XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS HABILIDADES REQUERIDAS EN UN SECTOR FABRIL: UN ESTUDIO DE CASO DE LA APLICACIÓN DA METODOLOGÍA MCDA-C Camila Avozani Zago (UFSC) avozani@terra.com.br Leonardo Ensslin (UFSC) ensslin@deps.ufsc.br Sandra Rolim Ensslin (UFSC) addutra@brturbo.com.br El presente estudio objetiva demostrar como la expansión del conocimiento puede ayudar a mejorar la performance de las personas en las organizaciones. Con tal propósito fue construido un modelo para identificar y evaluar las habilidades de los colaboradores del sector de estamparía en una empresa textil, con el fin de identificar oportunidades de mejoramiento a los actuales y futuros miembros de la misma. El contexto teórico versa bajo la gestión por competencias, bien como la Metodología Multicritério de Apoyo a la Decisión Constructivita (MCDA - C). Los procedimientos acotados fueron: pesquisa documental y bibliográfica, aliadas a pesquisa de campo por medio de entrevistas semi-estructuradas. A través de este estudio fue posible definir las habilidades requeridas por el sector de estamparía textil, específicamente para el árbol de calidad, para la cual fueron definidas como factores explicativos de su desempeño: acuidad visual, tecnología, y procesos. De esa forma, el conocimiento generado permitió representar el contexto por un modelo utilizado para identificar acciones de mejoramiento y operacionalizar la administración de competencias, habilidades y aptitudes de personas de la área de estamparía. Palavras-chaves: MCDA-C; Evaluación, Evaluación de Desempeño, Decisión, Performance; Gestión por competencias y habilidades. XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 1.Introdución Las alteraciones económicas, aliadas a las innovaciones tecnológicas, traen mudanzas en el escenario empresarial, afectando el desempeño de las empresas en el mercado, que se encuentra cada vez más competitivo. Para sobrevivir, en ese mercado en constantes mudanzas, las empresas buscan el mejoramiento de la gestión, a través de estrategias que posibiliten a las mismas conseguir ventaja competitiva. Ente ellas se encuentran las Normas ISO, las cuales propician la evaluación y normalización de las actividades de las organizaciones. Esa pesquisa tuvo su origen con vistas al atendimiento a un requisito de las Normas ISO, que en su ítem 6.2, prevee la evaluación de las habilidades requeridas y desarrolladas por los colaboradores en las diversas funciones existentes en las empresas en su segmento de actuación, a la cual la empresa pesquisada deseaba evaluar para mejorar de forma aliñada con sus objetivos estratégicos. Teniendo en vista que la empresa no posee un instrumento formal y sistematizado para atender las Normas, las cuales establecen directrices y formalizaciones de los procedimientos, fue efectuada la pesquisa en cuestión. Bajo esa perspectiva surge la pregunta de pesquisa que delinea lo presente estudio: ¿Cuáles criterios a ser considerados en un modelo que pretende identificar y evaluar las habilidades de los colaboradores que trabajan en el sector de estamparía de la empresa y los que pretenden ahí trabajar? Para responder la pregunta, se propone la construcción de un modelo de evaluación de las habilidades, que posibilite a los gestores el acompañamiento de la ejecución de las actividades, bien como el resultado proveniente de las mismas. La construcción de un modelo de identificación y evaluación de las habilidades requeridas de los colaboradores que trabajan en la empresa como instrumento gerencial posibilita la identificación de los puntos débiles y fuertes de los colaboradores, con vista a posibles promociones, bien como la mejor alocución de los colaboradores y mayor confiabilidad en el proceso de reclutamiento y selección de nuevos colaboradores, posibilitando, de forma transparente y estructurada, la implementación de programas de amaestramiento y mejoría contigua en el desarrollo de las actividades. En la construcción del modelo de identificación y evaluación de las habilidades y, en respuesta a la pregunta de pesquisa se utiliza, como herramienta estratégica y gerencial, la Metodología Multicritério de Apoyo a la Decisión – Constructivista (MCDA – C), que consiste en una forma de identificar, organizar y mensurar los factores críticos del suceso según las percepciones y valores de los envolvidos en el proceso (ENSSLIN, 2002). La opción por ese abordaje se justifica por la flexibilidad y capacidad de operacionalizar y integrar la estrategia de la empresa a las Normas ISO, promoviendo la identificación de las habilidades, bien como su mensuración en la evaluación de desempeño. Ensslin, Montibeller y Noronha (2001) proponen la construcción de un modelo de MCDA – C a partir de cuatro etapas. En un primer momento es efectuada la identificación del contexto decisorio, en la cual son presentadas las personas envueltas (actores), al escoger los decisores, la definición de las posibles acciones, y también la problemática. A partir de eso, es hecha la estructuración del problema, siguiendo con la construcción del modelo multicritério y, por fin, 2 XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 la generación y evaluación de las acciones potenciales y analice de los resultados del modelo y recomendaciones. En virtud de lo expuesto, los autores seleccionaron tal metodología por juzgar la más adecuada