Informe de diagnóstico de la planificación estratégica institucional de los Gobiernos Regionales Sistema de Mejora Continua y Proyecto Transversal de planificación estratégica institucional de los Gobiernos Regionales Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo Marianela Armijo Quintana Consultora Gestión Pública Diciembre 2011 1 INDICE Introducción .............................................................................................................................3 I. Contexto institucional de la planificación institucional de los Gobiernos Regionales ..........6 II. Análisis del proceso de planificación estratégica en los GORES ..........................................9 2.1 El proceso de planificación estratégica ...........................................................................9 2.2 Análisis del diagnóstico situacional realizado en el marco del taller de trabajo del seminario ...........................................................................................................................................13 2.3 III. Análisis de las definiciones estratégicas ..................................................................16 Análisis de los indicadores de desempeño construidos por los GORES .........................23 3.1 Análisis del proceso de construcción de indicadores......................................................24 3.2 Tipos y calidad de los indicadores ...............................................................................25 3.3 Utilización de los indicadores........................................................................................27 IV. Orientaciones para el desarrollo de una planificación estratégica institucional de los GORES ....................................................................................................................................28 Conclusiones...........................................................................................................................33 Bibliografía .............................................................................................................................35 Anexo Nº1: .............................................................................................................................37 Anexo Nº2 ..............................................................................................................................52 2 Introducción El presente documento corresponde al Informe Final de la consultoría “Diagnóstico de la Planificación Estratégica Institucional de los Gobiernos Regionales”. Esta consultoría fue contratada en el marco del Plan de Mejora del Sistema de Acreditación y Mejora Continua de los Gobiernos Regionales, que desarrolla la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo.1 En el marco de esta consultoría y como un insumo central para este diagnóstico se realizó un “Seminario de Planificación Institucional de los Gobiernos Regionales”, los días 15 y 16 de noviembre de 2012. Los objetivos del taller fueron (1) Generar un espacio de análisis y discusión inter-institucional para la comprensión y aplicación de la planificación estratégica institucional como instrumento efectivo para mejorar el desempeño y la calidad de la gestión de los Gobiernos Regionales, (2) Alinear expectativas y compromisos respecto a los resultados esperados del proyecto transversal de planificación institucional de los Gobiernos Regionales. En dicho seminario participaron Jefes de División de los Gobiernos Regionales, Secretarios Ejecutivos de Comités de Calidad de los Gobiernos Regionales, Directivos y Profesionales de SUBDERE, DIPRES, SEGPRES, Servicio Civil y Chile-Calidad, sesenta personas aproximadamente. 2 El informe presenta el diagnóstico del estado actual de los procesos de planificación estratégica y los indicadores de desempeño de los GORES.3. Los insumos para este diagnóstico son la información sistematizada del Seminario recién comentado, en el cual se desarrollaron dos trabajos de taller. Un primer taller relativo a la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrentan los GORES para un desempeño eficiente, eficaz y de calidad. Y, un segundo, la revisión de las definiciones estratégicas, misión objetivos estratégicos e indicadores4. Junto con la información del seminario, este diagnóstico se retroalimenta de la revisión de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño del 2012 de los 1 Informe elaborado por Marianela Armijo Q. Dra. Ciencias Económicas y Ciencias Empresariales. Universidad de Barcelona. España 2 La consultora que suscribe este informe estuvo a cargo de la coordinación académica y la relatoría de los temas de planificación e indicadores, así como el trabajo de los grupos. 3 Definiciones Estratégicas e Indicadores de desempeño de los Gobiernos Regionales (GORES). 2012. Dirección de Presupuestos, proporcionados por SUBDERE. Análisis de las Estrategias de Desarrollo Regional publicadas por los GORES en sus diferentes páginas web. Material de trabajo sistematizado del Seminario de Planificación Estratégica Institucional, 15 y16 de Noviembre de 2012. Implementación de Planes de Mejora y Proyectos Transversales de los Gobiernos Regionales. SUBDERE. Jornada de Trabajo. Martes 13 de Septiembre de 2011. 3 formularios que los GORES deben presentar a la DIPRES, las Estrategias de Desarrollo Regional y un conjunto de información relativa a los marcos normativos, lineamientos estratégicos que definen otros órganos del Estado y que inciden en la planificación que realizan los GORES, como por ejemplo la agenda programática de gobierno cuyo monitoreo y seguimiento realiza SEGPRES y el Sistema de Evaluación y Control de Gestión que está a cargo de la Dirección de Presupuestos (DIPRES) del Ministerio de Hacienda. Por otro lado también se han incorporado antecedentes de las reuniones sostenidas con el Departamento de Fortalecimiento y Gestión Regional de la División de Desarrollo Regional de la SUBDERE, en el marco del Programa de Apoyo a la Gestión Subnacional en Chile (AGES), y las referencias de la implementación de Planes de Mejora y proyectos Transversales de los Gobiernos Regionales. Este informe no pretende ser un diagnóstico exhaustivo de la planificación estratégica de los GORES, sino más bien una revisión de cómo se están desarrollando los instrumentos básicos de planificación contenidos en los diversos instrumentos que actualmente disponen. Asimismo espera revisar principales potencialidades y dificultades para impulsar un proceso de planificación estratégica institucional. La revisión de las Definiciones Estratégicas que cada GORE realiza y presenta al presupuesto, junto con otra información del modelo de autoevaluación que han realizado permite dar una visión de cuáles son las principales dificultades metodológicas, institucionales (tanto de ámbito interno como externo) que se presentan para el proceso de planificación de los GORES. Se espera que este documento sea un aporte al proceso que la División de Desarrollo Regional, específicamente el Departamento de Fortalecimiento y Gestión Regional, realiza para la instalación del Sistema de Mejora Continua en el componente de Planificación Estratégica. La estructura del informe es la siguiente, en el capítulo I, se realiza una breve descripción del contexto institucional en el cual los GORES realizan su planificación, en términos de los mandatos legales, las relaciones que se establecen con el resto de los actores del proceso de planificación en las regiones y los requisitos que deben cumplir en el marco del proceso de planificación gubernamental, tanto por la Secretaría General de la Presidencia, como por parte del Ministerio de Hacienda a través de la Dirección de Presupuestos. En el capítulo II se revisa el proceso de planificación estratégica que realizan los GORES a partir de la información señalada anteriormente (Seminario, Definiciones estratégicas de DIPRES, proceso de autoevaluación de los GORES, etc.). En este punto se sistematizará información respecto de las preguntas fundamentales que le dan sentido a 4 la planificación institucional como herramienta para la toma de decisiones, articulación y plataforma para el desarrollo regional: ¿Para qué planifican los GORES, ¿Quiénes participan, cuales son las fases que abordan?, cómo se articulan con otras instancias? En este mismo capítulo se analizan los contenidos de las definiciones estratégicas que se entregan a DIPRES: Misión, Productos estratégicos y Objetivos Estratégicos. En este apartado también se examinan como parte el diagnóstico Institucional, las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), que fueron identificadas por los GORES en el Seminario en el marco de los trabajos de grupo. En el capítulo III se realiza un diagnóstico de la calidad de los indicadores de desempeño que cuentan los GORES, los cuales son entregados anualmente a la Dirección de Presupuestos. En este punto se analizan los siguientes aspectos: ¿Cómo construyen los indicadores (relación con los objetivos estratégicos y productos)?¿Cuál es la articulación entre los indicadores de desempeño y el presupuesto? ¿Cuál es el uso de los indicadores en la toma de decisiones de los GORES?, y las principales dificultades para la construcción de indicadores. Para el análisis de estos puntos se acompañan dos Anexos. El Anexo Nº 1, presenta la Ficha de análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño de los GORES, que es la base para la identificación de los puntos señalados anteriormente. El Anexo Nº 2, presenta un análisis pormenorizado de los aspectos más relevantes de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño por cada uno de los GORES. Finalmente en el capítulo IV, se entregan orientaciones para el desarrollo de una planificación estratégica institucional que apoye el proceso de mejora de los GORES. 5 l. Contexto institucional de la planificación institucional de los Gobiernos Regionales La Ley Nº 19175 Orgánica Constitucional sobre Gobierno y Administración Regional, establece entre otras, las atribuciones y competencias de los Gobiernos Regionales confiriendo un amplio campo de acción respecto del que hacer de estos servicios públicos. En el artículo 13 se señala que “la administración superior de cada región del país estará radicada en un Gobierno Regional que tendrá por objeto el desarrollo social, cultural y económico de ella. Para el ejercicio de sus funciones los gobiernos regionales gozarán de personalidad jurídica de derecho público, tendrán patrimonio propio y estarán investidos de las atribuciones que esta ley les confiere”. Las funciones que les otorga la ley, les delega un rol indiscutible en los ámbitos de las políticas públicas relacionadas con el desarrollo regional. En efecto, la ley plantea que los GORES tienen como funciones “Diseñar, elaborar, aprobar e implementar las políticas, planes y programas de desarrollo de la región, así como su proyecto de presupuesto, los que deberá ajustar a la política nacional de desarrollo y al presupuesto de la Nación”. En este contexto, desarrollan funciones en realización de estudios, proposiciones, así como en la orientación del desarrollo territorial de la región en coordinación con los servicios públicos. Los GORES tienen amplias competencias y atribuciones sobre la planificación del desarrollo regional en ámbitos de distribución de los fondos de desarrollo regional, desarrollo social, fomento productivo, medio ambiente, entre otros. En materia de su relación con otros actores públicos establecen una relación directa con los municipios en términos de la aprobación de sus planes, asistencia técnica. Asimismo se dispone que los municipios deban enviar a los gobiernos regionales, para su conocimiento, sus planes de desarrollo, sus políticas de prestación de servicios, sus políticas y proyectos de inversión, sus presupuestos y los de sus servicios traspasados. Con relación a otros servicios públicos, la ley, establece la posibilidad de convenir, con los ministerios, programas anuales o plurianuales de inversiones con impacto regional, de conformidad con el artículo 81; disponer, supervisar y fiscalizar las obras que se ejecuten con cargo a su presupuesto. Otro aspecto central vinculado a la planificación del desarrollo regional, se define en las disposiciones que tienen para aplicar las políticas definidas en el marco de la estrategia regional de desarrollo; aprobar los planes regionales de Ley Nº 19.778, desarrollo urbano, los planes reguladores metropolitanos e intercomunales, y los planes reguladores comunales y seccionales. Junto con esto también tienen un rol central en la formulación 6 y priorización de proyectos de infraestructura social básica y evaluar programas, cuando corresponda, proponer criterios para la distribución y distribuir, cuando corresponda, las subvenciones a los programas sociales, de acuerdo con la normativa nacional correspondiente. En estas funciones los GORES aplican un conjunto de instrumentos para dar cumplimiento en lo señalado en la ley Nº 19.175, los cuales deben mantener consistencia con las políticas y planes nacionales en concordancia con las demandas de la comunidad regional, con la finalidad de identificar potencialidades, aptitudes y usos en los territorios urbanos y rurales, borde costero y sistemas de cuencas hidrográficos. En estos cometidos el Gobierno Regional debe articular, coordinar, monitorear y evaluar la inversión y gasto de los Servicios Públicos a través de un conjunto de instrumentos de planificación como por ejemplo el Anteproyecto Regional de Inversión5y el Programa Público de Inversión Regional que corresponde a la sistematización del gasto público a efectuarse en la región, tanto sectorial como del gobierno regional, en el año presupuestario vigente. Se dispone a la vez de manera muy coherente, que el proceso de planificación -que define las políticas para el territorio- las haga en consonancia con lo dispuesto por otros instrumentos de planificación tanto de la región- Estrategia de Desarrollo Regional- como con el resto de los instrumentos de planificación que dispone la administración pública. Esta descripción de funciones da cuenta de la amplitud y la trascendencia que tienen los GORES en la planificación institucional. Esto, en la medida que aborda el ciclo completo de la planificación- formulación, coordinación, ejecución y evaluación. Con relación a otros instrumentos de planificación con los cuales los GORES se relacionan, se pueden mencionar las políticas de gobierno que son establecidas dentro de la Agenda de prioridades gubernamentales y que son parte del sistema de seguimiento de metas. Al respecto, se menciona que dentro de los cuatro pilares básicos de la Modernización del Estado está la descentralización del país, junto con mejor servicio al usuario, más efectiva y eficiente institucionalidad, desarrollo de las personas en el Estado. Respecto a la descentralización, se mencionan tres ejes: Descentralización Administrativa, Fiscal y Política. Cada uno de éstos plantea un conjunto de desafíos en materia de mejoramiento de gestión de la calidad de las personas, introducción de sistemas de 5 Es una estimación financiera de las iniciativas de inversión, programas-proyectos-estudios o cualquier otra acción específica, que realizarán las Instituciones Públicas, regidas por la Ley de Presupuestos -, para llevar a cabo sus objetivos institucionales. 7 acreditación de los GORES y de los municipios, traspaso de competencias, y varios otros proyectos de profundización de los niveles de autonomía. Otros instrumentos de planificación, seguimiento y evaluación, con los cuales interactúan los GORES se relacionan con los lineamientos que establece el Ministerio de Hacienda a través de la Dirección de Presupuesto, con el Sistema de Evaluación y control de Gestión. Este sistema, entre otros establece que los servicios públicos envíen junto a su proyecto de presupuesto anual un conjunto de información de gestión: definiciones estratégicas (misión, productos, usuarios, objetivos estratégicos), indicadores y programas de mejoramiento de la gestión). Este Sistema de Evaluación y Control de Gestión es la base del presupuesto informado por resultados que define que la información de desempeño que provee dicho sistema sea utilizado para informar y mejorar la toma de decisiones de los actores involucrados en el proceso presupuestario, la asignación y uso de los recursos públicos y con ello la calidad del gasto y la gestión pública. 6 En el contexto de la planificación del territorio, un instrumento clave con el cual deben vincularse los GORES en su proceso de planificación es la Estrategia de Desarrollo Regional. Tal como es definido en la Estrategia de Desarrollo Regional de Aysén, “el concepto de estrategia, si bien tiene diversas interpretaciones y perspectivas de enfoque, desde el punto de vista de la planificación regional, tiene como propósito constituirse en una guía que encauce la acción pública y que postule un marco orientador para las decisiones privadas. En esta perspectiva, la estrategia se concibe como un conjunto de principios que orientan y norman la conducta del accionar público, para coordinar los diferentes esfuerzos en pos del desarrollo. Como en toda concepción estratégica, se definen objetivos y directrices que permiten la toma de decisiones, orientadas en función del proyecto de región a mediano y largo plazo. Como instrumento de planificación, la estrategia ofrece un conjunto estructurado de proposiciones que, en su momento, servirán de base para la formulación de políticas, planes específicos y programas de actuación que se orienten en función de los objetivos estratégicos de la región.” 7Las estrategias de desarrollo regional, actualizadas y disponibles para su revisión, presentan buenos diagnósticos de la situación regional, desafíos, potencialidades productivas traducidas en una imagen objetivo y objetivos concretos de desarrollo. 6 Ver Arenas, A, Berner.H. “Presupuesto por Resultados y la Consolidación del Sistema de Evaluación y Control de Gestión del Gobierno Central”. Dirección de Presupuestos. 2010 7 Ver Estrategia de Desarrollo Regional de Aysén. 30 de enero de 2009. Pág.13. op. cit. http://www.subdere.gov.cl/sites/default/files/documentos/articles-82762_recurso_1.pdf 8 I. Análisis del proceso de planificación estratégica en los GORES 2.1 El proceso de planificación estratégica Un proceso de planificación estratégica institucional (PEI) tiene como objetivo establecer las definiciones básicas (misión, visión y objetivos estratégicos) de la organización que le servirán de guía para el establecimiento de sus estrategias y planes de acción. Asimismo el proceso de planificación estratégica como fase que precede el control de gestión, debe facilitar el establecimiento de metas las cuales concretan los plazos en el cual se cumplirán los objetivos estratégicos. El monitoreo de las metas se realiza a través de un conjunto de indicadores los cuales debieran estar asignados a los diferentes centros de responsabilidad en la organización. Para que la planificación estratégica sea una verdadera herramienta para la gestión, debe ser un proceso que se realice anualmente, con participación de los directivos de la organización. Esto, considerando que el ejercicio central de la PE es establecer cuáles serán los resultados que se espera lograr (objetivos estratégicos) en un período, teniendo como referente la misión (qué hace, para quienes y que efecto se espera lograr). La PEI es la herramienta que bien utilizada, debe permitir la identificación de los proyectos prioritarios de la organización. A partir de la revisión del material de trabajo desarrollado en el seminario (presentaciones realizadas por los GORES, trabajo de equipos, antecedentes del Sistema de Mejora Continua, la autoevaluación realizada por los GORES), es posible señalar que las características del proceso de planificación estratégica de los GORES es el siguiente: a) ¿Para qué planifican, cómo planifican y cuándo? De acuerdo a la información sistematizada por el Sistema de mejora continua el 70% de los GORES declara que no realiza procesos de planificación de forma sistemática, y que ésta no es considerada como antecedente para el establecimiento de sus prioridades presupuestarias. A partir de la autoevaluación se ha podido verificar que todos los gobiernos regionales presentan debilidades importantes en el criterio 7 “planificación institucional que examina los procesos de planificación de los GORES de medición del desempeño y aprendizaje institucional. Las conclusiones que obtienen de este proceso de autoevaluación con 9 relación a la pregunta “para qué”, “como planifican” y “cuando”, son coincidentes a las que se obtuvieron del trabajo de taller y se resumen en las siguientes: No cuentan con un enfoque sistemático de planificación institucional y un diseño de procesos que involucre a toda la organización. Esto significa que el proceso de planificación se realiza para cumplir con una imposición desde fuera de la organización (principalmente el PMG, seguimiento de las prioridades y planea gubernamentales) y no se ve como una necesidad para orientar la gestión institucional. La exigencia formal de información desde entes externos no debiera ser incompatible con un proceso de planificación estratégica institucional que les facilite ordenar sus prioridades, vincularse con las necesidades de la región, sus usuarios, y sea un apoyo para el ordenamiento de sus planes y proyectos, así como para el monitoreo y evaluación de la gestión. Acá vale la pena preguntarse por qué los GORES no articulan estos procesos y rutinas formales de información a sus procesos de planificación propios. ¿Este problema ocurre solo en los GORES? o podríamos decir que corresponde a la lógica del funcionamiento de la administración pública chilena. Esta situación no pareciera ser diferente de la que ocurre en el resto de los servicios públicos en la administración pública en Chile, en el seminario se planteó por las autoridades que participaron que “Chile está al debe en planificación”, “estamos lejos de que haya una proceso de articulación entre el plan y el presupuesto”. Para que esto ocurra de acuerdo a lo expresado por los participantes del taller deben crearse condiciones propicias en temas de liderazgo y compromiso por parte de los directivos. b) ¿Quiénes participan? De acuerdo a la información sistematizada, el proceso de planificación institucional es realizado en el marco de las divisiones de planificación con poca participación tanto de las autoridades como de los funcionarios de otras áreas de la institución. Hay situaciones excepcionales en algunos GORES, donde la PEI, ha estado impulsada por las autoridades y luego comunicada al resto de la institución. 