Informe final de práctica profesional Implementación de la

Informe final de práctica profesional
Implementación de la Psicología Organizacional en el Colegio Saint Andrews
Sandra Milena López López
Tutor
Lucí Soto Correa
Psicóloga Universidad Católica de Bogotá
Universidad Católica Popular del Risaralda
Programa de Psicología
Prácticas Profesionales
Pereira
2010
2 Página Dedicatoria
Los últimos pasos en la culminación de mi carrera y toda ella, esta basada en la
personita que más vivió mis ausencias, mi hija hermosa, que siempre me despidió
con una gran sonrisa haciendo menos triste tener que partir diariamente, que
siempre me dijo cuan orgullosa estaba de mi y siempre me entendió a pesar de su
corta edad. Agradezco a Dios por tenerte con migo y darme fuerzas en los
momentos mas difíciles y te agradezco a ti vida mía, esperando que en el mañana
comprendas aun mejor que aunque tu mami no estuviera con tígo todo el tiempo,
siempre te tuvo en su corazón.
3 Página de Agradecimientos
Pensar en agradecimientos es confuso, cuando estas rodeada de personas tan especiales que te
apoyan, pero aun así indudablemente quisiera agradecer a mi padre, por brindarme la
oportunidad de estudiar y por confiar siempre en mis capacidades.
A mi esposo por estar siempre a mi lado, escucharme en mis momentos de mayor angustia y
sobre todo por ser un excelente padre y estar al pendiente de mi hija permitiéndome estudiar
tranquilamente.
A mi madre por ser un motorcito en mi vida y un gran ejemplo de mujer y superación.
A mi tía Aleyda por cuidar de los dos tesoros más importantes de mi vida con paciencia y
dedicación.
Y a las personas que sin tener obligaciones con migo me apoyaron y aportaron mucho en mi
vida Eliza y María C.
Lucy Soto mi asesora, por compartir sus conocimientos, velar por mi bienestar en la
realización de la practica y enseñarme muchas cosas no solo laborales sino de la vida.
Finalmente gracias al Saint Andrews por brindarme la oportunidad de aprender y practicar,
sabiendo que siempre confiaron en mi.
4 Contenido
Introducción 13
1. Presentación del Sitio de Práctica 14
1.1.
Historia 14-15
1.2.
Misión 15
1.3.
Visión 15
2. Diagnostico o Identificación de Necesidades 16-17
3. Ejes de Intervención 17-18
4. Justificación de los ejes de Intervención 18
4.1 Construcción de perfiles según competencias 18
4.2 Selección de personal 18-19
4.3 Clima organizacional 19
5. Marco Teórico 19
5.1 La psicología organizacional en el Saint Andrews 19-21
5.2 Perfiles y selección por competencias 21
5.2.1 Competencias 21-23
5.2.2 Selección de personal basada en perfiles de cargo 23-25
5.3 Clima organizacional 25-27
5.3.1 Liderazgo 27
5.3.2 Bienestar laboral 27-28
5 5.3.3 Carga laboral 28
5.3.4 Relaciones interpersonales 29
5.3.5 Sentido de pertenencia 29
6. Propuesta de Intervención 29
6.1.
Primer Eje: Perfiles de cargo basados en competencias 29
6.1.1. Objetivo General 29
6.1.2. Objetivos Específicos 30
6.1.3. Estrategias de Acción 30
6.1.4. Procedimiento Desarrollado 30
6.1.5. Población 30-31
6.1.6. Resultados 31
6.1.7. Dificultades 32
6.2. Segundo Eje: Selección de personal 32
6.2.1. Objetivo General 32
6.2.2. Objetivos Específicos 32
6.2.3. Estrategia de Acción 32
6.2.4. Procedimiento Desarrollado 33
6.2.5. Población 33
6.2.6. Resultados 33
6.2.7. Dificultades 33
6.3. Tercer Eje: Clima organizacional 34
6 6.3.1. Objetivo General 34
6.3.2. Objetivos Específicos 34
6.3.3. Estrategias de Acción 34
6.3.4. Procedimiento Desarrollado 34
6.3.5. Población 35
6.3.6. Resultados 35
6.3.7. Dificultades 35
7. Cronograma de actividades 35-37
8. Presentación y Análisis de los Resultados 37
8.1 Resultados de eje 1 37-39
8.2 Resultados eje 2 39
8.3 Resultados y análisis de encuesta de clima organizacional en el Saint Andrews
39-53
8.3.1 Consideraciones de las variables a evaluar 40-41
8.3.2 Resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta de clima organizacional
41-45
8.3.2.1 Variable 1 liderazgo 45-47
8.3.2.2 Variable 2 Bienestar laboral 47-48
8.3.2.3 Variable 3 Carga laboral 48-50
8.3.2.4 Variable 4 Relaciones interpersonales 50-51
8.3.2.5 Variable 5 Sentido de pertenencia 51-53
7 Conclusiones 54
Recomendaciones 55
Referencias 56
Apéndices 57
Apéndice A. Procedimiento de gestión humana 58-64
Apéndice B. Formato de selección de personal 65-69
Apéndice C. Encuesta de clima organizacional 70-74
Anexos 76
Anexo A. Requisición de empleado 77
Anexo B. Competencias compiladas en la evaluación de desempeño 78-80
Anexo C. Perfiles de cargo basados en competencias 81-90
8 Lista de Tablas
Tabla 1. Cronograma de actividades 35
Tabla 2. Convención de puntuación 40
Tabla 3. Variables evaluadas 40-41
Tabla 4. Encuestados de clima organizacional área administrativa 41-43
Tabla 5. Encuestados de clima organizacional área académica 43-45
9 Lista de Figuras
Figura 1. Resultados de liderazgo en administrativos. 46
Figura 2. Resultados de liderazgo en académicos. 46
Figura 3. Resultados de Bienestar laboral en administrativos 47
Figura 4. Resultados de Bienestar laboral en académicos. 48
Figura 5. Resultados de Carga laboral en administrativos 49
Figura 6. Resultados de Carga laboral en académicos. 49
Figura 7. Resultados de Relaciones interpersonales en administrativos. 50
Figura 8. Resultados relaciones interpersonales en académicos. 51
Figura 9. Resultados de Sentido de pertenencia en administrativos. 52
Figura 10. Resultados de Sentido de pertenencia en académicos. 52
10 Lista de Apéndices
Apéndice A. Procedimiento de gestión humana 58-64
Apéndice B. Formato de selección de personal 65-69
11 Lista de anexos
Anexo A. Formato de requisición de personal. 77
Anexo B. Evaluación de desempeño. 78-80
Anexo C. Perfiles de cargo. 81-90
12 Resumen
La práctica realizada en el Colegio Saint Andrews se baso inicialmente en la identificación y
análisis de necesidades de la organización, para luego realizar una intervención de acuerdo a
lo hallado. Según esto se implemento una metodología de entrevista de selección por
competencias, habiendo previamente escogido las más acordes con el perfil del colegio, de
manera que permita identificar la persona más idónea y con mayores probabilidades de ser
exitosa en su desempeño dentro de la institución. En línea con lo anterior se construyeron los
perfiles de los cargos encontrados, buscando dar cuenta del servicio prestado a sus clientes y
de igual forma el requerido para su vinculación o mantenimiento. Finalmente se realizo un
encuesta de clima organizacional basada el la prueba IMCOES que da cuenta de las
percepciones de las persona en relación a el ambiente de trabajo que los rodea.
Palabras claves: organización, selección, institución, competencias, perfiles.
Abstract
The practice held at the Saint Andrews School was initially based on the identification
and analysis of organizational needs, then perform an audit in accordance with what was
found. According to this methodology implemented a selection interview skills, having
previously chosen the most relevant to the profile of the school, so identifying the best person
and most likely to be successful in their performance within the institution. In line with the
above were constructed profiles of the charges found, seeking to account for the service
provided to its customers and the same way that required for their association or maintenance.
Finally, place an organizational climate survey base on the IMCOES test that accounts for
perceptions of the person in relation to the work environment that surrounds them.
Keywords: organization, selection, organization, skills, profiles.
13 Introducción
La psicología a través de los años ha ido en busca de respuestas a grandes interrogantes
planteados por el hombre que le permita conocerse y comprender esa particularidad de los
seres humanos, la cual caracteriza su forma de actuar, pensar y hasta de relacionarse, de allí
que se encuentren variedad de propuestas y teorías que busque dar cuenta de esto. En esta
búsqueda surge, una variable en la cual era necesario ubicar parte de la vida del sujeto, el
contexto laboral, donde obtiene su sustento y donde pasa gran parte de su vida, razón por la
cual nace un interés de parte de las organizaciones por sus empleados.
Así, surge la psicología organizacional aportando y acompañando los distintos
procesos que se dan en las organizaciones, sin embargo parte de un interés propio de la
empresa, el buscar este tipo de apoyo e incorporarlo como parte de su funcionamiento. De esta
manera el Colegio Saint Andrews implementa este enfoque, iniciando con la práctica
profesional de la psicología organizacional con una estudiante de la Universidad Católica
Popular del Risaralda por un periodo de 10 meses.
Las actividades se centran en una identificación de necesidades que traiga beneficios para
la comunidad académica. Además se abordaran aspectos como perfiles y funciones, selección
de personal por competencias y clima organizacional, que aporta a la institución una
optimización en los procesos de Gestión del Talento Humano en busca de aportar elementos
para el control de calidad de la misma.
14 1. Presentación del Sitio de Práctica
1.1. Historia
El lugar en cual se desarrollo la práctica profesional es el Colegio Saint Andrews, que fue
creado y fundado por un grupo de personas que compartían un interés común, el cual fue
brindar una alternativa diferente de educación.
Esta institución es de carácter privado y está ubicada en la Ciudad de Pereira, en el
Kilometro 10 vía Cerritos; actualmente cuenta con 54 colaboradores que acompañan su labor.
Todo surge a comienzos del año 2002 cuando los docentes Cesar Aguilar, Sandra
Piedrahita y Alicia Candamil, se reunieron para dialogar sobre ciertas inconformidades frente
a las políticas de educación establecidas en la institución en la que trabajaban y sobre sus
ideales en esa materia, para posteriormente, empezar a gestar una nueva alternativa educativa
para el eje cafetero.
En Julio de ese año al encontrarse uno de los docentes con Claudia Zamora de Uribe,
madre de familia, se dieron cuenta que compartían las mismas ideas y que de hecho se sentía
identificada con sus puntos de vista en relación a la educación. Esa misma semana, Claudia
Zamora se reunió con varios amigos para comentarles sobre el proyecto, y manifestaron
interés en conocer más detalles del mismo. Así, en un próximo encuentro expusieron la
propuesta educativa que traían en mente. Posteriormente se firma A partir de ese momento,
muchos fueron los encuentros que se concretaron con la firma de la Escritura de Constitución
de la sociedad, que próximamente daría origen al COLEGIO SAINT ANDREWS, sociedad en
la se incluirían también Julio R. Gálvez y Rolando Gamboa.
15 El nombre del colegio se debe al prestigio de dichos colegios en todo el mundo y la
posibilidad de vincularse con ellos y la ubicación a la gestión de Alonso Uribe quien ubico el
dueño de la propiedad que alquilaron para la sede. Mientras tanto Sandra Piedrahita, Cesar
Aguilar y Alicia Candamil, estructuraron todo el andamiaje pedagógico y académico para la
adaptación en Secretaria de Educación y puesta en marcha. Claudia Zamora de Uribe asumió
la administración y adecuación de las instalaciones, acompañada en esa tarea ardua e infalible
por los demás socios, familiares y amigos, quienes hicieron aportes para dar a luz este gran
proyecto.
Finalmente, el 13 de Enero del 2003 el Colegio abrió sus puertas siendo bendecido por
Monseñor Tulio Duque, acto en el que participaron los estudiantes y padres de familia que
confiaron y apoyaron este proyecto, el cual tiene como misión ofrecer a la comunidad de
Pereira y Ciudades aledañas una alternativa educativa bilingüe fundamentada en los principios
de la ética y la excelencia académica, desarrollando un aprendizaje escolar basado en la
pedagogía conceptual y en la promoción de las competencias educativas. Además de esto se
propone preparar bachilleres con excelente dominio de su lengua materna y un adecuado nivel
de ingles como segunda lengua, en las cinco habilidades básicas (comunicativa, auditiva,
gramatical, lecto-escritura e introspectiva), con el apoyo de personal altamente calificado,
comprometido en afrontar los cambios tecnológicos y científicos asumiéndolos con criterios
de investigación y buenos hábitos de estudio.
1.2. Misión
El Colegio Saint Andrews tiene como misión, ofrecer a la comunidad de Pereira y ciudades
aledañas, una alternativa educativa bilingüe con énfasis en Deportes, fundamentada en los
principios de ética y excelencia académica, desarrollando un aprendizaje escolar basado en la
Pedagogía Conceptual y en la promoción de las competencias educativas.
1.3. Visión
16 Para el 2015, queremos Posicionarnos como una Institución educativa, líder en el ámbito
nacional, como lo somos en el ámbito regional, reconocidos por nuestras propuestas
innovadoras, procesos certificados, altos resultados académicos y deportivos y un avanzado
nivel de inglés, que den renombre a nuestra comunidad educativa y por ende a sus egresados,
afrontando los cambios Tecnológicos y Científicos, apoyados por docentes altamente
calificados.
