TÍTUL ESPE PROM PALA TEMA RESU El cas aume costo conte
Anuncio
Especialización en n Mercadeo FICHA TÉCNICA : EL DECLIVE D DE D LA MAR RCA TÍTUL LO ECIALIZAC CIÓN : ME ERCADEO ESPE PROM MOCIÓN : XXIII PALA ABRAS CLA AVES: Marrca, Voz de e cliente, En nfoque en e el Mercado, Precio. TEMA AS CUBIER RTOS : Marca, Precio, Comunica ación. RESU UMEN DEL L CASO El cas so se desarrolla alrededor de los s de los effectos caussados por la a decisión d de aume entar desme edidamente e el precio a un prod ducto, tenie endo en cu uenta solo el costo del mismo o y el marg gen esperad do por la ccompañía. En ningún momento se contemplo la situ uación del mercado y la voz del cliente. Essta situació ón conlleva al recha azo del prod ducto y a su s vez de la a marca, p pues el prod ducto objetto de análissis en su u momento tenía un muy m buen reconocimie r ento y ace eptación en n el mercad do. Adicio onalmente la proble emática se e creció por cambios negatiivos en las características fíísicas del producto. AUTO ORES Liliana Mejía López TELEFONO E E-MAIL Lil iana.mejia..lopez@hottmail.com 1 n Mercadeo Especialización en EL E DECLIV VE DE LA M MARCA1 El siguiente caso o se desarrolla en una a empresa colombian na, con máss de 40 años de ex xperiencia en el me ercado y operación o n nacional. S Su objeto social es la produ ucción y com mercializac ción de prod ductos para a el mercad do escolar. Fue fundad da por un n reconocid do empresa ario regiona al del Sur O Occidente de el país. Duran nte la adm ministración n del fundador, la ccompañía se caracte erizo por su crecim miento, rec conocimien nto regiona al y nacio onal, calidad de loss producto os, desarrrollo de nuevas n unidades de negocio y genera ación de e empleo. Essta tende encia se ma antuvo por algunos añ ños despué és de la aussencia del ffundador, ssin emba argo por el mal direcciionamiento estratégico o, la empre esa empezó a disminuir sus ve entas e inic cio el proceso de salida del merca ado. La se egunda adm ministración n, estaba a cargo del señor Cam margo, un mercadolog go con muy m buenos s conocimie entos adqu uiridos en e el exterior, p pero poco e enfocados e en el me ercado colo ombiano y en negoc cio que esstaba dirigie endo en la a actualida ad. Adicio onalmente Camargo C es e una pers sona impulssiva y autorritaria, caracterizado p por la pre esencia de estados de e ánimo mu uy cambian nte, dejándose afectar por estoss e impidiéndole tom mar decisiones serena as y acerta adas que fu ueran en el beneficio d de mpañía. la com Entre el grupo de e colaborad dores de la administra ación de Ca amargo se ttienen: 1 Caso o de grado re ealizado por LILIANA MEJ JIA LÓPEZ p para accederr al título de Especialista en MERCADEO. Este trabajo t es pro opiedad de la a Universidad Autónoma de e Occidente. RES. Santiago de Cali – Colombia. C Jun io 14 de 2012 2. Tutor: SORY TORR 1 n Mercadeo Especialización en n, gerente de merca ado y venta as, caracte erizada porr ser una persona co on Rasen dificulltad de trab bajo en equipo, falta de enfoque e en la obttención de resultadoss e intere esada por la as aparienc cias. Jordi, gerente financiero, f excelente financiero o, se cara acterizaba por el bue en ejo de los re ecursos y por ser un buen líder. mane ciones, a su u cargo se encontraba a las áreass de logísticca, Devorra, gerente de operac produ ucción, inno ovación y compras. Se consid deraba a D Devora com mo la mano derec cha del señ ñor Camarg go, ella era a uno de lo os emplead dos más an ntiguos de la compañía. Por la l cantidad d de proces so a su ca argo, Devo ora se sobrrecargaba d de trabajo y generalmente a niinguno le prestaba la a atención re equerida. Las alarmas a se prendiero on Habié éndose cum mplido el primer semestre de el año 201 11, el gere ente general convo oca a las gerencias de e mercadeo o y ventas,, operacion nes y financciero; para la revisió ón del balance