Unidad 4 • Inversión extranjera directa Inversión extranjera directa El que se mueve, crece el que reposa, se seca. Proverbio italiano Objetivos • Explicar el motivo de que inversionistas y gobiernos conciban de diferente manera las inversiones directas y las inversiones de portafolio • Ilustrar la adquisición de inversiones extranjeras directas • Evaluar la relación entre comercio exterior y movilidad internacional de los factores, sobre todo la inversión directa • Clasificar los principales tipos de motivaciones de la inversión directa • Ilustrar las circunstancias que inducen a las compañías a buscar provisiones extranjeras a través de sus inversiones extranjeras directas • Presentar las ventajas de las inversiones extranjeras directas • Describir los principales patrones globales de inversión directa Caso Bridgestone Tire Company1 Aunque en el mundo hay más de cien empresas fabricantes de llantas, pocas de ellas representan una mayor porción de las ventas globales. Esta concentración de las ventas se debe sobre todo a que las compañías fabricantes de automóviles prefieren hacer grandes pedidos a unos cuantos proveedores de llantas del mercado de partes originales (MPO) y ofrecer llantas de repuesto de las mismas marcas al vender los autos. Más aún, se ha impuesto la tendencia a favor de llantas de cada vez más alta tecnología que brinden mejores condiciones de manejo en terreno húmedo y mayor durabilidad en situaciones de cambios extremos de temperatura. Los avances conseguidos en alta tecnología han sido de muy alto costo, de manera que sólo las compañías con mayores ventas pueden recuperar ese costo. Uno de los medios primordiales para el incremento de las ventas ha sido la adquisición de otras compañías. Por ejemplo, Bridgestone Tire Company, de Japón, adquirió en 1996 una participación de control en una compañía llantera de Indonesia y la propiedad total de una compañía llantera sudafricana. En el mapa 8.1 se indican las adquisiciones más importantes realizadas por las mayores compañías fabricantes de llantas. La Bridgestone Tire Company es la compañía fabricante de productos de caucho más grande del mundo. En 1994 ocupó el segundo lugar mundial en venta de llantas, tras haber ocupado el quinto en 1978. La casi totalidad de los esfuerzos de ventas de esta compañía se concentraron hasta mediados de la década de 1980 en su mercado interno, a pesar de lo cual también sus ventas en el exterior aumentaron, sobre todo a través de exportaciones indirectas. Éstas se debieron a que Bridgestone era entonces uno de los principales proveedores de las compañías automovilísticas japonesas. Las llantas de Bridgestone formaban parte del equipo original de autos japoneses de exportación, y por este medio arribaban a mercados extranjeros en los que la compañía había hecho escasos o nulos esfuerzos de exportación. No obstante, también sus exportaciones directas comenzaron a aumentar, ya que los consumidores extranjeros que compraban autos japoneses deseaban refacciones de Bridgestone. A mediados de la década de 1980, la alta dirección de esta compañía juzgó esencial el crecimiento fuera de Japón, con base en el supuesto de que le sería difícil sostener su crecimiento en ese país y rebasar la participación de mercado de 50 por ciento que ya poseía en él. Tiempo atrás, sin embargo, en 1980, el presidente de Bridgestone había anunciado que la principal prioridad de la compañía sería establecer su presencia manufacturera en Estados Unidos. De acuerdo con ello, en 1982 se le compró a Firestone una planta fabricante de llantas para camiones. En 1987, uno de cada diez automóviles nuevos vendidos en Estados Unidos contaba ya con llantas Bridgestone. Asimismo, algunas distribuidoras vendían ya llantas de repuesto Bridgestone; sin embargo, ésta poseía sólo 2 por ciento de este mercado más grande. Bridgestone se sintió cada vez más segura de su capacidad para administrar y controlar una inversión en la manufactura de llantas para autos en el bastante competitivo mercado estadounidense. Esta seguridad se derivaba en parte de su éxito en tres rubros: la instalación de plantas manufactureras en cuatro países en desarrollo, la instalación de una planta en Australia tras la compra de la que Uniroyal poseía ahí y la participación en la manufactura de llantas para camiones en Estados Unidos a partir de 1982. Con todo, la compra por Bridgestone de las operaciones llanteras de Firestone en 1988 sorprendió a los analistas. Esta adquisición puso en sus manos cinco plantas norteamericanas, proveedoras de alrededor de 40 por ciento de las llantas de los vehículos que Ford fabricaba en América del Norte y de 21 por ciento de las de automóviles de General Motors (GM), así como plantas en Portugal, España, Francia, Italia, Argentina, Brasil y Venezuela. Pero, ¿cuál era el interés de Bridgestone de fabricar llantas para automóviles en Estados Unidos? ¿Por qué no sólo seguía exportando, modalidad que ya le había representado un incremento en sus ventas? Varios factores ejercían un impacto en potencia negativo en las actividades de exportación de Bridgestone a Estados Unidos. El primero de ellos eran las restricciones impuestas por el gobierno estadounidense a la importación de llantas. Aunque la importación de llantas de repuesto comprendía una parte minúscula del mercado estadounidense, cabía la posibilidad de restringirla si bajaban las ventas de llantas fabricadas en Estados Unidos. El segundo, y más probable, era la posibilidad de medidas contra la importación de automóviles japoneses, lo cual hacía peligrar la venta de llantas como partes originales. El riesgo de restricciones a la importación había impulsado ya a cuatro importantes armadoras japonesas a iniciar operaciones de producción en Estados Unidos, todas las cuales optaron por llantas de factura estadounidense una vez que sus plantas comenzaron a funcionar. A fines de 1987, además, la compañía alemana Continental Tire, la cual recién había adquirido a General Tire, anunció la creación en Estados Unidos de una sociedad en participación con dos compañías japonesas, Toyo y Yokohama, para aprovechar y acaparar las oportunidades de ventas que ofrecían las plantas de armadoras japonesas en Estados Unidos. Si esta empresa tenía éxito, incluso las ventas de Bridgestone en Japón se verían en peligro, dado que las compañías automovilísticas bien podían optar por concentrar sus compras en un solo proveedor global. Este riesgo era en especial importante en lo que se refería a Toyota, compañía que compraba entonces 40 por ciento de las llantas de Bridgestone del mercado de partes originales. El tercer factor era que también las exportaciones podían resultar dañadas en caso de que los costos japoneses se elevaran en comparación con los estadounidenses. A causa de los altos costos de transporte de las llantas, en particular voluminosas en relación con su valor, por lo general es difícil embarcarlas para grandes distancias, excepto como parte del equipo original de los vehículos. Los propios productores estadounidenses habían tenido que utilizar el recurso de ubicar plantas en buen número de localidades de Estados Unidos para reducir al mínimo sus costos de transporte. Mapa 8.1 Principales productores globales de llantas y sus adquisiciones más recientes en el exterior Los porcentajes indican la participación en el mercado global de venta de llantas de las compañías en 1994; las flechas, la dirección de las adquisiciones recientes. Fuente: Las cifras de participación de mercado global proceden de Financial Times, 29 de enero de 1996, pág. 12. La capacidad de Bridgestone para resolver los altos costos de transporte de sus exportaciones se fundaba en gran medida en el escaso valor del yen en relación con el dólar estadounidense. La mayoría de sus costos ocurrían en yenes, de modo que un descenso en el valor del yen resultaba en menores costos en términos de dólares estadounidenses; así, Bridgestone podía absorber los costos del transporte internacional. Pero cuando el yen se fortaleció, los costos de Bridgestone en dólares aumentaron. A mediados de 1986, la solidez del yen colocó el precio de venta competitivo de Bridgestone por debajo de su punto de equilibrio. El yen se fortaleció aún más en 1987 y d 988, lo que dificultó todavía en mayor medida a la compañía el abastecimiento del mercado estadounidense por medio de la exportación. En cambio, la solidez del yen hacía probable que Bridgestone pagara menos en yenes por una inversión en Estados Unidos. Pero, ¿por qué se optó por la compra de Firestone en lugar de construir nuevas instalaciones para la producción de llantas para automóviles? Quizá el factor más importante en esta decisión haya sido la estimación de que la industria resentía un exceso de capacidad, producto en alto grado del creciente uso de llantas radiales, más durables que las no radiales. Dado que Firestone ya había garantizado una significativa participación de mercado, una adquisición añadiría menos capacidad a un mercado saturado que una operación nueva, aparte de lo cual la mayor parte de la producción podría venderse a los clientes ya existentes de Firestone. Uno de ellos, en efecto, GM, honró a Bridgestone/Firestone con el reconocimiento de proveedor del año en 1996 por sus ventas del MPO a GM en el mundo entero. Además, Bridgestone tenía poca experiencia en Estados Unidos, entorno muy diferente al de Japón. Así pues, la adquisición dotó a Bridgestone de un equipo administrativo estadounidense conocedor de la forma de operar en Estados Unidos. Introducción El estudio de la inversión extranjera directa deD) es importante en razón ele que las plantas de producción en el exterior constituyen una gran y cada vez más relevante porción de las actividades internacionales ele las compañías y son por lo tanto parte integral de sus embates estratégicos. De hecho, en la actualidad la IED es más importante que el comercio como vehículo para la realización ele transacciones económicas internacionales.2 Sin embargo, ninguna explicación o teoría da cuenta de todas las razones ele este tipo de inversión.3 El caso sobre Bridgestone ilustra los numerosos factores que influyeron en la decisión de esa compañía japonesa de producir en un país extranjero. Antes de decidirse en favor de invertir en plantas de producción en Estados Unidos, Bridgestone tuvo que hacer frente a una secuencia de decisiones. Una de las primeras fue la de atender o no a mercados extranjeros. Esta compañía se sintió satisfecha con el mercado japonés en tanto le fue posible crecer con rapidez en él. Sin embargo, una vez que se apoderó de una proporción grande y bastante estable de un mercado maduro, tuvo que considerar, en aras del sostenimiento de su crecimiento, ya sea la diversificación ele sus productos o su diversificación geográfica, opciones ambas que implicaban nuevos riesgos.4 Optó por diversificarse geográficamente, ya que sus directivos juzgaron que su ventaja competitiva era más específica en la producción de llantas que en el conocimiento del mercado japonés. Bridgestone, por ejemplo, invierte intensamente en investigación y desarrollo y ha conseguido avances notables en tecnologías tanto de productos como de procesos.5 Su primera incursión en mercados extranjeros fue por medio de la exportación, y fue exitosa. No obstante, su dirección opinó que le sería imposible sostener su mercado ele exportación en Estados Unidos, a causa de los altos costos del transporte de llantas, la posibilidad de que el gobierno estadounidense impusiera restricciones a la importación, la preferencia de los consumidores finales o industriales por un producto de factura estadounidense y la incertidumbre en la estructura de los costos generada por los cambios en la relación yen/dólar. Aun así, Bridgestone habría podido optar por conceder licencias de sus tecnologías y/o marca a productores ya en funciones en el mercado estadounidense, lo que le habría producido ingresos sin el riesgo de operar en un entorno ajeno. Pero decidió no hacerlo por varias razones. La primera ele ellas fue que en Japón fabricaba llantas para Goodyear bajo un contrato de otorgamiento de licencia, lo que le había permitido conocer la tecnología ele esta otra compañía y utilizar estos conocimientos en favor ele su propia ventaja competitiva. Por lo tanto, no deseaba arriesgarse a pérdidas competitivas, quizá incluso en el mercado japonés, compartiendo su tecnología con otra compañía. De hecho, Goodyear canceló en 1997 la licencia que le había concedido a Bridgestone, dada la cada vez mejor posición competitiva de ésta.6 La segunda razón fue que, en ese entonces, el riesgo percibido de la instalación ele operaciones en Estados Unidos era mínimo, gracias a la creciente experiencia de Bridgestone en el exterior, a la probabilidad de ventas a armadoras japonesas con las que ya tenía relación y a la adquisición de una compañía cuya dirección contaba con experiencia en la operación en Estados Unidos. El verdadero riesgo estaba en todo caso en no operar en Estados Unidos, porque Toyo y Yokohama podían servirse de su presencia en ese país para debilitar el vínculo de Bridgestone con Toyota en Japón. En tercer lugar, la compañía consideró que debía ubicarse en mercados en crecimiento si deseaba sobrevivir a la previsible tendencia concentradora en la industria. El caso sobre Bridgestone también ilustra el hecho de que la IED puede adquirirse de muchas formas. Ni los motivos ni los métodos de adquisición de este tipo de inversión ilustrados por este caso son concluyentes. En este capítulo analizaremos los muy diversos motivos y métodos. La enorme difusión de la IED ha dado como resultado un creciente interés en otras tres preguntas: 1. ¿Qué efecto tiene la inversión extranjera directa en los objetivos económicos, políticos y sociales nacionales? 2. ¿Cuál es, o debería ser, el patrón de inversión de una compañía en términos de dónde operar en el exterior? 