1.4 Filosofía
Forjamos ciudadanos autónomos, con principios de Ética y Excelencia, responsables frente a
la toma de decisiones, sensibles a la problemática social, propositivos y líderes íntegros,
educándolos con Pedagogía Conceptual, lo cual les permite en su formación superior y su vida
laboral, tener los instrumentos suficientes para dirigir y desempeñarse de manera eficiente
frente a las situaciones que una sociedad requiera.
2. Diagnostico o Identificación de Necesidades
El Colegio Saint Andrews tiene un estilo de dirección jerárquica, distribuida en diferentes
comités que permiten el adecuado funcionamiento de la organización educativa, posee una
cabeza visible que se encarga de dirigir, ya sea individual o colectivamente, dependiendo de la
flexibilidad y estilo de liderazgo o dirección que se maneje en cada situación.
Así “El papel desempeñado por las organizaciones como agentes claves en el proceso
de estratificación (...) Determinan en gran medida las oportunidades de movilidad social,
económica y cultural, al mismo tiempo que clasifican a sus miembros en diferentes niveles
según los lugares que ocupan en la estructura organizacional” (Alcover. C 2003 P 87), de
alguna manera estos sistemas sociales condicionan el actuar de los sujetos, puesto que al estar
inmerso dentro de un grupo, este le brinda las herramientas que influyen directamente en su
pensamiento y comportamiento, determinando el rol que debe seguir en su participación
dentro de la organización y por ende dentro de la sociedad.
17 A través de la observación y revisión de documentos en el Colegio Saint Andrews, se
encuentra que las funciones se repiten, fallan los canales de comunicación, lo cual evidencia
la necesidad de reestructurarlas y evitar duplicidad en las mismas y optimizar la efectividad de
la organización.
Además de esto se pudo observar que en el proceso de selección se presentan dificultades,
desde el momento que surge una vacante, dado que los perfiles están desactualizados y no
cumplen con las condiciones para la certificación del Colegio, proceso que se está realizando
por medio de una asesoría externa.
También se puede observar que existe un formato de entrevista estructurado, que aplica
generalmente para cualquier cargo, lo cual no se considera pertinente, pues en cada uno se
exploran aspectos particulares, según la función a realizar y el rol que cumpla dentro de la
organización.
Otra de las necesidades percibidas fue en relación al ambiente de trabajo, el cual se identifico
por medio de observaciones y exposición de algunos puntos de vista de los colaboradores, en
ocasiones es tenso, distante ; respecto a la comunicación se observa que no se están respetando
los conductos regulares, generando dificultad para la efectividad de las funciones.
Finalmente después de analizar lo observado y corroborado por algunos de sus empleados,
se hace necesaria la intervención del practicante de Psicología organizacional y acorde con la
solicitud del Colegio, se propone que se actualicen los perfiles e identifiquen las
competencias de los mismos, lo cual será útil pues se va trabajar con cada uno de los
comportamientos que permiten obtener buenos resultados en una organización, teniendo en
cuenta que cada organización es única y posee características individuales al igual que cada
trabajo que allí se desarrolle.
3. Ejes de Intervención
Según lo propuesto por la institución y el posterior diagnóstico realizado para la ejecución de
la práctica se proponen los siguientes ejes de intervención:
18 Identificación de competencias, estas se crearan de acuerdo a cada rol, y a los procesos
misionales que competen a todo el personal, cada una contara con su respectiva definición.
Reestructuración del proceso de Selección de personal teniendo en cuenta las competencias y
actualización de los perfiles.
Clima organizacional, para dar cuenta del ambiente percibido por los miembros de la
institución, se realizará una evaluación de clima, complementada por diagnósticos realizados
anteriormente, se entregaran resultados y análisis de los mismos, con sugerencias para una
futura intervención.
4. Justificación de los ejes de intervención
4.1 Construcción de perfiles según competencias:
Este eje surge por la necesidad de delimitar y organizar en la institución herramientas para ser
más competitiva dado que la competencia laboral facilita la calidad de la competitividad en
cuanto al servicio ofrecido por el Colegio, enfocándose hacia la necesidad de los usuarios
internos y externos. Reduce la complejidad de la función y con ello el orden en la
organización en las tareas que dan cuenta del manejo de ciertos aspectos de manera eficaz,
contribuyendo al éxito propio y de la organización.
4.2 Selección de personal:
La selección forma parte fundamental en el futuro desarrollo de un sujeto en su lugar de
trabajo, así (Berrocal 2005) plantea que FB “no todas las persona que poseen los
conocimientos exigidos por un trabajo lo realizan con la con igual eficacia; es necesario que se
sepan aplicar dichos conocimientos a los problemas concretos que, día a día, se presentan en
el trabajo” (P 24), por lo tanto un adecuado proceso llevará a mejores resultados,
cuestionando o enfrentando las posibles dificultades que deberá plantearse en la labor que ira a
desempeñar. Siendo así, la novedad de este eje de intervención surge al analizar por medio de
incidentes críticos, situaciones hipotéticas o experiencias propias del sujeto relacionadas con
lo que allí podrá encontrar, sus reacciones y/o posibles soluciones ante una situación
19 particular en su próximo lugar de trabajo, encontrando de esta forma la institución, a la
persona más idónea para desempeñar un cargo.
En línea con esto resulta interesante tener una idea del desempeño que tendrá una persona
y relacionarlo con el de otra en una misma situación, obteniendo parámetros más específicos
para tomar la mejor decisión. Este proceso será muy útil para el Colegio, puesto que cada una
de las entrevistas será particular y estará dirigida hacia las necesidades que deban suplir.
4.3 Clima organizacional:
Alvares. G “la percepción del ambiente interno por parte de los participantes en la institución
educativa es la fuente valida de datos, es decir lo que las personas perciben como ambiente
interno de la organización es la realidad a ser descrita. El propósito de la captación de un clima
organizacional es obtener una descripción objetiva de esas percepciones” (P 53 1992) así, la
necesidad de dar cuenta del clima en el Colegio Saint Andrews, surge a partir de ciertas
inconformidades percibidas y manifiestas por algunos miembros del Colegio.
Partiendo de esto seria un gran aporte, el determinar particularmente en que radican y
sobre que punto específico se encuentra más inconformidad en el ambiente de trabajo, además
de los aspectos que se tienen mejores percepciones, retomándolos y elaborando una propuesta
de cambio que apunte a una mayor efectividad del ambiente laboral.
5. Marco Teórico
5.1 La psicología organizacional en el Saint Andrews:
El hombre siempre ha propendido por satisfacer sus necesidades, inicialmente fueron las más
inmediatas a las que se les buscaban soluciones, sin embargo poco a poco y acorde a su
evolución ha buscado anticiparse a estas de múltiples formas ya sea racionando sus utensilios
y formando grupos, adaptándose al medio que lo rodea. De igual manera sucede en las
20 organizaciones que fueron inicialmente una búsqueda por el orden y la buena utilización de los
recursos humanos con sus capacidades particulares en la sociedad, originariamente en busca
de un bien común, y más adelante dividiéndose por intereses particulares, que los apartaban
del objetivo del colectivo y los llevaban a organizaciones jerárquicas que hacían perder cada
vez mas la igualdad.
Así “las empresas han asumido… que solo tienen obligaciones para con sus accionistas
o sus socios, y que los trabajadores tienen que aceptar esta premisa y las decisiones que se
toman a partir de ella. Sin embargo vuelve a recordarse la importancia de recuperar y de
volver aun primer plano sus obligaciones para con sus trabajadores” (Alcover 2004 p 500), y
teniendo esto en cuenta, surge la figura del psicólogo en una organización, como mediador
entre los interese particulares de cada persona que la conforma y los intereses o metas de todo
un conjunto de personas, que en la medida en que trabajen unidas, desarrollaran para bien
propio y colectivo, fortalezas y competencias que los lleven a alcanzar una mejor
productividad, brindándoles una posición en el mercado de acuerdo a las actividades que
esta realice.
De igual manera sucede en las organizaciones educativas, en las que como cualquier
otra empresa se busca un posicionamiento social, por medio de labores bien realizadas y
diseñadas, descubriendo lo que se busca de cada individuo y lo que este puede dar, teniendo en
cuenta que como lo propone Álvarez 2004, las organizaciones educativas tienen
características de dos tipos, las que realizan tareas predecibles y rutinarias, en las cuales lo
principal es la eficacia que se pueda demostrar, cumpliendo normas y parámetros
predeterminados, y las organizaciones donde su principal característica es la creatividad y las
actividades con iniciativa, sin una normatividad establecida. Esto basado en la diversidad de
roles que allí se desenvuelven, tales como estudiantes, docentes, administrativos, empleados y
demás personas que guarden relación con su función principal que es la trasmisión de
conocimiento.
Sabiendo esto, se encuentra que en el Colegio Saint Andrews al reconocer dicha
diversidad ha buscado por medio de la psicología organizacional, afianzar los lazos entre las
21 personas que allí laboran y construir identidad con la institución y sentido de pertenencia, que
permita direccionar recursos hacia los mismos objetivos. Además se debe tener en cuenta que
el objeto de estudio de esta psicología no es otro que el ser humano trabajador en sus múltiples
dimensiones, para lo cual posee las capacidades para velar por el bienestar físico y mental de
los colaboradores, teniendo pleno conocimiento de sus capacidades y conocimientos
adquiridos en pro de mejorar la calidad de vida de toda una organización, considerando sus
necesidades, las de aquellas personas a quienes se les presta un servicio y quienes se ven
beneficiados con ello.
5.2 Perfiles y selección por competencias:
5.2.1 Competencias. La palabra gestión hace referencia a administración de recursos, así al
hablar de gestión del talento humano, se esta hablando de administrar o dirigir el factor
humano, el componente fundamental de una organización. Y al relacionar esto con
competencias se trata de dar cuenta de identificar, orientar y aprovechar al máximo los
conocimientos y/o habilidades que posee un individuo para prestar un servicio y formar parte
de una organización.
En línea con lo anterior Leonard Mertens (1998) propone que hay dos enfoques acerca
de la competencia laboral, el estructural y el dinámico enfatizando en diferentes aspectos de la
competencia; el estructural habla de una serie de facetas, la primera de ellas “es la
enumeración de un conjunto de atributos de la persona, que no se limitan al conocimiento,
sino que incluyen las habilidades, actitudes, comunicación y personalidad, es decir, define a la
formación de manera integral, reflejando las diferentes dimensiones que representa el acto de
trabajar y no se limita al conocimiento únicamente” (P 14), por lo tanto allí además de
conocimientos hay habilidades, motivación y/o actitud, personalidad y capacidad de
comunicar, de manera que son las particularidades con las que cuenta el sujeto en pro de su
desempeño. La segunda faceta Leonard Mertens (1998) “es la relación explícita que se
establece entre esos atributos y el resultado o desempeño requerido.” (P 15), esta faceta es en
la que se unen y se relacionan los atributos entre si, permitiendo expresar o dar a conocer a las
competencias que al ser aplicadas dan como resultado un desempeño efectivo en el trabajo,
22 según lo requerido por la organización, y lo subministrado por esta para que se así; es decir
que lo que le brinda la organización al colaborador en relación a la construcción de nuevo
conocimiento o aprendizaje, permite que el que hacer llegue a un feliz término, sabiendo que
la gestión por competencias no esta dirigida hacia cualquier resultado, sino hacia aquellos que
estén en concordancia con los objetivos y las metas por ellos planteadas.
El segundo enfoque que referencia Mertens es el dinámico el cual considera
complemento del enfoque estructural, puesto que este incluye aspectos del contexto que
influencian las competencias según las características del mercado laboral actual, lo cual hace
que aumente la expectativa de la competencia en el marcado teniendo en cuenta su evolución,
así las personas que la conforman renuevan o fortalecen sus competencias yendo al mismo
nivel de evolución de su lugar de trabajo.
Una forma en la que las organizaciones contribuyen a que los colaboradores tengan o
complementes sus competencias son las formaciones o capacitaciones, como algo que se
brinda en pro del bienestar del sujeto y de la organización, de manera que trabajen
conjuntamente por alcanzar el mismo objetivo. Esto contando con que haya necesidades de
conocer o profundizar en un tema o habilidad, es decir es posible que la persona posea el
conocimiento mas no lo haga funcional puesto que “no todas las personas que poseen los
conocimientos exigidos por un trabajo lo realizan con la misma eficacia, es necesario que se
sepan aplicar dichos conocimientos a los problemas concretos” (Boyatzsis p 19), es este
sentido se hace referencia a la importancia de tener claridad no solo sobre las competencias,
sino de la forma en que estas serán evaluadas, buscando que se evidencie su apropiación para
una futura ejecución exitosa, gestionando a partir de las habilidades y capacidades requeridas
por la organización.
El realizar este tipo de gestión en una empresa, inicia desde el proceso de selección, en
el cual se identifica la persona más competente para desempeñar un cargo, identificando en
ella aspectos que la hagan ver idónea y capaz de dar los mejores resultados, resaltando entre
otros su facilidad para potenciar lo que sabe en pro del desarrollo personal y del lugar para el
cual trabaja. El gestionar no solo habla de los beneficios que brinde a la organización, sino
23 también de la evolución o el crecimiento de la persona con ella, de su ciclo de vida en un lugar
del cual recibe y presta un servicio, es decir desde el momento que ingresa y forma parte de la
organización, y junto a ella crece y fortalece sus conocimientos, hasta terminar la labor para la
cual fue contratada.
