PLAN ESTRATÉGICO. DIRECCIÓN GENERAL DE INGRESOS (DGI). EL PLAN FISE. 2012-2016 Lineamientos Estratégicos de la DGI, bajo el Objetivo de Desarrollo Humano de Nicaragua. 1 Presentación La Dirección General de Ingresos, como parte integral de la administración tributaria, tiene el mandato de gestionar, controlar y recaudar el conjunto de los impuestos internos. En ese sentido, le asiste un rol fundamental, el desarrollo humano, que se ha convertido en uno de los ejes de innovación dentro de los procesos de modernización de la Administración Pública. Por un lado, la administración tributaria enfrenta el desafío de avanzar hacia un mayor cumplimiento de las obligaciones impositivas y así proveer los recursos adecuados a las arcas fiscales para combatir la pobreza. Además confronta la necesidad de una mejora en las condiciones para la utilización productiva y social del Internet y de los servicios de telecomunicaciones, así mismo incrementar el prestigio ante los contribuyentes y en especial ante la sociedad, que es la destinataria última de los resultados de la gestión de la DGI. En atención a esos retos de futuro, la Dirección General de Ingresos ha decidido proponer el presente Plan Estratégico institucional, que ha denominado “Plan de Fiscalización y Servicios (FISE)”, correspondiente al período 2012-2016”. Este está orientado a dar un balance entre las dos líneas de acción institucional: la fiscalización y los servicios electrónicos, guiando la selección de un conjunto de “proyectos críticos” constituyentes del mismo. El Plan FISE al ejecutarse de forma integral, permitirá una mejora sustantiva en la institución, que se traducirá en una recaudación adicional y en nuevos estándares de servicios a los nicaragüenses. De esta manera se obtendrán mas de C$230 millones extra de recaudación anual. Un tercio de las declaraciones tributarias será gestionada por medios electrónicos, una devolución de Impuesto Valor Agregado aprobada, no tardará mas de unos días en activarse, y mas de 10 nuevos trámites se podrán realizar a través de su página Web, sin necesidad que los ciudadanos tengan que concurrir a las oficinas físicas de la DGI. Todo lo antes mencionado son algunos de los compromisos del Plan FISE. 2 Índice. 1. El rol de la DGI en los objetivos nacionales de desarrollo humano. Pág. 4 2. La DGI frente a los nuevos desafíos. Pág. 6 Desafíos de cumplimiento y de servicios. Pág. 6 Hacia un mayor cumplimiento de las obligaciones impositivas en nuestro país. Pág. 6 Hacia una oferta amplia de servicios electrónicos para los contribuyentes. Pág. 7 Estado actual de la DGI. Pág. 8 Estado futuro de la DGI (al año 2016). Pág. 9 Organización y Estructura consistente. Pág. 9 Estrategia de Control Integral. Pág. 10 Gobierno Electrónico. Pág. 10 Grandes Contribuyentes. Pág. 10 Recursos Presupuestarios. Pág. 10 Gestión Institucional Coordinada. Pág.11 3. El Plan de Fiscalización y Servicios Electrónicos de la DGI (FISE). Pág. 11 El Plan FISE como medio para construir la nueva DGI. Pág.11 Balance entre fiscalización y servicios. Pág.11 Proyectos Críticos de Negocio. Pág.11 Aplicación de una asignación crítica por responsabilidad. Pág.24 4. Costos y Rendimientos del Plan FISE. Pág. 24 5. Anexos. 3 1. El rol de la DGI en los objetivos nacionales de desarrollo humano. A la DGI le corresponde un papel fundamental en los objetivos de desarrollo humano, en que está comprometido nuestro Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional (GRUN). Como parte de la administración tributaria, tiene el mandato de gestionar, controlar y recaudar el conjunto de impuestos internos, que establece nuestra legislación fiscal. Ello, ciertamente, implica una gran responsabilidad. El esfuerzo y compromiso de su desempeño irá en línea directa con asegurar los recursos, para garantizar que el GRUN atienda a los objetivos de disminución de la pobreza. Figura 1A: Ingresos Tributarios Gobierno Central Expresados en Moneda de 2010, bajo IPC anual Millones de Córdovas 30000 25000 20000 15000 10000 5000 2007 2008 2009 2010 Fuente: Elaborado en base a información del Min. de Hacienda y Banco Central Durante el año 2010, los recursos aportados por el conjunto de impuestos del sistema tributario del país alcanzaron los C$ 25 mil millones. Esta cifra, da cuenta de un proceso de recuperación de los niveles recaudatorios, que exhibía el sistema tributario nicaragüense antes de la crisis económica de 2008-2009. Precisamente, esta tuvo un impacto en la recaudación, la que se vio resentida tanto en los impuestos a los ingresos, como en los impuestos al consumo, en ese sub-período. Existe evidencia que sugiere que en escenarios de crisis económica, los contribuyentes están mas propensos a la evasión y a la morosidad tributaria, y como consecuencia de ello los impactos en los ingresos no se dejan esperar. De acuerdo a lo antes expresado, se entiende que la preocupación de la DGI, en los últimos años haya estado casi exclusivamente centrada en contener la recaudación; respondiendo a las exigencias de financiamiento fiscal más apremiantes y de corto plazo. En la actualidad, el sistema tributario ha comenzado a retomar una senda de mayor normalidad, aunque por cierto no libre de incertidumbres. Las cifras preliminares de recaudación para el año 2011 apuntan en la dirección de lo señalado. 4 Figura 1B: Financiamiento del Gasto del Gobierno Central - Año 2010 Ing. Tributarios Fin. Interno/Externo Neto Otros 13% 7% 80% Fuente: Min. de Hacienda Es así, que bien se trate de un escenario de recuperación estable, o bien, siga latente la posibilidad de nuevos remezones económicos internacionales, la aplicación eficaz de los impuestos sigue jugando un rol crítico. Sin ir mas lejos, en la actualidad, los impuestos en Nicaragua le están permitiendo financiar un 80% del gasto del gobierno central. De allí, emerge el alto grado de compromiso que la DGI mantiene con los objetivos sociales, especialmente con aquéllos ligados a la disminución de la pobreza, donde claramente los desafíos para lograr mayor aportación fiscal persisten. La disyuntiva anterior, se pone en juego en cada proceso del ciclo de la interacción: al activar el registro inicial, al brindar servicios de asistencia, al gestionar el proceso de declaraciones, al despachar distintos trámites que los contribuyentes requieren, al ejecutar una acción de fiscalización, entre otros. Los contribuyentes con menores Figura 1C: recursos económicos, específicamente El ciclo de interacción DGI-Contribuyente aquellos de los segmentos pobres, son Registro los más vulnerables a la calidad de la inicial interacción con la DGI. Para un AsistenBaja cia contribuyente de bajos recursos, que requiere un Certificado de Avalúo Catastral, la falta de un servicio ágil Pagos, Declarapuede representar en un detrimento Repactaciones ciones económico mucho más severo, que para otros contribuyentes. Asimismo, para una microempresa, tener que M odifica Solicitudatos des esperar largo tiempo por el alta de una Fiscalizadevolución de IVA, puede significar ción perder una oportunidad de exportación. Entonces, para la DGI su rol como entidad prestadora de servicios en todas las interacciones es clave, en relación con los objetivos de desarrollo humano, que se configuran como un elemento importante para el éxito de las políticas de modernización. 