memoria Nutrimio 5.cdr

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Con todos los nutrientes
recomendados
(100% CDR)
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1
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1.1
QUIENES SOMOS
EQUIPO DIRECTIVO
Ignacio Mar n Maroto. Consejero Delegado. Ingeniero con 20 años de experiencia en el
sector industrial habiendo desempeñado posiciones de alta responsabilidad en empresas
internacionales (Vicepresidente, Director General, Director de Operaciones, Director Comercial
o Director Industrial).
Su experiencia en la industrial del Packaging dentro del sector alimentario así como su alto
conocimiento en ges ón de producción le permiten tener una visión global de nuestro negocio y
por lo tanto le convierten en el profesional más adecuado para liderar nuestro equipo direc vo.
Samuel Murillo Tena. Director de Operaciones. Ingeniero en Electrónica e Ingeniero Técnico
en Telecomunicaciones. Emprendedor desde hace 15 años, autosuficiente y orientado a la
aplicación de tecnologías para el desarrollo de soluciones eficientes tanto produc vas como
orientadas a cliente.
Su curriculum académico y su perfil profesional le permi rán hacerse cargo de la definición y
correcta ejecución del plan de operaciones a corto-medio plazo de Nutrimio.
Rafael Mesa Hidalgo. Director Financiero Licenciado en Ciencias Empresariales con 15 años
de experiencia en desarrollo de negocio y consultoría empresarial en dis ntos sectores
(alimentario, energé co o medioambiental).
Gran conocedor del mundo empresarial y de la administración pública, habituado a desarrollar
planes de negocio desde sus primeras etapas.
Francisco Rafael Zurita Cortés. Director Comercial y de Marke ng. Ha sido responsable de
la Dirección Comercial de empresas de dis ntos sectores (farmacéu co, concesiones o
construcción).
Su perfil y experiencia comercial así como su demostrada capacidad de adaptación a las
par cularidades de cada sector le permiten liderar nuestro equipo comercial.
Juan Morilla García. Director de Desarrollo Corpora vo. Profesional especializado en el
desarrollo de nuevos negocios para empresas mul nacionales. Habiendo sido responsable de la
introducción e implantación de empresas de dis ntos sectores (aeroespacial, energé co o
medioambiental) en nuevos mercados (SurAsia, Sur y Centro América o Europa) se
responsabilizará de la escalación del modelo de negocio tanto a nivel territorial como de
producto.
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2.1
ANÁLISIS DEL ENTORNO
ENTORNO LEGAL
En Europa, las empresas alimentarias somos legalmente responsables de la seguridad de los alimentos que
producimos, transportamos, almacenamos o vendemos. Se nos exige que adoptemos un enfoque preven vo,
iden ficando y controlando los riesgos antes de que estos pongan en juego la seguridad de los alimentos
(análisis de peligros y puntos crí cos de control) y aplicando normas de higiene alimentaria. Para cumplir estos
requisitos haremos lo que realizan la gran mayoría de las empresas de alimentación que es seguir con las
correspondientes normas industriales y la norma va ISO-BRC existente sin olvidar que la aprobación FDA (
FOOD and DRUG administra on ) para el packaging es fundamental.
2.1.1
APPCC y BPH
El análisis de peligros y puntos crí cos de control (APPCC), es uno de los sistemas que vamos a emplear para
garan zar la seguridad de nuestros alimentos. Se trata de un sistema preven vo basado en riesgos que permite
a las empresas alimentarias iden ficar puntos crí cos de control (PCC) y realizar el seguimiento de esos puntos.
Se evalúan riesgos sicos (p. ej., contaminación con cuerpos extraños), químicos (p. ej., los pes cidas) y/o
microbiológicos (p. ej., las bacterias causantes de intoxicaciones alimentarias) antes de que pongan en juego la
seguridad de los alimentos. Por ley, todas las empresas alimentarias en Europa debemos aplicar y mantener
procedimientos basados en los principios del APPCC. (ver implementación en anexo referido a entornos.
Antes de aplicar el APPCC, debemos implantar unas buenas prác cas de higiene (BPH). Estas prác cas se
conocen como programas de requisitos previos (PRERREQUISITOS), en su mayor parte concretados en la
legislación per nente, en nuestro caso de la Comunidad de Madrid. Entre los diversos ámbitos de aplicación se
incluyen la higiene y la formación del personal; la limpieza y las condiciones de salubridad; el mantenimiento y
los servicios; el control de plagas; las instalaciones y el equipo; las dependencias y la estructura; el almacenaje,
la distribución y el transporte; y la ges ón de residuos.
Si bien la legislación europea establece requisitos mínimos sobre el APPCC y las BPH, no describe el modo en
que la industria alimentaria debería aplicarlos. Con frecuencia, las normas cubren este vacío y ofrecen la
información procedimental que necesita el sector.
2.1.2
CERTIFICACIONES
Son varias las cer ficaciones o normas que hacen nos adecuemos a la norma va comunitaria. La ISO 9001 es la
base del sistema de ges ón de la calidad ya que es una norma internacional y que se centra en todos los
elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efec vo
que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. La cer ficación ISO 14001 ene el
propósito de apoyar la aplicación de un plan de manejo ambiental en cualquier organización del sector público
o privado. La norma ISO 22000:2015 “Sistemas de ges ón de la inocuidad de los alimentos. Requisitos para
cualquier organización en la cadena alimentaria” es un estándar des nado a la ges ón de la inocuidad de los
alimentos aplicable a toda la cadena alimentaria y que integra los principios de la seguridad alimentaria del
APPCC y los de los sistemas de ges ón derivados de la ISO 9001. IFS (Interna onal Food Standard) y BRC (Bri sh
Retail Consor um) son cer ficaciones exigidas por las grandes cadenas de la alimentación retail en diferentes
países de Europa. (Ver anexo entornos).
2
2.1.3
ANÁLISIS DEL ENTORNO
CONTROLES OFICIALES, REGISTRO Y AUTORIZACIÓN
En función de la naturaleza del producto puede ser necesaria una autorización previa que se conseguirá
después de un registro (visita). En el caso de Nutrimio, únicamente será exigible la no ficación, agilizando
significa vamente los procedimientos legales.
2.1.4
REGISTRO GENERAL SANITARIO DE EMPRESAS ALIMENTARIAS Y ALIMENTOS (RGSEAA)
Deben inscribirse en el Registro General Sanitario de Empresas Alimentarias y Alimentos (RGSEAA) de la
Comunidad de Madrid cada uno de los establecimientos de las empresas alimentarias o, en el caso de que éstas
no tengan establecimientos, las propias empresas cumpliendo los requisitos especificados al respecto en el
anexo entornos.
2.1.5
TRAZABILIDAD
La trazabilidad de los alimentos es un proceso que permite ‘rastrear’ un producto o lotes de productos desde su
origen hasta el consumidor final, iden ficando sus materias primas y las operaciones que ocurren en la cadena
de producción y de distribución para que éste llegue a su des no. La trazabilidad se ha conver do en un
requisito obligatorio en la industria alimentaria europea según las normas generales del Reglamento (CE) nº
178/2002. Nuestros métodos de producción deben asegurar que podemos realizar una iden ficación hacia los
ingredientes origen de nuestro producto una vez el consumidor nos ha indicado la iden ficación de nuestro
producto ( LOTE de producción y probablemente fecha de fabricación ). En el anexo entornos se detallan los
procedimientos de aplicación para el control de la trazabilidad.
2.1.6
ETIQUETADO
La Unión Europea (UE) impone normas de e quetado de los productos alimen cios para que los consumidores
dispongan de información esencial, legible y comprensible y puedan comprar dichos productos con
conocimiento de causa. El e quetado debe indicar la presencia de alérgenos según la norma va vigente (Ver
anexo entornos) o la posible contaminación cruzada por alguno de ellos.
El e quetado nutricional es de aplicación voluntaria en las leyes alimentarias de todos los países. Existen
e quetas con declaraciones de contenidos de nutrientes como por ejemplo: fuente de hierro, con omega-3,
etc. Existen e quetas con propiedades compara vas, como por ejemplo: reducido, aumentado, etc. O con
declaración de propiedades rela vas a la función de los nutrientes, como por ejemplo: el hierro es un factor en
la formación de los glóbulos rojos. Uno de los principales obje vos del e quetado es el suministro de
información a los consumidores del contenido en nutrientes del alimento que son considerados de importancia
nutricional.
El e quetado, debe incluir así mismo, una indicación de la fecha hasta la que, siempre que se hayan dado
determinadas condiciones de almacenamiento, la conservación garan za su buen estado para ser ingerido
("consumir preferentemente antes de").
El Derecho alimentario ene un apartado específico para el e quetado de alimentos de régimen especiales,
entendiéndose que aquellos elaborados o preparados especialmente para cumplir las necesidades par culares
de alimentación de personas con ciertas condiciones sicas o fisiológicas par culares, así como aquellas que
posean enfermedades o trastornos específicos que necesiten de una dieta específica (por ejemplo, celiaquía,
intolerancia a la lactosa, etc) o posean intolerancia a ciertos alimentos. No es el caso de Nutrimio, que es
considerado un alimento preparado normal, aunque su composición se haya realizado buscando unas
propiedades nutricionales completas.
2
2.1.7
ANÁLISIS DEL ENTORNO
ENVASADO
La norma va rela va al envasado, no especifica requisitos respecto a la naturaleza del envase, si bien, deja claro
que éste debe garan zar las propiedades del producto envasado durante el empo indicado. Además, a
propósito de las can dades envasadas, establece un rango de tolerancia dentro del cual la masa del producto
envasado se considera aceptable.
2.1.8
PLATAFORMAS DE E-COMMERCE
Los requisitos legales que se deben cumplir a la hora de montar una enda online van desde la adaptación a la
LOPD hasta los requisitos de la LSSI (Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y Comercio Electrónico),
como el deber de información, la norma va de la contratación electrónica o la polí ca de cookies, pasando por
los ar culos de la Ley de Ordenación del Comercio Minorista que afectan directamente a un comercio
electrónico y los nuevos cambios implementados en la Ley de consumidores.
En cuanto a los medios de pago, los podemos agrupar según que los datos del medio de pago se comuniquen
directamente a nuestro banco por nosotros o se transmitan online en el momento de la compra (anexo
entornos). Entre los primeros, encontramos el pago contra reembolso, por transferencia bancaria, o por
domiciliación bancaria. Entre los que se transmiten online, destacan la tarjeta de crédito y PayPal.
2.2
ENTORNO ECONÓMICO GASTRONÓMICO
En un mercado acostumbrado al
recorte del gasto en hostelería,
surgen y/o se consolidan nuevas
prác cas empresariales, que
afectan al diseño de la oferta, la
manera de presentarla, la relación
con el cliente en la sala y la
búsqueda de un ‘argumento’ para
dar sen do a nuevos o reeditados
formatos de negocio, guiados por la
búsqueda de la singularidad, la
diferenciación y, en ocasiones,
liderados por emprendedores
‘anónimos’.
Fig 1. Gasto medio por hogar
La radiogra a del gastromercado en los úl mos empos, en un contexto económico que parece estar saliendo
ahora de la recesión: clientes que, con un presupuesto menor, quieren seguir saliendo, lo que implica una
disminución en el número de comidas fuera de casa y, además, un recorte del cket medio (en 2012, en un 4,1%,
En 2014 en un -3.2% y en 2014 en un -1,2%). En el anexo entornos se indica la situación económica y un análisis
sobre su proyección.
El siguiente cuadro indica el gasto medio por hogar. Resaltar que en alimentos y bebidas no alcohólicas es de
4.098 €/año decreciendo de forma significa va año tras año debido a la crisis económica.
2
ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.2.1
FACTORES LA DIMENSIÓN DEL CONSUMO DE ALIMENTACIÓN EN ESPAÑA
Ÿ
La disminución durante 2014 tanto de la población española consumidora como del número de
hogares.
Ÿ
La tendencia decreciente del Índice de Precios de Consumo (IPC) general y del grupo de
alimentos y bebidas no alcohólicas en 2013-2014 que rompe la tendencia creciente de años
anteriores.
Ÿ
La relación existente entre la evolución del PIB y el crecimiento del mercado de la restauración: en
los cuatro últimos años viene registrando un paulatino aumento de la actividad en el mercado de la
restauración, si bien todavía sólo se refleja en una restricción de la tasa de descenso.
Ÿ
El gasto total en alimentación (consumo efectuado tanto en el hogar como fuera del mismo)
ascendió a 98.052 millones de euros durante el año 2014, lo que supone un descenso respecto al
año 2013 del 3,2%.
Ÿ
Destacar que el gasto de alimentación para consumo en el hogar ha experimentado un mayor
descenso (-3,5%) que el que se ha producido en la alimentación extra doméstica (-1,3%).
2.2.2
CONSUMO EN LOS HOGARES ESPAÑOLES
Ÿ
El gasto realizado en alimentos ascendió a 66.443 millones de euros, registrándose una
disminución del 3,5% respecto a la cifra del año 2013. Esta evolución es el resultado del descenso
en el consumo (-2,3%), junto con el menor precio medio de los alimentos (-1,2%).
Ÿ
El consumo per cápita medio ascendió a 662 kg/l por persona.
Ÿ
El gasto per cápita medio ascendió a 1.482,3 € por persona.
Ÿ
Los hábitos de uso de los alimentos en el hogar durante 2014, en comparación con 2011, revelan
que se cocinan menús más ligeros y sencillos (fuerte presencia de la opción “plato único”) con
platos más elaborados (aumenta el número de ingredientes).
Ÿ
El canal preferido para la compra de productos de alimentación es el supermercado (43% de las
compras), asciendo al 51,8% en el caso de los productos envasados. No obstante, para la compra
de productos frescos, el canal preferido es el comercio especializado (36,4%).
Ÿ
Destaca el crecimiento de la tienda descuento (+1,8%), explicado por el crecimiento en
alimentación fresca (+15,7%).
2
ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.2.3
FACTORES LA DIMENSIÓN DEL CONSUMO DE ALIMENTACIÓN EN ESPAÑA
Ÿ
El gasto realizado en alimentos ascendió a 31.609 millones de euros, registrándose una disminución del
1,3% respecto a la cifra del año 2013.
Ÿ
El número de visitas a los establecimientos de restauración alcanzó la cifra de 6.548 millones, un 1,6%
menos que en 2013, manteniéndose rela vamente estable el gasto medio por comensal en 4,83 euros, un
0,4% por encima del dato del año anterior.
Ÿ
Se observa un descenso mucho menos acusado (-1,3%) en la variación interanual entre 2013 y 2014,
respecto al descenso producido en años anteriores.
Ÿ
Si bien en el periodo 2011-2013 los consumidores redujeron tanto el número de salidas a establecimientos
de restauración como su gasto medio en cada salida, en el año 2014 el descenso en el número de visitas no
llevó aparejado un menor gasto, sino que el cket medio se incrementó ligeramente con respecto al año
anterior.
Ÿ
Un 60% del descenso de ventas corresponde a los restaurantes de servicio completo (a la carta y menú),
establecimientos que concentran prác camente la mitad de las ventas del sector (48,9%).
Ÿ
Respecto al total de alimentación fuera de los hogares, se incrementa el peso de la bebida y se reduce el de
alimentos, invir éndose de esta forma la tendencia de años anteriores.
Ÿ
En cuanto al consumo de los diferentes grupos de alimentos, existe una progresiva concentración de
consumo hacia productos más básicos y funcionales en cada gama (pasta, bollería, pollo, base pan,…), en
detrimento de otros de mayor valor o de preparación más compleja (vacuno y porcino, pescados, ensaladas,
etc.), exis endo excepciones a esta tendencia (incremento de la categoría de frutas; descenso de la
categoría de patatas).
Ÿ
Respecto al consumo de bebidas frías fuera de los hogares: El Ministerio ha puesto en marcha un nuevo
estudio que permite cuan ficar dicho consumo. El estudio realizado se ha centrado en los trimestres 3º y 4º
del año 2014, lo que permite analizar las diferencias estacionales de consumo de este sector. Teniendo en
cuenta esta puntualización, no es posible extrapolar los resultados de estos dos trimestres al total del año.
El consumo fuera de casa en relación al consumo total adquiere un peso diferencial dependiendo de la
época del año. El consumo extradomés co representa el 28,2% del volumen total consumido por los
españoles en el trimestre de verano mientras que en el úl mo trimestre (que incluye el periodo navideño) es
del 20,2%.
Ÿ
Asimismo fuera de casa se consume en mayor medida cerveza y vino, en cambio dentro de casa son las
bebidas refrescantes y el agua las que acaparan mayor proporción de los litros consumidos. De la misma
forma, existen ma ces en estaciones diferentes del año. En el trimestre de verano adquieren aún más peso
fuera de casa las cervezas, mientras que es en el úl mo trimestre del año cuando el vino consigue estar más
presente en el consumo extradomés co.
Ÿ
Las categorías que adquieren mayor importancia en el consumo fuera del hogar son las bebidas
espirituosas, la cerveza y el vino (incluyendo espumosos).
2
ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.2.4
2.2.5
HÁBITOS DE COMPRA
Ÿ
La calidad de productos, proximidad/cercanía y los buenos precios aparte de ofertas, son los tres principales
factores que determinan la elección del establecimiento de compra.
Ÿ
Por edad, la compra de alimentos a través de internet disminuye a medida que aumenta la edad.
Ÿ
Por hábitat, en la compra por Internet el porcentaje más elevado se encuentra en las poblaciones que enen
entre 50.001 y 100.000 habitantes y el porcentaje más bajo en las poblaciones más pequeñas (menos de
10.000 habitantes).
Ÿ
Existe una fidelidad alta en la compra de las mismas marcas (70,9%), siendo los datos homogéneos por
sexo y hábitat. Asimismo, las marcas del distribuidor enen un gran peso en la cesta de la compra (87,2%),
siendo los datos homogéneos por sexo. No obstante, se observa una menor tendencia a sus tuir la marca
del fabricante por la del distribuidor.
Ÿ
Cada vez se realiza una compra más responsable, elaborando una lista antes de realizar la compra de
alimentación (71,9%).
Ÿ
La crisis económica y la revolución tecnológica han sido los dos grandes sucesos generadores de nuevos
hábitos de vida y, por tanto, de consumo en los hogares españoles. A ellos se une la creciente libertad de los
españoles y la creciente heterogeneidad de los hogares españoles, cambios ya consolidados en la sociedad
española.
Ÿ
Estas transformaciones incipientes se observan en la sociedad en forma de microtendencias y, aunque éstas
no se refieren sólo a alimentación, sí pueden contribuir a explicar los resultados de la evolución del consumo
alimentario en hogares durante 2014 o ayudar a prever cómo será el consumo en el año 2015 (sin datos
oficiales durante la realización de esta memoria).
CONSUMO EXTRADOMÉSTICO POR PRODUCTOS
Se aprecia un cambio en los hábitos de consumo en el mercado español ya que las comandas de alimentos y
bebidas consumidos fuera del hogar incluyen progresivamente menos productos. De esta forma, se observa
una concentración creciente hacia menos items por comanda, pero más sustanciales. Ver anexo referido a
entornos incisos sobre el entorno económico gastronómico.
2
2.2.6
ANÁLISIS DEL ENTORNO
RESTAURANTES EN ESPAÑA
Según los úl mos datos recogidos por la federación nacional, en nuestro país hay 1,7 restaurantes por cada
1.000 personas. Este po de establecimientos suponen el 24% del sector hostelero, donde también se incluyen
bares, cafeterías y alojamientos turís cos. Barcelona y Madrid concentran el mayor número, seguidas de
Valencia.
79.397 los restaurantes abiertos en nuestro país, concentrándose más de una cuarta parte (27,5%) en Cataluña
y Madrid.
Entre ellas, la capital es la que mayor oferta ene, con un 39,5% de los establecimientos, seguida de Barcelona
(38,6%), y por detrás Valencia (14,7% ) y Sevilla (7,2). Las cuatro comunidades autónomas –Cataluña, Madrid,
Andalucía y Valencia– suman más del 60% del total. El resto se encuentran entre el 6% de Canarias y Galicia, y el
1% de Cantabria, Extremadura, Navarra y La Rioja.
La mayoría de los restaurantes son de precio medio (57%). Los económicos representan un 22,7%, mientras
que los de servicio rápido y take away suponen el 11,4% de la oferta.
En cuanto a los locales de alta gama (8,5%), gran parte de ellos se ubican en País Vasco (13,4%), La Rioja (10,6%)
y Cantabria (9,8%), donde este po de restaurantes superan en número a los de restauración rápida y take
away, al contrario que sucede en el resto de comunidades. Si bien en estas comunidades se supera la media
nacional, “se han visto reducidos en 2013 respecto al año anterior”.
En el lado contrario, Galicia y Baleares ha aumentado este po de establecimientos, llegando a situarse también
por encima de la media con un 8,8% de locales en la primera y un 8,6%, en la segunda.
2.2.7
MERCADO DE COMIDA E-COMMERCE
Como hemos visto Ecommerce o
comercio electrónico representa una
porción en crecimiento sobre el
comercio total. Dentro de los
internautas (ver análisis sobre
usuarios de internet) debemos
dis nguir entre los que compran por
Internet, los que potencialmente
pueden comprar por Internet en un
corto-medio plazo de empo y
aquellos que necesitan un periodo
mayor de maduración.
Un análisis más profundo lo pueden
encontrar en el anexo referido a
entornos.
Fig2. Volumen de comercio electrónico
Según los úl mos datos publicados por ONTSI, el comercio electrónico B2C en España con núa en expansión.
Con un crecimiento en 2013 del 18% registró un volumen de facturación de 14.610 millones de euros, frente a
los 12.383 de 2012. Este incremento es superior al alcanzado en año anterior con un 13,4%, volviendo así a la
senda de crecimiento de los úl mos años.
2
2.2.7
ANÁLISIS DEL ENTORNO
MERCADO DE COMIDA E-COMMERCE
Respecto a los productos comprados
por Internet la alimentación supone
un 28% .
En líneas generales la compra online es
muy apreciada por su rapidez y por
poder comprar sin horarios definidos.
Fig 3. Mo vos para la compra online
2.2.8
VALES DESCUENTO
Los vales descuento siguen siendo un
reclamo muy u lizado por las dis ntas
marcas y ya no solo en la compra sica
sino que se aplica también a las nuevas
tecnologías.
Los productos más comprados por
internet cuando tenemos vales
descuento son los productos de
alimentación.
Cabe destacar que los productos de
alimentación con un 46% y los
tratamientos de belleza con 41% son
en los que mayor influencia enen los
vales descuento, resulta chocante ya
que los productos alimentarios son
productos cuya compra unitaria es de
un montante bajo y los de belleza todo
lo contrario en líneas generales.
2.2.9
Fig 4.Porcentajes de productos comprados con vales en internet. En % mul ple
LA ALIMENTACIÓN VS ECOMMERCE.
Según es maciones de ECOM&JOBS actualmente ( oct-2015 ), solo el 14% de las familias españolas compra
productos de gran consumo por Internet, frente al 20% de familias que hacen la compra on line en todo el
mundo.
Aunque la compra on-line de alimentos y bebidas sigue sin despegar defini vamente en España, sí se observa
que va incrementándose año tras año: durante el ejercicio pasado, el 10.4% de los consumidores afirmó haber
hecho una compra de este po a través de la red, lo que supone un incremento de casi un punto porcentual con
respecto a los resultados del año anterior.
Si hablamos de cifras globales, los datos indican que las compras online suponen un 3,7% de la facturación del
2
2.2.9
ANÁLISIS DEL ENTORNO
LA ALIMENTACIÓN VS ECOMMERCE.
sector Gran Consumo/alimentación en el
mundo, pero sólo un 1% en el mercado
español. Las previsiones apuntan que en
nuestro país, este canal apenas alcanzará
el 1,2% en 2016, ante un 5,2% que se
espera para el mercado global.
DIETA EQUILIBRADA
Una dieta equilibrada es aquella que
proporciona las can dades adecuadas de
energía y nutrientes para la salud y el
bienestar.
Como referencia de qué es lo que
consideran los organismos internacionales
que debe aportar una dieta equilibrada, en
las siguientes tablas se muestran las
can dades diarias recomendadas por la
UE de vitaminas y minerales, que nos
servirán de referencia en la formulación de
nuestro producto:
Nutriente
Unidad
CDR
Vitamina A
µg
800
Vitamina D
µg
5
Vitamina E
mg
12
Vitamina K
µg
75
Vitamina C
mg
80
Tiamina
mg
1,1
Riboflavina
mg
1,4
Niacina
mg
16
Vitamina B6
mg
1,4
Ácido fólico
µg
200
Vitamina B12
µg
2,5
Bio na
µg
50
Ácido pantoténico
mg
6
Potasio
mg
2 000
Cloruro
mg
800
Calcio
mg
800
Fósforo
mg
700
Magnesio
mg
375
Hierro
mg
14
Zinc
mg
10
Cobre
mg
1
Manganeso
mg
2
Fluoruro
mg
3,5
Selenio
µg
55
Cromo
µg
40
Molibdeno
µg
50
Yodo
µg
150
2
2.3
ANÁLISIS DEL ENTORNO
ENTORNO EMPRESARIAL
Antes de comenzar la crisis, en el ranking mundial de las economías de todo el mundo España ocupaba la
novena plaza en términos nominales, es decir, el PIB medido con los precios en moneda local y conver da a la
divisa estadounidense. Ahora España se ha situado en el puesto 14º, lo que supone una caída de cinco
posiciones, según las es maciones de PIB de 2014 actualizadas ayer por el Fondo Monetario Internacional
(FMI). En el anexo referido a entornos ampliamos la información sobre el entorno empresarial de Españaglobal.
2.3.1
EL ENTORNO EMPRESARIAL DE LA INDUSTRIA DE LA ALIMENTACIÓN EN ESPAÑA
La industria agroalimentaria española
generó en 2015 unas ventas en torno a
81 mil millones de euros en 2014, lo
que representa alrededor del 8% del
PIB nacional. Estas cifras la sitúan como
el primer sector industrial de la
economía española, y el quinto a nivel
europeo. He aquí la importancia de un
sector industrial clave para nuestra
economía.
La industria agroalimentaria española
generó en 2015 unas ventas en torno a
81 mil millones de euros en 2014, lo
que representa alrededor del 8% del
PIB nacional. Estas cifras la sitúan como
el primer sector industrial de la
economía española, y el quinto a nivel
europeo. He aquí la importancia de un
sector industrial clave para nuestra
economía.
Respecto a la contribución de los
dis ntos subsectores que componen
Fig 5. Industria Española de alimentación.
esta industria, destaca en primer lugar el sector cárnico, que representa un 22% del valor agregado total. Aquí
se pone de manifiesto una vez más el peso y la calidad de los picos ibéricos (carnes, embu dos, fiambres,
jamones, etc.). El siguiente subsector con un mayor peso rela vo es el de la industria láctea (producción de
leche y derivados, quesos, yogures, etc.) que representa un 11% del valor total, seguido en tercer lugar por la
producción de bebidas no alcohólicas y aguas minerales, con otro 11% de peso rela vo.
2
2.3.2
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Canal HORECA
Los profundos cambios que se están produciendo en los hábitos de vida de la actual sociedad se manifiestan de
manera muy evidente en el consumo de alimentos, sobre todo en el que se realiza fuera del hogar. Los
españoles cada vez u lizan más los servicios de alguno de los establecimientos agrupados bajo la
denominación de HORECA (Hostelería, Restauración y Catering), en los que se consumen más del 30% de los
alimentos y bebidas.
El canal HORECA (Hostelería, Restauración y Catering), como conjunto de establecimientos para el consumo
directo de alimentos fuera del hogar, como bares, restaurantes, cadenas de fas ood, comedores de empresas,
de hospitales, de colegios, etc., es uno de los principales sectores de la alimentación y quizás el más importante
en perspec vas de crecimiento. Este consumo representa entre el 30% y el 33% de todo el consumo de
alimentos y bebidas que realizan los españoles, con previsión de superar el 50% en 15 o 20 años.
Desde el punto de vista económico y empresarial destaca, La extraordinaria amplitud de puntos de venta con
más de 34.500 establecimientos, lo que representa casi el 11,5% del total de España, El gran número de
empresas (cerca de 30.500), con un volumen de negocio de más de 7.200 millones de euros (17,6% nacional) y
170.000 empleados, La dispersión sectorial y la gran disparidad de interlocutores.
2
ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.4
ENTORNO TECNOLÓGICO
Las nuevas tecnologías juegan un papel importante en el ámbito de la alimentación ya que permiten
producir alimentos y bebidas que se adaptan a las demandas de los consumidores de manera segura.
A través de las innovaciones tecnológicas, se desarrollan nuevos productos y tecnologías que
persiguen la calidad y seguridad alimentarias. En este ámbito, el proyecto RECAPT (Retailer and
Consumer Acceptance of Promising Novel Technologies and Collaborative Innovation Management)
apoya la colaboración entre científicos de los alimentos, la industria alimentaria y otros implicados y
fomenta el desarrollo de productos innovadores. El objetivo es desarrollar nuevos productos
alimenticios que cuenten con el apoyo de la ciencia y que se adapten a la demanda de los
consumidores.
2.4.1
LOS 15 PRINCIPALES AVANCES CIENTÍFICOS EN ALIMENTACIÓN SEGÚN RECAPT
A través del proyecto RECAPT se han iden ficado 15 avances cien ficos en el campo de la alimentación claves
para el sector:
Ÿ
Envases ac vos. Estos envases proporcionan un ambiente interno modificado que protege el alimento
contra cualquier efecto no deseado que afecte la calidad o seguridad.
Ÿ
Películas biodegradables. Ofrecen una barrera entre el alimento y su entorno y crea una protección contra
los efectos no deseados como microorganismos.
Ÿ
Plasma frío. Mediante esta tecnología se consigue eliminar patógenos del aire y de las superficies en
contacto con los alimentos.
Ÿ
Recubrimientos comes bles. Se aplican a muchos productos alimen cios para controlar la transferencia de
humedad para mejorar la seguridad y preservar la calidad nutricional y sensorial.
Ÿ
Irradiación a través de haz electrones. Es una forma de energía ionizante de baja intensidad ú l sobre todo
en productos envasados.
Ÿ
Homogeneización de alta presión. A través de este proceso mecánico se somete un producto líquido a alta
presión.
