12 NOTA DE TAPA | Iae Iae | NOTA DE TAPA 13 Nota de tapa COOPERAR PARA LIDERAR Hacia un nuevo modelo de desarrollo Los nuevos desafíos invitan a los dirigentes de las ONG, las empresas y el Estado a coordinar esfuerzos en busca de soluciones sustentables para cada sector y la sociedad en su conjunto. Encontrar una finalidad en común pasa a ser fundamental. Las experiencias en la región y la mirada de los expertos. 14 NOTA DE TAPA | Iae A pesar de ser una de las multilatinas más importantes a nivel global, Techint tiene su propio lugar en el mundo: Campana. Esa ciudad de la provincia de Buenos Aires es donde Agostino Rocca eligió comenzar a construir su emporio industrial y es también la sede de muchas de las iniciativas sociales más importantes de la empresa. A través de Siderca –subsidiaria de la multinacional Tenaris y parte del Grupo Techint– la compañía desarrolló durante casi 50 años una obra contundente a partir de cuatro ejes: vivienda, educación, salud y esparcimiento. La responsabilidad social de la compañía nació al mismo tiempo que la propia empresa, bajo el lema “Ayudar a quien se ayuda” y se tradujo en iniciativas que fueron desde el cuidado de parques públicos hasta la creación de barrios enteros. Pese a los logros alcanzados en la comunidad, la dirigencia de la empresa percibió hacia fines del siglo XX que era necesaria la introducción de un modelo de gestión participativo. Los objetivos eran dos. Por un lado, Iae | NOTA DE TAPA lograr que la comunidad se desprendiera de la dependencia que podían generar las iniciativas de desarrollo y, por el otro, ampliar el modelo de colaboración para ser todavía más eficientes. Así, desde la confluencia de intereses y acciones, el modelo de gestión adoptado en Campana para la resolución de problemas de política pública pasó ser el de una red con cuatro actores: Estado, sociedad civil, empresa e Iglesia. El caso de Siderca y Campana, retratado por los profesores del IAE Marcelo Paladino y Héctor Rocha en el libro “De la Responsabilidad Social Empresaria al Desarrollo Integral Local”, muestra un hábito fundamental para líderes de cualquier sector interesados en el verdadero desarrollo de una sociedad: la cooperación. Rocha, profesor del área académica Política de Empresa del IAE, propone un primer paso. “El punto de partida es que empresarios, políticos y dirigentes de organizaciones no gubernamentales encuentren un objetivo común valioso que los motive a cooperar. Y para ello es clave entender que sin la participación de los otros sectores no puedo lograr la misión de mi propia organización. La meta es ambiciosa. Terminado el paradigma del crecimiento como meta única para un país, la idea del desarrollo –de naturaleza cualitativa y más abarcativa– pasó a ser central para el futuro de la región. Y la responsabilidad ya no es sólo estatal: el cómo lograrlo es un interrogante para todas las instituciones. Para empezar a responderlo, Rocha propone mirar hacia adentro: “Cuando descubrís la misión de tu organización te das cuenta de que es amplia y que no podés ponerla en práctica sin la colaboración de otros. Entonces empezás a conectar con paradigmas diferentes. El impacto es inmediato, porque la cooperación pasa a ser una necesidad. “Seas empresario, directivo político o del tercer sector, tenés que entender la misión de los otros sectores para cumplir con tu misión”, amplía. Y aunque muchas veces el reclamo de 15 16 NOTA DE TAPA | Iae Iae | NOTA DE TAPA Las B Corps se consolidan “ Hay que tender puentes y para eso tiene que haber total transparencia y tratamiento igualitario hacia todas las partes" Ignacio Peña cooperación se dirige a la política, lo cierto es que todos los sectores pueden ser protagonistas del cambio. “La comunidad puede reclamarla explícita o implícitamente, pero luego pueden ser iniciados desde la empresa –como en el caso de Techint–, desde las ONG o el Gobierno”, destaca Rocha. Venga de donde venga, el desafío es traducir esos conceptos a una realidad que en la región puede ser áspera. Alberto Willi, director de Formación Humana del IAE, reconoce que la tan necesaria