del prim mer semestre del año en curso. En es spera de la reunión, es specialmente en el áre ea de merccadeo y ven ntas se senttía un am mbiente ten nso, porque e no se evidenciaban unos buen nos resultad dos. Además existía a la presión n de la juntta directiva de mediad dos de año. Camargo había citad do la reunión para prepararse p para dicha junta. Siend do las 10:00 0 am, del 6 de julio, se s encontra aban reunid dos en la sala de juntas de la compañía el señor Camargo C ge erente gene eral, la señ ñora Devorra gerente d de opera aciones, la señora Rasen R gere ente de vventas y e el señor JJordi geren nte financ ciero. Se dio d inicio a la reunió ón con la interlocució ón del señ ñor Camarg go 2 n Mercadeo Especialización en explic cándole a lo os asistente es los tema as a tratar, e entre los qu ue se resalltan: ingresos por ventas, renttabilidad en n cada una a de las lí neas de producto, esstrategias d de desarrrollo de nuevos produ uctos y segu uimiento al plan de me ercadeo. A co ontinuación la señora Rasen inic cio con la p presentación de las esstadísticas d de ventas. Fue grande la sorp presa cuando se evid encia un d decrecimien nto en ventas 0% con re especto al mismo perriodo del a año 2010, ttal como sse muestra a del 50 contin nuación: VNTA AS 2010 $ 3.895.171 3 VNTAS 201 11 % VAR R $ 1.937.5 507 -50% % Tabla a 1. Comparativo de ventass 2010 – 2011 El ge erente mu uy preocu upado y ofuscado o interviene, él quería escuch har inmed diatamente el porqué é de estos s resultado os y el po orqué no se la hab bía comunicado con n anterioridad. La señ ñora Rasen n lo mira, sse sonríe y dice: “señ ñor Cama argo, no se preocupe que q usted sabe s que te enemos un estimado d de ventas, yo lo cum mpliré”, esta a frase hizo o que el ge erente se offuscara aun n mas, y dice: “cómo es posible que vea a estas ven ntas tan ma alas y usted me diga que no me preocup pe, ¿no se s da cuentta que de esto e depend de la sosten nibilidad de e la empressa y de todos los que q estamo os aquí?”, “adicionallmente no entiendo el por qu ué de estos resultados si en meses pas sados he viisto informe es con muyy buenos re esultados”. El señorr Camargo inmediatam mente salió ó de la reu nión y llam mo a su oficcina al señ ñor Jordi quien era una pers sona de su u plena co onfianza, lle pidió qu ue hiciera un sis exhaustiivo de las ventas, v renttabilidad y g gastos de m mercadeo. anális 3 n Mercadeo Especialización en La se eñora Rasen, en vista que no se e le había p permitido prresentar en n su totalida ad el info orme prepa arado para la reunión n, envío al correo ele ectrónico del gerente el reportte completo o y se fue e a hacer unas de suss vueltas p personales como era d de costumbre, ignorrando comp pletamente la graveda ad de la situ uación. Al día a siguiente e Jordi, le e mostro un u reporte detallado al gerentte donde se evidenciaba que e efectivam mente todos los mes es se esta aba cumpliiendo con el estima ado de ve entas, pero a su vez z se tenían n una serie e de notass crédito p por devoluciones qu ue habían sido efectiv vas en jun nio, las cua ales estaba an afectand do enorm memente la a rentabilida ad de la com mpañía, y e el cumplimiento de loss indicadorres de ge estión. Inmed diatamente se iniciaro on las indag gaciones co on los clien ntes a los ccuales se les había an efectuado notas cré édito, para cerciorarse e claramentte las razon nes reales d de su eje ecución. Co on estas av veriguacion nes, se con nstato que lla principal razón por la cual se s había ge enerando la as notas era a por la factturación y d despacho d de mercanccía no solicitada, lo comúnmen nte llamado “ventas ficcticias”. m mod do se dem mostró que e la renta bilidad se había dissminuido p por Del mismo descu uentos y por gastos desmes surados en n eventos,, viajes y gastos d de repres sentación. Ante esta situación preocupan nte y la prresión