10 En su presentación el GORE de Coquimbo señala “El mayor prerrequisito y condición de la planificación es la participación y el involucramiento de todos los participantes en el proceso, lo que parte en primer lugar por el compromiso con la Misión del Gobierno Regional, la que debe ser conocida por todo el equipo, el que debe asumir todas sus funciones como parte de ella. De lo anterior, la importancia de la Misión como punto inicial de la planificación, la que tiene como condición principal el involucramiento de toda la Institución, como carta de navegación” Plantea además “Generar compromiso y motivación en el logro de las definiciones estratégicas a partir de un proceso participativo y contar con un documento que contenga las definiciones estratégicas y una propuesta de competencias claves para el logro de los objetivos institucionales. c) ¿Qué fases abordan y cuando realizan la planificación estratégica? Las fases de un proceso de planificación estratégica en términos generales son:8 • Establecimiento de la misión, visión y objetivos estratégicos (como parte de las definiciones estratégicas de las instituciones que tienen un horizonte de mediano y largo plazo). • Establecimiento de las estrategias que permiten la definición de los planes y proyectos • Establecimiento de los indicadores de desempeño a lo largo de todo el proceso de planificación. Tal como se menciona en la autoevaluación9 no existe una guía común o metodologías básicas que orienten el trabajo de planificación. El insumo para la realización de los planes son las orientaciones que se entregan para la elaboración de las definiciones estratégicas de la DIPRES. En muy pocos casos se observa la realización de un proceso programado de planificación, donde se parta revisando la vigencia de la misión y visión. De acuerdo a lo sistematizado en el taller el establecimiento de los objetivos estratégicos no surge de un proceso consensuado respecto de la necesidad de contribuir a determinados programas gubernamentales o como parte de un ejercicio de diagnóstico situacional. Asimismo, tal como se evidenció en los grupos de trabajo, tampoco se realiza un proceso de identificación de estrategias que permitan superar las brechas institucionales. El sentido de la planificación en la mayoría de los GORES determina que exista una “dispersión de objetivos, instrumentos y metas no alineadas e integradas entre sí bajo un concepto de conducción estratégica” 10 8 Ver Manual de Planificación Estratégica y construcción de indicadores de desempeño. Marianela Armijo. ILPES. 2011. Ver documento ppt: Jornada de Trabajo, Implementación de Planes de mejora y proyectos Transversales de los Gobiernos Regionales. Subdere. Martes 13 de Septiembre de 2011. 10 Ver Ficha de presentación de Proyecto. Programa de Apoyo a la Gestión Subnacional en Chile. Comité de Asignación de Recursos SUBDERE – DIPRES. Pág. 2. op cit. 9 11 d) ¿Cómo se coordinan con la planificación del desarrollo regional (articulación con las prioridades de política regional)? A partir de la información sistematizada en el taller y de los procesos de autoevaluación de los GORES es posible señalar que existe escasa vinculación y articulación con entre la planificación institucional y la definición de la planificación estratégica para el desarrollo territorial. Estos dos son procesos desarticulados. En función de lo anterior cabe preguntarse ¿Cómo se implementan entonces las prioridades regionales establecidas en las estrategias? Básicamente la planificación regional debiera priorizar los ejes de desarrollo regional, donde se privilegia la inversión pública para avanzar en la solución de los problemas regionales (por ejemplo vivienda, salud, educación, seguridad ciudadana, etc.). Las estrategias de desarrollo debieran ser los referentes indiscutidos para que los directivos de los GORES realicen sus procesos de planificación estratégica, específicamente para la determinación de los objetivos estratégicos de mediano plazo. Un aspecto clave para reflexionar al respecto se relaciona con la forma en que los GORES articulan su gestión a las prioridades expresadas en los programas de gobierno. En la planificación de 2011 de las definiciones estratégicas, se observó que la cantidad de programas de gobierno con los cuales se alienan los GORES, son en general muy elevadas. Esta situación dificulta que los GORES se alineen con los verdaderos problemas de la región. Tal como se ve en el recuadro de los Programas de la región de Tarapacá, señala entre los programas de gobierno los siguientes: 1) Priorizar la inversión pública en iniciativas de inversión orientadas a seguridad en los ámbitos ciudadano, fronterizo y de emergencia en caso de catástrofes. 2) Apoyar las inversiones en infraestructura y equipamiento moderno para hospitales y consultorios de la Región. 3) Promover proyectos y programas educacionales de excelencia. Consolidar la ruta Internacional Huara - Colchane, para la puesta en marcha del corredor interoceánico Iquique (Chile) - Santos (Brasil), fomentando la Integración con las principales ciudades, en los ámbitos económicos, sociales y culturales. 4) Promover el uso eficiente de los recursos hídricos y energías renovables no convencionales. 5) Mejorar la conectividad vial de las vías estructurantes de la ciudad de Iquique tales como: nuevo acceso al Puerto, nuevo acceso a la Ciudad, conexión Ciudad Aeropuerto, Avda. Costanera, entre otros. 12 6) Mejorar la Infraestructura de borde costero turístico, apoyo a la pesca artesanal y fomento al desarrollo de la acuicultura. 7) Fortalecer la Puesta en Valor del Patrimonio Cultural a través de obras de restauración, recuperación y conservación de monumentos nacionales en la región y de sitios históricos tales como: Museo Regional, Salitreras, barrios históricos, espacios públicos, parques, geoglifos, iglesias andinas, entre otros. 8) Promover la innovación para el desarrollo productivo y competitividad de la región, mediante el impulso a las MIPYMES, formación y atracción de capital humano e inversión en I+D+I. 9) Apoyar proyectos de saneamiento y electrificación para las comunidades rurales. Esto se repitió en la mayor parte de los GORES. Por otro lado, la forma en que están planteados los programas de gobierno dificulta saber si se trata de un programa concreto, con un plazo y resultados determinados (por ejemplo el programa 4 “Consolidar la ruta internacional Huara –Colchane”) o si es un objetivo general como por ejemplo el programa 3) que se refiere a “promover proyectos y programas educacionales de excelencia”. Una región tenía identificados 45 programas de gobierno a los cuales se vinculan sus (dos) objetivos estratégicos. Por otro lado, en la articulación de los objetivos estratégicos con estos programas, en la mayor parte de los casos, los objetivos estratégicos están vinculados con “todos los programas”, no existiendo por lo tanto criterios de priorización que permitan posteriormente identificar donde están los recursos asignados. Hay otros GORES como por ejemplo el de Atacama que establece una articulación con 4 Programas de Gobierno: Descentralización fiscal, Promover la descentralización política, Fortalecimiento de la capacidad de gestión de los Gobiernos Regionales, Reordenamiento y traspaso de competencias, funciones y atribuciones. Aun cuando están más focalizados, no se observa como los objetivos estratégicos contribuyen o permitan ser un aporte específico a dichos programas. 2.2 Análisis del diagnóstico situacional realizado en el marco del taller de trabajo del seminario La metodología para identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de los GORES, se realizó con la conformación de grupos de trabajo con funcionarios de las divisiones de planificación, presupuesto y administración de los GORES indistintamente de donde provenían. Se formaron 6 grupos de trabajo. 13 La sistematización de la información, en el siguiente Cuadro Nº 1, se hará indicando cuales fueron las señales más frecuentes, indicando en el tema, con paréntesis el número de veces que fue mencionado. Una simple revisión da cuenta que las debilidades aquellas situaciones interna de la organización que se convierten en obstáculos para el logro de los objetivos- están referidas a los recursos humanos, y como tema recurrente se menciona la alta rotación de los equipos directivos. Este factor fue mencionado en el seminario como un aspecto que dificulta el involucramiento de los directivos en el desarrollo de una perspectiva estratégica para la planificación de los GORES. Sin embargo como fortaleza - condiciones con que cuenta la organización que apoyan el cumplimiento de sus objetivos- en este ámbito se plantearon la experiencia y capacidad de los funcionarios y en menor medida el tema del compromiso. También se mencionan como debilidades, los aspectos clásicos de una administración pública que aún le falta desarrollar mayor flexibilidad en su gestión, delegación de facultades directivas, especialmente en la gestión de las personas. Sin embargo como contrapartida a esta rigidez administrativa, se plantea como fortaleza aspectos del marco legal y las atribuciones para el trabajo con otros servicios públicos. Con relación a las amenazas –factores externos a la institución (que no controla) que pueden afectar el logro de los resultados- se mencionan aspectos que efectivamente complican un apuesta más estratégica de los GORES, como por ejemplo la centralización (en el seminario por este punto se refirió principalmente la subordinación a las decisiones presupuestarias del gobierno central). Asimismo se plantea como problema la incidencia de factores políticos partidarios en la gestión regional. Sin embargo, en contraposición de estas amenazas se identifican, oportunidades factores externos a la institución que facilitan el logro de los resultados y que deben ser aprovechados para neutralizar las debilidades con estrategias adecuadas - muy dinamizadoras para avanzar en un proceso de mejoramiento de calidad de la gestión y de los resultados logrados por los GORES. Entre éstas la alta mención como oportunidad a la disponibilidad de recursos financieros y el traspaso de competencias a los GORES y el Sistema de mejora continua. 14 Cuadro Nº1: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Fortalezas Debilidades Marco legal y competencias Marco legal, ley que crea los GORES (5) Excesiva burocracia y rigidez del aparato públicos (3) Modificaciones a la Ley (1) Atribuciones para la intersectorialidad con Servicios públicos, municipios, etc. (3) Estructura administrativa, carrera funcionaria Estructura Administrativa (1) Experiencia de los Recursos Humanoscompetencia y experiencia (4) Carrera administrativa Falta de procedimientos y descripción de cargos (2) Inamovilidad del personal (1) Inadecuada evaluación de desempeño (1) Recursos financieros Recursos Humanos Insuficientes capacidades para asumir las tareas Alta rotación de los equipos directivos ( 5) Aprendizaje de los GORES (1) Compromiso Funcionarios (1) Falta de involucramiento de los equipos directivos Falta de coordinación interna de equipo directivo Falta de socialización de la capacitación Resistencia al cambio (2) Instrumentos de planificación, sistemas Proyecto Transversal de Mejora, Baja interconectividad de los sistemas de información Acreditación (2) Falta de formalización de los macro y micro procesos (2) Instrumentos de Planificación (1) Falta de alineación entre los objetivos estratégicos y los Objetivos de la Estrategia de desarrollo regional Amenazas Oportunidades Contexto político y normativo Excesiva centralización (4) Traspaso de competencias a los GORES (3) Alta dependencia de ciclos políticos ( 2) Avances en la descentralización (2) Incidencia de actores políticos sobre Compromiso SUBDERE (1) decisiones y aspectos técnicos (1) Interacción con otros organismos Decretos y disposiciones de la DIPRES, Sistema de Mejora continua , Acreditación (3) Contraloría (2) Inestabilidad profesional en las Municipalidades Recursos financieros Recursos Presupuestarios del FNDR (4) 15 1.3 Análisis de las definiciones estratégicas Para el análisis de las definiciones estratégicas (DE) de los GORES se contará con la revisión de los formularios H de la Dirección de Presupuestos, la sistematización del proceso de identificación de Fortalezas, Oportunidades, debilidades y Amenazas, que los equipos de trabajo de los GORES realizaron en el Seminario de los días 15 y 16 de noviembre. La información de las definiciones estratégicas se presenta en un Anexo Nº1. En dicho Anexo se sistematizaron en primer lugar las misiones redactadas por los GORES, seguidamente los productos que permiten materializar dicha misión y los objetivos estratégicos que son los resultados esperados que la organización se compromete a lograr en un tiempo determinado. En esta misma tabla se ponen los indicadores de desempeño. Si bien en la planilla del formulario H que va a la Dirección de Presupuestos los indicadores se sitúan como referencia a la medición de los productos, un criterio fundamental que deben cumplir es que sean capaces de monitorear las variables de resultado que se expresan en los objetivos. En el Anexo Nº 2 se realiza un análisis pormenorizado de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño por cada uno de los GORES. El análisis de las Definiciones Estratégicas se inicia con la Misión, examinando si éstas cumplen con los criterios de calidad con que debe contar esta declaración “Qué hace”, o sea la definición clara y precisa de los bienes y servicios que entregan a los usuarios, “Para quienes”, es decir los usuarios o beneficiarios y, “Para qué” o sea el resultado esperado o impacto de la provisión de los bienes y servicios. En el cuadro Nº2 del Anexo en la columna de la misión se ha subrayado lo que hace, y en negrita se identifica el resultado esperado. El análisis de la misión en relación a los objetivos estratégicos, permite establecer si hay congruencia y suficiencia de los éstos para el cumplimiento del propósito fundamental que se ha declarado. Uno de los criterios básicos de la planificación estratégica es que los objetivos estratégicos permitan operacionalizar la misión, en logros más concretos y medible en el mediano plazo. 16 Análisis de la misión Para realizar el análisis de la misión, se tuvo en cuenta la definición de la misma, que está acuñada tanto en las orientaciones metodológicas que entrega la Dirección de Presupuesto, como la desarrollada en el Manual de Planificación Estratégica (Armijo, 2011). Al respecto la Dipres11, señala que la Misión es “Una declaración que define el propósito o la razón de ser de un Servicio y permite orientar las acciones que realicen los funcionarios hacia el logro de un resultado esperado. Por esta razón la misión debe ser comprehensiva en cuanto a identificar claramente los productos relevantes y los clientes/ usuarios/ beneficiarios a los cuales se orientan a dichas acciones. Complementando estas orientaciones, la Misión institucional definida por la institución responde las tres preguntas claves interconectadas: ¿Cuál es su razón de ser, que hace la institución, es decir de qué problema, necesidad se hace cargo, lo que se responde a través de los productos o servicios materializa esta razón de ser? ¿Para quién dirige su quehacer?, es decir, cuales son los usuarios o población objetivo a la cual se dirigen sus productos y en la cual se esperan los efectos, que justificación la intervención de la acción pública. ¿Para qué, es decir cuáles son los resultados esperados en los ciudadanos por la entrega de los bienes y servicios de la institución? El análisis de las misiones da cuenta de los siguientes tipos de formulación: o Misiones que cumplen el estándar de contener los tres elementos claramente identificados, consistente con el mandato legal, y con capacidad de comunicar adecuadamente el propósito que justifica su existencia: (qué, para quienes, para qué). Si bien la gran mayoría contiene estos tres elementos, el tema más débil es el “para qué”, la mayor parte de las misiones lo plantea de manera general “mejorar la calidad de vida” o Misiones que identifican dos elementos (qué y para quienes), pero no el resultado o Misiones que confunden el que hacer con la visión (como quieren ser reconocidas) (Un número importante (7 de 15) de GORES señala “liderar” como parte de la misión) 11 Ver http://www.dipres.gob.cl/572/propertyvalue-15219.html 17 En la gran mayoría de los GORES las misiones definen un rol central en el desarrollo social, económico y cultural de la región, así como la condición de sustentabilidad del mismo. Para algunos GORES su contribución al desarrollo es a través de una función “articuladora de los intereses, inversiones…acciones del sector público y privado”, para otros es a través de la planificación de la inversión pública y la coordinación con el sector privado. En algunos GORES se plantea como mandato la “Contribución” en otros el “Garantizar” el desarrollo de la región. Gran parte los GORES establecen en sus misiones los ámbitos de acción tanto con el sector público de la región como con el sector privado. Sin embargo en el establecimiento de los objetivos estratégicos se dan muy pocos casos en que se establezcan resultados esperados con relación a las alianzas respecto del sector privado. Llama la atención que en la mayor parte de los casos, en la misión no están presentes las funciones en el ámbito de las políticas públicas regionales, en su gran mayoría las misiones se circunscriben al tema de la planificación de la inversión. Análisis de los productos estratégicos Los productos estratégicos constituyen los bienes y servicios entregados a los usuarios directos de las instituciones públicas. La Dipres12, señala: “Los Productos Estratégicos (Bienes y/o servicios) corresponden a una definición agregada de los bienes y servicios que la institución ofrece como respuestas a las necesidades de sus clientes, beneficiarios o usuarios. Los productos estratégicos (bienes o servicios) se generan bajo la responsabilidad de la institución, ya sea por producción directa o por subcontratación” Complementando esta definición es posible afirmar que: Los productos estratégicos, permiten cumplir la misión institucional (¿Qué hace?) Los productos son la consecuencia de la cadena de producción institucional (procesos) y a partir de ellos se generan resultados de carácter intermedio y final Dado que el producto se relaciona con el “entregable”, a un usuario externo o tercero, y como tal es la parte más concreta de la cadena de producción de una organización pública. Desde este punto de vista es clave para estimación de los recursos presupuestarios que están incorporados y para la rendición de cuentas en términos de si 12 Ver http://www.dipres.gob.cl/572/propertyvalue-15219.html 18 la cantidad de productos, su calidad y su costo, están acordes con las características que deben tener. De esta manera su identificación y redacción resultan fundamentales para los propósitos recién mencionados. A continuación se presenta un esquema de la cadena de valor público de una organización, que explica esta relación entre los insumos, procesos, productos y resultados. Figura Nº1: Cadena de valor pública Cadena de producción Productos Estratégicos Usuarios Externos Fuente: elaboración propia En la revisión de los productos estratégicos establecidos por los GORES se dan los siguientes casos: • Productos bien redactados que permiten expresar que tipo de bienes y servicios se entregan a un usuario externo o tercero como por ejemplo “Planificación y Coordinación de la Inversión Pública Regional” • Productos que incluyen una declaración del “cómo se proveerá el bien y servicio”, incorporando un atributo de desempeño como por ejemplo “Ejecución eficiente de los recursos públicos”, donde se incluyen los procesos de pre inversión tales como Análisis y Evaluación técnico - financiera de iniciativas de inversión, Programación Financiera y Preparación de Cartera de Proyectos Inversión, Ejecución Administrativa, Física y Financiera de las iniciativas de inversión regional Control -Control Administrativo, Físico y Financiero de las iniciativas de inversión regional Transferencia de Proyectos Terminados. En rigor, no resulta conveniente en la redacción del producto calificar el desempeño como espera ser éste espera ser provisto. Es en el ámbito de los objetivos estratégicos donde se establecen los logros esperados a partir de la provisión y entrega de los productos. 