para la resolución del problema propuesto. El objetivo de este artículo es construir un modelo para identificar y evaluar las habilidades requeridas por el sector de estamparía de una empresa textil para la función de Estampador II, visando evaluar e identificar oportunidades de mejoramiento a las personas que trabajan o vengan a trabajar. Para operacionalizar el desarrollo de esta pesquisa es utilizado como método de pesquisa el estudio de caso, cuya herramienta de intervención es la Metodología MCDA – C. El instrumento de coleta de datos utilizado consiste en entrevistas semi-estructuradas junto al ‘decisor’, el cual analiza, complementa y legitima los datos utilizados en la construcción del modelo. En este artículo será presentada el área de preocupación cualidad. Esa será expandida y analizada por medio de un gráfico de relación de influencia cuyo nombre es mapa cognitivo. La decisión del factor crítico de suceso Cualidad se debe a que la misma posee una importancia e impacto en el resultado del proceso productivo de la empresa y en el aspecto financiero de la misma. Se destaca la relevancia del estudio, vista la escasez de publicaciones acerca de las habilidades requeridas de los colaboradores que desarrollan actividades en el sector textil, más específicamente de estamparía, así como a respecto de las habilidades, de modo general, los autores abordan competencias, una vez que esas comprenden no solo habilidades, más conocimiento y actitud para llegar a determinado fin. Además, el material pesquisado no se propone a desarrollar un modelo para identificar y evaluar las habilidades requeridas por el sector de estamparía de una empresa textil específica. En la cuestión práctica se refuerza la contribución ofertada a las empresas pertenecientes al sector textil, proporcionando el establecimiento de una política de mejoría contigua, por medio de evaluaciones de desempeño personal y políticas de amaestramiento. El presente trabajo está estructurado de la siguiente forma: (i) introducción, donde es presentado el tema, bien como la problemática de pesquisa; (ii) el referencial teórico, que se subdivide en gestión por competencias y habilidades y MCDA - C; (iii) presentación de la metodología de pesquisa y desarrollo del trabajo; (iv) estudio de caso, en el cual es presentado el modelo de identificación y evaluación de las habilidades de los colaboradores del sector de estamparía de una empresa del sector textil situada en el estado de Santa Catarina; (v) consideraciones finales y (vi) referencias bibliográficas utilizadas. 2. Referencial Teorico 2.1. Gestión por Competencias y Habilidades Actualmente, las organizaciones procuran hacer con que la identidad del profesional comprenda la movilización de un conjunto de recursos de su personalidad, de sus haberes, habilidades y del contexto, en la búsqueda e implementación de soluciones a los problemas de las mismas. Las competencias organizacionales parten de las competencias individuales de los miembros de la organización. El concepto de competencia está siendo utilizado desde la década de 1970, como un conjunto de características que puedan ser previstas y estructuradas, 3 XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 de modo a establecer un conjunto ideal de quilificaciones para que la persona desarrolle un desempeño superior en su trabajo. Competencias son definidas como un “conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que justifican un alto desempeño” (FLEURY y FLEURY, 2001, p. 185), por otro lado, competencia es la integración de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que, en su manifestación, producen una actuación diferenciada. Las competencias estructuran los caminos del conocimiento, necesarios a la ejecución de las tareas; apuntan para personas, documentos y demás estructuras de conocimiento de la organización, una vez que pueden ser inherentes tanto a las personas y las organizaciones (core competences – competencias centrales), cuanto a los países. De acuerdo con Brandão y Guimarães (1999), el desarrollo de competencias ocurre por medio de la aprendizaje individual y colectiva, de la asimilación de conocimientos, integración de habilidades y adopción de actitudes relevantes a un contexto organizacional específico, o para la obtención de alto desempeño en el trabajo. Los mismos autores definen competencia como una unión integrada de tres pilares, llamados CHA (conocimiento, habilidad y actitud), o sea, la competencia existe cuando tiene la integración de habilidades (técnica, destreza y saber como hacer), conocimiento (información, saber lo que y por qué hacer) y actitudes de colocar en práctica lo que fue propuesto (interés, determinación y querer hacer). De esa forma, las habilidades (saber hacer), enfoque del presente trabajo, abarca el aprendizado por la experiencia profesional asociada a los conocimientos tácitos, correspondiendo a la capacidad de aplicar el conocimiento en el desempeño de las tareas propuestas. En el momento en que la organización consigue desarrollar competencias a partir de la integración del conocimiento, habilidad y actitud, la misma debe mejorar sus procesos y personas a fin de identificar las competencias centrales y focar sus operaciones en las mismas. Prahalad y Hamel (1990) apuntan que las competencias-llave deben responder a tres criterios: (i) ofrecer reales beneficios