generada por la junta de socios que se aprroximaba en e los días siguientes,, el gerente e le pide a la esentara inm mediatame nte una forrma de bajjar costos d de señorra Devora, que le pre produ ucción para así mejora ar el panora ama por el cual atrave esaba la co ompañía. Esa fue la mejor oportunidad pa ara que la señora s Devvora una ve ez mostrara a su proyeccto en el cual había venido trab bajando en los últimoss meses. El prroyecto con nsistía en fabricar uno u de loss producto os insignia,, los lápices colorc citos, los cu uales se ha abían venid do importan ndo desde hacía máss de 10 año os. 4 n Mercadeo Especialización en Ella varias v veces s había exp puesto este e proyecto p pero no se lo habían a aprobado p por falta de argume entos y estructura qu ue garantizzaran su vviabilidad; p pero dada la situac ción el seño or gerente sin s pensarlo o lo aprobó ó. e amarrado a un u aumentto en los precios de e los lápices Este proyecto estaba colorc citos hasta un 30%. Ell gerente no ombro a esste aumento o de precios “estrateg gia para aumentar de catego oría la marrca”. Esta última afirm mación resspondía a un anális sis ligero de precios que se había realiza do a la ca ategoría de e lápices, vver tabla a continuac ción: Marc ca Marca 1 Marca 2 Marca 3 Marca 4 Marca 5 Lápices colorcitos s Marca 6 PVP Particip pación $ 7.8 00 40% $ 7.3 00 20% $ 7.0 00 15% $ 5.6 80 2% $ 4.5 50 5% $ 4.5 00 $ 4.2 00 9% 9% Tabla 2. Precios de ve enta a público o de las difere entes marcas y su participa ación uscaba llevar el precio o de los láp pices colorccitos a un p precio cercano al de los Se bu lídere es, sin emb bargo, para a este análisis se igno oro las ma arcas 5 y 6, las cuales había an ganado participació ón en los últimos ú año os. Por otra a parte se desprecio la apertu ura económica que facilitaba el ingreso o de nuevvas marca as a precios competitivos. El rac ciocinio manejado era que si porr más de 10 0 años los clientes ha abían pagad do un precio por lo os lápices colorcito c im mportado, p porque ahora no iban n a pagar un a por un produ ucto 100% Colombian no. A priorri se eviden ncia que essta 30% adicional 5 n Mercadeo Especialización en fue una decisión n enfocada a en mejorrar los ingrresos de la a compañía a, en ningún ento se tuv vo en cuenta la opinió ón del merrcado y no se planeo un aumen nto mome progre esivo para mitigar la re eacción de los clientess. q las ven ntas de lápiices colorciitos particip paban en e el 37% de los Cabe destacar que ingres sos de la compañía c (ver ( grafico o 01). Sin importar la a proceden ncia de esste produ ucto se cara acterizaba por p su exce elente calida ad. 21% La apices Colorccitos 37% P Producto B P Producto C 6% P Producto D P Producto F 9% O Otros 13% % 13% % Grafic co 01. Particip pación de ven ntas por categ goría de prod ducto año 201 10 a”, fue com mpletamentte impulsivva y sin p programació ón, hay que Esta “estrategia car que el producto contaba c con n un ampliio reconociimiento po or la relació ón recalc calida ad – precio. Los clientes distribu uidores ten ían un gran afecto all producto, lo comercializaban muy bien en e respuesta al margen con el ccual lo podían trabajarr. 6 n Mercadeo Especialización en Una vez v tomada a estas deciisiones (pro oducción de e colorcitoss y aumento o de precioss), el gerrente convo oca nuevam mente a reu unión a la g gerente de operacione es, el geren nte financ ciero y la gerente g de mercadeo y ventas, para comu unicarles officialmente lo que se s iba a hacer h para mejorar lo os ingresoss e indicad dores de la compañía. Inmed diatamente la Señora Rasen le dijo d al geren nte que el a aumento de precios e era una mala m decisión, a lo cu ual la gerencia manife estó: “esta decisión n no estaba e en discus sión, ya es s un hecho o, si no estaba de accuerdo las p puertas esttán abiertass”, respuestas de es ste tipo era an muy com munes de