3. ¿Debe optar una compañía por operar en el extranjero a través de una modalidad distinta a la inversión directa, como el otorgamiento de licencias? Estas preguntas se analizarán desde un punto de vista introductorio en este capítulo y con más detalle en capítulos posteriores: la pregunta 1 en el capítulo 11 (“Impacto de las empresas multinacionales”), la pregunta 2 en el capítulo 13 (“Evaluación y selección de países”) y la pregunta 3 en el capítulo 14 (“Estrategias de colaboración”). SIGNIFICADO DE LA INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA Concepto de control La inversión directa suele implicar una participación de propiedad de al menos 10 o 25 por ciento. Como se vio en el capítulo 1, la inversión directa, para serlo, debe ir acompañada por el control; de lo contrario, sería inversión de portafolio. La participación de propiedad necesaria para la obtención del control no está determinada. Si la propiedad accionaria esta muy dispersa, bastará entonces con un pequeño porcentaje de acciones para adquirir el control de la toma de decisiones administrativas. Sin embargo, ni siquiera una participación de ciento por ciento garantiza el control. Si el gobierno dicta a quién puede contratar una compañía, qué debe vender ésta a un precio especificado y cómo habrán de distribuirse las ganancias, podría decirse, que en este caso es el gobierno el que ejerce el control. Es frecuente que los gobiernos impongan estas decisiones a las compañías. Pero el gobierno no es el único que puede amenazar el control de los accionistas. Si alguno de los recursos indispensables para la operación de una compañía no está regulado por los propietarios de ésta, quienes lo controlan pueden ejercer sustancial influencia en ella. Dada la posible dificultad de identificar a las inversiones directas, los gobiernos han tenido que establecer definiciones arbitrarias. Suelen estipular que la propiedad de un mínimo de 10 o 25 por ciento de las acciones con derecho a voto de una empresa extranjera autoriza la consideración de esa inversión como inversión directa. EL INTERÉS POR EL CONTROL Interés del gobierno Cuando inversionistas extranjeros controlan una compañía, es posible que decisiones de importancia nacional se tomen en el exterior. ¿Por qué a alguien debe importarle el hecho de si una inversión se, controla o no desde el exterior?. A muchos críticos de este tipo de inversión les preocupa el daño que puede sufrir el interés nacional del país anfitrión a causa de que una compañía multinacional tome decisiones desde lejos con base en sus propios objetivos globales o nacionales. Por una parte, por ejemplo, la compañía estadounidense General Motors (GM) posee ciento por ciento de las acciones de Vauxhall Motors, compañía con sede en Inglaterra. El control que ejerce GM sobre Vauxhall a través de esta inversión directa significa que la dirección corporativa de la empresa en Estados Unidos tiene un interés directo en y toma decisiones sobre la integración del personal, los precios de exportación y la retención o pago de utilidades de Vauxhall. Este grado de control preocupa a los ingleses, ya que decisiones que afectan directamente a la economía inglesa se toman, o al menos pueden tomarse, en Estados Unidos. Ciudadanos ingleses, por otra parte, son dueños de acciones de GM. Dado que éstas no son suficientes para ejercer el control de la compañía, tales ciudadanos ingleses no pierden tiempo ni esfuerzo en la toma de decisiones administrativas de GM. En estas condiciones, a los estadounidenses no tiene por qué preocuparles que en Inglaterra pudieran tomarse decisiones vitales para GM. Esto no significa que las inversiones no controladoras no sean importantes, sin embargo. Pueden afectar considerablemente a los tipos de cambio (corno se explicará en el capítulo 10), así como desempeñar un papel relevante en la administración y estrategia financieras de una compañía (como se expondrá en el capítulo 20). Interés de los inversionistas Los inversionistas que controlan una empresa • • se oponen a transferir tecnología y otros activos competitivos por lo general se sirven de medios menos costosos y más rápidos para la transferencia de activos El control también es muy importante para muchas compañías renuentes a transferir ciertos recursos vitales a otra organización nacional o extranjera capaz (e tomar en forma independiente todas sus decisiones de operación. Entre estos recursos pueden contarse patentes, marcas registradas y conocimientos administrativos prácticos, los que al transferirse pueden utilizarse para minar la posición competitiva de sus dueños originales. A este deseo de negar a los rivales el acceso a recursos competitivos se le conoce como teoría de la apropiabilidad.7 Bridgestone, por ejemplo, dudaba en transferir va fuera su tecnología de productos, como sus llantas radiales Super Filler, o su tecnología de procesos, como sus métodos, a otras compañías. Su dirección estaba consciente de que la adquisición de esta tecnología podía obrar en favor de una ventaja competitiva ajena. Además, cuando se ostenta el control es posible reducir los costos de operación y acelerar la transferencia tecnológica, por varias razones: 1. La probabilidad de que las compañías matriz y subsidiaria compartan la misma cultura empresarial. 2. El uso por parte de la compañía de administradores propios, conocedores de sus objetivos. 3. La prevención de largas negociaciones con otra compañía. 4. La prevención de problemas de cumplimiento de un contrato. AI ejercicio del control mediante el manejo directo de las operaciones (es decir, desde dentro de la organización), no a través de contratos con otras compañías, se le conoce como internalización.8 Intel, por ejemplo, se percató de la transferencia de tecnología a fabricantes independientes en Taiwán era muy lenta, de manera que prefirió instalar en ese país una planta de producción propia.9 A pesar de las ventajas del control, en muchas circunstancias se transfieren activos a entidades no controladas, como en el caso ele la transferencia de marcas registradas y tecnología por efecto ele la concesión ele licencias. Además, las compañías carecen de recursos para controlar todos los aspectos de su producción, suministros v ventas, de modo que canalizan sus recursos a las actividades más importantes para sus estrategias v desempeño. Métodos de adquisición Las inversiones directas implican casi siempre un desplazamiento de capital. Desde hace mucho se ha considerado a la inversión extranjera directa como un desplazamiento internacional de capital causado por el ofrecimiento de un rendimiento probable (tomando en cuenta el factor de riesgo y los costos de transferencia) mayor que el que puede obtenerse en el propio país. Aunque en la mayoría de los casos la IED implica algún tipo de traslado internacional de capital, un inversionista puede transferir muchos otros tipos de activos. Por ejemplo, Westin Hotels ha transferido muy poco capital al extranjero. Mas bien a transferido administradores, sistemas de control de costos y métodos de reservación a cambio de acciones de hoteles foráneos. Aparte del compromiso de recursos no financieros, existen otros dos medios para la adquisición de activos que no suponen traslados internacionales de capital en sentido estricto. En primer término, los fondos que una compañía obtiene en el exterior pueden Servirle para establecer una inversión. Por ejemplo, una compañía exportadora de mercancías que recibe el pago de éstas en el exterior puede servirse de estos recursos para adquirir una inversión. En este caso, se limitaría a intercambiar bienes por acciones. Aunque el uso ele este método no es muy común en la realización de una inversión inicial, es uno ele los medios más frecuentes para la expansión en el exterior. Al principio, una compañía puede transferir activos al extranjero con la intención de establecer una oficina de ventas o una planta de producción. Si utiliza las ganancias que obtiene ele ésta para incrementar su valor, su IED se incrementa sin necesidad de un nuevo desplazamiento internacional ele capital. En segundo término, compañías ele diferentes países pueden intercambiar acciones. La compañía holandesa KLM, por ejemplo, adquirió acciones de la compañía estadounidense Northwest Airlines ofreciendo al mismo tiempo parte de sus acciones a los propietarios de ésta, operación que contribuyó a la integración de las estrategias competitivas ele ambas. Relación entre comercio y movilidad de los factores Ya sea que en principio se transfiera capital o algún otro activo al exterior para adquirir una inversión directa, el activo de que se trate constituye un tipo de factor de producción. A la lama, la inversión directa suele suponer el desplazamiento de varios tipos de factores de producción, a medida que los inversionistas introducen capital, tecnología, personal, materias primas o componentes en sus instalaciones de operación en el exterior. Por lo tanto, conviene examinar la relación entre la teoría del comercio y el traslado de factores de producción. Teorías sobre el comercio y la movilidad de los factores Tanto los bienes terminados como los factores de producción son parcialmente móviles en el ámbito internacional. En el capítulo 5 se explicó que una de las causas más frecuentes del comercio es la existencia de diferentes dotaciones de factores entre un país y otro. Pero contrariamente a lo que sostienen los tratados clásicos sobre el comercio, también los factores de producción pueden circular internacionalmente. El desplazamiento de los factores es una opción al comercio, la que llega a representar o no una más eficiente asignación de recursos. Si ni el comercio ni los factores de producción pudieran transitar en el ámbito internacional, un país tendría que renunciar al consumo de ciertos productos o producirlos por algún otro medio, lo que en cualquier caso tendería a resultar en el descenso de la producción mundial y el aumento de los precios. En ciertas situaciones, sin embargo, la imposibilidad de utilizar factores de producción extranjeros podría estimular el surgimiento de eficientes métodos de sustitución, como el desarrollo de nuevos materiales en reemplazo de los tradicionales o de máquinas para la realización de labores manuales. La producción de caucho y rayón sintéticos, por ejemplo, se aceleró sin duda a causa de que en condiciones de guerra se tornaba impráctica la circulación de seda y caucho natural, para no hablar de gusanos de seda y árboles de caucho. Sustitución Hay presiones para que los factores más abundantes se trasladen a zonas de escasez. Cuando las proporciones de los factores varían mucho a escala internacional, surgen presiones para que los Factores más abundantes se trasladen a los países donde priva mayor escasez, en los que pueden obtener un mayor rendimiento. Así, los trabajadores de países con una fuerza de trabajo abundante en comparación con la tierra y el capital suelen ser víctima del desempleo o de bajos salarios; de permitírseles,-se dirigirán a Países de pleno empleo v altos salarios relativos. De igual manera, el capital tenderá a desplazarse de países en los que abunda a aquellos en los que es escaso. México, por ejemplo, es un receptor neto de capital de Estados Unidos, mientras que Estados Unidos es un receptor neto de fuerza de trabajo de México.10 Si tanto productos terminados como factores de producción fueran del todo libres de circular en el ámbito internacional, los costos comparativos de transferencia de bienes y factores determinarían la ubicación de la producción. (Sin embargo, y, como ocurre también con el comercio, las restricciones que privan sobre el desplazamiento de los factores los vuelven sólo parcialmente móviles a nivel internacional, como lo demuestra el caso de las restricciones a la inmigración vigentes en Estados Unidos, por medio de las cuales se limita el ingreso legal e ilegal de trabajadores mexicanos.) Un ejemplo hipotético, que se describe en la figura 8.1, nos permitirá ilustrar las posibilidades de sustitución de desplazamientos comerciales y de factores en diferentes circunstancias. Supongamos que: Figura 8.1 Costos comparativos con base en supuestos de movilidad de comercio y factores: Jitomates en Estados Unidos y México Los costos más bajos ocurren cuando tanto el comercio como los factores de producción son móviles o flexibles. • Estados Unidos y México disponen de extensiones igualmente productivas y de igual costo para el cultivo de jitomates. • El costo de transporte de jitomates entre Estados Unidos y México es de 0.75 dólares por bushel (35.238 litros). • Los trabajadores de ambos países cosechan un promedio de dos bushels por hora durante una estación de cosecha de 30 días. Las únicas diferencias de precio entre los (los países se deben a variaciones en el costo del trabajo y el capital. El índice salarial es de 20.00 dólares diarios, o 1.2 5 por bushel, en Estados unidos y de 4.00 dólares diarios, o 0.25 por bushel, en México. El capital necesario para la compra de semillas, fertilizantes y equipo tiene un costo equivalente a 0.30 dolares por bushel en Estados Unidos y a 0.50 dólares por bushel en México. Si ni jitomates ni factores de producción pueden pasar de un país a otro (véase figura 8.1a), el costo de los jitomates producidos en México para el mercado mexicano es de 0.75 dólares por bushel (0.25 dólares de mano de obra más 0.50 de capital), en tanto que el de los producidos en Estados Unidos para el mercado estadounidense es de 1.55 dólares por bushel (1.25 dólares de fuerza de trabajo más 0.30 de capital). Si se eliminan las restricciones al comercio de jitomates entre los (los países (figura 8.1b), Estados Unidos importara de México, porque el costo en México de 0.75 dólares por bushel más el costo de 0.75 dólares del transporte de los jitomates a Estados Unidos será inferior al de 1.55 dólares por bushel de su cultivo en Estados Unidos. Consideremos otra situación, en la que ningún país permite la importación de jitomates, pero sí ciertos desplazamientos de mano de obra y capital (figura 8.1c). Los trabajadores mexicanos pueden entrar a Estados Unidos con permisos de trabajo temporal a un costo de viaje y vivienda de 14.40 dólares diarios por trabajador, o 0.90 dólares por bushel. Al mismo tiempo, capital estadounidense puede sentirse atraído a invertir en la producción de jitomates en México, siempre y cuando gane el equivalente a 0.40 dólares por bushel, cantidad inferior al índice vigente en México pero superior a la que el capital ganaría en Estacaos Unidos. En esta situación, el costo de la producción mexicana será de 0.65 dólares por bushel (0.25 dólares de trabajo mexicano más 0.40 de capital estadounidense), en tanto que, el de la producción estadounidense será de 1.45 dólares (0.25 dólares de trabajo mexicano, más 0.90 de costos de viaje y varios más 0.30 de capital estadounidense). Nótese que cada país podría reducir sus costos de producción --de 0.75 a 0.65 dólares en México de 1.55 a 1.45 dólares en Estados Unidos allegándose factores de producción abundantes del exterior. En condiciones de libre comercio y de libre circulación de factores de producción (figura 8.1d), México producirá para ambos mercados, importando capital de Estados Unidos. De acuerdo con los tres supuestos anteriormente indicados, el costo de esto sería inferior al de enviar trabajadores a Estados Unidos. Pero en la realidad