Ÿ
Alta presión. Las altas presiones se usan con otras técnicas para lograr la desinfección y conservación de
alimentos con un procesado mínimo que no afecta al contenido nutricional.
Ÿ
Presión hidrodinámica. Este proceso suele u lizarse para ablandar la carne tras el sacrificio.
Ÿ
Envases inteligentes. Una serie de sensores proporcionan información sobre el estado de un alimento o
sobre las condiciones en las que se ha almacenado y que están vinculadas a ciertas caracterís cas de
seguridad.
Ÿ
Calentamiento por infrarrojos. Destaca su capacidad para calentar alimentos sin necesidad de que entren
en contacto directo con la fuente de calor.
Ÿ
Calentamiento óhmico. Los alimentos se calientan al pasar electricidad. La energía eléctrica se disipa en
calor, lo que se traduce en un calentamiento rápido y uniforme.
Ÿ
Campos eléctricos pulsados. No se produce un calentamiento de los alimentos sino que busca inac var
grandes can dades de microorganismos, lo que implica una reducción de la ac vidad biológica en el
producto.
Ÿ
RFID. La iden ficación por radiofrecuencia puede considerarse como una forma de código de barras
inteligente. A diferencia del código de barras, los datos almacenados en e quetas RFID se pueden cambiar y
actualizar.
Ÿ
Extracción supercrí ca de fluido. Un material soluble se extrae de un material alimen cio a través de un
disolvente (la sacarosa de la remolacha o el café de los granos).
Ÿ
Corte por ultrasonidos. La aplicación de ultrasonidos mejora la calidad de la superficie del corte en el
alimento.
2
2.4.1
ANÁLISIS DEL ENTORNO
LOS 15 PRINCIPALES AVANCES CIENTÍFICOS EN ALIMENTACIÓN SEGÚN RECAPT
Transgénicos, nanotecnología, clonación, irradiación o el desarrollo de "nuevos alimentos". Estos son
algunos de los términos con los que los consumidores se van familiarizando poco a poco. Fruto de una
importante ac vidad tecnológica en los úl mos años y en respuesta, en algunos casos, a crisis alimentarias, la
ciencia ha intentado, e intenta, ofrecer al consumidor alimentos cada vez mejores y más seguros.
Esa progresiva incorporación de la
tecnología no solo en la industria de los
alimentos sino entre sus consumidores
ha aumentado la aceptación de los
mismos de productos no
convencionales. La aceptación de la
tecnología siempre es un proceso lento,
hoy en día la farmacia química o el uso de
biotecnología en la medicina no solo está
aceptado sino que es un símbolo de
progreso. En el sector de la alimentación
aun no estamos en ese punto pero
creemos que el camino será parecido al
de los ejemplos mencionados. El éxito de
Nutrimio también depende de la
aceptación de los nuevos productos.
Tendencia 1
demandas del consumidor:
Tendencias y Tecnologías
Identificadas
6 tendencias
11 grupos
de tecnologías
37 tecnologías
o áreas
tecnológicas
prioritarioas
Fig 6. Tendencias tecnológicas en el sector.
Tendencia 2
desarrollo de procesos industriales:
Desarrollo de productos de mayor valor,
incremento de la calidad y seguridad de los
alimentos, e información y trazabilidad.
Automa zación, control y tecnologías de
conservación.
Tendencia 3
Tendencia 4
innovación en productos:
Productos alimentarios intermedios y
alimentos funcionales.
Tendencia 5
legislación y nuevos productos:
Clarificación, adecuación, readaptación.
sostenibilidad y ciclo de vida:
Reducción del impacto medioambiental.
Tendencia 6 (TIC)
tecnologías de la información y la comunicación:
Aplicación a la industria agroalimentaria:
trazabilidad, ges ón, logís ca y control.
2
2.4.2
ANÁLISIS DEL ENTORNO
TIPOS DE ENVASES PARA ALIMENTOS.
Los envases cumplen una función básica, de proteger y conservar la calidad e integridad del producto. El uso de
los envases junto a las técnicas de protección y comercialización han hecho posible el consumo de todo po de
productos. Para eliminar los problemas de daños sicos y químicos del producto, en general, los envases
u lizados para los alimentos han ido cambiando a lo largo de los años ya sea por factores de dis ntas índoles,
dando paso a los nuevos materiales industriales como vidrio, metal y plás co.
El envasado de los alimentos es una técnica fundamental para conservar la calidad de los alimentos, reducir al
mínimo su deterioro y limitar el uso de adi vos. El envase cumple diversas funciones de gran importancia:
contener los alimentos, protegerlos del deterioro químico y sico, y proporcionar un medio prác co para
informar a los consumidores sobre los productos.
Cualquier po de envase, ya sea una lata, una botella o un frasco, contribuye a proteger los alimentos de la
contaminación por microorganismos, insectos y otros agentes contaminantes. Asimismo, el envase preserva la
forma y la textura del alimento que con ene, evita que pierda sabor o aroma, prolonga el empo de
almacenamiento y regula el contenido de agua o humedad del alimento.
Envases de metal
Recipiente rígido para contener productos líquidos y/o sólidos, son generalmente de hojalata
electrolí ca, o de lámina cromada, libre de estaño. Otro material u lizado es el aluminio.
Son resistentes al impacto y al fuego, inviolabilidad, herme smo, conservación prolongada de los
alimentos, integridad química, versa lidad. Pueden imprimirse a gran velocidad con diseños litográficos
de gran calidad.
Envases de plás co
Los plás cos son materiales suscep bles de moldearse mediante procesos térmicos, a bajas
temperaturas y presiones. Son sustancias orgánicas caracterizadas por su estructura macromolecular y
polimérica.
Son baratos, enen baja densidad, existen plás cos permeables e impermeables, son aislantes térmicos,
resistentes a la corrosión, no son biodegradables, su quema es muy contaminante, son flexibles
Se clasifican en:
Termoplás cos y Termoestables.
2
ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.4.3
TECNOLOGÍAS DE DOSIFICACIÓN DE ALIMENTOS
Teniendo en cuenta las caracterís cas de nuestro producto se hace importante analizar la tecnología existente y
que puede formar parte de nuestra línea de producción, principalmente los dosificadores de alimentos a
granel.
Los Dosificadores Gravimétricos por pérdida de peso están op mizados para aplicaciones donde se requiera
una alta precisión y la velocidad de dosificación sea Baja. Este sistema lo conforman una tolva y un sistema
dosificador depositados sobre una báscula de pesaje de alta precisión.
La dosificación se realiza mediante un sistema formado por una tolva de volumen constante, un sistema de
pesaje y la regulación de la velocidad del disposi vo dosificador.
2.4.4
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS PARA NUESTRA INSTALACIÓN EN NUTRIMIO
Ÿ
Construcción y diseño idóneos para la dosificación de productos sólidos.
Ÿ
Versa lidad para materiales de fluidez, granulometría y densidad diversa.
Ÿ
Amplia gama de caudales y velocidades de dosificación.
Ÿ
Dosificación volumétrica.
Ÿ
Equipos de doble tornillo.
Ÿ
Compra de productos modulares para permi r ampliaciones sin un coste excesivo.
Ÿ
Limpieza rápida y sencilla.
Ÿ
Cer ficación ATEX.
En la industria alimentaria imperan norma vas higiénicas muy rígidas. Gracias a la tecnología de dosificación es
posible cumplir con éstas y lograr una automa zación que asegura la calidad del producto. Es imprescindible
que el proceso y envasado sea rápido bajo condiciones estériles, evitando así la formación y propagación de
bacterias y gérmenes. En la actualidad es necesario u lizar detectores de metales e incluso tecnología de rayos
X para detectar par culas metálicas férricas y no férricas que puedan estar mezcladas con el producto a granel.
2
ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.4.5
TRAZABILIDAD Y TECNOLOGÍA
Anteriormente hemos conocido la definición de “trazabilidad” y es, por todos entendible, uno de los puntos en
los que el desarrollo tecnológico puede marcar la diferencia:
Minimizando los riesgos y asegurando la calidad y seguridad alimentaría .
Facilitando el acceso a la información en los casos en los que algo no funcione correctamente.
Ÿ Mejorando la confianza de los consumidores al ofrecerles información de aspectos tales como el origen o
valor nutricional.
Ÿ
Ÿ
Como concepto, la trazabilidad se ha conver do en un requisito indiscu ble para el ingreso a mercados tan
compe vos como Norteamérica, Europa y Asia - Cabe tener en cuenta la obligatoriedad de realizar la
trazabilidad, Reglamento 178/2002, implantado en su totalidad en España en 2005-, cuyas norma vas de
calidad e inocuidad alimentaria alcanzan altos estándares y determinan el futuro de la industria exportadora.
Existen variados mecanismos que permiten codificar los productos, entre ellos los conocidos códigos de barras
(EAN128) y los disposi vos RFID pasivos y ac vos. Asimismo, hoy es posible desarrollar sistemas
computacionales que controlan en empo real cada operación.
Constantemente surgen temas de especial sensibilidad que suponen un reto para la industria alimentaria. En
muchos casos, las tecnologías de la información y comunicación (TIC) juegan un papel fundamental.
2.5
ENTORNO MEDIOAMBIENTAL
Los resultados medioambientales del sector industrial español han mejorado continuamente a lo largo
de este siglo. Su huella medioambiental no es tan grande como la de muchos otros países europeos;
el sector industrial representa una menor proporción de la producción y está compuesto de un número
relativamente más alto de pequeñas y medianas empresas (PYMES). Ver con mayor detalle en el
anexo referido a entornos.
Se han realizado progresos extraordinarios en la reducción del uso del agua, en las emisiones
de la mayoría de los contaminantes atmosféricos, y en la generación de residuos. El consumo
de energía y la intensidad en el consumo de materiales han disminuido y se han disociado del
crecimiento económico.
Las presiones sobre el medio ambiente se han reducido por la aplicación de obligaciones en materia
ambiental, las inversiones en nuevas tecnologías, así como por la repercusión de la recesión
económica mundial, que castigó especialmente a España y a su sector industrial. A pesar de estos
progresos, la industria contribuye a la contaminación del aire, del agua y del suelo.
Hay algunos lugares críticos donde la contaminación industrial implica un coste importante para la
salud humana y el medio ambiente. Con el inicio de la recuperación económica, algunas emisiones a
la atmósfera y la generación de residuos han aumentado. Posiblemente esta tendencia continúe, y
puede verse reforzada por el objetivo político de aumentar la cuota del sector industrial en la
economía. Para evitarlo, será importante que el gobierno español garantice una mayor integración de
las políticas industrial y medioambiental, y que aplique un sistema firme de protección del medio
ambiente.
2
2.5
ANÁLISIS DEL ENTORNO
ENTORNO MEDIOAMBIENTAL
Además, el gobierno debería aprovechar las oportunidades económicas que puede ofrecer la eco-innovación y
un sector de bienes y servicios medioambientales en expansión. Aunque los enfoques de la polí ca económica
y medioambiental están bastante alineados y hay algunos mecanismos en vigor para ges onar equilibrios,
deberían integrarse mejor los obje vos medioambientales en las polí cas industriales. Se recurre
frecuentemente a incen vos financieros o desgravaciones de impuestos para promover prác cas más acordes
con el medio ambiente en el sector industrial, aunque estos suelen ser menos eficaces que los impuestos
ecológicos y otros instrumentos norma vos. Una evaluación ex ante y ex post más sistemá ca ayudaría a
afrontar este reto y también a fomentar una mejor integración de las polí cas.
Reglamento (UE) nº 1308/2013 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 17 de diciembre de 2013, por el que
se crea una organización común de mercados agrícolas y por el que se derogan los Reglamentos (CEE) nº
922/72, (CEE) nº 234/79, (CE) nº 1037/2001 y (CE) nº 1234/2007.
Reglamento (CE) nº 1234/2007 del Consejo, de 22 de octubre de 2007, por el que se crea una organización
común de mercados agrícolas y se establecen disposiciones específicas para determinados productos
agrícolas (Reglamento único para las OCM)
La racionalización de la industria alimentaria a nivel mundial es clave en el desarrollo medioambiental. La sobre
explotación de la industria cárnica no solo produce conflictos é cos (condiciones de los animales) sino que
genera un desbalance energé co tremendo y un consumo desproporcionado de agua.
Los cul vos de cereal en par cular y de vegetales en general enen un índice de consumo de agua por kg de
alimento muy inferior al de la industria cárnica además de producir un residuo mucho más manejable (incluso
reu lizable energé camente con biomasas y biodiesels). Los purines o las heces animales en las granjas de gran
escala siguen estando lejos de ser bien tratados.
Nutrimio proviene de materia vegetal por lo que reduce el impacto medioambiental
directamente así como a través del menor uso de agua y energía eléctrica en su fabricación.
OMS - “No se pueden demonizar alimentos”, La alimentación no se puede valorar ingrediente por ingrediente
ya que depende mucho de la manera en la que se agrupan los alimentos”.
La innovación tecnológica y la sostenibilidad son claves para la alimentación de Europa
El reto en producir más sin aumentar la superficie de cul vo, ni el consumo de agua ni la energía. El reto con una
población creciente sigue siendo producir más alimentos, de manera eficiente, con menos recursos y
protegiendo el medio ambiente. Y la única forma de conseguirlo es a través de la innovación tecnológica y la
sostenibilidad. La innovación es indispensable para lograr un crecimiento sostenible e integrador. La tarea de
producir más alimentos contrasta con la con nua pérdida de erra para el cul vo a causa de la erosión y pérdida
de biodiversidad. Los estudios revelan que se están usando un 50% más rápido los recursos que el planeta puede
soportar.
2
2.6
ANÁLISIS DEL ENTORNO
ENTORNO CULTURAL
La cultura española ene sus raíces en las influencias que los diferentes pueblos han dejado tras su paso por la
península a lo largo de los siglos. Además la historia, el relieve montañoso y los mares que la circundan han
contribuido significa vamente en la formación de la cultura actual.
Aunque hay un patrimonio cultural común a todos los españoles, la marcada singularidad de sus regiones ha
dado lugar a diversas manifestaciones culturales a lo largo de su geogra a. Esas manifestaciones han tenido
reflejo en todos los campos: el arte, las tradiciones, la literatura, las lenguas y dialectos, la música, la
gastronomía, etc.
La siesta es una tradición que está retrocediendo, especialmente en las ciudades. El ritmo normal del día en
España suele con nuar dividido en dos periodos, mañana y tarde, con una pausa de dos o tres horas durante la
comida. La hora de la cena es la más tardía en Europa, habitualmente alrededor de las 9/10 p.m.
La diversión se caracteriza por tener lugar en la noche, incluso hasta altas horas de la madrugada sobre todo en
el centro y sur de la península gracias al calor es val. La vida nocturna comienza tarde. Muchos clubes, incluso
en ciudades rela vamente pequeñas, abren a la medianoche y no cierran hasta el amanecer. En Madrid en
verano y en otras grandes capitales como Barcelona o Zaragoza, empieza a ser habitual que actuaciones
culturales se ex endan hasta las dos o dos y media de la madrugada.
La situación geográfica ha hecho de la Península Ibérica un puente natural entre las culturas del norte y del sur
de Europa y también de África y del Mediterráneo. Por eso, España cuenta con un rico patrimonio histórico y
cultural, que abarca desde la Prehistoria o los celtas e íberos hasta los griegos, los romanos, los fenicios, los
cartagineses, los visigodos, los musulmanes y los reinos medievales.
Es di cil resumir toda la riqueza de la gastronomía española en unas líneas. La geogra a, la cultura y el clima han
creado una cocina muy variada en recetas y es los culinarios. Las dis ntas civilizaciones que han pasado por la
península también han dejado su impronta, que ha llegado hasta nuestros días. En los úl mos años la alta
restauración española ha evolucionado hasta colocarse a la vanguardia de la cocina mundial, con varios
restaurantes reconocidos en los primeros puestos a nivel mundial.
2.6.1
BARES Y TAPAS ESPAÑOLES
En España hay una proporción de un bar y/o restaurante por cada 129 españoles, lo cual es indica vo de cuán
importante es la comida y la bebida en la cultura española.
La mayoría de los bares son también restaurantes, y viceversa. Se usan como puntos de encuentro,
establecimientos sociales, lugares de juegos, para ver par dos de fútbol, para charlar, tomar café, beber, comer,
salir de fiesta,…
Un bar pico tendrá una buena variedad de pinchos o tapas, pequeñas porciones de comida que varían de una
región a otra y a menudo van incluidas en el precio de la bebida. Igual que los restaurantes, muchos de los bares
también ofrecen menús diarios (3 platos a un precio fijo), platos combinados (un plato con alimentos variados) y
raciones, que se suelen compar r en grupo para comer o cenar.
2
2.6.2
ANÁLISIS DEL ENTORNO
LA COCINA MEDITERRÁNEA
La cocina que se encuentra puede ser sorprendente para algunos y el paraíso terrenal para otros. Aunque hay
un adje vo que define con seguridad la mayoría de los platos: “mediterránea”. Los españoles están orgullosos
de su dieta mediterránea y a menudo presumen de que enen la mejor y más saludable gastronomía
mediterránea del mundo. La cocina mediterránea se caracteriza por tener abundancia de ingredientes en sus
platos, basados en frutas, verduras y legumbres, así como pan, pasta, arroz, frutos secos (nueces, pipas de
girasol,…), aceite de oliva virgen extra, ajo, pescado, marisco, aves de corral, carnes, queso y yogur, y por
supuesto vino. Esta dieta rica y saludable, que tradicionalmente se encuentra en los países del Mediterráneo, se
considera la más saludable del mundo.
2.6.3
EL DESAYUNO
El desayuno en la cultura española es la comida menos importante. Suele tener lugar por la mañana sobre las
10:00h y consiste en algo ligero como café, chocolate caliente o zumo de naranja recién exprimido acompañado
de un bocadillo, bollería, tostada con mermelada o churros fritos con azúcar.
Después de este desayuno ligero, a par r de mediodía es habitual disfrutar de un aperi vo, bebida acompañada
de un pincho que ayuda a sobrellevar la mañana hasta la hora de comer.
2.6.4 LA COMIDA
4 La comida o almuerzo, es la más importante del día, generalmente consiste en varios platos. Se comienza con un
primer plato ligero, como sopa o ensalada, un segundo plato más pesado con carne o pescado, fruta o dulce
como postre, seguido de café y algún chupito de un licor tradicional. La comida se suele acompañar con pan y
también vino y agua. La comida suele ser entre las 14:00h y las 16:00h.
Aunque esta pausa todavía existe, la famosa hora de la siesta no se suele usar para dormir porque la gente cada
vez vive más lejos de sus lugares de trabajo.
2.6.5
LA CENA
La cena, similar a la comida pero más ligera, se hace muy tarde en España, entre las 21:00h y las 22:30h debido a
que la jornada laboral se prolonga hasta las 20:00h.
En verano es común comenzar la cena cerca de la medianoche.
2
2.6.6
ANÁLISIS DEL ENTORNO
PLATOS TÍPICOS ESPAÑOLES
El pescado es parte importante en la dieta de los españoles, especialmente en las regiones costeras y las
grandes ciudades, aunque las buenas comunicaciones posibilitan el aprovisionamiento de pescado fresco a
diario también en zonas distantes de la costa, con una amplia variedad donde elegir.
El marisco es muy abundante y de gran calidad.
La carne, no obstante, es el producto más consumido, contando con variedades de gran calidad: el cordero, muy
popular en el norte de España; el cerdo ibérico: España es famosa internacionalmente por todos lo que se
ob ene de esta especie, principalmente por el jamón ibérico; la ternera: los abundantes pastos del norte de
España posibilitan la existencia de un ganado bovino que proporciona una carne apreciada
No puede faltar una mención al aceite de oliva, cuya tradición es milenaria en la cocina mediterránea.
Vino: fundamental en la gastronomía, España que comparte el liderazgo mundial en vinos de calidad con
Francia e Italia, cuenta con gran variedad de vinos de todo po: ntos, blancos, rosados, espumosos, olorosos,
dulces,...
Quesos: cientos de variedades que van desde los frescos hasta los semi-curados o curados fuertes de sabor, y
fabricados de leche de vaca, oveja o cabra. Algunos de los más conocidos son el manchego o el cabrales.
Algunos ejemplos de los platos picos más populares de la cocina española son: paella, tor lla de patatas,
gazpacho, cocido,…
2
ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.7
ENTORNO SOCIODEMOGRÁFICO
España acabó 2014 con una población de 46.439.864 personas, 23.619.089 mujeres (50,86%), 22.820.775
hombres (49,14%), lo cual la coloca en el puesto 29 del ranking de 196 estados, con una densidad de población
media, de 92 habitantes por km2.
Respecto a la evolución de la población total en España
Ÿ
1970 a 1980: se pasó de 34 a 37,6 mill. hab. (+3,6 mill.; +10,5%)
Ÿ
1980 a 1990: acabó en 38,9 mill. hab. (+1,3 mill; +3,5%)
Ÿ
1990 a 2000: acabó en 40,7 mill. hab. (+1,8 mill; +4,6%)
Ÿ
2000 a 2010: acabó en 46,7 mill. hab. (+6,0 mill; +14,7%)
Ÿ
2010 a 2014: acabó en 46,4 mill. hab. (-0,3 mill; -0,6%)
Se puede observar un crecimiento importante en los años 70, por encima del 10%.
En las dos siguientes décadas hubo un crecimiento mucho más moderado, con poco más de tres millones de
habitantes en veinte años.
El crecimiento más importante se produjo desde la entrada en el siglo XXI; los años de bonanza económica
conllevaron un aumento de población, principalmente por la alta inmigración que recibió el país.
Análogamente los años de crisis económica global han hecho que desde 2012 la población en España haya
descendido ligeramente.
Respecto a la pirámide de población, como se puede observar en las gráficas incluidas en el anexo referido a
entornos – 1910, 2015, evolución prevista próximos 50 años – está cambiando de manera notable,
concentrándose la mayor parte de población en edades cada vez mayores.
Esto es debido a la cada vez menor tasa de natalidad y mayor esperanza de vida, entre las mayores del mundo.
Desde el punto de vista del poder adquisi vo de la población española:
La ganancia media anual por trabajador en España en 2013 fue de 22.697,86€.
Si analizamos por caracterís cas socio-demográficas:
Ÿ
Sexo: las mujeres cobran de media un 24% menos que los hombres (25.675,00€ brutos anuales ellos;
19.514,00€ ellas).
Ÿ
Comunidad autónoma: se aprecian diferencias muy importantes: el salario medio en el País Vasco es
casi 8.000,00€ superior al de Extremadura y Canarias.
Ÿ
Sector de ac vidad: las mayores remuneraciones se dan con una notable diferencia en el sector de
suministro de energía (52.827,00€ anuales de media). Le siguen, de lejos, las ac vidades financieras
(39.607,00€). Los salarios más bajos se pagan en hostelería (13.851,00€) y ac vidades administra vas
(15.809,00€).
Ÿ
Puesto: los directores y gerentes cobran de media más de 50.000,00€ al año, más de 15.000,00€ más
que cualquier otro grupo de ocupación. Los que menos cobran son los trabajadores no cualificados en
servicios (excepto transporte), que reciben una media de 12.600,00€.
Ÿ
Edad: los menores de 25 años sólo cobran 10.500,00€ al año (las mujeres apenas superan los
9.000,00€), casi tres veces menos que los trabajadores con edades comprendidas entre los 55 y los 59
años.
Ÿ
Nacionalidad: los que menos cobran son los trabajadores procedentes de América La na y África, cuya
media salarial al año no llega a los 14.000,00€.
*esta información se encuentra ampliada en el anexo referido a entornos
2
ANÁLISIS DEL ENTORNO
2.7
ENTORNO SOCIODEMOGRÁFICO
El principal canal de venta de nuestro producto será Internet, así que a con nuación se incluye análisis
demográfico de la población española internauta desde este punto de vista:
De la población total entre 16 y 74 años (34.484.188 personas) 22.837.511 acceden a internet al menos una vez
a la semana, 18.651.864 a diario y 4.185.647 semanalmente. Hay 8.467.214 que no han usado nunca internet y
3.179.463 que lo hacen de forma ocasional.
Si analizamos el acceso semanal a internet por caracterís cas sociodemográficas:
Ÿ Edad: es más frecuente en la población más joven, pasando del 94,4% en el grupo de 16 a 24 años al
18,9%, de 65 a 74 años.
Ÿ Tamaño de hábitat: es más frecuente en poblaciones mayores, pasando del 74,1% en capitales
mayores de 500.000 habitantes al 56,8% en municipios menores de 10.000 habitantes.
Ÿ Renta neta de hogar: es más frecuente en rentas mayores, pasando del 93,1% para rentas superiores a
3.000,00€ al 41,0% para rentas menores a 900,00€.
Ÿ Situación laboral: es más frecuente en los ac vos por cuenta ajena, con un 45,7% frente al 4,7% de los
pensionistas.
Ÿ Estudios terminados: es más frecuente en personas con estudios universitarios superiores, con un
29,4% frente a los que han finalizado estudios primarios, con un 5,6%.
*esta información se encuentra ampliada en el anexo referido a entornos
Respecto a las redes sociales sólo el 8% de los internautas ha realizado una compra directa a través de ellas,
siendo Facebook la principal vía, con el 69% de los casos.
Los principales mo vos para no realizar
la compra a través de una red social, a
pesar de estar muy extendidas en
España, son:
No sabía que se podía comprar en las redes sociales
No me da confianza
No he encontrado producto/servicio atrac vo
No es lugar para comprar
28%
26%
24%
22%
Fig 6. Razones para no comprar en redes sociales
Nuestro producto estará relacionado con el mundo del deporte, por lo que se analizarán los hábitos depor vos
de la población española:
Los jóvenes españoles de entre 15 y 24 años son los que más deporte prac can (28%), por encima de la media
europea (19%). Asimismo, España está por encima de la media de la Unión Europea (UE) en la prác ca de
deporte de forma regular con un 12% frente al 9% de la UE. Sin embargo, un 42% de la población española
afirma que nunca hace deporte.
La mo vación principal para hacer ejercicio sico en la población española es “mejorar su salud” (61%), un dato
que coincide con la media europea. Asimismo, un 41% de la población encuestada dice hacer deporte "para
mejorar su mantenimiento sico", frente al 29% de la media europea. Según la encuesta, un 31% de la
población hace deporte en España “para diver rse”.
El 48% de la población española encuestada prefiere hacerlo al aire libre, mientras que el 11%prefiere los
gimnasios. El 11 % de las personas encuestadas en España son miembros de clubes depor vos o de otro po
que incluyen ac vidades sicas.
Respecto a la evolución de la prác ca depor va en España en las úl mas décadas se debe destacar:
Ÿ
ha evolucionado sensiblemente, sobre todo durante el boom depor vo de los años 90, pasando de ser
una rareza y una excepción a formar parte de la vida de las personas.
Ÿ
las personas que prac can deporte lo hacen cada vez con mayor frecuencia y constancia.
Ÿ
Pese a lo anterior, el número de personas que no prac ca deporte es muy superior al de las que sí lo
hacen y esta distancia parece haberse estancado en los úl mos años.
s
i
s
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l
Ana
r
o
t
c
e
s
l
e
d
3
3
ANÁLISIS DEL SECTOR
Para el estudio del sector nos basaremos en el análisis de las cinco fuerzas de Porter.
Como paso previo se hará una valoración del volumen de mercado.España, son:
3.1
VALORACIÓN DEL MERCADO
TAM (Total Addresable Market): 654M€
Está compuesto por:
Ÿ
Comida rápida: El tamaño del mercado de la restauración en establecimientos de autoservicio, servicio
rápido o en barra en 2014 fue de 9.955M€. Considerando que el 50% acude a este po de
establecimientos por placer, quedan 4.978M€ correspondientes a personas que lo hacen por falta de
empo,...
Ÿ
Comida precocinada: el tamaño del mercado asciende a 2.340M€. Considerando que únicamente el
50% del consumo de este po de comida es por falta de empo,... quedan 1.170M€ a sumar al mercado
potencial de nuestro producto.
Ÿ
Productos dieté cos: 685M€. Considerando que el 20% de los usuarios pueden encontrar adecuado
Nutrimio a sus necesidades, quedan 137M€ para nuestro mercado potencial.
La suma de los tres mercados (comida rápida, precocinada y productos dieté cos) asciende a 6.285M€.
Teniendo en cuenta que únicamente el 10,4% de los consumidores u liza ocasionalmente internet como canal
de compra, acotamos el valor anterior para obtener un TAM = 645M€.
SAM (Serviceable Available Market): 50,63M€
Par endo de estudios más profundos del mercado estadounidense, Soylent es ma para su producto un SAM de
650M$, para un mercado total de la alimentación de 1.300.000M$ (0,05%).
Asumiendo mismo porcentaje para mercado español: 101.250M€ (mercado total de alimentación en España) *
0,05% = 50,63M€
TARGET MARKET: 4,5M€
Consideramos únicamente un grupo de clientes potenciales que cumpla todos los requisitos de todos los
segmentos de clientes:
Ÿ
Edad: 18 – 50 años
Ÿ
Situación laboral: empleado / estudiante
Ÿ
Aficiones: prac ca deporte de manera habitual
Ÿ
Accede a internet con frecuencia diaria o semanal
Par endo de la población española no desempleada, teniendo en cuenta que el 12% prac ca deporte de
manera regular, y que el 65,9% accede a internet con frecuencia diaria o semanal, obtenemos una población de
1.209.660 individuos.
Considerando un consumo medio de 3 comidas/semana por individuo y un precio medio de 2,40€/comida
obtenemos un mercado de 453M€.
Asumiendo una fidelización de un 1% de este mercado, obtenemos un mercado obje vo de 4,5M€.
*en el Anexo referido a entornos se encuentra un desarrollo más detallado de la valoración del mercado.
3
3.2
ANÁLISIS DEL SECTOR
ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
A con nuación se analizarán las cinco fuerzas de Porter.
3.2.1
CLIENTES
A con nuación se expone la segmentación de mercado realizada, y validada por los experimentos realizados
para definir grupos de clientes obje vo. Como denominador común a todos ellos encontramos personas
preocupadas en mayor o menor medida por mantener una alimentación sana y que no disponen del empo
necesario para llevarla a cabo:
Depor sta mo vado:
Edad: 25 - 40 años.