pa arte de Cam margo. n, por un problema p de e salud que e padecía, en ese mo omento no le dio interrés Rasen pues sabía que e en la sem mana siguiente la iba an a incap pacitar por más de trres meses, por end de no iba a estar presente p ni mucho m menos la ib ban a pod der despe edir. Antes s de irse la señora Ra asen le com mento a Carolina la ingeniera e encargada d de investtigación de e mercados s, la decisiión de aum mentar los precios de e los lápices ortada en el colorc citos. Ella completam mente sorprrendida y en desacu uerdo, sopo conoc cimiento de el mercado o fue a la a oficina d del gerente e para com municarle su difere encia. Le mostro los diiferentes es studios de mercado que tenia de e la categorría de lápices, con el fin de sustentarle s e su posturra; el geren nte no que ería oír nad da opues sto a la decisión que ya había tomado. t Un na vez má ás el gerentte caía en el error de pecar po or su soberrbia y decis siones impu ulsivas, pue es no era la a primera vez que ig gnoraba la opinión de sus emple eados y peo or aún era completam mente apático a las opiniones s de los clientes, sie empre que ería ver lass cosas accorde a una situac ción ideal. Finalizando F o la reunión n Carolina lle dijo: “señ ñor Camarg go es peor el remed dio que la enfermedad e d”. El geren nte muy ofe endido le piidió que se e saliera de la oficina a, recordán ndole que debía esta ar del lado o de la em mpresa má ás no de los cliente es. 7 n Mercadeo Especialización en La de ecisión estaba tomad da En vis sta que la última ú sema ana de julio o era la reun nión de la junta directiiva, Camarg go debía a tener muy y claro que estrategias e de mejora se iban a iimplementa ar, por lo cu ual plante eo que Rasen R iba a ser remplazada r a por un nuevo fu uncionario y adicio onalmente se s desarrollarían estrrategias de reducción de costos y generació ón de ing gresos. Un sa alvador El señ ñor Camarg go sabiendo o que la ge erente de m mercadeo y ventas se iincapacitab ba, llamo al señor Antonio, A un Ingeniero Industrial, e especialista a en mercad deo, con más de 20 0 años de experienc cia en dirección com ercial en e empresas de consum mo masiv vo. Antonio años atrás s había sid do gerente de ventas en esta co ompañía, p por aprox ximadamentte 7 años, con c excelen ntes resulta ados. Anton nio un profesional mu uy bien cap pacitado y con una h hoja de vid da intachab ble llego a la compa añía el 18 de d julio, la razón r princcipal de su ccontratación era cump plir las metas anuales que se habían pla anteado. Pa ara esta lab bor se deb bían ejecuttar las es strategias anteriormen a nte mencion nadas. Anton nio caracterrizado por su s poder de negociacción y mane ejo de los cclientes lleg go con un gran reto o y comprom miso con la compañía . Los prime eros 20 díass se dedico oa ar las decis siones ya ttomadas po or la gerencia y a trattar idear la forma de comunica 8 n Mercadeo Especialización en de ha acer cambios en las s mismas. Sin emba rgo a pesar de sus argumentos completamente sustentado s os para idea ar otras for mas de generar mejo ores ingreso os, para el e gerente la decisión ya estaba tomada, t la labor de An ntonio era e ejecutarla. Anton nio, inicio un plan de visitas a lo os clientes. Se enconttró con un rechazo a la marca a generado o por diferentes situac ciones entre e las que sse destacan n: facturació ón y des spacho de productos p y cantidade es no soliccitadas, falta a de gestió ón comercial, falta de d apoyos comerciale es e incumplimiento d de pedidos. Adicionalmente varios cliente es manifes staban su in nconformidad por un aumento d de precios del 6% en el mes de d mayo del d mismo año. A raz zón de est os comenttarios, el señor Anton nio sabia que el 30 0% de aum mento en el precio de e los lápice es colorcito os iba a sser dramá ático, sin embargo el e soportad do de arg umentos ccomo era “apoyo a la industtria