19 • Productos que más bien constituyen estrategias o planes de acción, o bien subproductos de productos más agregados como la planificación de desarrollo regional, como por ejemplo “Implementar la Agenda de Internacionalización y Cooperación Transfronteriza”. “Mejoramiento continuo en la gestión institucional” Se presentan algunas situaciones que presentan como productos lo que son actividades o procesos, o bien subproductos como por ejemplo: “Capacitación en Materias de Inversión”, “capacitación a las Unidades Técnicas en Materias de Inversión Regional”, y “Servicios a la comunidad”, “Difusión de la gestión del Gobierno Regional y cooperación de organismos nacionales e internacionales”“Instrumentos de Planificación Estratégica”. • Productos que especifican los ámbitos de acción Gestión de políticas públicas aplicando enfoque territorial Ejecución de acciones de coordinación interinstitucional e inversión en los ámbitos de desarrollo productivo e innovación tecnológica. En rigor, en la definición de los productos no debiera especificarse los ámbitos o especificidades del cómo se logrará. En el ejemplo mencionado, al plantear que el ámbito de acción será en el desarrollo productivo e innovación tecnológica, se dejan fuera todo el resto de ámbitos en donde la inversión regional puede tener un rol relevante, como por ejemplo desarrollo social, medio ambiente, etc. En términos generales los productos que definen los GORES permiten mostrar “qué hace el Gobierno Regional”, aun cuando no son uniformes en sus estándares de calidad en su redacción y en su amplitud o desagregación, tal como se planteó anteriormente. De acuerdo a la misión de los GORES los productos estratégicos debieran ser similares en todos los GORES y reflejar las funciones que les son asignadas en materia de13: • • • Planificación institucional (lo que define una dimensión de la planificación de políticas públicas regionales e inversión pública) Programación y ejecución presupuestaria de la inversión Monitoreo y evaluación de la gestión institucional (incluyendo los planes de desarrollo regional) 13 Estos son aspectos que debieran discutirse con mayor profundidad y surgirán de la planificación estratégica 20 Respecto de la cantidad de productos que cada GORES señala, llama la atención la irregularidad. En algunos hay 4 o 5 en otros 2. Si todos tienen las mismas atribuciones, competencias, es necesario analizar si es correcto que existan algunos de ellos que delimitan una cantidad más reducidas de productos. Análisis de los objetivos estratégicos (OE) De acuerdo a la definición que proporciona la DIPRES, sobre los Objetivos Estratégicos, estos “Son la expresión de los logros que se espera que los Ministerios y sus Servicios alcancen en el mediano plazo”. Como tal los objetivos estratégicos, se definen como los logros que la institución espera concretar en el mediano plazo, para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz. El proceso de identificación de los objetivos estratégicos es la fase clave del proceso de planificación estratégica en la medida que a partir de éstos se comprometen las prioridades del uso de los recursos presupuestarios, con un horizonte que va más allá del presupuesto anual. Asimismo constituye la base para la identificación de las estrategias, planes y proyectos que viabilizan en logro de los resultados esperados. El diagnóstico institucional y el análisis situacional (FODA), así como otras herramientas metodológicas facilitan la identificación de los objetivos estratégicos. Para la revisión de los objetivos estratégicos desarrollados por los GORES, se tendrán en cuenta los criterios de validación que se detallan a continuación14. En el Anexo Nº1, Cuadro Nº2, la columna de los objetivos estratégicos se puso en negrita lo que podrían ser los “resultados esperados”. Los objetivos estratégicos establecidos por la institución: 1. Son consistentes con la misión de la entidad, expresan las variables asociadas a los resultados esperados en sus clientes, usuarios o beneficiarios (impacto, cobertura, calidad del servicio, entre otros). Permiten operacionalizar la misión y/o visión. 2. Son consistentes con las Prioridades Institucionales 3. Permiten ser especificados en efectos o resultados deseados, susceptibles de revisar y evaluar. 4. Pueden ser desagregados en objetivos específicos o metas. 5. Puede ser traducidos en tareas asignables a la organización. 14 Los criterios señalados corresponden a los que proporciona la Dipres, complementa con otros señalados por Armijo, M. 2011 21 6. Son factibles de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles. 7. Son en su conjunto suficientes para lograr plenamente lo señalado en la Misión con eficiencia, eficacia y calidad (se lograrán evaluar posteriormente los resultados esperados) • En la revisión de los objetivos estratégicos presentados, en la mayor parte de los casos, los enunciados de los objetivos estratégicos están redactados como funciones permanentes. Por lo tanto ya resulta complejo cumplir con el criterio 1, referido a que estos expresen los “resultados esperados”, facilitando la operacionalización de la misión. • Es difícil saber a simple vista si los objetivos estratégicos representan las prioridades (criterio 2). En las definiciones estratégicas del 2012, la vinculación de los objetivos estratégicos de los GORES se realiza respecto de los objetivos relevantes del Ministerio. Sin embargo en muchos casos esos objetivos están redactados de manera muy general. Por ejemplo para el caso de Atacama se establece que los OE del Ministerio son: o Contribuir al desarrollo de las regiones y comunas, fortaleciendo su capacidad de buen gobierno, en coherencia con el proceso de descentralización. o Aumentar el total de recursos entregados de SUBDERE para la Inversión pública de los gobiernos regionales. o Incrementar la participación de la decisión de una parte de la inversión pública de los gobiernos regionales. • La forma en que están definidos los objetivos estratégicos, hace que en muy pocos casos la totalidad de los OE de ellos permita cumplir con la misión, quedan de lado aspectos claves de sus funciones tales como: la coordinación y generación de alianzas con el sector privado, la focalización de los objetivos hacia las áreas relevantes de la región, el rol que juegan con la autoridad municipal en el desarrollo de proyectos, y las atribuciones que tienen respectos a la coordinación con los ministerios para definir programas anuales y plurianuales de inversiones con impacto regional. Los objetivos estratégicos de los GORES debieran ser capaces de captar estos ámbitos de prioridades institucionales y definir hacia qué sectores se dirigirán sus recursos. 22 • II. En los pocos casos donde los OE plantean una expresión de logro incidiendo hacia los aspectos de desarrollo de la región, esto se realiza de manera muy general “Orientar recursos para el desarrollo productivo, innovación, ciencia y tecnología a nivel regional, a través de la asignación y ejecución de iniciativas de inversión financiadas a través de fondos regionales”. Análisis de los indicadores de desempeño construidos por los GORES Los indicadores que surgen del proceso de planificación estratégica están relacionados con aquellos que monitorean el cumplimiento de los objetivos estratégicos y serán en su mayoría de resultado intermedio y resultado final. Estos indicadores corresponden a aquellos que están al final de la cadena de valor público: resultados intermedios y finales. Asimismo, habrá un conjunto de indicadores que surgirán de los diferentes centros de responsabilidad que generan los productos finales y que en su mayoría serán indicadores a nivel de productos en los que interesa conocer las dimensiones de eficacia, eficiencia, calidad y economía. Por otro lado, en función de los niveles de la organización y de las actividades de planificación y control, se determinan los tipos de mediciones que se realizarán mediante indicadores. Esto se puede apreciar en la siguiente figura Nº 2 Figura Nº 2: Indicadores y Niveles de Planificación 23 NIVELES ORGANIZACIONALES Alta Nivel Directivo ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL Planificación estratégica Control de TIPOS DE INDICADORES Indicadores Estratégicos Resultado Final o Impacto Resultado Intermedio Indicadores de Gestión Productos (Eficiencia, Eficacia, Economía, Calidad) Nivel Operativo Indicadores de gestión Control de Actividades Procesos (Eficiencia, Economía) Insumos Fuente: Armijo, M, 2011 Desde el punto de vista de las actividades para generar dichos productos, se generarán un conjunto de indicadores que midan la eficiencia del uso de los insumos en relación a los productos generados. El foco del análisis estará en determinar si los indicadores permiten monitorear aspectos relevantes tanto de la misión como de los objetivos estratégicos y si el conjunto de ellos permite dar una visión de los que la región está logrando en materia de inversión regional, políticas de desarrollo, etc. También interesa destacar como conclusión cuáles son los principales énfasis en la medición. 3.1 Análisis del proceso de construcción de indicadores El proceso de elaboración de indicadores está dirigido por los requisitos que solicita la DIPRES en su Programa de Mejoramiento de la Gestión y sistema de control de gestión. Esto no es un problema en sí, dado que permite contar con un sistema de información de gestión sobre los productos y procesos de los servicios. Sin embargo dificulta contar con indicadores que permitan medir la contribución del GORES en aspectos sustantivos de su quehacer. 24 En la mayoría de los casos estos indicadores no son parte de un proceso de seguimiento de los compromisos establecidos en los objetivos estratégicos (OE). Si bien la metodología de la DIPRES establece que los indicadores de producto se relacionen con los Objetivos estratégicos, la forma de vincular el indicador con el producto no permite en gran parte de los casos conocer como se relaciona con los logros esperados que deben ser formulados en los OE. De acuerdo al proceso de autoevaluación la mayor parte de los GORES no cuenta con sistema de control de gestión en sus organizaciones. Lo que existe es el sistema de información para la gestión que comunica a la DIPRES con los servicios públicos. 3.2 Tipos y calidad de los indicadores La calidad de los indicadores está dada en la medida que éstos cumplan con un conjunto de criterios que se relacionan con relevancia, pertinencia, independencia, costo razonables, integrados, homogéneos, confiables, entre los más importantes. • Los indicadores provistos por los GORES dan información relevante desde el punto de vista de la ejecución presupuestaria y de la economía de los recursos que se administran. Los indicadores de proceso y producto están bien formulados y permitirían una rendición de cuentas, y apoyo a toma de decisiones de carácter operativo. • La mayor parte de los GORES comparte indicadores estándares en materia de eficiencia y economía. Respecto de los indicadores de eficiencia éstos son relevantes y pertinentes a la misión y objetivos estratégicos, y cumplen también con los criterios de independencia y confiabilidad. Los indicadores utilizados son relacionados con la eficiencia del gasto público: Porcentaje de avance de ejecución presupuestaria al 30 de Junio del año "t" Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificadas al 30 de abril de cada año Porcentaje del presupuesto FNDR comprometido en Arrastre Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificadas al 30 de abril de cada año 25 Sin embargo, este indicador no nos dice mucho respecto del monto y relevancia de las iniciativas de inversión. Solo nos dice el número de iniciativas, o sea la unidad de medida son cantidades de iniciativas (no sabemos si éstas son relevantes en términos de recursos, pertinencia, etc.) por lo tanto debiera complementarse con otro indicadores que permitiera contar con dicha información. El indicador de economía que presenta la mayor parte de los GORES se refiere a: Porcentaje de Gastos efectivos en Obras, sobre lo estipulado en el contrato inicial de las obras terminadas en el año "t".Este indicador también cumple con los requisitos señalados y además es un buen indicador de rendición de cuentas pública. Los indicadores de calidad que desarrollan los GORES se refieren en general a disminución de tiempos de respuesta de procesos claves “Porcentaje del tiempo efectivo en ejecutar las obras sobre lo estipulado en el contrato inicial de las obras terminadas en el año "t" • Insuficiencia de indicadores relevantes para la toma de decisiones estratégicas de desarrollo regional En términos generales si bien hay algunas situaciones que los GORES definen objetivos estratégicos que expresan resultados vinculados con el desarrollo regional15, en la práctica no se encuentran indicadores relevantes que permitan medir como incide la acción del GORE en los objetivos de desarrollo regional. Los ejemplos de indicadores de este tipo son: Porcentaje de iniciativas de inversión estratégicas ejecutadas en el año t (informadas en PROPIR) Porcentaje de cumplimiento de metas de lineamientos estratégicos para el año t, incluidos en los informes de seguimiento a la Estrategia Regional de Desarrollo De un total de 133 indicadores, solamente 13 monitorean de alguna manera (aun cuando no en todos los casos con el indicador correcto), el resultado esperado por el GORE en materia inversión estratégica, fomento productivo cultural, deportivo, etc. 15 Ver Anexo Nº1, columna Indicadores sombreados. 26 3.3Utilización de los indicadores Los indicadores son utilizados principalmente para cumplir con los requisitos del proceso presupuestario y control de gestión que establece la DIPRES. En los trabajos de grupo del seminario se planteó que una de las principales dificultades era el “sentido que tenía la construcción de los indicadores”, más que como herramientas de monitoreo para la mejora eran “instrumentos de cumplimiento de procedimientos para el PMG” • Hay una mejoría en los indicadores de 2012, dado que por ejemplo en algunos GORES se planteaba como indicador “Porcentaje de cumplimiento de en la publicación de informes mensuales de seguimiento….) y ya no se ponen en la planilla. Asimismo regiones que antes tenían indicadores tales como “porcentajes de reuniones de difusión ejecutadas con relación a las programadas”, ya no están en el 2012. Tampoco entrega de ejemplares de la cuenta pública entregados oportunamente. • El tipo de indicadores que son parte de la ley de presupuesto, son indicadores que en general tienen relevancia para un monitoreo de tipo anual. Los indicadores de resultado intermedio y de resultado final requieren un mayor grado de información y estudios para su monitoreo, asimismo se relacionan con objetivos cuya concreción es a mediano y largo plazo. 27 lll. Orientaciones para el desarrollo de una planificación estratégica institucional de los GORES De acuerdo a los puntos desarrollados anteriormente a continuación se proponen algunas orientaciones para fortalecer los procesos de planificación estratégica institucional. Uno de los elementos centrales a tener en cuenta para emprender un proceso de planificación estratégica institucional (PEI) en el ámbito público, es comprender el sentido que éste tiene en la organización. Si bien el establecimiento de las definiciones estratégicas (Misión, productos estratégicos, usuarios, objetivos estratégicos), se realiza como un requisito en el marco del sistema de control de gestión y resultados que impulsa la DIPRES, y como un insumo para un proceso más información de asignación de recursos presupuestarios, en sí esto no constituye una planificación estratégica. Las mejores prácticas internacionales establecen que la planificación estratégica en el ámbito público es un prerrequisito para generar un buen sistema de control de gestión que aparte de orientar la asignación de recursos, permite mejorar la gestión (provisión de los productos y servicios a los usuarios), y la rendición de cuentas pública. Si bien en algunos GORES se han realizado ejercicios de PEI, como base para el establecimiento de sus definiciones estratégicas, a lo largo del documento se han señalado algunas observaciones orientadas a mejorar estos procesos. Los problemas que se identifican no necesariamente se generan por falta de conocimiento o de rigurosidad técnica, sino porque la cultura institucional en Chile, y en general en la mayor parte de América Latina, no internaliza la planificación estratégica como una herramienta de apoyo a la mejora de gestión, ni se integra como práctica articulada con los actores relevantes a quienes debiera convocar. A continuación se sistematizan las principales orientaciones generales sugeridas para los PEI y que están basadas en las observaciones desarrolladas en este informe. 1. Necesidad de conducción de los procesos de planificación estratégica institucional Como se planteó en el seminario por parte de las presentaciones y de las intervenciones, los GORES no desarrollan un proceso de planificación estratégica de manera continua y no hay un proceso estructurado y liderado para establecer los cursos de acción prioritarios y el control y evaluación de la gestión. La PE se ve como un requisito a cumplir pero no como un instrumento arraigado en la organización y menos vinculado hacia la región. 28 La posibilidad de generar un proceso de planificación estratégica con sentido útil para la toma de decisiones, la asignación de recursos y la cohesión interna de la organización, solo es posible lograrla en la medida que exista apoyo y compromiso político de parte de autoridades. 2. Incorporación de los actores regionales y la consideración de otros instrumentos de planificación, en el proceso de planificación estratégica institucional como aspecto clave para hacer un puente entre la planificación estratégica territorial y la planificación estratégica institucional. En este punto la Estrategia de Desarrollo regional, debiera orientar las prioridades estratégicas del gobierno regional. 