colaboración públicoprivada enfrenta limitaciones estructurales en Latinoamérica por la desconfianza mutua y el hábito de pensar en el corto plazo. “Para darle viabilidad a trabajos en conjunto, hace falta reconstituir esta confianza y establecer proyectos de largo plazo en los que queden claras las responsabilidades y se pueda medir el impacto de la colaboración. Es necesario tiempo y trabajo en conjunto”, resume. Las experiencias positivas, sin embargo, existen. Willi destaca la iniciativa de Dow en Ingeniero White –una localidad del sur de la provincia de Buenos Aires– llamada Panel Comunitario: un espacio de comunicación abierta y de doble vía entre la compañía y los vecinos. La propuesta era construir relaciones de confianza para planificar y desarrollar proyectos conjuntos que beneficien a toda la comunidad. A partir de ese trabajo, detectaron al desempleo como la principal debilidad de la localidad, una barrera que se convirtió en oportunidad cuando gracias a la empresa impulsaron una capacitación en oficios específicos. Para el profesor Rocha, este tipo de casos pueden convertirse en tendencia. “El nivel de conciencia sobre la necesidad de cooperar para el desarrollo es práctico y local. Lo tienen desde intendentes hasta multinacionales empresarias y del tercer sector. Son líderes que toman conciencia de que la cooperación para el desarrollo de sus organizaciones y de la sociedad empieza por lo local”, define. A nivel nacional, en cambio, estas iniciativas son menos frecuentes, aunque algunos países de la región ya generan instancias de cooperación estructural. Atraer inversiones entre todos Ignacio Peña, ex director del Boston Consulting Group (BCG), trabajó para una iniciativa en el país más grande de Sudamérica llamada The Attractiveness of Brazil as an Investment and Business Hub. “Comenzó en 2008 y todavía está en desarrollo. Me tocó estar desde el principio y hasta 2010, con la idea de posicionar al eje San Pablo-Río de Janeiro como un polo de inversión y negocios de América Latina que se conectara directamente con mercados de capitales de Medio Oriente o Asia”, cuenta. "Es un día histórico". Con esas palabras, Jay Coen Gilbert, cofundador de B Lab, definió el paso que dieron las B Corporations en Estados Unidos al aprobarse en Delaware –estado ícono de la maximización de beneficios– la legislación que contemplan a las B Corps. En un artículo en la revista Forbes (Today Marks a Tipping Point In The Evolution Of Capitalism), Coen Gilbert explicaba los alcances: "Hasta hace poco, el derecho empresario no contemplaba la legitimidad de cualquier objetivo corporativo que no fuera la maximización de beneficios. Esa concepción del rol de los negocios es, cuanto menos, limitante y probablemente destructiva". El paso legislativo es, para el especialista, simbólico. "La estructura legal que contempla las B Corps es una nueva herramienta que será útil para todos". 17 “Lo hicimos desde BCG para la Bolsa de Brasil y para la Asociación de Bancos pero inmediatamente trajimos a bordo al gobierno federal y a los gobiernos de los estados y las respectivas ciudades”, agrega. Con esa experiencia positiva como marco, Peña se anima a establecer algunas claves para que la cooperación sea exitosa. Como primer punto, marca la necesidad de “definir una agenda en la que los intereses estén alineados”, sin que haya “uso o abuso” de ninguna de las partes. El segundo punto se desprende del primero y está vinculado con el “diálogo y la confianza” entre los que participan. “Hay 18 NOTA DE TAPA | Iae que tender puentes y para eso tiene que haber total transparencia y tratamiento igualitario hacia todas las partes, sin acciones de lobby particulares”, agrega. Como tercer y último punto sostiene la necesidad de focalizarse en el largo plazo, esencial para el cumplimiento de acciones concretas. La concentración en el horizonte más lejano es una de las razones del éxito de la industria vitivinícola en la zona de Cuyo. A través de un plan estratégico de largo plazo, los distintos actores de la cadena productiva se unieron olvidando resquemores pasados y hasta