ni los factores de producción ni los bienes terminados que generan gozan de plena libertad de circulación internacional. Ligeros incrementos o decrementos en el grado de restricción pueden alterar enormemente las condiciones y sede de producción de bienes de más bajo costo. En los últimos años, y por razones legales, el capital ha gozado de mayor libertad para salir de Estados Unidos que aquella de la que ha dispuesto el trabajo para entrar al mismo país. Como resultado de ello se ha incrementado la inversión directa controlada desde Estados Unidos en la producción de bienes que posteriormente reimporta este país. Lo cierto es que el capital circula globalmente con mayor facilidad que el trabajo. Además, la tecnología ---sobre todo bajo la forma de maquinaria más eficiente- es por lo general más móvil que el trabajo a escala internacional. De este modo, las diferencias de productividad y costos laborales explican gran parte de los desplazamientos comerciales y de inversión directa. Complementariedad del comercio y la inversión directa La movilidad de los factores vía inversión directa suele estimular el comercio, dada la necesidad de • Componentes • Productos complementarios • Equipo para subsidiarias A pesar del incremento de la inversión directa en la producción de bienes para su reimportación, es común que las compañías envíen sustanciales exportaciones a sus plantas en el extranjero; así, la IED no suele sustituir a la exportación.11 De hecho, alrededor de la tercera parte del comercio mundial ocurre entre entidades controladas, cono podría serlo el existente entre una compañía matriz y una subsidiaria, una subsidiaria y una compañía matiz o una subsidiaria y otra de la misma compañía. Muchas de las exportaciones de compañías matrices a subsidiarias no ocurrirían si no existieran inversiones extranjeras. En estos esos, la circulación de factores estimula el comercio, más que sustituirlo. Una de las razones de este fenómeno es el envío de materiales y componentes de unidades nacionales de operación a sus plantas en el exterior para su uso en un producto terminado. Coca-Cola, por ejemplo, remite concentrados a sus embotelladoras en el extranjero. Subsidiarias o fiarles en el exterior, asimismo, compran bienes de capital o provisiones a compañías de su país de origen, dada la confianza que les inspiran su desempeño y cumplimiento de entrega o con el objeto de conseguir una máxima uniformidad mundial. Una planta en el extranjero puede fabricar parte de la línea de productos y fungir al mismo tiempo como agente de ventas de exportación de otros productos de su compañía matriz. Bridgestone, por ejemplo, siguió exportando a Estados Unidos durante varios años llantas para automóviles desde Japón al tiempo que se servía de la fuerza de ventas de sus operaciones manufactureras de llantas para camiones en aquel país para el manejo de esas importaciones. Motivaciones para la realización de negocios internacionales por medio de la inversión directa Empresas y gobiernos se sienten motivados a realizar IED para • Elevar ventas • Adquirir recursos • Diversificar ventas y suministros • Reducir al mínimo el riesgo competitivo A los gobiernos puede motivarlos también la obtención de ventajas políticas. Como se recordará, en el capítulo 1 se expusieron los cuatro objetivos principales de operación que pueden inducir a las compañías a incursionar en los negocios internacionales: 1. Elevación de las ventas 2. Adquisición de recursos 3. Diversificación de fuentes de ventas y suministros 4. Reducción al mínimo del riesgo competitivo Cuando los gobiernos participan en la inversión directa, una motivación adicional para ellos puede ser la obtención ele ventajas políticas. La inversión extranjera directa puede servir como medio para el cumplimiento de cualquiera ele estos objetivos; sin embargo, también otras modalidades de operación pueden ser opciones factibles. Los conceptos de apropiabilidad e internalización que se expusieron líneas atrás permiten entender por qué una compañía puede optar por el manejo directo de sus operaciones en el exterior antes que por la colaboración con otra compañía para que realice operaciones en su nombre. (Las razones de la colaboración se explicarán en el capítulo 14, “Estrategias de colaboración”.) Sin embargo, las compañías pueden limitarse al manejo directo ele la exportación, por parecerles una opción menos arriesgada que la inversión directa en virtud ele que no las obliga a exponerse a una inversión en un país extranjero ni a administrarla en un entorno con el que están menos familiarizadas clue con el propio. Dedicaremos las siguientes exposiciones a explicar el motivo de que se elija la inversión directa a pesar de que la mayoría de las empresas consideran más arriesgado operar una planta en el extranjero que en su país. Nuestros argumentos, los cuales se resumen en la tabla 8.1, se afearán al marco de los objetivos ele la realización de negocios internacionales. Expansión del mercado: inversiones y comercio El transporte eleva a tal punto los costos que el embarque de ciertos productos se vuelve impráctico. Transporte Los teóricos del comercio de los siglos XVIII y XIX suelen no hacer caso del costo de transporte de los mercancías. Hace poco, los teóricos de la ubicación han considerado que el costo terrestre total (costo de producción más embarque) es uno de los medios más significativos para determinar dónde situar la producción. Cuando a los costos de producción se añade el costo de transporte, se descubre que el envío de ciertos productos a grandes distancias es impráctico. Por ejemplo, uno de los factores que influyeron en la decisión de Bridgestone de invertir en Estados Unidos fue el alto costo de transporte de llantas en relación con su precio de producción. El embarque de muchos otros productos a grandes distancias es impráctico a pesar de que su precio no aumente de manera considerable; entre ellos están (con la compañía inversionista indicada entre paréntesis) los diarios (Thompson Newspapers, Canadá), la margarina (Unilever, Inglaterra-Holanda), la dinamita (Nobel, Suecia) y los refrescos (PepsiCo, Estados Unidos). Estas compañías deben producir en el exterior si desean vender en el exterior. Cuando las compañías se trasladan al extranjero para producir casi los mismos bienes que producen en su país, a sus inversiones directas se les conoce como expansiones horizontales. Tabla 8.1 Motivaciones de la IED como alternativa o complemento del comercio Falta de capacidad en el país de origen La disposición de capacidad excedente en el país sede • Induce generalmente la exportación en lugar de la inversión directa • Puede ser competitiva gracias a la fijación de precios sobre costos variables En tanto una compañía disponga de capacidad excedente en su planta o plantas en su país de origen, podrá competir eficazmente en mercados de exportación limitados a pesar de altos costos de transporte. Esto podría ocurrir corno consecuencia de la cobertura de los gastos de operación fijos con las ventas nacionales, Io que permitiría fijar los precios por imponer en e] exterior con base en los costos variables, no en los totales. Sin embargo, esta estrategia de precios puede debilitarse en caso de que las ventas en el extranjero cobren importancia o de que la producción se acerque a la utilización de la capacidad total de la planta. Esto explica el motivo de que incluso aquellas compañías cuyos costos de embarque de productos equivalen a una alta porción de los costos terrestres totales tiendan a exportar antes de producir en el exterior. La renuencia a ampliar la capacidad total cuando se cuenta todavía con una capacidad excedente sustancial se asemeja a la base para una decisión de expansión en el país de origen. Tanto internacional como nacionalmente, el crecimiento es acumulativo. Este proceso se entenderá con más facilidad si se traza un paralelo con el crecimiento en la nación. Lo más probable es que toda compañía inicie sus operaciones en las cercanías de la ciudad donde residen sus fundadores y que en principio sólo venda local o regionalmente. Más tarde las ventas pueden ampliarse a un mercado geográfico más grande. Una vez agotada la capacidad inicial, la compañía puede construir una segunda planta en otra parte del país para abastecer a esa región y ahorrar costos de transporte. En diversas ciudades pueden ubicarse bodegas y oficinas de ventas a fin de garantizar un contacto más estrecho con los clientes. Asimismo, pueden instalarse oficinas de compras cerca de los proveedores para incrementar la probabilidad de entre as de bajo costo. De hecho, la compañía puede adquirir incluso las empresas de algunos de sus clientes o proveedores para reducir sus inventarios y obtener economías de distribución. Ciertas funciones pueden descentralizarse aún más geográficamente, mediante la instalación de oficinas financieras, por ejemplo, cerca de un centro financiero. Cuando la línea de productos evoluciona y crece, las operaciones siguen dispersándose. No es de sorprender entonces que, en busca de la realización de negocios en el exterior, compañías en crecimiento terminen por considerar necesaria la adquisición de activos en el extranjero. No obstante, este modelo de expansión acumulativa se ha vuelto obsoleto en más de un sentido. Lo mismo compañías establecidas que de creación reciente tienden cada vez en mayor medida a desarrollar nuevos productos con la mente puesta en tul segmento del mercado global más que local. Economías de escala En tecnología de procesos de gran escala, la producción y exportación a gran escala suelen reducir los costos terrestres por unidad mediante la dispersión de los costos fijos entre más unidades de producción. En tecnología de procesos de pequeña escala, la producción país por país suele reducir los costos terrestres por unidad, ya que el transporte se reduce al mínimo. Los costos (¡e transporte deben examinarse en relación con el tipo de tecnología que se utiliza para la producción de un bien. La manufactura de ciertos productos se efectúa con planta y equipo para lo que se precisa de un insumo de alto capital fijo. En esta situación, y sobre todo si el producto está bastante estandarizado o no se diferencia riel de los competidores, es muy probable que el costo por unidad disminuya de manera considerable a medida que aumente la producción. Pertenecen a esta categoría productos como los cojinetes de balines, la alúmina y los discos semiconductores. El ahorro de costos que permiten las economías de escala de estos productos es tan superior a los costos adicionales de transporte que es por ello que estos bienes se exportan en grandes cantidades. Los productos más diferenciados se benefician menos de economías de escala. Los costos de transporte de este tipo de productos pueden imponer la existencia de plantas más pequeñas al servicio de mercados nacionales más que internacionales. La diferenciación afecta a la producción ele una compañía en dos formas. Significa en principio una inversión adicional; si para atender al mercado extranjero se necesitaría de cualquier manera una inversión, la dirección podría considerar la ubicación de instalaciones en el exterior. Además, puede significar la pérdida de ciertas economías de producción a gran escala, por efecto de lo cual es posible que la determinación acerca de la sede menos costosa suponga optar por un país en vez de otro. Cuanto mayor sea el grado de alteración del producto en función del mercado extranjero, hay mayor probabilidad de que su producción se desplace al exterior. Electrolux, por ejemplo, compañía sueca de gran tamaño fabricante de aparatos electrodomésticos, incursionó en un principio en los mercados asiáticos por medio de la exportación. Sin embargo, le fue imposible realizar ventas por encima de un nivel mínimo, dado que su línea de productos respondía a los gustos y necesidades de los mercados europeo y norteamericano; en consecuencia, en 1996 lanzó tina línea de aparatos electrodomésticos destinados ex profeso a aquellos otros mercados, los cuales incluían mangueras diseñadas contra roedores, tableros de circuitos con recubrimientos repelentes de hormigas, gruesos revestimientos de cinc para impedir la oxidación y sistemas eléctricos más tolerantes a flujos irregulares de corriente. Dado el número de alteraciones a los productos, la exportación ofrecía escasas economías de escala, motivo por el cual Electrolux trasladó su producción a Asia, para evitar costos de transporte.12 Restricciones comerciales Si las importaciones están bastante restringidas, las compañías • Suelen producir localmente para atender el mercado local • Producirán localmente con todavía mayor probabilidad si el potencial de mercado es alto en relación con las economías de escala Ya hemos demostrado que, por varias razones, un gobierno puede volver impractico en muchos sentidos que las compañías impulsen al máximo sus potencialidades de mercado sólo por medio de la exportación. Así, es probable que muchas compañías lleguen a la conclusión de que si de veras desean realizar ventas en un país extranjero no tienen más que la alternativa de producir en él. Muchas compañías, por ejemplo, consideran impráctica la venta de exportación a China de productos como elevadores, a causa de las restricciones comerciales chinas. Compañías como United Technologies, Schindler Holding y Mitsubishi han realizado por lo tanto inversiones directas en la producción de elevadores en ese país con la intención de explotar un mercado en crecimiento.13 El gobierno de la India, a su vez, ha invitado a compañías automovilísticas a realizar operaciones de montaje en esa nación y a emplear en ellas una porción creciente de partes de producción nacional; así, armadoras de automóviles como Hyundai planean incrementar considerablemente el contenido local de sus productos para principios del siglo XXI.14 Estas restricciones comerciales gubernamentales favorecen sin duda a las grandes compañías que pueden permitirse el compromiso de gran cantidad de recursos en el exterior, pero hacen aún más difícil la competencia n el extranjero para las pequeñas empresas, las cuales sólo pueden permitirse la exportación copio medio de suministro de mercados extranjeros. Esto no quiere decir que las pequeñas empresas no realicen IED. Muchas de ellas la llevan a cabo, como es el caso de Amsco International, compañía fabricante de equipo de esterilización, e Interlake, fabricante de productos para el manejo de fluidos.15 Sin embargo, las empresas de este tipo se ven obligadas a surtir a los mercados mundiales a partir de apenas un puñado de bases manufactureras, dado que no están en condiciones de