Colomb biana”, “pro oducto de calidad”, c “sservicio posst venta”, “poder de la marca a”, y “relac ciones com merciales” logro hace r negocios con varioss clientes, no en los s mismos vo olúmenes que q se habían maneja ado años an nteriores. El complemento o de la esttrategia Viend do que los ingresos no o se veían mejorar al nivel que sse estaba e esperando, el señorr Camargo o le orden no a Rosm meri la co oordinadora a de trade e marketin ng, desarrrollar un plan de incentivos a los ve endedores de mostra ador de los distrib buidores. Con C anterio oridad se había h notad do que esttas persona an tenían un poderr muy impo ortante en la decisión de compra a de los clie entes. En p principio esste incenttivo solo es staba plantteado para a los lápice es colorcitos, pero dad do a que las ventas de las de emás categ gorías no habían h tenid do un sem mestre muy alentador, el geren nte incluyo seis s produc ctos más a la actividad d. Rosm meri, al igual que el gerrente de ve entas en rep petidas oca asiones le e expusieron a Cama argo que no n era reco omendable incluir mucchos producctos en estte incentivo oy 9 n Mercadeo Especialización en más aun con bonificacion b nes diferen ntes, ya q que esto rrequería de e control d de inventtarios ma anuales, en n respuesta a a que los clientess no conta aban con un softwa are que perrmitiera agiilizar la labo or y a su ve ez tuviese u una mayor confiabilida ad, pero una u vez má ás el señor gerente no o quiso esccuchar opin niones, y dio o la orden d de hacerr el plan de incentivos con siete productos p ta al como él llo quería. Al llev var este pla an a los clie entes y sum mado al de esacuerdo q que los aco ompañaba d de meses atrás e im mpulsado por p las últim mas decisio ones, empe ezaron a especular que el plan de incenttivos estab ba pagado por p ellos m mismos con el aumento de precio os, esto aumento a au un más la in nconformida ad. La luz z se desva anece Cada día que pasaba, p un n nuevo fa actor se su umaba a la a inconform midad de los es. Los pe edidos cliente de lápices co olorcitos q ue debiero on llegar e en agosto no llegarron, nadie daba d una in nformación n verídica, llas especulaciones en n los pasillos era la a mala plan neación de los procesos de prod ducción; loss equipos e insumos no estaban respond diendo de la forma más m correccta, no se había tenid do el tiempo ente para pruebas p de producción n. suficie Los asesores a cada vez debían inve entar una n nueva histo oria que ca almara a los cliente es, para miitigar la can ncelación de d los pedid dos. El prod ducto empe ezó a llegarr a finales s de septie embre cuan ndo la temp porada de vventa más fuerte para a este tipo d de produ uctos, ya es staba finaliz zando. Era tan grande la generossidad de loss clientes y la buena a relación comercial c con c los ase esores, que e después d de muchos reclamos se logro la no canc celaron la totalidad de e los pedido os. Sin em mbargo la calidad de los lápice es colorcito os no era la l mejor; empezaron n a llegar con la ma adera y mina partida, mal pin ntados y fallta de estan ndarización n en el prod ducto. A pa artir de esttos entes emp pezaron a comentar cosas com mo: la emp presa mism ma eventos, los clie 10 n Mercadeo Especialización en estaba llevando o al decliv ve la marrca, es trriste ver u una empre esa de essta meter errorres tan lam mentables, ssolo comprro porque ttengo estim ma enverrgadura com en la empresa, entre e otros. Los ejecutivos e de d ventas y el gerentte comercia al no sabía an que má ás excusass y respuestas dar a los clienttes. Ese incumplimien nto y mala calidad ca auso grandes s, que muc chos clienttes desistie eron no so olo dejar p pedir lápices inconfformidades colorc citos sino to odos los pro oductos de la marca. El señ ñor Antonio o al igual que muchos s otros miem mbros de la a compañía a tenían muy buena as ideas y proyectos,, pero