al negocio de las galletas dulces y
saladas. En un clásico ejemplo de ataque indirecto, Anheuser-Busch comenzó a poner sus nuevos snacks salados
marca Eagle en las tiendas donde normalmente vendía
cerveza –supermercados y licorerías–, lugares en los que
Frito-Lay era más débil.
Lamentablemente para Anheuser-Busch, Roger Enrico
recién había asumido la dirección de Frito-Lay. El ejecutivo
tenía la piel curtida por las luchas contra Coca-Cola cuando
estaba al mando de Pepsi-Cola North America. Enrico se
dio cuenta de que las sólidas marcas y el gran tamaño de
Frito-Lay eran una clara ventaja sobre Anheuser-Busch en
el negocio de snacks salados. Sin embargo, para aprovechar
al máximo esta ventaja competitiva, necesitaba preparar a
Frito-Lay para la contienda reasignando una gran cantidad
de inversiones dentro de la empresa.
Redujo a la mitad la línea de productos de Frito-Lay, se
deshizo de las galletas, y centró la energía de la empresa y
la de sus 10.000 choferes de reparto en las estanterías de
productos salados de Estados Unidos. El considerable presupuesto publicitario de Frito-Lay, que se había balcanizado
en diversos feudos regionales, fue consolidado en una única
cuenta colosal.
Invirtió fuertemente en la calidad del producto, que había
cedido terreno ante Eagle. En una reunión crucial, ordenó a
sus empleados de operaciones que enterraran US$ 30 millones en papas de baja calidad en vez de usarlas para productos
de Frito-Lay. Ordenó los primeros despidos en la historia de
la empresa, pero contrató más personal de ventas. Y como
había reducido los costos, pudo bajar los precios.
Armado con esta oferta superior –mejores papas fritas,
mejor servicio y menores precios– Enrico comenzó a presionar sobre uno de los santuarios de utilidades de Eagle:
las papas fritas en los supermercados. Frito-Lay soltó a su
ejército de vendedores, y algunos incluso pasaban todo el
día en los supermercados más grandes, reponiendo a toda
hora los productos de la empresa.
Cuando en 1996 se restableció la calma, AnheuserBusch había cerrado su negocio de snacks. Al final, FritoLay incluso compró cuatro de las plantas de Eagle, a un
precio muy conveniente.
Para usar este tipo de estrategia, una empresa debe liberar fuerzas que están latentes en la organización, como lo
hizo Enrico en Frito-Lay. Pero esas fuerzas deben representar una ventaja competitiva real, aunque no concretizada.
Por ejemplo, usted debe tener una clara ventaja de costos
antes de atacar. Si no, sus rivales pueden contraatacar con
recortes de precios que amortiguarán su ofensiva.
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J u eg o d uro: ci nco es t rat e g i a s l e ta l e s
Por supuesto que uno rara vez quiere eliminar a un competidor. Los rivales débiles son mejores que los que emergen
en buena forma tras la quiebra y que están listos para luchar.
Además, debe estar preparado para enfrentar el escrutinio
público. Las prácticas de venta en supermercados de FritoLay fueron objeto de una investigación –y absolución– gubernamental. Después de todo, la competencia siempre
grita fuerte mientras se derrumba.
Aumentar los costos de la competencia. Si tiene una
comprensión cabal de sus costos, puede usar los precios para
hacer creer a sus competidores que toman medidas rentables, cuando en realidad aumentan sus costos. Por inverosímil que parezca, lograr que un rival aumente sus costos sin
darse cuenta es la marca de un verdadero jugador duro.
Hace algunos años, Federal Mogul, un fabricante de componentes para automóviles, comenzó a registrar una caída
en sus utilidades. El entonces CEO, Dennis Gormley, decidió
fijarse más en las estructuras de costos y precios de la empresa. Hasta ese momento, la alta gerencia había asumido
que las ventas de bajo volumen de rodamientos para motor
a Caterpillar, Cummins y John Deere eran mucho más rentables, dados sus altos márgenes brutos, que las ventas de
alto volumen a Ford, GM y otros fabricantes.
Pero Gormley se llevó una enorme sorpresa. A diferencia
de los reportes del sistema estándar de costos de la empresa,
las partes de bajo volumen generaban muchos más costos
indirectos por unidad que las de alto volumen. Es decir, se
habían subestimado los costos de los componentes de bajo
volumen y se habían exagerado las utilidades. Esto significaba que la estrategia de Federal Mogul de incrementar la
rentabilidad mediante mayores ventas de partes de bajo
volumen tenía un efecto exactamente inverso al deseado.