construir plantas en casi cualquier sitio con potencialidad de ventas para ellas. ¿Qué tan comunes son las restricciones comerciales como estímulo para la realización de inversiones directas? Abundan evidencias anecdóticas de decisiones de compañías de introducirse formalmente en mercados protegidos, a pesar de lo cual los estudios acerca del desplazamiento general de la inversión directa no son concluyentes en lo que se refiere a la importancia de las barreras comerciales.16 En algunos estudios no se ha detectado la presencia de barreras a la importación como un estímulo relevante, debido quizá a que en ellos ha tenido que dependerse de barreras arancelarias reales como medida de las restricciones. Este procedimiento pasa por alto los efectos de las restricciones no arancelarias, las barreras de acceso indirectas y las posibles restricciones comerciales. Por ejemplo, Bridgestone reaccionó a posibles restricciones comerciales más que a la existencia real de aranceles a las llantas. Además, en ocasiones las compañías realizan inversiones extranjeras limitadas como medio para atenuar opiniones a favor del proteccionismo, con lo que prolongan sus actividades de exportación.17 Las barreras a la importación son casi con seguridad uno de los principales estímulos a la inversión directa, pero se les debe considerar junto con otros factores, corno la magnitud del mercado del país que impone las barreras. Las restricciones comerciales a la importación, por ejemplo, han influido con mucho en la decisión de armadoras de automóviles de domiciliarse en Brasil. Restricciones similares de países centroamericanos han sido ineficaces en este mismo sentido, dada la pequeñez de sus mercados. En cambio, las barreras impuestas en América Central a la importación de productos que requieren de montos menores de inversión de capital y por lo tanto de mercados reducidos (como es el caso de los productos farmacéuticos) han sido bastante eficaces para incitar la inversión directa. La eliminación de restricciones comerciales al interior de un grupo regional de países también puede atraer a la inversión directa, debido quizá a que el ensanchamiento del mercado justifica economías de escala. Sin embargo, la eliminación de restricciones comerciales también puede provocar disuasión comercial, como se explicó en el capítulo 7. Pero, de ser así, es posible que lo que motive a las compañías a invertir sea la obtención de beneficios de la disuasión comercial. La industria textil taiwanesa, por ejemplo, podría exportar grandes cantidades de prendas de vestir a Estados Unidos si gozara de iguales aranceles que los productores de otros países. La reducción de aranceles por efecto del TLC ofrece ventajas de ahorro de aranceles a los productores mexicanos que abastecen el mercado estadounidense, de las que carecen los productores taiwaneses; de esta manera, se ha dado cierta desviación comercial de la eficiente producción de Taiwán a la menos eficiente de México. Muchas compañías taiwanesas han reaccionado a la aprobación del TLC instalando fábricas en México, mientras que muchas compañías estadounidenses han trasladado a este último país sus fábricas que estaban ubicadas en Taiwán.18 Efectos de país de origen A veces los consumidores prefieren comprar bienes de producción nacional, a causa de • El nacionalismo • La creencia de que tales bienes son mejores • El temor de que bienes de factura extranjera no sean entregados a tiempo Las medidas leales impuestas por el gobierno no son las únicas barreras comerciales a bienes de otro modo competitivos; también los deseos de los consumidores pueden fijar limitaciones. Cabe la posibilidad de que los consumidores prefieran comprar bienes de producción nacional aun si son más costosos, debido quizá al nacionalismo, a la creencia de que los bienes de factura extranjera son inferiores o al temor de que sea difícil conseguir servicio y refacciones para productos importados. Nacionalismo El impacto de las inclinaciones nacionalistas sobre el desplazamiento de la inversión no es fácil de evaluar; sin embargo, se cuenta con evidencias a este respecto. En muchos países se han realizado campañas promocionales para persuadir a la población de comprar bienes de producción nacional. En Estados Unidos, por ejemplo, algunos productores han promovido el lema de “Hecho en Estados Unidos” para atraer a consumidores de productos afectados por la competencia de la importación; un ejemplo específico es la campaña de “Hecho orgullosamente en Estados Unidos” lanzada por las asociaciones estadounidenses de productores de fibras, textiles y prendas de vestir.19 Además, temerosas de los negativos efectos de una opinión pública adversa sobre la importación de televisores, algunas compañías japonesas anunciaron el establecimiento de plantas de producción propias en Estados Unidos.20 Imagen del producto El vínculo entre imagen del producto e inversión directa es más claro que el de nacionalismo e inversión directa. La imagen de un producto puede derivarse de la mercancía en sí misma o de la impresión que se tenga respecto de la posible calidad del servicio posterior a la venta. En pruebas realizadas con bienes idénticos salvo por la etiqueta indicadora del país de origen se ha confirmado que los consumidores juzgan de diferente manera los productos con base en su procedencia.21 Existen ejemplos de cambios provisionales de imagen, como el mejoramiento general de la imagen de los productos japoneses ocurrido al mismo tiempo que el deterioro de imagen de los productos estadounidenses. Sin embargo, a una compañía puede llevarle mucho tiempo y resultarle muy costoso remediar problemas de imagen provocados por el hecho de manufacturar un producto en particular en un país de mala imagen. En consecuencia, es probable que producir en un país que ya se ha creado una buena imagen represente una ventaja. Riesgo de incumplimiento en la entrega Muchos consumidores temen que sea difícil conseguir servicio y/o refacciones para bienes de factura extranjera. Los consumidores industriales prefieren por lo general recurrir a productores ubicados en sus inmediaciones, aunque deban pagar más por los bienes que éstos les procuran, si con ello pueden reducir al mínimo el riesgo de incumplimiento en la entrega por causas de distancia y huelgas. La compañía alemana Hoechst Chemical, por ejemplo, instaló una planta de colorantes en Carolina del Norte en virtud del temor de la industria textil de la región de que la realización de importaciones procedentes de Alemania generaría numerosos problemas de entrega. Este posible problema explica el ascenso global de los sistemas de manufactura justo a tiempo (JAY), los cuales permiten reducir los costos de inventario mediante la entrega de componentes y partes conforme se les necesita en la producción. Estos sistemas suponen la predilección por proveedores cercanos capaces de cumplir con oportunidad con sus entregas. Cambios en costos comparativos La sede de producción de menor costo puede variar a causa de la inflación, la reglamentación y la productividad. Es probable que el éxito de una compañía en la exportación se deba a fa ventaja de costos que le ofrece su país. Esta ventaja de costos depende del precio de cada uno de los factores de producción, de la magnitud de las operaciones de la compañía, del costo de transporte de los bienes terminados, de la reglamentación de la producción y de fa productividad de los !actores de producción combinados. Ninguna de estas condiciones es estática; en consecuencia, fa sede de menor costo puede cambiar con el tiempo. Como se recordará, la decisión de Bridgestone de hacerse presente en Estados Unidos se basó en parte en el hecho de que, medidos en dólares, sus costos aumentaban mucho más rápidamente en Japón que en aquel país, debido en gran medida al incremento del valor del yen en relación con el dólar. El concepto de cambios en los costos comparativos de producción está muy relacionado con eI de las inversiones en busca de recursos. Una compañía puede establecer una inversión directa para abastecer a un mercado extranjero, pero exportar más tarde a su país de origen desde el país al que anteriormente destinaba exportaciones. Abundaremos en los costos de producción en la siguiente sección, dedicada a las inversiones en busca de recursos. INVERSIONES PARA LA ADQUISICIÓN DE RECURSOS Los objetivos de elevación de ventas de los negocios internacionales implican fa alternativa de surtir un mercado extranjero por medio de la exportación o de la producción con base en una inversión extranjera directa. Los objetivos de adquisición de recursos, en cambio, implican una necesidad de importar del exterior; por lo tanto, la IED es un complemento más que una alternativa al comercio. Desde luego que se pueden obtener recursos del exterior comprándolos a otra compañía, pero ciertos factores privilegian a la IED como medio para la consecución de esos recursos. La caricatura que aparece en la ligues 8.2 recoge fa opinión popular de que la principal motivación de la IED es aprovechar el trabajo de bajo costo del extranjero, lo que abandona a los trabajadores del país de origen al desempleo o a la ocupación de puestos de bajos salarios. Aunque cierta en alguna medida, esta impresión deja a un lado el hecho de que, en su mayor parte, lo que la IED persigue es mercados, no recursos, y de que fa imagen de lugares como Taiwán y Hong Kong ha sido más duradera que la realidad en el sentido de tratarse de fuentes de mano de obra barata. Además, la exclusiva atención a la fuerza de trabajo induce a ignorar otros costos de producción en el exterior. Por ejemplo, Quality Coils, pequeña compañía fabricante de serpentines electromagnéticos, se mudo de Estados Unidos a México, pero tuvo tantos problemas a causa del ausentismo, la baja productividad y la administración a larga distancia que volvió a su país pocos años después.22 Por lo demás, la inversión directa ofrece ventajas de costos que no se tornan en cuenta en la idea popular al respecto, orientada a fa mano de obra. Integración vertical En la integración vertical internacional, materias primas, producción y comercialización suelen ubicarse en países diferentes. Una integración máxima es aquélla orientada hacia el abastecimiento. La integración vertical es el control de las diferentes etapas (conocidas en conjunto como “cadena de valor”) por las que atraviesa un producto desde la materia prima a la producción y la distribución final. A medida que tanto los productos corno su comercialización se complican, se acentúa la necesidad de combinar recursos ubicados en más de un país. Si en un país se cuenta con hierro, en un segundo con carbón, en un tercero con tecnología y capital para la fabricación de acero y productos siderúrgicos y en un cuarto con demanda de éstos, la interdependencia entre los cuatro es enorme, y aguda la necesidad de establecer estrechas relaciones entre ellos para asegurar el flujo continuo de producción y comercialización. Uno de los medios para garantizar este flujo es la adquisición de participación en la administración de una de las operaciones en el extranjero mediante la inversión en ella. La mayor parte de la inversión directa mundial en petróleo se explica con este concepto de interdependencia. Dado que una porción considerable de la oferta petrolera se halla en países distintos a aquellos en los que priva una alta demanda de petróleo, la industria petrolera ha terminado por integrarse verticalmente en un esquema internacional. Figura 8.2 La integración vertical también permite la obtención de ciertas economías. Dado el mayor aseguramiento de la oferta y/o los mercados, las compañías pueden disponer de inventarios reducidos y gastar menos en promoción. El mayor grado de garantía también permite una flexibilidad mucho mayor en el desplazamiento de fondos, impuestos y utilidades entre diversos países. Una compañía puede acumular las ventajas de la integración vertical con inversiones en otros países orientadas ya sea al mercado o a la oferta. En los últimos años se han dado más casos de inversiones orientadas a la oferta diseñadas para obtener materias primas en otros países. Esto se debe a la creciente dependencia de países menos desarrollados (PMD) en lo que se refiere a suministros de materias primas y a la falta de recursos entre empresas de PMD para invertir de manera importante en el exterior. Producción racionalizada En la producción racionalizada, diferentes componentes o porciones de una línea de productos se realizan en diferentes partes del mundo. Las ventajas son: • Diferencias de costos de los factores • Corridas de producción más largas Los retos son: • Satisfacer las normas gubernamentales de producción local • Mayor riesgo de paros laborales • Elaboración de registros Es cada ver más común que las compañías produzcan diferentes componentes o porciones de su línea de productos en diferentes partes del mundo para aprovechar las variaciones de los costos de fuerza de trabajo, capital y materias primas. Esto se conoce como producción racionalizada. Por ejemplo, muchas plantas en México se han integrado con operaciones en Estados Unidos. Bienes semiterminados se exportan de Estados Unidos a México para la realización de la porción de trabajo intensivo de la producción, como la costura de las vestiduras de asientos de automóviles de GM o la fabricación de gabinetes de televisores Panasonic.23 Muchas compañías desechan la posibilidad de la producción racionalizada de partes. Temen la ocurrencia de paros laborales en muchos países a causa de huelas o cambios en las reglamentaciones de la importación de tan sólo un país. Como alternativa a la racionalización de partes, en determinado país se puede producir un bien en su integridad, aunque únicamente parte de la variedad de productos de una compañía se produciría en éI. Por ejemplo, una subsidiaria estadounidense en Francia podría producir solamente el producto A, otra subsidiaria en Brasil únicamente el producto B y la planta matriz en Estados Unidos sólo el producto C. Cada una de estas plantas realizaría ventas en todo el mundo, para obtener economías de escala y aprovechar las diferencias en costos de insumos que puedan resultar en diferencias en el costo de producción total. Cada una de ellas, asimismo, puede obtener concesiones de importación, dado que pueden demostrar la generación local de empleos e ingresos. Otra posible ventaja de este tipo de racionalización es la uniformidad de las ganancias en presencia de fluctuaciones de los tipos de cambio.24 Considérese el valor del yen japonés en relación con el dólar estadounidense. Honda fabrica en Japón parte de su línea de productos