· Sexo: cualquiera.
Nivel socioeconómico: cualquiera.
Ÿ Ubicación: vive tanto en ciudades como en zonas rurales, sólo, en pareja o con sus padres.
Ÿ Rasgos dis n vos: prac ca deporte de manera habitual, preocupado por alimentación sana,
familiarizado con consumo de complementos alimen cios,
Ÿ Mo vación: mejorar aspecto, superar retos,...
Ÿ
Ÿ
Ejecu vo estresado:
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Edad: 25 - 40 años.
· Sexo: cualquiera, mayoritariamente hombre.
Nivel socioeconómico: alto, estudios universitarios, trabajo técnico/ges ón en gran empresa.
Ubicación: ciudades grandes, sólo o en pareja.
Rasgos dis n vos: ritmo de vida marcado por el trabajo, ene poco empo, prac ca deporte,
sensible a placeres, modas,...
Mo vación: no perder empo comiendo para poder seguir trabajando.
Operario-Trabajador:
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Edad:20 - 50 años.
· Sexo: cualquiera.
Nivel socioeconómico: bajo, empleo baja cualificación (operario fábrica, oficinista, repar dor,
dependiente, camionero, agricultor, pescador, minero, técnico desplazado,...).
Ubicación: sólo, en pareja o piso compar do.
Rasgos dis n vos: sin empo para comer en casa ni dinero para restaurante, come menú del día o
comida preparada de casa. Comida de mediodía puede ser acto social con compañeros.
Mo vación: ahorrar, eliminar el problema que le supone la comida.
Solter@s:
Edad: 20 - 45 años.
· Sexo:cualquiera, mayoritariamente hombre.
Nivel socioeconómico: cualquiera.
Ÿ Ubicación: vive sólo.
Ÿ Rasgos dis n vos: desordenado, combina alimentación -de subsistencia rápida, cómoda y baratacon otras ac vidades (televisión, videojuegos,...), sin responsabilidades familiares.
Ÿ Mo vación: dinero y empo libre para diver rse, no esforzarse en preparar comida.
Ÿ
Ÿ
Estudiante universitario:
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Edad: 18 - 25 años.
· Sexo:cualquiera.
Nivel socioeconómico: poca capacidad económica, dependiente de los padres.
Ubicación: piso compar do.
Rasgos dis n vos: mayor parte del empo en clase o estudiando, resto ocio, no sabe ni quiere
cocinar, poco preocupado por nutrición.
Mo vación: aumentar el empo libre y dinero disponible para ocio.
3
3.2.1
ANÁLISIS DEL SECTOR
CLIENTES
A medio plazo se ampliarán los grupos de clientes a otros que consideramos pueden ser de interés:
Ÿ
Niños: la cada vez más di cil conciliación de la vida laboral y familiar de los padres hace que los hijos
hagan muchas de sus comidas fuera de casa. Una futura variedad de Nutrimio especialmente
formulada para ellos puede ser una solución que garan ce a los padres que sus hijos reciben lo que
necesitan con cada comida.
Ÿ
Personas con dificultad para la ingesta de alimentos sólidos: este grupo puede englobar a ancianos,
enfermos crónicos o personas que por problema temporal no pueda comer con normalidad.
En general nuestra cartera de clientes se encontrará bastante atomizada, siendo la venta directa al cliente final a
través de internet, por lo que su poder de negociación será mínimo. En cualquier caso, existe una oferta de
compe dores actuales creciente y de sus tutos enorme, por lo que será fundamental para el éxito de este
proyecto conseguir un producto atrac vo, de calidad y a un precio compe vo.
3.2.1.1
EXPERIMENTOS
Hemos diseñado un proceso de experimentación en campo para la validación de negocio dividido en dos partes
diferenciadas y que serán explicadas en detalle más adelante. Nuestro principal obje vo es analizar las
necesidades de la sociedad que pueden ser cubiertas por Nutrimio y valorar junto con los clientes potenciales
las fortalezas y debilidades del producto:
a. Experimento 1. Validación de hipótesis de aceptación generales.
Hemos intentado analizar, u lizando un público general, aquellas hipótesis que creemos
convierten nuestro producto en interesante para el mercado español y europeo.
b. Experimento 2. Validación de hipótesis sobre clientes preferenciales.
Aunque nuestro producto es de consumo general hemos intentado iden ficar diferentes
perfiles de cliente prioritario sobre los que centrar nuestra actuación de marke ng y
operacional. Al tratar directamente con quién consideramos cliente target hemos incluido una
parte de prueba de producto –u lizando dis ntas opciones de la competencia.
Como explicaremos individualmente para cada caso, hemos combinado las entrevistas presenciales con
encuestas a través de las redes sociales tratando siempre de que las preguntas fueran lo más asép cas
posible para evitar respuestas conducidas.
En estos estados previos de desarrollo valoramos principalmente los datos medibles o de subje vidad
rela va.
En total hemos tenido una par cipación cercana a las 300 personas, representa vas de muchas de dis ntos
grupos sociales (edad, perfil personal y profesional etc) y de las dis ntas áreas de la geogra a española.
3
3.2.1.1
ANÁLISIS DEL SECTOR
EXPERIMENTOS
a. EXPERIMENTO 1
a.1. Metodología.
Como hemos mencionado anteriormente, con este primer experimento buscamos validar aquellas
hipótesis que nos hacen creer que nuestro producto va a ser bien recibido por el mercado. Aquellas
hipótesis que dan valor a Nutrimio:
H1 - El poco empo que ene libre no quiere dedicarlo a cocinar, comprar y fregar
H2 - A veces come lo primero que pilla por no cocinar
H3 - Tiene conciencia de que los alimentos preparados son perjudiciales
H4 - Le preocupa comer sano
Las cuatro hipótesis seleccionadas se relacionan con los dos conceptos que creemos son la base de
nuestra idea de negocio:
1. La comodidad y rapidez de uso de nuestro producto. (Hipótesis 1 y 2)
2. El equilibrio nutri vo de nuestro producto es símbolo de Salud. (Hipótesis 3 y 4).
Para analizar las hipótesis organizamos una encuesta online con preguntas abiertas y cerradas. Los
par cipantes fueron personas de nuestro segundo nivel de contactos habiendo distribuido las preguntas a
conocidos de nuestro círculo más cercano. Se buscó una par cipación lo más heterogénea posible para
tener muestras de todas las edades y perfiles.
A con nuación haremos el mismo estudio por bloques de edad (menores de 30 años, entre 30 y 45, de 45
en adelante). Como ya decíamos antes entendemos que es, de los filtros personales disponibles, el más
representa vo.
La variación en los resultados para cada bloque nos permi rá entender si hay perfiles de comportamiento
diferentes (quién está más interesado en la salud, quién da más importancia al empo etc). Este análisis nos
permi rá comprender cuál de los beneficios principales de nuestro producto puede ser más atrac vo para
cada edad o si alguno de ellos realmente no lo es, sacando ese grupo generacional de nuestro target inicial.
a2. Resultados.
Los resultados de la encuesta, así como el estudio analí co de la misma se encuentran en el documento
anexo “Hábitos alimen cios Análisis Respuestas Rev3”
En él encontramos tanto el archivo de datos de la encuesta (pestañas “Respuestas formulario 1” y
“Datos procesados”), el análisis de numero de respuestas por opción (a,b,c …) para cada pregunta en
conjunto y filtrado por grupos generacionales (pestaña “Análisis”) y el cálculo de valoraciones u lizando
las matrices indicadas.
Hemos recibido respuestas de 242 encuestados, de los cuales el 16% son menores de 30 años, el 65%
entre 30 y 45 y el 19% restante mayor de 45 añosComo podemos observar, en todos los caso se validan las hipótesis (resultado sumatorio posi vo). Tanto
en su conjunto, como cada grupo de edad ha demostrado que nuestras hipótesis eran correctas.
3
3.2.1.1
ANÁLISIS DEL SECTOR
EXPERIMENTOS
a. EXPERIMENTO 1
Es importante destacar qué, los más jóvenes (hasta 30 años) dan resultados más elevados que la media en
las dos hipótesis referentes al empo –Hipótesis 1 y 2- y los más mayores (por encima de 45) a la salud
–hipótesis 3 y 4-. Si no hubiera influencia de la edad en las respuestas, aplicando los porcentajes de
par cipación de cada grupo generacional sobre el valor total de validación de cada hipótesis deberíamos
de obtener el valor de dicho grupo. Ejemplo:
Hipótesis 4.
Ÿ
Valoración total posi va de 448 puntos.
Ÿ
Aplicando el porcentaje de par cipación de los menores de 30 años (16%) obtendríamos el
resultado esperado de 72 puntos posi vos. Por el contrario hemos obtenido 15 , o lo que
es lo mismo un 3% del total.
Ÿ
Aplicando el porcentaje de par cipación de mayores de 45 (19%) definimos como
resultado esperado 85 puntos posi vos habiendo obtenido a través de la encuesta 144 , un
32 % del total.
Aunque los jóvenes SI se preocupan por comer sano lo hacen en mucha menor medida que los mayores de
45.
Ello puede darnos una primera prueba de la necesidad de orientaciones diferentes de marke ng de
producto en función de la edad del cliente.
a.3. Conclusiones y lecciones aprendidas
Hemos obtenido un buen nivel de par cipación y un alto interés de los par cipantes. Una vez terminada la
encuesta muchos de ellos se han dirigido a nosotros para conocer en detalle la razón de la misma y se
mostraron interesados en el producto.
A través de redes sociales hemos conseguido una par cipación bastante representa va, sin embargo,
pensando en definir el cliente modelo debemos de trabajar más en detalle diferentes grupos de clientes y
orientar nuestras preguntas al producto en sí mismo.
3
3.2.1.1
ANÁLISIS DEL SECTOR
EXPERIMENTOS
b. EXPERIMENTO 2
Habiendo estudiado los resultados del experimento 1 y con el convencimiento de que se hace necesario
una introducción del producto – aún sin nuestra propia receta- preparamos el experimento 2.
En él las entrevistas son personales y no nos limitamos a colectar datos sino que buscamos una mayor
interacción con el par cipante. Cualquier información que no se cierna el análisis de hipótesis ene su valor
para la definición de los ma ces del producto.
En este caso orientamos el experimento a unos perfiles de cliente que consideramos prioritarios. Cabe
insis r que Nutrimio es un producto con acceso a cualquier consumidor pero somos conscientes de que, al
menos en principio, tendrá una mejor acogida en lo que hoy consideramos clientes target o prioritarios,
hemos u lizado nomenclaturas y definiciones coloquiales para hacer más visible la diferenciación:
Depor sta mo vado.
Ha llevado su afición por el deporte un poco más allá. Entrena con constancia (Personal training,
Running, Cross-Fit etc). Ha consumido ba dos proteínicos con anterioridad, por lo que la forma de
consumo le resulta familiar. Se preocupa mucho por lo que come y está muy puesto en nutrición.
Probablemente consume algún po de complemento alimen cio. Tiene entre 25 y 40 años, vive
sólo, con sus padres o en pareja. Puede tener cualquier nivel socioeconómico y vivir tanto en
ciudades como en zonas rurales. Puede ser hombre o mujer y su mo vación sería mejorar su
aspecto o superar un reto.
Ejecu vo estresado
Vive en una ciudad grande de más de 200.000 habitantes. Vive sólo o en pareja, ene entre unos
25 y 40 años. Estudió en la universidad y muy probablemente trabaja en una empresa grande o
mediana en la que desarrolla labores técnicas o de ges ón. Prac ca algún deporte (pádel, esquí,
crossfit etc) y le gusta disfrutar de los placeres de la vida (vino, comida, viajes… y lo que se ponga de
moda)
Llega tarde a los hoteles, vuela…
El trabajo le marca el ritmo y aunque ene familia, no puede ir a comer a casa
No ene empo que perder, come corriendo para poder seguir trabajando.
Operario-Trabajador.
Tiene entre unos 20 y 50 años y un empleo de baja cualificación. Generalmente vive solo o
comparte piso, aunque puede vivir en una pareja en la que los dos trabajan. Tiene que desplazarse
rela vamente lejos para ir al trabajo y por tanto no le da empo a ir a casa a comer. A veces la
comida es un acto social con sus compañeros. Su sueldo no es elevado, por lo que le da mucha
importancia al precio de su comida.
Hay dos pos: el que no come el menú del día del bar de abajo porque ene que ahorrar, y el que no
ene bar abajo y ene que comer de tupper.
Quiere ahorrar:
Trabajadores de fábricas, oficinas, repar dores, trabajadores de comercios...
No ene acceso a restaurante:
Camioneros, agricultores, pescadores, mineros, técnicos desplazados...
Para él/ella, la alimentación en el trabajo, o al llegar tarde a casa, es más un problema que hay que
solucionar que una fuente de placer. Muchas veces, llega tarde a casa y ene que preparar la
comida para el día siguiente.
3
3.2.1.1
ANÁLISIS DEL SECTOR
EXPERIMENTOS
b. EXPERIMENTO 2
Solteros/as.
Vive solo, perfil mayoritariamente masculino y en un rango de edad de 20 a 45 años. Hábitos
desordenados, da prioridad a la disponibilidad de empo libre sobre las ru nas de “casa”. Su
posición social es variable (dis ntos perfiles profesionales) pero la falta de responsabilidades
familiares le permite manejarse con soltura. El dinero está para diver rse al igual que el empo.
Su alimentación suele ser de subsistencia a no ser que haya eventos sociales. Comidas fuera de
horas, basadas en la comodidad, rapidez y bajo coste. En muchos casos las comidas se hacen en
paralelo con otras ac vidades (televisión , videojuegos, chats etc).
No quiere esforzarse en preparar comida.
Estudiante universitario.
Jóvenes independizados -no económicamente-. Durante la mayor parte del día enen
obligaciones académicas (clases, prác cas etc), el resto del empo lo u lizan para estudiar o
disfrutar de las bondades de la vida del estudiante. Esa pelea entre el estudio y el ocio es la gran
crisis del estudiante, aumentar el empo libre es la gran meta y a la vez el gran problema. Reducir
los empos en la preparación de la comida, en la limpieza etc. es una ventaja.
Tienen poca capacidad económica y la que enen suele querer dedicarse al ocio.
No saben cocinar, y ni se plantean emplear la can dad de empo que la cocina tradicional
requiere.
De acuerdo al experimento 1 la gente joven se preocupa menos por la parte nutrición (si es más o
menos ecológico o el balance nutricional quedaría en un segundo plano)
b.1. Metodología.
Se entrevista personalmente a par cipantes que encajen en cada uno de los perfiles anteriormente
definidos.
En este caso no damos opciones de respuesta a las preguntas. Buscamos una mayor interacción con el
par cipante ya que cualquier información puede ser ú l más allá de la propia validación de hipótesis. No
existe una matriz evaluación definida sino que interpretaremos los resultados de forma más subje va.
La entrevista ene dos fases, una primera dedicada a validar las hipótesis que nos llevan a pensar que
ciertamente estos son los clientes potenciales prioritarios y en la que el producto no ene visibilidad y una
segunda en la que , u lizando muestras de nuestra competencia, analizamos la reacción de cada
par cipante ante el producto.
b.2. Resultados.
Hemos realizado 43 entrevistas, de las cuales:
Ÿ
10 corresponden a depor stas.
Ÿ
8 a operaros/trabajadores
Ÿ
10 a solteros
Ÿ
9 a ejecu vos
Ÿ
10 a solteros
Ÿ
6 a estudiantes
3
3.2.1.1
ANÁLISIS DEL SECTOR
EXPERIMENTOS
b. EXPERIMENTO 2
Los resultados globales se encuentran en el anexo “Experimento 2 Rev1” , a con nuación haremos un análisis
de las hipótesis por po de cliente potencial:
Depor stas
Hemos obtenido una muy alta validación de las hipótesis, con una horquilla de respuestas posi vas
entre el 60 y el 90%. Como datos relevantes solo uno de los encuestados no controla su dieta y siete de
diez se preocupan del nivel calórico de las comidas. Seis personas han comprado complementos
nutricionales (entorno) tanto en endas especializadas como en internet.
En la segunda fase de la entrevista hemos confirmado que la idea es muy bien recibida, todos los
encuestados consideran el producto como una opción alimen cia muy válida y consideran el u lizarla al
menos ocasionalmente.
Su es mación de coste por comida oscila entre 5 y 7 euros, siendo en todos los casos un valor superior al
real del producto. Como hemos visto conocen productos de carácter nutricional (proteínas, vitaminas
etc) siendo estos bastante especializados con lo que muy probablemente esa es su referencia.
El formato y la forma de preparación les parece a toda conocida y rápida, sin embargo dos insisten en
que sería muy recomendable evitar el mezclador y que el producto estuviera preparado o se preparara
en el propio envase (para evitar la limpieza).
La prueba del producto no les ha hecho cambiar de opinión respecto a la u lidad del producto sin bien
es cierto que han sido muy crí cos con el sabor. Solo un par cipante ha dado una valoración posi va, el
resto lo considera muy mejorable o directamente no les gusta. Dejan claro que el sabor debe de
trabajarse pero aun así un 70% de los encuestados consideraría tomarlo ocasionalmente.
Ejecu vos
De nuevo consideramos validadas todas las hipótesis para este po de cliente. Todos los par cipantes
comen fuera de casa durante la semana (entre 2 y 5 veces) y cinco de ellos no dedican más de 30 minutos
para ello. Consideramos que ese es el empo mínimo que se consigue con cualquiera de las opciones
alimen cias actuales (menús, máquinas expendedoras, comedores etc)
Un 65% de los par cipantes hacen deporte de forma habitual, entre 2 y 4 veces por semana y de una u
otra forma intentan controlar su dieta. Es importante señalar que todos han dicho son conscientes de
que por mo vos laborales parte de sus comidas van a ser copiosas con lo que en el resto intentan
compensar sus excesos y recuperar empo.
Son mayoritariamente abiertos a cambios en la cocina aunque han orientado su respuesta más hacia el
po de cocina que al producto. Se declaran usuarios habituales de e-commerce y consideran la venta
por internet como la mejor opción. En algunos casos comentan que si no conocieran el producto les
gustaría encontrarlo en stands o endas especializadas en nutrición para recibir asesoramiento directo.
En la segunda parte de la entrevista hemos encontrado una amplia aceptación de la idea y formato del
producto antes de la prueba (todos lo u lizarían en ocasiones y el formato deshidratado es aceptado
por un 80%). Después de la prueba la aceptación baja un poco pero sigue siendo elevada. Dos de las
personas han comentado que les preocupa la limpieza en la preparación ya que lo usarían en su
despacho.
La es mación de precios es aún más elevada que en el caso de los depor stas. Lo encuentran un
producto innovador y para ellos la innovación va unida al coste. Varía entre 5 y 10 euros.
La crí ca del sabor es similar a la del perfil anterior, lo consideran en términos generales , muy
mejorable. Unen su consumo a una mejora en este sen do.
3
3.2.1.1
ANÁLISIS DEL SECTOR
EXPERIMENTOS
b. EXPERIMENTO 2
Operario/ trabajador
Las respuestas han sido posi vas y consideramos que las hipótesis que nos llevan a considerar este perfil
como un cliente prioritario, están validadas.
Con excepción de un par cipante todos comen en zonas habilitadas en la empresa pero sin acceso a
restaurante o cocina. De ellos la mitad lleva su propia comida y la otra se alimenta con los productos de las
máquinas expendedoras (ensaladas o sándwiches).
Aquellos que comen sus propios preparados es man un empo dedicado en la cocina de entre 30 y 60 min
(bastante) y consideran el lavado de los recipientes y cubiertos un problema.
El coste dedicado por comida oscila entre los 8 euros para quien come de menú en un restaurante cercano y
los 5 euros que tanto los que cocinan como los usuarios de las máquinas es man. Dejan claro que les
interesa ahorrar y no complicarse la vida en el horario laboral.
En la segunda fase se muestran abierto a sus tuir sus comidas por un producto como el descrito pero es de
destacar la opinión de uno de los par cipantes: “depende del sabor”.
A diferencia de los dos perfiles anteriores, nuestros encuestados incluyen los supermercados como el lugar
ideal para abastecerse de nutrimio. El internet sigue siendo una buena opción pero no tan clara como en los
casos anteriores.
Todos consideran que el formato en componentes deshidratados y “solubles” en agua es adecuado para
sus necesidades y que el procedimiento de preparación es sencillo.
De nuevo vemos que el sabor es mejorable, aunque en este caso la aceptación ha sido mejor.
La es mación del coste de cada comida en formato nutrimio es muy cercana a la realidad (entre 3 y 5 euros)
y los comentarios a nuestra información final de que su es mación era bastante acertada fueron muy bien
recibidos. Todos a excepción de quien más Hincapie hizo en el sabor dicen que serían usuarios.
Solteros.
Las respuestas han sido más variadas que en casos anteriores pero la interpretación de las mismas nos lleva
a la misma conclusión. Nuestras hipótesis son correctas.
Un 80% de los encuestados confirma que no enen unos horarios establecidos para las comidas (fuera del
trabajo).
En las comidas en solitario (no sociales o fuera del trabajo) un 70% combina platos de fácil preparación con
la comida rápida, dejando en evidencia su interés por la comodidad. Esas comidas en solitario se
concentran en los días laborables para un 50% y casi siempre otro 20 % . El resto intenta evitarlas.
Así mismo todos indican que comen mientras hacen otra cosa, unos en el sofá y otros en la cocina pero
compa bilizando ac vidades (cine, consolas, lectura, internet..).
Todos dicen ser usuarios de la entrega a domicilio (aunque dos de ellos no la han u lizado en la úl ma
semana) Los servicios más habituales son de Just Eat o pizzerías locales vía telefónica.
Como esperábamos el gasto en comida varía entre los días de semana en los que la respuesta mayoritaria
es “gasto poco” (sin tener claro cuánto) y los fines de semana donde depende de los planes.
En el análisis del producto han sido muy claros en que lo consideran una opción “muy ú l” pero con la
aclaración por parte de dos de ellos de que “depende del sabor”.
La mayoría considera el formato y la preparación adecuada si bien es cierto que demostraban un alto
desconocimiento previo.
Son usuarios muy habituales de internet y todos consideran el e-commerce como la mejor opción de venta.
En el precio hay mucha variedad, desde 4 a 8 euros. En el entorno del resto de encuestados.
Han sido crí cos con el sabor y demuestran un alto interés en este punto sobre todo pensando en el largo
plazo. En la conversación distendida que hemos mantenido con todos ellos indican que cuando u lizan los
servicios a domicilio suele ser cuando el hambre aprieta con fuerza y en ese momento ven complicado
optar por una opción alimen cia que no “apetezca”.
3
3.2.1.1
ANÁLISIS DEL SECTOR
EXPERIMENTOS
b. EXPERIMENTO 2
Estudiantes.
Es la muestra más pequeña con solo 6 encuestados pero se confirman nuestras hipótesis con rotundidad.
O no saben cocinar o saben muy poco (cocinan platos básicos y suelen repe r con nuamente), usuarios del
take away y el servicio a domicilio.
Ninguno conoce exactamente el gasto por comida o semanal , lo que podría llevar a pensar que no se
preocupan por el coste. Sin embargo dicen que en cada actuación al respecto llevan cuidado (piden comida
barata y compran en los supermercados mirando el precio y buscando oportunidades).
Han demostrado mucha preocupación por la comodidad llegando incluso a cri car el tener que limpiar el
bote mezclador.
De nuevo el coste oscila entre los 4 y 6 euros con lo que para todos nuestros posibles clientes el precio real
ha sido una muy buena no cia, e incluso una sorpresa.
El sabor sigue siendo clave, cri cado por al menos la mitad de los encuestados y vinculado por todos con la
posible compra a largo plazo de nutrimio.
b.3.Conclusiones
Consideramos que todos los perfiles de nuestros clientes prioritarios han sido validados, que muestran un claro
interés en el producto basado en las par cularidades de cada uno (precio, comodidad, nutrición) pero también
observamos la importancia del sabor.
El rechazo al sabor ha sido el filtro principal de posibles clientes y consideramos que aún debe de serlo más ya
que los dudosos pueden ser negaciones futuras.
3.2.2
COMPETIDORES
Pese a tratarse de un producto de entrada en el mercado muy reciente, con la aparición de Soylent en 2013, su
éxito ha sido tal que desde entonces han salido mul tud de compe dores en el mercado estadounidense con
productos similares: Soylent, Custom body fuel, People chow, Powder chow, Ketosoy, 100% food,… y a
con nuación comenzaron a aparecer alterna vas a Soylent también en Europa: Queal, Joylent, Maná,
Bertrand,…
En el Anexo referido a entornos se incluye una lista con las websites de todos los compe dores a nivel mundial
existentes actualmente.
3
3.2.2
ANÁLISIS DEL SECTOR
COMPETIDORES
Los compe dores más destacados, con presencia en el mercado español son:
BERTRAND:
País: Alemania
Mercado: presencia en muchos países, principalmente UE, USA y Canadá.
Propuesta de valor: imagen de calidad; producto sano y natural.
Precio: alto. El más caro de todos los compe dores.
JOYLENT:
País: Holanda
Mercado: presencia mundial. El de mayor cuota en España.
Propuesta de valor: primera alterna va a Soylent en Europa.
Precio: alto. Buena relación calidad-precio.
QUEAL:
País: Holanda
Mercado: UE
Propuesta de valor: la mayor variedad de sabores y contenido calórico por comida.
Precio: Medio.
JAKE:
País: Holanda
Mercado: UE y USA
Propuesta de valor: cartera de producto media.
Precio: Medio / alto.
NANO:
País: Holanda
Mercado: presencia importante en UE; ampliando a nivel mundial.
Propuesta de valor: imagen de producto moderno, comida del futuro.
Precio: Medio.
3
3.2.3
ANÁLISIS DEL SECTOR
COMPETIDORES POTENCIALES
Como compe dores potenciales debemos contar con todas las empresas que ofrezcan un producto alterna vo
al de Soylent ya implantadas en cualquier país del mundo.
Los principales compe dores actuales van ampliando su mercado obje vo paula namente, incluyendo nuevos
países en su oferta de envíos conforme se van afianzando en su país de implantación, por lo que
previsiblemente los que aún no enen presencia en España la tendrán en breve.
Sin duda la mayor amenaza vendrá con la llegada de Soylent a la UE. Es el creador del producto, el más conocido
y que ha experimentado un crecimiento espectacular desde su aparición, consiguiendo gran apoyo financiero.
Es por ello que para el éxito de nuestro negocio debemos implantarnos y conseguir cuota de mercado cuanto
antes.
Pese al poco empo que lleva este producto en el mercado ya existen muchas empresas que lo ofrecen con gran
variedad de versiones.
Será fundamental por tanto un trabajo importante en diseño y desarrollo de nuestro producto, para que
entremos en el mercado en condiciones de compe r.
Como muestra del gran nivel de desarrollo de productos de la competencia actual y potencial, en el Anexo
referido a entornos se muestra una compara va de la composición del producto de los principales
compe dores actuales y potenciales: Contamos por tanto con una competencia importante, formada por
muchas empresas de diversas naciones que animadas por el éxito del inventor del producto Soylent están
ofreciendo una gran variedad de productos alterna vos.
Especial atención merecerán tanto Soylent - el mayor compe dor potencial, creador del producto, marca más
conocida y con gran capacidad financiera para entrar a otros mercados - como los principales compe dores
actuales, Joylent, Queal,...
3.2.4
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Desde Nutrimio planteamos una alterna va a la alimentación tradicional, mediante la elaboración de un
preparado en forma de polvo que al mezclarlo con la can dad adecuada de agua forma una mezcla po ba do
que con ene todos los nutrientes necesarios para el cuerpo. Nutrimio es un producto preparado para sus tuir
una comida.
Desde este punto de vista los productos sus tu vos abarcarían cualquier po de alimento empleado en
cualquier parte del mundo, puesto que Nutrimio puede sus tuir por completo a la alimentación tradicional.
Entendemos que la alimentación además de una necesidad es un placer, sobre todo en un país como España, a
la vanguardia de la cocina mundial, donde se hace de ésta un arte. Pretendemos que Nutrimio se abra paso en
aquellos momentos donde comer no es un acto social o un placer sino la necesidad de alimentarse y nutrirse
correctamenteNuestra propuesta consiste en sus tuir aquellas comidas que por un mo vo u otro no cumplan
al menos una de las siguientes funciones:
Ÿ
proporcionar los nutrientes adecuados
Ÿ
proporcionar placer culinario
Es decir, nuestro obje vo es ayudar a que nuestros clientes mejoren su alimentación sus tuyendo comidas
preparadas y consumidas de cualquier manera, por nuestro preparado alimen cio, que aporta justo lo
necesario para completar una alimentación equilibrada, facilitando la diges ón..
3
3.2.4
ANÁLISIS DEL SECTOR
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
En este sen do, acotamos en gran medida los productos sus tu vos, limitándolos a los siguientes:
Ÿ
comida rápida, de venta para consumo en establecimientos o envío a domicilio (hamburguesas,
pizzas, kebabs, comida china,...).
Ÿ
comida de un día de trabajo, o la cena cuando una persona llega a casa y no enen ninguna gana de
cocinar.
Ÿ
comida precocinada, vendida en
consumo en domicilio.
Ÿ
en general cualquier alimento tratado ar ficialmente que contenga elementos de algún modo
nocivos para la salud (determinados conservantes, adi vos,...).
endas de alimentación para conservación,
elaboración y
Insis mos en que en nuestro mercado obje vo no entra la totalidad de consumidores de comida rápida; el
consumidor que elige esta opción por placer, siendo consciente de que no es una alimentación saludable, no
será nuestro cliente.
Por otro lado, por lo que también podríamos contemplar como productos sus tu vos en estos casos los
siguientes:
3.2.5
Ÿ
productos dieté cos.
Ÿ
productos saludables.
Ÿ
comida especial para depor stas por su alto valor nutri vo
PROVEEDORES
Las materias primas que componen el producto, principalmente cereales y adi vos alimentarios de dis nta
naturaleza, forman parte de mercados con gran número de proveedores. En el caso de los cereales, los precios
incluso co zan en las lonjas agrarias por lo que el poder de negociación de los proveedores es nulo (1).