5.2.2. Selección de personal basada en perfiles de cargo. La selección de personal inicia
luego de la necesidad hallada, con el proceso de reclutamiento en el cual se convocan personas
con características específicas, entre ellas educación, experiencia y competencias particulares;
por lo tanto el reclutamiento seria Chiavenato I. “un conjunto de técnicas y de procedimientos
que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos
dentro de la organización” (P 149), así se unen o conjugan dos búsquedas, la del sujeto que
pretende una estabilidad y una forma de explotar y evidenciar sus conocimientos y
habilidades, con la de una organización que indaga, como lo hace el colegio Saint Andrews,
inicialmente dentro del personal que ya se tiene, dando posibilidades de ascenso y rotación de
cargos en caso de ser necesario, para luego en caso de que no se haya encontrado allí salir y
encontrar quien supla la necesidad emergente, puesto que toda vacante surge como se
menciono, a partir de una necesidad.
De esta manera la selección de personal según Celis 2006 es para la empresa una
actividad estructurada y planificada, que permite atraer, evaluar e identificar de manera
aproximada, al candidato que por sus competencias, seria el más idóneo y con mayores
probabilidades para ser exitoso en la resolución de los procesos organizacionales, teniendo en
cuenta las condiciones de la propia organización; esto busca dos aspectos: poner en evidencia
capacidades y meritos propios acorde a sus conocimientos y lograr por medio de la predicción
anticipar el desempeño de un sujeto en determinada actividad.
Dicha predicción va de la mano con formatos y estilos de entrevista que ayudan a que
la decisión sea la más acertada; en relación a los formatos, estos permiten tener un hilo
conductor para la entrevista, son una herramienta que acompaña no solo el proceso de
selección sino muchos otros según para lo que esté siendo utilizado. Por otro lado la entrevista
seria otra herramienta para la selección, en la cual la observación y el análisis de lo allí dicho,
24 cobran gran importancia, esta puede ser estructurada, semi-estructurada y estructurada
totalmente, y el tipo de entrevista que se utilice es también dependiendo del enfoque que se le
dé. Así al hablar de competencias se habla también de entrevista por competencias, es decir
que gira en torno a identificar estas en el sujeto, llevándolo a situaciones hipotéticas en las
cuales deba evidenciarlas o haciendo referencia a vivencias propias del sujeto que den cuenta
de su manera de solucionar las dificultades.
En línea con lo anterior se debe aclarar que este al ser un proceso tan importante para
una organización, no debe ser detenido por circunstancias que pueden ser prevenidas; es decir
es importante que se tenga un lineamiento o unos pasos a seguir, en caso de que la persona
encargada del mismo no se encuentre o no pueda hacerlo. Esto va de la mano con la calidad
brindada por las organizaciones, por lo tanto al crear para el Saint Andrews un manual de
procedimientos, se busco aportar en su interés por brindar procesos certificados, puesto que el
mismo contiene información detallada de cómo desarrollar el proceso de selección.
En efecto, realizar dicho proceso es de gran importancia, si se quiere contar con el
personal indicado para el alcance de metas u objetivos; sin embargo previo a esto debe haber
una delimitación clara de que se busca o que se pretende con ese cargo a ocupar y contar con
los perfiles adecuados que describan y de indicios de lo que se está buscando o de con quien
se cuenta. Debe contener información sobre cada una de las funciones que deberá realizar,
competencias a nivel académico necesarias para un mejor desempeño, al igual que
competencias que den cuenta de su relación con la misión, visión y filosofía de la
organización, y finalmente competencias especificas de rol, con habilidades, actitudes y
conocimientos requeridos para su realización, lo cual implica conocer, ser y saber hacer.
En línea con lo anterior se resalta que el perfil es parte fundamental en la selección,
dado que orienta la labor del entrevistador y permite informar al candidato sus funciones y
responsabilidades de manera específica, beneficiando no solo a la institución, sino también al
candidato en la medida en que el perfil siente las bases de la entrevista de selección y se
percate de si cuenta o no con las habilidades que allí están buscando y que debe evidenciar de
ser contratado.
25 Al iniciar el proceso de selección, la entrevista es el primer acercamiento e implica
“una conversación preparada en la que el entrevistador, por una parte, informa al candidato
sobre el puesto de trabajo y la empresa a la que desea incorporarse y, por otra, recoge
información sobre el candidato, que le permita determinar si posee las competencias exigidas
para desarrollar el trabajo, y sus posibilidades de proyección futura dentro de la empresa”
(Berrocal 2001 p 171); aportando a un proceso que por medio de la comunicación
interpersonal se dirige a la realización de un objetivo ya establecido.
5.3 Clima organizacional.
“las organizaciones se conforman como cuerpos de pensamientos y como conjuntos de
practicas de pensamiento…construidos a través de la interacción y de la comunicación
continua entre los miembros”
(Alcover 2003 p 89)
El clima organizacional referencia situaciones o características de una organización,
incluyendo entre ellas las relaciones entre los colaboradores y estos con sus directivos. Sin
embargo para abordar el tema de clima laboral, se considera conveniente diferenciarlo de
motivación y satisfacción, ya que suelen ser confundidos. Por un lado la motivación según
Toro “se manifiesta a través de preferencias, persistencia y vigor de la conducta motivada…se
pone en evidencia a través de la eficacia, la efectividad y la productividad” (Toro 1998 p 31),
por lo tanto van ancladas a sucesos reales evidenciados en el contexto, en la medida en que se
expresa y se evidencia por medio del comportamiento; mientras la satisfacción laboral “es un
estado emocional placentero o positivo que resulta de la evaluación de su trabajo o de sus
experiencias de trabajo”( Toro citando a Locke 1976 p 32), es decir que ya no es algo que se
perciba fácilmente por medio de la observación, puesto que implica un juicio individual del
trabajo realizado.
Teniendo claro estos conceptos se diría que el clima organizacional se refiere al
ambiente percibido por los integrantes de una comunidad, las relaciones, la comunicación y
26 hasta el estilo de liderazgo, que determinan en gran medida que este sea adecuado o no para
que las funciones desempeñadas se lleven a cabo de la mejor manera. Definiéndolo como las
“percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las políticas,
prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales” (Toro 1998 p
28), considerando que se dirigen más en algo percibido de manera colectiva, y que puede
determinar los procesos llevados a cabo en una empresa, reaccionando frente a las realidades y
posicionándose frente a las mismas, así que da cuenta de la forma en que las personas perciben
las situaciones, reglas y procesos previamente establecidos en el lugar para el cual trabajan.
Lo que se percibe en el contexto educativo en relación al clima, para Toro 1998, es
básicamente lo expresado por las personas que allí conviven y comparten su día a día,
expresiones que reflejan la realidad de las percepciones y su posición frente a estas. Así que
profundizar en el clima organizacional de una institución permite develar contenidos del
comportamiento y funcionamiento organizacional, brindando herramientas que a partir de los
mismos permitan direccionarla más estratégicamente.
Conocer el clima percibido por las personas que laboran en una organización, permite
identificar falencias y futuras intervenciones que dirijan efectivamente la gestión del talento
humano, generando mayor productividad y evitando el daño a las estructuras, por medio de
aspectos que no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones que
sus miembros tengan de estos y de las actividades o experiencias que cada persona tenga con
la empresa.
En este sentido podría decirse que el tema del clima organizacional dentro de estas
ejerce gran influencia en la apropiación que tienen los colaboradores respecto su lugar de
trabajo, influye en su compromiso o entrega y en su disposición para entregar resultados
esperados, interviniendo por lo tanto en la motivación, en el desempeño y desde luego en la
productividad, por las consecuencias que puede traer en el rendimiento del sujeto, y esto ha
hecho que las empresas contemporáneas fijen su mirada hacia este aspecto puesto que un
clima desfavorable lleva a iguales consecuencias.
27 Teniendo algunos conceptos claros, se podría concluir diciendo que lo expresado por
los miembros de una organización, generalmente es lo evidenciado en su cotidianidad, y es
aquello con lo que diariamente se enfrentan y que puede representar un aspecto positivo para
su desempeño y crecimiento personal, o un obstáculo que hace que no de su potencial y no
evidencie las habilidades o capacidades que lo llevaron a ocupar un lugar en un equipo de
trabajo. De manera que como vínculo o como obstáculo, el clima organización debe ser
evaluado e identificado, para accionar o reproducir conductas y estrategias de acción que den
origen a un colaborador motivado y con satisfacción por su labor realizada y una organización
productiva preocupada por el bien común.
En línea con lo anterior y en base a las observaciones realizadas de algunas encuestas
de clima organizacional, como la IMCOES y la diseñada por la Universidad Tecnológica de
Pereira, se tomaron algunas variables que influyen en las percepciones de los individuos sobre
su contexto laboral, entre ellas el liderazgo, bienestar laboral, carga laboral, relaciones
interpersonales, y sentido de pertenencia; así a continuación se hace un breve acercamiento a
las mismas.
5.3.1. Liderazgo.
Al hablar del clima de una organización necesariamente se hace acotación al estilo de
liderazgo que allí se maneja, puesto que el clima encierra las percepciones de los sujetos para
con todo lo relacionado con su lugar de trabajo, y no esta de mas que tengan sus propios
puntos de vista y sentires sobre la personas que los dirigen, revelando este como uno de los
factores que influyen el clima, puesto que el mismo implica ejercer una influencia sobre las
demás personas en pro de un a meta un objetivo previamente establecido y que de no estar
manejado de la mejor manera posible podría influenciar negativamente en la organización.
5.3.2. Bienestar laboral.
Para que una organización funcione de la mejor manera posible debe tener en cuenta las
condiciones que le brindan a sus colaboradores para realizar sus tareas, de manera que
28 influyan positivamente es ellos haciéndolos sentir importantes e integrantes valiosos para la
organización; por lo tanto en muchas ocasiones ambas partes se comprometen y de ante mano
muestran que pueden brindar, así una persona que cuente con las competencias requeridas,
aceptara o no ceñirse a lo previamente establecido de manera responsable según lo que
imponga el entorno, adhiriéndose además de ello a los valores, objetivos, misión y visión
empresarial, haciéndolos parte de si mismo yendo de la mano con la organización hacia sus
beneficios. Para lograr esto se debe estar plenamente convencido de la necesidad de hacer
participes a los trabajadores de forma activa, integrándolos como se menciono en un equipo.
Según lo anterior es innegable la importancia que hoy se le da al hombre, puesto que al
hacerlo participe se trabaja también por el bienestar del mismo, desarrollando acciones
consecuentes con una concepción de hombre colaborador alcanzando una satisfacción general
de quienes buscan y brindan un beneficio.
5.3.3 Carga laboral.
Para dar cuenta del desempeño de un sujeto y por ende de su eficiencia es importante ver las
responsabilidades que tiene a su cargo, pues de ser excesivas o muy pocas bajaran su
desempeño y productividad. Por lo tanto en la carga laboral se incluyen aspectos referenciados
en la resolución 2646 del 2008 de riesgosa psicosociales, como lo son la carga física,
entendida como el esfuerzo fisiológico que demanda la ocupación, generalmente se da en
términos de postura corporal, fuerza, movimiento y traslado de cargas e implica el uso de los
componentes del sistema osteomuscular, cardiovascular y metabólico; carga mental como la
demanda de actividad cognoscitiva que implica la tarea. Algunas de las variables relacionadas
con la carga mental son la minuciosidad, la concentración, la variedad de las tareas, el apremio
de tiempo, la complejidad, volumen y velocidad de la tarea; carga psíquica o emocional como
las Exigencias psicoafectivas de las tareas o de los procesos propios del rol que desempeña el
trabajador en su labor y/o de las condiciones en que debe realizarlo y finalmente la carga de
trabajo que incluye tensiones resultado de la convergencia de las cargas física, mental y
emocional.
29 5.3.4
Relaciones interpersonales.
Las relaciones que se tejen dentro de un grupo de trabajo son de gran importancia, puesto que
sirven de ayuda para desempeñarse de manera satisfactoria, o de de lo contrario pueden ser un
obstáculo que impide un adecuado ambiente de trabajo. De igual manera las relaciones con los
superiores definen también los puntos de vista de los sujetos en relación con la autoridad que
se maneja.
5.3.5 Sentido de pertenencia:
El sentido de pertenecía implica que el colaborador sienta su lugar de trabajo, incluyendo los
procesos que allí se den, como suyos, así sienten la organización como parte de sus vidas,
puesto que han aportado en sus mejoras al preocuparse por brindar lo mejor para ellas,
defendiendo y promulgando los intereses de la empresa como si fueran los suyos. En línea con
esto lo que se busca es que al trabajador ser consiente de la importancia de su labor, preste
mayor atención y brinde mayor cuidado y esfuerzo a sus tareas y compromisos, participando
de manera activa, puesto que han sido integrados en un verdadero equipo de trabajo.
6. Propuesta de Intervención
6.1. Primer eje: Perfiles de cargo basados en competencias.
6.1.1. Objetivo General.
Implementar en el colegio saint andrews perfiles y selección por competencias, con los
procesos que se deben realizar para este enfoque, mejorando la calidad en el servicio
prestado a sus clientes.
30 6.1.2. Objetivos Específicos.
Seleccionar y definir las competencias que estén acorde al perfil de la institución.
Crear los perfiles de cargo teniendo en cuenta las competencias y utilizando el método mixto
de cuestionario y entrevista.
6.1.3. Estrategias de Acción.
Reestructurar los formatos de selección y crear los perfiles de cargo con sus respectivas
competencias.
Identificar la actitud y la posición que tiene cada colaborador frente a la labor que realiza.
Identificar la relación de las competencias con la misión, visión y valores de la institución y
las capacidades, habilidades y actitudes que requiere cada rol.
6.1.4. Procedimiento desarrollado. Se realizaron entrevistas individuales a algunos de los colaboradores del colegio.
Se diligencio el formato previamente creado de perfiles, para tener claridad de lo solicitado
por la institución.