5 2. La DGI frente a los nuevos desafíos. Desafíos de cumplimiento y de servicios. Hacia un mayor cumplimiento de las obligaciones impositivas en nuestro país . Esta es, sin duda, una tarea fundamental para alcanzar los objetivos de desarrollo humano. Para la DGI constituye el corazón de su negocio. Acá se presenta un gran desafío. Estimaciones disponibles para el año Figura 2A: Tasa de Evasión el IVA (%) 2005 en el IVA arrojan niveles de Método de Cuentas Nacionales evasión que se sitúan en torno al 30% del 40% potencial de recaudación de ese gravamen. 30% 20% Reino Unido (2001) Nicaragua (2005) Guatemala (2008) Costa Rica (2002) Colombia (2008) Chile (2008) Argentina (2007) 0% Rep. Dominicana… 10% Alemania (2001) Si bien, es posible encontrar otros países con porcentajes similares de incumplimiento o aún mayores, ello no aminora la inquietud, atendiendo especialmente a los recursos que están en juego. Si se supone conservadoramente que la tasa de evasión del IVA representa la tasa de evasión para el conjunto de los impuestos nicaragüenses, entonces se puede inferir, que cada año se dejan de percibir en arcas fiscales, al menos unos C$11,000 millones. Fuentes: Las administraciones tributarias de cada país, salvo Costa Rica (Contraloría General de la República); Alemania (CESIFO, Institute for Economic Research) y Nicaragua (Consultoría Externa). Como una forma de fijar órdenes de magnitud, en el año 2010, el gasto público de “Combate a la pobreza” en los sectores salud, educación, transporte e infraestructura, representó unos C$ 12,350 millones. Dicho de otro modo, si todos los nicaragüenses pagaran los impuestos, el gasto público destinado a la reducción de la pobreza podría llegar casi a duplicarse. Ahora bien, las circunstancias que determinan las conductas de evasión y elusión son múltiples. En algunas de ellas, la administración tributaria incide directamente y en otras lo hace de manera indirecta. La DGI ejerce una labor directa de fiscalización cuando detecta el incumplimiento, conmina al contribuyente a pagar, y sanciona la falta de acuerdo a lo que establece la legislación. Por otro lado, la DGI ejerce una labor indirecta de control de la evasión, cuando sus actuaciones sobre un evasor detectado inciden en el comportamiento de los demás contribuyentes. Estos efectos indirectos pueden ser inducidos por la DGI, a través de la presencia fiscalizadora efectiva, por ejemplo, visitando en terreno zonas comerciales con alta emisión de facturas. 6 En otras ocasiones, puede aumentar la sensación de riesgo-control cuando, por ejemplo: gestiona un volumen tan amplio de información de terceros relacionados, que logra disuadir la omisión de ingresos en la declaración de renta. Hacia una oferta amplia de servicios electrónicos para los contribuyentes. Nicaragua está empeñada en mejorar las condiciones, para la utilización productiva y social de Internet y los servicios de telecomunicaciones. En la actualidad, los esfuerzos gubernamentales han estado dirigidos a promover el uso de la banda ancha y a la instalación de portales para servicios electrónicos, en todas las cabeceras municipales. De esta forma, el desafío explícito para todos los organismos públicos, es desplegar una adecuada oferta de servicios electrónicos. Figura Figura2C: 2B: La obtención Porcentaje de un Certificado de Declaraciones de Solvencia en Formato en la DGI: Electrónico. Presencial versus Electrónico 2009-2011 Paso Columna1 Ventanilla Presencial Columna2 1° Paso Columna3 Ventanilla Electrónica Columna4 Contribuyente concurre a oficinas 1° Contribuyente accede a link "Solicitud DGI y solicita en ventanilla de Solvencia" en la web de la DGI "Formulario de Solicitud de Solvencia" 8.9% 2° Llena a mano los datos del 2° Con un click, la solicitud es autorizada Formulario: RUC, Razón Social, 5.9% automáticamente. Los datos están Justificación , etc. prellenados (no hay errores de llenado) 3.7% 3° Contribuyente va nuevamente a 3° Contribuyente imprime el documento ventanilla y entrega el Formulario de solvencia y lo valida adhiriendo el completado timbre fiscal 4° Si el Formulario no se ha llenado 2009 2010 2011p correctam ente, se le indican los Fuente: (Incluye declaraciones de renta, IVA, ISC, anticipos, erroresDGI a ser subsanados y otros). Nota: p=cifra 5°retenciones, Contribuyente debe llenar am ano un provisional 6° nuevo Formulario atendiendo a las correcciones Concurre una vez más a ventanilla y entrega un nuevo Formulario completado correctamente Obtiene autorización de parte del funcionario DGI en ventanilla, quien imprime el documento de solvencia Contribuyente valida el documento adhiriendo el timbre fiscal Hay varias razones, además que 7° vinculan las prestaciones de gobierno electrónico con los 8° objetivos de desarrollo humano y Número Número de superación de la pobreza. En el 8 3 de Pasos de Pasos caso particular de la DGI, brindar Número Número servicios rápidos y fluidos puede de viajes 1 (hasta 2) de viajes Ninguno a la DGI a la DGI hacer una gran diferencia. Si se Tiempo Aprox. 30 a 60 minutos Tiempo considera que el acceso a Internet, Atención (Excluido tiempos de ida-vuelta a la Atención Aprox. 10 a 15 segundos DGI) para los sectores más vulnerables Fuente: DGI en base a estimaciones de la operación segundo semestre 2011. está siendo impulsado con proyectos del Estado, la DGI debe preparar desde ya su oferta de servicios. Un ejemplo ilustrativo es la presentación de las declaraciones tributarias en formato electrónico. Actualmente, este medio de presentación representa casi el 9% de las declaraciones totales, porcentaje relativamente bajo, en el contexto de países de nivel de desarrollo similar. La única forma de explotar el potencial de beneficios asociado, es acrecentar significativamente su utilización. 