y después exporta esta producción a Estados Unidos. De la misma manera, fabrica parte de su línea de productos en Estados Unidos y después exporta esta producción a Japón. Si el yen se fortalece, quizá deba reducir su margen de utilidad para mantener la competitividad de sus exportaciones a Estados Unidos. Sin embargo, esta reducción puede compensarse: con un mayor margen de utilidad en sus exportaciones a Japón. Acceso a factores de producción Una compañía puede establecer su presencia en un país para disponer de mayor acceso a conocimientos y otros recursos. La práctica de buscar en el exterior un insumo del que no se dispone fácilmente o a bajo costo en el país es muy semejante a la integración vertical. En muchos casos, este desplazamiento ocurre a causa de cambios en costos o capacidades comparativas. Por ejemplo, Mercedes-Benz ha trasladado parte de su producción a Brasil dada la elevación de sus costos en Alemania.25 Compañías como Digital Equipment han invertido en la India para tener acceso al talento local en software.26 Un desplazamiento de otro tipo es la instalación de oficinas en la ciudad de Nueva York por parte de compañías extranjeras para disponer de mejor acceso a lo que ocurre en el mercado de capital estadounidense o al menos a aquello que podría afectar al capital mundial. Gracias a la tecnología de las telecomunicaciones vía satélite, el personal de oficinas en el extranjero puede transmitir información de manera casi instantánea. La búsqueda de conocimientos también puede adoptar otras formas. Una compañía farmacéutica estadounidense, por ejemplo, puede realizar investigaciones en Perú no permitidas en Estados Unidos. Son ejemplos reales el caso de la compañía francesa C.F.P., la cual adquirió participación accionaria en Leonard Petroleum para conocer la comercialización estadounidense y competir mejor con otras compañías petroleras estadounidenses fuera de Estados Unidos, y el de McGraw-Hill, con oficinas en Europa para estar al tanto de los adelantos tecnológicos europeos. Teoría del ciclo de vida del producto La teoría del ciclo de vida del producto explica por qué • Los nuevos productos suelen ser fabricados en países industriales • Los productos maduros tienen mayores probabilidades de fabricarse en PMD En el capítulo 5 explicamos la teoría del ciclo de vida del producto (CVP) en relación con el comercio y la ubicación de la producción.27 Esta teoría demuestra que, por razones de mercado y costos, la producción suele pasar de un país a otro a medida que un producto recorre su ciclo de vida. Durante la etapa de introducción, la producción ocurre en un solo país (por lo general industrial). Durante la etapa de crecimiento, la producción pasa a otros países industriales, en tanto que el productor original puede decidir invertir en plantas de producción en esos países extranjeros para obtener utilidades en ellos. En la etapa de maduren, la producción se desplaza en gran medida a países en desarrollo, mientras que aquella misma compañía también puede decidir en este caso controlar las operaciones en ellos. Incentivos gubernamentales a la inversión Los incentivos gubernamentales pueden determinar cambios en la ubicación de la sede de producción de menor costo. Además de restringir las importaciones, los países suelen alentar entradas de inversión directa mediante concesiones impositivas o una amplia variedad de subsidios de otro tipo. Este tema se expondrá con detalle en el capítulo 12, pero aquí podemos adelantar que tales incentivos influyen en el costo comparativo de producción entre diversos países y motivan a las compañías a invertir en un país en particular para atender a mercados nacionales o internacionales. Muchos gobiernos centrales y locales ofrecen incentivos de asistencia directa, como exenciones fiscales, aceleramiento de la depreciación, préstamos con intereses bajos, garantías crediticias, subsidios de energía o transporte y construcción de ramales ferroviarios y caminos de utilidad para una planta. Por ejemplo, el gobierno de Carolina del Sur ofreció a BMW reducciones fiscales y otros incentivos por 150 millones de dólares.28 INVERSIONES ORIENTADAS A LA DIVERSIFICACIÓN Otro de los propósitos que persiguen las compañías al realizar negocios internacionales puede ser, al menos parcialmente, el de reducir al mínimo las oscilaciones cíclicas de ventas y utilidades y atenuar su dependencia respecto de unos cuantos clientes o proveedores. Sin embargo, en este caso las razones de optar por la IED como modalidad de operación no se diferencian de las ya expuestas. Si, por ejemplo, la diversificación se orienta a las ventas, una compañía puede considerar la posibilidad de exportar a nuevos mercados; no obstante, la posibilidad de exportar puede verse afectada por factores como altos costos de transporte y restricciones comerciales, como se ha explicado va. De igual manera, si el objetivo es diversificar los suministros, puede resultar ventajoso asegurar un mayor control de los eslabones de la cadena de valor, corno se explicó en la sección sobre las inversiones para la adquisición de recursos. REDUCCIÓN AL MÍNIMO DEL RIESGO COMPETITIVO Seguimiento de clientes Las compañías pueden conservar a sus clientes siguiéndoios en el exterior. Muchas compañías venden indirectamente en el exterior; esto es, venden productos, componentes o servicios en su país, los cuales se incorporan después a un producto eI servicio que el cliente nacional exporta. Por ejemplo, Bridgestone vendía llantas a Toyota y Honda, que a su vez exportaban automóviles ensamblados (con llantas incluidas) a mercados extranjeros. En estas situaciones, los exportadores indirectos suelen seguir a sus clientes cuando éstos realizan inversiones directas. La decisión de Bridgestone de fabricar llantas para autos en Estados Unidos se basó en parte a su deseo de seguir realizando ventas a Honda y Toyota una vez, que estas compañías iniciaron operaciones de producción en Estados Unidos. Hace poco, Bridgestone siguió a aquellos mismos clientes en los mercados tailandés e indonesio.29 No dar ventajas a los competidores En industrias oligopólicas, los competidores tienden a realizar inversiones directas en determinado país casi al mismo tiempo. En industrias oligopólicas (con pocas vendedores), es frecuente que varios inversionistas establezcan plantas en determinado país en un lapso muy breve.30 Por ejemplo, entre 1991 y 1995 once diferentes compañías automovilísticas recibieron licencias para realizar inversiones en Vietnam.31 Gran parte de esta concentración puede explicarse con la ocurrencia de cambios internos o externos, lo cual afecta a la mayoría de los participantes en una industria oligopólica casi al mismo tiempo. La mayoría de las compañías de muchas industrias, por ejemplo, experimentan ciclos de expansión efe su capacidad casi al mismo tiempo. Así, es lógico que consideren en forma casi simultánea la posibilidad de realizar una inversión en el exterior. En lo externo, todas ellas podrían enfrentarse a cambios en las restricciones a la importación o en las condiciones del mercado que indicaran una tendencia favorable a la inversión directa para la atención de consumidores de un país dado. Pero a pesar de la frecuencia de estas motivaciones, aparentemente los motivos defensivos explican mejor muchos de los desplazamientos de compañías pertenecientes a industrias oligopólicas. Gran parte de las investigaciones realizarías hasta ahora en el campo de la teoría de los juegos demuestran que los individuos suelen tomar decisiones con base en la “alternativa menos perjudicial”. Muchas compañías se plantean esta pregunta: “¿Pierdo menos desplazándome al extranjero o permaneciendo en mi país?” Supongamos que un mercado extranjero puede abastecerse eficazmente sólo con una inversión en el mercado, pero que, a causa de sus dimensiones, éste únicamente tolera a un solo productor. Para resolver este problema, los competidores podrían establecer una operación conjunta y dividirse las utilidades; pero es probable que las leyes antimonopolios desalientan o impidan una transacción de este tipo. Si sólo una compañía establece una planta, disfrutará de una ventaja sobre sus competidores que le permitirá adecuar un mercado más granule, dispersar sus costos de investigación y desarrollo y obtener utilidades susceptibles de reinvertir en cualquier parte. Una vez que una compañía decide producir en determinado mercado, los competidores estarán prestos a seguirla de inmediato antes que permitir que obtenga ventajas. Así, esta decisión se basa no tanto en los beneficios por conseguir sino en las pérdidas en que se incurriría de no entrar al mercado. En la mayoría de las industrias oligopólieas (automovilística, llantera y petrolera, por ejemplo), este patrón contribuye a explicar la existencia de un gran número de productores en relación con las dimensiones del mercado de ciertos países. En estrecha relación con este patrón se encuentra la decisión de invertir en el mercado interno de un competidor extranjero para impedirle utilizar las cuantiosas utilidades que obtendría en ese mercado en el incremento de su inversión y competitividad en otras latitudes.32 Motivos políticos Los gobiernos asumen la propiedad de IED o brindan incentivos a inversionistas directos para • Conseguir suministros de recursos estratégicos • Desarrollar esferas de influencia En ocasiones mueven al comercio motivos políticos. Por ejemplo, y como lo explicarnos va en el capítulo 5, durante el periodo mercantilista las potencias europeas buscaron apoderarse de colonias a fin de controlar el comercio exterior de éstas y ampliar sus propias esferas de influencia. Tras la desaparición del colonialismo, algunos países prosiguieron en la persecución de muchos de los antiguos propósitos coloniales mediante la instigación a compañías nacionales para que controlaran sectores vitales de la economía de los PMD33. Con el fin de la Guerra Fría, esta instigación ha cedido, pero la acción gubernamental sigue siendo un posible motivo de inversión directa. Por ejemplo, una compañía estadounidense controlados de la producción de una materia prima vital en un PMD puede impedir efectivamente que países rivales tengan acceso a ese tipo de producción. También puede impedir el procesamiento local, imponer sus propias condiciones de operación y reducir los precios de la producción que envía a su país de origen. En el proceso de obtener el control de recursos, los países industriales adquieren al mismo tiempo enorme control político. El control de recursos no es necesariamente la razón política del aliento a la inversión directa. A principios de la década de 1980, por ejemplo, el gobierno estadounidense instituyó diversos incentivos con el objeto de incrementar la rentabilidad de la inversión estadounidense en los países caribeños desafectos al régimen cubano de Fidel Castro. Con estos incentivos se pretendía atraer más inversión a la zona, para fortalecer así las economías de naciones amigas y dificultar a gobiernos izquierdistas enemigos la obtención de control. No obstante, la conclusión de la Guerra Fría indujo a Estados Unidos a cancelar los incentivos a la inversión en la región del Caribe, de manera que gran parte de la inversión se trasladó a México, a causa del mejor acceso de la producción al mercado estadounidense por efecto deI TLC.34 Cuando los gobiernos poseen y controlan compañías con operaciones internacionales, lass inversiones implicadas por éstas no siempre responden a motivaciones políticas. Quizá los países actúan en este caso en términos sencillamente de cualquiera de los motivos económicos racionales ya descritos en este capítulo. DECISIÓN DE COMPRA O CONSTRUCCIÓN Tanto la adquisición de participación en una operación ya existente corno la construcción de nuevas instalaciones ofrecen ventajas y desventajas. Las compañías deben considerar detenidamente ambas opciones. Razones a favor de la compra Entre las ventajas de adquirir una operación en funciones están: • Evitar problemas de puesta en marcha de una empresa • Facilitar el financiamiento • No añadir más capacidad al mercado El hecho de que una inversión directa se realice por medio de una adquisición o la creación de una nueva empresa depende por supuesto de qué clase de compañías estén disponibles para su compra. Los grandes programas de privatización que han tenido lugar en mechas partes del mundo han puesto en el mercado a cientos de compañías, y las EM han explotado esta nueva oportunidad de invertir en el exterior. Más de la mitad del valor de la IED en Europa central y oriental, por ejemplo, ha sido producto de programas de privatización.35 Son muchas las razones a favor de la búsqueda de adquisiciones. Una de ella se refiere a la dificultad cíe transferir algún recurso a una operación en el extranjero o de adquirirlo localmente para una nueva planta. Un recurso bastante difícil de adquirir es el personal, sobre todo si el mercado de la mano de obra local es limitado. En lugar de ofrecer compensaciones superiores a las de los competidores para incitar a los empleados a abandonar su puesto, una compañía puede adquirir una empresa en funciones, lo que pondría en sus manos no sólo fuerza de trabajo y dirección administrativa, sino también una estructura organizacional general para la interacción del personal. Por medio de adquisiciones una compañía también puede obtener clientela e identificación de marca, elementos importantes para la comercialización de productos de consumo masivo, en particular si el costo y riesgo de introducir una nueva marca son elevados. Además, a una compañía que depende en esencia del financiamiento local más que de la transferencia de capital puede facilitársele el acceso a capital local mediante una adquisición. Es muy probable que los proveedores locales de capital estén más familiarizados con una operación en funciones que con la empresa extranjera. Además, en ocasiones es posible adquirir compañías en activo mediante intercambio de acciones, para evitar así los controles cambiarios del país de origen. En otros sentidos, las adquisiciones pueden reducir costos y riesgos tanto como ofrecer resultados más rápidos. Una compañía puede comprar instalaciones, en particular de una empresa en bancarrota, con un costo inferior al que le representaría erigirlas a los costos de construcción vigentes. Si un inversionista teme que un mercado no justifique el incremento de capacidad, como en el caso de Bridgestone, la adquisición le permite evitar el riesgo de reducción de precios y ventas unitarias por productor, el cual podría desprenderse de la construcción de fábricas. A final de cuentas, mediante la compra