En el caso de los adi vos alimentarios, tanto las proteínas aisladas como los complementos minerales y
vitamínicos cuentan con un número elevado de proveedores nacionales, además de muchos más en otros
países. Hay que tener en cuenta que el volumen necesario de estos productos, es muy pequeño en
comparación con el de los cereales por lo que los gastos de transportes no enen tanta importancia y por eso
aumenta el número de proveedores accesibles. Solamente en la Asociación de Fabricantes de Adi vos
Alimentarios de España, existen más de 100 proveedores (2). Igualmente para los insumos accesorios como
envases o maquinaria de procesamiento, existe un amplio abanico de proveedores. Se trata de mercados muy
maduros con gran número de integrantes y productos muy estandarizados.
Por úl mo, habría que considerar los proveedores de servicios como logís ca, consultoría y análisis alimentario,
banca y medios de pago. En este punto, la oferta de proveedores se encuentra más contenida pero en ningún
caso se podría decir que algún proveedor pueda tener una fuerza negociadora importante. Realmente, son
mercados compe dos en los que existen múl ples alterna vas. Únicamente, el PayPal, con su plataforma de
pago tan extendida podría considerarse un proveedor con alta capacidad negociadora, si bien, se enfrenta a
múl ples productos sus tu vos como las tarjetas de crédito, transferencias, pagos contra reembolso,
BitCoins…
(1) h p://www.oviespana.com/informacion-de-ovino/co zaciones-de-mercado/precios-nacionales-dematerias-primas-alimentarias-de-ovino/lonja-de-cereales-de-albacete/lonja-agropecuaria-de-albaceteco zaciones-de-cereal-semana-51-17-12-2015
(2) h p://www.afca-adi vos.org/buscador.asp
Plan
o
c
i
g
e
t
a
r
t
s
e
4
4
PLAN ESTRATÉGICO
Muchos aspectos de la sociedad han sufrido ya los impactos de las innovaciones disrup vas que la tecnología
del siglo XXI ha posibilitado. No obstante, la alimentación, quizás por su importante arraigo cultural y su carga de
ac vidad social, no sufre cambios importantes desde la aparición de los platos precocinadas. La evolución en la
conducta de los consumidores, cada vez más informados y preocupados por su salud, soporta la introducción
de nuevos sistemas de alimentación como demuestran los exitosos casos de Soylent en USA y Joylent en
Europa. Se trata de un cambio cultural importante, es pasar de una alimentación basada en el sabor y en la
economía, a una alimentación basada en la capacidad de nutrición. La nueva alimentación completa, no ene
por qué limitarse a la forma de ba dos en polvo, es un concepto mucho más amplio que incluye cualquier
alimento diseñado para cumplir escrupulosamente las necesidades nutri vas del ser humano, a la vez que es
sencillo de preparar y consumir. Sin embargo, el ba do en polvo es el producto que ha tenido mayor aceptación
y el que se considera clave como primer peldaño hacia una gama completa de alimentos diseñados.
Las diferencias culturales entre EEUU, los países centroeuropeos y los países de la cuenca del mediterráneo son
evidentes. Incluso, se acrecientan en el terreno gastronómico, donde España destaca como una potencia
culinaria gracias al amplio rango de platos y productos picos que atesora. La cocina española se dis ngue por
su gran variedad (múl ples comidas regionales) y por la preparación de los alimentos con aceite de oliva como
grasa vegetal y manteca de cerdo como grasa animal así como la gran variedad de frutas y verdura s que aportó
la cultura árabe a la mesa y otros elementos como la patata y el tomate traídos de América.
El principal obje vo estratégico de Nutrimio, es consolidarse como la marca de referencia en ba dos de
alimentación completa en España con un producto adaptado específicamente a los gustos y necesidades de los
españoles y aprovechando la muy limitada implantación en nuestro país de los compe dores foráneos.
En una segunda fase, el obje vo sería expandir las operaciones a los mercados de Portugal e Italia con los que se
comparte mucha de la cultura gastronómica. En estas dos primeras fases se considera obje vo estratégico
prioritario ganar clientes y visibilidad más allá de otras cues ones.
Por úl mo, la tercera fase supondría la expansión de la gama de productos de Nutrimio dejando de ser una
marca de ba dos para pasar a ser una marca de productos de alimentación completa en múl ples formatos y
accesible por dis ntos canales. Incluso, se explorará la posibilidad de poder ofrecer soluciones alimen cias
personalizadas, lo que sería el paso defini vo a la alimentación exacta.
4.1
MODELO CANVAS
Socios Clave
Proveedores MMPP
Laboratorios Análisis
CNTA
Alimentario
Agencias de Transporte
Proveedores Medios
de cobro
Proveedor Servicios
Web
Ac vidades
Desarrollo Recetas
Ges ón Tienda Web
Comunicación
Compras
Fabricación
Envasado y Envío
Recursos
Tienda Web
Fábrica
Costes
Alquiler Instalaciones
Maquinaria
Materias Primas
Publicidad
Plataforma Web
Packaging
RRHH
Seguros y Servicios Profesionales
Propuesta Valor
Ba do Alimen cio
100% Nutrientes
Mediterráneo
Varios Sabores
Varios Perfiles
Relaciones
Contenidos
Página Web
Redes Sociales
Clientes
Depor stas Mo vados
Ejecu vos Estresados
Operarios Desplazados
Solteros Solitarios
Estudiantes
Universitarios
Canales
Tienda Web
Ingresos
Venta Directa de Ba dos
Suscripciones
MATRIZ DAFO Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
En primer lugar se presentarán las principales fortalezas y debilidades de nuestro modelo de negocio, así como
las oportunidades y amenazas que encontramos en el entorno:
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
DEBILIDADES
AMENAZAS
Producto:
A1.- Posible rechazo al formato del producto -
PUNTOS DÉBILES
4.2
PLAN ESTRATÉGICO
Técnico:
D1.- Equipo promotor con poca experiencia en
sector alimentación.
en nuestro mercado obje vo, con gran cultura
gastronómica- asociado a dietas para
adelgazamiento, depor stas, enfermos,…
D2.- Escaso know-how en diseño del producto
y del proceso.
Competencia:
A2.- Empresas europeas muy introducidas con
Comercial:
D3.- Marca desconocida frente a Soylent y
buena imagen.
compe dores líderes europeos.
A3.- Soylent: el mayor compe dor potencial;
inventor del producto, conocido
mundialmente. Clientes esperan su llegada a
España.
A4.- Es de esperar la aparición de competencia
nacional en breve.
FORTALEZAS
PUNTOS FUERTES
4
OPORTUNIDADES
O1.- Sociedad demanda alimentación sana y
General:
F1.- Equipo promotor con buena formación en
equilibrada y no ene empo.
ges ón empresarial.
O2.- Producto con gran éxito en USA y
Financiero:
F2.- Inversión inicial baja.
creciente en Europa.
Comercial:
F3.- Producto innovador que resuelve a bajo
O3.- Competencia europea ha inver do en dar
a conocer el producto.
O4.- España: no hay empresas implantadas;
coste un problema a personas preocupadas
actualmente la demanda se sa sface desde
por mantener alimentación sana.
Europa => ventaja en costes para Nutrimio.
Operaciones:
F4.- Estructura necesaria pequeña.
O5.- Hay clientes buscando un
Técnico:
F5.- Proceso produc vo sencillo.
producto/servicio que les sa sfaga,
descontentos con pruebas con empresas de
poca experiencia (principalmente empo de
envío).
O6.- Barreras de entrada en el mercado
mínimas.
Del análisis de los resultados obtenidos de la matriz DAFO podemos destacar lo siguiente:
En primer lugar, se observa que la suma al vér ce es 15, lo cual implica que los factores posi vos enen
significa vamente mayor peso que los nega vos.
4
4.2
PLAN ESTRATÉGICO
MATRIZ DAFO Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Las oportunidades estratégicas que
presenta el análisis son O4 y O6:
Ÿ O4.- España: no hay empresas
implantadas; actualmente la
demanda se sa sface desde
Europa ventaja en costes para
Nutrimio.
Ÿ O6.- Barreras de entrada en el
mercado mínimas.
El peso de las dis ntas amenazas está
bastante balanceado ya que se centra
en la aparición de dis ntos pos de competencia. Afortunadamente, el hecho de que haya competencia
mi ga el riesgo producido por la amenaza de no aceptación del producto. Los datos recopilados de la
competencia y mostrados en el análisis realizado en el apartado de marke ng, señalan que en efecto el
producto es aceptado en nuestro mercado y que se encuentra en expansión.
Ÿ A1.- Posible rechazo al formato del producto -en nuestro mercado obje vo, con gran cultura
gastronómica- asociado a dietas para adelgazamiento, depor stas, enfermos,…
Ÿ A2.- Empresas europeas muy introducidas con buena imagen.
Ÿ A3.- Soylent: el mayor compe dor potencial; inventor del producto, conocido mundialmente. Clientes
esperan su llegada a España.
Ÿ A4. - La principal amenaza sería la aparición de un compe dor nacional que eliminaría la oportunidad
de ser los primeros en establecernos.
Las competencias clave que nos hacen sacar mejor provecho del entorno son F1 y F3:
Ÿ F3.- Producto innovador que resuelve a bajo coste un problema a personas preocupadas por
mantener alimentación sana.
Ÿ F1.- Equipo promotor con buena formación en ges ón empresarial.
Las Debilidades que nos exponen más al entorno son D3 y D2:
Ÿ D3.- Marca desconocida frente a Soylent y compe dores líderes europeos.
Ÿ D2.- Escaso know-how en diseño del producto y del proceso.
Una vez destacado lo principal del DAFO, las líneas principales de la estrategia deben ser:
Ÿ Para aprovechar las principales oportunidades:
Ÿ Realizar la implantación en España cuanto antes: el factor empo es fundamental para aprovechar el
hecho de que no hay empresas españolas que ofrezcan el producto y la ventaja en costes que supone
respecto a la competencia europea. La escasez de barreras de entrada en el mercado nos ayudará a
nuestra introducción.
Ÿ Para mi gar las principales amenazas:
Ÿ Conseguir diseño atrac vo y aportar información suficiente: que convenza de las bondades del
producto y evite rechazo por el formato.
Ÿ Proyectar imagen de empresa de calidad: fundamental si queremos compe r con los europeos y en
futuro próximo con Soylent.
Ÿ Para mejorar en nuestros puntos más débiles:
Ÿ Importante labor de publicidad
Ÿ Incorporar al proyecto colaboradores clave que cubran las carencias del equipo promotor.MISIÓN ,
VISIÓN Y VALORES
4
PLAN ESTRATÉGICO
4.3
MISIÓN NUTRIMIO
Contribuir a la nutrición, salud y bienestar de las personas, poniendo a su disposición productos de la máxima
calidad para cualquier momento del día, y ges onando el negocio de manera que creen valor para la compañía
a la vez que para la sociedad. Balanceando la ac vidad pura empresarial con la responsabilidad social
corpora va.
4.4
VISIÓN NUTRIMIO
Ser una empresa reconocida como vanguardia en nutrición, salud y bienestar en España por parte de sus
consumidores, empleados, clientes, proveedores y todos los grupos de interés relacionados con la comida
sana, nutri va y fácil de preparar.
4.5
VALORES DE NUTRIMIO
Ÿ
Enfoque en el desarrollo del negocio a largo plazo sin perder de vista la necesidad de obtener
con nuamente resultados sólidos para crecer de forma sostenida y con nua.
Ÿ
Creación de Valor Compar do como la forma fundamental de hacer negocios. Para crear valor de largo plazo
debemos crear valor para la sociedad.
Ÿ
Compromiso con prác cas empresariales medioambientalmente sostenibles que protejan a las
generaciones futuras.
Ÿ
Marcar la diferencia en todo lo que hacemos gracias a la pasión por ganar y a la creación de brechas respecto
de nuestros compe dores con disciplina, rapidez y una ejecución sin errores.
Ÿ
Entender qué aporta valor para nuestros clientes y focalizarnos en proporcionar ese valor en todo lo que
hacemos.
Ÿ
Servir a nuestros consumidores retándonos con nuamente para alcanzar los máximos niveles de calidad en
nuestros productos y nunca poniendo en peligro los estándares de seguridad alimentaria.
4
4.6
PLAN ESTRATÉGICO
OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO
2016
2017
2018
2019
2020
Establecerse
como el primer
proveedor
español de
ba dos po
Soylent
Ser reconocidos
como
productor de
calidad con
cultura
mediterránea
Líder del
mercado
español
Tener una base
de 1000
clientes
suscriptores
Ser reconocida
como una
marca de
soluciones
alimen cias
completas
Lanzar al
mercado un
producto de
calidad y sabor
agradable con
todos los
nutrientes
necesarios
Alcanzar un
índice de
sa sfacción de
clientes del
30% y un Net
Promoters
Score de 50
Comercialización
a través de
venta directa
por internet
Generar
conocimiento
del producto y
marca en España
Ampliar la
gama a 2
perfiles y 4
sabores
Primeras ventas
en Italia y
Portugal
Presencia en
algún
establecimiento
de venta
detallista como
herbolarios y
endas
especializadas
Gama con al
menos un
producto
dis nto al ba do
Venta por algún
canal minorista
no especializado
Aumentar
presencia en
Portugal e Italia
hasta 5% de las
ventas
Ampliar la
gama de
productos
diferentes al
ba do a 3
productos
Aumentar
presencia en
canales directos
como vending
hasta el 20% de
las ventas
Contar con una
amplia gama de
productos con
al menos 5
familias
Contar con una
base sólida de
clientes (>1000
suscriptores y
tribu de
seguidores
(>10.000
seguidores)
Mayoría de las
ventas por
canal minorista
(>50%)
Tener todos los
cer ficados
relevantes
Ser capaces a
nivel opera vo
de ofrecer
alimentos
personalizados
4
4.7
PLAN ESTRATÉGICO
OBJETIVOS DE VENTAS
Los obje vos de ventas se encuentran ampliamente explicados en el apartado de Marke ng. Prevemos que
Nutrimio va a seguir principalmente tres fases:
Ÿ
Implantación y desarrollo de los productos durante el primer año.
Ÿ
Crecimiento en los productos básicos
Ÿ
Diversificación en po de ventas y ampliación a otros países
La previsión de ventas por po de producto figura en el siguiente cuadro, a resaltar el comienzo de las ventas en
2017 a otros países.
ESPAÑA
2016
BATIDOS:
Essence
Light
Sport
2017
35.888,45 €
32.299,61 €
1.076,65 €
2.512,19 €
199.269,43 €
171.371,71 €
7.970,78 €
19.926,94 €
2018
2019
2020
595.912,87 € 1.183.314,78 € 1.363.229,35 €
488.648,55 €
922.985,53 € 1.022.422,01 €
35.754,77 €
94.665,18 €
136.322,94 €
71.509,54 €
165.664,07 €
204.484,40 €
PORTUGAL e ITALIA
Ventas totales EX (€)
VENTAS TOTALES GRUPO (€)
-
€
3.985,39 €
35.888,45 €
203.254,82 €
23.836,51 €
70.998,89 €
109.058,35 €
619.749,38 € 1.254.313,67 € 1.472.287,70 €
Importante resaltar la hipótesis de ventas por número de comidas,
Producto
BATIDOS:
Essence
Light
Sport
2016/2017
39.141
34.206
1.430
3.505
2017/2018
138.248
115.374
7.289
15.585
2018/2019
2019/2020
340.772
271.347
24.490
44.935
Todo ellos nos genera una previsión de ventas y facturación según el siguiente gráfico:
Ventas Totales Nutrimio (€)
503.055
384.725
45.350
72.980
2020/2021
534.086
400.565
53.408
80.113
4
PLAN ESTRATÉGICO
4.8
OBJETIVOS DE RENTABILIDAD
Siempre en cualquier empresa lo más importante financieramente es ser rentables y para ello no un parámetro
único. A con nuación mostramos las es maciones de los principales parámetros de medida de la rentabilidad.
ROE, ROI y EBITDA
Destacar EBITDA NEGATIVO 2016/2017 hasta obtener break even en el periodo 2017/2018 y a par r de
entonces incrementar su valor progresivamente,
4.9
4.9.RATIOS DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA:
El ac vo no es mayor que el pasivo hasta el 2018 y el disponible. La solvencia representa la capacidad de la
empresa para hacer frente a los pagos derivados de la exigibilidad del pasivo corriente con los cobros generados
por el ac vo corriente. El valor ideal de este ra o se sitúa entre 1,5 y 2 por los que hasta 2018 el ra o de
solvencia no será el adecuado.
La prueba ácida nos indica la capacidad de la empresa de hacer frente a sus deudas a corto plazo contando para
ello con el ac vo corriente sin incluir los stocks de existencias. Si tomamos 1 como su valor óp mo volvemos a
tener el tercer año de vida como el año en que comenzaremos a dejar de tener necesidades de capital.
El ra o de disponibilidad o tesorería inmediata nos mide la capacidad de hacer frente a las deudas a corto plazo.
Su valor medio óp mo está en torno a 0,3 y debemos Seguir y proponer medidas con la tesorería durante los
dos tres primeros años de vida principalmente.
Todos los ra os de liquidez y solvencia indican que hasta el tercer año, 2018, la empresa deberá recibir ayuda
externa para poder funcionar bien vía subvención, préstamo, línea de crédito o crowdfunding.
En el mismo sen do trabajan los ra os de endeudamiento:
El Pay-back general de las inversiones se sitúan en torno a 3 años, comenzando las inversiones en 2017.
4
4.10
PLAN ESTRATÉGICO
CUADROS DE MANDOS
El cuadro de mandos nos indicará en todo momento la situación de la empresa por ellos lo hemos basado en
indicadores mensuales ( KPI: Key performance indicators ). En ellos recogemos indicadores financieros,
comerciales y de marke ng, produc vos, inventario y de calidad.
A con nuación podemos verlo, en cada caso compramos el año anterior con el año en curso así como datos a
fecha y de año móvil.
CUADRO DE MANDOS GERENCIAL ( FINANCIERO )
CUADRO DE MANDOS COMERCIAL ( Ventas & marke ng ):
4
4.10
PLAN ESTRATÉGICO
CUADROS DE MANDOS
CUADRO DE MANDOS PRODUCCIÓN
CUADRO DE MANDOS INVENTARIO
CUADRO DE MANDOS CALIDAD
e
d
n
Pla
g
n
i
t
e
k
r
a
M
5
5
5.1
PLAN DE MARKETING
OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING
El Plan de Marke ng que se expondrá a con nuación se fundamenta en las conclusiones del Plan Estratégico
detalladas en el capítulo anterior:
Ÿ
a corto plazo, posicionar Nutrimio como marca de referencia en la elaboración y comercialización de
ba dos de alimentación completa en el mercado español.
Ÿ
a medio plazo, expansión a los mercados portugués e italiano.
Ÿ
a largo plazo:
Ÿ ampliación de la gama de productos, a alimentación completa en diferentes formatos.
Ÿ ampliación de los canales de venta.
Se especificarán las polí cas comerciales más adecuadas a desarrollar en el horizonte temporal del plan para
potenciar las fortalezas y mi gar las debilidades propias, así como para aprovechar las oportunidades y
minimizar las amenazas del entorno.
En primer lugar se presentará un resumen del análisis del mercado, seleccionando nuestro público obje vo
entre los clientes potenciales.
Se definirán los aspectos clave del Marke ng-mix: producto/servicio, precio, distribución, comercialización y
comunicación.
Por úl mo se detallarán el cronograma de acciones de marke ng, los presupuestos de ventas y de gastos de
marke ng y un plan de control para seguimiento del Plan de Marke ng.
5.2
RESUMEN DEL ANÁLISIS DEL MERCADO.
Desde la aparición en el mercado estadounidense de Soylent en 2013, inventor del concepto de ba do de
alimentación completa, el interés en este producto no ha parado de crecer. Tal es su éxito que han surgido
mul tud de alterna vas para cubrir la demanda creciente a nivel mundial (Soylent sólo se comercializa en
EE.UU y Canadá).
En una sociedad en la que el empo es un bien cada vez más escaso, un producto que ofrezca una alimentación
completa en apenas unos minutos claramente aporta valor al usuario. Y si lo hace de manera sana, producido a
par r de ingredientes naturales, la ventaja frente a la oferta de comida rápida tradicional es evidente.
Los clientes a los que nos dirigiremos son personas preocupadas en mayor o menor medida por mantener una
alimentación sana y que no disponen del empo necesario para llevarla a cabo. Los grupos de clientes obje vos
en inicio, según se expuso en el Análisis del Sector serán:
Ÿ
Depor sta mo vado
Ÿ
Ejecu vo estresado
Ÿ
Operario - Trabajador
Ÿ
Solteros/as
Ÿ
Estudiante universitario
5
5.2
PLAN DE MARKETING
RESUMEN DEL ANÁLISIS DEL MERCADO.
Actualmente nuestro cliente obje vo, por tener un perfil bastante heterogéneo salvo en los puntos principales
comentados anteriormente, sa sface su necesidad de alimentación de manera muy diversa. En las comidas que
pretendemos sus tuir con Nutrimio principalmente lo hace a través de establecimientos de comida rápida -en
local si es en horario de trabajo o a domicilio- o con comida precocinada.
Los clientes que ya conocen y consumen algún producto similar de la competencia europea, que es la única que
actualmente suministra al mercado español, lo ob enen casi en su totalidad a través de endas online.
Joylent, empresa holandesa líder en España, ha comenzado recientemente a comercializar su producto
mediante venta directa en enda en España, pero el volumen de venta mediante este canal es aún mínimo.
Dado que se trata de un producto nuevo -salido al mercado estadounidense en 2013, las primeras empresas
que fabrican y comercializan ba dos de alimentación completa europeas enen poco más de un año de vidaapenas se dispone de datos sobre los hábitos de consumo.
Según los datos de los consumidores de Soylent:
5.3
Ÿ
el ba do de alimentación completa es usado en general como base nutricional, únicamente empleado
cuando no hay una buena razón para comer otra cosa.
Ÿ
para la mitad de los consumidores el ba do de alimentación completa aporta entre el 25% y el 75% de
su consumo total de calorías, lo que implica que son consumidores habituales del producto.
Ÿ
El 44% de los consumidores ha notado alguna mejora de salud desde que consume el producto; el 55%
ni mejora ni deterioro.
Ÿ
El 85% de los consumidores recomendarían el uso del producto.
TAMAÑO DEL MERCADO POTENCIAL
A con nuación se expone el tamaño del mercado potencial para Nutrimio, según vimos en el Análisis del Sector.
TAM (Total Addresable Market): 654M€
Está compuesto por:
Ÿ Comida rápida: El 50% del mercado total (9.955M€) consideramos que acude a este po de
establecimientos por placer >> 4.978M€
Ÿ Comida precocinada: El 50% del mercado total (2.340M€) consideramos que está asociado a la falta de
empo >> 1.170M€
Ÿ Productos dieté cos: El 20% del mercado total (685M€) consideramos que puede encontrar adecuado
Nutrimio a sus necesidades >>137M€
Si aplicamos a la suma la incidencia de internet en la compra en alimentación (10,4%) obtenemos un TAM =
645M€
SAM (Serviceable Available Market): 50,63M€
Basándonos en es maciones de Soylent en el mercado USA, con un SAM de 650M$, para un mercado total de la
alimentación de 1.300.000M$ (0,05%), y asumiendo este mismo porcentaje para mercado el español:
101.250M€ (mercado total de alimentación en España) * 0,05% = 50,63M€
5
5.3
PLAN DE MARKETING
TAMAÑO DEL MERCADO POTENCIAL
TARGET MARKET: 4,5M€
Considerando únicamente el grupo de clientes potenciales que reúna todas las caracterís cas comunes a todos
los segmentos de clientes obtenemos una población de 1.209.660 individuos.
Considerando un consumo medio de 3 comidas/semana por individuo y un precio medio de 2,40€/comida
obtenemos un mercado de 453M€.
Asumiendo una fidelización de un 1% de este mercado, obtenemos un mercado obje vo de 4,5M€.
5.4 MARKETING MIX
5.4.1 PRODUCTO
A con nuación se describirán en detalle los productos que Nutrimio ofrecerá al mercado:
Se definirá en primer lugar la gama de productos fabricados y comercializados.
Se definirán los atributos sicos, funcionales y psicológicos que aportan beneficios al cliente.
Se realizará un análisis compara vo de los productos de Nutrimio frente a los de la competencia, usando
como herramienta el lienzo estratégico.
5.4.1.1
GAMA DE PRODUCTOS
Nutrimio ofrece un concepto de alimentación sencillo e innovador: se trata de un ba do de alimentación
completa, un alimento bebible que con ene todos los nutrientes que el cuerpo necesita.
Inicialmente limitaremos nuestra cartera de productos al formato de preparados en forma de polvo. Cada
envase con ene la can dad justa de polvo, que mezclada con la can dad indicada de agua en el momento
de ser consumido, forma un ba do que con ene todo lo que el cuerpo necesita.
El primer año saldremos al mercado con una única versión del producto en polvo:
Ÿ Versión Essence: formulada para aportar el 100% de las necesidades nutricionales de un hombre
sano, de 35 años de edad, 75kg de peso y ac vidad depor va moderada. 2.000kcal/comida
Ÿ A par r del segundo año desarrollaremos la fórmula para otras dos versiones:
Ÿ Versión Light: para personas que quieran reducir la ingesta de energía, bien por querer reducir peso
mediante nuestro producto o usándolo como complemento a una dieta específica, bien por
desarrollar una ac vidad sica mínima. 1.500kcal/comida
Ÿ Versión Sport: para personas con ac vidad sica intensa, que requieren un mayor aporte de
energía. Esta versión del producto también incluye una can dad considerablemente superior de
proteínas que la estándar. 2.500kcal/comida
A medio plazo, una vez consigamos que Nutrimio sea una marca reconocida con los productos en formato
polvo para ba dos, ampliaremos la gama de productos incluyendo otros formatos para dar el salto a marca
de productos de alimentación completa en general.roductos de Nutrimio frente a los de la competencia,
usando como herramienta el lienzo estratégico.
5
PLAN DE MARKETING
5.4.1.2
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO
a. Funcionales
Ÿ
Alimentación completa: se trata de un producto que es sus tu vo por completo de la alimentación
tradicional. Aunque no es éste el obje vo real, sino sus tuir sólo determinadas comidas, es
importante incidir en que no ofrecemos un complemento a la alimentación tradicional, sino una
alimentación completa por sí sola.
Ÿ
Innovador: el concepto del producto es revolucionario; la aparición de Soylent en 2013 rompe con
todo lo conocido en alimentación hasta el momento, ofreciendo un producto hasta entonces solo
visto en películas futuristas.
Ÿ
Sencillo: ahorra empo y esfuerzo:
Ÿ en la compra: en unos minutos, por internet desde casa accediendo a la enda online, se hace
la compra para varios meses.
Ÿ en la elaboración: llenar el shaker de agua hasta la marca indicada, abrir el envase, volcar todo
el contenido en el shaker, agitar durante 30 segundos y listo.
Ÿ en el consumo: lo que se tarda en beber un ba do, unos minutos.
Ÿ en la limpieza: lo que se tarda en enjuagar el shaker y la taza.
Ÿ
Saludable: como se ha indicado, con ene el 100% de los nutrientes necesarios… ni más ni menos.
Con nuestro producto estamos eliminando gran can dad de grasas, adi vos, conservantes,... que
se ingieren con comidas rápidas en can dades preocupantes a largo plazo. Por otro lado, para
comidas en las que hay poco empo, la diges ón es mucho más ligera con un ba do como el
nuestro que con cualquier otra opción.
Ÿ
Económico: ahorra dinero. El precio es muy inferior al de cualquier comida tradicional, por debajo
de 3,00€/comida.
Ÿ
A medida: la gama de productos ofrece tres versiones, para cubrir las necesidades de dis ntos pos
de consumidores. A medio plazo nos planteamos ampliar la personalización de producto,
ofreciendo formulaciones a medida según necesidades nutricionales concretas del cliente.
b.Físicos
Ÿ
Alimentación completa: aporta el 100% de las necesidades nutricionales. Formato: en polvo. Con
el envase cerrado la fecha de caducidad es de varios meses.
Ÿ
Can dad: cada envase con ene 162g de polvo, que al mezclarlos en el momento del consumo con
300ml de agua, forman un ba do que sus tuye una comida tradicional (3 ba dos al día aportan el
100% de la can dad diaria recomendada de todos los nutrientes).
Ÿ
Composición:
Ÿ Valores nutricionales: (ver Plan de Operaciones)
Ÿ Ingredientes: casi la totalidad de los ingredientes empleados en las formulaciones de
Nutrimio provienen directamente de alimentos naturales, y son obtenidos 100% en España
(ver Plan de Operaciones)
Ÿ
Sabor: debemos tener siempre presente que estamos ofreciendo un alimento, en un formato
innovador, pero alimento al fin y al cabo. Y nos orientamos inicialmente al mercado español, país
con una tradición culinaria reconocida a nivel internacional. Por tanto la variedad y calidad en
sabores, y el uso de ingredientes nacionales asociados a la dieta mediterránea, tendrán que ser
algunos de nuestros puntos fuertes tanto en España como en nuestro salto a otros países.
5
PLAN DE MARKETING
5.4.1.2
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO
Ÿ
Envase: en el diseño del envase se han tenido en cuenta las siguientes consideraciones:
Ÿ Un envase, una comida: algunas de las empresas de la competencia presentan el producto en
envases para varias comidas, normalmente tres (un envase, un día). Esto obliga a usar un
dosificador para medir la can dad justa y va en contra de una de las premisas del producto, la
sencillez. Por otro lado, si no se consumen tres comidas al día, el producto queda abierto por
períodos más largos, expuesto a agentes como la humedad que podría perjudicar sus
propiedades.
Ÿ Imagen:
Ÿ Se incluirán, como no puede ser de otra manera, las caracterís cas del producto en cuanto
a ingredientes, valores nutricionales,... exigidas por la legislación alimentaria, para que
nuestro cliente, en muchos casos preocupado por mantener una alimentación sana,
disponga de toda la información que espera tener de un alimento.
Ÿ Por otro lado, se buscará un diseño que evoque los principales atributos del producto innovador, sencillo, saludable- para dar la imagen de calidad que necesitamos. En un país
como España, a la vanguardia de la cocina a nivel mundial, con una cultura gastronómica
popular de gran tradición, necesitamos ofrecer un producto que convenza. En este sen do,
pondremos el foco en los ingredientes que se asocien con la dieta mediterránea, y que nos
diferenciarán de la competencia internacional.