7 Otro ejemplo ilustrativo está en el reciente desarrollo de la obtención electrónica del “Certificado de Solvencia Tributaria”. Efectivamente, si se compara con el mismo trámite realizado en forma presencial, los impactos son evidentes. Para un contribuyente, que solicita su certificado en forma presencial, el procedimiento puede significarle hasta 8 pasos, demandarle al menos un viaje a las oficinas de la DGI (con el tiempo y costo asociado), y un tiempo para completar exitosamente la gestión, en algunos casos de hasta 1 hora. Por el contrario, el mismo procedimiento on-line no conlleva más de tres pasos, se realiza sin venir a la DGI, y se completará en cuestión de segundos. A su vez, los servicios de información, asistencia y educación fiscal a través de la Internet le agregan también un gran sentido de equidad a este tema. La DGI hoy puede disponer de legislación impositiva: manuales de ayuda, “preguntas-frecuentes”, descarga de formularios, otros. Estos no estarán accesibles para especialistas, intermediarios y contribuyentes con más recursos. Por esta razón, la DGI se ha auto impuesto el reto de extender el modelo de atención electrónica al mayor número de trámites tributarios posibles. Estado actual de la DGI. En los últimos años, la DGI tuvo que concentrar sus esfuerzos en mitigar los impactos recaudatorios, derivados de la crisis 2008-2009. Las conductas de incumplimiento y morosidad tributaria tienden a acentuarse bajo las turbulencias en todas las economías y Nicaragua no fue la excepción. Figura 2D: Presupuesto Ejecutado DGI Año 2007 2008 2009 2010 C$ Millones Enmoneda de cadaaño 243.2 248.8 271.9 288.5 %Var. Nominal 2.3% 9.2% 6.1% C$ Millones Enmoneda prom. 2010 318.7 272.1 286.7 288.5 %Var. Real -14.6% 5.4% 0.6% Fuente: Elaborado en base a información del Min. de Hacienda y B. Central Adicionalmente, y por la misma causa, la DGI tuvo que sumarse a los esfuerzos de austeridad presupuestaria, que a toda la Administración Pública les correspondió acometer en este subperíodo. Ambas situaciones naturalmente conspiraron, para que la DGI no pudiera seguir desarrollando sus programas de fortalecimiento institucional, de mejora de infraestructura, y de desempeño de sus actividades operativas básicas. En efecto, el presupuesto de la DGI en el año 2008 se redujo, en términos reales, en casi un 15% con respecto al año anterior. En los años siguientes, ha podido ir recuperando en parte sus disponibilidades presupuestarias. Sin embargo, la situación de arrastre aún condiciona en gran manera las posibilidades de retomar los esfuerzos de modernización, en una mirada de largo plazo. El escenario se tornó especialmente desfavorable para la inversión en tecnologías informáticas, cuya desactualización ha sido uno de los obstáculos mas difíciles de remover. 8 El hecho que el porcentaje de declaraciones tributarias en formato electrónico, no supere el 10% da cuenta de esa limitante. Si el reto está en elevar significativamente estas prestaciones, no parece viable seguir afrontándolo sin intervenir la actual plataforma informática de la DGI. Las discontinuidades no sólo afectaron en términos de recursos. También dejaron huella en las prácticas de gestión de la DGI. Ante la necesidad de concentrar todos sus esfuerzos en el corto plazo para sostener la recaudación, su organización interna estuvo sujeta a recurrentes cambios, resintiéndose la coordinación interna fuertemente. Esta situación se ha manifestado con especial gravedad en el proceso de fiscalización, que es el área crítica para hacer frente a los desafíos de control de la evasión. La urgencia, también obligó a prestar menos atención a la gestión de los recursos humanos. Es así, que reasignaciones internas de personal, que en su momento tuvieron alguna justificación, hoy resulta imperioso devolver a su cauce normal. Además, apremia articular una política moderna de recursos humanos, que permita renovar posiciones con nuevos profesionales y recuperar el valor de la vocación por el trabajo en el sector público. Hoy cuando el panorama externo e interno aparece menos apremiante, resulta de toda lógica aprovechar los espacios de mejoramiento, recuperar las herramientas de buena gestión y poner la mirada sobre la nueva DGI que se espera construir los próximos años. Estado futuro de la DGI (al año 2016). La DGI anhela a mejorar el estado actual de cumplimiento tributario y a extender significativamente su actual oferta de servicios electrónicos a los contribuyentes. Para ello deberá hacerse cargo de las brechas de desempeño ya descritas, de manera que alcance un nuevo estado de desempeño. A continuación se reseña dicho estado, que la DGI aspira alcanzar en el año 2016. Organización y estructura consistentes. Las áreas centrales de la DGI de 2016 han asumido a plenitud su rol en la planificación, control y elaboración de los programas de trabajo. Por su parte, las unidades operativas se hacen responsables de su ejecución efectiva. Los procesos de planificación y control de gestión institucional están consolidados, los cuales permiten evaluar los avances y compromisos estratégicos de la DGI año a año. La organización estructural de la DGI responde fielmente a este principio. 9 Estrategia de control integral. La DGI de 2016 aplica un modelo de control integral, que desarrolla la fiscalización selectiva, la fiscalización masiva, y los controles sobre todos los procesos en los cuales hay interacción con el contribuyente. El uso intensivo de información y el análisis de riesgo son la base del modelo de control. En el control del IVA por ejemplo, se verifica el ingreso de nuevos contribuyentes, se autorizan devoluciones en forma estandarizada, y se emplea un sistema de alertas de riesgo sobre los proveedores. Las estrategias de fiscalización están orientadas a resultados medibles asociados a disminución global de evasión y mejoramiento de indicadores específicos de sus procesos. Gobierno electrónico. La DGI de 2016 gestiona el 25% a 30% de las declaraciones tributarias en formato electrónico y despliega un conjunto de servicios online que disminuyen las atenciones en las oficinas físicas. El costo del cumplimiento de los contribuyentes en cada atención ha sido reducido radicalmente. Se ha incorporado intensivamente al sistema bancario como socio estratégico de los nuevos servicios implementados. El proceso de devolución de IVA se hace principalmente a través de Internet y la autorización (si no hay objeción de control) de la respectiva solicitud por parte de la DGI no excede de 5 días, cuando dicho medio de tramitación es Internet. Grandes contribuyentes. La División de Grandes Contribuyentes de la DGI de 2016, ha reasumido el control integral de los contribuyentes de este segmento, desarrollando la especialización sectorial y el control de las operaciones internacionales. Sus funciones están en plena sintonía, con el trabajo que desarrolla el nuevo equipo de fiscalización selectiva del nivel central. La DGI exhibe “estándares totales” en la gestión de este segmento (100% de la gestión declarativa en formato electrónico, 0% de omisidad, 100% de la información de deuda al día, etc.). Recursos presupuestarios. La DGI de 2016 orienta la gestión de recursos hacia el reclutamiento de profesionales competitivos en el mercado y a la capacitación de sus funcionarios. En el ámbito de los esfuerzos de inversión, ha reforzado su equipamiento informático, dejando atrás el nivel de obsolescencia, que en el pasado puso en serio riesgo la continuidad de las operaciones. También gestiona una mejora a su infraestructura física, adecuándola al nuevo modelo de fiscalización basado en fiscalizaciones masivas y selectivas. 