Se identifico la relación de cada sujeto con el perfil de cargo e indicadores comportamentales
y el manual de funciones, con el que contaba la institución, con el fin de dar cuenta de la
efectividad del mismo.
Se presentaron los perfiles creados a los diferentes comités de la institución para agregar o
corregir algunos puntos.
Se realizaron las correcciones sugeridas y se presentaron los perfiles en la auditoria de
certificación de calidad, en la cual fueron aprobados.
6.1.5. Población. La población la conforman los roles de:
Rectora
Administradora
31 Asistente de administración
Coordinadora académica
Coordinador de convivencia
Jefes de área
Docentes
Psicóloga
Fonoaudióloga
Secretaria académica
Recepcionista
Auxiliar contable
Auxiliar de aseo
Jardinero
Porteros
Auxiliar de mantenimiento
Mensajero
Contador
Auxiliar tienda escolar
Auxiliar de enfermería
Bibliotecaria
Jefe de cocina
Auxiliar de cocina
6.1.6. Resultados.
Este eje permitió que cada colaborador tuviese claridad acerca de sus funciones, además por
medio de las entrevistas realizadas para la construcción se escucharon sus opiniones y se
realizaron los cambios pertinentes, pues el trabajador mismo sabe mas sobre lo que realmente
debe hacer. Igualmente se tuvo mayor conocimiento sobre aspectos que acompañan dichas
funciones, tales como riesgos a los cuales están expuestos y habilidades que deben mantener o
desarrollar.
32 6.1.7. Dificultades.
En general fue un eje muy trabajado y con un
gran acompañamiento por parte de la
institucion, puesto que lo agregado pasaba por varias reviciones; sin embargo ocasionalmente
podia convertirce en dificultad por las constantes correcciones y tiempo extenso para su
realizacion. Este impace finalme se tomo como un aspecto que fortalecia la construccion del
documento y aportaba para que fuese visto como parte de un equipo de trabajo, tomando en
cuenta las recomendaciones sugeridas.
6.2. Segundo eje: Selección de personal 6.2.1. Objetivo General.
Estructurar e implementar un perfil por competencias y un procedimiento de selección de
personal que permita identificar la persona más idónea y con mayores probabilidades de ser
exitosa en su desempeño dentro de la institución.
6.2.2. Objetivos Específicos
Identificar de acuerdo a los perfiles, que se busca específicamente en cada rol y que se espera
que realice, de acuerdo a las competencias.
Describir de manera escrita el proceso de selección de personal, dejando el manual respectivo
del procedimiento, de acuerdo a la norma ISO de calidad.
6.2.3. Estrategias de Acción.
Observar e identificaron las dificultades y fortalezas del proceso de selección establecido.
Elaborar un formato semi-estructurado para las entrevistas de selección de personal.
Crear un manual de procedimiento de selección dejando las bases para dicho proceso.
33 6.2.4. Procedimiento desarrollado.
• Se seleccionaron las hojas de vida archivadas, dejando las que más se acercan a cada
perfil de cargo.
• Observación y análisis de la realización de entrevistas, aplicación de pruebas y análisis
e informe de los mismos, dando cuenta de posibles necesidades para su agilización y
buenos resultados.
• Creación de formato semi- estructurado que contiene información básica y
requerimientos particulares de cada cargo.
• Implementación del formato en entrevista y análisis de resultados.
• Se elaboro un formato de requisición de personal para ser diligenciado por los jefes de
área, para así tener un control de la rotación de cada una de estas.
• Elaboración de manual de procedimiento de selección de acuerdo a la norma ISO
Dejando por escrito cada paso a realizar para un adecuado proceso de selección.
6.2.5. Población. Los candidatos convocados a la selección para laborar en el colegio saint
Andrews. 6.2.6. Resultados.
Se logro evidenciar la necesidad de dar cuenta de los procesos de selección realizados durante
el año, aportando con esto en aspectos como análisis de rotación del personal.
Se incluyo en el proceso una entrevista por competencias, que permite dar cuenta de aspectos
puntuales para cada rol por medio de las competencias requeridas.
6.2.7. Dificultades.
Al iniciar la practica en la institucion ya se realizaba un buen proceso de selección, sin
embargo el informe no daba cuenta de ello, por lo tanto se implemento un pequeño cambio en
el formato para no acerlo de manera estructurada en su totalidad, permitiendo mejorar las
dificultades a la hora de recoger informacion.
34 6.3. Tercer eje: Clima organizacional 6.3.1. Objetivo General.
Evaluar y analizar el clima organizacional percibido en el Colegio Saint Andrews por medio
de una prueba creada en base a la IMCOES y aspectos particulares de la institución, que dan
cuenta del ambiente de trabajo; y con los resultados anteriores dejar posibles formas de
intervención.
6.3.2. Objetivos Específicos.
Crear una prueba que este acorde con el contexto educativo, para evaluar clima
organizacional.
Dar cuenta de cómo perciben los colaboradores del Colegio su ambiente, funcionamiento y
relaciones.
Brindar resultados estadísticos analizados que permita ver de forma objetiva las falencias y
fortalezas de la institución.
6.3.3. Estrategias de Acción.
Aplicar una prueba para evaluar el clima organizacional del Colegio Saint Andrews.
Realizar el análisis de la información recolectada.
6.3.4. Procedimiento desarrollado.
• Observación de las relaciones, comunicación y dinámicas en general.
• Aplicación de la prueba que evalúa el clima acorde a las características particulares de
la organización.
• Análisis de datos obtenidos en la aplicación de la prueba.
• Sugerencias y estrategias de intervención ante las dificultades encontradas.
35 6.3.5. Población: Todo el personal que labora en la institución.
6.3.6. Resultados.
Este eje da como resultado una información que permite orientar el trabajo de gestión
humana, hacia el bienestar de los colaboradores de la organización e implementar estrategias
de mejora o mantenimiento en relación al ambiente laboral percibido.
6.3.7. Dificultades.
Debido a los procesos que deben seguir todos los formatos creados en la institucion, y por lo
tanto la revicion de los mismos por parte de los distintos comites, la aplicación de la prueba de
clima se tardo mas de lo esperado, coinsidiendo con la finalizacion del año lectivo en el Saint
Andrews, por lo tanto no se aplico al 100% de la población y buscando una muestra que diera
resultados mas confiables se logro aplicar al 78% y se agilizo el proceso de analisis.
7. Cronograma de actividades
Tabla 1. Cronograma de actividades anual
Actividades
Revisión de
documentos
Corroboración de
necesidades
Entrevistas de
selección
Realización informes
de selección.
Consultas manual de
funciones.
Investigación de
competencias
Visita de asesora de
Ene
X
Feb.
X
X
X
X
X
X
Mar. Abr. May. Jun. Jul. Agt. Sep. Oct. Nov. Dic.
X
X
X
X
X
X
X
X
36 practica
Entrevista
colaboradores sobre
perfiles y
competencias
Construcción de
perfiles
Revisión de
documentos
construidos
Revisión de
documentos de la ARP
Selección de riesgos
Terminación de
perfiles
Realización
indicadores
conductuales
Revisión de
competencias
Correcciones a
competencias
Finalización
construcción de
competencias
Entrega gestión por
competencias
Crear archivos de
procesos de selección
Selección por
competencias
Modificación de
formatos de entrevista
Modificación
resultados entrevista y
pruebas
Entrega de formatos de
requisición
Observación de clima
organizacional
Aplicación de prueba
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
37 de clima
organizacional
Interpretación de
resultados
Construcción de
resultados
Presentación de
resultados
X
X
X
Fuente Elaboracion propia
8. Presentacion de resultados
8.1 Resultados Eje 1
Teniendo en cuenta las percepciones y definiciones de los colaboradores sobre las funciones
que realiza se construyeron las competencias de todo el personal de la institucion,
incluyendolas ademas en los perfiles de cada cargo, eliminando las competencias que no
requiera según el rol.
Asi las seleccionadas fueron las siguientes:
• Orientación y comunicación con el cliente: Deseo de ayudar, servir e informar tanto
a los alumnos, como a sus padres y/o acudientes comprendiendo y satisfaciendo sus
necesidades de una manera pronta y eficaz, al igual que a todo tipo de personas que se
acerque a la institución.
• Autocontrol: Dominio de sí mismo, control de las propias emociones evitando
reacciones negativas, ante provocaciones, u hostilidad de otros, o en condiciones de
estrés independientemente del medio de comunicación utilizado. Manifiesta de forma
respetuosa y apropiada sus inconformidades u opiniones en el momento oportuno y
con las personas indicadas aportando al ambiente laboral de la institución.
• Dinamismo: Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas,
con interlocutores muy diversos, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se
vea afectado su nivel de calidad.
38 • Responsabilidad: Compromiso con el que las personas realizan y entregan a tiempo
las tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado esta
por encima de sus propios intereses, la tarea asignada esta primero.
• Adaptabilidad: Capacidad para adaptarse o amoldarse a los cambios, modificando la
propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades o
cambios en el medio, aportando a los procesos de mejora continúa de la institución.
• Actitud frente al trabajo: Grado en que se dirigen los esfuerzos a la obtención de
beneficios para la empresa. Disposición, amor y pasión por la labor que desempeña
dentro de la institución.
• Confidencialidad de la información: Capacidad de dar buen uso a la información
recibida, brindando seguridad a la institución. Ser discreto con la información brindada
por padres de familia, estudiantes, compañeros, directivos o cualquier otro miembro de
la comunidad educativa.
• Autocuidado e imagen: Forma en que el empleado utiliza su dotación y los elementos
de seguridad industrial dando cumplimiento a los requisitos de ley de la institución.
Manera como se presenta a la institución y desempeña su labor, brindando una imagen
apropiada de higiene y porte del uniforme.
• Eficacia y manejo del tiempo: Capacidad de planificar y cumplir con el horario de su
jornada laboral así como el inicio y finalización a tiempo de las labores encomendadas,
realizando sus funciones de manera apropiada y oportuna.
• Relaciones interpersonales: Habilidad para manejar niveles de comunicación
cordiales con las personas (estudiantes, padres de familia, compañeros y directivos)
independientemente de la situación en la que se encuentren. Participar activamente en
la organización y ejecución de las actividades especiales y realizar acompañamiento de
los estudiantes durante las mismas.
39 • Trabajo en equipo: Disposición para trabajar junto a un grupo de personas para
alcanzar un mismo objetivo respetando las opiniones de sus compañeros, aportando de
forma propositiva y/o apoyando la ejecución de estas.
• Solución de problemas: Pensamiento e iniciativa necesaria para identificar, definir y
resolver un problema buscando apoyo en el momento y situación que se requiera.
• Conocimiento: Saber necesario y trasmisión del mismo para la ejecución de sus
labores
• Gestión: Capacidad de utilizar de manera apropiada los recursos que posee para dar
cumplimento a las tareas a su cargo, haciendo seguimiento a los procesos ejecutados ya
sean administrativos y académicos que permitan verificar su eficacia.
Reestructuración del proceso de Selección de personal teniendo en cuenta las competencias y
actualización de los perfiles.
8.2 Resultados Eje 2
Como complemento del proceso de selección se crearon los perfiles de cargo basados en las
competencias anteriormente descritas y los requerimientos para el proceso de selección de
personal en cada área. (Ver Anexo C perfiles de cargo)
8.3
Resultados y análisis de encuesta de clima organizacional en el Saint Andrews.
El diagnóstico que aquí se presenta es producto de la aplicación de la Encuesta de clima
organizacional, que consta de 73 ítems, e indaga los como liderazgo, bienestar laboral, carga
laboral, relaciones interpersonales y sentido de pertenencia.
La aplicación de la Técnica de Evaluación se realizó de acuerdo a parámetros previamente
estandarizados y sus respuestas se caracterizaron según la siguiente escala:
Tabla 2. Convenciones de puntuación
40 4 Puntuación MUY ALTA, independientemente del enunciado.
3 Puntuación ALTA, independientemente del enunciado.
2 Puntuación BAJA, independientemente del enunciado.
1 Puntuación MUY BAJA, independientemente del enunciado.
Fuente Elaboración propia
8.3.1
Consideraciones de las variables a evaluar: El propósito de la aplicación de esta
encuesta, es de dar cuenta del clima percibido por los colaboradores, de manera que se
identifiquen estrategias de mantenimiento, mejoramiento o intervención de los resultados
obtenidos según sea el caso analizado.
Para este propósito fue necesario indagar acerca de algunos aspectos que están influyendo
positiva o negativamente en los colaboradores, las cuales para efecto del análisis de dividen en
cinco variables:
Tabla 3 Variables evaluadas
VARIABLES EVALUADAS
Indaga sobre las percepciones acerca del liderazgo que
Liderazgo
ejerce la institución a sus trabajadores y su posición frente
a la misma.
Bienestar laboral
Carga laboral
Relaciones interpersonales
Indaga sobre la percepción de las personas respecto a
políticas de bienestar social, gestión administrativa.
Indaga sobre funciones realizadas, delegación de
funciones, la tarea que se realice particularmente.
Indaga sobre la percepción de las personas respecto a
relaciones laborales y familiares, recreación, uso del
41 tiempo libre y satisfacción con la vida en general
Sentido de pertenencia
Indaga sobre la entrega y disposición de servicio para con
la organización.
Fuente elaboración propia
8.3.2
Resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta de clima organizacional:
A continuación se presentan los resultados del grupo respecto al nivel de percepción del clima
en cada variable abordada, a saber; Liderazgo, bienestar laboral, carga laboral, relaciones
interpersonales y sentido de pertenencia.