Ÿ
Packs de venta: se presentará el producto en 3 packs:
Ÿ Pack de prueba: para 3 días, 9 comidas.
Ÿ Pack estándar: para una semana, 21 comidas.
Ÿ Pack completo: para un mes, 90 comidas.
Ÿ
c.Psicológicos
Nombre: Nutrimio. Capta lo que entendemos que es uno de los atributos fundamentales del producto:
alimentación completa. El formato de preparado en polvo para formar ba do se puede asociar a otro
po de producto, po complemento alimen cio por prescripción médica o depor va. Queremos que
quede clara la idea de que nuestro producto es un alimento normal, innovador en el formato, pero sin
otra función que la de alimentar.
5.4.1.3
ANÁLISIS COMPARATIVO
A con nuación se muestra lienzo
estratégico, con algunos de los
factores principales a comparar con
las principales empresas de la
competencia.
Como se observa nuestros puntos
más fuertes son precio y empo de
envío.
L o s p u n t o s d é b i l e s , ga m a d e
productos limitada y cer ficada.
5
5.4.2
PLAN DE MARKETING
PRECIO
El precio de nuestros productos, es una de las variables que más van a determinar nuestra polí ca comercial. Es
por ello, que para la determinación de los mismos se ha tenido en cuenta por un lado:
Ÿ El sector y en el entorno (estudios de mercado)
Ÿ Las caracterís cas y peculiaridades de los clientes a los que nos dirigimos
Ÿ Los costes de producción
Y por otro, datos muy importantes como son:
Ÿ El precio de la competencia
Ÿ Márgenes de rentabilidad exigidos
Ÿ Lugar de posicionamiento deseado
Tras el análisis y teniendo en cuenta todas estas variables, estableceremos los precios que consideremos más
adecuados.
Tras estudiar los productos y rangos de precios de nuestros compe dores
Tabla de Precios de la competencia P1 (Anexo)
Se puede deducir que el rango de precios en el que se mueven los productos de nuestros principales
compe dores sería de entre 2,00 € y 4,89 € por comida, siendo más común como se puede observar en la
siguiente en la gráfica que se aproximen al límite inferior de dicha horquilla.
Desde Nutrimio, se ha considerado establecer un precio de venta que no sea ni superior al precio más caro de la
competencia, ni demasiado bajo por que podría generar desconfianza al tratarse de un producto alimen cio.
Por lo que se encontrara aproximadamente en la media de los de nuestra competencia (entre 2,64 € - 3,20 €)
distribuyéndose de la siguiente manera:
Ÿ 3.20 €/Comida para los pack de menor capacidad ( 9 comidas del pack Prueba)
Ÿ 2.90 €/Comida para los pack de can dad intermedia ( 21comidas del pack Estándar)
Ÿ 2.64 €/Comida para los pack de mayor can dad (90 comidas del pack Completo)
5
5.4.2
PLAN DE MARKETING
PRECIO
Esto nos permi rá compe r además de en calidad de producto, uso de materias primas de primera calidad e
integración de nuevos ingredientes/sabores que se asocien a la dieta mediterránea, con unos precios muy
compe vos.
Aunque en principio tendremos un único canal de comercialización para nuestros productos, para los
siguientes años como explicaremos más adelante en el plan comercial, es nuestra intensión ampliar dicho canal
de comercialización para nuevos productos y los ya existentes con el fin de poder de atender a nuevos grupos
clientes potenciales y como es evidente, también tendrá diferentes precios dependiendo del canal en el que se
distribuya.
Ÿ Precio Venta Directa: (2.64€ - 3.20€)
Ÿ Precio Venta Indirecto:
Ÿ Marketplace: Incremento 5% del PVP. Comisión vendedor (2,77€ -3.36) por comida
dependiendo del Pack
Ÿ Distribuidor: Incremento de Margen 17% s/ PVP. ( 3.09 € – 3.74€). por comida dependiendo del
Pack
Atendiendo a los precios por comida anteriores tendríamos:
Productos
Pack Prueba
Pack Estandar
Pack Completo
Nº Comidas Precio/ Comida
9
3,20 €
21
2,92 €
90
2,64 €
Precio Venta Directa
28,80 €
61,32 €
237,60 €
Precio Venta Indirecta
Marketplace
Distribuidor
30,24 €
33,70 €
64,39 €
71,74 €
249,48 €
277,99 €
Los packs únicamente se diferencian en la can dad de raciones que con enen, y como podemos observar
mientras mayor sea el contenido del pack, menor sale la ración comida unitaria/precio. En principio, tampoco
exis rá diferencia de precio entre las tres versiones de producto con las que saldremos al mercado ( Nutrimio
Essence, Nutrimio Sport y Nutrimio Light).
Para la fijación del precio anteriormente mencionado, para nuestra polí ca de precios hemos tenido en cuenta,
por un lado la estructura de costes derivados de la compra de la materia prima, los costes laborales, y por otro, la
puesta en marcha de un ambicioso plan de marke ng para dar a conocer tanto nuestra empresa como nuestro
producto.
Para ello hemos tenido tres limitaciones importantes a la hora de la fijación del mismo:
Por un lado, la suma de los costes fijos y variables unitarios van a determinar el precio mínimo al que
podemos vender el producto.
Ÿ Por otro, el precio debía de cubrir no solo los costes de explotación, sino que debía de proporcionarnos
un beneficio que garan zase la viabilidad del proyecto.
Ÿ
Sensibilidad por parte del cliente potencial a consumir nuestro producto teniendo en cuenta que
puede suponer un 25% del gasto medio por comida (menú)
Ÿ
Sería interesante destacar también la evolución de la curva de la demanda de nuestro producto, ya que se
podría afirmar que la elas cidad de la misma seria limitada por debajo de los 2,50 € Euros, de tal forma que las
bajadas de precio por debajo de tal can dad no suponen apenas variación en la demanda, principalmente por
la desconfianza en la calidad de las materias primas.
En conclusión, tanto en venta directa, como en venta indirecta (Incluidos Márgenes de distribución), los precios
de venta al cliente final se encuentran prác camente en la media con respecto a los de los compe dores, que
era uno de los obje vos marcados para nuestra polí ca de precios y de posicionamiento.
5
5.4.3
PLAN DE MARKETING
DISTRIBUCIÓN
La estructura de la distribución comercial es un factor muy importante dentro del Marke ng comercial de todos
los productos de consumo en general, y nuestro ba do no es una excepción. Es por lo que desde Nutrimio
después de analizar cómo se está llevando a cabo actualmente por la competencia, hemos llegado a las
siguientes conclusiones:
Durante los primeros años de lanzamiento:
Desde la perspec va de nuestros clientes, dado las caracterís cas y peculiaridades de nuestro producto
la venta es aconsejable que sea vía internet, es decir, dado la cobertura del mercado al que
pretendemos llegar (Exclusiva y Selec va) es interesante que se mantenga un grado de control sobre
nuestro producto muy importante, por lo que la venta directa se erige como la aconsejable en las
primeras etapas ac vidad.
Ÿ Polí ca de fabricación bajo demanda y con cierto carácter de personalización. Teniendo en cuenta que
nuestro cliente demandará mucha información acerca de nuestro producto, incluso exigirá cierto grado
de asesoramiento acerca de cuál es el más idóneo para su consumo (hasta que este se familiarice con el
mismo), sería inviable la formación de todos los vendedores de u lizar un canal indirecto, por lo que se
sigue apoyando la tesis anteriormente expuesta.
Ÿ
Por otro lado, nos evitaría tener un gran stock de productos terminados, ya que se fabricarían según
demanda con el consiguiente ahorro económico que ello produce.
Ÿ Favorece la escalabilidad del negocio, ya que nos permite acceder a otros mercados geográficos sin
grandes costes de distribución.
Ÿ
Otras de las principales caracterís cas que podemos argumentar acerca de la elección de internet como canal
de distribución serían:
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Tienda abierta durante 24h al día, 365 días/año
Gran capacidad y rapidez para llegar al público obje vo y demanda potencial
Mayor interacción con los clientes
Base de datos de clientes
Como ventajas para nuestros clientes podríamos señalar:
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Abarata precios y costes
Rapidez en las transiciones
Servicio post-venta y pre-venta online
Mayor comodidad
Fuente de información rápida y precisa.
A medio y largo plazo
Una vez nuestro producto sea conocido por nuestro público obje vo se incorporaran nuevos canales de
distribución (Marketplace y Distribución directa) con el fin de:
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Aumentar la venta de los productos ya existentes
Introducir nueva gama de productos complementarios
Alcanzar nuevos nichos de mercado
Como se ha podido comprobar, la elección del canal de internet como medio de distribución parece el más
acertado en principio, pero es importante señalar que no será el único.
5
5.4.3
PLAN DE MARKETING
DISTRIBUCIÓN
Durante la primera etapa de lanzamiento del producto, su consolidación y posterior internalización será el
único, pero para el medio plazo se compa bilizara con otros canales como podemos observar en la siguiente
gráfica.
1º ETAPA (2 AÑOS)
WEB
E-commerce
2ª ETAPA (3 AÑOS EN ADELANTE)
WEB
E-commerce
DISTRIBUIDOR
MARKETPLACE
CLIENTE FINAL
NACIONAL
CLIENTE FINAL
INTERNACIONAL
CLIENTES
CONSOLIDADOS
NUEVOS NICHOS
DE CLIENTES
1º ETAPA:
Durante los primeros años desde el lanzamiento la distribución se realizara únicamente por internet desde
nuestra propia web, con el obje vo de abarcar la zona geográfica establecida (Mercado Nacional) y llegar a los
grupos de clientes potenciales definidos.
En una segunda parte de esta etapa, procederemos a la internalización de nuestros productos (Italia y
Portugal).
2ª ETAPA:
A par r del 3 año, la distribución propia por internet se complementará con otras como pueden ser la
distribución directa por parte de endas sicas u online, especializadas (Comida Sana, comida depor stas,
Comida en Polvo, etc.). Y la u lización de Marketplace sectoriales que estén bien posicionados en el momento
(Amazon España, Hermeneus, etc.)
Con el fin de desarrollar la nueva gama de productos y de llegar a nuevos nichos de mercado suscep bles del
consumo de nuestros productos, par ciparemos en varios proyectos de I+D de la mano de dis ntas
asociaciones y fundaciones, como se explicara más adelante en la parte de comunicación, no obstante, dichos
productos se incorporaran a largo plazo (más de 5 años)
5
5.4.3.1
PLAN DE MARKETING
ENVÍO DE PRODUCTOS
Para el transporte de nuestros productos hasta el usuario final durante la primera etapa, se han llevado a cabo
varias reuniones con empresas del sector de la mensajería a nivel nacional, a las que se les han expuesto las
caracterís cas principales que requerimos para el transporte de nuestro producto, como:
Ÿ Rapidez y comodidad en la recepción del envío
Ÿ Precio Compe vo
Ÿ Variable en función del volumen y peso del envío
Ÿ De puerta a puerta o fácil y cómodo de recoger en horario comercial (Mañana –Tarde)
De las que hemos seleccionado dos como las más interesantes en función a las caracterís cas que buscábamos
y cuyo plan de funcionamiento como se puede observar en el siguiente mapa de procesos muestran
diferencias:
CLIENTE
Chronoexpress: Recoge y lleva el pedido directamente desde nuestra fabrica a la vivienda o lugar donde
especifique nuestro cliente, aportando comodidad y rapidez 24 horas desde el pedido.
Punto Kialia: Recoge y lleva el pedido directamente desde nuestra fabrica a un punto seleccionado por nuestro
cliente donde le resulte cómodo de recoger, con amplitud de horarios, donde el cliente no tenga que estar
pendiente de su recogida.
5.4.4
COMERCIALIZACIÓN, COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS
El obje vo principal que perseguimos con la comercialización es llegar a nuestro público obje vo en el ámbito
geográfico elegido (España) con el canal de distribución anteriormente seleccionado. Es por lo que hemos
decido refundir estos dos conceptos en uno solo.
Desde el lanzamiento de nuestro producto, se abarcará la totalidad geográfica seleccionada, por lo que
deberemos hacer un enorme esfuerzo en comunicación para dar a conocer tanto la empresa, como nuestros
productos.
¿Por qué abarcaremos desde primera hora todo nuestro mercado obje vo?. Las principales razones son
lógicas:
Ÿ La no existencia de diferencias sustanciales de una región a otra en lo que podríamos diferenciar ni
nuestro producto, ni nuestro mensaje.
Ÿ
Por el mismo esfuerzo y coste en las campañas de promoción y publicidad abarcaríamos todo el
territorio nacional.
Ÿ Teniendo en cuenta que uno de los puntos crí cos es el transporte del producto, no existe diferencia en
términos económicos de un envío largo o corto. Es decir, nos costaría lo mismo llevarlo desde Madrid a
Móstoles, que desde Madrid a Cambados (Galicia).
5
5.4.4
PLAN DE MARKETING
COMERCIALIZACIÓN, COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS
Posteriormente pero dentro de esta primera etapa (3 Años), Al tratarse de un producto altamente escalable,
procederemos a la comercialización de nuestro productos en los mercados nacionales de Portugal e Italia y
posteriormente según sea vea la evolución en dichos mercados valoraremos seguir con la expansión.
Como principales razones por las que se ha elegido estos países podríamos destacar:
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Semejanza cultural y gastronómica
Proximidad geográfica
Afinidades
Bajo coste de la internacionalización
Una vez definida la zona geográfica donde vamos a empezar a comercializar nuestro producto, pasaremos a
definir el perfil comercial de nuestro cliente potencial y sus principales caracterís cas.
LUGAR RESIDENCIA
GRAN CIUDAD
Depor sta Mo vado
Ejecu vo estresado
Operario trabajador
Solteros/as
Estudiantes
X
X
X
X
X
RANGO DE EDAD
Depor sta Mo vado
Ejecu vo estresado
Operario trabajador
Solteros/as
Estudiantes
20 25
X
X
X X
X X
X X
CIUDAD
30
X
X
X
X
ZONA RURAL
X
X
X
X
X
X
35
X
X
X
X
40 45 50
X
X
X X X
X
FORMACION
Depor sta Mo vado
Ejecu vo estresado
Operario trabajador
Solteros/as
Estudiantes
MOTIVACION
Depor sta Mo vado
Ejecu vo estresado
Operario trabajador
Solteros/as
Estudiantes
UNIVERSITARIOS
BACHILLER
EGB
SIN ESTUDIOS
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ECONOMICA
X
X
X
TIEMPO
X
X
X
X
X
SALUD
X
X
X
X
A rasgos generales podríamos decir que los rasgos principales de nuestra polí ca de comercialización son:
Gran esfuerzo para dar a conocer nuestro producto (Marke ng Contenidos)
Ÿ Ser capaces de generar confianza como empresa.
Ÿ Saber transmi r las bondades de nuestro producto.
Ÿ Estar a la vanguardia en cuanto a la elaboración de nuevos productos con nuevos ingredientes.
Ÿ
Para poder llegar a conseguir los obje vos anteriormente mencionados, necesitamos desarrollar una polí ca
de comunicación ambiciosa, que consiga enganchar a nuestros clientes potenciales. Por lo que esta se vuelve
una de las principales cues ones para el éxito de nuestra empresa.
Al no exis r actualmente ningún fabricante español, pretendemos hacernos un hueco respecto a la
competencia que trabaja desde el extranjero (principalmente Holanda, y Alemania) teniendo como los
principales rasgos diferenciadores:
Envases Monodosis y resellables.
Ÿ U lización de Materias Primas y sabores de la Dieta Mediterránea, principalmente de producción y
fabricación española.
Ÿ Personalización al gusto del consumidor (Fabricación Personalizada)
Ÿ Posibilidad de alternar dis ntos sabores en los envíos.
Ÿ
5
5.4.4.1
PLAN DE MARKETING
COMUNICACIÓN & DIGITAL STRATEGY
Nuestro mensaje será claro:
“Los Ba dos que Alimentan”
Un mensaje relacionado con un producto innovador, sano y que implica un es lo de vida saludable además de
económico.
Dado lo novedoso de nuestro producto, la comunicación y la estrategia digital se antojan como factor
determinante para el éxito de nuestra empresa. Es por ello que el esfuerzo a realizar en este sen do es enorme
tanto desde el punto de vista de asignación de recursos como de planificación en nuestras acciones y
estrategias.
Para tal come do, desde Nutrimio vamos a usar el Marke ng Blended como estrategia principal, aunque será
el Marke ng on line el que llevara mayor peso dentro del mismo por las razones sobradamente explicadas con
anterioridad. Y dentro del Marke ng On Line, la metodología a aplicar será el Inbound Marke ng . Técnica
indispensable hoy en día, que se adapta a los cambios en el comportamiento de los clientes y que
especialmente nos facilitara poder llegar hacia nuestros clientes potenciales en concreto.
5.4.4.2
DIGITAL STRATEGY: INBOUND MARKETING
En qué consiste y etapas de aplicación
Atraer
Convertir
Trafico
Blog
Redes Sociales
SEO
PPC
Email Marketing
Crear
Leads
Llamadas a la Acción
Landing Pages
Formularios
Thank you pages
Optimizar
Clientes
Emails
Secuencias de
seguimiento
Gestión de listas
Integración con CRM
Analítica Web
Kpis
A/B TEsting
Desde Nutrimio pensamos que una de las mejores formas de llegar a nuestros clientes potenciales y ganarnos
su confianza es de una forma no intrusiva. De ahí usar esta técnica para que sean los propios consumidores los
que encuentren nuestra empresa y no al contrario. A través de la generación de contenidos, presencia en las
redes sociales y posicionamiento en buscadores donde seamos fácilmente encontrados por los consumidores.
5
5.4.4.3
PLAN DE MARKETING
ESTRATEGIA ON LINE
Plan de Acción
La aplicación del Inbound Make ng nos llevara dis ntas etapas hasta su correcta implantación.
Dichas fases serian:
Establecimiento de la Estrategia
Esta fase ya ha comenzado, tenemos claro nuestros clientes potenciales, sus caracterís cas y
peculiaridades, la zona geográfica en la que comenzaremos, los compe dores a los que nos enfrentaremos
y los recursos con los que contamos.
Desarrollo de Landing Page/ Pagina Web
Actualmente disponemos en servicio de una Landing Page, la cual ha sido creada de forma sencilla y
op mizada con el fin de captar clientes y dar a conocer nuestros productos/empresa.
Una vez finalizada esta etapa, que temporalmente se sitúa a finales del primer semestre pasaremos a
sus tuir la landing page, por la página web “e-commerce”
Generación de tráfico a la Web
Con el fin de obtener el mayor número de visitas de calidad a nuestra web, se irán creando un gran número
contenidos relevantes y de alto valor añadido, que se publicaran regularmente en nuestra web y se le
darán difusión mediante blogs, redes sociales (Con el fin de crear visibilidad e imagen de marca) y mediante
campañas de PPC y Email Marke ng.
También se hará hincapié en:
Ÿ Palabras Clave: Palabras de clave que el cliente u lizara para encontrarnos
Ÿ SEO: Posicionamiento orgánico para que resulte fácil encontrarnos
Ÿ SEM: Para generar tráfico de forma rápida
Conversión de visitas en Leads & Ventas
Desde el momento de publicación de nuestras web, gracias a los apartados anteriormente mencionados y
con el apoyo de algunas otras acciones que se llevaran a cabo de manera off line, confiamos en generar un
gran tráfico a nuestra web, del cual, un alto porcentaje de ellas se transformaran en Leads (Nos dejaran sus
datos para que nos pongamos directamente en contacto con ellos de manera más personalizada) y otras se
transformaran en ventas directamente.
Conversión de los Leads en Ventas
Una vez que se hayan generado los Leads, realizaremos un seguimiento más automa zado ofreciéndoles
contenidos de mayor valor añadido, no cias, pruebas de productos, promociones, etc... . Todo ello con el
fin de facilitar o bien por parte de nuestro equipo comercial o bien por inicia va propia del mismo cliente
potencial, la compra de nuestro producto.
Para ello deberemos tener en cuenta:
Ÿ Trabajar en acciones concretas y específicas de Mail Marke ng que faciliten la venta
Ÿ Establecer secuencia automa zada de mails para que ningún Leads quede sin contestar,
ofreciendo consistencia a nuestro plan de marke ng
Ÿ Tener en cuenta que todo los leads no son iguales, depende del nivel del proceso de compra en el
que se encuentre.
Ÿ Integración de forma automá ca con el CRM con el fin de establecer un seguimiento.
Medición de resultados y op mización del proceso
Para obtener una perfecta op mización es fundamental analizar cada paso del proceso y conocer los
posibles fallos e incluso como mejorar las etapas de generación de tráfico, captación de leads y cierre de
ventas.
Para ello u lizaremos herramientas de:
Ÿ Analí ca Web, para medir lo que ocurre en el proceso.
Ÿ
Kpi’s, donde se definirán las métricas más importes para medir y hacer crecer el negocio y
seguimiento de competencia. ( Adjuntamos tabla en el Anexo)
Ÿ A/B Test, realizar testados con versiones alterna vas a nuestra web, redes sociales, email, llamadas
de acción, etc.., para mejorar las campañas.
5
5.4.4.4
PLAN DE MARKETING
ESTRATEGIA OFF LINE
De forma paralela a la puesta en marcha de la estrategia de Marke ng On line, comenzaremos con dis ntas
acciones de Marke ng Off Line, como medida de apoyo a nuestra estrategia digital. Entre las que podríamos
destacar:
Publirreportajes en revistas en papel o en sus versiones online, enfocado a alguno de los segmentos de
clientes potenciales, se realizara una por semestre en alguna de las siguientes revistas.
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Salud : Psychologies, Corazón salud
Es lo de Vida: Saber Vivir, Women´s health, Gentleman
Deporte: Runner´s, Sport Training
Cocina: Top Chef, Easycook, Fine Cooking
Empresas: Direc vos y Empresas, Emprendedores y Actualidad Económica
Mediante acuerdos de Colaboración, principalmente para dar a conocer nuestra empresa y productos, a la
vez que nos ayuden a difundir los beneficios que nuestros ba dos pueden a portar no solo a los asociados ,
sino a la sociedad en general. Para ello llegaremos a acuerdos principalmente con dos pos de organismos:
Asociaciones y Fundaciones
La fundación Española de Die stas y Nutricionistas: Para dar a conocer nuestros productos a los
profesionales die stas y nutricionistas Españoles, con el fin que pudiesen actuar como
prescriptores. Y Para dar a conocer nuestros ba dos y sus bondades, entre las ac vidades
divulga vas que dicha asociación realiza para los consumidores en general, en materia de
educación alimentaria, salud y vida sana.
Fundación de la Dieta Mediterránea: Dado que será uno los principales elementos
diferenciadores de nuestra empresa, formar parte y colaborar con dicha fundaciones reafirmara,
compar rá y fomentara los valores de la dieta mediterránea, de nuestros productos y el es lo de
vida saludable que representa, que a su vez es socialmente viable y respetuoso con el medio
ambiente.
Federación Española de Sociedades de Nutrición, Alimentación y Dieté ca: principalmente en la
par cipación de áreas de trabajo comunes a la inves gación y el efectos dieté cos de los nuevos
productos.
Centros Inves gación y Estudio
El Ins tuto Madrileño de estudios avanzados de Alimentación: para la realización:
Colaboración en Materia de I+D para el desarrollo de productos de acción de nutrientes e
ingredientes bio ac vos
Contribuir a los avances tecnológicos y de nuevos productos en le sector.
Desarrollo de productos preven vos de enfermedades.
Ins tuto de ciencia de la Alimentación y Nutrición: colaboración ac va en:
Seguridad Alimentaria
Calidad y funcionalidad de los alimentos vegetales
Minerales en nutrición Humana y Metabolismo
5
5.4.4.4.1
PLAN DE MARKETING
PROMOCIONES
Desde Nutrimio las consideramos como una herramienta clave para la conversión de los Leads en clientes, por
lo que se le prestara una atención especial como se observa en su dotación económica presupuestada.
Serán ofertadas principalmente vía internet, desde nuestra web y se difundirán vía redes sociales.
Los principales pos de promociones que llevaremos a cabo serán:
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
“Promoción 2 x 1”: Llévate 2 y paga solo 1, ideal para aumentar las ventas y para animar al consumidor
que lo pruebe.
Sampling: Envió de muestras gra s para que el consumidor lo pruebe.
Descuentos personalizados: Envío de cupones descuento vía mail a los clientes
“Tráenos a un amigo” por cada compra que venga recomendada de un amigo, se le hará un descuento
en su próxima compra
Regalo de Ba dora gra s por compras
5
5.5
PLAN DE MARKETING
LOGOTIPO DE LA EMPRESA
Para el logo po de Nutrimio se ha buscado un diseño que fuera esté camente agradable a la vez que
representase adecuadamente los valores diferenciales de la empresa:
El po de letra, es una ligera modificación de un po de letra moderna, y está compuesta por
formas básicas que le dan al conjunto del logo po un aire fresco y actual. Es de un grosor rela vamente ligero ya
que no queremos dar la imagen de un producto pesado, pero tampoco demasiado fina, porque tampoco se
trata de un producto adelgazante.
Se juega con la forma redondeada en las letras, el verde es naturaleza y la línea que cambia de color en las letras
no es recta dando sensación del perfil de una loma, de campo.
Los colores u lizados son el verde, que se relaciona con medio ambiente, naturaleza, vida, seguridad, etc, y el
gris, asociado a estabilidad, elegancia.
El logo, no deja de ser la letra “N” de "Nutri" y la “M” de "Mio" que forman tres figuras que las podemos
representar como tres personas, dando a entender que es un producto para todos, y a la vez lo podemos
interpretar como el núcleo familiar. Además está todo en un círculo que nos sugiere movimiento y cambio.
5
5.6
PLAN DE MARKETING
CRONOGRAMA DE ACCIONES DE MARKETING
Una vez definidas todas las acciones de marke ng que emprenderá Nutrimio, el siguiente cronograma muestra
el calendario de ejecución de las mismas para los primeros 5 años de vida de la empresa:
FASES
ATRAER
1.- Estrategia
- Estrategia Inicial
- Estrategia Expansion
2.- Landing Page
3.- Web
- Web
- Marketplace
- Distribucion Directa
4.- Generacion de Trafico
- Facebook
- Twiter
- You Tube
- Instagrans
- Google +
- Blogs
- PPC
- SEO
- SEM
- Palabras Clave
CONVERTIR/VENTAS
5.- Conversion Leads
- Feedback
- Leads
- Ventas
6.- Conversion Ventas
- Directas
- Email
- Llamadas Accion
- Promosiones
OPTIMIZAR
7.- Medicion Resultados
- Google Analy cs
- Google Adwords
- Kpi´s
- A/B Test
8- Nuevos Mercados
- Portugal
- Italia
2016
2017
2018
2019
2020
Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2
Fig. X – Cronograma de acciones de marke ng On Line
2016
2017
2018
2019
2020
Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2
Publirreportajes
Acuerdos Colaboracion
Fig . X+1 Cronograma de acciones de marke ng Off Line
Aunque se va a realizar un blended Marke ng (alterna vamente acciones de Marke ng on line y off line) , en la
primera tabla se indican las acciones que tendrán más peso, que son las relacionadas con internet. La Estrategia
digital de Marke ng.
Como se puede observar, básicamente desde la puesta en marcha de Nutrimio se ponen en marcha todas las
herramientas de Inbound Marke ng, siendo el segundo semestre cuando comienzan el resto
5
5.6
PLAN DE MARKETING
CRONOGRAMA DE ACCIONES DE MARKETING
A lo largo del cronograma propuesto, podemos diferenciar dos fases:
1º Fase: Prelanzamiento
En la que se subirá a internet una Landing Page, para recibir los primeros contactos de nuestros clientes
potenciales y recibir el FEED BACK acerca de nuestros productos. Con el fin mo var la visita a la misma darán,
comienzo las primeras acciones de Marke ng.
Es en esta fase de pre lanzamiento en la que testearemos el producto con clientes reales, y comprobaremos que
se cumplen las premisas obtenidas de los experimentos realizados.
Para ello se realizaran las siguientes acciones:
Ÿ Subida a Internet de la Landing Page.
Ÿ Apertura de un Blogs, para compar r información.
Ÿ Apertura de cuenta en las Redes Sociales y puesta en marcha, donde hablaremos de las experiencias
con nuestro producto y empresa.
Ÿ Comenzar a trabajar en el posicionamiento de nuestra empresa y análisis métrico.
Una vez que hayamos validado las premisas anteriormente mencionados, daremos comienzo a la segunda
etapa.
2º Fase: Lanzamiento
Es aquí donde comienza todo, se subirá la web de la empresa que sus tuirá a nuestra Landing Page. La cual,
durante los meses anteriores y un intenso trabajo de posicionamiento comenzara a recibir a los visitantes ya de
forma oficial, y será cuando tengamos que poner ya el mayor acento en la promoción y comunicación.
Para ello se ha previsto:
Ÿ Incrementar la ac vidad en nuestro Blogs y redes sociales.
Ÿ Con nuar con nuestra tarea de mejora en nuestro posicionamiento orgánico.
Ÿ Análisis de las métricas con fin de detectar desviaciones y an cipar nuevas oportunidades.
Ÿ Iniciar la segunda parte de nuestro programa de publicidad off line, con el fin de generar branding y
generar confianza, ya que al tratarse de una empresa inicialmente que solo presta servicio por internet,
se ha considerado desde Nutrimio importante dar imagen de empresa sica. Para ello, durante el
segundo año se comenzara con los publirreportajes principalmente en las web de las revistas
anteriormente mencionadas por cues ones de coste, con el fin de mo var la compra de nuestros
productos.
La idea es empezar a dar a conocer nuestra marca al público general desde el principio, mediante acciones que
no requieren una especialización alta.
Transcurrido un año, se u lizara nuestro diseño de Marke ng para abordar los nuevos mercados descritos.