10 Gestión institucional coordinada. La DGI de 2016 cuenta con una capacidad de respuestas sólidas, a las necesidades de las autoridades económicas y de otras instituciones vinculadas. Por ejemplo, es capaz de implementar efectivamente la aplicación de nuevas reformas impositivas, desarrollar programas de fiscalización conjunta con la Dirección de Aduanas, y de gestionar información agregada relevante, tanto a su propia función como a la del análisis del sistema tributario. 3. El Plan de Fiscalización y Servicios Electrónicos de la DGI (FISE). El Plan FISE como medio para construir la nueva DGI. El denominado “Plan FISE” ha sido concebido como el medio de construcción de la nueva DGI. Su ejecución está contemplada en el período 2012-2016, de manera que deberá alcanzar el estado-meta de prestaciones a contar del año 2016. El Plan FISE establece impactos y compromisos de resultados, los que serán monitoreados año a año. Naturalmente, el grado de consecución de sus objetivos estará condicionado por la disponibilidad efectiva de los insumos y las condiciones requeridas para su construcción . Balance entre fiscalización y servicios. Como principio de diseño, el Plan está orientado con fuerza a dar un balance entre las dos líneas de acción de la DGI; es decir entre la fiscalización y los servicios electrónicos. Ambos pilares, puestos en igualdad de priorización e interés, han guiado la selección de los “proyectos críticos” que lo componen. Estos corresponden a seis en las áreas de negocio, otros 3 en las áreas de apoyo. El sello de “criticidad” de los proyectos viene dado por el hecho de que su ejecución es esencial, para completar la construcción de la nueva DGI; considerando que sus efectos dependen de la simultaneidad de aplicación. Proyectos Críticos de Negocio. A continuación se describe la problemática de la que se hace cargo cada proyecto crítico de las áreas de negocio de la DGI y las principales acciones e iniciativas que lo conforman. 11 Proyecto Crítico #1: Nuevo modelo de fiscalización Problemática: Las actuales prácticas, recursos y diseño del proceso fiscalización de la DGI, no le permitirán alcanzar el modelo de control integral deseado. Hasta ahora la DGI no ha podido dedicar recursos, para definir su estrategia de control global e identificar los riesgos de cumplimiento, presentes en cada una de las instancias de interacción con el contribuyente. No hay diferencia de tratamiento entre controles generales y controles de focalización. También no se ha podido ensayar acciones de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados del proceso fiscalizador. El enfoque de riesgo sólo ha podido ser aplicado de manera intuitiva y sin mayor sostenibilidad en el tiempo. Por otro lado, la función central de fiscalización de la DGI ha tenido que acometer simultáneamente tareas normativas y tareas de ejecución de auditorías. La supremacía natural de las urgencias de ejecución, ha llevado a que hoy menos del 3% del personal de la unidad a cargo pueda estar en las tareas normativas. A la misma vez se añade la segmentación inefectiva de los contribuyentes y la falta de especialización en los equipos. Los “Grandes Contribuyentes” han debido gestionarse desde la unidad central de fiscalización y no desde la unidad de su respectivo segmento. En términos de recursos, la limitada dotación de fiscalizadores ha coincidido con una dotación tecnológica igualmente exigua para la función. Sólo en las unidades que están mejor equipadas de la DGI, el ratio de disponibilidad llega a 2 personas por computador. Lo anterior sin contar con la obsolescencia de buena parte del stock de tales equipos computacionales. Política Institucional: Aplicar un modelo de Fiscalización Inteligente utilizando ratios, que determinen indicios de evasión y rubros a revisar de forma puntual, causando reducción del tiempo de ejecución. Principales acciones e iniciativas: Las debilidades y problemas listados están afectando críticamente la productividad y la efectividad de los hallazgos de fiscalización, pero al mismo tiempo han abierto la oportunidad de mejorar los rendimientos directos e indirectos de recaudación, a través de la aplicación de un “Nuevo Modelo de Fiscalización”. 12 Se creará un “Departamento de Fiscalización Masiva”. Mediante esta unidad, se industrializará la fiscalización con base a cruces masivos de información y matrices de detección de las inconsistencias (p.e., a contribuyentes que declaran en cero, omisos, etc.). El control de omisión se realizará a través de los reportes generados por el propio Sistema de Información Tributaria (SIT). Se controlará el proceso de devoluciones y compensaciones por medio de un subsistema especialmente creado para este propósito. Asimismo, se desarrollará una estrategia de control automatizada sobre las facturas falsas, que es una de las figuras más recurridas de defraudación tributaria. Se programarán operativos de verificación masiva que se ejecutarán en las Administraciones de Rentas del país. Se creará el “Departamento de Fiscalización Selectiva”, de tal manera que se puedan generar planes de fiscalización para los grandes y medianos contribuyentes. Además, se generarán planes para trabajar en conjunto con la Dirección General de Aduanas (DGA) y cualquier institución que pueda proveer información como el Banco Central o el Instituto Nicaragüense de Seguridad Social (INSS). Se pondrá en marcha un “Departamento de Programación y Control de la Fiscalización”, a fin de gestionar la asignación de casos de acuerdo a la cantidad y calidad de los contribuyentes, versus la disponibilidad y capacidad de los recursos disponibles en las Administraciones de Rentas y la Dirección de Grandes Contribuyentes. Se evaluará el desempeño de las auditorías, en términos de los tiempos invertidos, los hallazgos generados y los impactos en el cumplimiento en los auditados. Se gestionará efectivamente el cumplimiento de metas, a través de “Planes Anuales de Fiscalización”. Se desarrollará una aplicación informática, que permita