a los consumidores; (ii) ser difícil de imitar (ventaja competitiva sustentable) y (iii) proveer acceso a diferentes mercados. Luego, competencia consiste en la capacidad de combinar, misturar e integrar recursos en productos y servicios, pudiendo una organización, para obtener suceso, combinar varias competencias para dibujar, producir y distribuir productos y servicios a los clientes, de la mejor forma posible. Los autores supramencionados complementan que las competencias centrales están relacionadas (i) al tiempo que será preservada la competitividad del negocio, se una determinada competencia no fue controlada por la empresa; (ii) a la importancia de la competencia para los beneficios percibidos por el cliente y (iii) a las oportunidades futuras que serán excluidas, si la empresa perder aquella competencia. Los autores afirman, aún, que las competencias centrales deben (i) permitir acceso potencial a una gran variedad de mercados; (ii) contribuir para aumentar el valor percibido por el cliente, en relación al producto final y (iii) ser difícil de imitar. Las competencias, bien como habilidades requeridas por el sector textil, más específicamente la estamparía, poseen peculiaridades, teniendo en vista que demandan cuidados especiales, los cuales resultan en la mejoría de los procesos y en la cualidad del producto disponibilizado al cliente. Sin embargo, no fue encontrado, en el material pesquisado, específicamente, las 4 XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 habilidades necesarias al desarrollo de las actividades del sector, luego, para la construcción del modelo fueron utilizados datos de la empresa aliados a las perspectivas de MCDA – C. 2.2. Metodología Multicritério de Apoio a la Decisión - Constructivista (MCDA – C) El ato de evaluar es inherente a la propia naturaleza humana, una vez que consiste en el análisis y juzgamiento de determinado facto, idea, objetivo y, también en la tomada de decisión a fin de alcanzar una situación deseada. Conforme Ensslin; Montibeller y Noronha (2001) y Kaplan y Norton (1997) lo que no puede ser medido no puede ser gerenciado, teniendo en vista que la medición de desempeño significa el proceso de cuantificar la eficiencia y la eficacia de las acciones tomadas por la empresa (NEELY et al.,1996). Pero, definir la metodología a ser utilizada en la medición de desempeño consiste en una tarea al cual Demo (2002) llama de complexa, pues el proceso de evaluación de desempeño integra estructuras físicas/lógicas, cuyo gerenciamiento abrupto acarreta una medición infundada. De acuerdo con Ensslin; Montibeller y Noronha (2001), existen modelos formales, sea para apoyar la decisión (MCDA-C), sea para tomar la decisión (Metodología Multicritério para Tomada de Decisión - MCDM y Metodología Multicritério para Análisis de Decisiones MCDA). Sin embargo, es preciso definir las reglas de trabajo que serán utilizadas, las cuales definirán lo que es y lo que no es válido realizar, cuáles métodos pueden ser utilizados, cual objetivo deseado y cual problema a ser resolvido. La MCDA – C consiste en una metodología que visa aumentar la comprensión de los actores, en particular del ‘decisor’, a respecto de un dato contexto. Lo que es realizado con apoyo del ‘facilitador’, para que el ‘decisor’, utilizando sus valores y preferencias, identifique, organice, mensure e integre los aspectos por él juzgados importantes en la situación en estudio. El conocimiento es construído en el ‘decisor’. Entenderlo significará, con clareza, visualizar las consecuencias de las alternativas, existentes y a ser creadas, en los aspectos por él identificados como importantes para la situación en un momento. La Metodología MCDA-C tuvo su surgimiento a partir de la PO, consistiéndose en una evolución de la misma (ENSSLIN; MONTIBELLER y NORONHA, 2001), pasando a considerar aspectos perceptivos en la tomada de decisión, haciendo con que el conocimiento sea la interacción y el objetivo en búsqueda de la mejor solución para un problema (ENSSLIN, 2002). Para Lima (2003), la MCDA - C consiste en un nuevo paradigma para analizar el contexto decisorio en las organizaciones, teniendo en vista que envuelve múltiplos criterios de análisis dentro del escenario trabajado, no siendo un problema matemáticamente bien resolvido. Además, la MCDA – C procura identificar la mejor forma de balancear la performance en los múltiplos criterios considerados en una forma compensatoria. Rummler y Brache (1994) exploran las variables que influencian el desempeño de un individuo u organización, y que esas variables deben ser medidas y gerenciadas para que sea posible obtener una organización competitiva, adaptable (reactiva y pro-activa) y que focalice la mejoría contigua del desempeño. Mintzberg et al. (1976) apud Ensslin; Montibeller y Noronha (2001) afirman que, en el proceso decisorio, no hay necesariamente un flujo de decisión en etapas predeterminadas u organizadas de manera lógica, donde la existencia, contenido y secuencia de cada una de esas 5 XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 etapas, será afectada por la influencia ejercida por los ‘actores’ en el proceso. Los ‘actores’ consisten en un individuo o grupo de individuos que influencia el proceso decisorio directa o indirectamente a través de su sistema de valores (ROY e VANDERPOOTEN, 1996). Conforme Ensslin; Montibeller y Noronha (2001) entre los actores están representados los ‘intervenientes’, los cuales, por acciones intencionales, participan directamente del proceso decisório, mientras los ‘agidos’ sufren, de forma pasiva, las consecuencias de la decisión tomada, y participan indirectamente del proceso; ya los decisores son aquellos a los cuales fue delegado el poder de la decisión, o sea, el representante y aún el ‘facilitador’ que también es un ‘actor’, y además ese nunca será neutro en el proceso de apoyo a la decisión y, luego, lo influencia. Con la intención de cumplir el objetivo al cual se propone, la MCDA – C se utiliza de actividades de apoyo a la decisión, las cuales son subdivididas en cuatro fases: (i) identificación del contexto decisorio; (ii) estructuración; (iii) evaluación y (iv) elaboración de las recomendaciones (ENSSLIN; MONTIBELLER y NORONHA, 2001). La primera fase consiste en la caracterización del contexto decisorio, en la cual es realizado el diagnóstico de la situación observada. En esa fase es efectuada la contextualización del problema y la descripción del contexto, en el cual ocurre la identificación del dueño de la insatisfacción y el motivo que lo generó, bien como el desempeño actual y el pretendido. La segunda fase consiste en la estructuración, donde son identificados los envolvidos en el proceso (decisor, agidos y facilitadores), bien como el ‘rótulo’ (problema) y levantados los elementos primarios de evaluación (EPAs) (BANA y COSTA, 1995), los cuales son agrupados por áreas de afinidad. Son construidos los mapas cognitivos individuales de los ‘decisores’, para posterior agregación de los mismos y construcción del mapa cognitivo congregado (del grupo). Aún en la fase de estructuración es efectuada el análisis del mapa cognitivo a partir de la identificación de las características estructurales y del contenido del mapa y, por fin es determinada la familia de puntos de vista fundamentales (PVFs), que consiste en los aspectos pasibles de mensuración (KEENEY, 1992), para posterior evaluación (ENSSLIN; MONTIBELLER y NORONHA, 2001). La tercera fase consiste en el modelo de evaluación de las alternativas, que es compuesto por la construcción del modelo en si, por medio de la construcción da la escala de preferencia local de las acciones de cada PVF y de la determinación de las tasas de compensación y/o sustitución, bien como la identificación del perfil de impacto de las acciones y evaluación global, para posteriormente pasar a las recomendaciones y acciones (ENSSLIN; MONTIBELLER y NORONHA, 2001). Para eso, se utiliza el auxilio del software Macbethscores (BANA E COSTA y VASNICK, 1997), que permite la evaluación local y global de las funciones de valor de los descritores. Por fin, la cuarta fase consiste en las recomendaciones y acciones de mejoría de los criterios que no atienden las expectativas de los ‘decisores’. En esa fase son definidas las acciones según la problemática de referencia, el análisis de la sensibilidad de las respuestas del modelo frente a las variaciones de los parámetros utilizados, además de la generación de estrategias orientadas a la acción y análisis de sensibilidad del modelo perante la performance de las acciones (ENSSLIN; MONTIBELLER y NORONHA, 2001). 6 XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 Después de las consideraciones acerca de la literatura existente bajo el tema propuesto en este trabajo se pasa a la identificación y encuadramiento metodológico de la pesquisa, en el cual se explica la construcción del modelo utilizado. 3. Metodología de la Pesquisa La metodología de pesquisa se fundamentó en pesquisas bibliográficas, en libros, periódicos, artículos científicos, teses, disertaciones, sites y estudio práctico, a fin de formular un cuadro teórico referencial, a respecto de MCDA - C y gestión por competencias y habilidades, tema en estudio. Mientras, en lo que dice respecto al desarrollo de habilidades en el sector textil, específicamente de estamparía, se encontró un nivel nulo de pesquisas científicas relativas al tema, lo que justifica el desarrollo de este estudio. En lo que se refiere al encuadramiento metodológico, la pesquisa consiste en una investigación exploratoria. Además, fue efectuada una pesquisa de levantamiento, basada en el método de pesquisa descriptivo. Por su vez, el delineamento de la pesquisa es de carácter cualitativo, y la técnica utilizada, en la pesquisa, fue por medio de entrevistas semiestructuradas con el gerente de producción de la empresa, que configuró como ‘decisor’ del proceso de estructuración y desarrollo de la metodología. El presente trabajo está estructurado partiendo del problema de pesquisa para un referencial teórico acerca del tema tratado, el cual embasa y direcciona los aspectos tratados en este estudio de caso, que objetiva aliar la realidad practica empresarial a las contribuciones teóricas. Como ‘facilitadores’ configurarán los autores del presente trabajo, y como ‘agidos’ los demás miembros de la empresa, los cuales integran y realizan actividades en el sector de estamparía. Además, fueron definidos los puntos de vista fundamentales (PVFs) y los puntos de vista elementares (PVEs) para cada estructura del árbol creada, bien como definida la función de valor por medio del software Macbeth-scores y la evaluación de la situación actual (status quo) para cada ‘descritor’ propuesto, en este caso abordada