desa afortunada mente por la toma d de decisiones centra adas en la gerencia g erra completa amente imp posible lleva arlas a cabo o. Muchos de los colaborador c res se habíían acostum mbrado a h hacer lo que la gerenccia a, sin exponer su pos stura a pes sar de su desacuerdo o, lo que lllevaba a los pedía colabo oradores a buscar otrras oportunidades de e empleo y re etirarse de la empressa. Ese afán a de retiro de los empleados e se acelero o en vista que los fun ncionarios ya había an notado la a situación por la cual atravesaba a la compañ ñía. Anton nio, era un claro ejemplo del des sanimo en e el cual con nvergían loss empleado os. El ha abía llegado con un pensamient p to positivo y actitud d de cambio, para el tod do era posible, perro viendo que q nada de d lo que p proponía se e ejecutaba, empezó ó a aba perdid do, muchass veces tu uvo discusiiones con el sentirr que su tiempo esta geren nte, unas en buenos términos, t otras o en no o tan bueno os, hasta q que un día el geren nte lo culpo directamen nte por el decaimiento d o continuad do de las ve entas. Para el señorr Antonio estas e acus saciones ta an directass fueron m muy frustra antes, en su carrerra nunca le había pasa ado tal cosa. Anton nio inmediattamente se e fue a prep parar un info forme para detallar el porque no se había an cumplido o los pron nósticos de e ventas. Tal como teorizaba, era por el 11 n Mercadeo Especialización en perca ance causado por la no n disponib bilidad de lá ápices colo orcitos, mala calidad d de los mismos y la anulación de d los pedidos por no o despacho oportuno. Camargo vvio este reporte r com mo una exc cusa, y un leve proble ma que cualquier com mpañía pod día tener.. El ge erente, tenía el pensam miento que e los malos resultadoss se debían n a la falta d de gestió ón comerciial. El no veía la co ompañía co omo una o organizació ón de parttes interre elacionadas s que operaban de modos difere entes a fin de cumplir los objetivos individ duales y los s corporativ vos. Por es ste pensam miento siempre se resp ponsabilizaba a com mercial por el e no cump plimiento de e ventas, el no era con nciente de la gravedad dy falenc cia en los re esultados cuando c los procesos d de apoyo n no estaban alineados al cumplimiento de e los objetiv vo de generración de in ngresos. Anton nio de difere entes forma as expresaba al geren nte, que para que el como líder d del deparrtamento co omercial pu udiese dar resultados,, se debía intervenir e en los demás deparrtamentos, especialme ente opera aciones, do onde se esstaba obsta aculizando la conse ecución de resultados.. sta que el gerente se e negaba a entender esta postu ura y a lass limitaciones En vis desde e el punto de d vista de gestión que esto caussaba, Anton nio decidió renunciar, el mante enía un pensamient p o claro, el e cual ess: “no se puede esstar en una organ nización con n problemas y no se dé d la oportu unidad de m mejora”. El seg gundo round La inc capacidad de Rasen más un la argo period do de vacaciones se cumplió, e ella llego a la oficina. Para su u regreso nada n estab ba claro, no o se sabía si la iban a mnizar o iba a a continua ar trabajand do en la co mpañía. Po or ninguna de las parttes indem 12 n Mercadeo Especialización en se veía el interés de que ella e continua ara en la o rganización n. Todos lo os empleados presa porqu ue a su ida,, por los pa asillos se ru umoraba qu ue ella era la estaban en sorp respo onsable del fracaso de la compañ ñía. ncia de Anto onio, el poc co flujo de dinero y la a necesidad d de tener un Dado a la renun líder en e el deparrtamento co omercial, el gerente in ndiferente a lo que ha abía sucedid do meses antes co on la gestió ón de Rase en, decidió ó dejarla co omo la gerrente venta as. Para este mome ento el pers sonal de mercadeo ya a había sido despedid do y se hab bía hecho o una reesttructuración n en el área a administra ativa