generar estadísticas de gestión y control de cada auditor y por cada caso asignado. Se gestionará una mejora en la infraestructura y de equipos de cómputos, para el desempeño de las nuevas funciones de la Dirección de Fiscalización de la DGI. Se seleccionará al personal con habilidades y competencias analíticas, investigativas y de diseños en procesos. Se capacitará al personal para el buen desempeño de sus labores bajo el nuevo enfoque de fiscalización. Se dará curso sobre la actualización de los sistemas y el desarrollo de nuevos, para apoyar el desempeño de la Dirección de Fiscalización. Se creará un “Departamento de Fiscalidad Internacional”, para dar seguimiento y aprovechar la información generada, producto de la firmas de acuerdos de intercambio de información y de doble imposición. Para cumplir con estas iniciativas de acciones a desarrollar, se realizarán varios Subproyectos que enumeramos a continuación: Generar planes de fiscalización para los Grandes y Medianos Contribuyentes. Coordinar trabajos en conjunto con la DGA, el BANCO CENTRAL, INSS, otros. 13 Crear un Departamento de Fiscalidad Internacional, para dar seguimiento y aprovechar la información generada: producto de las firmas, acuerdos de intercambio de información y de doble imposición. Incrementar la recaudación a través de revisiones más efectivas, generando de esta manera mayor riesgo subjetivo e incrementando el cumplimiento voluntario. Desarrollar eficientemente un sistema informático, que permita el control de tiempo vrs auditorias efectuadas y poder informar la etapa y el tiempo que lleva el auditor por cada caso asignado. Crear condiciones en infraestructura y de equipos de cómputos, para el desempeño de las nuevas funciones de la Dirección de Fiscalización. Seleccionar al personal con habilidades y competencias analíticas, investigativas y de diseños en procesos. Capacitar al personal para el buen desempeño de sus labores, bajo el nuevo enfoque de fiscalización. Establecer indicadores que faciliten el control de la gestión fiscalizadora. Evaluar el cumplimiento de los tiempos empleados en las auditorías. Proyecto crítico # 2: Fortalecimiento de servicios y atención por medios electrónicos. Problemática: Con el enfoque actual, la DGI no podrá extender significativamente su oferta de servicios a los contribuyentes. Para avanzar debe agilizar los procedimientos y trámites tributarios de los contribuyentes y aminorar el tiempo y el costo que les significa para su cumplimiento. En la actualidad, se producen extendidas filas de espera en varias Administraciones de Rentas, en las fechas de vencimiento de presentación de declaraciones. La calidad de atención y el control se pueden poner en riesgo, cuando las oficinas se ven superadas en sus capacidades físicas. Este problema es creciente, pues el número de contribuyentes se ampliará año a año con mayor dinamismo, mas si la DGI es exitosa en incluir a más personas y empresas a la formalidad tributaria. 14 Política Institucional: Facilitar servicios tributarios en línea, que agilicen el cumplimiento de obligaciones y transacciones fiscales de los contribuyentes. Principales acciones e iniciativas: Se conducirá a los Grandes Contribuyentes de nivel nacional a ser usuarios de la Ventanilla Electrónica Tributaria (VET). Esto será para todas sus obligaciones tributarias y sin exclusiones. Se desarrollará un software, para que los contribuyentes puedan realizar sus declaraciones tributarias. Este desarrollo será análogo al que tiene actualmente la VET, pero permitiendo, que al seleccionar el impuesto a declarar, se despliegue el formulario respectivo a ser completado. El sistema aplicará controles aritméticos, mensajes de guía, etc., los que reducirán a un mínimo los errores de llenado. Se elevará el actual porcentaje de 9% en declaraciones electrónicas a niveles del 25 a 30%. Se actualizarán y ampliarán los servicios de asistencia hacia los contribuyentes, de tal forma que encuentren en la plataforma web, ayuda en todos los ámbitos de la gestión tributaria, facilitando la comprensión de las aplicaciones de los diferentes impuestos y trámites. Se desarrollará una herramienta de software, para gestionar las declaraciones, a través de código de barra en el sitio electrónico, mediante mecanismos modernos de autorización. Se desplegará una estrategia intensiva, para conducir y estimular a los contribuyentes a preferir la realización de sus trámites tributarios por Internet. De igual forma se desplegará una estrategia de seminarios y capacitaciones para evidenciar a los contribuyentes las ventajas de optar por la web. Se reimpulsarán los programas de Educación Tributaria y, en especial, se fortalecerá la formación de esta, en los programas de educación universitaria de carreras afines a las finanzas y la tributación. Se trabajará en Subproyectos, que permitan cumplir con estas iniciativas de acciones a desarrollar, las que se enumeran a continuación: Fortalecer la función y elevar el perfil de Asistencia al Contribuyente a nivel nacional. Facilitar el cumplimiento voluntario de las obligaciones de los contribuyentes. Orientar los servicios y trámites fiscales a través del Internet. Brindar un mejor servicio de información a través de una central de consultas (Call Center) a fin de unificar las respuestas a consultas verbales de los contribuyentes Capacitar mediante seminarios en materia de legislación fiscal a contribuyentes, auditores fiscales y funcionarios de la DGI. Impulsar el desarrollo de la Educación tributaria a nivel formal 15 Proyecto Crítico #3: Gestión Efectiva del Registro Problemática: El registro e identificación de los contribuyentes, como punto de partida del ciclo de vida de los mismos es clave, para formalizar todo el proceso tributario. Si bien se han iniciado mejoras, hay dificultades que persisten y que no permiten disponer de un procedimiento de altas prestaciones. En la actualidad, la iniciativa de re empadronamiento y actualización del Registro Único de Contribuyente (RUC), solo ha podido dar cobertura a menos del 4% de universo tras un año de puesta en marcha. Si este proceso no es acelerado con nuevas acciones significará un gran problema para la DGI y para los propios contribuyentes. Por ejemplo, al coexistir en los sistemas y procedimientos el registro nuevo y el antiguo. Los riesgos de errores, duplicaciones y costos para la administración y los contribuyentes son evidentes. Política Institucional: Armonizar la gestión estatal y la información de los contribuyentes, mediante la aplicación de un Código Único de Identificación (RUC), que permita interactuar entre los ministerios, entes e Instituciones descentralizadas y organismos de la administración