de una compañía un inversionista evita los elevados gastos causados por ineficiencias durante la etapa inicial de una empresa y obtiene un flujo de efectivo inmediato en vez de verse obligado a atar fondos durante la construcción. Razones a favor de la construcción Las compañías pueden optar por construir si • No se halla disponible para su adquisición ninguna compañía deseable • • La adquisición acarreará problemas La adquisición será más difícil de financiar A pesar de las ventajas que ofrecen las adquisiciones, no todo posible inversionista puede gozar de ellas. Es común que se realicen inversiones extranjeras en condiciones de escasa o nula competencia, de manera que identificar una compañía por comprar puede ser difícil. Además, los gobiernos locales pueden impedir la realización de adquisiciones, por temor a mermar la competencia o ceder a compañías foráneas el predominio en el mercado. Pero incluso si se dispone de adquisiciones, su éxito es menos probable que el de operaciones nuevas.36 Uno de los factores por considerar es la posibilidad de que compañías susceptibles de adquisición entrañen graves problemas para el inversionista: quizá las relaciones laborales sean deficientes y difíciles de cambiar, las marcas existentes se hayan creado mala fama en lugar de atraer el favor de los clientes o las instalaciones sean ineficientes y estén mal ubicadas en relación con posibles mercados futuros. Además, podría ocurrir que los administradores de las compañías adquirente y adquirida no trabajaran de manera coordinada. Bridgestone, por ejemplo, se percató de que las operaciones de Firestone eran menos eficientes de lo que se le había asegurado. Para colmo de males, ésta perdió inicialmente la cuenta de GM, de modo que Bridgestone tuvo que realizar cuantiosas inversiones en la modernización de las plantas de Firestone en Estados Unidos y el extranjero para poder recuperar esa cuenta. Muchos otros inversionistas japoneses han tenido problemas con sus adquisiciones en Estados Unidos.37 Finalmente, el financiamiento local puede ser más fácil, no más difícil, de obtener si la compañía inversionista construye instalaciones, en particular si planea recurrir a bancos de desarrollo para obtener una parte de sus requerimientos financieros. VENTAJAS DE LA INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA Las compañías nacionales de mayor éxito, especialmente si poseen ventajas excepcionales, invierten en el exterior. La inversión directa vuelve más exitosas alas compañías en su propio país. ¿Las compañías son rentables por ser multinacionales o son multinacionales por ser rentables? Esta pregunta, del tipo “¿Qué fue primero: el huevo o la gallina?”, ha perseguido a los teóricos de la inversión directa. Por un lado, las evidencias indican que es más probable que compañías nacionales de mucho éxito (lo mismo grandes que pequeñas) comprometan recursos a la IED; por el otro, aparentemente la propiedad de IED vuelve más exitosas a las compañías en su propio país.38 Ventajas monopolistas previas a la inversión directa Una de las explicaciones del motivo de que apunas compañías realicen IED es la de que perciben poseer cierta supremacía sobre compañías similares en los países a los que acuden. A este beneficio se le conoce como ventaja monopolista. Esta ventaja es resultado del hecho de que una compañía extranjera posea un recurso que las compañías locales no pueden conseguir- al mismo precio o en iguales condiciones. Este recurso puede ser patentes, diferenciación del producto, capacidades administrativas, acceso a mercados, etc. Dado el enorme costo de la transferencia de recursos al exterior y la percepción de mayor riesgo en la realización de operaciones en un entorno diferente, la compañía no dará ningún paso a menos que prevea obtener un rendimiento superior al que conseguiría en su país y al que obtienen las empresas locales extranjeras.39 Grandes grupos de compañías pueden disfrutar de ciertas ventajas monopolistas, lo que explica su capacidad y disposición relativas de desplazarse al exterior. Cuando el capital es parte integral de una nueva inversión, por ejemplo, una compañía capar de obtener crédito en un país con una baja tasa de interés goza de una ventaja sobre una compañía incapaz de hacerlo. Antes de la Primera Guerra Mundial, Inglaterra cara el principal punto de procedencia de la inversión directa, dada la solidez de que disfrutaba entonces la libra esterlina y las bajas tasas de interés resultantes en prestamos cn esa moneda. Dc la Segunda Guerra Mundial a mediados de la década de 1980, la fortaleza del donar estadounidense representó una ventaja para las empresas de Estados Unidos. Tiempo después, esta ventaja recayó en las compañías japonesas.40 Una ventaja concomitante es el relativo poder de compra de diferentes monedas en términos de la planta y equipo que es posible adquirir con ellas. Durante las dos y media décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, el dólar estadounidense mantuvo tiran solidez, quizá en los años sucesivos se le haya sobrevaluado. Como resultado de ello, al convertir sus dólares en otras monedas las compañías estadounidenses podían comprar en el extranjero una capacidad de producción mayor de lo que les fue posible tras los primeros tropiezos del dólar en 1971. Lo contrario puede decirse de compañías de países como Japón y Alemania, las cuales invirtieron con mayor intensidad en Estados Unidos de fines de la década de 1970 a mediados de la de 1980, cuando se incrementó el poder de compra del yen y el marco. Sin embargo, el valor de las monedas no constituye una explicación contundente de los patrones de la inversión directa. Lo mismo en condiciones de debilidad que de fortaleza dcl dólar, el flujo bidireccional de inversión entre Estados Unidos y Alemania v entre Estados Unidos y Japón no cesó. Más tarde, en la primera mitad de la década de 1980, las compañías estadounidenses no incrementaron de manera manifiesta su inversión en el exterior, pero compañías extranjeras invirtieron bastante en Estados Unidos a pesar de la solidez del dólar. Las principales razones de ello fueron las altas tasas reales de interés en Estados Unidos y la relativa solidez de la economía estadounidense. A fines de la década de 1980 y principios de la de 1990, cuando el dólar volvió a debilitarse, la inversión directa fluyó tanto hacia, como desde, Estados Unidos en cantidades sin precedentes.41 Por lo tanto, el escenario de la fortaleza de la moneda explica sólo en parte los flujos de la inversión directa y en consecuencia se le debe analizar junto con otros motivos de la inversión directa. PROBLEMAS ÉTICOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Los cuestionamientos éticos acerca de las actividades propias de la inversión directa han sido objeto de amplios debates. Por un lado, la inversión directa puede conducir a un mejor uso global de los recursos. Por el otro, quizá sólo en pocas personas recaiga una parte desproporcionada de los costos. Por ejemplo, la transferencia de producción de un país a otro provocará que algunos empleados pierdan su trabajo, muchos de los cuales quizá no consigan con facilidad otro puesto. A estos empleados les tiene sin cuidado que trabajadores extranjeros antes desempleados reciban de este modo beneficios económicos, o que los precios bajen y suban las ganancias como resultado de la producción en el exterior. Hay quienes argumentan que el aprieto en que se hallan estos trabajadores desempleados no se diferencia de las consecuencias del cambio tecnológico; del reemplazo de trabajadores en las fábricas de pinzas para tender ropa cuando se adoptaron las secadoras eléctricas. Así, se les debería tratar de la misma manera. Otros sostienen que el cese laboral a causa del traslado de la producción al exterior constituye un caso diferente, puesto que los trabajadores no pueden mudarse al extranjero para aprovechar las nuevas oportunidades vigentes allá y dado que el cambio ocurre dentro de la compañía misma. Aducen que ésta tiene la obligación moral de moderar las adversas condiciones de los empleados informándoles con anticipación de la decisión de traslado y brindándoles asistencia, por medio de la capacitación y del auxilio en la búsqueda de trabajo, por ejemplo. Las compañías afirman por su parte que decisiones de este tipo se desprenden de cambios en condiciones externas sobre las que no ejercen control alguno, como costos, impuestos, ubicación de mercados o reglamentaciones. Acme Boots, por ejemplo, anunció en 1993 que abandonaría Estados Unidos para beneficiarse de las ventajas fiscales prevalecientes en Puerto Rico, decisión que dejaba en el desamparo a los empleados estadounidenses de la compañía, algunos de los cuales tenían hasta treinta años de servicio. Muchos críticos alegan que es inmoral que los gobiernos inciten a compañías a abandonar su sede y les ofrezcan lucrativos incentivos, así como que las compañías se muden. ¿Tienen los gobiernos obligaciones éticas que cumplir, sobre todo si sus políticas, corno reglamentaciones ambientales o altas tasas impositivas, pesan demasiado sobre los productores nacionales en comparación con los extranjeros? La producción racionalizada también puede conducir a eficiencias globales mediante la utilización coordinada de los insumos de bajo costo de la fuerza de trabajo no calificada de los PMD y los insumos de alto costo de la fuerza laboral especializada y la tecnología de los países industriales. Los críticos de las EM replican que esto es inmoral, ya que este proceso perpetúa las distinciones económicas entre los países que “tienen” y los que “no tienen”. Otros arguyen que de otra manera la fuerza de trabajo de los PMD se hallaría sumida en el desempleo. ¿Tienen compañías o gobiernos una obligación moral por cumplir con los trabajadores no calificados de sus mercados internos que casi no encuentran nada en la senda del empleo? Los programas de privatización se han estimulado con la venta de empresas a inversionistas extranjeros. ¿Es ético transferir a inversionistas extranjeros bienes que pertenecen al país en su conjunto? ¿El hecho de que las empresas estatales hayan sido rentables representa alguna diferencia? En algunos casos, como en el de la venta de la línea aérea nacional Argentina a Iberia de España, la propiedad pasa del Estado nacional a un Estado extranjero. ¿Tienen estas situaciones las mismas implicaciones éticas que las ventas a compañías privadas extranjeras? Ventajas posteriores a la inversión directa Las compañías con inversiones extranjeras tienden a • • Ser más rentables Disponer de ventas y ganancias más estables Para poder sostener los gastos de gran escala (como la inversión en investigación y desarrollo) necesarios para conservar su viabilidad competitiva nacional, con frecuencia las compañías se ven obligadas a vender en el ámbito global. Para llevarlo a cabo, a menudo deben establecer inversiones directas en el exterior. La ventaja que representa para compañías de mayor orientación internacional la dispersión de algunos de los costos de diferenciación de productos, investigación y desarrollo, y publicidad, salta a la vista al comparar su rentabilidad con la de otras compañías. Entre grupos industriales y grupos de compañías de similar tamaño que invierten sumas comparables en publicidad e investigación y desarrollo y cuya intensidad de. capital es semejante, en casi todos los casos las compañías con mayor orientación internacional han demostrado ganar más que las otras.42 Las economías de distintos países se hallan en etapas diferentes del cielo económico en diferentes momentos. Las compañías que operan en diferentes economías pueden reducir las fluctuaciones de ventas y ganancias de un año a otro en mayor medida que las que sólo operan en su entorno nacional.43 Así, las EM reducen sus riesgos de operación. La estrategia de la inversión directa en el proceso de internacionalización La exportación a un sitio determinado precede por lo general a la inversión extranjera directa en él cuando se tiene el propósito de vender el máximo de la producción en el mismo país en el que se realiza la inversión. Esto se debe en parte al deseo de emplear la capacidad nacional antes de crear una nueva capacidad en el exterior. Pero en esto intervienen también otros factores. Uno de ellos es que las compañías desean obtener indicios más firmes de que están en posibilidad de vender montos suficientes en un país extranjero antes de comprometer recursos a la ejecución de operaciones de producción en él. Otro es la percepción de mayor riesgo en sedes extranjeras de operaciones que en las nacionales, dado que la dirección no está familiarizada con los entornos extranjeros, donde deberá emprender actividades multifuncionales como producción y comercialización, La dirección se considera obligada, por lo tanto, a poseer alguna ventaja monopolista para vencer este obstáculo del entorno, de manera que la experiencia de exportación ofrece información sobre si el producto posee suficientes ventajas y permite conocer mejor el entorno de operación foráneo. Una vez adquirida experiencia en la producción en el exterior, es posible acortar el periodo de experiencia de exportación previo a 11 producción en el extranjero en un nuevo lugar. Cuando el motivo de la inversión extranjera es adquirir recursos, es escasa o nula la oportunidad de exportar para conocer el entorno foráneo. Sin embargo, cabe preguntar por qué una compañía opta por invertir en el exterior en lugar de Iimitarse a realizar compras a una compañía local del mercado extranjero. Y quizá no exista una compañía local con la capacidad para producir y exportar. En vez de transferir capacidades a la compañía extranjera (lo que supondría correr el riesgo de contribuir al desarrollo de un competidor por efecto de la apropiabilidad o de incurrir en costos más altos como consecuencia de la transferencia), la compañía puede optar por la internalización. La imposibilidad de obtener experiencia en ten país extranjero antes de invertir en él no es necesariamente un obstáculo mayor a la operación exitosa en el exterior; la necesidad de conocer el entorno es menor, puesto que la operación en el extranjero se orienta sólo a los recursos (producción), no a los recursos, las ventas. Por lo tanto, las actividades de operación de inversiones en busca de recursos comprenden menos funciones. En el caso de inversiones orientadas a las ventas, la experiencia de exportación sólo sirve para obtener conocimientos acerca del mercado, de manera que ni los inversionistas orientados a las ventas ni los orientados a los recursos pueden aprender gran cosa sobre los matices de la producción