la perspectiva de cualidad. En la configuración del estudio de caso se utilizó, como unidad de análisis, una empresa de gran porte del ramo textil, con cerca de 3.000 funcionarios, situada en el estado de Santa Catarina. La opción por la empresa ocurrió debido la amplitud de su proceso productivo, el cual es inicializado con la tecelagen, beneficiamiento y tintoreria, corte, costura, estamparía, bordado, doblado y otros. Mientras, el presente estudio se concentró en el sector de estamparia aplicada, que tiene actualmente cerca de 150 funcionários y tiene un proceso predominantemente automatizado (15 máquinas automáticas y una manual). No que dice respecto a la apreciación, y análisis de los datos, se utilizó instrumentos descriptivos, asociados a softwares y mecanismos derivados de la lógica matemática para la definición del árbol de valor y del status quo. 4. Estudio de Caso En esa etapa se presenta una ilustración de la abordaje MCDA – C por medio del caso. Se propone un modelo para la identificación y evaluación de las habilidades del sector de estamparía de una industria textil, en cumplimiento al ítem 6.2 de las Normas ISO. En lo decurrir de este ítem, son presentadas las cuatro etapas de la MCDA – C focadas al atingimiento del objectivo propuesto en respuesta al problema de pesquisa presentado. El 7 XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 contexto decisorio de la pesquisa fue definido de acuerdo con la proposición de la MCDA – C descripta por Ensslin, Montibeller y Noronha (2001) de la siguiente forma: Dueño de la insatisfacción - gerente de producción de la empresa pesquisada; Generador de la insatisfacción – el atender al ítem 6.2 de las Normas ISO, que versa bajo la evaluación de habilidades de los colaboradores; Desempeño actual - inexistencia de un procedimiento formal de identificación y evaluación de las habilidades requeridas de los colaboradores del sector de estamparía de la empresa; Desempeño pretendido: se desea que el modelo de identificación y evaluación de habilidades de los colaboradores propicie una metodología estructurada y sistemática para tal propósito, permitiendo verificar las habilidades requeridas de los colaboradores que trabajan en el sector de estamparía o que vengan alli trabajar; Relevancia - el problema debe ser resolvido, con vistas a la eliminación de injusticias en el proceso de evaluación de desempeño del potencial humano, bien cono al atendimiento a las exigencias de las Normas ISO; Factibilidad - el problema es factible de solución, debido al interés de la empresa en atender a las exigencias de las Normas ISO, por medio de una metodología justa y flexible de identificación y evaluación de las habilidades (modelo MCDA – C), tanto que las informaciones necesarias al desarrollo del mismo son abastecidas por la empresa. En la secuencia son identificados los envolvidos en el proceso, de forma directa o indirecta, o sea, los actores – decisor, facilitador, intervenientes y agidos directos y indirectos, así definidos para el presente estudio: ‘Decisor’ - gerente de producción, responsable por el sector de estamparía, más específicamente por la función de Estampador II; ‘Intervenientes’ - demás funcionarios de la empresa; ‘Facilitadores’ - autores del trabajo y envolvidos en el proceso; ‘Agidos’ directos - funcionarios del sector de estamparía; ‘Agidos’ indirectos - demás miembros de la empresa. Para finalizar la etapa del contexto decisorio es necesario definir el ‘rótulo’, que para Ensslin, Montibeller y Noronha (2001), consiste en la definición del problema a ser tratado, debiendo contener el foco del trabajo, indicando el objetivo al cual se propone. En el caso del presente estudio, el ‘rótulo’ fue definido como siendo la Construcción de un modelo para identificar y evaluar las habilidades requeridas de los colaboradores que trabajan o vengan trabajar en la empresa. Después de definido el contexto decisorio se inició la construcción del modelo. Primer, son identificados los EPAs, que consisten en las primeras preocupaciones de los ‘decisores’ en relación a la situación vivenciada. Para identificar los EPAs fueron utilizadas técnicas de brainstorming y entrevistas semi-estructuradas con el ‘decisor’, situación en la cual fueron identificados los EPAs orientados a la acción, bien como transformándolos en conceptos, con pólos positivo - presente y el opuesto psicológico – mínimo aceptable por el ‘decisor’ (ENSSLIN, MONTIBELLER y NORONHA, 2001). 8 XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 En el presente estudio fueron identificados un total de 81 (ochenta y uno) EPAs, los cuales posibilitan la mejor comprensión de lo que está siendo propuesto. Después de la formulación de los conceptos, los mismos son agrupados en áreas de afinidad o clusters, los cuales son estructurados jerárquicamente con base en las relaciones de influencia (ENSSLIN, MONTIBELLER y NORONHA, 2001). Esa estructura jerárquica, conforme Bana e Costa y Silva (1994), es denominada de Árbol de los Puntos de Vista, lo que Keeney (1992) describe como siendo Estructura Jerárquica de Valor. La Figura 2 presenta la Estructura Jerárquica de Valor para el problema propuesto, la cual está subdividida en tres áreas de interés (1, 2 e 3) y sus Puntos de Vista Fundamentales (PVFs – 2.1, 2.2. 