• Encuestados de clima organizacional en el área administrativa.: El total de la población
que pertenece al área administrativa es de 20 personas, se aplico la encuesta a 15 de
ellas, lo cual corresponde al 75% de la población total de esta área.
Tabla 4 Encuestados de clima organizacional en el área administrativa.
EVALUACION CLIMA ORGANIZACIONAL ADMINISTRATIVOS ITEMS 4 1
5
3
6
11
8
3
1
6
7
4
10
5
2
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
3 2
7
9
5
2
5
5
2
7
6
3
6
3
3
4
3
2
3
3
2
2
4
1
2
3
1 TOTAL 1
1
2
2
4
10
2
8
5
1
5
6
15 15 15 15 15 15 15 15 15
15 15 15 15 15 42 15
1
16
6
5
4
6
3
6
4
6
7
11
3
8
1
1
2
7
3
1
3
3
5
11
6
2
3
4
6
4
7
6
4
2
6
1
5
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
4 6
5
3
5
3
6
1
4
5
1
5
4
11
1
6
10
3
8
12
3
9
5
2
9
3
2
7
8
8
4
1
4
7
8
9
1
2
4
3
1
6
1
9
1
3
4
1
3
7
3
5
1
3
3
3
3
2
8
3
3
3
1
4
5
2
2
1
1
1
6
4
2
3
8
3
3
2
1
5
2
3
2
1
8
10
3
2
2
1
2
9
2
2
10
2
3
2
3
2
4
8
4
3
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
15 15 15 15 15 15
15 15 15 43 54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
2
9
10
3
5
3
3
9
5
2
6
6
4
4
12
11
12
7
10
5
4
3
2
3
6
10
10
6
6
8
7
5
9
9
1
3
1
7
4
7
6
2
2
8
2
1
1
2
1
2
1
2
1
1
1
3
1
1
1
2
2
1
3
3
1
2
1
1
2
1
1
2
15 15
15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Fuente: elaboración propia
• Encuestados de clima organizacional en el área académica: El total de la población que
pertenece al área académica es de 34 personas, se aplico la encuesta a 27 de ellas, lo
cual corresponde al 79.5% de la población total de esta área.
Tabla 5 Encuestados de clima organizacional en el área académica
EVALUACION CLIMA ORGANIZACIONAL ACADEMICOS ITEMS 4 3 2 1 1
16
15
18
11
10
16
6
8
6
10
13
10
5
4
3
1
4
1
5
2
3
4
5
6
TOTAL 27 27 27 27 27 27 44 7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
2
14
15
4
15
22
10
8
7
1
11
10
11
7
5
8
11
14
3
2
2
8
3
3
4
5
21
4
2
6
4
1
13
15
3
18
3
19
10
21
11
14
9
12
4
4
3
2
7
15
9
4
2
1
6
13
16
2
2
9
6
13
3
10
2
5
3
3
2
6
15
9
9
3
8
1
6
16
13
9
11
13
3
18
11
9
9
8
3
13
19
11
6
2
17
2
12
4
15
1
3
4
8
13
16
9
7
7
3
5
8
12
1
6
5
2
10
6
1
1
3
5
5
2
9
1
1
5
4
2
6
9
2
2
2
10
7
4
7
16
4
1
27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27
27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27
27 27 27 27 27 27
27 27 27 45 46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
8
8
8
17
1
14
6
6
7
21
14
4
9
5
10
14
12
7
10
9
4
9
15
9
19
13
10
6
8
10
14
8
16
3
18
7
14
2
7
9
14
18
14
11
7
16
16
8
19
16
10
17
5
12
12
13
7
6
3
1
7
1
1
10
5
4
4
14
3
2
2
2
2
3
1
4
3
1
1
1
1
3
4
4
3
2
1
3
9
2
4
1
2
1
2
1
6
1
6
1
1
1
1
2
1
2
4
27 27
27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27
27 27 27 27 27 27 27 27 Fuente: elaboración propia
8.3.2.1
Variable 1: liderazgo
En esta variable se indaga acerca de la posible influencia de las percepciones acerca del
liderazgo que ejerce la institución a sus trabajadores, el estilo de dirección. y su posición
frente a la misma.
Figura # 1 Resultados de liderazgo
Administrativos
46 Fuente: elaboración propia
Figura # 2 Resultados de liderazgo
Académicos
Fuente: elaboración propia
47 En general para la organización el estilo de liderazgo puede ser un foco a intervenir,
pues están evidenciando un grupo humano que no cuenta con adecuadas fuentes de
comunicación, que consideran que no tienen la confianza suficiente para expresar los
desacuerdos, la autonomía para tomar decisiones acerca de su trabajo y que no son
reconocidos por lo que hacen. En este ítem es pertinente aclarar que pese a que los resultados
más altos obtenidos son buenos, comparando ambas áreas se encuentra que fueron más
críticos los resultados del área administrativa que los de la académica, con un porcentaje de
21% contra un 10%. Esto se debe tener en cuenta para su futura intervención.
8.3.2 .2.
Variable 2: Bienestar laboral
En esta variable se indaga sobre la percepción de las personas respecto a políticas de bienestar
social, gestión administrativa y lo realizado por la organización en pro del bienestar físico y
mental del colaborador.
Figura # 3 Resultados bienestar laboral
Académicos
Fuente:
elaboración propia
48 Figura # 4 Resultados bienestar laboral
Administrativos
Fuente: elaboración propia
Para la organización el Bienestar laboral seria una variable sobre la cual se debería
intervenir, puesto que se evidencia, aunque no de manera muy significativa, inconformidad en
relación a la estabilidad laboral, salario, reconocimientos y el ambiente mismo de trabajo, pues
en ambas áreas la puntuación máxima no supera el 30% y el nivel medio tiene valores de 37%
en el área administrativa y 36% en la académica. Finalmente en esta variable la puntuación
mas baja, obtuvo un porcentaje del 19% en el área administrativa, lo cual se encuentra más
alto en relación con la académica, con un 14%, lo cual podría traer consecuencias en el
desempeño laboral de los colaboradores con dichos resultados.
8.3.2.3 Variable 3: Carga laboral
Esta variable indaga sobre funciones realizadas, delegación de funciones y la tarea que se
realice particularmente.
49 Figura #5 Resultados carga laboral
Administrativos
Fuente elaboración propia
Figura #6 Resultados carga laboral
Académicos
Fuente elaboración propia
50 En el área administrativa la puntuación mayor fue de 33%, indicando que el mayor
porcentaje de personas perciben una adecuada carga laboral; sin embargo muy cerca, con un
23% se encuentran las percepciones negativas en relación al mismo. En general para la
organización la carga laboral no tubo una puntuación muy significativa, sin embargo el área
administrativa evidencia mas inconformidades en relación a esta variable, lo cual requeriría
analizar por parte de la organización la distribución en las funciones del personal y posición de
las personas sobre su que hacer y exigencias del mismo.
8.3.2.4 Variable 4: Relaciones interpersonales
Aquí se Indaga sobre la percepción de las personas respecto a relaciones laborales y
familiares, recreación, uso del tiempo libre y satisfacción con la vida en general.
Figura #7 Resultados relaciones
Interpersonales Administrativos
Fuente elaboración propia
51 Figura #8 Resultados relaciones
Interpersonales Académicos
Fuente elaboración propia
Esta variable tuvo la puntuación mayor en un nivel alto de percepción sobre las
relaciones interpersonales con un 48% en administrativos y un 50% en académicos. Por lo
tanto no seria un foco a intervenir, pues están dando cuenta de un grupo humano que cuenta
con los recursos necesarios para enfrentar los retos de la vida, controlando con éxito los
comportamientos y conductas relacionadas con su trabajo y los acontecimientos que allí se
presentan.
8.3.2.5 Variable 5: Sentido de pertenencia
En esta variable se indaga acerca de la entrega y disposición de servicio para con la
organización, por parte de sus colaboradores.
Figura # 9 Resultados sentido de pertenencia
Administrativos
52 Fuente elaboración propia
Grafico#10 Resultados sentido de
pertenencia Académicos
Fuente elaboración propia
53 Obtuvo puntuaciones altas en ambas areas con porcentajes de 63% en los administrativos y
43 % y 44% como muy altas y altas en los academicos, evidenciando entrega y apropiacion de
la institucion, realcion entre los objetivos de ambos, se esmeran por realizar su trabajo muy
bien y cumplir con sus obligaciones y se sienten bien al pertener al Colegio Saint Andrews. En
ambas areas se evidenciaron resultados porsitivos.
54 Conclusiones
• El trabajo realizado recogió en las dos primeros ejes el 100% de la población que la
conforman 54 personas distribuidas en dos áreas, 34 de la académica y 20 de la
administrativa. Mientras que el segundo eje que corresponde a clima organizacional,
recogió información del 78% de la población total.
• Se desarrollaron los ejes inicialmente planteados, alcanzando los objetivos y por lo
tanto entregando a la organización los resultados de cada intervención.
• Teniendo en cuenta no solo el bienestar de la organización sino de sus colaboradores,
se realizaron algunos cambios en el proceso de selección que aportan a la
identificación de habilidades y conocimientos de los sujetos en el momento de la
entrevista.
• Con el fin de optimizar los aportes que cada persona brinda, se da la importancia a el
conocimiento por parte de los trabajadores de sus funciones, para lo cual se
construyeron los perfiles de cargo del Colegio en ambas áreas.
• Luego de la aplicación de la encuesta de clima organizacional se encuentran algunos
temas a intervenir en relación al bienestar laboral percibido, aportando a la calidad
laboral y por ende al desempeño y productividad.
55 Recomendaciones
•
Desarrollar
un programa de retroalimentación y reforzamiento positivo de logros
laborales que permita que los colaboradores sientan que sus esfuerzos son tenidos
en cuenta.
•
Brindar mayor autonomía y participación a los colaboradores, generando un
empoderamiento de la tarea realizada y un ambiente de confianza en las
capacidades de cada uno de ellos.
•
Para que los planes de formación, capacitación y entrenamiento que tiene la
organización para todo su grupo laboral, sean
utilizados de la mejor manera se
deben identificar las oportunidades de mejora de acuerdo a las necesidades
evidenciadas finalizando en el año anterior.
•
Identificar según los puestos de trabajo el reconocimiento laboral que contiene cada
uno, de manera que se trabaje en el área que mas lo requiera.
• Desarrollar todo un plan de divulgación de beneficios a los trabajadores y convenios
interinstitucionales que se vean reflejados en mejorar la calidad de vida de los
colaboradores y sus familias.
56 Referencias
Alcover De La Hera (2002), introducción a la psicología del trabajo. Madrid España ED:
Mc Graw Hill
Berrocal. FB (2005).Técnicas de gestión de recursos humanos por competencias
Madrid España ED: Ramón Areces Chiavenato, I. (2007) administración de recursos humanos octava edición, México, D.F, ED
McGraw-Hill Interamericana
Toro F (1998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y
Cultura organizacional. Revista latino americana de Psicología
organizacional. Vol. 17
Masseilot H. (2000). Competencias laborales y procesos de certificación ocupacional. El
enfoque de competencia. Uruguay. Revista latino americana de Psicología
organizacional.
.
Mertens L. (2000). La gestión por competencia laboral en la empresa y la formación
profesional. Madrid España ED. Organización de Estados Iberoamericanos para la
educación.
Ministerio de protección social. (2008). Resolución 2646 del 2008. Capitulo I: Objeto,
ambito de aplicación y definiciones. República de Colombia
57 Apéndices
58 Apéndice A
Procedimiento de gestión humana:
Objetivo: Contratar al personal idóneo de acuerdo a los cargos disponibles y mejorar su
competencia mediante actividades de formación.
Alcance: aplica para el personal administrativo y académico desde su selección hasta la
evaluación y mejoramiento de sus competencias.
Responsables: psicología, rectoría y coordinaciones.
Definiciones:
Educación: nivel educativo requerido para desempeñar determinado cargo. Estudios formales
que conducen a un titulo.
Formación: capacitación que permite ampliar el conocimiento en área de trabajo,
indispensable para que el cargo se desempeñe de la mejor forma.
Habilidades. Facultades, destrezas, talentos y capacidades de conductas requeridas para
desempeñar un determinado cargo.
Experiencia. Tiempo de ejecución y práctica en el área propia del cargo.
Validación. Homologación de los requisitos de educación o formación de un cargo por el
conocimiento adquirido con la experiencia en el tiempo de desempeño de la labor.
Evaluación de desempeño: proceso por el cual se estima el rendimiento laboral del empleado y
la aplicación de las habilidades en el cumplimiento de funciones.
Evaluación de competencias. Proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre el
cumplimiento de los requisitos de un cargo, en cuanto a educación, formación, habilidades y
experiencia.
Contenido
Selección y vinculación de personal.
Necesidad de la vacante
(Requisición de personal)
59 El departamento de psicología elabora un formato de requisición que debe ser diligenciado por
el jefe inmediato en el momento en el que surja una vacante.
Según el área donde surge la vacante, el formato es diligenciado por el jefe inmediato y se
entrega al departamento de psicología, el cual identifica el perfil del cargo y los requisitos que
se deben cumplir para la contratación.
Divulgación
Interna
El rector y las coordinaciones se reúnen para determinar si dentro de la institución hay alguna
persona que se ajuste al cargo vacante o se revisan las hojas de vida disponibles en el archivo
y se seleccionan las más cercanas al perfil del cargo.
Divulgación
Externa
Se publica la vacante en la bolsa virtual de empleo (zona jobs – computrabajo) y se esperan y
seleccionan las hojas de vida.