en el extranjero por medio de la exportación. En consecuencia, los inversionistas orientados a los recursos suelen prescindir de la etapa de exportación en el proceso de internacionalización. PATRONES DE INVERSIÓN DIRECTA Aunque la inversión extranjera directa se inició hace siglos, su mayor crecimiento ha ocurrido en años recientes. Durante la década de 1980, por ejemplo, el comercio mundial creció un poco más rápido que el producto mundial bruto; en cambio, los flujos de IED crecieron casi tres veces más que las exportaciones mundiales.44 Este crecimiento resultó de varios factores, en particular la mayor receptividad cíe los gobiernos frente a los flujos de inversión, el proceso de privatización y la creciente interdependencia de la economía mundial. A mediados de la década de 1990, el stock global de IED ascendía ya a alrededor de 2.7 billones de dólares e incluía unas 270,000 inversiones de alrededor de 39,000 compañías.45 País de origen IED mundial La casi totalidad de su propiedad corresponde a compañías de países industriales La propiedad de PMD va en ascenso Los países desarrollados representan poco más de 90 por ciento de los exflujos totales de inversión directa. Esto es comprensible, dada la probabilidad de que un mayor número de compañías de estos países dispongan de los recursos en forma de capital, tecnología y habilidades administrativas que les permiten invertir en el exterior. No obstante, se ha venido dando un crecimiento considerable en la inversión directa procedente de países en desarrollo; su participación en el IED global pasó de alrededor de 2 por ciento en 1983 a 6 por ciento en 1994.46 Hoy, cientos de empresas de PMD, sobre todo de países de industrialización reciente, realizan IED; sin embargo, las carteras en poder de inversionistas individuales de PMD siguen siendo reducidas en comparación con las de inversionistas de países industriales. Cemex, por ejemplo, compañía mexicana productora de cemento, es mayor inversionista extranjero de PMD. Aun así, sus carteras en el exterior son inferiores a las de RJR Nabisco, el inversionista extranjero número 100 del mundo industrializado.47 Durante gran parte del periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos fue el inversionista predominante. No obstante, su participación ha descendido conforme ha aumentado la de otros países industriales, de Japón en particular. Con todo, en 1994 poseía aún más de la cuarta parte de la IED total, y su exflujo de 46,000 millones de dólares de ese año excedió al de cualquier otro país.48 En los últimos años, la entrada de !ED a Estados Unidos ha sido más veloz que la salida; a principios de 1996, el valor contable (con base en los costos vigentes al momento de realizarse las inversiones) de la inversión directa en Estados Unidos equivalía a alrededor de 79 por ciento del valor contable de la inversión estadounidense directa en el exterior.49 Los principales inversionistas en Estados Unidos eran Inglaterra y Japón, los cuales representaban alrededor de 24 y 19 por ciento, respectivamente, de la IED en Estados Unidos. La dirección de las recientes entradas y salidas de la IED global se muestra en la figura 8.3. Figura 8.3 Origen y destino de los flujos de inversión extranjera directa Los países desarrollados son la principal fuente y destino de la IED. Fuente: Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, World Investment Report 1995: Transnational Corporation and Competitiveness, Ginebra, Naciones Unidas, 1995. Ubicación de la inversión Los principales receptores de IED son los países industriales, los cuales recibieron alrededor de 83 por ciento del total mundial de 1986 a 1990, alrededor de 74 por ciento en 1991 y alrededor de 85 por ciento en 1995, como se muestra en la Figura 8.3. La escasa proporción destinada a los PMD ha despertado preocupación acerca de cómo satisfarán sus necesidades de capital. Este patrón es similar a la del flujo al exterior de inversiones directas estadounidenses. A principios de 1996, 30 por ciento de esas inversiones se hallaban en PMD. El interés en los países desarrollados es producto de tres razones principales: 1. Un mayor número de inversiones en busca de mercados, y el hecho de que los países desarrollados disponen de más ingresos que gastar. 2. El desaliento a la inversión representado por el descontento político prevaleciente en muchos PMD. 3. El compromiso de las naciones industriales, a través de la OCRE, con la liberalización de la inversión directa entre ellas, así como con la Declaración sobre la Inversión Internacional y las Empresas Multinacionales.50 La OCDE opera (con unas cuantas excepciones) bajo el principio de que a las compañías controladas desde el exterior no se les debe tratar menos favorablemente que a las nacionales en lo cine se refiere a impuestos, acceso a capital local y compras gubernamentales. Los países miembros de esa organización han acordado asimismo procedimientos para que los inversionistas directos puedan resolver las situaciones que se deriven ele contradicciones entre las leyes de su país ele origen y las ele países anfitriones. Sectores económicos de la inversión La mayor parte de la IED ocurre en países industriales, porque poseen • los mercados más grandes • el menor grado de riesgo percibido • el menor grado de discriminación contra compañías extranjeras El mayor crecimiento reciente de la IED ha ocurrido en los servicios. Las tendencias de distribución de la IED suelen responder a los cambios económicos de largo plazo de los países de origen y anfitriones. Con el paso del tiempo, la porción de la IED destinada al sector de materias primas el cual incluye a la minería, la fundición y el petróleo ha disminuido. La porción destinarla a la manufactura, y en particular a la producción basada en recursos, creció de manera sostenida desde la década de 1920 hasta principios de la de 1970, aunque se ha estabilizado desde entonces. En la décaela ele 1980 creció con celeridad la IED en el sector servicios (en especial la banca y las finanzas), como también en manufactura de tecnología intensiva. En 1990 los servicios representaban alrededor del 50 por ciento del stock mundial de IED, seguidos por la manufactura y el Sector primarios.51 En la figura 8.4 se comprueba que la distribución sectorial estadounidense es, por tradición, similar a la global. Figura 8.4 Cambios en el patrón de la inversión extranjera directa estadounidense por sector económico y área geográfica (como porcentaje del valor) La mayor porción de la IED estadounidense se halla en la manufactura y en Europa. Fuente: Survey of Current Business, varios números. FUERZAS ANTAGÓNICAS La inversión directa es uno de los medios integrales para el desempeño de prácticas globales, multinacionales y transnacionales. Las inversiones directas en busca de mercados aquellas que ocurren como consecuencia del hecho de que las compañías deban producir en los mercados a los que surten (dado lo elevado de los costos de transporte o la abundancia de restricciones comerciales) favorecen por lo general las prácticas multinacionales. Las inversiones directas motivadas por desplazamientos de consumidores o competidores se acompañan de prácticas globales o transnacionales. Las inversiones en busca de recursos para la generación de integración vertical o producción racionalizada también suelen entrañar prácticas globales o transnacionales. Dado el control que implica, la inversión directa permite a las compañías tomar decisiones en favor de la optimización de su desempeño global. Cuando dependen en cambio de licencias o contratos de producción en el extranjero, los intereses de las compañías con las que se asocian pueden constreñir sus posibilidades de aplicación de prácticas globales. Las inversiones directas son benéficas para la eficiencia global, ya que suponen la transferencia de recursos a sitios en los que se les aprovecha con mayor eficacia; sin embargo, los países distorsionan estos traslados al restringir la entrada o salida de inversiones directas y ofrecer incentivos a las compañías para que se instalen dentro de sus fronteras. Aunque estas distorsiones son menos importantes en la motivación de las inversiones y su ubicación que las condiciones políticas y las fuerzas económicas naturales, constituyen variables adicionales que los administradores deben considerar. En la medida en que los países brinden trato preferencia) a empresas con sede oficial en ellos o de propiedad estatal, el entorno en el que las compañías compiten internacionalmente se complicará. VISTAZO AL F U T U R O En el futuro próximo, al igual que en el pasado reciente, la IED deberá seguir creciendo a mayor velocidad que el comercio internacional o los productos nacionales brutos. Las razones de este crecimiento se seguirán describiendo en este capítulo. Con todo, las inversiones en busca de recursos podrían crecer con mayor celeridad que las inversiones en busca de mercados, por dos razones: la persistente reducción de las restricciones comerciales a los productos, lo que hará más práctico el uso de las instalaciones de producción menos costosas y la mayor experiencia de las , compañías en la manufactura en el exterior, lo cual las inducirá a percibir menos riesgos en la integración de su producción global. Es posible que también la importancia relativa de la IED en servicios se mantenga en ascenso, por varias razones: • La dificultad de eliminar barreras proteccionistas en el intercambio de servicios • La necesidad de los prestadores de servicios (como bancos de inversión, agencias de publicidad y compañías de seguros) de reaccionar rápidamente a los intereses de sus clientes en el extranjero • La necesidad de las compañías prestadoras de servicios de brindar un repertorio geográfico completo de actividades a sus clientes globales Europa occidental, América del Norte y Japón seguirán siendo las principales fuentes y receptores de IED, debido a la opulencia de las compañías situadas en esas regiones y a las perspectivas de crecimiento económico de éstas. La especial relación comercial en América del Norte y en la UE deberá estimular aún más este crecimiento. Las antiguas naciones comunistas atraerán mayor atención, una vez que los cambios reglamentarios ocurridos en ellas permitan cierto grado de propiedad extranjera y que posibles inversionistas muestren mayor optimismo ante el riesgo y las oportunidades que privan ahí. También entre los PMD influirá el factor de los cambios reglamentarios. En países como Argentina, Brasil y México se han privatizado muchas compañías estatales y autorizado niveles de inversión extranjera prohibidos hasta muy recientemente. Estas medidas estimularán la IED con destino a esos países. Resumen • La inversión directa es el control de una compañía en un país por parte de una compañía ubicada en otro país. Dado que el control es difícil de definir, para definir la inversión directa se recurre a una proporción mínima arbitraria de propiedad de acciones con derecho a voto. • A los países les preocupa saber quién controla las operaciones que se hallan dentro de sus fronteras dado que temen que se tomen decisiones contrarias al interés nacional. • Las compañías suelen preferir el control de plantas de producción en el extranjero a causa de que la transferencia de ciertos activos a una entidad no controlada podría debilitar su posición competitiva y dada la posibilidad de obtener economías de compra y venta con una entidad controlada. • Aunque por lo general la inversión extranjera directa se adquiere mediante la transferencia de capital de un país a otro, habitualmente el capital no es la única contribución que realiza el inversionista ni el único medio para la obtención de acciones. La compañía inversionista puede proporcionar tecnología, personal y mercados a cambio de su participación de propiedad en una compañía extranjera. • Los factores de producción y los bienes terminados son sólo parcialmente móviles en el terreno internacional. El desplazamiento de unos u otros constituye un medio de compensación de diferencias de dotaciones de factores entre países. El costo y factibilidad de la transferencia internacional de factores de producción en lugar de bienes terminados determinarán cuál de ambas alternativas ofrece menores costos. • Aunque la IED puede ser un sustituto del comercio, también puede estimularlo por efecto de la venta de componentes, equipo y productos complementarios. La inversión extranjera directa puede emprenderse con el propósito de ampliar los mercados extranjeros o de obtener acceso a suministros de recursos o productos terminados. Además, los gobiernos pueden estimular este tipo de inversión por motivos políticos. • El precio de algunos productos se eleva en exceso si se les transporta internacionalmente; por lo tanto, a menudo se precisa de la producción en el exterior para explotar mercados extranjeros. • Siempre y cuando las compañías dispongan de capacidad nacional excedente, por lo general intentan aplazar el establecimiento de operaciones de producción en el extranjero. • El grado en que las economías de escala reducen los costos de producción influye en la decisión de si centralizar la producción en uno o unos cuantos países o dispersarla entre muchos países. • Puesto que en la mayoría de los casos el propósito de que se emprendan inversiones extranjeras directas es el de vender la producción en el país donde se ubican las inversiones, las restricciones gubernamentales que impiden la importación efectiva de bienes son una de las fuerzas más apremiantes entre las que inducen a las compañías a establecer inversiones de esa clase. • Es probable que los consumidores se inclinen por comprar bienes de producción nacional aun si son más costosos. También pueden demandar la alteración de productos para adecuarlos a sus necesidades. Estas dos consideraciones pueden imponer a una compañía la necesidad de establecer operaciones en el exterior al servicio de sus mercados extranjeros. • En ocasiones la IED produce efectos en cadena: cuando una compañía realiza una inversión, algunos de sus proveedores la seguirán con inversiones propias, a las cuales seguirán inversiones de los proveedores de éstos, y así sucesivamente. • En las industrias oligopólicas, las compañías suelen invertir en un país extranjero casi al mismo tiempo. Esto ocurre a veces porque responden a similares condiciones del mercado y otras porque desean impedir que sus competidores obtengan ventajas en ese mercado. • La integración vertical es necesaria para controlar el flujo de los bienes desde su producción básica hasta su consumo final en un sistema mundial de distribución crecientemente interdependiente