rivalidades. Coviar, la Corporación Vitivínicola Argentina, es la encargada de implementar el seguimiento de lo establecido pensando en el 2020. Los objetivos más importantes en este momento son apoyar a los pequeños productores, desarrollar el mercado latinoamericano y posicionar a los vinos argentinos. Iae | NOTA DE TAPA “ Para llevar una tarea mancomunada entre sectores diversos es necesario sentarse en la mesa y poner el hombro" Santiago Del Sel “ Debería haber un convencimiento mayor acerca de la importancia de las políticas públicas y el servicio público en general" Mauricio Larraín La cooperación en toda la cadena vitivinícola obligó a olvidar viejos rencores en pos de un objetivo común. 19 20 NOTA DE TAPA | Iae Iae | NOTA DE TAPA Gustavo Grobocopatel y Santiago Del Sel, ex presidente de ACDE. “Queríamos hacer una contribución desde el sector privado –académico y empresario– a la educación del país, especialmente pública”, cuenta Del Sel. Así, un desarrollo conceptual de la Universidad de San Andrés recibió un importante respaldo. “Sentíamos que la comunidad empresaria podía asumirlo como una proyecto de mayor escala para que, en conjunto con el sector público, tuviera presencia en todo el país”, detalla. En 2006, la iniciativa tomó vuelo definitivo: formaron un equipo con la colaboración de IIPE Unesco y lo presentaron al Ministro de Educación de ese momento, TECHO, una ONG que llegó a otra etapa La organización Techo, antes conocida como Un Techo para mi País, nació en 1997 en Chile con la misión de erradicar la extrema pobreza, a través del trabajo conjunto de jóvenes voluntarios y pobladores de asentamientos precarios. Más de 15 años después, tiene presencia en 19 países de América Latina y el Caribe. En algunas comunidades del país trasandino, Techo ha superado la etapa de asentamientos de emergencia con la construcción de viviendas definitivas, un proceso que empezó en 2006. Al día de hoy, ya han sido entregadas más de 3300. Desde la adquisición del estatus de Entidad de Gestión Inmobiliaria Social, otorgado por el Ministerio de Vivienda y Urbanismo, Techo y el gobierno chileno han cooperado en una serie de iniciativas. El caso más representativo quizá sea la campaña solidaria “Chile ayuda a Chile”, tras el terremoto que afectó al país en febrero de 2010 y que logró recaudar más de 88 millones de dólares. Río de Janeiro y San Pablo combinaron esfuerzos para atraer inversiones: asociaciones intermedias y los gobiernos acordaron para que más fondos apostaran por Brasil. Así lo explicaba Eduardo Sancho, actual director y ex vicepresidente de Coviar, en declaraciones periodísticas: “El plan es un cambio estructural del pequeño y mediano productor”. El impacto supera a la realidad local: la articulación de esfuerzos en el sector vitívinicola generó consensos e integraciones concretas, que permitieron consolidar la industria y lograr instalar el Malbec en el plano internacional. Mauricio Larraín, director general del ESE Business School de Chile, recuerda un caso parecido en el país trasandino: el de la Cámara de Construcción. “Las empresas inmobiliarias y constructoras se unieron hace muchas décadas y construyeron un patrimonio de cientos de millones de dólares, lo que les ha permitido establecer redes importantísimas de capacitación, estudios sectoriales y regulaciones modernas para el sector”, explica. A la hora de establecer fundamentos para una cooperación exitosa, el directi- vo –que fue presidente de la Asociación de Bancos de Chile– reconoce una virtud central: la generosidad. “Esto implica, por un lado, ceder en ciertos puntos que puedan afectar a mi empresa en el corto plazo pero favorecen a todo un sector en el largo plazo; y, por el otro, dedicarle tiempo a la representación empresarial”, resalta. Para Larraín, el otro eje es la institucionalidad: “Para que a la empresa le vaya bien, al país le tiene que ir bien. Debería haber un convencimiento mayor acerca de la importancia de las políticas públicas y el servicio público en general. La clase ejecutiva talentosa debe dedicar más recursos y más tiempo a las mejoras en la institucionalidad