central del estado. Principales acciones e iniciativas: Se aplicará un programa intensivo, para acelerar la nueva registración de los contribuyentes, diferenciando por segmentos: Grandes Contribuyentes (GRACOS), Principales Contribuyentes (PRICOS), Principales Contribuyentes Departamentales (PRICODEP) y pequeños contribuyentes. En los dos primeros segmentos los plazos de ejecución serán mucho más acotados. Se establecerá que los Ministerios y Organismos de la Administración Central del Estado, entes y empresas descentralizadas, utilicen el código único de identificación, para armonizar la gestión estatal y de información. Con el fin de que la segunda sea de alta confiabilidad para los fines de cobranza y fiscalización. Se establecerán acciones dirigidas a asegurar dicha confiabilidad. Por ejemplo, transcurridos tres meses desde el inicio de operaciones de un contribuyente, se generará un control sobre las mismas, que permita asegurar que la información básica aportada al inicio, guarde relación con los antecedentes observados efectivamente. 16 Se trabajara en Subproyectos que nos permitan cumplir con estas iniciativas de acciones a desarrollar, las que enumeramos a continuación: Efectuar Control de las transacciones realizadas por cada contribuyente, según sus obligaciones tributarias, en los tres meses iniciadas sus operaciones. Contar con un plan permanente anual, para actualizar los datos a los contribuyentes, de acuerdo a su segmentación: GRACOS, PRICODEP, PEQUEÑOS (CUOTA FIJA Y REGIMEN GENERAL). Establecer que los ministerios y organismos de la Administración Central del Estado, entes y empresas descentralizadas, utilicen el código único de identificación, para armonizar la gestión estatal y de información. Proyecto crítico #4: Gestión efectiva de Cuenta Corriente, Omisos y Cobranza Problemática: En la actualidad, la gestión en este ámbito exhibe dificultades, que impiden alcanzar los niveles deseados de efectividad. La cuenta corriente tributaria presenta niveles importantes de desactualización y por ende, conduce a errores en los saldos de deuda. Esto evidentemente perjudica el proceso de cobro y también afecta a los contribuyentes, que necesitan disponer de información efectiva de su estado de obligaciones ante el Fisco. Por otro lado, la omisión de las declaraciones en los años más recientes ha experimentado un ciclo de alza. En 2010, hasta la cuarta parte de los Grandes Contribuyentes pasó por algún grado de esta. En los procesos de cobranza también se ha debido lidiar con escenarios que no deben dejar de abordarse. Política Institucional: Mantener un Sistema de cuenta corriente tributaria confiable, que permita gestionar eficiente y eficazmente la cobranza, en sus diferentes etapas. Principales acciones e iniciativas: Se realizará el análisis de la cuenta corriente para definir las transacciones pendientes de registrar o realizar la reversión de las mismas, para determinar el saldo real de la cuenta. Se aspira a tener una cuenta corriente tributaria actualizada, con un margen de error permitido por debajo del 5%, y con un grado actualización no inferior a 95%. 17 Se reducirá a cero el índice de omisión en Grandes Contribuyentes (GRACOS), Principales Contribuyentes (PRICOS), y Principales Contribuyentes Departamentales (PRICODEP). En el resto de contribuyentes el índice de imprevisión no superará el 20%. Se llevará el índice de morosidad corriente con respecto a la recaudación mensual a un nivel, que no exceda el 25% para el conjunto de contribuyentes. Se creará una unidad en cada Administración de Rentas, que tenga como tarea el seguimiento a las transacciones realizadas por cada contribuyente, así mismo en el nivel central se creará una unidad normativa y de supervisión, a fin de medir la efectividad en la actualización de la cuenta corriente. Se hará un uso más integral de las herramientas disponibles, para gestionar la cobranza. Por ejemplo: las facultades legales de recuperación, el uso del contacto telefónico, y las facilidades de pago, para los casos en que efectivamente se verifiquen dificultades económicas. Además se implementarán acciones para la gestión del cobro temprano, sin descuidar los montos mayores de mora histórica y se ampliará el plazo para el cobro administrativo a 60 días hábiles. El Procurador Auxiliar de Finanzas será el encargado de establecer la coordinación con el Poder Judicial y el Procurador General de la República, para obtener el mandato de embargo respectivo. Para cumplir con estas iniciativas de acciones a desarrollar, mismas que se les dará cumplimiento mediante la realización de varios Subproyectos, que se enumeran a continuación: Crear una unidad en cada administración de renta, que tenga como tarea el seguimiento a las transacciones realizadas por cada RUC, así mismo en el nivel central se debe crear una unidad normativa y de supervisión, a fin de medir la efectividad en la actualización de la cuenta corriente. Efectuar a la DIS requerimientos importantes a desarrollarse en el SIT. Priorizar segmentos de contribuyentes GRACOS y PRICODEP, por cada Administración de Rentas y actualizar la cuenta corriente tributaria de los contribuyentes, que tienen transacciones pendientes en el Sistema de Información Tributaria. Elaborar plan de acción que garantice el control de los contribuyentes omisos GRACOS, PRICOS y resto de segmentos, así como la inducción a los nuevos contribuyentes registrados. Aplicar la normativa de supresión, así como la coordinación de estas acciones entre las diferentes oficinas involucradas. Ampliar el plazo para el cobro Administrativo a 60 día hábiles. Realizar estrategia de gestión de cobro temprano. Generar aplicación en el SIT, que promueva automáticamente un aviso notificando el vencimiento de las obligaciones fiscales al contribuyente y se envíe al correo electrónico y/o celular. 