Recepción de candidatos
Atención
Primer acercamiento con el colegio, siendo atendido por la recepcionista.
Selección inicial
Impresión general del aspirante al cargo al ingresar a la oficina.
El aspirante diligencia el formato de hoja de vida ya establecido.
Entrevista inicial
60 Partiendo de los datos consignados en la hoja de vida, se verifica la información en la
entrevista por medio de preguntas básicas del formato
Aplicación de pruebas
Se aplican las pruebas psicotécnicas según el cargo al que aspira y se llena el formato de
resultados.
Entrevista final
En base al área en la que se solicite el cargo, se realiza una segunda entrevista, realizada por el
jefe inmediato ya sea académico o administrativo en relación a funciones específicas y
habilidades necesarias para el cargo.
Selección final
Teniendo en cuenta el perfil del cargo, se comunican las coordinaciones y psicología, para
seleccionar quien finalmente se acerca más al perfil deseado.
Solicitud de documentos:
A manera de verificación de referencias se solicitan algunos documentos que den cuenta de
antecedentes del candidato, entre ellos están:
Hoja de vida con soportes de estudio, constancias laborales y referencias.
Fotocopia de la cedula de ciudadanía.
Certificado medico y de laboratorio.
Carnet de manipulación de alimentos (Según el cargo).
Pasado judicial.
Examen médico: Se realiza una serología que dé cuenta del estado de salud actual del
candidato.
61 Vinculación del personal:
Con los documentos completos se procede a la vinculación de las personas realizando las
siguientes acciones:
Firmar contrato de trabajo, afiliaciones a EPS, ARP, fondo de pensiones y cesantias, y caja de
compensación.
Entrega de dotación y escarapela. Diligencia el formato de hoja de vida requerido por la
Institución
Realizar Inducción:
Corporativa: Impartir conocimiento sobre las generalidades de la Empresa, su Misión, Visión
y funcionamiento. Dar a conocer la Política, Objetivos de calidad y demás documentos del
proceso. A cargo de rectoría y/o coordinación administrativa.
Inherente al cargo: Informar sobre las funciones que debe desempeñar en el cargo (ver “Perfil
del cargo”), ubicación dentro de la empresa y entrega de los recursos necesarios para el
desarrollo de las actividades.
La inducción es realizada por el Jefe inmediato o por la persona que entrega el cargo y se
evidencia mediante el registro “Inducción al personal”
Evaluación del período de prueba
Durante el periodo de prueba se evalúan las habilidades establecidas de acuerdo al Perfil del
cargo y el cumplimiento de las funciones asignadas Para ello se diligencia el registro
“Evaluación del periodo de prueba”
La evaluación del personal administrativo y académico la efectúa el jefe inmediato.
Evaluación del desempeño laboral
Al finalizar el contrato de trabajo se evalúan las habilidades establecidas de acuerdo al Perfil
del cargo y el cumplimiento de las funciones asignadas durante el año. Para ello se diligencia
el registro “Evaluación del desempeño”.
62 Evaluación de competencias
Con una periodicidad anual, Coordinación Administrativa y Gestión humana verifica el
cumplimiento de las competencias del personal (educación, formación, habilidades y
experiencia), comparando la hoja de vida con los requisitos definidos en el documento
“Perfiles de cargos”
Según los soportes encontrados en las hojas de vida, se diligencia el formato “Evaluación de
competencias”, de la siguiente manera:
T
Factor De
Valoración
Competencia
5
3
1
Posee Un Nivel
Educación
Posee La Educación
Educativo, Pero No
No Tiene El Nivel
Requerida Para El
Cumple Totalmente
Educativo Exigido
Cargo A
Con Lo Requerido.
Para El Cargo A
Desempeñar.
Educación Validada
Desempeñar.
Con Experiencia
Posee La Formación
En Todos Los
Formación
Campos Requeridos
Para El Desempeño
Del Cargo
Habilidades
Capacitación, Pero No
Posee Toda La
Formación Necesaria.
Formación Validada
Con Experiencia
No Tiene La
Formación
Requerida Para El
Desempeño Del
Cargo
Resultados De La Evaluación Del Desempeño
Posee La Experiencia
Experiencia
Ha Recibido
Requerida Para El
Cargo A Desempeñar
Cumple Parcialmente
Con La Experiencia
Requerida Para El
Cargo.
No Tiene La
Experiencia
Requerida Para El
Cargo A
Desempeñar.
63 Finalizada la evaluación, Psicología promedia los resultados y determina el nivel de
competencia del personal:
C: Competente: porcentaje de calificación entre 85% y 100%
RF: Requiere formación: porcentaje entre 60% y 84%
NC: No Competente: porcentaje por debajo del 60%
De acuerdo con los resultados obtenidos, se alimenta el Plan de formación, en busca del
mejoramiento de las competencias del personal
Formación
Anualmente, se planifican las capacitaciones al personal, considerando las necesidades
detectadas a partir de las siguientes fuentes:
Evaluación de competencias.
Cambios en procesos ó equipos
Quejas del cliente (NC en servicio)
Otras solicitudes
El “Plan de Formación” debe contener especificaciones sobre el tema, el objetivo o propósito
de la capacitación, el personal a capacitar, el responsable o facilitador y la fecha probable de
realización.
Cuando se trata de una capacitación interna, se evidencia su realización en el registro de
“Asistencia a Formaciones”. Cuando la capacitación es externa se soporta con el certificado de
asistencia o de aprobación otorgado.
64 Evaluación de eficacia del plan de formación, verificando que la capacitación realmente ha
servido.
Documentos requeridos:
Hoja de Vida
Contrato de trabajo
Inducción al personal
Perfiles de cargos
Plan de Formación
Asistencia a Formaciones
Evaluación del desempeño laboral
Evaluación de competencias
Eficacia del Plan de Formación
65 Apéndice B
Formato de selección de personal
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Fecha -------------------------------------Nombre de candidato (a) --------------------------------------------------------------------------------Cargo al que aspira ----------------------------------------------------------------------------------------Titulo profesional ------------------------------------------------------------------------------------------Experiencia laboral: Años --------- Meses ---------
• Nivel de ingles:
BAJO ------Ingles
INTERMEDIO --------
ALTO --------
Regular Bien Muy bien
Habla
Lee
Escribe
Certificado en ingles: SI -------- NO ---------
• Nivel de sistemas: Básico ----------- Intermedio ------------ Alto -----------Programas que maneja: -----------------------------------------------------------------------------------
66 Certificado en sistemas SI -------- NO --------Entidad que lo expide ----------------------------------------
• Conocimiento en pedagogía conceptual: SI ---------- NO -----------Acreditación de los mismos: -----------------------------------------------------------------------------
ENTREVISTA
• Experiencia laboral: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------• Metas u objetivos laborales: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
67 • Metas u objetivos personales: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
• Expectativas salariares y laborales: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
• Debilidades laborales y personales: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------• Fortalezas laborales y personales ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Aspecto familiar: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
68 Relaciones interpersonales: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
OBSERVACIONES ESPECÍFICAS
Presentación personal: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Lenguaje verbal:
Lenguaje no verbal
O Fluido
O Acelerado
O Limitado
O Tranquilo
O Normal
O Ansioso
OBSERCACIONES GENERALES
(Conflictos - frustración - etc.)
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
69 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------Firma Entrevistador
Cargo: ----------------------
70 Apéndice C
Encuesta de clima organizacional
ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
FECHA: D‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐M‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐A‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ ÁREA ADMINISTRATIVA ‐‐‐‐‐‐‐ ÁREA ACADÉMICA ‐‐‐‐‐‐‐ ÁREA DE MANTENIMIENTO ‐‐‐‐‐‐‐ ¿En la institución existen medios a través de los cuales se comunica a la comunidad educativa de forma abierta las decisiones y acontecimientos importantes? 4. No 3. Ocasionalmente 2. Casi siempre 1. Siempre 2. ¿Las observaciones que realizan los superiores o directivos sobre el trabajo que usted realiza son apropiadas o van en beneficio de la institución? 4. Siempre 3. Casi siempre 2. Ocasionalmente 1. No 3. ¿Cuando habla con su jefe, puede expresarle lo que piensa? 4. Siempre 3. Algunas veces 2. Casi nunca 1. Nunca 4. Si tienen una queja o insatisfacción en relación con su trabajo ¿A quién se dirige primero? 4. Jefe de área o inmediato 3. Coordinaciones 2. Rector 1. Compañero 5. ¿Cuando su jefe revisa y evalúa su trabajo, conoce usted los resultados? 4. Siempre 3. Casi siempre 2. Casi nunca 1. Nunca 6. ¿En esta institución usted siente confianza para expresar a su jefe inmediato cuando comete un error? 4. Siempre 3. Casi siempre 2. Casi nunca 1. Nunca 7. ¿Cuando se toma una decisión importante es necesario consultarla con los directivos antes de ponerla en práctica? 4. Ocasionalmente 3. Parcial 2. Casi siempre 1. Siempre 8. ¿Cuando se inician proyectos o actividades especiales se sabe porque y para que se hacen? 4. Siempre 3. Casi siempre 2. Casi nunca 1. Nunca 9. ¿En esta institución son frecuentes las sanciones por fallas en el trabajo sin que medie el dialogo? 4. No 3. Ocasionalmente 2. Casi siempre 1. Siempre 10. ¿En esta institución el que se esfuerza en el trabajo es reconocido y/o estimulado? 4. Siempre 3. Casi siempre 2. Casi nunca 1. Nunca 11. ¿Mis jefes se fijan más en cómo empleo mi tiempo de trabajo, que en mis resultados? 4. No 3. Ocasionalmente 2. Casi siempre 71 1. Siempre 12. ¿Son frecuentes las sanciones a los colaboradores por errores sin importancia? 4. No 3. Ocasionalmente 2. Casi siempre 1. Siempre 13. ¿Las personas que trabajan aquí cambian su manera de actuar cuando se acerca un directivo o jefe? 4. No 3. Ocasionalmente 2. Casi siempre 1. Siempre 14. ¿En esta institución se pueden expresar los desacuerdos sin ningún problema? 4. Siempre 3. Casi siempre 2. Casi nunca 1. Nunca 15. ¿Si se comete un error las directivas o jefes, lo toman de buena manera? 4. Siempre 3. Casi siempre 2. Casi nunca 1. Nunca 16. ¿Las directivas están pendientes de que se cometa algún error? 4. No 3. Ocasionalmente 2. Casi siempre 1. Siempre 17. ¿Cuando habla con un superior sobre temas relacionados a su trabajo, puede expresarse libremente y sin temor de repercusiones? 4. Siempre 3. Con frecuencia 2. Casi nunca 1. Nunca 18. ¿Los problemas que no tienen relación directa con su trabajo pero afectan su rendimiento, los comenta con su jefe inmediato? 4. Siempre 3. Con frecuencia 2. Casi nunca 1. Nunca 19. ¿Cómo se siente con el liderazgo que ejerce su jefe inmediato? 4. Satisfecho 3. A gusto 2. Regularmente satisfecho 1. Insatisfecho 20. ¿Se producen cambios aislados en la institución que no se informen? 4. Siempre 3. Con frecuencia 2. Casi nunca 1. Nunca 21. ¿Cómo califica a la dirección del Saint Andrews en relación al manejo de la autoridad y estilo de liderazgo? 4. Participativo 3. Se rige estrictamente a lo necesario 2. Autoritaria 1. Delegatoria 22. ¿Su jefe controla y hace seguimiento a su trabajo? 4. Algunas veces 3. Muy de vez en cuando 2. Con mucha frecuencia 1. Excesivamente 23. ¿Se informan noticias de interés para los empleados? 4. Siempre 3. Algunas veces 2. Casi nunca 1. Nunca 24. ¿Se enteran de los cambios que se van a dar y porque? 4. Siempre 3. Algunas veces 2. Casi nunca 1. Nunca 72 25. En su opinión la comunicación interna del colegio puede ser calificada como: 4. Buena 3. Regular 2. Mala 1. Pésima 26. ¿Siente usted estabilidad laboral en el Saint Andrews? 4. Me siento seguro 3. Normalmente estoy seguro 2. Algo inseguro 1. No me siento seguro 27. ¿Existen diferencias salariales entre los cargos que obedecen a preferencias entre las personas? 4. Nunca 3. Rara vez sucede 2. En algunas ocasiones 1. Es lo normal dentro del colegio 28. Comparando su salario con el de otros que ocupan el mismo cargo o similar acá o en otras instituciones, piensa que su sueldo es: 4. Mejor 3. Igual 2. Inferior 1. Muy inferior 29. ¿Recibe usted algún tipo de reconocimiento por el trabajo realizado? 4. Con mucha frecuencia 3. Periódicamente 2. Algunas veces 1. Nunca 30. ¿Siente que en el Saint Andrews su familia es tenida en cuenta? 4. Permanentemente 3. Casi siempre 2. Ocasionalmente 1. Nunca 31. ¿Se entrena o capacita al personal en cuanto a las funciones que debe desempeñar en su puesto de trabajo? 