y las regulaciones”. La apuesta por el país no siempre es una excepción. Un buen ejemplo es el caso de las Escuelas del Bicentenario en Argentina, que nacieron de una propuesta conjunta de la Universidad de San Andrés, del CIPPEC y de referentes del mundo empresario como Daniel Filmus. Con apoyo nacional, el proyecto pasó a denominarse Escuelas del Bicentenario: “El objetivo era instalar en 2010 esta metodología que revitaliza y transforma las escuelas públicas más expuestas y vulnerables bajo un nuevo modelo de gestión pensado desde la verdadera inclusión sustentable, replicable y con estándares de calidad educativa”. La experiencia, que terminó con el “obsequio” de las escuelas al país en el año del Bicentenario, fue un éxito por la incorporación de la metodología, pero también por la experiencia de cooperación. “La buena noticia fue que más de 30 empresas, multinacionales y argentinas, suscribieron de inmediato el compromiso. Ellos aportaron 21 COOPERACIÓN PARA TODOS La cooperación excede la idea de las grandes organizaciones como empresas o el propio Estado: es una necesidad para todos. El profesor Héctor Rocha invita a todos a pensar en estos términos: “Siempre hay oportunidades de cooperación, que están al alcance de cualquier persona. Por eso hay que empezar por uno y eso ayuda a clarificar el lente para descubrir oportunidades de cooperación para la co-creación de valor”. 22 NOTA DE TAPA | Iae Iae | NOTA DE TAPA 23 los fondos –que fueron multimillonarios– y con la colaboración del Ministerio de Educación nacional y los provinciales logramos llevar adelante un proceso que también incluyó a todos los gremios, que son actores críticos y fundamentales”, concluye Del Sel. La confianza, fundamental “ Para darle viabilidad a trabajos en conjunto hace falta reconstituir esta confianza y establecer proyectos de largo plazo" Alberto Willi Rafaela, otro caso de coordinación público-privada ¿Cómo una pequeña ciudad del oeste de la provincia de Santa Fe puede convertirse en un modelo para el resto de la Argentina y hasta Latinoamérica? La respuesta la tiene Rafaela, un enclave de referencia a la hora de buscar referencias sobre la cooperación público-privada. En el libro “De la RSE al Desarrollo Integral Local”, los autores destacan “su capacidad de gestión y formulación de mecanismos de concertación” y coordinación de iniciativas. El fenómeno se manifiesta a través de “la actividad de entidades públicas, privadas y mixtas”. El desarrollo institucional local se nota al hacer un racconto de las ONG que nacieron en las últimas dos décadas como la Fundación para el Desarrollo Regional, el Centro de Investigación Tecnológica Rafaela, el Plan Estratégico Rafaela o el Instituto de Capacitación y Estudios para el Desarrollo Local. El empresario –que dirigió los equipos técnicos de la Coalición Cívica entre 2007 y 2011– asegura que son muchos los motivos que lograron que ese “esfuerzo titánico” fuera un éxito. Entre ellos enumera “la participación desinteresada y el afán de trabajo en equipo” y en términos de cooperación es clarísimo: “Para llevar una tarea mancomunada entre sectores tan diversos es necesario sentarse en la mesa y poner el hombro. Hay que superar el profundo recelo y la desconfianza”. Esa palabra es destacada por todos los consultados para este artículo. Ninguna cooperación, coinciden los expertos, es posible sin confianza entre las distintas partes. El profesor Willi agrega una noción básica: “Las claves son romper los paradigmas que indican, por un lado, ‘con el Estado no se puede’ y, por el otro, ‘las empresas sólo quieren sacar provecho’, para poder tener una agenda de trabajo conjunta y operativa que respete los acuerdos”. Para impulsar este tipo de iniciativas, Willi considera fundamental la difusión de casos exitosos. “Muestran que se puede pero, sobre todo, exhiben lo que cuesta”, explica. En esa línea, un ejemplo positivo de acuerdo entre el Estado y las empresas escogido como buena práctica por organismos internacionales como la OCDE es el del programa Jóvenes con Futuro. Esta iniciativa surgió del Ministerio de Trabajo de