18 Priorizar los montos mayores de mora histórica. Aplicar lo establecido en las leyes al solicitarse la aprobación de la Clausura del local, máximo seis días o de la intervención administrativa. Confirmar la existencia de bienes para cubrir el adeudo tributario total o parcial. El Procurador Auxiliar de Finanzas será el encargado de establecer la coordinación con el Poder Judicial y el Procurador General de la República, para obtener el mandato de embargo respectivo. Proyecto crítico #5: Refundación de la División de Grandes Contribuyentes Problemática: En el pasado, la unidad a cargo de este segmento fue objeto de cambios recurrentes en la organización y funciones, resintiéndose fuertemente su proceso de gestión. En particular, las tareas de fiscalización de los contribuyentes en su jurisdicción fueron reasignadas a los niveles centrales, obteniéndose impactos en la coordinación de su control y de su atención. Solo a modo ilustrativo, en el año 2010, hasta la cuarta parte de los Grandes Contribuyentes pasó por algún grado de omisión en sus declaraciones. En un segmento que representa cerca del 67% de la recaudación del país, las implicancias tanto recaudatorias como de servicios son evidentes. La reorganización funcional ensayada hasta ahora, no le permitirá a la DGI alcanzar el modelo de control integral deseado. Política Institucional: Garantizar la atención y control del segmento más importante de contribuyentes, convirtiendo a estos en aliados del proceso de Modernización de la Institución. Principales acciones e iniciativas: Se reasignará a la División de Grandes Contribuyentes la función de auditar a los interesados de tal segmento, a fin de ejercer su control integral. Esta desarrollará especialización sectorial y control sobre las operaciones internacionales. Esto último se hará través de la creación de un “Departamento de Fiscalidad Internacional”. Se le dará seguimiento y se gestionará información, para la fiscalización originada por la aplicación de los acuerdos de intercambio de información y de doble imposición, lo cual contribuirá a mejores resultados en la gestiones de control a nivel nacional e internacional, en el cruce de la información. La DGI exhibirá “estándares totales” en la gestión de este segmento. El 100% de la gestión declarativa de los Grandes Contribuyentes será en formato electrónico. Los niveles de omisión 19 se acercarán al 0%. La información de la cuenta corriente se aproximará a índices de 100% de actualización de la información. El porcentaje de morosidad estará en niveles de 1 dígito. La DGI aplicará acciones intensivas de coordinación, con el nuevo equipo de fiscalización selectiva del nivel central, para asegurar que sus funciones estén en plena sintonía con el nuevo modelo de fiscalización. Al mismo tiempo, se activarán acciones conjuntas de control con la Dirección de Aduanas, en el segmento de grandes contribuyentes de impuestos aduaneros. Se trabajará en Subproyectos, que permitan cumplir con estas iniciativas de acciones a desarrollar, las que se enumeran a continuación: Planificar y ejecutar la acción fiscalizadora de los GRACOS, a partir del análisis exclusivo y exhaustivo de información endógena y exógena propia de y para los GRACOS, sin exclusión de cualquier otra fuente de interés tributario. Impulsar una estrategia integral, para que en el mediano plazo todos los GRACOS a nivel nacional sean usuarios exclusivos de la Ventanilla Electrónica Tributaria. Simplificar los procedimientos administrativos relacionados con esta área de la recaudación, tanto en la toma de decisiones, como en la operatividad del S.I.T. Formar integralmente a los funcionarios que están al frente de los procesos sustantivos, para que a partir de ellos se brinde asistencia, atención general y especializada en cada tópico de la materia tributaria, que requiera indagar y/o discutir un GRACOS. Forjar un plan de formación integral de nuevos fiscalizadores, para GRACOS con perfiles altamente calificados y especializados por sector y subsectores (construcción, pesca, agrícola, pecuario, otros). Desarrollar herramientas de facilitación, para el análisis del crédito fiscal y facturación y así reducir los tiempos de atención a casos relacionados con los derechos de compensación y/o devolución de saldos a favor. Elevar los niveles de motivación personal, a partir del establecimiento e implementación de una política de recursos humanos administrada con equidad. Efectuar una reclasificación de los GRACOS. Proyecto crítico #6: Rediseño del proceso de devoluciones de IVA. Problemática: En el proceso de devoluciones de IVA, se conjuga explícitamente el balance entre fiscalización y servicios, que persigue el Plan FISE. Por un lado el mejor control sobre estas operaciones es vital, para asegurar un mayor nivel de cumplimiento y recaudación, cautelando la detección de una minoría que puede intentar defraudaciones en el proceso. Por otro lado, se requiere 20 generar un proceso expedito y fluido, para que la gran mayoría de contribuyentes que cumplen a cabalidad con sus obligaciones, obtengan su devolución en tiempo y forma. Hoy no se tiene implementado un mecanismo, que asegure que la solicitud de devolución de IVA pueda ser autorizada (u objetada) por parte de la DGI, en plazos breves y con riesgo razonable. Política Institucional: Desarrollar procesos de revisión transparentes, apegados a derechos y participativos, con rapidez, aprovechando el potencial que ofrece la tecnología. Principales acciones e iniciativas: Se diseñará un nuevo sistema que incluya características de análisis de riesgo, que permitirá automatizar las solicitudes. También se implementará un sistema de alertas, para registrar todas las interacciones que tiene la DGI con el contribuyente. Se generará control sobre las facturas falsas, aplicando sanciones efectivas a quienes usen el crédito fiscal con tales documentos. Se fortalecerá el control en el registro de contribuyentes, para evitar el ingreso de testaferros y se limitará la autorización de correlativos a contribuyentes con calidad de no-ubicados, es decir omisos de IVA, etc. De igual forma, se ofrecerá un proceso de devolución de IVA a través de medios electrónicos. La autorización (u objeción) de la respectiva solicitud por parte de la DGI no excederá de 5 días, en los casos en que no haya objeción por parte de la DGI, siempre y cuando el medio de tramitación sea electrónico. Para cumplir con estas iniciativas de acciones a desarrollar, mismas que se les dará acatamiento por medio de la realización de varios Subproyectos, que se enumeran a continuación: Diseño e implementación de un sistema informático de control, que posea información del contribuyente y de los proveedores, con sus características de análisis del riesgo, que permita automatizar las solicitudes de devoluciones, compensaciones y exoneraciones. Facilitación de los trámites de devoluciones, compensaciones, exoneraciones al o la contribuyente, con rigurosidad de control y de participación, para la toma de decisiones colegiadas y la contraposición de intereses. Agilización de los trámites de solicitudes de exoneraciones, por medio de Franquicia a las Empresas de Zonas Francas y empresas exportadoras. Agilización de los trámites de consultas tributarias recibidas por escrito, de los y las contribuyentes. Interpretación de fallos de resoluciones, emitidas por el Tribunal Tributario y el avance legal vinculante a la Administración tributaria. Proyectos Críticos de Apoyo. A continuación se describe la problemática de la que se hace cargo cada proyecto crítico de las áreas de apoyo y las principales acciones e iniciativas que lo conforman. 