2.3, 2.4; 3.1, 3.2, 3.3, 3.4), bien como sus Puntos de Vista Elementares (PVEs), que consisten en subitems de los PVFs, hasta que sean identificados los criterios, o sea, los Puntos de Vista (PV) pasibles de mensuración. Los PVs son considerados la explicación del problema a ser tratado en la construcción del modelo de identificación y evaluación de las habilidades requeridas de los colaboradores del sector de estamparía de una empresa textil. Modelo para Identificar y Avaluar Habilidades del Sector de Estamparía 1. Acciones de la empresa 2.Características personales 2. 2 2. 1 A p t i t u d M o t i v a c i ó n 2. 3 F l e x i b i l i d a d 3.Características profisionales 2. 4 S a l u d 3. 2 3. 1 A t e n c i ó n H a b i l i d a d 3. 3 3. 4 E s t u d i o P r á c t i c a 1. Acciones de la Empresa: 1.1 comprometimiento; 1.2 disponibilidad; 1.3 capacidad; 1.4 ética; 1.5 respuestas rápidas e 1.6 cumplimiento de las Normas ISO. 2. Características Personales: 2.1 Aptud (2.1.1 concentración; 2.1.2 organización; 2.1.3 persistencia; 2.1.4 características personales compatibles con la función; 2.1.5 esmero; 2.1.6 comunicación; 2.1.7 iniciativa; 2.1.8 responsabilidad e 2.1.9 criticar constructivamente); 2.2 Motivación (2.2.1 e 2.2.2 motivación; 2.2.3 seguranza; 2.2.4 calma; 2.2.5 alegría; 2.2.6 disposición; 2.2.7 no ser egoísta; 2.2.8 seriedad y 2.2.9 trabajo en equipo); 2.3 Flexibilidad (2.3.1 e 2.3.2 facilidad con tecnologías y aprendizaje; 2.3.3 estar listos a cambios; 2.3.4 dinamismo; 9 XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 2.3.5 interés en la ascensión profesional; 2.3.6 mejoramiento; 2.3.7 maturidad; 2.3.8 disposición y 2.3.9 receptividad); 2.4 Salud (2.4.1 diferenciación de colores; 2.4.2 fuerza brazal; 2.4.3 no posuir limitaciones físicas; 2.4.4 no posuir restricciones médicas e 2.1.5 resistencia al calor. 3. Características Profesionales: 3.1 Atención (3.1.1 desperdicio; 3.1.2 puntualidad; 3.1.3 asiduidad; 3.1.4 gusto por el trabajo; 3.1.5 racionalidad; 3.1.6 e 3.1.7 atención; 3.1.8 identificar defectos e 3.1.9 e 3.1.10 limpieza); 3.2 Habilidades (3.2.1 acuidad visual; 3.2.2 agilidad manual; 3.2.3 creatividad; 3.2.4 capacidad de motivación; 3.2.5 habilidad creativa y manual; 3.2.6 saber abastecer las máquinas e 3.2.7 sensibilidad); 3.3 Estudio (3.3.1 conocimiento; 3.3.2 facilidad numérica; 3.2.3 escolaridad; 3.1.4 entendimiento de las metas; 3.3.5 saber programar las máquinas; 3.3.6 memorización y 3.1.7 obedecer a las especificaciones técnicas, de entre otros); 3.4 Práctica (3.4.1 relación interpersonal; 3.4.2 visión del flujo de trabajo; 3.4.3 experiencia profesional; 3.4.4 buen currículo; 3.4.5 tiempo de empresa; 3.4.6 cualidad; 3.4.7 productividad; 3.4.8 especialización y 3.4.9 distancia correcta). Figura 2 – Árbol de los Puntos de Vista Fuente: Elaborado por los autores A partir de eso fue posible identificar los criterios que deberían componer el modelo y, teniendo construida la jerarquía de valor se pasó para la construcción de los ‘descritores’ que irán permitir la mensuración y evaluación de las acciones propuestas. La Figura 3 presenta la subdivisión del ‘descritor’ cualidad, el cual es compuesto por los criterios de acuidad visual, tecnología y proceso (flujo y confiabilidad), siendo ese subdividido en producción sin defectos y seguir las Normas ISO, relativos al criterio 3.4.6, concluyendo, así, la etapa de estructuración del modelo. CUALIDAD Acuidad Visual Tecnología Proceso (Flujo y Confiabilidad) Producción s/ defecto Seguir las Normas ISO Figura 3 – ‘Descritor’ cualidad Fuente: Elaborado por los autores Después de la fase de estructuración se pasa para la fase de evaluación, la cual se propone, inicialmente, a la determinación de las escalas cardinales locales, por medio de la construcción de la función de valor para los niveles de ‘descritores’, pues es esa que permite mensurar la performance de cada acción en cada uno de los puntos de vista, una vez que los ‘descritores’ fornecen una escala ordinal de niveles de impacto. La función de valor podrá cuantificar las diferencias de atractividad entre los niveles del ‘descritor’, siendo que es obtenida a través de la comparación de la diferencia de atractividad entre las acciones potenciales. Ese proceso fue realizado con el auxilio del software Macbeth-scores. Fueron definidos los niveles de referencia para cada ‘descritor’, lo que Bana e Costa y Silva 10 XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 (1994) denominan de niveles-ancora, que determinan las fajas límites del impacto de los niveles en el nivel de mercado. El nivel superior al ‘Bueno’ es considerado como nivel de excelencia a ser buscado, en contrapartida, el nivel abajo del ‘Neutro’ es considerado comprometedor en el modelo. Después de la ‘ancoraje’ es identificada la diferencia de la atractividad dentro de los niveles anteriormente determinados, para los cuales es creada una función de valor, por medio del método semántico. Para eso, se efectuó comparaciones par-apar utilizando el software Macbeth-scores, conforme descripto en el Cuadro 1. Se destaca que, para la construcción de la función de valor, en el presente trabajo, se utiliza solamente el quesito ‘piezas producidas sin defecto en la última semana’ en el ‘descritor’ cualidad. Niveles de Impacto Niveles de Referencia N5 N4 BUENO N3 N2 NEUTRO N1 Descripción Función de Valor (Macbeth) 100 133 99,9 100 99,8 50 99,7 0 99,6 o menos -50 Fuente: Elaborado por los autores Cuadro 1 – ‘Descritor’ y función de valor para el porcentual de piezas producidas sin defecto en la última semana La escala semántica utilizada en el software Macbeth-scores es constituida por los niveles: muy débil, débil, moderado, fuerte, muy fuerte y extremo. Siendo que, en el expuesto en el Cuadro 1, es posible observar que las tres primeras columnas dicen respecto al descritor y a la última columna se refiere a la escala cardinal construida. Tal perspectiva expone la representación matemática de las preferencias del ‘decisor’, una vez que las escalas numéricas representan cuanto un nivel de impacto es preferible o más atractivo en relación a otro, siendo representadas por medio de las tasas de sustitución o compensación. Después de determinar las escalas cardinales, por medio de la construcción de las funciones de valor para cada nivel de descritor y, con el propósito de efectuar el análisis de importancia fue utilizado el software Macbeth-scores, a través del cual se evaluó las alternativas A1, A2, A3 y A0, obteniéndose las tasas de compensación para los niveles de ‘ancoraje’ establecidos. Esa transformación posibilitó ‘ancorar’ la faja de variación de valor haciendo con que el nivel ‘Bueno’ y ‘Neutro’ tengan atractividad equivalente en todos los descritores. Se percibe que el nivel ‘Bueno’ es N4 (99,9%) y el nivel ‘Neutro’ es N2 (99,7%) para el porcentual de piezas producidas sin defecto en la última semana. Esa consiste en una función de valor linear con perspectiva creciente, exponiendo la importancia de la cualidad en el desarrollo de las actividades. Dando secuencia a la etapa de evaluación, es determinada la tasa de sustitución, la cual establece la importancia de cada criterio en el modelo, pudiendo, esas, ser transformadas, a partir de la evaluación local, en una evaluación global. Primeramente, son ordenados los 11 XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 criterios para la posterior construcción de la matriz semántica, siendo diferenciado del proceso de construcción de la función de valor por la introducción del criterio de referencia A0, utilizado como punto de ‘ancoraje’ en el punto cero, al cual es atribuida la importancia de 0%. Después de evaluar los ítems de según nivel, vinculados a la perspectiva de procesos, los cuales obtuvieron, como tasa de compensación, para las alternativas A1, A2 y A0, respectivamente de 75%, 25% y 0%. Posteriormente, fueron evaluados los subitems de primer nivel, o sea, los ítems vinculados directamente a la cualidad (acuidad visual, tecnología y proceso). En esa fase fue evaluada la importancia de cada subgrupo, bien como su impacto para las operaciones de la empresa, obteniéndose las siguientes tasas de compensación y/o sustitución para las alternativas A1, A2, A3 y A0 27%, 20%, 57% y 0%, respectivamente. Concluida la generación de las tasas de sustitución, se concluye también el modelo de evaluación, con vistas a generar el entendimiento acerca de los criterios relevantes a la identificación y evaluación de las habilidades requeridas de los colaboradores del sector de estamparía de una empresa textil. Una vez conocidas y efectuadas las evaluaciones locales se parte para la determinación de la evaluación global, o sea, agregar las evaluaciones de los PVs en una evaluación general de desempeño. Con el propósito de evaluar el desempeño global, en lo que se refiere a las habilidades requeridas por el sector de estamparía de la empresa estudiada, se calculó el valor del status quo para el ‘descritor’ cualidad, agregando las evaluaciones locales de los puntos de vista en los criterios. La evaluación global fue efectuada tomando por base la ecuación matemática expuesta a seguir: V (a) = W1*V1(a) + W2*V2(a) + W3*V3(a) + ... + Wn*Vn(a) donde, V(a) = valor global del status quo V1(a), V2(a), V3(a), ..., Vn(a) = valor parcial dos criterios 1, 2, 3, ..., n W1, W2, W3, ..., Wn = tazas de sustitución de los criterios 1, 2, 3, ..., n n = número de criterios utilizados en el modelo Teniendo en vista que el status quo, en la escala ordinal, para el ‘descritor’ de acuidad, fue de 80, para tecnología fue de 15, para producción sin defectos fue de 0,25 y para Normas ISO fue de 2, fue calculado el valor actual (status quo) global como sigue. Alternativa (a) = status quo = [80;15;0,25;2] V (SQ) = 0,27*0+0,20*0+0,53*(0,75*50+0,25*50) V(SQ) = 26,5 Fue posible verificar que, el status quo, para el árbol de cualidad, fue de 26,5, o sea, una puntuación positiva, una vez que se consideró una escala que variaba de cero (0) a cien (100). Mientras, el resultado obtenido en la evaluación del status quo de ese ‘descritor’ quedó abajo de la expectativa del ‘decisor’, sin embargo, la simples identificación y evaluación del quesito cualidad no es suficiente para embasar el proceso de tomada de decisión cuanto a la evaluación de las habilidades requeridas de los colaboradores del sector de estamparía. Siendo 12 XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 así, se procedió con la realización de la evaluación global que fue realizada a través del método de agregación aditiva, del cual resultó el status quo del modelo, reflejando un desempeño general debajo de la expectativa de los ‘decisores’, teniendo algunos puntos que comprometen los aspectos analizados. Pero, el nivel de detallamiento y profundidad que la metodología permite evaluar se tornó muy significativo en lo que dice respecto a la evaluación de la situación, auxiliando así, en el apoyo decisorio. 