4. Permanentemente 3. Casi siempre 2. Ocasionalmente 1. Nunca 32. ¿Cree que las herramientas de trabajo que le brinda el Saint Andrews son adecuadas? 4. Son excelentes 3. Son suficientes 2. No son suficientes 1. Son malas 33. ¿Participa en las actividades de integración que realiza la institución? 4. Siempre 3. Con mucha frecuencia 2. Casi nunca 1. Nunca 34. ¿Cómo evalúa el ambiente laboral de su área de trabajo? 4. Excelente 3. Bueno 2. Regular 1. Malo 35. ¿Cómo percibe el ambiente laboral de todo el colegio? 4. Excelente 3. Bueno 2. Regular 1. Malo 36. ¿Le han dicho como protegerse de los riesgos inherentes a su puesto de trabajo? 4. Siempre 3. Con mucha frecuencia 2. Algunas veces 1. Nunca 37. ¿Conoce el programa de salud ocupacional de la institución? 4. Si, es muy bueno 3. Algo he escuchado sobre él 2. No lo han divulgado 1. Nunca lo he escuchado 38. ¿Considera que el tiempo que le dedica a sus hijos, familia y/o pareja es suficiente? 4. Si 3. Parcial 2. Muy poco 73 1. No 39. ¿Usted tienen una vida familiar satisfactoria que le ayuda a realizar con ánimo su trabajo? 4. Siempre 3. Con mucha frecuencia 2. Algunas veces 1. Casi nunca 40. ¿Tiene problemas con su núcleo familiar? 4. Casi nunca 3. A veces 2. Casi siempre 1. Siempre 41. ¿Ser eficiente en su trabajo implica reconocimiento? 4. Siempre 3. Casi siempre 2. Casi nunca 1. Nunca 42. ¿Se dan ayudas extras fuera de lo que exige el contrato de trabajo? 4. Siempre 3. Casi siempre 2. Casi nunca 1. Nunca 43. ¿En esta institución se despide a la gente con facilidad? 4. Nunca 3. Algunas Veces 2. Con mucha frecuencia 1. Siempre 44. ¿Entre compañeros se dicen las cosas como son pero de buenas maneras? 4. Permanentemente 3. Ocasionalmente 2. Casi nunca 1. Nunca 45. ¿Cómo se siente usted con el trabajo que le corresponde hacer? 4. Excelente 3. Satisfecho 2. No muy bien 1. Insatisfecho 46. ¿Los miembros de esta comunidad educativa cuentan con programas o personas que les brindan apoyo en la solución de sus problemas? 4. Siempre 3. Casi siempre 2. Casi nunca 1. Nunca 47. ¿La institución cuenta con personal competente para el manejo de conflictos? 4. Siempre 3. Casi siempre 2. Casi nunca 1. Nunca 48. ¿Los integrantes de la institución son valorados de igual forma? 4. Siempre 3. Casi siempre 2. Casi nunca 1. Nunca 49. ¿Mi jefe me escucha y me orienta? 4. Siempre 3. Casi siempre 2. Casi nunca 1. Nunca 50. ¿Por lo general tenemos muchas cosas por hacer y no sabemos por cual empezar? 4. Nunca 3. Algunas veces 2. Con mucha frecuencia 1. Siempre 51. ¿Aquí la calidad de trabajo tiene que ser excelente? 4. Generalmente 3. Algunas veces 2. Casi siempre 1. Siempre 52. ¿Se observa cierta desorganización en la distribución de trabajo? 4. Nunca 3. Algunas veces 2. Casi siempre 1. Siempre 74 53. ¿Cómo considera la exigencia del Saint Andrews en relación a su desempeño laboral? 4. Moderada 3. Parcial 2. Alta 1. Muy alta 54. Respecto a la carga laboral podría decirse que: 4. Siempre está bien distribuida 3. Algunas veces está bien distribuida 2. Muy pocas veces está bien distribuida 1. Nunca está bien distribuida 55. ¿Cómo se siente con el trabajo que le corresponde hacer? 4. Satisfecho 3. A gusto 2. Regularmente insatisfecho 1. Insatisfecho 56. ¿En el Saint Andrews se tienen claras las funciones que cada uno debe desempeñar? 4. Si, están completamente claras 3. Son un poco claras 2. Constantemente cambian las funciones 1. Existe claridad pero no se cumple 57. ¿Sus compañeros le piden colaboración para hacer el trabajo que a ellos les corresponde? 4. Nunca 3. Casi nunca 2. Algunas veces 1. Casi siempre 58. ¿Son frecuentes las pugnas y rivalidades entre los compañeros de trabajo? 4. Nunca 3. Algunas veces 2. Casi siempre 1. Siempre 59. ¿Cuando se solicita un favor, todos dicen estar ocupados? 4. Nunca 3. Algunas veces 2. Casi siempre 1. Siempre 60. ¿Cómo son las relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo? 4. Excelentes 3. Buenas 2. Regulares 1. Malas 61. La comunicación con su familia es: 4. Excelente 3. Buena 2. Regular 1. Mala 62. ¿Dentro del Saint Andrews hay un potencial humano aprovechado? 4. Si es aprovechado 3. Se aprovecha casi el de todos 2. Solo se aprovecha el de algunos 1. Es poco aprovechado 63. ¿Se perciben rivalidades entre el personal? 4. Nunca 3. Algunas veces 2. Casi siempre 1. Siempre 64. ¿Se colabora dentro de su grupo para lograr un funcionamiento óptimo? 4. Siempre 3. Normalmente 2. Rara vez 1. Nunca 65. ¿En el Saint Andrews existen compañeros que no son leales a la institución? 4. No 3. Se presenta pero muy poco 2. Continuamente se presenta en el Saint Andrews 1. Es común en las organizaciones 66. ¿En el Saint Andrews existe compañerismo y camaradería? 4. Siempre 3. Normalmente 2. Rara vez 1. No 67. ¿Hay comunicación entre las áreas de la comunidad educativa? 75 72. ¿Se siente realmente motivado para hacer su trabajo? 4. Siempre 3. Normalmente 2. Rara vez 1. Nunca 4. Siempre 3. Normalmente 2. Rara vez 1. Nunca 68. ¿En general el trabajo se hace superficial y mediocre? 4. Nunca 3. Algunas veces 2. Con mucha frecuencia 1. Siempre 69. ¿Todos se esfuerzan por cumplir sus obligaciones? 4. Siempre 3. Normalmente 2. Rara vez 1. Nunca 70. ¿Es igual que trabaje intensamente o que no lo haga? 4. Nunca 3. Algunas veces 2. Con mucha frecuencia 1. Siempre 71. Al pertenecer al Saint Andrews usted se siente: 4. Orgulloso 3. Satisfecho 2. Conforme 1. Apático 73. ¿Los colaboradores del Saint Andrews sienten la institución como una gran familia? 4. Siempre 3. Normalmente 2. Rara vez 1. Nunca 76 Anexos
77 Anexo A
Requisición de empleado
Fecha
/
/
/
Área de la vacante------------------------------------------Cargo vacante-------------------------------------------------Cargo de quien solicita--------------------------------------Motivo de la vacante
O Incapacidad
O Retiro
O Despido
O Otros --------------------------------------------------------------------Breve perfil del cargo ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tipo de contratación
O Termino fijo
O Indefinido
O Dos meses
O Un mes
Salario -------------------------------
---------------------------------------------Firma solicitante
-----------------------------------Firma recibido
78 Anexo B
Competencias compiladas en la evaluación de desempeño
Habilidades o competencias
Orientación y comunicación con el cliente: Deseo de ayudar,
servir e informar tanto a los alumnos, como a sus padres y/o
acudientes comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades de
una manera pronta y eficaz, al igual que a todo tipo de personas
que se acerque a la institución.
Autocontrol: Dominio de sí mismo, control de las propias
emociones evitando reacciones negativas, ante provocaciones, u
hostilidad de otros, o en condiciones de estrés
independientemente del medio de comunicación utilizado.
Manifiesta de forma respetuosa y apropiada sus
inconformidades u opiniones en el momento oportuno y con las
personas indicadas aportando al ambiente laboral de la
institución.
Dinamismo: Habilidad para trabajar duro en situaciones
cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, en
jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado
su nivel de calidad.
Responsabilidad: Compromiso con el que las personas realizan
y entregan a tiempo las tareas encomendadas. Su preocupación
por el cumplimiento de lo asignado esta por encima de sus
propios intereses, la tarea asignada esta primero.
Adaptabilidad: Capacidad para adaptarse o amoldarse a los
cambios, modificando la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades o cambios en
el medio, aportando a los procesos de mejora continúa de la
institución.
Actitud frente al trabajo: Grado en que se dirigen los
esfuerzos a la obtención de beneficios para la empresa.
Disposición, amor y pasión por la labor que desempeña dentro
de la institución.
1 2 3 4 5
Observación
79 Confidencialidad de la información: Capacidad de dar buen
uso a la información recibida, brindando seguridad a la
institución. Ser discreto con la información brindada por padres
de familia, estudiantes, compañeros, directivos o cualquier otro
miembro de la comunidad educativa.
Autocuidado e imagen: Forma en que el empleado utiliza su
dotación y los elementos de seguridad industrial dando
cumplimiento a los requisitos de ley de la institución. Manera
como se presenta a la institución y desempeña su labor,
brindando una imagen apropiada de higiene y porte del
uniforme.
Eficacia y manejo del tiempo: Capacidad de planificar y
cumplir con el horario de su jornada laboral así como el inicio y
finalización a tiempo de las labores encomendadas, realizando
sus funciones de manera apropiada y oportuna.
Relaciones interpersonales: Habilidad para manejar niveles de
comunicación cordiales con las personas (estudiantes, padres de
familia, compañeros y directivos) independientemente de la
situación en la que se encuentren. Participar activamente en la
organización y ejecución de las actividades especiales y realizar
acompañamiento de los estudiantes durante las mismas.
Trabajo en equipo: Disposición para trabajar junto a un grupo
de personas para alcanzar un mismo objetivo respetando las
opiniones de sus compañeros, aportando de forma propositiva
y/o apoyando la ejecución de estas.
Solución de problemas: Pensamiento e iniciativa necesaria
para identificar, definir y resolver un problema buscando apoyo
en el momento y situación que se requiera.
Conocimiento: Saber necesario y trasmisión del mismo para la
ejecución de sus labores.
Gestión: Capacidad de utilizar de manera apropiada los
recursos que posee para dar cumplimento a las tareas a su
cargo, haciendo seguimiento a los procesos ejecutados ya sean
administrativos y académicos que permitan verificar su eficacia.
80 Nivel de desempeño: Puntos totales obtenidos =
Nivel de desempeño =_________
Total aspectos evaluados
¿Cuál es la mejor cualidad del evaluado?
¿Qué aspecto debe mejorar el evaluado?
Observaciones y compromisos:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Anexo C
Perfiles de cargo basados en competencias
ESPECIFICACIÓN
Versión 3
Páginas. 4 de 29
Código: ES-GH-02
PERFIL CARGO
Colegio Saint Andrews
FECHA
D
24 M MARZO
A 2010
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
CARGO
Docente
AREA
JEFE INMEDIATO
Académica
Coordinación Académica
2. PROPÓSITO DEL CARGO
Llevar a cabo los procedimientos necesarios para desarrollar y fortalecer en los estudiantes los conocimientos, habilidades y destrezas
necesarias en el área a su cargo.
FUNCIONES
Participar en la planeación, organización y ejecución de actividades.
Participar en la planeación, organización y ejecución de actividades.
Cumplir con informes y reportes solicitados en Rectoría y Coordinaciones.
Planear previamente las actividades a realizar.
Llevar control de notas de estudiantes, de manera física y a través del sistema.
Anotar en Sophia y en el cronograma del salón todas las misiones de entrenamiento.
Realizar talleres de emergencia por posibles faltas y entregar a coordinación.
PERIODICIDAD
o
o
o
o
o
o
t
TIPO
e
e
e
e
e
e
e
82 Planear las salidas pedagógicas que considere necesarias.
o
e
Llegar a tiempo a sus clases y utilizar el tiempo dispuesto para ello.
d
e
Tomar asistencia e ingresar ausencias en Sophia
d
e
Calificar de manera oportuna las actividades ingresando notas a Sophia en los plazos estipulados
o
e
Realizar refuerzos a los estudiantes que lo requieran.
o
e
Preparar exámenes para estudiantes con logros pendientes
t
e
Preparar anexos, talleres y evaluaciones con el encabezado dispuesto por el colegio
o
e
Comunicar oportunamente al Director de Grupo las situaciones especiales de sus estudiantes.
o
e
Informar según los plazos, a académicos y padres sobre resultados de los estuantes
t
e
Revisar periódicamente los cuadernos de los estudiantes.
o
e
Vigilar según el horario los descansos de los estudiantes.
d
e
Observar buenas y esenciales maneras en la mesa, en los estudiantes
d
e
Enviar información a padres por medio de la agenda
o
e
Asistir a las reuniones con jefes de área y demás donde se solicite
o
e
Asistir a las reuniones con padres de de familia donde se requiera su presencia
o
e
En colaboración con los estudiantes mantener información de su interés en carteleras
m
e
Interesarse por el rendimiento académico y bienestar integral de los estudiantes
d
e
Realizar las funciones inherentes a su cargo que le sean asignadas
d
e
Convenciones
Ejecución (e)
Análisis (a) Dirección (d)
Control (c)
TIPO DE FUNCIÓN
Ocasional (o)
Diaria (d)
Semanal (s)
Quincenal(q)
PERIODICIDAD
Trimestral
Mensual (m)
Anual (a)
(t)
4. REQUISITOS MÍNIMOS
Formación académica :
Universitario:
Preferiblemente Licenciado en el área de interés o normalista o estudiante de Licenciatura
con experiencia en la enseñanza.
Observación:
Los Docentes de Ingles podrán validar con la experiencia y el manejo del idioma este requisito de
Educación.
83 FORMACION
Ingles preferiblemente: Lo habla, lo interpreta y lo entiende.