21 Proyecto crítico # 7: Actualización y mantenimiento de las TICS Problemática Las restricciones de recursos están comprometiendo seriamente, la operatividad de los actuales sistemas informáticos de la DGI. Los tiempos de respuesta del Sistema de Información Tributaria (SIT) y los servicios en línea tienden a ser cada vez más deficientes. A manera de ejemplo, se ha debido lidiar con una limitación de apenas 400 usuarios concurrentes a las bases de datos. Si la operatoria actual de la DGI está complicada por la desactualización de los sistemas informáticos, se entenderá que ampliar los servicios web y ofertar nuevas facilidades está fuera de las posibilidades presentes. Principales acciones e iniciativas: Se actualizará la plataforma sobre la que corre el SIT y se ampliará la cantidad de licencias, para acceso concurrente a la base de datos. Se aumentarán las capacidades de procesamiento de los principales servidores y de almacenamiento y se consolidarán en una infraestructura virtual, con el fin de gestionar de manera mas flexible los recursos. Se incorporarán recursos de programación adicionales, destinados al desarrollo de nuevos sistemas. Se potenciará una política mas sustantiva de seguridad de redes. De igual manera se aplicará un programa para la modernización de los equipos, del software de base, y de las comunicaciones. Proyecto Crítico #8: Modernización de la gestión de recursos humanos. Problemática: La actual gestión de los recursos humanos acumula varias dificultades. En principio una serie de reasignaciones internas de personal, que en su momento tuvieron alguna justificación y que hoy resulta imperioso devolver a su cauce normal. Además urge articular una política moderna de recursos humanos, que permita renovar posiciones con nuevos profesionales y recuperar el valor de la vocación por el trabajo en el sector público. La nueva DGI requerirá personal calificado y altamente capacitado para la realización de sus distintas funciones. 22 Principales acciones e iniciativas: Se ha realizado un diagnóstico del quantum de recursos humanos, para priorizar las áreas operativas. El proceso de contrataciones de profesionales nuevos y de primer nivel profesional, es de 20 por año, en un plazo de 5 años, hasta completar el ingreso total de 100. Asimismo, se ha establecido la necesidad de reconvertir, una cifra análoga de funcionarios administrativos hacia labores básicas de control presencial. Por su parte, se reasumirá mediante los fiscalizadores de la Dirección de Grandes Contribuyentes, el control de tal segmento. También se actualizará el manual de perfiles y funciones atendiendo la evolución esperada de la DGI, y tomando como prioridad su calidad y cantidad. Se diseñará e implementará una “Política de Reclutamiento”, un “Plan Institucional de Capacitación”, y un “Sistema de Evaluación del Desempeño Individual”. Se gestionarán fuentes de financiamiento, tanto a nivel de Gobierno Central, como de Organismos Internacionales y Gobiernos amigos, a través de la presentación de proyectos, para promover una gestión por resultados en el ámbito de los recursos humanos. Proyecto Crítico #9: Restructuración, planificación y control de gestión. Problemática: La actual organización interna de la DGI, no está en armonía con la aplicación de los proyectos críticos del Plan FISE. Por otra parte, la DGI no ha podido estructurar un enlace efectivo de su planificación estratégica con un sistema de indicadores, que permita evaluar los avances y compromisos estratégicos de la DGI año con año. Principales acciones e iniciativas: Se emplearán todos los ajustes necesarios, para que la estructura orgánica de la Dirección General de Ingresos, refleje fielmente la nueva DGI y de esta manera se fortalecerá la función de planificación estratégica y de control de gestión, analizando los cambios en el entorno y el comportamiento de los contribuyentes, obteniendo la retroalimentación necesaria para el mejoramiento de la gestión. Se implementará un “Sistema de Indicadores para Evaluación del Desempeño de la Gestión de la DGI”. Se creará una “Oficina de Estudios”, que analizará los impactos para la administración de nuevas reformas impositivas, y que gestionará información económico-tributaria relevante, tanto para su propia función como para los organismos pertinentes. 23 Aplicación de una asignación crítica por responsabilidad. Proyectos Críticos del Plan FISE Figura 3A: En la actualidad, se ha detectado una importante brecha salarial, que impide alinear adecuadamente los niveles de responsabilidad en la DGI. En varias instancias de supervisión se detectan inconsistencias, que conducen a que algunos de los colaboradores de esos equipos, tengan niveles de retribución por encima de sus respectivas jefaturas. Estas desalineaciones llegan en algunos casos a exceder el 60% relativo uno de otro. Por tanto se propone en el Plan, generar una “Asignación Especial Crítica”, que permita aminorar en parte esta desviación. Esta asignación será equivalente a un porcentaje de 20% sobre remuneración con base a la jefatura. Así mismo, se designará por parte de la Alta Dirección de la DGI cada año un máximo equivalente al 3% de puestos de la dotación. Esto solamente se hará en posiciones de responsabilidad, es decir orientada a la persona que esté en el cargo. 4. Costos y Rendimientos del Plan FISE. La siguiente tabla muestra los beneficios y costos del Plan FISE. Figura 4A: Estimación de Beneficio Concepto Recaudación Adicional Costo Adicional Costo Adic./Recaud. Adic. (%) Rentabilidad por 1 C$ Adic. (C$) 2012 2013 2014 2015 2016 2017 y Mill.C$ Mill.C$ Mill.C$ Mill.C$ Mill.C$ sgtes. Mill.C$ 31 131 159 188 216 237 15.3 12.7 9.3 11.3 13.4 13.4 49.4% 9.7% 5.8% 6.0% 6.2% 5.7% 2.0 10.3 17.1 16.6 16.1 17.7 Costos del Plan FISE Fuente: DGI con base a información presupuestaria y rendimientos efectivos de la fiscalización. 24 El rendimiento bruto efectivo del Plan, se ha estimado en C$237 millones. El incremento anual del mismo, está en directa relación con el cronograma de incorporación de los nuevos funcionarios y con su período de inducción. El proceso se completará hacia el año 2016. Por otra parte, se ha estimado un costo a régimen de C$13.4 millones. En este caso, los dos primeros años concentran las principales inversiones del plan, específicamente en el ámbito informático. Desde luego, si se abre la posibilidad de un cofinanciamiento con cooperantes internacionales, en las componentes vinculadas a equipamiento informático, capacitación y otros componentes del Plan, se podrían reducir las necesidades de financiamiento (Ver Anexo). 25