5
5.7
PLAN DE MARKETING
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO DE VENTAS
A con nuación se indican los obje vos de venta para los primeros 5 años de vida de Nutrimio:
ESPAÑA
BATIDOS:
Essence
Light
Sport
2016
2017
35.888,45 €
32.299,61 €
1.076,65 €
2.512,19 €
199.269,43 €
171.371,71 €
7.970,78 €
19.926,94 €
2018
2019
2020
595.912,87 € 1.183.314,78 € 1.363.229,35 €
488.648,55 €
922.985,53 € 1.022.422,01 €
35.754,77 €
94.665,18 €
136.322,94 €
71.509,54 €
165.664,07 €
204.484,40 €
PORTUGAL e ITALIA
Ventas totales EX (€)
VENTAS TOTALES GRUPO (€)
-
€
3.985,39 €
35.888,45 €
203.254,82 €
23.836,51 €
70.998,89 €
109.058,35 €
619.749,38 € 1.254.313,67 € 1.472.287,70 €
Un análisis en detalle de este presupuesto se puede encontrar en el Anexo “Presupuesto de Marke ng”.
PRESUPUESTO DE ACCIONES DE MARKETING
En el siguiente cuadro se muestra la inversión necesaria para desarrollar el Plan de Marke ng de Nutrimio:
Acciones Marke ng On line
2016
Landing Page
Web y Mantenimiento
Ges on de Contenidos
Posicionamiento y Anali ca
Redes sociales
Marke ng Moviles
Promociones
Adaptacion Marke ng Exportacion
2017
1.200,00 €
8.000,00 €
7.432,00 €
6.400,00 €
4.900,00 €
-
TOTAL
Acciones Marke ng Off line
2016
TOTAL
- €
3.174,00 €
19.129,97 €
16.262,40 €
19.643,80 €
1.800,00 €
27.500,00 €
- €
3.650,10 €
21.042,96 €
17.888,64 €
21.608,18 €
4.800,00 €
30.250,00 €
64.797,60 €
94.192,88 €
87.510,17 €
99.239,88 €
2018
2019
7.280,00 €
11.270,00 €
6.500,00 €
12.960,50 €
6.500,00 €
14.904,58 €
€
16.300,00 €
18.550,00 €
19.460,50 €
21.404,58 €
27.932,00 €
81.097,60 €
-
2017
2018
2019
75.715,08 €
2020
112.742,88 € 106.970,67 € 120.644,46 €
Fig. Y – Presupuesto acciones de marke ng 449.387,61€
373.672,53 €
2020
6.500,00 €
9.800,00 €
2016
TOTAL PRESUPUESTO ACCIONES DE MARKETING
2020
- €
2.760,00 €
17.390,88 €
14.784,00 €
17.858,00 €
1.500,00 €
25.000,00 €
14.900,00 €
2017
Publirreportajes ( Web Revistas)
Colaboracion Asociaciones
2019
- €
2.400,00 €
13.377,60 €
13.440,00 €
10.780,00 €
4.800,00 €
20.000,00 €
€
27.932,00 €
2018
449.387,61 €
5
5.8
PLAN DE MARKETING
CUSTOMER LIFETIME VALUE (CLV)
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Compra media: pack de 21 comidas, 61,32€
Frecuencia de compra: 7 packs de 21 comidas al año, 429,24€
Duración de la relación: 10 años
CLV = 61,32€ * 7 * 10 = 4.292,40€
Aun siendo conservadores en nuestras previsiones de repe vidad de las compras por cliente (es mamos una
media de 12 comidas mensuales por cliente, frente a las 30 de la competencia), tenemos un valor de CLV
elevado, que jus fica el gasto en acciones de marke ng que se detallará más adelante.
Como primera aproximación al CAC (Customer Aquisi on Cost):
Ÿ Gasto en acciones de marke ng en los primeros 5 años: 468.673,09€
Ÿ Clientes conseguidos en los 5 primeros años: 3.699
CAC = 468.673,09€ / 3.699 = 126,70€
Por tanto obtenemos un CLV considerablemente mayor que el CAC.
e
d
n
Pla
s
e
n
o
i
c
a
r
Ope
6
6
PLAN DE OPERACIONES
El plan de operaciones de Nutrimio está concebido para sa sfacer fundamentalmente cuatro requisitos
principales:
●
●
●
●
Escalabilidad
Flexibilidad
Baja inversión
Orientación al cliente
Por lo novedoso del producto y el choque cultural que supone, no sería juicioso realizar inversiones elevadas en
plantas de producción muy automa zadas. Es más, el producto como concepto rela vo a la alimentación
completa, puede tomar diferentes formas que hagan que una planta, a priori idónea, se convierta en inservible
en poco empo. Afortunadamente, las ac vidades de alto nivel son poco dependientes del nivel de ac vidad,
mientras que las ac vidades produc vas pueden llevarse a cabo con rela va facilidad y sin requisitos especiales
de maquinaria o personal cualificado, por lo que son potencialmente escalables. Por otro lado, en una época en
la que la infidelidad de los clientes es la norma, exceder las expecta vas de los clientes de forma que se sientan
valorados y entendidos es determinante.
Con la infraestructura planteada en primer término, de opera va manual, la capacidad produc va de Nutrimio
se establece en unas 20.000 dosis mensuales, lo cual es suficiente para sa sfacer la demanda esperada hasta
finales del segundo año principios del tercer año según se puede chequear en el plan de ventas. Es muy
importante tener en cuenta la flexibilidad de nuestro sistema produc vo y la escalabilidad del mismo es una de
las claves de nuestro proceso produc vo manual en Nutrimio ya que simplemente con la incorporación de otro
operario y la adquisición de una báscula adicional, se podría doblar la producción. Los cálculos con un operador
envasando manualmente se han basado en calcular que la producción de Cada lote son 3:45 horas, y permite la
fabricación de 612 dosis sin tener en cuenta las mermas. Teniendo en cuenta que el operario ene algunas otras
funciones, podrá fabricar 2 lotes diarios durante 4 de 5 días. Esto supone un total de 4.896 dosis semanales
aproximadamente. Son empos y produc vidades aproximados que una vez puestos en marcha y depurados
cabe esperar que sean mejorados como siempre ocurre en el sector industrial.
La mayoría del empo de mano de obra se emplea en el envasado, por lo que cualquier mejora en el proceso,
aumentaría de forma significa va la producción de la planta por ello hemos tenido en cuenta implantar Lean
manufacturing en la plana de producción como describiremos posteriormente. En este sen do, en el momento
en que las ventas superan el techo de producción manual con un operario, se opta por la adquisición de
maquinaria de envasado con la cual podemos llegar a producir 150.000 comidas al mes.
6
6.1
PLAN DE OPERACIONES
PROCESOS OPERATIVOS
Planificación Estratégica
Cliente Iden dad y Comunicación
Desarrollo de Producto
Marke ng
Ges ón de Presencia en Internet
Administración y RRHH
Compras
Logís ca
Mantenimiento
Aprovisionamiento
Fabricación
Tienda en red
Determinación lugar
almacenamiento
Selección y movimiento MMPP
Procesado de pedidos
Almacenamiento MMPP
Dosificación Ingredientes
Revisión estadís cas
Alta en inventario
Homogeneización
Mezclado
Ges ón de
productos e incidencias
Envasado y e quetado
6.2
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Planificación
Estratégica
Análisis
entornos
interno/externo
Cliente,
Iden dad y
Comunicación
Prospección
de datos
Desarrollo
de Producto
Análisis
gustos y aspectos
cualita vos
de clientes
Revisión plan
vigente y
determinación
desvíos
Detección
aspectos de
mejora
Determinación
estados
finales
deseables
Predicción
evolución
prevista
Ideación
Desarrollo
Técnico
Determinación
de estado
futuro
deseable
Asignación
de recursos,
implementación y
comunicación
Plan de
acción
Adaptación
KPIs
Seguimiento
Seguimiento
La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar
propósitos u obje vos.
6
6.2
PLAN DE OPERACIONES
PROCESOS ESTRATÉGICOS
En toda planificación estratégica es imprescindible tener en cuenta que “Las ideas nacen dos
veces, cuando las pensamos y cuando las hacemos.”
Es rela vamente importante resaltar la importancia de la planificación estratégica en operaciones ya que el
control y reducción de costes depende en gran medida de ello. Nuestro modelo de planificación estratégica lo
resumimos en el siguiente cuadro:
Misión
Análisis
Visión
Modelo de
Planeación
Estratégica
Acción
Estrategia
Objetivos
Valores
Ventaja
El proceso cliente, iden dad y comunicación para conseguir que el cliente “nos vea “ como nosotros queremos
por ello operaciones debe ser fiel reflejo de la iden dad Nutrimio en calidad y servicio.
Desarrollo de producto proceso del que hemos hablado en otros epígrafes de la memoria, los hitos en el
desarrollo de un producto alimentario son:
Fase de Conceptualización
Estudios Previos
Formulación y Proceso
Estudios vida ú l
Validación Sensorial
Siempre teniendo en cuenta si el producto es novedoso dentro del entorno de la compañía y en el mercado al
que va dirigido:
ALTA
NOVEDAD HACIA
LA COMPAÑIA
NUEVAS LÍNEAS
DE PRODUCTOS
REVISIONES/MEJORAS A
PRODUCTOS ACTUALES
REDUCCIONES
DE COSTO
NOVEDAD EN
EL MUNDO DE
LOS PRODUCTOS
ADICIONES A LA
LÍNEA DE PRODUCTOS
ACTUALES
REPOSICIONES
BAJA
BAJA
NOVEDAD HACIA EL MERCADO
ALTA
6
6.3
PLAN DE OPERACIONES
PROCESOS DE APOYO
Los procesos de apoyo han sido explicados en otros epígrafes del a memoria a excepción del mantenimiento de
las instalaciones:
Marke ng
Posicionamiento
e imagen
Publicidad
Promociones
Iden dad
Virtual
Revisión RRSS y
si os relevantes
Generación
de contenidos
Seguimiento
e interactuación
Administración
y RRHH
Ges ón
de personas
Cobros,
pagos,
facturación
Norma va y
cer ficaciones
Mantenimiento
Revisión
instalaciones
Calibración
equipos de
medida
Limpieza
maquinaria
Prospección y
captación de
clientes
Respecto la procesos de mantenimiento indicar que estableceremos un plan de mantenimiento conduc vo y
preven vo ( con sus gamas ) para disminuir el correc vo una vez hayamos automa zado la línea de producción.
Posteriormente 2017-2018 estableceremos un plan de mantenimiento predic vo.
TIEMPO EFECTIVO DE MANTENIMIENTO
MTO
CORRECTIVO
MANTENIMIENTO
CONDUCTIVO Y
PREDICTIVO
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
6
6.4
PLAN DE OPERACIONES
PROCESOS OPERATIVOS
En la ges ón por procesos que vamos a realiazar pasamos a describir los procesos opera vos en el siguiente
cuadro:
6.5
Envasado,
e quetado y
empaquetado
Selección y
movimiento
MMPP
Dosificación de
ingredientes
Homogeneización
en mezclador
Tienda
en red
Recepción de
pedidos
Revisión de
estadís cas
Ges ón de
productos e
incidencias
Compras
Revisión de
inventario
Previsiones de
necesidades
Comparación de
ofertas y
negociación
Comprobación
productos
adquiridos
Logís ca
Entrada de
pedidos
Programación de
pedidos
Despacho
Envío y entrega
Fabricación
Almacenamiento
PROCESO DE FABRICACIÓN
El proceso de elaboración se limita a la correcta dosificación de los dis ntos ingredientes de la receta y su
mezclado homogéneo para un lote de 50 kgs. Para que el proceso de mezclado de los componentes con poca
presencia sea efec vo, deben mezclarse primero entre ellos.
El proceso completo se puede definir según los siguientes pasos:
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
El operario toma una cubeta de mezcla pequeña y añade las can dades correspondientes para 50 kgs
de producto de proteína de suero y de los dis ntos adi vos minerales y vitamínicos usando las básculas
más precisas
Los introduce en la mezcladora y la pone en marcha 5 minutos
Mientras trabaja la mezcladora, el operario dosifica 35,8Kgs de harina de avena y las correspondientes
can dades de semillas de lino y girasol trituradas
Cuando la primera mezcla ha terminado, añade la segunda cubeta con la harina y las semillas a la
mezcladora donde se encuentra la mezcla de proteínas y minerales ya homogeneizada
Segundo ciclo de homogeneización de 10 minutos
Durante ese lapso, se imprimen las e quetas para las bolsas
El operario descarga el contenido de la mezcladora en la cubeta y comienza el proceso de envasado
6
6.6
PLAN DE OPERACIONES
ENVASADO Y EMPAQUETADO
El packaging primario será una bolsa de polipropileno en color blanco opaco resellable. El envasado se realiza a
mano u lizando una báscula. Una vez con la can dad correcta, el envase es sellado en la selladora manual.
Posteriormente, se pega la e queta con el indica vo del lote y la fecha de caducidad. El proceso completo
emplea unos 30 segundos en total.
El pedido será servido en una caja serigrafiada que será la que garan ce la inviolabilidad del producto debido a
su cierre con cintapack personalizado con el logo de Nutrimio. A esta caja, se le adhiere la información de envío
con la e queta de expedición según la agencia de transporte.
A con nuación describimos brevemente el proceso de empaquetado desde que la limpieza de las tolvas y de la
maquinaria hasta el almacenaje del producto terminado.
En todo el proceso debemos garan zar que no existe contaminación cruzada entre recetas de ahí que la
limpieza sea un elemento esencial en todo cambio de recetas.
6.7
CALIDAD
El aseguramiento de la calidad es uno de los pilares fundamentales de las operaciones de Nutrimio. En esa
misión se involucra toda la organización, porque es imprescindible, más tratándose de un producto alimen cio
novedoso, que el producto servido sea perfecto según sus especificaciones. Para ello, se establecen polí cas
estrictas de control según el plan de APPCC y, en un plano más personal, se involucra culturalmente a todos los
trabajadores en la búsqueda de una calidad, que desde luego es responsabilidad de todos y cada uno. En
concreto, se insta a que cada persona sea responsable de la calidad total en su espacio. Se implementarán
polí cas de Lean Manufacturing como los círculos de calidad y Poka Yoke.
6.8
TRAZABILIDAD
La trazablidad nos debe garan zar poder iden ficar el origen de las materias primas en cada lote de Nutrimio
producido. A par r de los datos que figuran en la e queta ( código EAN ) como el lote y fecha de fabricación,
debemos garan zar que somos capaces de saber con qué MMPP se ha realizado dicha dosis e iden ficar los
lotes de los proveedores, así como su fecha de fabricación, máquina que lo ha fabricado, turno y operario que la
dosificado y mezclado así como fecha y agencia por la que se ha expedido, es decir, todos los datos principales
para iden ficar cualquier anomalía nuestra o de los proveedores.
6.9
RECURSOS FÍSICOS
La infraestructura necesaria para el soporte de las ac vidades de Nutrimio no es extensa ni costosa, si bien,
ene ciertos requisitos estrictos por la naturaleza de las legislaciones respecto a los productos alimen cios. A
grandes rasgos, necesitamos contar con una planta de producción con zona para almacenaje de materias
primas, maquinaria de dosificación, transporte y mezclado, y una pequeña oficina para las labores de
administración y dirección.
6
6.10
PLAN DE OPERACIONES
LOCALIZACIÓN
Madrid será elegida como localización de Nutrimio por sus inmejorables comunicaciones y servicios
disponibles. La ac vidad se llevará a cabo en una nave industrial de alquiler. Aunque la localización podría
cambiar a la hora de realizar la implantación defini va, se contará con establecer Nutrimio en una nave de
325m2 con todas las instalaciones necesarias situada en Fuenlabrada (Madrid). Con excelentes conexiones a la
M-50 y A-4. El coste del alquiler sería de 1100€/mes, además, el propietario exige un mes de fianza.
6.11
INSTALACIONES
En el Anexo IV encontramos detallados los requisitos específicos según norma va, de la zona de producción y
almacenamiento de materias primas. La nave en cues ón, ya cuenta con las instalaciones adecuadas por lo que
no serían necesarios trabajos de adecuación adicionales más allá de la puesta en marcha de la maquinaria y
equipos.
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Suministro de agua corriente
Suministro de energía eléctrica
Instalación eléctrica
Iluminación
Tratamiento en paredes y suelo según requisitos alimentarios
Aseos
Instalación contra incendios
Acome das de comunicaciones
En total, las necesidades de espacio rondan los 200m2 mientras que la zona de oficinas contará con unos 50 m2.
La localización propuesta excede estos requisitos por lo que se considera apta.
Área
Producción
Área Almacenamiento
Expediciones
6
6.12
PLAN DE OPERACIONES
BIENES DE EQUIPO
Afortunadamente, la elaboración de Nutrimio no requiere de costosa maquinaria altamente especializada. Al
tratarse de un alimento que se prepara a par r de componentes en polvo, únicamente implica equipos de
medida para la dosificación, informá cos para el control de producción, algunos elementos manuales de
manejo y transporte de MMPP y por úl mo, y como elemento más costoso, un mezclador de doble cono.
Dosificación
Báscula
200kg - 5 grs
Báscula 40kg
- 2 grs
Báscula 7.5kg
- 0.01grs
Manejo de
MMPP
Transpaleta
Cubetas
Cazos
Control de
Producción
Equipos
Informá cos
Impresora
E quetas
Mezclado y
Envasado
Mezclador de
Doble Cono
Precintadora
y Selladora
En la segunda etapa de producción, en la que para conseguir una mayor capacidad se recurre a maquinaria de
envasado, se hará adquisición de la máquina ver cal de envasado fabricada por la empresa de maquinaria para
Packaging “PmPack”. Se trata de una máquina de envasado semi-automá ca con una capacidad de producción
de 1400 envases/hora con un coste de adquisición de 13.700€ con instalación incluida. Tras la adquisición de la
maquinaria, la producción mensual legaría en teoría hasta 150.000 comidas al mes.
6.13
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
El almacenamiento y análisis de información resulta crucial en una empresa con pretensiones de llegar al gran
público. En Nutrimio implementamos sistemas para la ges ón de la información de los clientes (CRM) y de la
plataforma de ventas. En un futuro, a par r del 3er año, se implementarán soluciones de ges ón integral ERP.
Afortunadamente, las fuertes inversiones en so ware de ges ón empresarial han dejado de ser necesarias
para pequeñas empresas con la irrupción de las plataformas en la nube. Actualmente, podemos disponer del
mismo so ware, en versiones online en las que se paga por suscripción y que incluyen todos los trabajos de
mantenimiento informá co. Se es ma como una solución óp ma para una empresa que comienza y que puede
ahorrar inversión en infraestructura informá ca, personal especializado y despreocuparse de incidencias.
Quizás la parte más importante, en cuanto a sistemas de información, por el mero hecho de que las ventas
dependen de ella, sea la página web y la plataforma de comercio. En este sen do, como es casi norma en
internet, Nutrimio optará por Wordpress al igual que el 25% de las páginas web actuales. Para conseguir una
apariencia más profesional, se instala además Enfold, un tema muy polivalente que permite añadir múl ples
funcionalidades y comportamientos a la web. Otro añadido a Wordpress y al propio tema Enfold es la
plataforma de comercio electrónico WooCommerce. Se trata de otra solución Open Source muy extendida y
con excelente soporte y posibilidades de ampliación.
Gran parte de la estrategia, por no decir del modelo de negocio, se basa específicamente en el conocimiento del
cliente y en su atención. Indispensable se hace por tanto contar con una excelente herramienta de análisis de
navegación y usuarios de nuestra web. En este sen do, la plataforma líder y que cuenta con unas
funcionalidades impresionantes es Google Analy cs. Esta herramienta, permite conocer detalles acerca de los
visitantes de nuestra web y cómo se comportan en ella.
El diseño y mantenimiento de la página web será realizado por un profesional externo con ayuda de un
diseñador gráfico que se encargará de darle una apariencia formidable. El coste de desarrollo de la página web
se suma por tanto a la adquisición de los componentes de desarrollo (Wordpress y Enfold), en total unos 8.000€.
6
6.14
PLAN DE OPERACIONES
SISTEMAS DE COBRO
TPV Virtual
Los pagos mediante tarjeta de crédito en Internet se realizan comúnmente u lizando una plataforma de TPV
Virtual. Se trata de un servicio que ofrecen las en dades bancarias, y en el que ellas se encargan de todo el
proceso de cobro por una pequeña comisión. La comisión, varía entre el 0,80% y el 1% del importe de la
transacción, aunque los importes exactos dependen de la negociación con el propio banco.
PayPal
El sistema de pagos PayPal, es uno de los sistemas más u lizados en Internet. Se trata de un sistema en el que la
propia plataforma de pago puede realizar labores de mediación en caso de que el comprador no esté conforme
con la transacción. Hay unos 173 millones de usuarios de PayPal, lo que demuestra su potencial. Las tarifas de
PayPal para cobros son significa vamente más altas que las de las tarjetas de crédito, se detallan a
con nuación:
Ventas
mensuales
0-2.500€
2.500,01€10.000€
10.000,01€50.000€
50.000,01€100.000€
>100.000,01€
Tarifa por
transacción
3,4% + 0,35€
2,9% + 0,35€
2,7% + 0,35€
2,4% + 0,35€
1,9% + 0,35€
Pasarela integral
(15€ mes)
2,9% + 0,35€
2,4% + 0,35€
2,2% + 0,35€
1,9% + 0,35€
En el formato “Pasarela Integral”, la pasarela de pago de PayPal ofrece al usuario dis ntos pos de pago, entre
ellos la tarjeta de crédito aunque con unas comisiones evidentemente superiores al TPV Virtual.
6.15
LOGÍSTICA
Para hacer llegar Nutrimio desde nuestras instalaciones hasta el cliente final, se con a en los servicios de la
empresa ChronoExpress, parte del grupo Correos, líder en España. La tarifa negociada, comprende los envíos a
cualquier punto de la España peninsular y Baleares en 24 horas con tarifas en función de tramos de peso.
Tabla 1: Tarifa ChronoExpress
Paquete
Tramo Peso
Tarifa (€)
9 Comidas
Hasta 2 kgs
2,68
21 Comidas
Hasta 4 Kgs
2,82
90 Comidas
Hasta 15 Kgs
4,87
e
d
n
Pla
s
o
s
r
u
Rec
7
7
7
PLAN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL
ORGANIZACIÓN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL
Nutrimio es una apuesta de sus cinco socios fundadores quienes inicialmente serán la base de la organización
de la empresa.
Los socios no solo serán los encargados de definir la estrategia de negocio en la Junta de Socios sino que serán el
estamento de ges ón opera va de máximo nivel de la empresa formando el Consejo de Administración de la
misma presidido por el Consejero Delegado.
A con nuación se esquema za el organigrama de Nutrimio indicando el crecimiento previsto en los primeros 5
años de operación.
El organigrama está dividido en áreas por po de ac vidad encabezadas todas ellas por los socios. Las labores
especializadas de apoyo a cada una de las mencionadas áreas serán, de inicio, subcontratadas (contabilidad,
jurídico, TI etc).
CONSEGERO
DELEGADO
DIRECTOR
COMERCIAL Y
MARKETING
COMMUNITY
MANAGER
ASISTENTE
1
COMERCIAL
1
COMERCIAL
2
DIRECTOR
DE OPERACIONES
DIRECTOR
FINANCIERO
JEFE DE
TURNO
ADMINISTRATIVO
OPERADOR
1
DIRECTOR
DE DESAROLLO
CORPORATIVO
7
PLAN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL
7.1
EQUIPO DIRECTIVO
Ÿ
Ignacio Mar n Maroto. Consejero Delegado. Ingeniero con 20 años de experiencia en el sector industrial
habiendo desempeñado posiciones de alta responsabilidad en empresas internacionales (Vicepresidente,
Director General, Director de Operaciones, Director Comercial o Director Industrial).
Ÿ
Su experiencia en la industrial del Packaging dentro del sector alimentario así como su alto conocimiento en
ges ón de producción le permiten tener una visión global de nuestro negocio y por lo tanto le convierten en
el profesional más adecuado para liderar nuestro equipo direc vo.
Ÿ
Samuel Murillo Tena. Director de Operaciones. Ingeniero en Electrónica e Ingeniero Técnico en
Telecomunicaciones. Emprendedor desde hace 15 años, autosuficiente y orientado a la aplicación de
tecnologías para el desarrollo de soluciones eficientes tanto produc vas como orientadas a cliente.
Ÿ
Su curriculum académico y su perfil profesional le permi rán hacerse cargo de la definición y correcta
ejecución del plan de operaciones a corto-medio plazo de Nutrimio.
Ÿ
Rafael Mesa Hidalgo. Director Financiero Licenciado en Ciencias Empresariales con 15 años de
experiencia en desarrollo de negocio y consultoría empresarial en dis ntos sectores (alimentario,
energé co o medioambiental).
Ÿ
Gran conocedor del mundo empresarial y de la administración pública, habituado a desarrollar planes de
negocio desde sus primeras etapas.
Ÿ
Francisco Rafael Zurita Cortés. Director Comercial y de Marke ng. Ha sido responsable de la Dirección
Comercial de empresas de dis ntos sectores (farmacéu co, concesiones o construcción).
Ÿ
Su perfil y experiencia comercial así como su demostrada capacidad de adaptación a las par cularidades de
cada sector le permiten liderar nuestro equipo comercial.
Ÿ
Juan Morilla García. Director de Desarrollo Corpora vo. Profesional especializado en el desarrollo de
nuevos negocios para empresas mul nacionales. Habiendo sido responsable de la introducción e
implantación de empresas de dis ntos sectores (aeroespacial, energé co o medioambiental) en nuevos
mercados (SurAsia, Sur y Centro América o Europa) se responsabilizará de la escalación del modelo de
negocio tanto a nivel territorial como de producto.
7
7.1.1
PLAN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL
FUNCIONES, TAREAS Y RESPONSABILIDADES
A con nuación describiremos las atribuciones definidas por posición. Sin embargo nos gustaría destacar que
Nutrimio aprovechara el carácter mul disciplinar de sus socios. Como hemos dicho todos ellos formarán el
Consejo de Administración donde se fomentará la comunicación interdepartamental y la integración de las
decisiones estratégicas.
7.1.1.1
CONSEJERO DELEGADO
Ÿ
Se le reportará toda la información comercial, financiera y opera va de la empresa, siendo
responsable de analizar el cumplimiento global de los obje vos marcados.
Ÿ
Como máximo representante del Consejo de Administración supervisará cualquier cambio
significa vo en las polí cas de la Sociedad. Será el responsable de validar las relaciones corpora vas
tanto internas como externas.
Ÿ
Será responsable directo de la polí ca de Recursos Humanos de Nutrimio.
7.1.1.2
DIRECTOR DE OPERACIONES
Ÿ
Establecer la estrategia de desarrollo de los productos de Nutrimio así como de la definición de
recursos y medios necesarios para cumplir con los obje vos generales de la empresa.
Ÿ
asegurar el desarrollo operacional de la empresa. Debe de garan zar la capacidad de la empresa
para cumplir con la producción requerida por el plan de ventas.
Ÿ
Administrar los recursos internos para el desarrollo adecuado de la ac vidad produc va.
7.1.1.3
DIRECTOR COMERCIAL Y DE MARKETING
Ÿ
Elaborar la estrategia comercial y el Plan de Marke ng.
Ÿ
Definir los precios de venta a par r de los datos presentados por la dirección de operaciones.
Ÿ
Encargado de los planes de acción por perfil de cliente.
Ÿ
Analizar el mercado así como la competencia existente o potencial con orientación al crecimiento de
la cuota de mercado. Analizar las fuentes externas e internas de información.
7.1.1.4
DIRECTOR FINANCIERO
Ÿ
Ges onar la liquidez de la empresa a través de la ges ón de tesorería y la evaluación de
proveedores y clientes.
Ÿ
Liderar el proceso de financiación y la ges ón de subvenciones.
Ÿ
Responsable de la definición y ejecución del sistema de control de costes.
Ÿ
Responsable de la coordinación de las ges ones administra vas, contables y fiscales de Nutrimio así
como de la ges ón de los servicios tercerizados y de sus contratos.
7
PLAN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL
7.1.1.5
7.2
DIRECTOR DE DESARROLLO CORPORATIVO
Ÿ
analizar y ges onar los planes de escalabilidad de la empresa.
Ÿ
Definir necesidades y par cularidades de nuevos mercados, productos o clientes.
Ÿ
Analizar y proponer los cambios organiza vos de la empresa para asegurar el correcto desarrollo de
la misma.
PROFESIONALES CONTRATADOS
Los procesos de contratación estarán regidos por el Convenio Colec vo del Comercio de Alimentación de la
Comunidad de Madrid (2013-2016)
7.2.1
PRIMER AÑO DE OPERACIÓN
Durante el primer ciclo de ac vidad empresarial la plan lla contratada será mínima y centrada en los trabajos
no especializados (producción)
- Operador 1
Reportando al Director de Operaciones.
Profesional joven con conocimientos básicos en ges ón de alimentos. Será el responsable del manejo de
producto y envasado en la cadena produc va. Encuadrado en el Grupo I profesional para empresas de menos
de 50 empleados.
Se propone un contrato para la formación y el aprendizaje de acuerdo a lo establecido en el ar culo 11 del
Estatuto de los trabajadores y se firmará por un periodo inicial de 1 año. En función de su desempeño se
extenderá hasta el máximo permi do de 3 años, pasando a par r de ese momento al grupo II y contrato
indefinido.
7.2.2
INCORPORACIONES POSTERIORES
Por el proceso de crecimiento producido tanto por la mayor penetración de la marca como por la escalabilidad
en cuatro áreas (canales de venta, mercados territoriales, clientes y productos) se hará necesario aumentar la
plan lla directa de Nutrimio:
- Operadores 2 y 3.
Mismo perfil inicial que el operador 1. Se incorporarán a la empresa para atender el mayor volumen de
producción y dependerán en primera estancia del responsable de turno (Operador 1) y por ende del Director de
Operaciones.
7
7.2.2
PLAN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL
INCORPORACIONES POSTERIORES
- Community manager
Formación en TI y alto conocimiento de la red. A valorar cualidades intrínsecas del profesional como la empa a,
la crea vidad y el ingenio.
Bajo la supervisión del director comercial será el responsable de construir, ges onar y administrar la comunicad
online alrededor de la marca Nutrimio. El canal principal de venta seguirá siendo e e-commerce con lo que la
ac vidad en las redes será básica para mejorar el posicionamiento de la marca:
Ÿ
Publicación de contenidos y análisis de aceptación.