3. Necesidad de asegurar un estándar mínimo en cada una de las fases de la planificación estratégica, que permitan expresar de manera precisa y transparente las definiciones estratégicas de los GORES. En el desarrollo de este informe se entregaron orientaciones metodológicas generales a tener en cuenta en la definición de la misión, productos, objetivos estratégicos e indicadores, no obstante el principal desafío en el construcción de estas definiciones es que éstas se realicen en el marco de un proceso participativo y que se internalice en la organización. No puede esperarse que solamente a partir de un mejoramiento de la metodología y técnica, se eleven los estándares de gestión institucional. Sin repetir cada uno de las orientaciones, es importante insistir en los siguientes puntos: • Realizar una discusión entre los GORES y el nivel central (SUBDERE) para consensuar los ámbitos precisos del accionar que tienen los en su contribución al desarrollo económico, social, cultural, de sus regiones. Esto, en la medida que cada uno de los GORES expresa diferentes “razones de ser” y efectos o impactos de su accionar en la región. En efecto, aparecen misiones en las cuales los GORES son “Lideres del desarrollo regional”, a otros que son “Administradores Superiores de la Región”. • Debe clarificarse como criterio orientador cómo se implementan las prioridades regionales establecidas en las estrategias regionales de desarrollo, y cómo esto queda expresado en las misiones y objetivos estratégicos de los GORES. Básicamente la planificación regional debiera priorizar los ejes de desarrollo regional, donde se privilegia la inversión pública para avanzar en la solución de los problemas regionales (por ejemplo vivienda, salud, educación, seguridad 29 ciudadana, etc.). Las estrategias de desarrollo debieran ser los referentes indiscutidos para que los directivos de los GORES realicen sus procesos de planificación estratégica, específicamente para la determinación de los objetivos estratégicos de mediano plazo. • La presentación que los GORES hacen de sus objetivos estratégicos dificulta establecer la vinculación de éstos en la contribución a los objetivos de las estrategias de desarrollo regional, o a las prioridades institucionales. La lectura de los objetivos estratégicos da cuenta que se desconocen (con algunas excepciones), cuales son las apuestas en materia de resultados esperados en ámbitos de desarrollo regional y territorial. Para abordar esta situación en los procesos de Planificación Estratégica Institucional, debieran incluirse como elementos centrales del diagnóstico institucional y del análisis situacional, los instrumentos de planificación que poseen, tales como las Estrategias de Desarrollo Regional, así como los Programas de Gobierno que expresan las prioridades de política pública. Esto requiere que sean analizadas cuáles son las capacidades que tienen los GORES para comprometerse en resultados más desafiantes que queden expresados en la definición de sus objetivos estratégicos. Estos desafíos tienen que ver con la capacidad de que sus acciones (en materia de gestión de la inversión pública, políticas públicas regionales, relación con el sector privado, municipios, etc.) puedan ser priorizadas en los ámbitos en los cuales hay brechas que deben ser atendidas para contribuir al desarrollo regional. Como se expresó en el informe, los objetivos estratégicos, representan muy poco estas prioridades. Asimismo, como orientación metodológica, tal como se mencionó en el informe, es importante que la redacción de los objetivos estratégicos permita precisar adecuadamente las variables claves que expresan los resultados a lograr y que luego deben ser medidas a través de los indicadores de desempeño. La redacción del objetivo estratégico debiera ser capaz de expresar las áreas claves donde se dirigen los productos (en qué sectores se está priorizando la inversión, qué convenios y qué montos se está logrando atraer de las fuentes de financiamiento regional, etc.) • Con relación a los indicadores, tal como se expresó en el informe hay un problema estructural en el sistema de medición que se está generando y que tiene que ver con que los indicadores responden en su mayoría a los que monitorean los 30 aspectos presupuestarios y de avance físico de las inversiones, satisfaciendo los criterios que la DIPRES requiere para su seguimiento anual del presupuesto. Por otro lado, aun cuando se reconoce que ha habido un avance sustantivo en la calidad y pertinencia de este tipo de indicadores, aún persisten algunas áreas de mejoras. La identificación de indicadores más estratégicos, de resultado intermedio o final, se encuentran con dificultades ya consabidas: dificultad de medir la atribución de las políticas públicas, coordinación, gestión de inversiones que hacen los GORES en un resultado final que es el “desarrollo de la región”. El ámbito de acción de los GORES por un lado está circunscrito al diseño, implementación y coordinación de políticas públicas a nivel de sus regiones, y por otro a la gestión de la inversión regional. En el primer ámbito de acción, siempre la identificación de indicadores es compleja, ya que lo que interesa medir es la contribución al desarrollo regional a través de su accionar. En el segundo ámbito de acción ya no hay tantas dificultades, y como se mencionó la mayor parte de los indicadores miden este tipo de acciones. Las primeras dificultades derivan no solo del efecto atribución, sino además de que la lógica de monitoreo presupuestario es anual y los resultados de este tipo van más allá de un ejercicio de corto plazo. Por lo tanto en este caso puede ser necesario impulsar algún tipo de evaluación específica. Con todo, igualmente hay GORES que logran identificar indicadores de resultado intermedio que permiten analizar la contribución de sus funciones en los resultados de desarrollo regional. No obstante, es necesario mejorar la información que éstos entregan. Por ejemplo cuando se señala “Porcentaje de iniciativas de inversión relacionadas con la Estrategia Regional de Desarrollo de Atacama 2007-2017 y el Plan Atacama 2010-2014 incluidas en el PROPIR del año t. georreferenciadas al 30 de junio del año t”, si bien el indicador es pertinente, no se lograr visualizar la relevancia, dado que el porcentaje de “iniciativas” por sí misma no expresa su contribución e importancia al desarrollo regional. No obstante, si se identificara su monto en recursos o sectores en los cuales se insertan, quizás entreguen más información. Para enfrentar estos problemas de identificación de resultados y medición de los mismos, es necesario construir la cadena de valor de los gobiernos regionales. Esto implica preguntarse sobre cuáles son los procesos que generan los productos que se proveen a los usuarios externos y que resultados intermedios y finales es posible comprometer. 31 El hacer las preguntas adecuadas respecto a los indicadores es un ámbito de preocupación del gerente público que debiera utilizar dicha información. Por ejemplo, ¿Le sirve al Intendente esta información? ¿Para los municipios que trabajan con los GORES esta información es suficiente? ¿Para los usuarios de la región, que aspectos son relevantes de conocer? 32 Conclusiones El ámbito de acción del GORE en la planificación de desarrollo regional le otorga un carácter estratégico, en la medida que tiene competencias y atribuciones para abordar los desafíos del diseño e implementación, evaluación de las políticas públicas en la región. Desde esa perspectiva es fundamental potenciar las capacidades que tengan los GORES hacia estas dimensiones. Los problemas de planificación estratégica son comunes a los servicios públicos de la administración pública chilena, sin embargo en los GORES el efecto de esto, tiene un impacto en las perspectivas del desarrollo regional. En este contexto, el proceso de mejora continua, “modelo de excelencia” que está impulsando la SUBDERE con participación activa de los GORES es una oportunidad para el desarrollo de una planificación estratégica que facilite la identificación de objetivos de mediano plazo articulados a las necesidades del desarrollo de las regiones. El desarrollo de un proceso de mejora continua permitirá ir ajustando los objetivos estratégicos en la perspectiva de medir los aspectos relevantes. En las definiciones estratégicas que presentan los GORES, no se observa una propuesta clara respecto del rol que tienen con relación a su entorno y con los actores productivos, sociales, etc. Se visualiza más bien un foco de planificación orientado hacia sus funciones de administración del territorio, y al cumplimiento de sus funciones en la gestión de los recursos de inversión, lo cual es un avance desde la perspectiva de su gestión. El carácter operativo de su apuesta en los indicadores, puede lógicamente estar impulsado por el tipo de indicadores que son posibles de cumplir en un año calendario y cuyas metas son parte de los compromisos del PMG. La revisión de los diferentes instrumentos de planificación que disponen los GORES da cuenta que el ejercicio de planificación se realiza principalmente en base a los requerimientos establecidos por entes externos y con la lógica de cumplir requisitos establecidos en el PMG. En el taller de trabajo del seminario, los GORES fueron autocríticos respecto del nivel alcanzado por la planificación, lo cual es bueno ya que genera mayor auto exigencia. Sin embargo no deben ser menospreciados los esfuerzos que los GORES han desarrollado hasta ahora. En efecto, se ven algunos progresos en la definición de sus misiones, pertinencia de productos y mejoras en los indicadores, lo cual ha sido potenciado por sus procesos de autoevaluación y participación en el programa de mejora. 33 Lo que se observó en el FODA y en las presentaciones de los GORES, es que hay una alta valoración de la necesidad de mejorar la planificación y se considera una oportunidad el Programa de Mejora. Sin embargo, y como es ampliamente conocido impulsar procesos de planificación estratégica no es asunto solamente de contar con buenas herramientas y sistemas; un aspecto central es la conducción estratégica y el involucramiento de los actores claves en el proceso. Esto, se logra con los incentivos adecuados, en este caso con que la PE tenga consecuencias sobre la priorización de recursos, la orientación estratégica de la gestión regional y el uso de la información de los indicadores para la toma de decisiones, no solo al presupuesto sino también a la rendición de cuentas. El hecho de que la mayor parte de las debilidades estén centradas en el tema de las personas: rotación, compromiso, resistencia al cambio, etc., es algo a tener en cuenta a la hora de implementar el proceso de mejora continua. Tal como se mencionó en la presentación del Servicio Civil, es necesario acompañar estos procesos con una gestión del cambio en las personas. Están las condiciones para el cambio, considerando que como fortalezas para revertir la situación comentada, se valora la experiencia y capacidad técnica de los funcionarios. Quedó demostrada también la oportunidad que les confiere las mayores competencias que les otorga la ley y los recursos financieros de que disponen. La gestión pública se mueve en un contexto altamente cambiante y el tema de la rotación y falta de continuidad de los directivos afecta sin duda la conducción estratégica. Sin embargo el fortalecimiento de los procesos, el empoderamiento de los liderazgos, así como la orientación a los resultados de la gestión regional, apoyados por los instrumentos de la mejora de calidad, facilitará avanzar hacia una perspectiva más estratégica de la gestión de los GORES. 34 Bibliografía Armijo, Marianela. Manual de Planificación Estratégica y construcción de indicadores de desempeño. ILPES. 2011. Arenas, A, Berner. H. “Presupuesto por Resultados y la Consolidación del Sistema de Evaluación y Control de Gestión del Gobierno Central”. Dirección de Presupuestos. 2010 Dirección de Presupuestos. Ministerio de Hacienda. Chile. Definiciones Estratégicas e Indicadores de desempeño de los Gobiernos Regionales (GORES). 2012. Dirección de Presupuestos. Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo. Estrategia de Desarrollo Regional de Aysén. 30 de enero de 2009. http://www.subdere.cl/documentacion/ays%C3%A9n-periodo-2009-2030estrategia-regional-de-ays%C3%A9n-0 Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo. Jornada de Trabajo, Implementación de Planes de mejora y proyectos Transversales de los Gobiernos Regionales. SUBDERE. Martes 13 de Septiembre de 2011. Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo. Ficha de presentación de Proyecto. Programa de Apoyo a la Gestión Subnacional en Chile. Comité de Asignación de Recursos SUBDERE – DIPRES. Pág. 2. op cit. 35 36 Anexo Nº1: Cuadro Nº2. Ficha de análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño de los GORES Región I Misión 2012 El Gobierno Regional de Tarapacá tiene como propósito la administración superior de la Región, a fin de lograr el desarrollo social, cultural y económico sustentable generando oportunidades para mejorar la calidad de vida de los habitantes en los territorios de Tarapacá, mediante la planificación de la inversión pública y la articulación con actores claves en un marco de amplia inclusión y participación social. Productos Planificación Regional y Ordenamiento Territorial. Coordinación de la Inversión Pública Regional Gestión y Ejecución eficiente de los recursos públicos. Objetivos estratégicos Indicadores Seleccionados Elaborar y aplicar instrumentos de planificación y ordenamiento territorial del Gobierno Regional, incorporando en ellos la equidad de género, el enfoque territorial y los intereses de la ciudadanía con la finalidad de orientar la inversión pública. Porcentaje de iniciativas de inversión puestas en ejecución del Programa Publico de Inversión Regional PROPIR año "t". Coordinar la inversión pública para generar oportunidades de desarrollo social, cultural y económico sustentable en Tarapacá Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificadas al 30 de Abril de cada año "t" Gestionar y ejecutar eficientemente los recursos públicos asignados, contribuyendo al desarrollo equitativo y sustentable de la región. Porcentaje del presupuesto FNDR comprometido en Arrastre año "t" Porcentaje de avance de ejecución presupuestaria al 30 de Junio del año "t" Porcentaje de Gastos efectivos en Obras, sobre lo estipulado en el contrato inicial de las obras terminadas en el año "t". Porcentaje del tiempo efectivo en ejecutar las obras sobre lo estipulado en el contrato inicial de las obras terminadas en el año "t" 37 Región Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Seleccionados II Liderar el desarrollo sustentable y equitativo de la región de Antofagasta, articulando los intereses, inversiones y acciones del sector público y la cooperación con el sector privado. Administración financiera de la inversión del Gobierno Regional. Administrar y gestionar eficientemente los recursos de inversión del Gobierno Regional para contribuir a generar las condiciones que permitan el desarrollo sustentable de la región, a través del diseño y aplicación de estrategias de control de la ejecución físicafinanciera de las iniciativas de inversión priorizadas por el Consejo Regional. Porcentaje de proyectos F.N.D.R. en ejecución de arrastre y nuevos priorizados hasta el 31-03-2012, cuyo costo total sea superior a 300 millones, supervisados en el Año Coordinación del Gasto Público en la región. Sistema de Planificación y Ordenamiento Territorial Implementar la Agenda de Internacionalización y Cooperación Transfronteriza. Mejorar la pertinencia territorial de la inversión y gasto público regional a través de la implementación de planes, políticas, programas e instrumentos de gestión y coordinación que favorezcan un desarrollo regional armónico y equitativo. Porcentaje de iniciativas de inversión (Subtítulo 31) de arrastre identificados al 30 de Abril respecto al total de iniciativas de inversión (Sub.31) Fortalecer el Rol Articulador del Gobierno Regional que permita generar las bases necesarias para la instalación de un sistema regional de planificación y ordenamiento territorial. Porcentaje de servicios que ingresan información al Anteproyecto Regional de Inversión (ARI) Control del cumplimiento de ingreso de gasto al PROPIR Porcentaje de cumplimiento de las acciones comprometidas en la agenda de internacionalización y cooperación transfronteriza respecto al total de acciones agendadas para el año Ejecución presupuestaria de la inversión (programa 02) al 30 de Junio del año t respecto al Presupuesto decretado al 30 de Abril del año t Porcentaje del presupuesto comprometido en arrastre respecto al presupuesto vigente. Porcentaje del costo efectivo en obras terminadas en el año sobre monto estipulado en el contrato inicial 38 Región Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores III Garantizar los escenarios para el desarrollo económico, social y cultural de la región de Atacama, a través de una eficiente gestión de Gobierno, aplicando políticas participativas, con el fin de mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Instrumentos de planificación y ordenamiento territorial, Generar instrumentos de planificación y ordenamiento territorial, sobre la base de procesos técnicos y participativos, que permitan focalizar en forma eficiente el uso de los recursos destinados a la inversión pública por el Gobierno Regional al 2014. Porcentaje del presupuesto devengado del gasto del FNDR al 30 de Junio del año t. Porcentaje de iniciativas de inversión FNDR nuevas, informadas en el Anteproyecto Regional de Inversión del año t+1, que estén vinculadas a algún lineamiento estratégico de la ERDA 2017. Instrumentos de inversión y gasto público en la Región de Atacama. Inversión Pública en la Región de Atacama Fomentar el rol articulador del Gobierno regional de Atacama en el proceso de inversión y gasto público con el fin de mejorar la oportunidad en la ejecución de la inversión pública en la región Control, Supervisión y Seguimiento de las Iniciativas de Inversión con la finalidad de Administrar eficientemente los recursos del Fondo Nacional de Desarrollo Regional. Porcentaje de iniciativas de inversión relacionadas con la Estrategia Regional de Desarrollo de Atacama 2007-2017 y el Plan Atacama 20102014 incluidas en el PROPIR del año t, georreferenciadas al 30 de junio del año t. Porcentaje de iniciativas de inversión del Plan Atacama que forman parte del Anteproyecto Regional de Inversiones (ARI) del año t Porcentaje de iniciativas de inversión presentadas en el Anteproyecto Regional de Inversiones (ARI) del año t, incorporadas al Programa Público de Inversión Regional (PROPIR) del año t. Porcentaje de iniciativas de inversión en ejecución relevantes inspeccionadas en el año t. Porcentaje de proyectos con bienes inventariables transferidos en el año t. Porcentaje de Proyectos FNDR con creación de Asignación Presupuestaria respecto del total de proyectos aprobados por el CORE en el año t. Porcentaje de proyectos de arrastre recomendados del subtitulo 31 identificados al 30 de Abril del año t 39 Región IV Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Seleccionados Apoyar al órgano ejecutivo del Gobierno Regional con el fin de alcanzar el Desarrollo Estratégico Sustentable Regional en los ámbitos social, cultural y económico, coordinando a los actores públicos y privados en la ejecución de las iniciativas de inversión pública de la Región de Coquimbo Capacitación en Materias de Inversión Mejorar la eficiencia en la gestión sobre la inversión del Fondo Nacional de Desarrollo Regional, a través de la coordinación de su ejecución, en función de la normativa vigente que apoyen especialmente los Compromisos Presidenciales 2010-2014. Porcentaje de estados de pago que se cancelan a los contratistas en un periodo menor o igual a siete días, desde la Recepción conforme en el Gobierno Regional. Servicios de Información y Comunicación a la Comunidad Regional Ejecución de la Cartera de Inversión Priorizada Colaborar con las instituciones públicas de la región en materias de iniciativas de Inversión y Modernización de los Servicios Públicos, con la finalidad de mejorar la capacidad de los funcionarios públicos y ampliar el espectro de comunicación con la comunidad, a través de capacitaciones y difusiones de las herramientas provistas por el Gobierno en materias de Desarrollo Territorial y Tecnologías de Información y Comunicación (TICs). Mejorar la calidad de información para los procesos de toma de decisiones en la inversión pública regional a través de la implementación de instrumentos de coordinación y seguimiento que favorezcan un desarrollo regional armónico y equitativo consistente con las Prioridades gubernamentales. Porcentaje de desviación del costo efectivo de las iniciativas de inversión terminadas en el año, en relación con el monto inicial contratado. Porcentaje de proyectos licitados, antes de 21 días corridos, desde el giro de los gastos administrativos. Grado de satisfacción del cliente/usuario/beneficiario con la calidad de las obras entregadas a la comunidad en el año t-1. Grado de satisfacción del cliente/usuario/beneficiario con la calidad de las obras entregadas a la comunidad en el año t-1. Porcentaje de proyectos priorizados y Recomendados Satisfactoriamente para el año t y que se encuentren en proceso de licitación durante el año t sin observaciones técnicas. Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión (programa 02) al 30 de junio del año t. Porcentaje de proyectos de inversión (subtítulo 31) de arrastre identificados al 31 de marzo del año t. 40 Región V Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Seleccionados Ejercer la administración superior de la Región de Valparaíso a objeto de promover su desarrollo sustentable, orientado a mejorar la calidad de vida de sus habitantes, formulando y aplicando instrumentos de planificación y de inversión de decisión regional, con apego a los principios de probidad y transparencia. Instrumentos de Planificación e Inversión Regional Diseñar e implementar instrumentos de planificación, en coordinación con la institucionalidad pública y privada, para orientar y/o promover el desarrollo regional. Porcentaje de líneas de acción enmarcadas en el plan de mejoras del proceso de acreditación, implementadas durante el año t Gestión de la Inversión de Decisión Regional Gestionar en forma eficiente y eficaz la inversión pública de decisión regional, optimizando las etapas del proceso de inversión pública; para materializar los objetivos de desarrollo regional. Cobertura provincial de la difusión efectuada sobre la Estrategia Regional de Desarrollo. Seguimiento y evaluación de iniciativas de inversión Mejoramiento continuo en la gestión institucional Implementar un enfoque de mejoramiento continuo en la gestión institucional, mejorando los procesos internos y externos, con el propósito de optimizar la gestión de la institución, incluyendo la incorporación de calidad en la entrega de los servicios prestados a los usuarios. Cobertura de seguimiento en terreno de los proyectos FNDR de infraestructura en ejecución Grado de desviación entre montos contratados y gasto efectivo en obras terminadas. Evaluación de iniciativas de inversión del tipo activos No Financieros de la Circular Nº 33 de Hacienda y Fondo Regional de Iniciativa Local. Cobertura de evaluación ex - post de iniciativas de inversión terminadas durante el año t -2 Porcentaje de avance financiero de iniciativas incorporadas en el Programa Público de Inversión Regional. Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión al 30 de junio Porcentaje del presupuesto comprometido en arrastre para el año t+1, en relación al presupuesto vigente al final del año t Porcentaje de proyectos de arrastre de iniciativas de inversión identificados al 30 abril 41 Región VI Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores El Gobierno Regional lidera el desarrollo del territorio de la región del Libertador Bernardo O'Higgins y de sus habitantes con equidad, armonía, sustentabilidad. Utilizando los recursos con eficiencia, eficacia y transparencia, en los ámbitos económicos, social, cultural y de protección del medio ambiente, asegurando las condiciones para una efectiva participación de la comunidad. Gestión de los recursos de inversión pública de decisión regional Dirigir el proceso de planificación del desarrollo regional a través de la formulación y seguimiento de la Estrategia Regional de Desarrollo, Políticas Públicas Regionales y del Anteproyecto Regional de Inversiones. Porcentaje de iniciativas de inversión FNDR contenidas en el ARI del año t+1 pertinentes con la Estrategia Regional de Desarrollo Administrar con eficacia, eficiencia y transparencia el presupuesto de inversión del Servicio destinado al financiamiento de iniciativas que contribuyen al desarrollo de la región; mejorando el control, supervisión y seguimiento de la ejecución física y financiera de la cartera de inversión. 2 Porcentaje del presupuesto comprometido en arrastre para el año t+1, en relación al presupuesto vigente al final del año t Instrumentos de planificación e inversión pública para el desarrollo regional Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión al 30 de junio del año t Porcentaje de proyectos aprobados del PMU-IRAL, supervisados con informe técnico de terreno durante el año t Porcentaje de tiempo efectivo de ejecución de los proyectos terminados durante el año t en relación al tiempo establecido en los contratos Porcentaje de costos efectivo en obras sobre lo estipulado en el contrato inicial de las obras terminadas en el año t Región VII Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Liderar el desarrollo integral, equitativo y sustentable de la región con el propósito de mejorar la calidad de vida de maulinas y maulinos, a través de la formulación e implementación participativa de políticas e instrumentos de planificación y ordenamiento territorial, administración de la inversión pública de decisión regional y de la Inversión Pública Regional El mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de la región se logra a través de un proceso efectivo y eficiente de la inversión regional, es decir contando con iniciativas de inversión que respondan a las necesidades sentidas de los territorios, de los déficit en materia de infraestructura social y de las inversiones que en materia de desarrollo plantea cada comuna en sus planes Porcentaje del gasto ejecutado por los servicios públicos regionales correspondiente al Programa Público de Inversión Regional (PROPIR) Fuentes Financiamiento innovación, competitividad para y de la la la 42 coordinación de la inversión de los servicios públicos en el territorio. cooperación internacional de desarrollo comunal y concretar dicha inversión en forma eficiente, eficaz y transparente. Instrumentos de Planificación y Ordenamiento Territorial Fomentar el desarrollo tecnológico del sector privado y desarrollo de las ciencias de las universidades a través de fuentes de financiamiento del GORE, para que la innovación productiva, la competitividad empresarial y la cooperación internacional en este ámbito sea desplegada en la región del Maule, desatando con ello, mejoras en la gestión del conocimiento, en la innovación de productos y la implementación de tecnologías, todo ello en el ámbito de la estrategia de ciencia y tecnología de la región. Dotar a los servicios públicos de la región de un sistema de planificación expresado en los siguientes instrumentos: Estrategia de Desarrollo Regional (EDR), Políticas Regionales, Plan Regional de Ordenamiento Territorial (PROT), Planes Reguladores, Plan de Gobierno y otros que los objetivos estratégicos de la región requieran. en el año t. Porcentaje de iniciativas FRIL recomendadas favorablemente tras una primera revisión de ingreso a la Unidad de Evaluación de Proyectos, en un plazo no mayor a 60 días en el año t, del total de iniciativas FRIL postuladas en el año t. Porcentaje de actividades culturales y/o deportivas (financiadas con subvenciones del FNDR) en ejecución durante el año t, que son supervisadas al menos una vez durante el año t. Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión (programa 02) al 30 de junio del año t. Porcentaje de desviación del costo efectivo de las iniciativas de inversión terminadas en el año, en relación con el monto inicial contratado. Promedio de días para la entrega de recursos a entidades receptoras de fondos públicos, para la ejecución de iniciativas de innovación, ciencia y tecnología. Porcentaje del presupuesto comprometido en arrastre. Porcentaje de iniciativas de 43 inversión (Subtitulo 31) de arrastre identificadas al 30 de abril. Región Misión 2012 Productos VIII Liderar y coordinar el Desarrollo Regional Promoviendo el Desarrollo Social, Cultural, Económico y Ambiental de la Región del BíoBío que por ley le compete, contemplando el mejoramiento continuo de los procesos de administración de los fondos de decisión regional y coordinación institucional, enfocando su quehacer hacia la comunidad regional en su conjunto. Administración inversión del Regional de la Gobierno Ejecución de acciones de coordinación interinstitucional e inversión en los ámbitos de desarrollo productivo e innovación tecnológica. Elaboración de Instrumentos de Planificación y Ordenamiento Territorial Coordinación de la Inversión Pública para el desarrollo de la Región Identificación, diseño y ejecución de iniciativas de mitigación y adaptación al cambio climático y conservación del medio ambiente Objetivos estratégicos Indicadores Seleccionados Fortalecer el rol de liderazgo del Gobierno Regional del BíoBío para promover el desarrollo regional a través de la coordinación de las inversiones y la elaboración de instrumentos de planificación y ordenamiento territorial que orienten la inversión pública y privada. % de Iniciativas de Inversión puestas en ejecución del Programa Público de Inversión de la Región (PROPIR) Coordinar el proceso de inversión y orientar la inversión privada, de acuerdo a la Estratégica Regional de Desarrollo y administrar eficaz y eficientemente los recursos regionales. Orientar y promover estrategias de innovación científica y tecnológica a través de la articulación público/privada y la cooperación nacional e internacional para el desarrollo regional. Asegurar la participación de la Sociedad Civil, propiciando la diversidad social, cultural y étnica, valorizando el patrimonio y las identidades locales. Promover iniciativas que contribuyan a la adaptación y mitigación del cambio climático, conservación del medioambiente y calidad de vida. % del gasto efectivo de las obras FNDR sobre el monto estipulado en el primer contrato de las obras terminadas el año t % de proyectos mandatados a través de modalidad de transferencia (Subtítulo 33-150), que inician su proceso de contratación en los plazos establecidos por el Gore BíoBío (menor o igual a 120 d.c.) % de proyectos de Deporte y Cultura evaluados técnicamente en un plazo de 90 días respecto del universo admisible. % de iniciativas de inversión en el ámbito del fomento productivo e innovación científica tecnología evaluadas versus el total de iniciativas postuladas para financiamiento FNDR vía transferencias Elaboración de informes cartográficos y analíticos que apoyen la toma de decisiones del GORE y el resto de la institucionalidad pública % del presupuesto comprometido en arrastre para el año t+1, en relación al presupuesto vigente al final del año t % de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión al 30 de Junio % de Instituciones del Territorio participando en la construcción del Anteproyecto Regional de Inversiones (ARI) Porcentaje de Proyectos de arrastre de iniciativas de inversión identificados al 30 de abril del año t % de Proyectos de arrastre de iniciativas de inversión identificados al 30 de abril 44 del año t Región Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Seleccionados IX Liderar el desarrollo de la Región de La Araucanía, implementando políticas públicas, con pertinencia multicultural, equidad territorial, sustentabilidad e inclusión. Administración de la inversión del Gobierno Regional Liderar la gestión del desarrollo regional, mediante la aplicación de un proceso de coordinación territorial que genere como resultado una definición anual de inversión pública articulada e integrada y sustentable, en los 8 territorios de la región de La Araucanía. Porcentaje proyectos admisibles priorizados por la totalidad de los territorios de intervención y que son postulados a SERPLAC para su selección en año t, respecto del total de proyectos admisibles priorizados en los territorios de intervención en año t. Porcentaje de comunas con participación de actores relevantes en los Talleres realizados, respecto del total de comunas convocadas, para la elaboración participativa del ARI en los territorios de La Araucanía. Ejecución de acciones de coordinación interinstitucional e inversión en los ámbitos de desarrollo productivo e innovación tecnológica. Elaboración de Instrumentos de Planificación y Ordenamiento Territorial Coordinación de la Inversión Pública para el desarrollo de la Región Identificación, diseño y ejecución de iniciativas de mitigación y adaptación al cambio climático y conservación del medio ambiente Región Misión 2012 Productos Lograr la articulación de la inversión pública regional, en el marco de la Estrategia Regional de Desarrollo (ERD) 2010-2022 y Plan Araucanía 7, gestionando con los servicios públicos y municipios la aplicación de sus objetivos y líneas de acción los Convenios, Planes, Programas y Proyectos, así como en el Ante Proyecto Regional de Inversiones (ARI), mediante la formulación de un anteproyecto territorial en cada territorio. Disponer de una Política Regional de Innovación enfocada a incentivar el Emprendimiento Innovador, que se implemente a través de una Agenda Regional con identificación de posibles iniciativas de innovación para la competitividad. Implementar y ejecutar medidas y/o productos estratégicos vinculados al programa de Trabajo de Descentralización y Desconcentración que contribuyan a avanzar en objetivos y logros de la ERD 2010 - 2022 y el Plan de Gobierno Araucanía Porcentaje de recursos del FIC efectivamente transferidos a las entidades ejecutoras a más tardar el 3er. trimestre del año t, respecto del total de recursos FIC aprobados por el Consejo Regional Porcentaje de proyectos admisibles priorizados por las Mesas Territoriales y vinculados a la Estrategia Regional de Desarrollo y al Plan Araucanía 7. Porcentaje del presupuesto FNDR (Programa 02) comprometido en arrastres Porcentaje de Iniciativas de Inversión de arrastre identificadas al 30 de abril. Porcentaje del costo efectivo de las iniciativas de inversión FNDR terminadas en el año t sobre monto estipulado inicialmente en el Contrato de Ejecución. Porcentaje de Avance de la Ejecución Presupuestaria FNDR (Programa 02) al 30 de Junio del año t Porcentaje de Ejecución Presupuestaria de Provisiones, en el año t (Residuos Sólidos, Puesta en Valor del Patrimonio, Programa de Infraestructura para el Desarrollo Territorial, Fondo de Innovación para la Competitividad) Objetivos estratégicos Indicadores 45 X Llevar a cabo la administración superior de la región, liderando las instituciones descentralizadas y desconcentradas, estableciendo alianzas estratégicas para avanzar en el desarrollo sustentable, armónico y equitativo de su territorio, mejorando la calidad de vida de sus habitantes. Administración de los recursos de inversión del FNDR para el desarrollo Regional Administrar eficientemente el Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR), para optimizar la inversión pública en la que se interviene, a través de instrumentos y adecuados sistemas de información y control Coordinación de la inversión pública en los instrumentos de planificación regional Operacionalizar la Estrategia Regional de Desarrollo a través de la ejecución del FNDR para el uso eficiente de los recursos de inversión pública. Difusión de la Gestión del Gobierno Regional de Los Lagos en el ámbito regional, nacional e internacional Posicionar al Gobierno Regional, dando a conocer a la ciudadanía sus funciones, aumentando el nivel de conocimiento de este servicio en 3 puntos porcentuales respecto a la percepción inicial. Porcentaje del costo efectivo de las obras terminadas en el año t, en relación al monto inicial contratado Promedio de fiscalizaciones a proyectos de infraestructura en ejecución, realizado por analista del Gobierno Regional Porcentaje de proyectos identificados en el ARI ejecutados en el PROPIR Porcentaje de proyectos iniciados en el año t con difusión Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de iniciativas de inversión (proyectos)al 30 de junio del año t. hacia la comunidad regional. Porcentaje del presupuesto comprometido en arrastre para el año t+1, en relación al presupuesto vigente al final del año t Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificadas al 30 de abril del año t. Región XI Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Liderar el desarrollo de la Región de Aysén, como órgano descentralizado del Estado, con énfasis en la articulación de las dimensiones económica, social, cultural y ambiental, procurando la integración de sus territorios y la participación de sus hombres y mujeres. Dirección y Coordinación de la Inversión Pública Regional Planificar participativamente los diferentes ámbitos del desarrollo de la región y sus territorios, como herramienta de toma de decisiones públicas, mediante la sistematización, actualización, elaboración, seguimiento y evaluación de instrumentos de Planificación Regional. Porcentaje de iniciativas del Programa Público de Inversión Regional (PROPIR) en ejecución que se vinculan directamente con los instrumentos de planificación regional vigentes, en relación al total de las iniciativas informadas en el PROPIR. Gestión, programación, seguimiento y control de la Inversión Pública Regional. Sistematización, actualización y elaboración de instrumentos de Planificación Regional Evaluación y Seguimiento Gestionar de manera eficiente la inversión pública regional, con énfasis en la inversión de decisión regional, mediante el fortalecimiento de la coordinación e interacción público privada en los territorios, los procesos de programación, seguimiento, control de la inversión y la evaluación de sus instrumentos. Porcentaje de iniciativas de inversión FNDR en ejecución que se vinculan directamente con los instrumentos de planificación regional vigentes año t en relación al total de iniciativas financiadas por el FNDR año t Porcentaje de inversión pública ejecutada que posee decisión regional 46 en relación al total de la inversión pública ejecutada en el año. de instrumentos de Planificación e Inversión Regional. Porcentaje de variación del costo de obras sobre lo estipulado en el contrato inicial de obras terminadas en el año t Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión (programa 02) al 30 de Junio del año t en relación al presupuesto vigente totalmente tramitado al 30 de junio año t Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificados Presupuestariamente al 31 de marzo año t, en relación al total de iniciativas de arrastre del año t Porcentaje del presupuesto comprometido en arrastre año t+1, en relación al presupuesto vigente al término del año t Porcentaje de evaluaciones ex post de proyectos y/o convenios de programación sobre estándares mínimos realizados en año t, en relación al total de evaluaciones año t Región XII Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores El Servicio Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena, tiene la misión de asesorar al Ejecutivo del Gobierno Regional en la formulación de estrategias, políticas y planes de desarrollo regional y en la gestión administrativa y financiera de la inversión de decisión regional, lo cual debe efectuar a través de la evaluación, seguimiento y control de proyectos en sus diferentes etapas del ciclo de inversión, articulando para ello a todos los servicios públicos de la Región y entidades privadas vinculadas al proceso. Así como también, coordinar acciones tendientes al ordenamiento territorial, el fomento productivo e innovación, propendiendo al fortalecimiento del desarrollo regional, en especial en los ámbitos social, cultural, científico y tecnológico, entre otros, con el fin de conseguir un desarrollo equitativo y sustentable de la Región. Instrumentos de planificación para la orientación estratégica de la Inversión Pública Planificar la inversión regional para el desarrollo de áreas prioritarias, a través de la elaboración y aplicación de Instrumentos de Planificación regionales. Porcentaje de transferencias de Proyectos relativos a vehículos, equipos, equipamientos y/o terrenos, sobre el total de Proyectos susceptibles de ser transferidos en el año t. Financiamiento de Iniciativas de Inversión que contribuyan al Desarrollo Equitativo y Sustentable de la Región. Apoyo y asesoría a los Municipios de la región en materias de interés regional Asignar y ejecutar el Presupuesto Regional en forma eficiente y eficaz en la región, mediante la gestión administrativa, la evaluación, el control y el seguimiento de la inversión. Asesorar a los municipios de la región en materias de inversión regional para el fortalecimiento de su capacidad de gestión, a través de la entrega de asistencia técnica por parte de los profesionales del GORE. Porcentaje del costo final en obras FNDR terminadas en el año t respecto al monto contratado inicialmente Porcentaje del tiempo de ejecución de las obras FNDR terminadas en el año t respecto del plazo contratado inicialmente. Orientar recursos para el desarrollo productivo, innovación, ciencia y tecnología a nivel regional, a través de la asignación y ejecución de iniciativas de inversión financiadas a través de fondos regionales. Porcentaje de asesorías técnicas profesionales entregadas municipios, relacionadas con proceso de inversión regional en y a el el 47 año t Porcentaje de avance en la ejecución presupuestaria de iniciativas financiadas por el Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC) en el año t Porcentaje de proyectos en ejecución con financiamiento F.N.D.R. supervisados en el Año t Porcentaje de cumplimiento trimestral del Programa Anual de Caja del FNDR, para el año t Porcentaje de Avance de la Ejecución Presupuestaria de Inversión (Programa 02), al 30 de junio del año t Porcentaje de Presupuesto FNDR de Inversión del año t, comprometido como arrastre para el año siguiente 0 Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificadas al 30 de abril del año t Región XIII Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Liderar, coordinar y planificar la Región mediante políticas, financiamiento y supervisión de la inversión, con el fin de contribuir al desarrollo del territorio y de sus habitantes, considerando la diversidad de éstos. Sistema de Información Territorial y Regional Instrumentos de Planificación Estratégica Generar instrumentos de planificación regional que orienten el desarrollo del territorio y sus habitantes, articulando a actores claves y de acuerdo a las prioridades gubernamentales. Porcentaje de insumos del Plan Regional de Ordenamiento Territorial (PROT) elaborados y enviados al Intendente Fortalecimiento, Formulación y Programación de Inversión Regional y Sectorial Sistema de Seguimiento y Supervisión de la Inversión Priorizar, administrar, coordinar y supervisar eficientemente la inversión en la Región, a fin de contribuir al desarrollo del territorio y sus habitantes, con énfasis en la mejora continúa de los procesos y transparencia en su gestión. Porcentaje de la inversión aprobada en el año t Subt. 31 FNDR georeferenciada provincialmente Porcentaje de actividades de asistencia técnica de interés regional realizadas con regiones/instituciones extranjeras, en año t Porcentaje de actividades de asistencia técnica de interés regional realizadas con regiones/instituciones extranjeras, en año t Porcentaje del gasto total efectivo en obras terminadas proyectos FNDR en relación con el monto total 48 contratado Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión (programa 02) al 30 de junio del año t Porcentaje del presupuesto de