De hecho, en el caso de algunos componentes de bajo costo,
Federal Mogul estaba “regalando dinero”.
La empresa podría haber resuelto el problema cediendo
sencillamente el negocio de bajo volumen a un competidor,
JP Industries (JPI). Era más débil que Federal Mogul en los
rodamientos de alto volumen y más fuerte en el segmento
de bajo volumen, y al parecer, poco consciente de la escasa
rentabilidad de estas ventas. Pero ello le habría entregado a
JPI un santuario de utilidades que podría usar para lanzar
ataques contra la nueva y más atractiva posición de Federal
Mogul en el negocio de alto volumen.
Así, Gormley urdió un plan para ceder el segmento de
bajo volumen de tal forma que JPI se mantuviera en ese
negocio sin darse cuenta de lo que estaba pasando. La estrategia: elevar los precios de Federal Mogul en el segmento
de bajo volumen a un nivel que permitiera perder la mayoría de las licitaciones, pero que al mismo tiempo asegurara
bajos márgenes de utilidades a su rival. Para su propio detrimento, JPI ganaba una y otra vez las licitaciones. Las victorias distrajeron a JPI de cualquier plan de ataque contra
la división de alto volumen de Federal Mogul y redujeron
su capacidad financiera para lanzar un ataque si se hubiese
visto inclinado a hacerlo.
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Por supuesto, Federal Mogul no quería que JPI cayera en
un ciclo destructivo de mayores costos y menores márgenes. Esto la habría llevado a probar desesperadamente su
suerte aumentando sus ventas de alto volumen para generar efectivo. Por eso, de vez en cuando, y para evitar que JPI
se arruinara o se diera cuenta del engaño, Federal Mogul se
adjudicaba un contrato de bajo volumen y le dejaba ganar
a su rival uno de alto volumen.
Aumentar el costo de sus competidores funciona bien en
ciertas situaciones, sobre todo cuando las complejidades de
un negocio introducen costos que pueden asignarse incorrectamente. Como en el caso de Federal Mogul y JPI, en
que las grandes diferencias de volumen entre los productos
o servicios más vendidos y los menos vendidos se pueden
traducir en asignaciones incorrectas.
Se trata de una estrategia arriesgada en la que se pone
en juego la empresa. Hay un margen de error grande. Más
vale que el análisis de los costos reales versus los costos
aparentes de un producto, servicio o cliente sea el correcto,
así como la estrategia que resulta de éste.
Una mentalidad de juego duro
Estas cinco estrategias no constituyen un manual completo
del juego duro. Existen muchas otras. De hecho, cualquier
estrategia que ofrezca una ventaja competitiva extrema
pero legal es una acción de juego duro. Es importante enfatizar que el juego duro no es sólo acerca de las acciones
que uno realiza. También tiene que ver con la actitud. Un
manual de juego duro no sirve de nada si siente escrúpulos
de usarlo.
Primero examine lo exigente que es con usted mismo.
¿Exige siempre que clientes, proveedores, socios, accionistas
y empleados le cuenten la verdad? ¿Observa sin estremecerse los problemas que podrían acabar con su empresa?
¿Está constantemente insatisfecho con el statu quo, sin importar lo bien que se vean las cosas?
Si juega duro en su empresa, entonces está preparado
para ir tras sus competidores. Una vez más, no estamos hablando de crueldad: el juego duro es rudo, pero no sádico.
Claro que quiere que sus rivales se retuerzan, pero no de
manera tan visible como para que le consideren un matón.
De hecho, quiere que la gente, los mismos a los que exige
respuestas directas, lo apoyen y feliciten. Y muchos de ellos
lo harán, a medida que compartan la fortuna generada por
sus estrategias.
Algunos de ellos incluso llegarán a compartir su intensa
pasión por ganar, en maneras que puedan parecer injustas
a los rivales. Este tipo de mentalidad no es algo que la mayoría de la gente tenga hoy en día, en que pedir disculpas por
una victoria es casi tan común como celebrarla. Entonces,
¿cómo se siente usted?
¿Tiene lo que se necesita para jugar duro?
Reimpresión r0404c–e
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