de la compañía. Se volviero on bajaro on los prec cios abrupta amente, eliminaron to odos los ap poyos comerciales y se enfoco la estrate egia en prec cios bajos. Rasen n, debía enfocarse e en e realizar negociacio ones por vvolumen a los clienttes pareto o de la com mpañía, ella a mantenía su postura a en el “si sse puede”, se decía que el prin ncipal objettivo de Rasen era limp piar su repu utación. Sin n embargo cuando iniccio el pro oceso de negociacion n nes, los re esultaron n o fueron ssatisfactorio os. Para ese mome ento los clientes esttaban en “remate” “ d de mercanccía por fin nalización d de tempo orada. Las empresas de la com mpetencia h habían ado optado la e estrategia d de negoc ciación porr volúmene es en mese es anteriorres, para e ellos si tuvvo resultados porqu ue lo hiciero on como ne egocio pun ntual para ttemporada diciembre enero. Cabe resaltar que para las emp presas ded dicadas al negocio de producto os escolare es, existe en dos temporadas de e ventas re elevantes2: temporada a A, se neg gocia a parrtir de oc ctubre y va a hasta ene ero y la tem mporada B se negoccia en mayo o y va hassta septie embre. Otro o de las causas c porr las cuale es no se d dieron los negocios e en grand des volúme enes a pesa ar de los bajos b precios, fue por la descon nfianza en la empre esa, gene erada por los camb bios tan a abruptos e poco tiempo. Essta desco onfianza re espondía al a cambio de d gerente e comercia al, cambio continuo d de 2 Ver an nexo 1. Compo ortamiento de ventas v año 2010. 13 n Mercadeo Especialización en polític cas comerrciales, rettiro de pe ersonal de e apoyo ccomo merccaderistas e impuls sadoras, la a deficiencia a en la calidad de los productos, la no disp ponibilidad d de produ ucto, entre otros. o Para este momento permanecía la a dificultad para mejo orar los ing gresos de la compañía, era más m eviden nte el dete erioro de la a marca, la empressa no estaba m que jug gar con los precios pa ara fortalece er su poderr comercial, e haciendo nada más iniciarr a recupera ar el merca ado perdido o. Era claro para to odos los miembros m de e la compa añía, que lo os aconteccimientos que venían sucediendo refleja aban la crruda histo ria de “crrónica de una muerrte anunc ciada”3. La em mpresa no pudo ada aptarse a tiempo t al m mercado, la dificultad d notoria p por entender la co ompetitivida ad del me ercado hizo o que pocco a poco empezara a queda arse fuera del d mercado. Dada la globa alización, la l apertura a económ mica y el conocimie ento de los buidores de e las diferrentes opc ciones de importación n de prod ductos desd de distrib difere entes orígenes, hacia a que el mercado m pe erdido lo g ganaran lo os productos imporrtados. s una empresa de p participación n nacional a convertirrse En la actualidad paso de ser na empresa a con operación regio onal, desap parecieron áreas com mo mercade eo, en un investtigación y desarrollo,, diseño y su prod ucción red dujo notablemente. Las perso onas que continúan c en e la emp presa busca an la oporrtunidad pa ara retirarsse. Rasen n fue despe edida, Cam margo continua en la g gerencia. S Se descono oce cuál es la 3 Ver an nexo 2, obra litteraria de Gabrriel García Márrquez. 14 n Mercadeo Especialización en postura de los miembros m de d la junta directiva, la cual está á conforma ada por cinco f del fundador. f miembros de la familia 15 ón en Mercadeo o Especializació AN NEXO 1 COMPORTA AMIENTO DE VENTAS AÑO O 2010 CATTEGORIA 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 LAPICES COLORCITOS $ 79.250 $ $ 23.6 618 $ 19.645 5 $ 29.945 $ 3 34.861 $ 47.549 9 $ 59.266 $$ 48.375 $ 181.416 $ 91.048 $ 68.904 $ 151.185 PRODUCTO B $ 40.493 $ $ 61.8 848 $ 47.461 1 $ 68.364 $ 3 35.105 $ 31.346 6 $ 32.844 $$ 48.565 $ 90.968 $ 59.542 $ 60.603 12 $ 47.370 PRODUCTO C $ 0 $ 0 $ 0 0 $ 0 $ 0 $ 47.518 8 $ 72.440 $$ 44.649 $ 48.482 $ 17.149 $ $ 149.022 $ 121.807 