Ÿ
Monitorizar publicaciones del sector y competencia.
Ÿ
Inves gación de redes sociales y foros especializados (clientes potenciales)
Ÿ
Iden ficacion y fidelización de prescriptores.
Contrato de formación a un año, como grupo II del mencionado convenio. Previsión de cambio a contrato por
obra y servicio según resultados.
- Asistente Community manager.
En dependencia del Community manager será el encargado de captar la aceptación de Nutrimio en las redes.
Estará en búsqueda con nua de comentarios, opiniones y redes de actuación de nuestro producto.
Sus informaciones serán u lizadas a la hora de definir la estrategia de nuestras ac vidades en la red.
- Comercial
Jóven profesional de venta encargado del desarrollo de nuevos canales bajo la supervisión del Director
comercial.
Será responsable de la captación, desarrollo y fidelización de nuevos clientes en el mundo de la distribución
(Grandes superficies, distribuidores especializados etc).
Contratos por obra y servicio, con categoría profesional de Grupo II.
- Administra vo
Contrato a empo parcial según lo dispuesto en el ar culo 12 del Estatuto de trabajadores.
Auxiliar administra vo tulado (grupo II) , bajo la supervisión del director financiero se encargará de las labores
propias administra vas , ges ón de pagos y cobros , preparación y archivo de documentación etc
7
7.3
PLAN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL
POLÍTICA DE RETRIBUCIÓN
La polí ca de sueldos y salarios ene como obje vo retribuir a los empleados por el trabajo realizado para la
empresa. En este sen do, dicha polí ca deberá ser equita va y justa internamente en la empresa
estableciéndose los criterios y elementos de remuneración, así como compe va externamente, respecto del
salario medio del sector.
Para establecer la polí ca de sueldos y salarios u lizaremos el criterio de categoría profesional, puesto de
trabajo, an güedad, nivel de responsabilidad, por potencial, grado de desempeño de sus tareas, así como por
los resultados del grupo o del individuo.
Durante el primer año u lizaremos los salarios definidos por convenio para el trabajador contratado y
marcaremos unos salarios para el equipo direc vo en función de su dedicación.
La remuneración que la empresa realiza a sus trabajadores puede incluir tres conceptos salariales: retribución
fija, variable y retribución en especie o prestaciones indirectas.
Ÿ
Retribución Fija. Es la remuneración económica mínima que la empresa garan za a un trabajador por el
desempeño de un puesto de trabajo durante un periodo determinado de empo.
Ÿ
Retribución Variable. Es la remuneración económica asociada a la consecución de determinados
resultados, entre los que podemos destacar los incen vos, las primas o comisiones por unidades
vendidas o fabricadas, captación de nuevos clientes, o por resultados extraordinarios de la empresa.
Durante el primer año de operación se definirán los KPIs necesarios para implantar retribuciones
variables a par r del tercer año.
Ÿ
Retribución en especie o prestaciones. Es la remuneración no económica, entre los que podemos
destacar el uso de un coche de empresa, vivienda, viajes, préstamos o créditos, seguros o planes de
jubilación, formación de hijos, etc. No contemplamos retribuciones en especie para los primeros 5 años
de operación.
Todos los socios desarrollaran labor ejecu va a empo parcial en la empresa copando los puestos claves de la
misma y por lo tanto recibiendo una retribución económica en función de dedicación y responsabilidad. Para
ello deberán de estar dados de alta como autónomos y será la empresa quién asuma los costes asociados. El
interés económico de los socios está en el resultado de la empresa con lo que los salarios están por debajo del
valor del mercado y no se equipararán a él hasta el quinto año.
A con nuación resumimos los salarios brutos del personal y las fechas de incorporación previstas.
Año1
Año2
Año3
Año4
Año5
Dedicacion
salario
Dedicacion
salario
Dedicacion
salario
Dedicacion
salario
Dedicacion
salario
0,25
11.000,00 €
0,25
0,25
0,25
Consejero delegado
0,25
11.000,00 €
22.000,00 €
22.000,00 €
22.000,00 €
Director de Operaciones
0,3
11.000,00 €
0,3
11.000,00 €
0,3
22.000,00 €
0,3
22.000,00 €
0,3
22.000,00 €
Director Comercial
0,3
11.000,00 €
0,3
11.000,00 €
0,3
22.000,00 €
0,3
22.000,00 €
0,3
22.000,00 €
Director de Desarrollo
0,2
9.600,00 €
0,2
9.600,00 €
0,2
19.200,00 €
0,2
19.200,00 €
0,2
19.200,00 €
Director financiero
0,2
9.600,00 €
0,2
9.600,00 €
0,2
19.200,00 €
0,2
19.200,00 €
0,2
19.200,00 €
Operario 1(jefe de turno)
1
10.323,22 €
1
10.942,61 €
1
11.599,17 €
1
14.382,97 €
1
15.245,95 €
Operario 2
0
0
0
10.323,22 €
1
10.942,61 €
1
11.599,17 €
Operario 3
0
0
0
1
10.323,22 €
1
10.942,61 €
Community manager
0
0,5
9.000,00 €
0
18.000,00 €
1
19.080,00 €
1
20.224,80 €
Asistente Com. Manager
0
0
0
1
10.323,22 €
1
10.942,61 €
Comercial
0
0
0
1
14.000,00 €
1
14.840,00 €
Administra vo
0
0
0
0,5
7.191,49 €
0,5
7.622,97 €
Costes autónomos
Costes totales
62.523,22 €
72.142,61 €
144.322,39 €
190.643,51 €
195.818,12 €
Posicion
Plan
o
r
e
i
c
n
a
n
i
F
8
8
8.1
PLAN FINANCIERO
DATOS BÁSICOS
Creación / Consolidación de Empresas
Nombre del Participante:
Nutrimio
Fecha de redacción del Plan Financiero:
Nombre de la Empresa:
Nutrimio
Tipo Impositivo Medio:
20%
Año de comienzo del Plan Financiero:
2016
IVA Soportado por Gastos de Explotación y por Inversiones
posteriores a las de Partida
21%
Mes de comienzo del Ejercicio:
Julio
¿Empresa ya constituida y con actividad anterior?
no
Unidad de Medida de
Referencia (Unidad
Física o Monetaria)
DESCRIPCIÓN
Familias de
Productos,
o Servicios:
1 de julio de 2016
IVA Repercutido
IVA Soportado
Precio Venta
Unitario
(sin
IVA)
Precio Coste
Directo Variable
Unitario
(sin
IVA)
Margen Bruto
Unitario
% Margen Bruto
S/Ventas
Familia 01
Nutrimio Essense
Comida
10%
10%
2,7
1,0
1,7
63,2%
Familia 02
Nutrimio Light
Comida
10%
10%
2,7
0,9
1,7
64,3%
Familia 03
Nutrimio Sport
Comida
10%
10%
2,7
1,1
1,6
58,8%
a) Si se conoce:
Precio Venta Unitario (sin IVA) (en euros)
100,0%
Margen Bruto s/ Ventas (en %)
0,0
Calcular:
Precio Coste D V Unitario (sin IVA)
(en euros)
0,0
Margen Comercial s/ Costes
b) Si se conoce:
Precio Coste D V Unitario (sin IVA)
Margen Comercial s/ Costes
(en euros)
(en %)
. Si desconoce alguno de los
importes a reflejar en las
celdas de las columna F y G
del cuadro de arriba, pero
conoce los importes y % de
las celdas azules de los
cuadros de la izquierda,
puede calcularlos
(corresponden a los de las
celdas verdes) y trasladarlos
a las celdas de la columna F
o G del cuadro de arriba.
Calcular:
Precio Venta Unitario (sin IVA)
0,0
Margen Bruto s/ Ventas
0,0
100,0%
Las ac vidades de Nutrimio, comienzan el 1 de julio de 2016 tras un periodo de 8 meses de estudios y
ges ones previos que comenzaron en noviembre de 2015. La gama de productos inicialmente en
venta se establece en las 3 modalidades de ba do en polvo para 3 perfiles nutricionales diferentes. El
precio de venta es el mismo por las razones esgrimidas en el plan de marke ng.
Como adelanto de los resultados que se presentan más adelante, la rentabilidad de Nutrimio se basa
en un alto margen bruto sobre ventas posibilitado por unos costes variables bajos.
8
8.2
PLAN FINANCIERO
ACTIVOS DE PARTIDA
ACTIVO
Importe
% sobre el Total
ACTIVO NO CORRIENTE ("Inmovilizado")
35.431,2
24,4%
Inmovilizado Material
10.799,0
7,4%
Terrenos y Bienes Naturales
0,0
0,0%
Edificios y Construcciones
0,0
0,0%
Instalaciones/Acondicionamiento
1.500,0
1,0%
Maquinaria
5.889,0
4,1%
Utillaje, Herramientas, Menaje,...
500,0
0,3%
Mobiliario
450,0
0,3%
Elementos de Transporte
Equipos Informáticos
2.090,0
1,4%
Otro Inmovilizado Material
0,0
0,0%
Amortización Acumulada Inmovilizado Material
0,0
0,0%
Inmovilizado Intangible
22.850,0
15,8%
Gastos de I+D
14.950,0
10,3%
7.000,0
4,8%
900,0
0,6%
Otro Inmovilizado Intangible
0,0
0,0%
Amortización Acumulada Inmovilizado Intangible
0,0
0,0%
Inversiones Inmobiliarias
0,0
0,0%
Terrenos, Bienes Naturales y Construcciones
0,0
0,0%
Amortización Acumulada Inversiones Inmobiliarias
0,0
0,0%
Inmovilizado Financiero
1.100,0
0,8%
Fianzas y Depósitos
1.100,0
0,8%
682,2
0,5%
32,2
0,0%
Aplicaciones Informáticas y Páginas Web
Propiedad Industrial
Gastos Amortizables
De Primer Establecimiento
De Constitución
650,0
0,4%
109.568,8
75,6%
Existencias Iniciales
3.959,5
2,7%
Materias Primas
3.959,5
2,7%
ACTIVO CORRIENTE ("Circulante")
Mercaderías / Productos Terminados
0,0
0,0%
Deudores (Realizable)
0,0
0,0%
Clientes *
0,0%
Otros Deudores *
0,0%
Hac. Pública y Seg. Social Deudoras (Realizable)
5.939,7
4,1%
Hac. Pública Deudora por IVA Soportado
5.939,7
4,1%
Org. Seg. Social Deudores y Hac. Pública Deudora (Retencines y Otros Conceptos)
Tesorería Inicial (Disponible)
ACTIVO TOTAL
0,0
0,0%
99.669,6
68,7%
145.000,0
100,0%
Las inversiones necesarias para poner en marcha las operaciones de Nutrimio, son bajas, no es necesaria una
inversión elevada en bienes de equipos, sólo destaca la maquinaria de homogeneizado de la mezcla, aunque
será necesaria una inversión moderada en I+D para el desarrollo del producto además de en la página web.
En el capítulo del ac vo corriente, se es ma que por can dades mínimas de pedidos, será necesario adquirir
una can dad de materias primas equivalente a dos meses de compras.
8
8.3
PLAN FINANCIERO
PASIVOS DE PARTIDA
Nutrimio
Patrimonio Neto y Pasivos de Partida
PATRIMONIO NETO y PASIVO
PATRIMONIO NETO - Recursos Propios (No Exigible)
Capital
Aportación en efectivo
Aportaciones en especie
Reservas Legales Obligatorias *
Reservas Voluntarias *
Remanente y Resultados Ejerc. Anteriores *
Resultado del Ejercicio *
Subvenciones, Donaciones y Legados
PASIVO - Recursos Ajenos (Exigible)
Deudas a Largo Plazo
Acreedores L.P. Financieros - Préstamo (1)
Acreedores L.P. Financieros - Préstamo (2)
Acreedores L.P. Financieros - Leasing
Otros Acreedores L.P.
Deudas a Corto Plazo
Acreedores C.P. Financieros - Créditos
Acreedores Comerciales a CP (Proveedores y Acreedores Varios)
C/c con Socios y Administradores
Salarios a Pagar *
Administraciones Públicas *
Organismos Seg. Social Acreedora *
Hacienda Pública Acreedora *
PATRIMONIO NETO y PASIVO TOTAL
Año 2016
Importe
75.000,0
75.000,0
75.000,0
0,0
70.000,0
40.000,0
40.000,0
30.000,0
30.000,0
0,0
145.000,0
% sobre el Total
51,7%
51,7%
51,7%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
48,3%
27,6%
27,6%
0,0%
0,0%
0,0%
20,7%
20,7%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100,0%
(*) Sólo para empresas en funcionamiento.
Tesorería Inicial (Disponible)
99.669,6
Para financiar la puesta en marcha de Nutrimio, se cuenta con una aportación de 15.000€ de cada uno de los 5
socios. Además para financiar los primeros años de operación, se contrata con la en dad ING, un crédito a 5
años aprovechando los bajos pos de interés (se es ma una media del 3%). Para los déficit puntuales de
tesorería, se contrata también con ING una póliza de crédito a un interés del 3.95% sin coste por can dades no
dispuestas. No se prevé el uso de instrumentos financieros adicionales después del establecimiento de la
empresa, la tesorería que se genera a par r del segundo año es suficiente incluso para devolver los importes
adeudados.
8
8.4
PLAN FINANCIERO
PLAN DE INVERSIONES
Inversión y Financiación Prevista
A Inicio de Actividad: Apertura Ejerc.
2016/2017
Inversión en Inmovilizado
Cierre Ejerc.
2016/2017
Cierre Ejerc.
2017/2018
Cierre Ejerc.
2018/2019
Cierre Ejerc.
2019/2020
Cierre Ejerc.
2020/2021
24,44%
35,22%
25,07%
15,56%
7,77%
7,14%
75,56%
64,78%
74,93%
84,44%
92,23%
92,86%
100,0%
100,0%
(Activo No Corriente)
Inversión en Circulante
(Activo Corriente)
INVERSIÓN TOTAL
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
=
(Inmovilizado + Circulante)
145.000,0 €
76.213,4 €
100,0%
FINANCIACIÓN TOTAL
80.651,4 €
100,0%
252.302,2 €
100,0%
593.193,4 €
100,0%
720.424,5 €
100,0%
100,0%
(Propia + Ajena)
Recursos Propios
51,72%
-22,88%
-29,66%
46,88%
62,95%
67,82%
48,28%
122,88%
129,66%
53,12%
37,05%
32,18%
(Patrimonio Neto)
Recursos Ajenos
(Pasivo No Corriente + Pasivo Corriente)
(Datos de los Balances de Situación)
Las inversiones requeridas para el crecimiento de Nutrimio no son altas y principalmente se centran
en ac vidades de I+D e infraestructura para soportar la creciente plan lla y el aumento en el volumen
de fabricación. Además, todas las inversiones se pueden financiar con la tesorería disponible en el
periodo.
Durante el primer año de operación no se realizan inversiones adicionales a las de par da. El segundo
año, las inversiones se limitan a la renovación del u llaje deteriorado y a la adquisición del
equipamiento necesario para dar soporte a la incorporación del Community Manager. El tercer año,
aprovechando la tesorería disponible, se realiza una inversión importante en I+D para desarrollar las
nuevas gamas de productos y se adquiere maquinaria de envasado automá co. Incluso, se adquieren
los elementos auxiliares necesarios para las nuevas contrataciones. La inversión en I+D se realiza
principalmente en acciones de desarrollo de productos en el CNTA.
8.5
VENTAS Y COSTES
Nutrimio
Presupuesto de Ventas
Variación respecto al mes anterior
Ventas
Nutrimio Essense
Uds a vender o Euros a facturar
Precio Venta Unitario
Nutrimio Light
Venta Mensual
Uds a vender o Euros a facturar
Precio Venta Unitario
Venta Mensual
Nutrimio Sport
Uds a vender o Euros a facturar
Precio Venta Unitario
Venta Mensual
Total Ventas
Total IVA Repercutido por Ventas
Julio
Ejercicio 2016/2017
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
0,0%
0,0%
Enero
0,0%
Febrero
0,0%
Marzo
0,0%
Abril
0,0%
Mayo
Junio
Totales
1.800,0
1.827,0
1.908,0
2.042,0
2.231,0
2.473,0
2.699,0
3.041,0
3.434,0
3.881,0
4.379,0
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
2,7
4.770,0
4.841,6
5.056,2
5.411,3
5.912,2
6.553,5
7.152,4
8.058,7
9.100,1
10.284,7
11.604,4
13.067,2
91.811,9
60,0
61,0
64,0
68,0
74,0
82,0
126,0
141,0
160,0
180,0
204,0
229,0
1.449,0
2,7
159,0
2,7
161,7
2,7
169,6
2,7
180,2
2,7
196,1
2,7
217,3
2,7
333,9
2,7
373,7
2,7
424,0
2,7
477,0
2,7
540,6
2,7
606,9
3.839,9
140,0
142,0
148,0
159,0
174,0
192,0
314,0
354,0
399,0
451,0
509,0
573,0
2,7
371,0
2,7
376,3
2,7
392,2
2,7
421,4
2,7
461,1
2,7
508,8
2,7
832,1
2,7
938,1
2,7
1.057,4
2,7
1.195,2
2,7
1.348,9
2,7
1.518,5
9.420,8
5.300,0
5.379,5
5.618,0
6.012,9
6.569,4
7.279,6
8.318,4
9.370,4
10.581,5
11.956,8
13.493,8
15.192,5
105.072,5
530,0
538,0
561,8
601,3
656,9
728,0
831,8
937,0
1.058,1
1.195,7
1.349,4
1.519,2
10.507,3
Punto de Equilibrio:
4.931,0
34.646,0
3.555,0
269.446
8
8.5
PLAN FINANCIERO
VENTAS Y COSTES
Las ventas de Nutrimio presentarán un crecimiento suave durante el primer año de operación. A medida que los
clientes van conociendo el producto y repi endo ventas, éstas crecen de forma más pronunciada. El tercer año,
con la internacionalización de las ventas y la ampliación de la gama de productos, se produce la mayor evolución
de las cifras de ventas.
Cierre Ejerc.
2016/2017
Ventas (Ingresos)
Nutrimio Essense
Nutrimio Light
Nutrimio Sport
Coste de Ventas (Costes Variables)
Margen Bruto s/Ventas
Sueldos y Salarios (Socios y Empleados)
Cargas Sociales (RETA y Seg Soc a Cargo Emp)
Tributos y Tasas
Suministros (Luz, Agua, Teléfono, Gas)
Gestoría, Asesoría y Auditoras (Servicios Profesionales Indep.)
Material de Oficina
Publicidad, Propaganda y Relaciones Públicas
Primas de Seguros
Trabajos Realizados por Otras Empresas
Reparaciones, Mantenimiento y Conservación
105.072,5
91.811,9
3.839,9
9.420,8
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
45.982,0
59.090,5
% sobre
Ventas
100,0%
87,4%
3,7%
9,0%
43,8%
56,2%
Cierre Ejerc.
2017/2018
378.344,1
315.676,9
19.983,7
42.683,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
165.571,6
212.772,5
Variación
respecto al
ejerc. anterior
% sobre
Ventas
100,0%
83,4%
5,3%
11,3%
260,1%
243,8%
420,4%
353,1%
243,8%
243,8%
243,8%
243,8%
243,8%
243,8%
243,8%
Cierre Ejerc.
2018/2019
949.860,9
756.172,3
68.348,4
125.340,2
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
415.679,8
534.181,1
Variación
respecto al
ejerc. anterior
% sobre
Ventas
100,0%
79,6%
7,2%
13,2%
151,1%
139,5%
242,0%
193,7%
139,5%
139,5%
139,5%
139,5%
139,5%
139,5%
139,5%
Cierre Ejerc.
2019/2020
1.426.626,4
1.090.854,2
128.747,8
207.024,4
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
624.322,8
802.303,6
Variación
respecto al
ejerc. anterior
% sobre
Ventas
100,0%
76,5%
9,0%
14,5%
50,2%
44,3%
88,4%
65,2%
44,3%
44,3%
44,3%
44,3%
44,3%
44,3%
44,3%
Cierre Ejerc.
2020/2021
1.542.902,1
1.157.178,2
154.291,4
231.432,6
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
675.207,6
867.694,5
Variación
respecto al
ejerc. anterior
% sobre
Ventas
100,0%
75,0%
10,0%
15,0%
8,2%
6,1%
19,8%
11,8%
6,1%
6,1%
6,1%
6,1%
6,1%
6,1%
6,1%
43,8%
56,2%
260,1%
260,1%
43,8%
56,2%
151,1%
151,1%
43,8%
56,2%
50,2%
50,2%
43,8%
56,2%
8,2%
8,2%
67.923,2
18.663,4
376,2
64,6%
17,8%
0,4%
77.542,6
22.202,4
1.504,6
20,5%
5,9%
0,4%
14,2%
19,0%
300,0%
149.722,4
29.070,6
1.519,7
15,8%
3,1%
0,2%
93,1%
30,9%
1,0%
198.203,5
44.382,2
1.534,9
13,9%
3,1%
0,1%
32,4%
52,7%
1,0%
203.507,7
46.541,6
1.550,2
13,2%
3,0%
0,1%
2,7%
4,9%
1,0%
3.978,0
3.144,0
3,8%
3,0%
4.296,7
3.238,3
1,1%
0,9%
8,0%
3,0%
5.282,2
3.335,5
0,6%
0,4%
22,9%
3,0%
5.726,2
3.435,5
0,4%
0,2%
8,4%
3,0%
6.197,1
3.538,6
0,4%
0,2%
8,2%
3,0%
1.440,0
12.332,0
1,4%
11,7%
1.483,2
65.257,6
0,4%
17,2%
3,0%
429,2%
1.854,0
95.198,9
0,2%
10,0%
25,0%
45,9%
1.983,8
87.534,3
0,1%
6,1%
7,0%
-8,1%
2.122,6
99.105,7
0,1%
6,4%
7,0%
13,2%
605,3
2.152,0
0,6%
2,0%
623,5
2.216,6
0,2%
0,6%
3,0%
3,0%
642,2
2.283,1
0,1%
0,2%
3,0%
3,0%
661,5
2.420,0
0,0%
0,2%
3,0%
6,0%
681,3
2.565,2
0,0%
0,2%
3,0%
6,0%
5,0%
900,0
0,9%
927,0
0,2%
3,0%
1.854,0
0,2%
100,0%
1.946,7
0,1%
5,0%
2.044,0
0,1%
Arrendamientos y Cánones
Transportes y Mensajería
13.200,0
0,0
12,6%
0,0%
13.596,0
0,0
3,6%
0,0%
3,0%
3,0%
14.003,9
0,0
1,5%
0,0%
3,0%
3,0%
14.424,0
0,0
1,0%
0,0%
3,0%
3,0%
14.856,7
0,0
1,0%
0,0%
3,0%
3,0%
Página Web y servicios relativos
Sistemas de Información
15.000,0
932,0
14,3%
0,9%
16.480,0
773,0
4,4%
0,2%
9,9%
-17,1%
18.248,0
1.933,0
1,9%
0,2%
10,7%
150,1%
20.210,8
2.513,0
1,4%
0,2%
10,8%
30,0%
22.384,7
2.583,0
1,5%
0,2%
10,8%
2,8%
Resultado Operativo (EBITDA)
Dotación Amortizaciones
Total Gastos de Explotación
Resultado de Explotación (EBIT) o (BAII)
Ingresos Financieros
-81.555,7
8.587,3
149.233,4
-90.142,9
0,0
-77,6%
8,2%
142,0%
-85,8%
0,0%
2.630,9
8.245,1
218.386,7
-5.614,2
0,0
0,7%
2,2%
57,7%
-1,5%
0,0%
103,2%
-4,0%
46,3%
93,8%
0,0%
209.233,8
14.019,2
338.966,5
195.214,5
0,0
22,0%
1,5%
35,7%
20,6%
0,0%
7852,9%
70,0%
55,2%
3577,2%
0,0%
417.327,2
17.721,8
402.698,2
399.605,5
0,0
29,3%
1,2%
28,2%
28,0%
0,0%
99,5%
26,4%
18,8%
104,7%
0,0%
460.015,9
18.525,8
426.204,5
441.490,1
0,0
29,8%
1,2%
27,6%
28,6%
0,0%
10,2%
4,5%
5,8%
10,5%
0,0%
Gastos Financieros
Resultado Financiero
Resultado Antes de Impuestos y Res. Excepcionales
2.297,1
-2.297,1
-92.440,0
2,2%
-2,2%
-88,0%
868,1
-868,1
-6.482,3
0,2%
-0,2%
-1,7%
-62,2%
62,2%
93,0%
632,1
-632,1
194.582,4
0,1%
-0,1%
20,5%
-27,2%
27,2%
3101,8%
389,0
-389,0
399.216,4
0,0%
0,0%
28,0%
-38,5%
38,5%
105,2%
138,5
-138,5
441.351,5
0,0%
0,0%
28,6%
-64,4%
64,4%
10,6%
+ - Otros Ingresos y Gastos Excepcionales
Resultado Antes de Impuestos (EBT) o (BAI)
Provisión Impuesto sobre Beneficios
Resultado Neto
0,0
-92.440,0
0,0
-92.440,0
0,0%
-88,0%
0,0%
-88,0%
0,0
-6.482,3
0,0
-6.482,3
0,0%
-1,7%
0,0%
-1,7%
0,0%
93,0%
0,0
194.582,4
52.374,7
142.207,7
0,0%
20,5%
5,5%
15,0%
0,0%
3101,8%
NS
2293,8%
0,0
399.216,4
113.764,9
285.451,5
0,0%
28,0%
8,0%
20,0%
0,0%
105,2%
117,2%
100,7%
0,0
441.351,5
126.405,5
314.946,1
0,0%
28,6%
8,2%
20,4%
0,0%
10,6%
11,1%
10,3%
93,0%
Valor Compras del Ejerc. 2015/2016
Cash-Flow Económico 1
-83.852,7
NS
1.762,8
0,5%
156.226,9
16,4%
303.173,3
21,3%
333.471,9
21,6%
8
8.5
PLAN FINANCIERO
VENTAS Y COSTES
En cuanto a los costes variables, permanecen constantes todo el periodo ya que no se alcanzan volúmenes de
compras que pudieran suponer rebajas sustanciales. Bajo el epígrafe “otros costes variables” se incluyen los
gastos en transporte y las comisiones de los medios de pago como las tarjetas de crédito y PayPal. El porcentaje
de gasto en transporte se establece teniendo en cuenta que el paquete medio con ene 21 comidas y su envío
ene un coste de 2.82€. Para los medios de pago, se es ma que el 70% de los cobros se realizarán a través de
tarjetas de crédito (1% de comisión) mientras que el 30% restante por PayPal con una tasa del 2.8%.
Estructura de Ventas y de Márgenes
Ventas
(en euros)
Nutrimio Essense
Costes
(en euros)
% / Ventas
Margen
(en euros)
% / Costes
% Margen / Ventas
% Contribución
91.811,9
87,4%
33.788,1
86,5%
58.023,8
63,2%
87,9%
Nutrimio Light
3.839,9
3,7%
1.369,7
3,5%
2.470,2
64,3%
3,7%
Nutrimio Sport
9.420,8
9,0%
3.881,7
9,9%
5.539,0
58,8%
8,4%
100,0%
0,0
39.039,5
100,0%
0,0
66.033,0
62,8%
100,0%
0,0
105.072,5
Por familias, Nutrimio Essen al supone lógicamente la par da que más aporta a las ventas y a los costes por ser
la más popular y más adecuada para la inmensa mayoría del público general.
8.6
TESORERIA
Tras los incrementos iniciales de pasivo, la
Tesorería
te s o re r í a i n i c i a l d e N u t r i m i o a l ca n za
500.000
450.000
prác camente los 100.000€. Gracias a que los
400.000
cobros de las mercancías vendidas por Nutrimio
350.000
se realizan al contado y que el periodo medio de
300.000
250.000
pago se sitúa en 36 días, no hay necesidad de
200.000
reservar tesorería para circulante
150.000
100.000
produciéndose toda la financiación por medio
50.000
de los proveedores. Sin embargo, dado que las
0
0
1
2
3
4
5
inversiones se financian con tesorería y que los
gastos en RRHH son elevados en comparación
con las ventas en los primeros meses del primer año, los 5 socios no cobrarán su sueldo durante los 5 primeros
meses de forma que no sea necesario incrementar los pasivos onerosos de la empresa. En el cierre del segundo
ejercicio, se produce el punto más bajo del nivel de tesorería, y a par r de ahí cada año aumenta
significa vamente. Durante el tercer año, se devuelven las mensualidades adeudadas a los socios y se cancela la
póliza de crédito aprovechando la buena situación de la caja.
8
8.7
PLAN FINANCIERO
POLÍTICA DE REPARTO DE BENEFICIOS
Para financiar la expansión de Nutrimio, y aportar solidez financiera a la empresa, el 30% de los beneficios de
cada periodo se suman al 10% de reservas obligatorias para componer un incremento de los recursos propios
de un 40% de los beneficios obtenidos. El 60% restante, se reparte entre los socios como dividendo en efec vo.
2016/2017: Propuesta Aplicación
Resultado del 2015/2016 = 0
Distribución
(en %)
Conceptos
Distribución
(en %)
2018/2019: Propuesta Aplicación Resultado del 2017/2018 = 98922,2
Distribución
(en %)
Importe
2019/2020: Propuesta Aplicación Resultado del 2018/2019 =
43285,4
Distribución
(en %)
Importe
2020/2021: Propuesta Aplicación Resultado del 2019/2020 =
294108,6
Distribución
(en %)
Importe
Importe
A Reservas Legales Obligatorias
0,0
10,0%
0,0
10,0%
0,0
10,0%
4.328,5
10,0%
A Reservas Voluntarias
0,0
30,0%
0,0
30,0%
0,0
20,0%
8.657,1
20,0%
57.090,3
A Inversores Internos y Externos (Pago Dividendos)
0,0
60,0%
0,0
60,0%
0,0
70,0%
30.299,8
70,0%
199.816,0
0,0
100,0%
0,0
100,0%
0,0
100,0%
43.285,4
100,0%
285.451,5
TOTAL
8.8
2017/2018: Propuesta Aplicación Resultado del 2016/2017 = 92440
Importe
0,0%
28.545,1
PÉRDIDAS Y GANACIAS
Objetivos Económico-Financieros
Ventas, Márgenes, Beneficios y Cash-Flow
Año
(o Ejercicio Económico)
Ventas Previstas
Cierre Ejerc.