0,27*(0,48*(0,3*0+0,2*43+0,1*60+0,4*60)+0,33*(0,33*0+0,67*100)+0,19*(0,59*100+0,41 *50))+0,33*(0,33*(0,58*(0,63*0+0,37*50)+0,42*(0,25*100+0,75*50))+0,29*(0,36*(0,47*50 +0,2*0+0,33*50)+0,64*(0,31*100+0,56*67+0,13*67))+0,21*(0,58*(0,4*57+0,6*29)+0,42* (0,64*50+0,36*50))+0,17*(0,55*(0,3*100+0,7*0)+0,45*(0,47*100+0,2*75+0,33*(0,4*50+0, 6*67))))+0,4*(0,31*(0,32*(0,44*100+0,33*40+0,23*40)+0,53*(0,64*50+0,36*50)+0,15*(0,6 9*67+0,31*50))+0,29*(0,31*(0,25*50+0,75*40)+0,23*(0,45*(0,36*100+0,64*40)+0,55)+0,1 *(0,62*50+0,38*50)+0,36*(0,78*0+0,22*0))+0,17*(0,35*(0,7*0,50+0,3*(0,67*130+0,33*0)) +0,29*(0,45*100+0,2*(0,58*0+0,42*0)+0,35*50)+0,12*(0,65*(0,55*50+0,45*50)+0,35*(0,6 4*50+0,36*50))+0,24*(0,47*100+0,35*0+0,18*0))+0,23*(0,55*(0,6*(0,41*50+0,23*75+0,0 9*(0,44*29+0,33*33+0,23*0)+0,27)+0,4)+0,45*(0,44*0+0,33*+0,23*(0,45*50+0,55*50)))) = 10,02 En lo que sigue son abordadas las consideraciones acerca del estudio en cuestión, sugiriendo alternativas para trabajos futuros. 5. Consideraciones Finales Delante de un mercado cada vez más competitivo, es esencial que las organizaciones busquen medios de se destacar y diferenciar de los concurrentes. Con ese propósito, una de las posibilidades observadas en ese trabajo, es que el mejor entendimiento de los contextos permite comprender cuales son los factores llaves para su suceso y cómo esos pueden ser mensurados emergiendo a partir de ahí un proceso transparente y fundamentado para su administración. Con ese foco lo objetivo del presente estudio fue demostrar como la expansión de conocimiento puede ayudar a mejorar la performance de las personas en las organizaciones. Con tal propósito, por medio del estudio de caso, fuera construído un modelo que permitió identificar y evaluar las habilidades de los colaboradores del sector de estamparía en una empresa textil. El estudio mostró que para la preocupación cualidad de la estamparía el mismo puede ser decompuesto, estableciéndose escalas para su mensuración, y a partir de ahí construidas acciones para su mejoramiento. Para identificar y evaluar las habilidades de los colaboradores del sector de estamparía de una industria textil fue estructurado un modelo a partir de la perspectiva de MCDA – C. Se destaca que el estudio presenta la evaluación hecha apenas para el factor crítico de suceso cualidad, para el cual los criterios identificados fueron: Acuidad Visual; Tecnología; Producción sin Defecto; y Seguir las Normas ISO. En el abordaje de evaluación el método permitió una descripción de la situación del problema enfrentado por el ‘decisor’, confiriendo significativos subsidios para el análisis de la situación global, permitiendo un análisis bajo diferentes perspectivas del ‘decisor’ acerca de las necesidades de habilidades y competencias necesarias, para ejecución de las tareas, en los procesos analizados. Sin embargo la ejaustión del tema fue abordada en ese estudio, este no se 13 XIV INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT The integration of productive chain wit an approach to sustainable manufacturing. Rio de Janeiro, Brazil, 13 to 16 October - 2008 torna único, tampoco finalizado, una vez que la metodología permite generar cada vez más conocimiento de la situación, elevando el nivel de percepción y cualidad en el proceso de apoyo a la decisión. Se torna, así, importante destacar que este estudio no es único, abriendo posibilidades de estudios futuros, generando un nivel de conocimiento mayor, de la situación ‘problema’. Por lo tanto, se concluyó que el modelo permite, de forma amplia, visualizar, identificar y evaluar las habilidades requeridas en el sector de estamparía de la empresa estudiada, alcanzando el objetivo fin del presente estudio y las expectativas del ‘decisor’. A partir de entonces, fue posible evaluar el status quo, el cual resultó en una puntuación positiva de 26,5 en el factor crítico de suceso cualidad y una evaluación global de 10,02, sin embargo, abajo del propuesto por el ‘decisor’. A pesar de eso, la metodología en cuestión se mostró capaz de cumplir ampliamente los requisitos del estudio auxiliando la organización en la tomada de decisión, atendiendo las necesidades de la misma. Además se destaca la originalidad de la pesquisa presentada y se deja recomendaciones a futuros trabajos. Por fin, se sugiere la ampliación del modelo a otras áreas de la empresa, bien como a otros sectores de la economía, teniendo en vista que el segmento textil es sazonal y exige altas tecnologías y cuidados especiales en el desarrollo de las actividades. REFERÊNCIAS BANA E COSTA, C. A. Processo de apoio à decisão: problemáticas, actors e acções. Apostila do Curso Metodologias Multicritérios de Apoio à Decisão – ENE/UFSC, Florianópolis, agosto, 1995. BANA E COSTA, C. A. & SILVA, F. N. Concepção de uma “boa” alternativa de ligação ferroviária ao porto de Lisboa: uma aplicação da metodologia multicritério de apoio à decisão e à negociação. Investigação Operacional, vol. 14, p. 115 – 131, 1994. BANA E COSTA, C. A. & VASNICK, J. C. Aplications of the Macbeth approach in the framework of an additive aggregation model. Journal of Multicriteria Decision Analysis, p. 107 – 114, 1997. BRANDÃO, H. P. & GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho. 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