PRODUCTO D $ 33.684 $ $ 35.9 959 $ 27.535 5 $ 24.349 $ 2 26.040 $ 25.584 4 $ 31.925 $$ 25.784 $ 34.538 $ 23.878 $ 23.240 $ 24.988 PRODUCTO F $ 18.818 $ $ 23.4 440 $ 20.847 7 $ 25.168 $ 19.841 $ 16.031 1 $ 21.111 $$ 18.546 $ 24.769 $ 17.157 $ 16.953 $ 22.664 OTROS $ 111.719 $ 104.3 310 $ 99.855 5 $ 90.970 $ 8 86.876 $ 78.448 8 $ 109.649 $ 101.942 $ 215.165 $ 106.391 $ $ 106.808 $ 139.550 TOTAL $ 2 283.965 $ 249.1 174 $ 215.343 3 $ 238.796 $ 20 02.723 $ 246.476 6 $ 327.235 $ 287.860 $ 595..338 $ 315.165 $ $ 425.531 $ 507.564 COMPO ORTAMINETO D DE VENTAS EN EL AÑO 2010 $ 800.000 $ 600.000 $ 400.000 $ 200.000 $ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 112 1 Especialización en n Mercadeo ANEXO A 2 SINO OPSIS DE CRONICA DE UNA M MUERTE ANUNCIADA A En Crrónica de una u muerte e anunciada a, cuyo auttor es Gabrriel García Márquez, se cuenta que una joven j de un n pueblo de e la costa d del Caribe ccolombiano o se casó co on un forrastero rico o y éste la devolvió a sus padre es por no haber llega ado virgen al matrim monio. Los dos hermanos geme elos de la rrechazada,, después d de saber p por boca de ésta qu uién fue el que la se edujo, salen n armados de sendos cuchilloss a busca ar al culpab ble. Tratan n de que to odo el pueblo, incluido el cura y e el alcalde, ssepa lo que van a hace er, busca ando que alguien a imp pida la veng ganza y, an nte la impo osibilidad d de ejecutar al culpable, quede lavado el honor de la familia s in necesida ad de mata ar al ofenso or. Los vecinos, uno os por no creer las bra avatas de lo os dos herm manos y los más por no cen nada por imped dir aquella a muerte anunciada y meterrse en líos, no hac prácticamente obligan a lo os gemelos a ejecutarrla. Como e en un pueb blo donde se sabía todo de to odos no hab bía ningún indicio de rrelación alg guna entre el occiso y la repud diada y com mo ésta nun nca quiso ra atificar el n nombre del culpable, e el que cuen nta el rela ato sospecha que la mujer m mintiió por oculttar el nomb bre del verrdadero auttor de su desgracia.. otagonista del libro es s el que va a a morir. L La boda co oincide con n la visita d del El pro obispo o que, a pe esar de qu ue se limitó a bendeciir el pueblo o desde el barco que lo trajo y se lo llevó ó en seguid da, originó una u expecta ativa irreal y artificiosa a. La fie esta que siguió s a la boda fue pantagrué élica. Los personajess celebran la llegad da del obisp po, la boda a o lo que sea s tragand do las susttancias alco ohólicas más sorpre endentes. Ni la herm mana monjja del que e cuenta la a historia escapa a la dipsomanía cole ectiva. 1 Especialización en n Mercadeo Este libro, más que una novela n cortta, me parrece un cuento largo. El narrad dor a persona y dice habe er sido conttemporáneo o y vecino de los perssohabla en primera najes que menciiona. En el libro autobiográfico “V Vivir para co ontarla”, pu ublicado once años después, García G Márquez menc ciona nomb bres y hech hos que ya aparecen e en este relato, r por lo o que sosp pecho que debe d referirrse a un casso real. La tra ama está co ontada en un u estilo fra anco y direccto impregn nado de inte erpretaciones de sueños, prem moniciones y superstic ciones. Desscribe magistralmente e las miserias y virtu udes de sus s paisanos los habitan ntes de la co osta Norte de Colomb bia. Garcíía Márquez z es un mae estro en los s análisis p psicológicoss de los pe ersonajes y a veces s llega a conclusiones sorprenden ntes. El rela ato es original hasta en la forma a de iniciarrlo, pues empieza con n la frase ““El día qu ue lo iban a matar…”, en vez de e reservar p para el dessenlace el h hecho cruccial del re elato. La de escripción de d las circu unstancias que llevarron a la tra agedia es ta an fascin nante que, a pesar de d que el lector sabe e desde el principio lo que va a suced der, no pierd de en ningú ún momentto el interéss en la lectu ura. 2