inversión FNDR comprometido en arrastres para el año t + 1, en relación al presupuesto vigente al final del año t 49 Región Misión 2012 Productos XIV Propender al desarrollo social, cultural y económico mediante una administración de calidad y coordinada, a nivel intersectorial y territorial de los recursos del Gobierno Regional, para las mujeres y hombres de la Región de Los Ríos. Administración recursos de regional. de los inversión Formulación de instrumentos para la orientación estratégica de la inversión pública regional. Objetivos estratégicos Indicadores Optimizar la gestión del Presupuesto del Gobierno Regional, a través de la ejecución eficiente, tanto física como financiera, de las iniciativas de inversión priorizadas por el Consejo Regional en beneficio de las mujeres y hombres de la Región. Porcentaje de Avance de la Ejecución Presupuestaria de Inversión (Programa 02) al 30 de junio del año t respecto al monto total Presupuesto vigente al 30 de junio del año t. Mejorar y optimizar la información para los procesos de toma de decisiones en la inversión pública regional, mediante instrumentos de planificación, coordinación y seguimiento, que permitan un desarrollo armónico y equitativo en concordancia con la Estrategia Regional de Desarrollo y las prioridades gubernamentales. Porcentaje de iniciativas de inversión comprometidas como arrastre para el año t+1 en relación al Presupuesto vigente al término del año t. Porcentaje de iniciativas de inversión comprometidas como arrastre identificadas al 31 de marzo del año t respecto del total de iniciativas de inversión de arrastre del año t. Porcentaje del costo efectivo en obras terminadas en el año t respecto del monto estipulado en el contrato inicial de las obras terminadas en el año t. Tiempo promedio en cancelar los estados de pago a los contratistas desde la recepción conforme hasta la emisión del cheque. Porcentaje de servicios públicos que informaron el ARI, mediante la plataforma Chile Indica, en la fecha de cierre definida por la SUBDERE, respecto al N° de servicios que deben informar el ARI. Porcentaje de servicios públicos que participaron en el proceso regional de la Gestión de Información Territorial durante el año t respecto a los que fueron convocados Porcentaje de acciones realizadas en materia internacional que forman parte del cronograma del Gobierno Regional durante el año t. 50 Región XV Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Contribuir al desarrollo territorial, humano, cultural, social, tecnológico y económico productivo de Arica y Parinacota, mediante el diseño, formulación y aplicación de diferentes instrumentos de planificación territoriales, implementación y puesta en marcha de proyectos estratégicos de impacto regional y la gestión eficiente de los recursos del FNDR y otros fondos de decisión regional, donde la coordinación de la inversión pública de la región sea un pilar fundamental, de forma tal de mejorar la calidad de vida de los hombres y mujeres que habitan la región y de mejorar las posibilidades de desarrollo equitativo de los territorios de esta región. Formulación, Implementación y aplicación de herramientas y/o sistemas de planificación regional Planificar el desarrollo regional, a través de la aplicación de diferentes instrumentos de planificación para favorecer el crecimiento económico local. Porcentaje de ejecución presupuestaria al 30 de Junio al año t Gestión financiera del Fondo Nacional de Desarrollo Regional, FNDR Coordinación de la inversión pública para el desarrollo de la región Administrar eficientemente la cartera de inversión del FNDR, gestionando y controlando la ejecución presupuestaria de acuerdo a la inversión priorizada y programada, para el logro del desarrollo sustentable de la región. Posicionar a la región como un polo de desarrollo económico y social, promoviendo y apoyando la internacionalización e integración regional con los países que posean intereses comunes o afines; y realizando acciones de promoción y coordinación entre instituciones públicas y privadas. Porcentaje de iniciativas de inversión estratégicas ejecutadas en el año t (informadas en PROPIR) Porcentaje de entregas físicas por parte del Gore, de proyectos terminados en el año t financiados con FNDR Porcentaje máximo del Presupuesto comprometido en arrastre en relación al presupuesto vigente a fin del año t Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificadas al 30 de Abril del año t Porcentaje de cumplimiento de metas de lineamientos estratégicos para el año t, incluidos en los informes de seguimiento a la Estrategia Regional de Desarrollo 51 Anexo Nº2 Cuadro Nº3. Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño de los GORES Región I Misión 2012 El Gobierno Regional de Tarapacá tiene como propósito la administración superior de la Región, a fin de lograr el desarrollo social, cultural y económico sustentable generando oportunidades para mejorar la calidad de vida de los habitantes en los territorios de Tarapacá, mediante la planificación de la inversión pública y la articulación con actores claves en un marco de amplia inclusión y participación social. Productos Planificación Regional y Ordenamiento Territorial. Coordinación de la Inversión Pública Regional Gestión y Ejecución eficiente de los recursos públicos. Objetivos estratégicos Indicadores Seleccionados Elaborar y aplicar instrumentos de planificación y ordenamiento territorial del Gobierno Regional, incorporando en ellos la equidad de género, el enfoque territorial y los intereses de la ciudadanía con la finalidad de orientar la inversión pública. Porcentaje de iniciativas de inversión puestas en ejecución del Programa Publico de Inversión Regional PROPIR año "t". Coordinar la inversión pública para generar oportunidades de desarrollo social, cultural y económico sustentable en Tarapacá Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificadas al 30 de Abril de cada año "t" Gestionar y ejecutar eficientemente los recursos públicos asignados, contribuyendo al desarrollo equitativo y sustentable de la región. Porcentaje del presupuesto FNDR comprometido en Arrastre año "t" Porcentaje de avance de ejecución presupuestaria al 30 de Junio del año "t" Porcentaje de Gastos efectivos en Obras, sobre lo estipulado en el contrato inicial de las obras terminadas en el año "t". Porcentaje del tiempo efectivo en ejecutar las obras sobre lo estipulado en el contrato inicial de las obras terminadas en el año "t" Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE I: 52 En la misión declarada por este GORE, es necesario clarificar que por sí solo no logra el desarrollo social, cultural y económico. Lo adecuado sería plantearlo como “contribuir al desarrollo….” En los productos no resulta adecuado “tipificar” el cómo lo realizará el proceso para la generación del producto “Gestión y ejecución eficiente de los recursos públicos”, por lo tanto, no es necesario poner eficiente. Aparte de que esta idea se repite luego en el objetivo estratégico (3) Los tres objetivos estratégicos no permiten identificar las prioridades de la gestión institucional, están redactados como funciones. No se observa cuales son resultados esperados. Por ejemplo “Coordinar la inversión pública para generar oportunidades de desarrollo social, cultural y económico sustentable en Tarapacá”. Las oportunidades de desarrollo social, cultural y económico son muy amplias, .y para lograr contribuir en estos ámbitos el GORE debiera focalizarse en qué áreas privilegia su acción a través de la planificación y gestión regional del los recursos públicos”. Las necesidades en estos ámbitos en Tarapacá deben estar identificadas en la estrategia de desarrollo regional. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. Respecto a los indicadores, si bien son adecuados para el monitoreo de la gestión presupuestaria y de inversión, no permiten hacer un seguimiento de variables claves relacionadas con la pertinencia de la inversión en sectores claves para el desarrollo regional. Puede que el programa PROPIR sí exprese las prioridades sectoriales, o áreas de desarrollo relevante pero el indicador no cumple con el requisito de claridad para que cualquier usuario pueda entender el desempeño logrado. Región Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Seleccionados 53 II Liderar el desarrollo sustentable y equitativo de la región de Antofagasta, articulando los intereses, inversiones y acciones del sector público y la cooperación con el sector privado. Administración financiera de la inversión del Gobierno Regional. Coordinación del Gasto Público en la región. Sistema de Planificación y Ordenamiento Territorial Implementar la Agenda de Internacionalización y Cooperación Transfronteriza. Administrar y gestionar eficientemente los recursos de inversión del Gobierno Regional para contribuir a generar las condiciones que permitan el desarrollo sustentable de la región, a través del diseño y aplicación de estrategias de control de la ejecución físicafinanciera de las iniciativas de inversión priorizadas por el Consejo Regional. Porcentaje de proyectos F.N.D.R. en ejecución de arrastre y nuevos priorizados hasta el 31-03-2012, cuyo costo total sea superior a 300 millones, supervisados en el Año Mejorar la pertinencia territorial de la inversión y gasto público regional a través de la implementación de planes, políticas, programas e instrumentos de gestión y coordinación que favorezcan un desarrollo regional armónico y equitativo. Porcentaje de iniciativas de inversión (Subtítulo 31) de arrastre identificados al 30 de Abril respecto al total de iniciativas de inversión (Sub.31) Fortalecer el Rol Articulador del Gobierno Regional que permita generar las bases necesarias para la instalación de un sistema regional de planificación y ordenamiento territorial. Porcentaje de servicios que ingresan información al Anteproyecto Regional de Inversión (ARI) Control del cumplimiento de ingreso de gasto al PROPIR Porcentaje de cumplimiento de las acciones comprometidas en la agenda de internacionalización y cooperación transfronteriza respecto al total de acciones agendadas para el año Ejecución presupuestaria de la inversión (programa 02) al 30 de Junio del año t respecto al Presupuesto decretado al 30 de Abril del año t Porcentaje del presupuesto comprometido en arrastre respecto al presupuesto vigente. Porcentaje del costo efectivo en obras terminadas en el año sobre monto estipulado en el contrato inicial Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE II: 54 En la misión se declara un compromiso que más bien pareciera una “Visión”, como quiere la entidad ser reconocida, como un “Líder del desarrollo regional". Cabe preguntarse si le corresponde liderar el desarrollo al GORE y si éste lo realiza solo. Quedan ausentes de la misión los productos que genera para el desarrollo regional, tales como “Planificación, coordinación…del desarrollo regional. Respecto a los productos, el número 4, es más bien una estrategia responde al ¿Cómo? No es necesario incluirlo como producto ya que se desprende del producto 3. Asimismo queda bien reflejado en el objetivo estratégico 2 y en el indicador 5. Con relación a los objetivos estratégicos, este GORE hace un esfuerzo importante por precisar los resultados esperados con los recursos anuales del presupuesto y consecuentemente a su misión. No obstante falta precisar aún más las áreas donde privilegia su acción de desarrollo regional. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. Los indicadores no permiten conocer a un usuario externo (no conocedor del tema, o incluso pares regionales), donde están las prioridades, qué aspectos de la gestión sustantiva del “liderazgo regional” se están logrando o no. No se presentan indicadores relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos. Región Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores 55 III Garantizar los escenarios para el desarrollo económico, social y cultural de la región de Atacama, a través de una eficiente gestión de Gobierno, aplicando políticas participativas, con el fin de mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Instrumentos de planificación y ordenamiento territorial, Instrumentos de inversión y gasto público en la Región de Atacama. Inversión Pública en la Región de Atacama Generar instrumentos de planificación y ordenamiento territorial, sobre la base de procesos técnicos y participativos, que permitan focalizar en forma eficiente el uso de los recursos destinados a la inversión pública por el Gobierno Regional al 2014. Fomentar el rol articulador del Gobierno regional de Atacama en el proceso de inversión y gasto público con el fin de mejorar la oportunidad en la ejecución de la inversión pública en la región Control, Supervisión y Seguimiento de las Iniciativas de Inversión con la finalidad de Administrar eficientemente los recursos del Fondo Nacional de Desarrollo Regional. Porcentaje del presupuesto devengado del gasto del FNDR al 30 de Junio del año t. Porcentaje de iniciativas de inversión FNDR nuevas, informadas en el Anteproyecto Regional de Inversión del año t+1, que estén vinculadas a algún lineamiento estratégico de la ERDA 2017. Porcentaje de iniciativas de inversión relacionadas con la Estrategia Regional de Desarrollo de Atacama 2007-2017 y el Plan Atacama 20102014 incluidas en el PROPIR del año t, georreferenciadas al 30 de junio del año t. Porcentaje de iniciativas de inversión del Plan Atacama que forman parte del Anteproyecto Regional de Inversiones (ARI) del año t Porcentaje de iniciativas de inversión presentadas en el Anteproyecto Regional de Inversiones (ARI) del año t, incorporadas al Programa Público de Inversión Regional (PROPIR) del año t. Porcentaje de iniciativas de inversión en ejecución relevantes inspeccionadas en el año t. Porcentaje de proyectos con bienes inventariables transferidos en el año t. Porcentaje de Proyectos FNDR con creación de Asignación Presupuestaria respecto del total de proyectos aprobados por el CORE en el año t. Porcentaje de proyectos de arrastre recomendados del subtitulo 31 identificados al 30 de Abril del año t Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE III: 56 Respecto a la Misión, falta explicar de manera más clara “qué hace el GORE”, de acuerdo a la redacción se habla de “Garantizar los escenarios para el desarrollo económico “, “eficiente gestión de Gobierno”. Debiera precisarse su ámbito de acción en las políticas, planificación, coordinación de inversión.” para…contribuir al desarrollo regional….” Si bien es interesante la propuesta de que “genera condiciones para el desarrollo económico regional”, “garantizar” es un apuesta muy compleja, dado que es difícil comprometer una “garantía” en escenarios altamente complejos, donde el desarrollo de la región no depende solo del GORE sino de un conjunto de otros actores. Con relación a los productos debiera precisarse mejor que es “Inversión Pública en la región”, es la gestión, la planificación, la ejecución, etc. Por otro lado parece ser el mismo producto 2. Respecto a los objetivos estratégicos, los dos primeros, están bien redactados, con expresión de logro y resultados esperados, no obstante el tercero está redactado como función permanente del GORE. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. En este caso los indicadores 2, 3 y 4 son pertinentes. No obstante sería interesante una redacción que permitiera conocer que áreas claves de desarrollo de la estrategia regional se están priorizando con la inversión. En este GORE hay un esfuerzo importante por desarrollar indicadores que monitorean los resultados intermedios de su rol en las políticas y gestión de la inversión regional. Por ejemplo, el indicador “Porcentaje de iniciativas de inversión relacionadas con la Estrategia Regional de Desarrollo de Atacama 20072017 y el Plan Atacama 2010-2014 incluidas en el PROPIR del año t, georreferenciadas al 30 de junio del año t” Tal como lo señala la ficha técnica este indicador es clave en “La importancia de este indicador radica en la necesidad que presenta la Intendenta Regional y las autoridades que componen su gabinete, de contar con información precisa respecto a la focalización que la inversión pública presenta en el territorio y como esta aporta al cumplimiento de los lineamientos estratégicos definidos en el marco de la Estrategia Regional de Desarrollo de Atacama 2007-2017 y el Plan Atacama 2010-2014. “ Región IV Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Seleccionados Apoyar al órgano ejecutivo del Gobierno Regional con el fin de alcanzar el Desarrollo Estratégico Sustentable Regional Capacitación en Materias de Inversión Mejorar la eficiencia en la gestión sobre la inversión del Fondo Nacional de Desarrollo Regional, a través de la coordinación de su Porcentaje de estados de pago que se cancelan a los contratistas en un 57 en los ámbitos social, cultural y económico, coordinando a los actores públicos y privados en la ejecución de las iniciativas de inversión pública de la Región de Coquimbo ejecución, en función de la normativa vigente que apoyen especialmente los Compromisos Presidenciales 2010-2014. Servicios de Información y Comunicación a la Comunidad Regional Ejecución de la Cartera de Inversión Priorizada Colaborar con las instituciones públicas de la región en materias de iniciativas de Inversión y Modernización de los Servicios Públicos, con la finalidad de mejorar la capacidad de los funcionarios públicos y ampliar el espectro de comunicación con la comunidad, a través de capacitaciones y difusiones de las herramientas provistas por el Gobierno en materias de Desarrollo Territorial y Tecnologías de Información y Comunicación (Tics). Mejorar la calidad de información para los procesos de toma de decisiones en la inversión pública regional a través de la implementación de instrumentos de coordinación y seguimiento que favorezcan un desarrollo regional armónico y equitativo consistente con las Prioridades gubernamentales. periodo menor o igual a siete días, desde la Recepción conforme en el Gobierno Regional. Porcentaje de desviación del costo efectivo de las iniciativas de inversión terminadas en el año, en relación con el monto inicial contratado. Porcentaje de proyectos licitados, antes de 21 días corridos, desde el giro de los gastos administrativos. Grado de satisfacción del cliente/usuario/beneficiario con la calidad de las obras entregadas a la comunidad en el año t-1. Grado de satisfacción del cliente/usuario/beneficiario con la calidad de las obras entregadas a la comunidad en el año t-1. Porcentaje de proyectos priorizados y Recomendados Satisfactoriamente para el año t y que se encuentren en proceso de licitación durante el año t sin observaciones técnicas. Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión (programa 02) al 30 de junio del año t. Porcentaje de proyectos de inversión (subtítulo 31) de arrastre identificados al 31 de marzo del año t. Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE IV: 58 En la misión no es conveniente incluir verbos tales como “apoyar”, ya que son ambiguos y difíciles de poder evaluar posteriormente la capacidad de “apoyo”. Es necesario precisar de mejor manera el “que hace” y qué efectos se esperan. Por otro lado se omite el rol de diseño de políticas y solo se menciona el tema de la “coordinación de los actores públicos y privados en la ejecución”. Con relación a los productos, omite los más sustantivos referidos a la Planificación institucional (lo que define una dimensión de la planificación de políticas públicas regionales e inversión pública), Programación y ejecución presupuestaria de la inversión, Monitoreo y evaluación de la gestión institucional (incluyendo los planes de desarrollo regional. Los productos que se presentan son más bien actividades o subproductos. Respecto de los objetivos estratégicos, hay un esfuerzo importante por expresar resultados esperados o logros, sin embargo aun no se observan las áreas específicas que permitan priorizar la acción del GORE. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. Los indicadores en su mayoría son de carácter operativo y hacia lo interno del GORE, con excepción del indicador 6. No se presentan indicadores relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos. 59 Región V Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Seleccionados Ejercer la administración superior de la Región de Valparaíso a objeto de promover su desarrollo sustentable, orientado a mejorar la calidad de vida de sus habitantes, formulando y aplicando instrumentos de planificación y de inversión de decisión regional, con apego a los principios de probidad y transparencia. Instrumentos de Planificación e Inversión Regional Diseñar e implementar instrumentos de planificación, en coordinación con la institucionalidad pública y privada, para orientar y/o promover el desarrollo regional. Porcentaje de líneas de acción enmarcadas en el plan de mejoras del proceso de acreditación, implementadas durante el año t Gestión de la Inversión de Decisión Regional Gestionar en forma eficiente y eficaz la inversión pública de decisión regional, optimizando las etapas del proceso de inversión pública; para materializar los objetivos de desarrollo regional. Cobertura provincial de la difusión efectuada sobre la Estrategia Regional de Desarrollo. Seguimiento y evaluación de iniciativas de inversión Mejoramiento continuo en la gestión institucional Implementar un enfoque de mejoramiento continuo en la gestión institucional, mejorando los procesos internos y externos, con el propósito de optimizar la gestión de la institución, incluyendo la incorporación de calidad en la entrega de los servicios prestados a los usuarios. Cobertura de seguimiento en terreno de los proyectos FNDR de infraestructura en ejecución Grado de desviación entre montos contratados y gasto efectivo en obras terminadas. Evaluación de iniciativas de inversión del tipo activos No Financieros de la Circular Nº 33 de Hacienda y Fondo Regional de Iniciativa Local. Cobertura de evaluación ex - post de iniciativas de inversión terminadas durante el año t -2 Porcentaje de avance financiero de iniciativas incorporadas en el Programa Público de Inversión Regional. Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión al 30 de junio Porcentaje del presupuesto comprometido en arrastre para el año t+1, en relación al presupuesto vigente al final del año t Porcentaje de proyectos de arrastre de iniciativas de inversión identificados al 30 abril Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE V: 60 La misión redactada por este GORE cumple con la mayor parte de los requisitos señalados en el Informe de Diagnóstico, no obstante debiera mejorarse el tema de que no solamente “formula los planes”. Quizás también hay un tema en el diseño de las políticas. Este es un tema a discutir con todos los GORES. Los productos están bien formulados y expresan lo que el GORE hace para cumplir con su misión. Los objetivos estratégicos están redactados de manera general y como funciones, debiera mejorarse la focalización de las áreas preferentes de inversión donde el GORE desarrolla su accionar. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. Dado que los objetivos estratégicos son muy generales, también los indicadores no representan un seguimiento de las variables claves y sustantivas de la acción del GORE en el desarrollo regional. No se presentan indicadores relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos. La mayor parte son indicadores hacia dentro de la administración del GORE. Aun cuando, al igual que el resto de los otros GORES, son indicadores pertinentes para monitorear la gestión física –financiera de la inversión pública regional. Región VI Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores El Gobierno Regional lidera el desarrollo del territorio de la región del Libertador Bernardo O'Higgins y de sus habitantes con equidad, armonía, sustentabilidad. Utilizando los recursos con eficiencia, eficacia y transparencia, en los ámbitos económicos, social, cultural y de protección del medio ambiente, asegurando las condiciones para una efectiva participación de la comunidad. Gestión de los recursos de inversión pública de decisión regional Dirigir el proceso de planificación del desarrollo regional a través de la formulación y seguimiento de la Estrategia Regional de Desarrollo, Políticas Públicas Regionales y del Anteproyecto Regional de Inversiones. Porcentaje de iniciativas de inversión FNDR contenidas en el ARI del año t+1 pertinentes con la Estrategia Regional de Desarrollo Administrar con eficacia, eficiencia y transparencia el presupuesto de inversión del Servicio destinado al financiamiento de iniciativas que contribuyen al desarrollo de la región; mejorando el control, supervisión y seguimiento de la ejecución física y financiera de la cartera de inversión. 2 Porcentaje del presupuesto comprometido en arrastre para el año t+1, en relación al presupuesto vigente al final del año t Instrumentos de planificación e inversión pública para el desarrollo regional Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión al 30 de junio del año t Porcentaje de proyectos aprobados del PMU-IRAL, supervisados con informe técnico de terreno durante el año t Porcentaje de tiempo efectivo de ejecución de los proyectos terminados durante el año t en 61 relación al tiempo establecido en los contratos Porcentaje de costos efectivo en obras sobre lo estipulado en el contrato inicial de las obras terminadas en el año t Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE VI: Al igual que la situación del GORE II, la misión contiene el compromiso de “liderar”. Tal como se mencionó el “liderar” más bien se asemeja a una declaración de “Visión”, como quiere la entidad ser reconocida, como un “Líder del desarrollo regional". Como observación se reitera lo observado: El desarrollo ¿se lidera? Lo que podría liderarse es la “Planificación, coordinación…del desarrollo regional……. El desarrollo sustentable es el efecto esperado, el impacto a través del “diseño de políticas, planificación, coordinación….etc. de los instrumentos…regionales…”, que son los productos (bienes y servicios) de los cuales es responsable el GORE. No menciona en la misión, los ámbitos de acción del GORE en las políticas regionales, rol en la coordinación de la inversión etc. Debiera precisarse mejor el qué hace el GORE, que están bien expresados, aun cuando faltan los productos relativos a la planificación y el monitoreo y la evaluación. Queda muy general “Instrumentos de planificación e inversión pública para el desarrollo regional” Respecto al los objetivos estratégicos, ambos están redactados como funciones generales. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. Con relación a los indicadores, la mayor parte son operativos y monitorean las variables físicas-financieras de la inversión regional. No se presentan indicadores relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos. Sin embargo, el primer indicador es pertinente y expresa un monitoreo de resultados que se relaciona con la capacidad de que la inversión regional sea consistente con los criterios de la ERD. Región VII Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Liderar el desarrollo integral, equitativo y sustentable de la región con el propósito de mejorar la calidad de vida de maulinas y maulinos, a través de la formulación e implementación participativa de políticas e instrumentos de planificación y ordenamiento territorial, administración de Inversión Pública Regional El mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de la región se logra a través de un proceso efectivo y eficiente de la inversión regional, es decir contando con iniciativas de inversión que respondan a las necesidades sentidas de los territorios, de los déficit en materia de infraestructura social y de las inversiones Porcentaje del gasto ejecutado por los servicios públicos regionales correspondiente al Programa Público de Inversión Regional (PROPIR) en el año t. Fuentes Financiamiento innovación, para de la la 62 la inversión pública de decisión regional y de la coordinación de la inversión de los servicios públicos en el territorio. competitividad y la cooperación internacional que en materia de desarrollo plantea cada comuna en sus planes de desarrollo comunal y concretar dicha inversión en forma eficiente, eficaz y transparente. Instrumentos de Planificación y Ordenamiento Territorial Fomentar el desarrollo tecnológico del sector privado y desarrollo de las ciencias de las universidades a través de fuentes de financiamiento del GORE, para que la innovación productiva, la competitividad empresarial y la cooperación internacional en este ámbito sea desplegada en la región del Maule, desatando con ello, mejoras en la gestión del conocimiento, en la innovación de productos y la implementación de tecnologías, todo ello en el ámbito de la estrategia de ciencia y tecnología de la región. Dotar a los servicios públicos de la región de un sistema de planificación expresado en los siguientes instrumentos: Estrategia de Desarrollo Regional (EDR), Políticas Regionales, Plan Regional de Ordenamiento Territorial (PROT), Planes Reguladores, Plan de Gobierno y otros que los objetivos estratégicos de la región requieran. Porcentaje de iniciativas FRIL recomendadas favorablemente tras una primera revisión de ingreso a la Unidad de Evaluación de Proyectos, en un plazo no mayor a 60 días en el año t, del total de iniciativas FRIL postuladas en el año t. Porcentaje de actividades culturales y/o deportivas (financiadas con subvenciones del FNDR) en ejecución durante el año t, que son supervisadas al menos una vez durante el año t. Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión (programa 02) al 30 de junio del año t. Porcentaje de desviación del costo efectivo de las iniciativas de inversión terminadas en el año, en relación con el monto inicial contratado. Promedio de días para la entrega de recursos a entidades receptoras de fondos públicos, para la ejecución de iniciativas de innovación, ciencia y tecnología. Porcentaje del presupuesto comprometido en arrastre. Porcentaje de iniciativas de inversión (Subtitulo 31) de arrastre identificadas al 30 de abril. Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE VII: 63 Respecto de la misión, si bien este GORE complementa la acción de liderar con el “coordinar el desarrollo regional”, se realiza la misma observación de revisión del concepto de “liderazgo”, realizado anteriormente. Tal como se mencionó el “liderar” más bien se asemeja a una declaración de “Visión”, como quiere la entidad ser reconocida. Respecto de los productos debiera especificarse mejor cual es el servicio que se realiza a través de la “Inversión Pública Regional”. El producto 2, es más bien un subproducto. Con relación a los objetivos estratégicos, si bien hay un importante esfuerzo por delimitar las prioridades de la gestión, y los resultados esperados (es uno de los pocos GORES que precisa los ámbitos de resultados, debiera mejorarse la redacción para comunicar de manera más precisa dichos ámbitos de prioridad. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. Los indicadores son en su mayoría representativos del monitoreo de la gestión física –financiera de la inversión regional, lo que está bien en esta dimensión. Sin embargo con excepción del indicador 3, no hay otros que expresen lo que señalan los objetivos estratégicos en temas de innovación, competencia, etc. No se presentan indicadores relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos. 64 Región Misión 2012 Productos VIII Liderar y coordinar el Desarrollo Regional Promoviendo el Desarrollo Social, Cultural, Económico y Ambiental de la Región del BíoBío que por ley le compete, contemplando el mejoramiento continuo de los procesos de administración de los fondos de decisión regional y coordinación institucional, enfocando su quehacer hacia la comunidad regional en su conjunto. Administración inversión del Regional de la Gobierno Ejecución de acciones de coordinación interinstitucional e inversión en los ámbitos de desarrollo productivo e innovación tecnológica. Elaboración de Instrumentos de Planificación y Ordenamiento Territorial Coordinación de la Inversión Pública para el desarrollo de la Región Identificación, diseño y ejecución de iniciativas de mitigación y adaptación al cambio climático y conservación del medio ambiente Objetivos estratégicos Indicadores Seleccionados Fortalecer el rol de liderazgo del Gobierno Regional del BíoBío para promover el desarrollo regional a través de la coordinación de las inversiones y la elaboración de instrumentos de planificación y ordenamiento territorial que orienten la inversión pública y privada. % de Iniciativas de Inversión puestas en ejecución del Programa Público de Inversión de la Región (PROPIR) Coordinar el proceso de inversión y orientar la inversión privada, de acuerdo a la Estratégica Regional de Desarrollo y administrar eficaz y eficientemente los recursos regionales. Orientar y promover estrategias de innovación científica y tecnológica a través de la articulación público/privada y la cooperación nacional e internacional para el desarrollo regional. Asegurar la participación de la Sociedad Civil, propiciando la diversidad social, cultural y étnica, valorizando el patrimonio y las identidades locales. Promover iniciativas que contribuyan a la adaptación y mitigación del cambio climático, conservación del medioambiente y calidad de vida. % del gasto efectivo de las obras FNDR sobre el monto estipulado en el primer contrato de las obras terminadas el año t % de proyectos mandatados a través de modalidad de transferencia (Subtítulo 33-150), que inician su proceso de contratación en los plazos establecidos por el Gore BíoBío (menor o igual a 120 d.c.) % de proyectos de Deporte y Cultura evaluados técnicamente en un plazo de 90 días respecto del universo admisible. % de iniciativas de inversión en el ámbito del fomento productivo e innovación científica tecnología evaluadas versus el total de iniciativas postuladas para financiamiento FNDR vía transferencias Elaboración de informes cartográficos y analíticos que apoyen la toma de decisiones del GORE y el resto de la institucionalidad pública % del presupuesto comprometido en arrastre para el año t+1, en relación al presupuesto vigente al final del año t % de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión al 30 de Junio % de Instituciones del Territorio participando en la construcción del Anteproyecto Regional de Inversiones (ARI) Porcentaje de Proyectos de arrastre de iniciativas de inversión identificados al 30 de abril del año t % de Proyectos de arrastre de iniciativas de inversión identificados al 30 de abril del año t 65 Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE VIII: Respecto de la misión, si bien este GORE complementa la acción de liderar con el “coordinar el desarrollo regional”, se realiza la misma observación de revisión del concepto de “liderazgo”, realizado anteriormente. Tal como se mencionó el “liderar” más bien se asemeja a una declaración de “Visión”, como quiere la entidad ser reconocida. Se complementa como observación a esta misión, que no es necesario incluir en la misma las estrategias de cómo la institución espera concretar la misión “mejoramiento continuo de los procesos de administración de los fondos de decisión regional y coordinación institucional” Con relación a los productos, si bien éstos expresan lo que el GORE realiza para cumplir con su misión, el producto 3 especifica de forma detallada un ámbito de acción específico que no es necesario incluirlo en esta dimensión, ya que se recoge como resultado esperado en el objetivo estratégico 5. Este se refiere a “Coordinación de la Inversión Pública para el desarrollo de la Región Identificación, diseño y ejecución de iniciativas de mitigación y adaptación al cambio climático y conservación del medio ambiente” Respecto a los objetivos estratégicos, hay un esfuerzo por priorizar resultados, sin embargo los dos primeros están redactados como funciones generales. Por otro lado el objetivo relacionado con “Asegurar la participación de la Sociedad Civil, propiciando la diversidad social, cultural y étnica, valorizando el patrimonio y las identidades locales”, más bien es una estrategia para lograr cada uno de los objetivos y debiera desarrollarse en el plan de gestión del GORE. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. Los indicadores de desempeño al igual que el resto de los GORES representan el monitoreo de las variables físico –financieros de la inversión pública, con excepción del indicador 4 y 5, que presentan un buen intento de monitorear aspectos sustantivos de la acción del GORE en la inversión de desarrollo regional. 66 Región Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Seleccionados IX Liderar el desarrollo de la Región de La Araucanía, implementando políticas públicas, con pertinencia multicultural, equidad territorial, sustentabilidad e inclusión. Administración de la inversión del Gobierno Regional Liderar la gestión del desarrollo regional, mediante la aplicación de un proceso de coordinación territorial que genere como resultado una definición anual de inversión pública articulada e integrada y sustentable, en los 8 territorios de la región de La Araucanía. Porcentaje proyectos admisibles priorizados por la totalidad de los territorios de intervención y que son postulados a SERPLAC para su selección en año t, respecto del total de proyectos admisibles priorizados en los territorios de intervención en año t. Porcentaje de comunas con participación de actores relevantes en los Talleres realizados, respecto del total de comunas convocadas, para la elaboración participativa del ARI en los territorios de La Araucanía. Ejecución de acciones de coordinación interinstitucional e inversión en los ámbitos de desarrollo productivo e innovación tecnológica. Elaboración de Instrumentos de Planificación y Ordenamiento Territorial Coordinación de la Inversión Pública para el desarrollo de la Región Identificación, diseño y ejecución de iniciativas de mitigación y adaptación al cambio climático y conservación del medio ambiente Lograr la articulación de la inversión pública regional, en el marco de la Estrategia Regional de Desarrollo (ERD) 2010-2022 y Plan Araucanía 7, gestionando con los servicios públicos y municipios la aplicación de sus objetivos y líneas de acción los Convenios, Planes, Programas y Proyectos, así como en el Ante Proyecto Regional de Inversiones (ARI), mediante la formulación de un anteproyecto territorial en cada territorio. Disponer de una Política Regional de Innovación enfocada a incentivar el Emprendimiento Innovador, que se implemente a través de una Agenda Regional con identificación de posibles iniciativas de innovación para la competitividad. Implementar y ejecutar medidas y/o productos estratégicos vinculados al programa de Trabajo de Descentralización y Desconcentración que contribuyan a avanzar en objetivos y logros de la ERD 2010 - 2022 y el Plan de Gobierno Araucanía Porcentaje de recursos del FIC efectivamente transferidos a las entidades ejecutoras a más tardar el 3er. trimestre del año t, respecto del total de recursos FIC aprobados por el Consejo Regional Porcentaje de proyectos admisibles priorizados por las Mesas Territoriales y vinculados a la Estrategia Regional de Desarrollo y al Plan Araucanía 7. Porcentaje del presupuesto FNDR (Programa 02) comprometido en arrastres Porcentaje de Iniciativas de Inversión de arrastre identificadas al 30 de abril. Porcentaje del costo efectivo de las iniciativas de inversión FNDR terminadas en el año t sobre monto estipulado inicialmente en el Contrato de Ejecución. Porcentaje de Avance de la Ejecución Presupuestaria FNDR (Programa 02) al 30 de Junio del año t Porcentaje de Ejecución Presupuestaria de Provisiones, en el año t (Residuos Sólidos, Puesta en Valor del Patrimonio, Programa de Infraestructura para el Desarrollo Territorial, Fondo de Innovación para la Competitividad) Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE IX: 67 Respecto de la misión, ésta presenta el mismo problema de declarar el rol “Liderar el desarrollo”, planteado en observaciones anteriores. Tal como se mencionó el “liderar” más bien se asemeja a una declaración de “Visión”, como quiere la entidad ser reconocida. En este GORE, debiera precisarse mejor el qué hace, que servicio realiza para cumplir con su mandato. La lectura de esta misión no permite dar cuenta de la especificidad de la acción en los ámbitos de planificación, gestión regional. Con relación a los productos, se realiza la misma observación del GORE de la VIII. Si bien éstos expresan lo que el GORE realiza para cumplir con su misión, el producto 4 especifica de forma detallada un ámbito de acción específico que no es necesario incluirlo en esta dimensión, ya que se podría recoger como resultado esperado en algún objetivo estratégico. Este se refiere a “Coordinación de la Inversión Pública para el desarrollo de la Región Identificación, diseño y ejecución de iniciativas de mitigación y adaptación al cambio climático y conservación del medio ambiente” Respecto a los objetivos estratégicos, el número 1, repite de alguna manera lo expresado en la misión, por lo tanto debiera concretar los ámbitos precisos de ese liderazgo. El resto de los objetivos están adecuadamente desarrollados ya que expresan resultados concretos a lograr, lo cuales pueden priorizar recursos y ser susceptibles de monitoreo y evaluación posterior. Los indicadores 1, 2 y 4 permiten realizar un monitoreo de aspectos sustantivos de los resultados comprometidos en los objetivos estratégicos. El resto corresponden a indicadores que miden aspectos físico-financieros de la inversión regional. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos. 68 Región X Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores LLevar a cabo la administración superior de la región, liderando las instituciones descentralizadas y desconcentradas, estableciendo alianzas estratégicas para avanzar en el desarrollo sustentable, armónico y equitativo de su territorio, mejorando la calidad de vida de sus habitantes. Administración de los recursos de inversión del FNDR para el desarrollo Regional Administrar eficientemente el Fondo Nacional de Desarrollo Regional (FNDR), para optimizar la inversión pública en la que se interviene, a través de instrumentos y adecuados sistemas de información y control Porcentaje del costo efectivo de las obras terminadas en el año t, en relación al monto inicial contratado Coordinación de la inversión pública en los instrumentos de planificación regional Operacionalizar la Estrategia Regional de Desarrollo a través de la ejecución del FNDR para el uso eficiente de los recursos de inversión pública. Difusión de la Gestión del Gobierno Regional de Los Lagos en el ámbito regional, nacional e internacional Posicionar al Gobierno Regional, dando a conocer a la ciudadanía sus funciones, aumentando el nivel de conocimiento de este servicio en 3 puntos porcentuales respecto a la percepción inicial. Promedio de fiscalizaciones a proyectos de infraestructura en ejecución, realizado por analista del Gobierno Regional Porcentaje de proyectos identificados en el ARI ejecutados en el PROPIR Porcentaje de proyectos iniciados en el año t con difusión Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de iniciativas de inversión (proyectos) al 30 de junio del año t. hacia la comunidad regional. Porcentaje del presupuesto comprometido en arrastre para el año t+1, en relación al presupuesto vigente al final del año t Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificadas al 30 de abril del año t. 69 Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE X: La misión declarada omite el que hacer en el ámbito de la planificación y gestión de la inversión regional, si bien expresa adecuadamente que efectos espera lograr a través de su mandato, pero un usuario externo no conocedor no podría comprender a través de qué servicios esto se materializa. Respecto de los productos, el tercero “Difusión de la Gestión del Gobierno Regional de Los Lagos en el ámbito regional, nacional e internacional”, es más bien una actividad o proceso, no constituye un producto estratégico, es un medio para lograr un objetivo. Faltaría incorporar los productos relacionados con la planificación institucional y el monitoreo y la evaluación de la gestión institucional. Con relación a los objetivos estratégicos, aparte del primero que es una función general, los otros dos son buenos intentos de expresar resultados esperados para materializar la misión. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. No obstante, respecto de los indicadores, no hay ninguno de ellos que permita hacer un seguimiento de cómo se estás alcanzando dichos resultados. La totalidad de los indicadores representa el monitoreo de las variables físico-financieras de la inversión regional. No se presentan indicadores relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos. 70 Región XI Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Liderar el desarrollo de la Región de Aysén, como órgano descentralizado del Estado, con énfasis en la articulación de las dimensiones económica, social, cultural y ambiental, procurando la integración de sus territorios y la participación de sus hombres y mujeres. Dirección y Coordinación de la Inversión Pública Regional Planificar participativamente los diferentes ámbitos del desarrollo de la región y sus territorios, como herramienta de toma de decisiones públicas, mediante la sistematización, actualización, elaboración, seguimiento y evaluación de instrumentos de Planificación Regional... Porcentaje de iniciativas del Programa Público de Inversión Regional (PROPIR) en ejecución que se vinculan directamente con los instrumentos de planificación regional vigentes, en relación al total de las iniciativas informadas en el PROPIR. Porcentaje de iniciativas de inversión FNDR en ejecución que se vinculan directamente con los instrumentos de planificación regional vigentes año t en relación al total de iniciativas financiadas por el FNDR año t Porcentaje de inversión pública ejecutada que posee decisión regional en relación al total de la inversión pública ejecutada en el año. Porcentaje de variación del costo de obras sobre lo estipulado en el contrato inicial de obras terminadas en el año t Gestión, programación, seguimiento y control de la Inversión Pública Regional. Sistematización, actualización y elaboración de instrumentos de Planificación Regional Evaluación y Seguimiento de instrumentos de Planificación e Inversión Regional. Gestionar de manera eficiente la inversión pública regional, con énfasis en la inversión de decisión regional, mediante el fortalecimiento de la coordinación e interacción público privada en los territorios, los procesos de programación, seguimiento, control de la inversión y la evaluación de sus instrumentos. Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión (programa 02) al 30 de Junio del año t en relación al presupuesto vigente totalmente tramitado al 30 de junio año t Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificados Presupuestariamente al 31 de marzo año t, en relación al total de iniciativas de arrastre del año t Porcentaje del presupuesto comprometido en arrastre año t+1, en relación al presupuesto vigente al término del año t Porcentaje de evaluaciones ex post de proyectos y/o convenios de programación sobre estándares mínimos realizados en año t, en relación al total de evaluaciones año t 71 Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE XI: La misión repite la misma observación del resto de los GORES que declaran su rol en el liderazgo del desarrollo regional. Tal como se mencionó el “liderar” más bien se asemeja a una declaración de “Visión”, como quiere la entidad ser reconocida. En este GORE, debiera precisarse mejor el qué hace, que servicio realiza para cumplir con su mandato. La lectura de esta misión no permite dar cuenta de la especificidad de la acción en los ámbitos de planificación, gestión de la inversión regional. Un usuario externo no podría distinguir la especificidad de a través de qué productos cumple su mandato. Los productos están bien desarrollados y permiten dar cuenta de los aspectos sustantivos del que hacer del GORE. Con relación a los objetivos estratégicos cabe señalar que ambos son generales redactados como funciones permanentes, no permite materializar el rol de liderazgo de desarrollo regional planteado en la misión. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. La totalidad de los indicadores de desempeño representan el monitoreo de las variables física –financieras de la inversión regional que realiza el GORE. No es posible monitorear los aspectos que compromete su misión a través del liderazgo del desarrollo de la región. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos. Región XII Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores El Servicio Gobierno Regional de Magallanes y Antártica Chilena, tiene la misión de asesorar al Ejecutivo del Gobierno Regional en la formulación de estrategias, políticas y planes de desarrollo regional y en la gestión administrativa Instrumentos de planificación para la orientación estratégica de la Inversión Pública Planificar la inversión regional para el desarrollo de áreas prioritarias, a través de la elaboración y aplicación de Instrumentos de Planificación regionales. Porcentaje de transferencias de Proyectos relativos a vehículos, equipos, equipamientos y/o terrenos, sobre el total de Proyectos 72 y financiera de la inversión de decisión regional, lo cual debe efectuar a través de la evaluación, seguimiento y control de proyectos en sus diferentes etapas del ciclo de inversión, articulando para ello a todos los servicios públicos de la Región y entidades privadas vinculadas al proceso. Así como también, coordinar acciones tendientes al ordenamiento territorial, el fomento productivo e innovación, propendiendo al fortalecimiento del desarrollo regional, en especial en los ámbitos social, cultural, científico y tecnológico, entre otros, con el fin de conseguir un desarrollo equitativo y sustentable de la Región. Financiamiento de Iniciativas de Inversión que contribuyan al Desarrollo Equitativo y Sustentable de la Región. Apoyo y asesoría a los Municipios de la región en materias de interés regional Asignar y ejecutar el Presupuesto Regional en forma eficiente y eficaz en la región, mediante la gestión administrativa, la evaluación, el control y el seguimiento de la inversión. Asesorar a los municipios de la región en materias de inversión regional para el fortalecimiento de su capacidad de gestión, a través de la entrega de asistencia técnica por parte de los profesionales del GORE. Orientar recursos para el desarrollo productivo, innovación, ciencia y tecnología a nivel regional, a través de la asignación y ejecución de iniciativas de inversión financiadas a través de fondos regionales. susceptibles de ser transferidos en el año t. Porcentaje del costo final en obras FNDR terminadas en el año t respecto al monto contratado inicialmente Porcentaje del tiempo de ejecución de las obras FNDR terminadas en el año t respecto del plazo contratado inicialmente. Porcentaje de asesorías técnicas y profesionales entregadas a municipios, relacionadas con el proceso de inversión regional en el año t Porcentaje de avance en la ejecución presupuestaria de iniciativas financiadas por el Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC) en el año t Porcentaje de proyectos en ejecución con financiamiento F.N.D.R. supervisados en el Año t Porcentaje de cumplimiento trimestral del Programa Anual de Caja del FNDR, para el año t Porcentaje de Avance de la Ejecución Presupuestaria de Inversión (Programa 02), al 30 de junio del año t Porcentaje de Presupuesto FNDR de Inversión del año t, comprometido como arrastre para el año siguiente 0 Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificadas al 30 de abril del año t Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE XII: La misión de este GORE contiene los elementos necesarios de una declaración de misión (qué, para quienes y para qué), en forma consistente con los productos que realiza, no obstante para fines de comunicación de su mandato y propósito sería conveniente que la hiciera más concisa. 73 Con relación a los productos es necesario revisarlos, el segundo está redactado como objetivo y el tercero pareciera más bien ser una actividad. Respecto de los objetivos estratégicos, los cuatro, están redactados como funciones generales y no permiten identificar la priorización de la gestión y los resultados esperados. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. La totalidad de los indicadores representa el monitoreo de variables física financiera de la inversión regional. No se presentan indicadores relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos. 74 Región XIII Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Liderar, coordinar y planificar la Región mediante políticas, financiamiento y supervisión de la inversión, con el fin de contribuir al desarrollo del territorio y de sus habitantes, considerando la diversidad de éstos. Sistema de Información Territorial y Regional Instrumentos de Planificación Estratégica Generar instrumentos de planificación regional que orienten el desarrollo del territorio y sus habitantes, articulando a actores claves y de acuerdo a las prioridades gubernamentales. Porcentaje de insumos del Plan Regional de Ordenamiento Territorial (PROT) elaborados y enviados al Intendente Fortalecimiento, Formulación y Programación de Inversión Regional y Sectorial Sistema de Seguimiento y Supervisión de la Inversión Priorizar, administrar, coordinar y supervisar eficientemente la inversión en la Región, a fin de contribuir al desarrollo del territorio y sus habitantes, con énfasis en la mejora continúa de los procesos y transparencia en su gestión. Porcentaje de la inversión aprobada en el año t Subt. 31 FNDR georeferenciada provincialmente Porcentaje de actividades de asistencia técnica de interés regional realizadas con regiones/instituciones extranjeras, en año t Porcentaje de actividades de asistencia técnica de interés regional realizadas con regiones/instituciones extranjeras, en año t Porcentaje del gasto total efectivo en obras terminadas proyectos FNDR en relación con el monto total contratado Porcentaje de avance de la ejecución presupuestaria de la inversión (programa 02) al 30 de junio del año t Porcentaje del presupuesto de inversión FNDR comprometido en arrastres para el año t + 1, en relación al presupuesto vigente al final del año t 75 Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño GORE XIII: La misión repite la misma observación del resto de los GORES que declaran su rol en el liderazgo del desarrollo regional. Tal como se mencionó el “liderar” más bien se asemeja a una declaración de “Visión”, como quiere la entidad ser reconocida. En este GORE, debiera precisarse mejor el qué hace, que servicio realiza para cumplir con su mandato. La lectura de esta misión no permite dar cuenta de la especificidad de la acción en los ámbitos de planificación, gestión de la inversión regional. Un usuario externo no podría distinguir la especificidad de a través de qué productos cumple su mandato. Con relación a los productos, faltaría precisar un producto relativo a la planificación institucional. El producto número 2 debe redactarse como entregable, no como objetivo. Asimismo el producto 1 debiera ser revisado, ya que es un medio para materializar la planificación institucional en materia regional. Con relación a los objetivos estratégicos cabe señalar que ambos son generales redactados como funciones permanentes, no permite materializar el rol de liderazgo de desarrollo regional planteado en la misión. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. Respecto de los indicadores de desempeño, en su totalidad están referidos a los aspectos internos de la gestión del GORE, no relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos. Región Misión 2012 Productos XIV Propender al desarrollo social, cultural y económico mediante una administración de calidad y coordinada, a Administración recursos de de los inversión Objetivos estratégicos Indicadores Optimizar la gestión del Presupuesto del Gobierno Regional, a través de la ejecución eficiente, tanto física como financiera, de las Porcentaje de Avance de la Ejecución Presupuestaria de Inversión 76 nivel intersectorial y territorial de los recursos del Gobierno Regional, para las mujeres y hombres de la Región de Los Ríos. regional. Formulación de instrumentos para la orientación estratégica de la inversión pública regional. iniciativas de inversión priorizadas por el Consejo Regional en beneficio de las mujeres y hombres de la Región. Mejorar y optimizar la información para los procesos de toma de decisiones en la inversión pública regional, mediante instrumentos de planificación, coordinación y seguimiento, que permitan un desarrollo armónico y equitativo en concordancia con la Estrategia Regional de Desarrollo y las prioridades gubernamentales. (Programa 02) al 30 de junio del año t respecto al monto total Presupuesto vigente al 30 de junio del año t. Porcentaje de iniciativas de inversión comprometidas como arrastre para el año t+1 en relación al Presupuesto vigente al término del año t. Porcentaje de iniciativas de inversión comprometidas como arrastre identificadas al 31 de marzo del año t respecto del total de iniciativas de inversión de arrastre del año t. Porcentaje del costo efectivo en obras terminadas en el año t respecto del monto estipulado en el contrato inicial de las obras terminadas en el año t. Tiempo promedio en cancelar los estados de pago a los contratistas desde la recepción conforme hasta la emisión del cheque. Porcentaje de servicios públicos que informaron el ARI, mediante la plataforma Chile Indica, en la fecha de cierre definida por la SUBDERE, respecto al N° de servicios que deben informar el ARI. Porcentaje de servicios públicos que participaron en el proceso regional de la Gestión de Información Territorial durante el año t respecto a los que fueron convocados Porcentaje de acciones realizadas en materia internacional que forman parte del cronograma del Gobierno Regional durante el año t. Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño Gore XIV: 77 Respecto a la Misión, si bien contiene los tres elementos necesarios de una declaración de misión adecuada debiera especificarse el ámbito de acción con la planificación y gestión de la inversión regional. Con relación a los productos, faltaría desarrollar dos que tienen que ver con el tema de la planificación regional y con el monitoreo y evaluación de la gestión institucional. El objetivo estratégico 1, está planteado de manera general, como función general y permanente. No obstante hay un buen intento en el segundo objetivo de precisar el rol de coordinación de la acción del GORE con la ERD. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. Respecto de los indicadores de desempeño, en su totalidad están referidos a los aspectos internos de la gestión del GORE, no relacionados con los ámbitos de relación con las políticas regionales, o su incidencia en la EDR. Esto es necesario de revisar ya que los indicadores deben contemplar la posibilidad de monitorear los compromisos establecidos en la misión y en los objetivos estratégicos. Al respecto el objetivo estratégico 2 menciona “Mejorar y optimizar la información para los procesos de toma de decisiones en la inversión pública regional, mediante instrumentos de planificación, coordinación y seguimiento, que permitan un desarrollo armónico y equitativo en concordancia con la Estrategia Regional de Desarrollo y las prioridades gubernamentales. “ Región XV Misión 2012 Productos Objetivos estratégicos Indicadores Contribuir al desarrollo territorial, humano, cultural, social, tecnológico y económico productivo de Arica y Parinacota, Formulación, Implementación Planificar el desarrollo regional, a través de la aplicación de diferentes instrumentos de planificación para favorecer el Porcentaje de ejecución presupuestaria al 30 de Junio al año t y 78 mediante el diseño, formulación y aplicación de diferentes instrumentos de planificación territoriales, implementación y puesta en marcha de proyectos estratégicos de impacto regional y la gestión eficiente de los recursos del FNDR y otros fondos de decisión regional, donde la coordinación de la inversión pública de la región sea un pilar fundamental, de forma tal de mejorar la calidad de vida de los hombres y mujeres que habitan la región y de mejorar las posibilidades de desarrollo equitativo de los territorios de esta región. aplicación de herramientas y/o sistemas de planificación regional Gestión financiera del Fondo Nacional de Desarrollo Regional, FNDR Coordinación de la inversión pública para el desarrollo de la región crecimiento económico local. Administrar eficientemente la cartera de inversión del FNDR, gestionando y controlando la ejecución presupuestaria de acuerdo a la inversión priorizada y programada, para el logro del desarrollo sustentable de la región. Posicionar a la región como un polo de desarrollo económico y social, promoviendo y apoyando la internacionalización e integración regional con los países que posean intereses comunes o afines; y realizando acciones de promoción y coordinación entre instituciones públicas y privadas. Porcentaje de iniciativas de inversión estratégicas ejecutadas en el año t (informadas en PROPIR) Porcentaje de entregas físicas por parte del Gore, de proyectos terminados en el año t financiados con FNDR Porcentaje máximo del Presupuesto comprometido en arrastre en relación al presupuesto vigente a fin del año t Porcentaje de iniciativas de inversión de arrastre identificadas al 30 de Abril del año t Porcentaje de cumplimiento de metas de lineamientos estratégicos para el año t, incluidos en los informes de seguimiento a la Estrategia Regional de Desarrollo Análisis de las definiciones estratégicas e indicadores de desempeño Gore XV: Respecto a la misión están todos los elementos necesarios que requiere la declaración de misión (qué, para quienes y para qué), sin embargo debiera hacerse un esfuerzo por resumirla más ya que eso permite comunicar de manera más efectiva el propósito, no detallar los procesos tales como “, 79 implementación y puesta en marcha de proyectos estratégicos de impacto regional y la gestión eficiente de los recursos del FNDR y otros fondos de decisión regional” Los productos están bien expresados, no obstante falta delimitar el producto relacionado con el monitoreo y la evaluación de la gestión institucional. Los objetivos 2 y 3 están bien focalizados en los resultados que el GORE espera priorizar y que se compromete, sin embargo el segundo está redactado de forma general y como función permanente. La mejor redacción de los objetivos permitiría a su vez precisar las variables claves de monitoreo de los indicadores. Los indicadores de desempeño 2 y 6 representan buenos intentos por medir aspectos sustantivos de los objetivos del GORE, el resto al igual que los otros GORES son aquellos que monitorean la gestión física –financiera de la inversión pública a su cargo. 80