Requerido el dominio total para los
Idiomas
Docentes de Ingles.
Capacitación
Sistemas
Preferiblemente pedagogía Conceptual
Preferiblemente manejo de TICS, WORD, EXCEL, POWER POINT, INTERNET
Tipo de
experiencia
Relacionada: Adquirida en el ejercicio
Meses
Área de desempeño
6
Docencia
5. COMPETENCIAS REQUERIDAS
Habilidades
Orientación y comunicación con el cliente: Deseo de ayudar, servir e informar tanto a los alumnos, como a sus padres y/o acudientes
comprendiendo y satisfaciendo sus necesidades de una manera pronta y eficaz, al igual que a todo tipo de personas que se acerque a la
institución.
Autocontrol: Dominio de sí mismo, control de las propias emociones evitando reacciones negativas, ante provocaciones, u hostilidad
de otros, o en condiciones de estrés independientemente del medio de comunicación utilizado. Manifiesta de forma respetuosa y
apropiada sus inconformidades u opiniones en el momento oportuno y con las personas indicadas aportando al ambiente laboral de la
institución.
Dinamismo: Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, en jornadas de
trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de calidad.
Responsabilidad: Compromiso con el que las personas realizan y entregan a tiempo las tareas encomendadas. Su preocupación por el
cumplimiento de lo asignado esta por encima de sus propios intereses, la tarea asignada esta primero.
Adaptabilidad: Capacidad para adaptarse o amoldarse a los cambios, modificando la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades o cambios en el medio, aportando a los procesos de mejora continúa de la institución.
Actitud frente al trabajo: Grado en que se dirigen los esfuerzos a la obtención de beneficios para la empresa.
Disposición, amor y pasión por la labor que desempeña dentro de la institución.
Confidencialidad de la información: Capacidad de dar buen uso a la información recibida, brindando seguridad a la institución. Ser
discreto con la información brindada por padres de familia, estudiantes, compañeros, directivos o cualquier otro miembro de la
comunidad educativa.
Autocuidado e imagen: Forma en que el empleado utiliza su dotación y los elementos de seguridad industrial dando cumplimiento a
los requisitos de ley de la institución. Manera como se presenta a la institución y desempeña su labor, brindando una imagen apropiada
de higiene y porte del uniforme.
84 Eficacia y manejo del tiempo: Capacidad de planificar y cumplir con el horario de su jornada laboral así como el inicio y finalización a
tiempo de las labores encomendadas, realizando sus funciones de manera apropiada y oportuna.
Relaciones interpersonales: Habilidad para manejar niveles de comunicación cordiales con las personas (estudiantes, padres de
familia, compañeros y directivos) independientemente de la situación en la que se encuentren. Participar activamente en la organización
y ejecución de las actividades especiales y realizar acompañamiento de los estudiantes durante las mismas.
Trabajo en equipo: Disposición para trabajar junto a un grupo de personas para alcanzar un mismo objetivo respetando las opiniones
de sus compañeros, aportando de forma propositiva y/o apoyando la ejecución de estas.
Solución de problemas: Pensamiento e iniciativa necesaria para identificar, definir y resolver un problema buscando apoyo en el
momento y situación que se requiera.
Conocimiento: Saber necesario y trasmisión del mismo para la ejecución de sus labores.
Gestión: Capacidad de utilizar de manera apropiada los recursos que posee para dar cumplimento a las tareas a su cargo, haciendo
seguimiento a los procesos ejecutados ya sean administrativos y académicos que permitan verificar su eficacia.
6. RESPONSABILIDADES EXIGIDAS POR EL CARGO
REPONSABILIDAD
Alta
1.Información confidencial:
Procesos de los
estudiantes
2. Portar adecuadamente la camiseta de la institución.
X
3. Planear previamente las actividades
X
4. Fortalecer en los estudiantes valores requeridos en la institución
X
5. Interesarse por el rendimiento y bienestar de sus estudiantes.
X
6. Observar el comportamiento de los estudiantes en la mesa
7. Enseñar y fomentar en los estudiantes la lectura y las consultas
8. Cumplir con la jornada laboral
X
9. Cumplir con las actividades y capacitaciones inherentes al sistema
X
10. Justificar oportunamente sus ausencias ante la Institución
X
11. Conocer el Manual de Convivencia y el Manual del Profesor
X
12. Revisar el cronograma escolar y conocer los diferentes actividades
X
13. Revisar semanalmente las noticias para estar informado
X
7. REQUERIMIENTOS FÍSICOS
Media
X
Baja
X
X
PORCENTAJE DE LA JORNADA LABORAL
85 0 - 25%
Carga y postura
1.Sentado
2.De pie
3.Posturas mantenidas
4.Alternar posiciones
5.Motricidad Gruesa
6.Motricidad Fina
7 Destreza de pies y piernas
8.Levantamiento y Manejo de Cargas
9.Velocidad de Reacción
10.Estirarse
11.Sentido del olfato
26 - 50%
51 - 75%
76 - 100%
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
8.RIESGOS OCUPACIONALES
Riesgos
Alta
Enfermedad profesional
9.CONDICIONES AMBIENTALES
Área de trabajo: Oficina ____ Cocina___ Salón _x_ Almacén____
Ocasional
Expuesto a:
Alta
1.Calor ambiental
2.Frío ambiental
3.Temperatura
4.Humedad
5.Ruido
6.Vibraciones
7.Iluminación
X
8.Manejo de desperdicios
9.Otros ( especificar)
Media
X
Baja
Permanente
Media
Baja
X
X
X
X
X
X
X
86 ESPECIFICACIÓN
PERFIL CARGO
Colegio Saint Andrews
FECHA
Versión 3
Páginas. 2 de 29
Código: ES-GH-02
D M
19 MARZO A 2010
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
CARGO
AREA
JEFE INMEDIATO
Psicóloga (o)
Académica
Coordinador de Convivencia
2. PROPÓSITO DEL CARGO
Apoyar el proceso actitudinal de todos los miembros de la comunidad educativa y realizar actividades que contribuyan al mejoramiento organizacional.
FUNCIONES
Realizar integraciones y capacitaciones con los docentes nuevos y antiguos
Realizar valoraciones de nuevo ingreso y entrevistar a los Padres o Acudientes
Mantener un contacto efectivo con toda la comunidad educativa a fines de identificar
Aspectos negativos que afecten el clima organizacional
Dirigir el equipo de apoyo y llevar actas de cada reunión
Manejar un alto nivel de confidencialidad
Evaluar a los estudiantes que son remitidos a psicología
Realizar anamnesis a los estudiantes del Jardín Infantil
Organizar y realizar convivencia con todos los estudiantes
PERIODICIDAD
a
a-o
a-o
o
o
t
o
a
a
TIPO
e
e
e
e
e
e
e
e
e
87 Realizar talleres con estudiantes y Padres según las necesidades
Diseñar estrategias de intervención para los estudiantes que presenten dificultades
Crear intervención individuales y grupales para fortalecer o modificar conductas
Hacer las remisiones que sean necesarias a otros profesionales
Planear y dirigir la orientación vocacional para los estudiantes de decimo y once
Llevar a cabo el proceso de selección de personal
Agregar a sophia los informes de los procesos realizados a los estudiantes
Revirar periódicamente el observador del estudiante en sophia
Elaborar informe al final del periodo sobre actividades realizadas
Llevar el archivo del plan de formación con docentes, padres, estudiantes y todo el personal
Llevar el archivo de los procesos llevados a cabo con los estudiantes
Realizar talleres de liderazgo, farmacodependencia, valores y sexualidad
Asesorar a los padres de niños que presentan alguna dificultad
Realizar talleres de crecimiento personal y apoyo pedagógico
Realizar asesorías a docentes y directivos docentes cuando lo requieran
Asistir a reuniones de grupo aportando ideas para mejorar los procesos
Asistir a estudios de caso con la evaluación y sugerencias de intervención
Organizar reuniones con profesores para informar desempeño de estudiantes
Enviar remisiones en casos especiales a otros profesionales
Hacer reuniones con coordinaciones
Hacer reuniones con el equipo de apoyo
Realizar las demás funciones inherentes a su cargo que le asignadas
Convenciones
a
o
o
o
a
o
t
o
t
d
d
a
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Ejecución
(e)
Ocasional
(o)
Mensual
(m)
TIPO DE FUNCIÓN
PERIODICIDAD
4, REQUISITOS MINIMOS
Análisis
(a)
Dirección (d)
Diaria (d) Semanal (s)
Trimestral
(t)
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
d
Control (c)
Quincenal(q)
Anual (a)
88 Formación académica :
Universitario
Tipo de experiencia
Relacionada: Adquirida en el ejercicio
Idiomas
Capacitación
Sistemas
Años
1
Graduado en Psicología
Área de desempeño
Psicología
FORMACION
Ingles preferiblemente que: Lo entienda, lo hable, lo interprete
Preferiblemente pedagogía conceptual
Preferiblemente Word, Excel, Power Point, MSM, Internet
5. COMPETENCIAS REQUERIDAS
Habilidades
Orientación y comunicación con el cliente: Deseo de ayudar, servir e informar tanto a los alumnos, como a sus padres y/o acudientes comprendiendo y
satisfaciendo sus necesidades de una manera pronta y eficaz, al igual que a todo tipo de personas que se acerque a la institución.
Autocontrol: Dominio de sí mismo, control de las propias emociones evitando reacciones negativas, ante provocaciones, u hostilidad de otros, o en
condiciones de estrés independientemente del medio de comunicación utilizado. Manifiesta de forma respetuosa y apropiada sus inconformidades u
opiniones en el momento oportuno y con las personas indicadas aportando al ambiente laboral de la institución.
Dinamismo: Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, en jornadas de trabajo prolongadas sin
que por esto se vea afectado su nivel de calidad.
Responsabilidad: Compromiso con el que las personas realizan y entregan a tiempo las tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo
asignado esta por encima de sus propios intereses, la tarea asignada esta primero.
Adaptabilidad: Capacidad para adaptarse o amoldarse a los cambios, modificando la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen
dificultades o cambios en el medio, aportando a los procesos de mejora continúa de la institución.
Actitud frente al trabajo: Grado en que se dirigen los esfuerzos a la obtención de beneficios para la empresa.
Disposición, amor y pasión por la labor que desempeña dentro de la institución.
Confidencialidad de la información: Capacidad de dar buen uso a la información recibida, brindando seguridad a la institución. Ser discreto con la
información brindada por padres de familia, estudiantes, compañeros, directivos o cualquier otro miembro de la comunidad educativa.
Autocuidado e imagen: Forma en que el empleado utiliza su dotación y los elementos de seguridad industrial dando cumplimiento a los requisitos de ley
de la institución. Manera como se presenta a la institución y desempeña su labor, brindando una imagen apropiada de higiene y porte del uniforme.
89 Eficacia y manejo del tiempo: Capacidad de planificar y cumplir con el horario de su jornada laboral así como el inicio y finalización a tiempo de las
labores encomendadas, realizando sus funciones de manera apropiada y oportuna.
Relaciones interpersonales: Habilidad para manejar niveles de comunicación cordiales con las personas (estudiantes, padres de familia, compañeros y
directivos) independientemente de la situación en la que se encuentren. Participar activamente en la organización y ejecución de las actividades especiales y
realizar acompañamiento de los estudiantes durante las mismas.
Trabajo en equipo: Disposición para trabajar junto a un grupo de personas para alcanzar un mismo objetivo respetando las opiniones de sus compañeros,
aportando de forma propositiva y/o apoyando la ejecución de estas.
Solución de problemas: Pensamiento e iniciativa necesaria para identificar, definir y resolver un problema buscando apoyo en el momento y situación que
se requiera.
Conocimiento: Saber necesario y trasmisión del mismo para la ejecución de sus labores.
Gestión: Capacidad de utilizar de manera apropiada los recursos que posee para dar cumplimento a las tareas a su cargo, haciendo seguimiento a los
procesos ejecutados ya sean administrativos y académicos que permitan verificar su eficacia.
6. RESPONSABILIDADES EXIGIDAS POR EL CARGO
DIMENSIÓN
1.Maquinaria y equipo (Computador - teléfono)
2.Bienes y valores (Ninguno)
3.Información confidencial
4. Estar al tanto de los procesos de los alumnos.
5.Portar el uniforme adecuadecuadamente
6. Cumplir con el reglamento
7. REQUERIMIENTOS FÍSICOS
Carga y postura
1.Sentado
2.De pie
3.Posturas mantenidas
4.Alternar posiciones
5.Motricidad Gruesa
6.Motricidad Fina
Alta
Media
X
Baja
X
X
X
X
X
PORCENTAJE DE LA JORNADA LABORAL
0 - 25%
26 - 50%
51 - 75%
76 - 100%
X
X
X
X
X
X
90 7 Destreza de pies y piernas
8.Levantamiento y Manejo de Cargas
9.Velocidad de Reacción
10.Estirarse
11.Sentido del olfato
X
X
X
X
X
8.RIESGOS OCUPACIONALES
Riesgos
Alta
Enfermedad profesional
9.CONDICIONES AMBIENTALES
Área de trabajo: Oficina __X__ Cocina___ Salón _x_ Almacén____
Expuesto a:
1.Calor ambiental
2.Frío ambiental
3.Temperatura
4.Humedad
5.Ruido
6.Vibraciones
7.Iluminación
8.Manejo de desperdicios
9.Otros ( especificar)
Elaborado por:
Aprobado por:
Ocasional
Alta
Media
X
Baja
Permanente
Media
Baja
X
X
X
X
X
X
X
X
Sandra
López
Revisado Paola
por:
Díaz