2016/2017
Cierre Ejerc.
2017/2018
Cierre Ejerc.
2018/2019
Cierre Ejerc.
2019/2020
Cierre Ejerc.
2020/2021
(1º año)
(2º año)
(3º año)
(4º año)
(5º año)
105.072,5 €
100%
378.344,1 €
100%
949.860,9 €
100%
1.426.626,4 €
100%
1.542.902,1 €
100%
(Ingresos)
Crecimiento de las
Ventas
Margen Bruto s/
Ventas
EBITDA
EBIT (o BAII)
Beneficio Neto s/
Ventas
Cash-Flow Económico
260,1%
151,1%
50,2%
8,2%
59.090,5 €
56%
212.772,5 €
56%
534.181,1 €
56%
802.303,6 €
56%
867.694,5 €
56%
-81.555,7 €
-78%
2.630,9 €
1%
209.233,8 €
22%
417.327,2 €
29%
460.015,9 €
30%
-90.142,9 €
-86%
-5.614,2 €
-1%
195.214,5 €
21%
399.605,5 €
28%
441.490,1 €
29%
-92.440,0 €
-88%
-6.482,3 €
-2%
142.207,7 €
15%
285.451,5 €
20%
314.946,1 €
20%
-83.852,7 €
NS
1.762,8 €
0%
156.226,9 €
16%
303.173,3 €
21%
333.471,9 €
22%
(Datos de las Cuentas de Resultados)
Los primeros dos años de operación de Nutrimio, el resultado de la empresa arroja pérdidas. Significa vas el
primer año y ligeras el segundo. A medida que las ventas aumentan en los años siguientes, superamos el punto
de equilibrio (situado en 389.000€ para el segundo año) y se alcanzan beneficios. Cabe señalar, como la
mayoría de los gastos opera vos provienen de la par da de RRHH el primer año. Además, las rela vas a
marke ng, plataforma de ventas y alquileres, completan las par das más onerosas de la cuenta de resultados. A
par r del segundo año, aumenta el gasto en marke ng para conseguir la cifra de ventas obje vo mientras que el
gasto en RRHH aumenta a medida que las operaciones requieren de más personas.
Aunque el primer año el beneficio de explotación es nega vo, si bien por un margen muy estrecho el segundo
año el EBITDA de Nutrimio se sitúa en valores posi vos, alcanzado valores en el entorno del 30% el cuarto y
quinto año. De esta forma, el cash-flow económico de la empresa alcanza valores posi vos desde el segundo
año.
8
8.8
PLAN FINANCIERO
PÉRDIDAS Y GANACIAS
Cierre Ejerc.
2016/2017
Ventas (Ingresos)
Nutrimio Essense
Nutrimio Light
Nutrimio Sport
% sobre
Ventas
105.072,5
91.811,9
3.839,9
9.420,8
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Coste de Ventas (Costes Variables)
Margen Bruto s/Ventas
Cierre Ejerc.
2017/2018
100,0%
87,4%
3,7%
9,0%
100,0%
83,4%
5,3%
11,3%
260,1%
243,8%
420,4%
353,1%
243,8%
243,8%
243,8%
243,8%
243,8%
243,8%
243,8%
165.571,6
212.772,5
949.860,9
756.172,3
68.348,4
125.340,2
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Variación
respecto al
ejerc. anterior
% sobre
Ventas
100,0%
79,6%
7,2%
13,2%
151,1%
139,5%
242,0%
193,7%
139,5%
139,5%
139,5%
139,5%
139,5%
139,5%
139,5%
Variación
respecto al
ejerc. anterior
% sobre
Ventas
1.426.626,4
1.090.854,2
128.747,8
207.024,4
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
624.322,8
802.303,6
100,0%
76,5%
9,0%
14,5%
50,2%
44,3%
88,4%
65,2%
44,3%
44,3%
44,3%
44,3%
44,3%
44,3%
44,3%
Cierre Ejerc.
2020/2021
Variación
respecto al
ejerc. anterior
% sobre
Ventas
1.542.902,1
1.157.178,2
154.291,4
231.432,6
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
100,0%
75,0%
10,0%
15,0%
8,2%
6,1%
19,8%
11,8%
6,1%
6,1%
6,1%
6,1%
6,1%
6,1%
6,1%
43,8%
56,2%
260,1%
260,1%
43,8%
56,2%
151,1%
151,1%
43,8%
56,2%
50,2%
50,2%
43,8%
56,2%
8,2%
8,2%
64,6%
17,8%
0,4%
77.542,6
22.202,4
1.504,6
20,5%
5,9%
0,4%
14,2%
19,0%
300,0%
149.722,4
29.070,6
1.519,7
15,8%
3,1%
0,2%
93,1%
30,9%
1,0%
198.203,5
44.382,2
1.534,9
13,9%
3,1%
0,1%
32,4%
52,7%
1,0%
203.507,7
46.541,6
1.550,2
13,2%
3,0%
0,1%
2,7%
4,9%
1,0%
Suministros (Luz, Agua, Teléfono, Gas)
Gestoría, Asesoría y Auditoras (Servicios Profesionales Indep.)
Material de Oficina
Publicidad, Propaganda y Relaciones Públicas
3.978,0
3.144,0
1.440,0
12.332,0
3,8%
3,0%
1,4%
11,7%
4.296,7
3.238,3
1.483,2
65.257,6
1,1%
0,9%
0,4%
17,2%
8,0%
3,0%
3,0%
429,2%
5.282,2
3.335,5
1.854,0
95.198,9
0,6%
0,4%
0,2%
10,0%
22,9%
3,0%
25,0%
45,9%
5.726,2
3.435,5
1.983,8
87.534,3
0,4%
0,2%
0,1%
6,1%
8,4%
3,0%
7,0%
-8,1%
6.197,1
3.538,6
2.122,6
99.105,7
0,4%
0,2%
0,1%
6,4%
8,2%
3,0%
7,0%
13,2%
605,3
2.152,0
0,6%
2,0%
623,5
2.216,6
0,2%
0,6%
3,0%
3,0%
642,2
2.283,1
0,1%
0,2%
3,0%
3,0%
661,5
2.420,0
0,0%
0,2%
3,0%
6,0%
681,3
2.565,2
0,0%
0,2%
3,0%
6,0%
900,0
0,9%
927,0
0,2%
3,0%
1.854,0
0,2%
100,0%
1.946,7
0,1%
5,0%
2.044,0
0,1%
5,0%
Arrendamientos y Cánones
Transportes y Mensajería
13.200,0
0,0
12,6%
0,0%
13.596,0
0,0
3,6%
0,0%
3,0%
3,0%
14.003,9
0,0
1,5%
0,0%
3,0%
3,0%
14.424,0
0,0
1,0%
0,0%
3,0%
3,0%
14.856,7
0,0
1,0%
0,0%
3,0%
3,0%
Página Web y servicios relativos
Sistemas de Información
15.000,0
932,0
14,3%
0,9%
16.480,0
773,0
4,4%
0,2%
9,9%
-17,1%
18.248,0
1.933,0
1,9%
0,2%
10,7%
150,1%
20.210,8
2.513,0
1,4%
0,2%
10,8%
30,0%
22.384,7
2.583,0
1,5%
0,2%
10,8%
2,8%
Resultado Operativo (EBITDA)
Dotación Amortizaciones
Total Gastos de Explotación
Resultado de Explotación (EBIT) o (BAII)
Ingresos Financieros
-81.555,7
8.587,3
149.233,4
-90.142,9
0,0
-77,6%
8,2%
142,0%
-85,8%
0,0%
2.630,9
8.245,1
218.386,7
-5.614,2
0,0
0,7%
2,2%
57,7%
-1,5%
0,0%
103,2%
-4,0%
46,3%
93,8%
0,0%
209.233,8
14.019,2
338.966,5
195.214,5
0,0
22,0%
1,5%
35,7%
20,6%
0,0%
7852,9%
70,0%
55,2%
3577,2%
0,0%
417.327,2
17.721,8
402.698,2
399.605,5
0,0
29,3%
1,2%
28,2%
28,0%
0,0%
99,5%
26,4%
18,8%
104,7%
0,0%
460.015,9
18.525,8
426.204,5
441.490,1
0,0
29,8%
1,2%
27,6%
28,6%
0,0%
10,2%
4,5%
5,8%
10,5%
0,0%
Gastos Financieros
Resultado Financiero
Resultado Antes de Impuestos y Res. Excepcionales
2.297,1
-2.297,1
-92.440,0
2,2%
-2,2%
-88,0%
868,1
-868,1
-6.482,3
0,2%
-0,2%
-1,7%
-62,2%
62,2%
93,0%
632,1
-632,1
194.582,4
0,1%
-0,1%
20,5%
-27,2%
27,2%
3101,8%
389,0
-389,0
399.216,4
0,0%
0,0%
28,0%
-38,5%
38,5%
105,2%
138,5
-138,5
441.351,5
0,0%
0,0%
28,6%
-64,4%
64,4%
10,6%
+ - Otros Ingresos y Gastos Excepcionales
Resultado Antes de Impuestos (EBT) o (BAI)
Provisión Impuesto sobre Beneficios
Resultado Neto
0,0
-92.440,0
0,0
-92.440,0
0,0%
-88,0%
0,0%
-88,0%
0,0
-6.482,3
0,0
-6.482,3
0,0%
-1,7%
0,0%
-1,7%
0,0%
93,0%
0,0
194.582,4
52.374,7
142.207,7
0,0%
20,5%
5,5%
15,0%
0,0%
3101,8%
NS
2293,8%
0,0
399.216,4
113.764,9
285.451,5
0,0%
28,0%
8,0%
20,0%
0,0%
105,2%
117,2%
100,7%
0,0
441.351,5
126.405,5
314.946,1
0,0%
28,6%
8,2%
20,4%
0,0%
10,6%
11,1%
10,3%
93,0%
415.679,8
534.181,1
Cierre Ejerc.
2019/2020
67.923,2
18.663,4
376,2
Reparaciones, Mantenimiento y Conservación
43,8%
56,2%
378.344,1
315.676,9
19.983,7
42.683,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Cierre Ejerc.
2018/2019
Sueldos y Salarios (Socios y Empleados)
Cargas Sociales (RETA y Seg Soc a Cargo Emp)
Tributos y Tasas
Primas de Seguros
Trabajos Realizados por Otras Empresas
45.982,0
59.090,5
Variación
respecto al
ejerc. anterior
% sobre
Ventas
675.207,6
867.694,5
Valor Compras del Ejerc. 2015/2016
Cash-Flow Económico 1
8.9
NS
-83.852,7
0,5%
1.762,8
16,4%
156.226,9
303.173,3
21,3%
21,6%
333.471,9
BALANCE DE SITUACIÓN
Apertura Ejerc. 2016/2017
Euros
Activo No Corriente ("Inmovilizado")
%
Euros
Euros
%
46.077,8
7,8%
51.452,0
30.519,0
-7.680,1
12,1%
-3,0%
34.969,0
-12.721,2
5,9%
-2,1%
38.769,0
-17.279,5
5,4%
-2,4%
Inmovilizado Intangible
Amort. Acumul. Inmovil. Intangible
22.850,0
0,0
15,8%
0,0%
22.850,0
-6.250,6
30,0%
-8,2%
22.850,0
-12.501,2
28,3%
-15,5%
37.800,0
-22.489,3
15,0%
-8,9%
57.900,0
-35.170,0
9,8%
-5,9%
78.000,0
-49.137,5
10,8%
-6,8%
0,0
1.100,0
0,0%
0,8%
0,0
1.100,0
0,0%
1,4%
0,0
1.100,0
0,0%
1,4%
0,0
1.100,0
0,0%
0,4%
0,0
1.100,0
0,0%
0,2%
0,0
1.100,0
0,0%
0,2%
682,2
0,5%
0,0
0,0%
0,0
0,0%
0,0
0,0%
0,0
0,0%
0,0
Realizable (Clientes, Deudores y H.P. Deudora)
Tesorería (Disponible)
Total Activo
49.369,5
64,8%
60.432,6
74,9%
213.052,6
15,6%
Cierre Ejerc. 2020/2021
%
15,4%
-4,5%
75,6%
39.249,6
Euros
12.419,0
-3.649,0
3.959,5
25,1%
Cierre Ejerc. 2019/2020
%
14,2%
-2,2%
109.568,8
20.218,8
Euros
10.799,0
-1.654,5
Existencias
35,2%
Cierre Ejerc. 2018/2019
%
7,4%
0,0%
Activo Corriente ("Circulante")
26.843,9
Euros
10.799,0
0,0
Gastos Amortizables Netos
24,4%
Cierre Ejerc. 2017/2018
%
Inmovilizado Material
Amort. Acumul. Inmovil. Material
Inversiones Inmobiliarias Netas
Inmovilizado Financiero
35.431,2
Cierre Ejerc. 2016/2017
84,4%
547.115,5
92,2%
668.972,5
7,1%
0,0%
92,9%
2,7%
3.959,5
5,2%
14.257,3
17,7%
35.793,9
14,2%
53.760,0
9,1%
58.141,7
8,1%
5.939,7
4,1%
10.617,7
13,9%
38.572,2
47,8%
102.924,8
40,8%
149.317,4
25,2%
160.930,6
22,3%
99.669,6
68,7%
34.792,4
45,7%
7.603,2
9,4%
74.333,9
29,5%
344.038,2
58,0%
449.900,2
62,4%
76.213,4
100,0%
80.651,4
100,0%
252.302,2
75.000,0
75.000,0
51,7%
51,7%
-17.440,0
75.000,0
-22,9%
98,4%
-23.922,2
75.000,0
-29,7%
93,0%
118.285,4
75.000,0
46,9%
29,7%
373.437,1
75.000,0
63,0%
12,6%
488.567,1
75.000,0
67,8%
10,4%
Reservas Obligatorias
0,0
0,0%
0,0
0,0%
0,0
0,0%
0,0
0,0%
4.328,5
0,7%
32.873,7
4,6%
Reservas Voluntarias
Remanente y Resultados Ejerc. Anteriores
0,0
0,0
0,0%
0,0%
0,0
0,0
0,0%
0,0%
0,0
-92.440,0
0,0%
-114,6%
0,0
-98.922,2
0,0%
-39,2%
8.657,1
0,0
1,5%
0,0%
65.747,4
0,0
9,1%
0,0%
Resultado del Ejercicio
Subvenciones, Donaciones y Legados
0,0
0,0
0,0%
0,0%
-92.440,0
0,0
-121,3%
0,0%
-6.482,3
0,0
-8,0%
0,0%
142.207,7
0,0
56,4%
0,0%
285.451,5
0,0
48,1%
0,0%
314.946,1
0,0
43,7%
0,0%
40.000,0
40.000,0
27,6%
27,6%
32.472,1
32.472,1
42,6%
42,6%
24.715,2
24.715,2
30,6%
30,6%
16.722,4
16.722,4
6,6%
6,6%
8.486,4
8.486,4
1,4%
1,4%
0,0
0,0
0,0%
0,0%
0,0
0,0%
0,0
0,0%
0,0
0,0%
0,0
0,0%
0,0
0,0%
0,0
Patrimonio Neto - Recursos Propios
Capital
Pasivo No Corriente ("Exigible a LP")
Acreedores L.P. Financieros - Préstamos (1+2)
Acreedores L.P. Financieros - Leasing
Otros Acreedores a LP.
Pasivo Corriente ("Exigible a CP")
Acreedores C.P. Financieros - Créditos
Acreedores Comerciales
145.000,0
0,0
30.000,0
100,0%
0,0%
20,7%
0,0
61.181,3
0,0%
80,3%
0,0
79.858,5
0,0%
99,0%
0,0
117.294,4
100,0%
0,0%
46,5%
593.193,4
0,0
211.269,8
100,0%
0,0%
35,6%
720.424,5
0,0
231.857,4
100,0%
0,0%
0,0%
32,2%
30.000,0
0,0
20,7%
0,0%
30.000,0
7.181,3
39,4%
9,4%
30.000,0
25.858,5
37,2%
32,1%
0,0
64.919,6
0,0%
25,7%
0,0
97.504,9
0,0%
16,4%
0,0
105.451,9
C/c con Socios y Administradores
Salarios y Arrendamientos a Pagar
0,0
0,0
0,0%
0,0%
0,0
24.000,0
0,0%
31,5%
0,0
24.000,0
0,0%
29,8%
0,0
0,0
0,0%
0,0%
0,0
0,0
0,0%
0,0%
0,0
0,0
0,0%
0,0%
Administraciones Públicas (H.P. Acreedora y S.S.)
0,0
0,0%
0,0
0,0%
0,0
0,0%
52.374,7
20,8%
113.764,9
19,2%
126.405,5
17,5%
Total Patrimonio Neto y Pasivo
145.000,0
Total Recursos Permanentes
Total Recursos Ajenos
115.000,0
70.000,0
100,0%
79,3%
48,3%
76.213,4
15.032,1
93.653,4
100,0%
19,7%
122,9%
80.651,4
793,0
104.573,7
100,0%
1,0%
129,7%
252.302,2
135.007,8
134.016,7
100,0%
53,5%
53,1%
593.193,4
381.923,6
219.756,2
100,0%
64,4%
37,0%
720.424,5
488.567,1
231.857,4
0,0%
14,6%
100,0%
67,8%
32,2%
8
8.10
PLAN FINANCIERO
INDICADORES ECONÓMICOS FINANCIEROS
Los datos más significa vos del plan financiero de Nutrimio, muestran una empresa que tras los dos
primeros años de asentamiento, es capaz de generar tesorería suficiente incluso para devolver los
recursos necesarios para su puesta en marcha (payback 3 años). Igualmente, tras dos años de
pérdidas, la rentabilidad sobre la inversión crece hasta algo más del 60%. Se trata de una empresa con
un riesgo bajo derivado de la poca inversión necesaria en ac vos especializados y el alto margen
bruto de explotación esperado. Así, los indicadores de la idoneidad de la inversión, arrojan valores tan
posi vos como un VAN (15%) de 334.842€ y una TIR de nada menos que 74%.
Cierre Ejerc.
2016/2017
Cierre Ejerc.
2017/2018
Cierre Ejerc.
2018/2019
Cierre Ejerc.
2019/2020
Cierre Ejerc.
2020/2021
(1º año)
(2º año)
(3º año)
(4º año)
(5º año)
Volumen de Ventas (euros)
105.072,5
378.344,1
949.860,9
1.426.626,4
1.542.902,1
Cash-Flow (euros)
-83.852,7
1.762,8
156.226,9
303.173,3
333.471,9
Beneficio Neto (euros)
-92.440,0
-6.482,3
142.207,7
285.451,5
314.946,1
Recursos Propios (euros)
-17.440,0
-23.922,2
118.285,4
373.437,1
488.567,1
Puestos de Trabajo (Nº)
6,0
6,0
6,0
12,0
12,0
Datos Financieros
(Datos Financieros para adjuntar al Plan de Negocio)
Indicadores Económico-Financieros
Año
(o Ejercicio Económico)
Cierre Ejerc.
2016/2017
Cierre Ejerc.
2017/2018
Cierre Ejerc.
2018/2019
Cierre Ejerc.
2019/2020
Cierre Ejerc.
2020/2021
(1º año)
(2º año)
(3º año)
(4º año)
(5º año)
Saldo de Tesorería
(Cierre Ejercicio)
34.792,4 €
46%
7.603,2 €
9%
74.333,9 €
29%
344.038,2 €
58%
449.900,2 €
62%
-17.440,0 €
-23%
-23.922,2 €
-30%
118.285,4 €
47%
373.437,1 €
63%
488.567,1 €
68%
(% s/ Total Activo)
Recursos Propios
(Cierre Ejercicio)
(% s/ Total Patrim. Neto + Pasivo)
ROE (Return on Equity)
NS
NS
120,2%
76,4%
64,5%
NS
NS
77,4%
67,4%
61,3%
122,9%
129,7%
53,1%
37,0%
32,2%
NS
3,2%
100,0%
100,0%
NS
Rentabilidad Financiera
ROI (Return on Investment)
Rentabilidad Económica
Endeudamiento
Capacidad de Devolver
Deuda Financiera
Punto de Equilibrio
(Umbral de Rentabilidad o
Break Event Point)
Coeficiente de
Seguridad (Ventas/Punto
269.445,8 €
389.870,6 €
603.861,7 €
716.754,7 €
758.107,2 €
0,39
0,97
1,57
1,99
2,04
de Equilibrio)
Plazo Recuperación de la Inversión
VAN (Valor Actual Neto o Valor Capital)
2,97
años
Valor Actual, en términos absolutos, de un proyecto de Inversión
Tasa de Descuento Apropiada
TIR (Tasa Interna de Rentabilidad)
Tasa de Descuento que hace que el VAN de un proyecto sea 0.
334.842,86
15,00%
74,38%
n
e
m
resu
ejecutivo
¿QUIENES SOMOS?
EQUIPO DIRECTIVO
El equipo promotor de Nutrimio lo componen cinco emprendedores con experiencia profesional diversa que
han detectado una oportunidad de negocio en la dificultad de mantener una alimentación sana en la sociedad
actual.
Ignacio Mar n Maroto. Consejero Delegado. Ingeniero con 20 años de experiencia en el
sector industrial habiendo desempeñado posiciones de alta responsabilidad en empresas
internacionales (Vicepresidente, Director General, Director de Operaciones, Director Comercial
o Director Industrial).
Su experiencia en la industrial del Packaging dentro del sector alimentario así como su alto
conocimiento en ges ón de producción le permiten tener una visión global de nuestro negocio y
por lo tanto le convierten en el profesional más adecuado para liderar nuestro equipo direc vo.
Samuel Murillo Tena. Director de Operaciones. Ingeniero en Electrónica e Ingeniero Técnico
en Telecomunicaciones. Emprendedor desde hace 15 años, autosuficiente y orientado a la
aplicación de tecnologías para el desarrollo de soluciones eficientes tanto produc vas como
orientadas a cliente.
Su curriculum académico y su perfil profesional le permi rán hacerse cargo de la definición y
correcta ejecución del plan de operaciones a corto-medio plazo de Nutrimio.
Rafael Mesa Hidalgo. Director Financiero Licenciado en Ciencias Empresariales con 15 años
de experiencia en desarrollo de negocio y consultoría empresarial en dis ntos sectores
(alimentario, energé co o medioambiental).
Gran conocedor del mundo empresarial y de la administración pública, habituado a desarrollar
planes de negocio desde sus primeras etapas.
Francisco Rafael Zurita Cortés. Director Comercial y de Marke ng. Ha sido responsable de
la Dirección Comercial de empresas de dis ntos sectores (farmacéu co, concesiones o
construcción).
Su perfil y experiencia comercial así como su demostrada capacidad de adaptación a las
par cularidades de cada sector le permiten liderar nuestro equipo comercial.
Juan Morilla García. Director de Desarrollo Corpora vo. Profesional especializado en el
desarrollo de nuevos negocios para empresas mul nacionales. Habiendo sido responsable de la
introducción e implantación de empresas de dis ntos sectores (aeroespacial, energé co o
medioambiental) en nuevos mercados (SurAsia, Sur y Centro América o Europa) se
responsabilizará de la escalación del modelo de negocio tanto a nivel territorial como de
producto.
Qué es Nutrimio
Nutrimio es una empresa cuya Visión es posicionarse a la vanguardia en
nutrición, salud y bienestar y ser reconocida como tal por todos los grupos de
interés relacionados con el sector.
A quién nos dirigimos
A personas preocupadas en mayor o menor
medida por mantener una alimentación sana y
que no disponen de los recursos de empo o
económicos necesarios para llevarla a cabo.
Iniciaremos nuestra ac vidad en el mercado
español, y nuestra expansión internacional a
par r del segundo año en los mercados portugués
e italiano.
Que Ofrecemos
nutrimio ofrece un concepto de alimentación sencillo e innovador: se trata
de un ba do de alimentación completa, un alimento bebible que con ene
todos los nutrientes que el cuerpo necesita, y presenta las siguientes
caracterís cas:
Que Ofrecemos
Alimentación completa:
no es un complemento a la alimentación tradicional, sino un producto que
puede sus tuirla por completo.
Innovador:
nutrimio será la primera empresa española en fabricar y comercializar un
producto con este concepto tan revolucionario respecto a los productos
conocidos en alimentación.
Sencillo:
ahorra empo y esfuerzo:
Ÿ en la compra: en unos minutos, por internet desde casa accediendo a la
enda online, se puede hacer la compra para varios meses.
Ÿ en la elaboración: llenar el shaker de agua hasta la marca indicada, abrir el
envase, volcar todo el contenido en el shaker, agitar durante 30 segundos
y listo.
Ÿ en el consumo: lo que se tarda en beber un ba do, unos minutos.
Ÿ en la limpieza: lo que se tarda en enjuagar el shaker y la taza.
Saludable:
con ene el 100% de los nutrientes necesarios… ni más ni menos.
Económico:
ahorra dinero. El precio es muy inferior al de cualquier comida tradicional, por
debajo de 3,00€/comida.
A medida:
Ÿ la gama de productos ofrece tres versiones – Essence, Light y Sport - para
cubrir las necesidades de dis ntos pos de consumidores.
Ÿ diversos packs de venta y sabores.
Ÿ Se ofrecerá la personalización de producto, ofreciendo formulaciones a
medida según necesidades nutricionales concretas del cliente.
Ingredientes naturales y obtenidos 100% en España.
tre
s
o
p
n
u
le
a
v
e
u
q
lo
e
d
s
por meno
Que Ofrecemos
solo
mezclar
con agua
el sabor
que mas te
guste
preparado
en menos
de un
minuto
todo lo
que tu
cuerpo
necesita
de forma
sana y
ecologica
sin pasar
hambre
Cómo llegamos a nuestros clientes
Desde nutrimio vamos a usar el Marke ng Blended como estrategia
principal, centrado en el Marke ng On Line. La metodología a aplicar será el
Inbound Marke ng, técnica que se adapta a los cambios en el comportamiento
de los clientes y que nos facilitara poder llegar a nuestros clientes potenciales.
Atraer
Convertir
Trafico
Blog
Redes Sociales
SEO
PPC
Email Marketing
Crear
Leads
Llamadas a la Acción
Landing Pages
Formularios
Thank you pages
Optimizar
Clientes
Emails
Secuencias de
seguimiento
Gestión de listas
Integración con CRM
Analítica Web
Kpis
A/B TEsting
Que Ofrecemos
Desde nutrimio pensamos que una de las mejores formas de llegar a nuestros
clientes potenciales y ganarnos su confianza es de una forma no intrusiva. Con
esta técnica los propios consumidores serán los que encuentren nuestra
empresa y no al contrario, mediante la generación de contenidos, presencia en
las redes sociales y posicionamiento en buscadores.
Como medida de apoyo a nuestra estrategia digital se acometerán acciones de
Marke ng Off Line, como publirreportajes y diversos acuerdos de colaboración
– asociaciones, fundaciones, centros de inves gación y estudio,… - que nos
ayudarán a dar a conocer nuestra empresa y los beneficios que nuestros
productos pueden aportar.
Cuánto cuesta nutrimio
La horquilla de precios es amplia, dependiendo del tamaño del pack de venta y
del canal de venta, desde los 2,64€/comida para el pack de 90 comidas vendido
de manera directa a través de nuestra enda online, a los 3,74€/comida del
pack de prueba de 9 comidas vendido a través de distribuidor.
Proyecto empresarial
Proyecto empresarial
Serán necesarios unos ac vos de par da de 140.000,00€, en su mayor parte
circulante (75%), financiados en su mayor parte mediante fondos propios y un
préstamo a largo plazo de 40.000,00€.
La inversión se recupera al final del tercer ejercicio, obteniéndose un EBITDA de
211.954,71€ con un endeudamiento del 59,95%. Al final del quinto ejercicio el
EBITDA previsto es de 463.467,60€ con un endeudamiento del 35,33%.
Proyecto empresarial
2016/2017
2017/2018
2018/2019
Ventas (Ingresos)
105.072,50€
378.344,12€
949.860,90€ 1.426.626,42€ 1.542.902,10€
Coste de Ventas
45.982,02€
165.571,63€
415.679,83€
624.322,81€
675.207,58€
Margen Bruto s/Ventas
59.090,48€
212.772,49€
534.181,07€
802.303,61€
867.694,52€
Resultado Opera vo (EBITDA)
-80.623,67€
3.403,90€
211.954,71€
420.667,57€
463.467,60€
8.437,27€
7.755,11€
12.862,61€
9.983,76€
6.245,40€
Total Gastos de Explotación
148.151,42€
217.123,70€
335.088,97€
391.619,81€
410.472,33€
Resultado de Explotación (BAII)
-89.060,94€
-4.351,21€
199.092,10€
410.683,81€
457.222,20€
Resultado Financiero
-2.597,05€
-868,08€
-632,15€
-389,04€
-138,54€
BAI
-91.657,99€
-5.219,29€
198.459,95€
410.294,77€
457.083,66€
-€
-€
53.537,99€
117.088,43€
131.125,10€
-91.657,99€
-5.219,29€
144.921,97€
293.206,34€
325.958,56€
Dotación Amor zaciones
Impuesto sobre Beneficios
Resultado Neto
2019/2020
2020/2021
Datos Financieros
Datos Financieros
Cierre Ejerc.
2016/2017
Cierre Ejerc.
2017/2018
Cierre Ejerc.
2018/2019
Cierre Ejerc.
2019/2020
Volumen de Ventas (€)
105.072,5
378.344,1
949.860,9 1.426.626,4 1.542.902,1
Cash-Flow (€)
-83.220,7
2.535,8
157.784,6 303.190,1
332.204,0
Beneficio Neto (€)
-91.658,0
-5.219,3
144.922,0 293.206,3
325.958,6
Recursos Propios (€)
-16.658,0
-21.877,3
123.044,7 387.424,2
522.798,7
Puestos de Trabajo (Nº)
6,0
6,0
6,0
12,0
12,0
Cierre Ejerc.
2020/2021
Rentabilidad
Encuentranos en
VAN
336.830,37 €
TIR
75,19%
Pay-back
2,96