la Argentina, que convocó a 100 de las compañías top del país para involucrarlas en un proceso de intercomunicación para desarrollar prácticas laborales sustentables. Jóvenes con Futuro se instaló como una solución coordinada al vincular a jóvenes de sectores vulnerables con el mercado laboral de alta calidad. Para quienes participaron, significó una experiencia transformadora, que impactó fuertemente en la calidad del trabajo posterior al que pudieron acceder. Para las empresas, en tanto, fue una oportunidad de acercarse con algo genuino “ El punto de partida es que empresarios, políticos y dirigentes de organizaciones no gubernamentales encuentren un objetivo común valioso que los motive a cooperar" U n a co sa qfui ae n z a m e d a co n e e s sa be r q uut u ro t e n g o m i f ra do. bie n a s eg u Héctor Rocha Allianz, líder mundial en seguros. como el trabajo a una porción de la sociedad a la que probablemente no hubiesen llegado sin el Estado. La coordinación generó una situación de win-win, superadora de algunas estrategias clásicas de responsabilidad social. “A través de la RSE las empresas se involucran en la agenda pública, pero creo que siempre tienen que sumar al Estado”, sostiene Willi. “Me resulta raro encontrar empresas que trabajan en temas públicos y no están dispuestas a sumar a este actor clave”, argumenta. En el caso de Jóvenes Con Futuro, la participación del sector público impulsó y multiplicó los efectos positivos. Pero, ¿existe un límite? ¿la coordinación puede imponerse por ley, por ejemplo? El profesor Rocha es claro: “La cooperación sustentable depende del acuerdo de voluntades. En donde predomina lo legislativo por sobre la voluntad surge el riesgo de que lo pactado sea de corto plazo Presente en más de 70 países, Allianz brinda protección a más de 75 millones de personas y empresas, entregando confianza y soluciones en los momentos de la verdad. 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Por más que haya un marco amplio, lo que servía para una circunstancia no sirve para una nueva. La ley cumple un rol pero no es determinante, ayuda a encauzar y debe ser lo más flexible posible”, agrega. Establecido un contexto, el juego de las responsabilidades vuelve a apuntar a las empresas. Del Sel, con una larga trayectoria en multinacionales y un paso importante por la política, cree que el sector privado debe tomar la posta. “Tiene una responsabilidad superior por la sencilla razón de que puede proveer varias capacidades: la económicafinanciera, el capital humano y el conocimiento”, establece. Si las empresas, como dice Del Sel, deben hacerse cargo, la pregunta sobre la finalidad de las compañías vuelve a surgir. ¿Cuál es la verdadera misión de la empresa? La conciencia sobre el rol de las empresas en el desarrollo de la comunidad parece estar más de moda que nunca. Quizás la prueba más contundente en este sentido sea el crecimiento de las B Corporations, organizaciones que se comprometen a crear riqueza y, al mismo tiempo, alcanzar un impacto social y sustentable en la sociedad. Jay Coen Gilbert, cofundador de B Lab, puso los términos en su visita al IAE: “Se trata de redefinir el éxito en el negocio. Ya no alcanza con ser eficientes en lo financiero”. En su opinión, es momento de un nuevo capitalismo, propio del siglo 21. “Las B Corps son una invitación a descubrir y vivir la verdadera misión de la empresa”, expone Rocha. “Con medidas concretas, abrieron la ventana a algo más profundo que es la finalidad de una empresa por naturaleza”, agrega. Esa esencia, enfoca Rocha, es de carácter colaborativo e incluye la creación y distribución de riqueza, el desarrollo de las personas, la satisfacción de necesidades reales y la protección del medio ambiente en los lugares donde opera. Como aseveran Paladino y Rocha , las organizaciones necesitan trascender las acciones aisladas de RSE para pasar a un modelo de cooperación público-privada para el desarrollo. Los casos y las distintas miradas –prácticas o académicas– lo ratifican. El liderazgo para el desarrollo necesita de la cooperación. Por Agustín Fernández Cronenbold 25