y complejo. Puede resultar en menores costos de operación y permitir a las compañías la transferencia de fondos entre diversos países. • La producción racionalizada supone la producción de diferentes componentes o productos en países diferentes para aprovechar diferentes costos de factores. • La ubicación de la sede de producción de menor costo puede cambiar a través del tiempo, especialmente en relación con las etapas del ciclo de vida de un producto. También puede cambiar a causa de incentivos gubernamentales con los que efectivamente se subsidie la producción. • Los países pueden alentar a compañías nacionales a invertir en el exterior para obtener ventajas sobre otros países. • La realización de IED mediante la adquisición o creación de empresas ofrece ventajas y desventajas. • Las ventajas monopolistas contribuyen a explicar el motivo de que las compañías estén dispuestas a correr lo que perciben como altos riesgos de operar en el exterior. Ciertos países y monedas han disfrutado de tales ventajas, lo que explica el predominio de compañías de ciertos países en ciertas épocas. • La IED puede permitir a EM la dispersión de ciertos costos fijos en mayor medida que la posible para compañías nacionales. También puede permitirles obtener acceso a los recursos que necesitan, impedir a los competidores ejercer el control de los recursos que necesitan y nivelar las ventas y ganancias de un año a otro. • En su mayor parte, la IED procede de y se dirige a países desarrollados. El más veloz crecimiento reciente de la lED ha ocurrido en el sector servicios. Caso Cran Chile52 Los arándanos son nativos de América del Norte, y se sirvieron en la primera cena del Día de Acción de Gracias celebrada en la región, en 1621. El primer cultivo comercial se cosechó a mano en 1817. Durante la mayor parte del periodo posterior, su venta se ha concentrado en Estados Unidos, y en particular durante la temporada de Acción de Gracias. Se les conoce tan poco fuera de América del Norte que muchas lenguas extranjeras carecen de un término para denominarlos. La vulnerabilidad del arándano a la demanda estacional se puso de manifiesto para sus cultivadores en 1959, cuando el entonces secretario de Agricultura de Estados Unidos advirtió un par de días antes del de Acción de Gracias de los posibles efectos cancerígenos de un nuevo plaguicida rociado a los arándanos. A pesar de que fue posible demostrar que ese temor era infundado, no hubo mercado para los arándanos. Esto incitó la búsqueda de medios para incrementar su venta en otras temporadas del año. Ocean Spray Cranberries, Inc., única cooperativa en formar parte de la lista de las 500 compañías industriales más grandes de Estados Unidos de la revista Fortune, ha efectuado la mayor parte de la labor de asentar y diversificar las ventas de arándanos. Propiedad de unos 750 agricultores de arándanos y 150 de toronjas de Estados Unidos y Canadá, sus ventas en 1994, por cerca de 1,300 millones de dólares, casi triplicaron las realizadas diez años antes. El incremento más notable en las ventas ha procedido de la creación del jugo de arándano, bebida apta para cualquier estación del año. Además, Ocean Spray ha trabajado con asociaciones de agricultores de arándano en favor de la divulgación de recetas entre cuyos ingredientes se cuenta este fruto, propias para cualquier temporada del año, como el pollo con arándanos y el pastel de pasas y arándanos. Asimismo, ha desarrollado nuevos productos, como los Craisins, arándanos secos y azucarados de apariencia semejante a las pasas. Se ha asociado también con otras compañías para crear productos que contengan arándano, como, por ejemplo, con PepsiCo para un refresco de arándano y frambuesa, con Nabisco para el Fig Newton de arándano sin calorías y con Warner-Lambert para un caramelo macizo con sabor a arándano. Pero a pesar de su predominante papel en la elevación de las ventas del arándano y del hecho de mantener en su poder alrededor de dos terceras partes del mercado estadounidense, también otras compañías han tenido una intervención destacada en este particular. La unidad Tropicana de Seagram's, por ejemplo, cuenta con un coctel de jugo de arándano bajo la marca Twister, mientras que Quaker Oats utiliza arándanos en algunas de sus bebidas Snapple. Además, la demanda ha aumentado gracias a los datos aportados por ciertos estudios en el sentido de que el arándano contribuye a combatir infecciones urinarias. Aparte de promover nuevos productos que contengan arándano, Ocean Spray inició a fines de la década de 1980 la comercialización de productos con arándanos en el exterior. En 1995 se proyectaron ventas en el extranjero por 500 millones de dólares para fines de siglo, lo que representaría un incremento de siete veces en cinco años. Para estas ventas se cuenta con el apoyo financiero del programa del Departamento de Agricultura de Estados Unidos para estimular las exportaciones. El persistente crecimiento de las ventas tanto nacionales como extranjeras depende, desde luego, de que la oferta de arándanos sea suficiente. El posible problema del abasto no escapó a la atención de Warren Simmons, creador del complejo comercial Pier 39 de San Francisco y fundador de las cadenas Tia Maria y Chevys Mexican Restaurants. En 1992, sus restaurantes Chevys hicieron un enorme pedido de arándanos frescos a Ocean Spray para la elaboración de margaritas de arándano, el cual, sin embargo, no fue posible surtir. Simmons investigó la situación de escasez y concluyó que no era factible cultivar suministros en América del Norte a la velocidad necesaria para satisfacer la creciente demanda. La figura 8.5 muestra una gráfica de la producción de arándanos. La conclusión de que las futuras provisiones de arándanos de América del Norte serán insuficientes se basa en los siguientes factores: 1. Reglamentación El arándano se cultiva en pantanos, y estos últimos sirven también como hábitat para una extensa variedad de plantas y animales silvestres, para controlar las inundaciones y constituir un filtro natural contra contaminantes del suelo. Pero dado que las restricciones estadounidenses se han vuelto más estrictas, cada vez es más difícil y costoso incrementar las extensiones de cultivo. Por ejemplo, el proceso de solicitud para una expansión de tres acres (poco más de una hectárea) puede llegar a tener un costo de 100,000 dólares en pago de tarifas y prolongarse hasta cuatro años. La reglamentación es bastante severa en Massachusetts, el estado más productivo, de manera que la expansión ha tenido que realizarse en gran medida en Wisconsin y Washington. Sin embargo, quizá sólo sea cuestión de tiempo la posible reglamentación en otros estados en términos tan rigurosos como en Massachusetts. Figura 8.5 Producción anual de arándano, en millones de libras: 1=454g Aunque impera una tendencia ascendente, la producción varía de un año a otro. 2. Rendimiento Aunque siguen realizándose investigaciones para elevar el rendimiento, hasta la fecha ha resultado difícil mantenerlo en los niveles acostumbrados. (Un acre -4,047 metros cuadrados- rinde en promedio alrededor de 150 barriles anuales, a razón de 45 kilogramos por barril.) Muchos pantanos han perdido fertilidad, tras muchos años de cultivo. Además, el descenso en la población de abejorros ha reducido la polinización e implicado los servicios de entomólogos de Nueva Zelanda. 3. Costo de la tierra En algunas regiones de cultivo de arándanos, la urbanización y el desarrollo inmobiliario han elevado tanto el costo del terreno que algunas áreas han dejado de ser rentables para el cultivo. Además, con las ganancias que obtienen, los trabajadores ya no pueden alojarse en los alrededores. Por ejemplo, en Richmond, Columbia Británica, ciudad conocida como la “Capital Canadiense del Arándano”, una parcela de un acre de extensión tiene un costo en la actualidad de más de medio millón de dólares. El susodicho señor Simmons vendió a PepsiCo sus Chevys Mexican Restaurants en 1992 y dedicó sus ingresos en inversiones para producir arándanos en el exterior. Contrató a uno de los pocos horticultores especializados en arándanos para que lo asesoraran en la elección del mejor lugar y método para su cultivo. Escogió una zona aislada cerca de Valdivia, Chile, 725 kilómetros al sur de Santiago, para establecer su inversión extranjera directa, llamada Cran Chile. (Véase mapa 8.2.) Optó por ella en virtud de la disponibilidad de suelo fértil y lluvias, junto con la ausencia de restricciones ambientales. Para 1995 había invertido ya unos 20 millones de dólares en el cultivo inicial de 280 hectáreas con 250 empleados. Pensaba entonces contar con 1620 ha cultivadas para fines de siglo, fecha para la cual su inversión habría ascendido a alrededor de 35 millones de dólares. De acuerdo con sus estimaciones, Cran Chile representará para entonces 10 por ciento de la extensión mundial para el cultivo de arándanos. Dado que la maduración de las parras de arándanos se prolonga de cuatro a cinco años, aún es demasiado pronto para saber si Cran Chile obtendrá buenos rendimientos de arándanos de alta calidad. Mapa 8.2 Ubicación de Cran Chile Obsérvese que la producción se localiza lejos de los mercados de Estados Unidos y de los mercados potenciales en Europa y Asia. Otro posible problema de producción se relaciona con la distancia entre Chile y las compañías procesadoras de arándanos en Estados Unidos. Ocean Spray inauguró en 1995 una planta en Nevada con un sistema computarizado de almacenamiento, basado en el sistema de inventario justo a tiempo. El inventario de esta planta es de sólo provisiones para tres semanas, en tanto que el inventario acostumbrado contenía provisiones para cinco semanas. La compañía anunció tiempo después que todas sus plantas operarán con este mismo sistema. Para ello será necesario surtir con prontitud a Ocean Spray una vez realizados los pedidos, tarea difícil con una distancia así. Las condiciones del mercado añaden un nuevo motivo de incertidumbre a aquella inversión en Chile. Gran parte de las proyecciones de aumento de demanda de Simmons se basan en la hipótesis de que le será posible realizar ventas a grandes procesadoras de arándanos (Ocean Spray, Quaker Oats y Dole), las cuales proyectan incrementar sus ventas en Asia y Europa. Pero la fructificación de esas ventas puede ser difícil. El director general de Ocean Spray resumió esa dificultad con estas palabras: “Estamos introduciendo una fruta desconocida bajo una marca desconocida en un mercado extranjero que desconocemos.” Ocean Spray ya se ha topado con algunos problemas en su expansión en el exterior. Por ejemplo, en Inglaterra comenzó vendiendo jugo en frascos, pero más tarde tuvo que ofrecerlo en pequeñas cajas, dada la preferencia de los ingleses por envases rectangulares para ahorrar espacio en refrigeradores compactos. La introducción del jugo de arándano en Japón fue tan decepcionante que la compañía salió del mercado temporalmente. Ni siquiera Simmons se muestra del todo optimista respecto de la posibilidad de generar ventas en Chile, cuya población no gusta del sabor del arándano a causa de su acidez. Para terminar, de presentarse cambios en las reglamentaciones ambientales se afectaría la producción, ya sea en Estados Unidos o en Chile. El vicepresidente de Decas, la mayor distribuidora independiente de arándanos en Estados Unidos, dijo en una entrevista que resultaba muy desalentador que la producción del fruto tuviera que desplazarse a Chile a causa de las reglamentaciones estadounidenses. Un representante del Cuerpo de Ingenieros del ejército de Estados Unidos, el organismo responsable de la aplicación de las leyes referentes a las tierras húmedas federales, respondió que hasta ese momento no se había negado a nadie un solo permiso. Para terminar, la aprobación de un permiso concedido en Maine en 1996 tardó cinco años. Si la reglamentación estadounidense se relaja o si el procedimiento para el otorgamiento de permisos se agiliza, se dependerá menos de suministros no estadounidenses. Entre tanto, los ecologistas chilenos han emprendido el ataque. En 1996 se detuvo una inversión por mil millones de dólares en una planta procesadora de pulpa de madera hasta que la compañía accediera a no descargar sus residuos en un río que desemboca en las tierras palustres. En suma, Cran Chile constituye una inversión en busca de recursos de alto riesgo, pero con posibles rendimientos también altos en caso de que las condiciones de producción y comercialización marchen como Simmons lo prevé. Puesto que en Chile era inexistente la producción de arándano antes de que Cran Chile hiciera su entrada en el país, ésta no tuvo la oportunidad de evolucionar de un bajo a un alto compromiso en sus operaciones en el extranjero. Preguntas 1. ¿Qué motivaciones y factores influyeron en la decisión de inversión extranjera de Gran Chile? Compárelos con los del caso de Bridgestone Tires. 2. ¿Percibe algún problema ético en el hecho de invertir donde no existen restricciones ambientales, las que dificultan la inversión en el país de origen? ¿Qué efectos podrían tener en el futuro de Cran Chile las diferencias en cuanto a restricciones ambientales entre Estados Unidos y Chile? 3. Establezca una relación entre el proceso de expansión internacional de Simmons y el proceso de internacionalización habitual de las compañías. Notas 1. Los datos de este caso proceden de Edward Noga, “Bridgestone,” Automotive News, April 20, 1981, p. E 10; Mike Tharp, “Bridgestone, Japan's Tire Giant, Now Seeking International Role,” New York Times, November 21, 1980, p. D4; “Japan: Why a Tiremaker Wants a U.S. Base;' Business Week, January 14, 1980, p. 40; Zachary Schiller and James B. Treece, “Bridgestone May Try an End Run around the Yen;' Business Week, February 2, 1987, p. 31; Jonathan P. Hicks, “A Global Fight in the Tire Industry,” New York Times, March 10, 1988, p. 29; Jonathan P. Hicks, “Decreasing Demand and Global Competition Propel Consolidation,” New York Times, February 11, 1990, p. F8; Zachary Schiller and Roger Schreffler, “Why Tiremakers Are Still Spinning Their Wheels;' Business Week, February 26, 1990, pp. 62-63; “When the Bridge Caught Fire;' Economist, September 7, 1991, pp. 72-73; “Bridgestone/Firestone Is Named 1995 GM Supplier of the Year,” Business Wire, May 15, 1996; Claudia H. Deutsch, “HighTech Rubber Hits the Road,” New York Times, July 20, 1996, p. 21+; “Bridgestone,” Jiji Press Ticker Service, July 30, 1996: “A Come-back After Indy Wins;' Financial Times, January 29, 1996, p. 14; “World Tyre Industry,” Financial Times, January 29, 1996, p. 12; y Raju Narisetti y Gabriella Stern, “Goodyear Allies With a Japanese Tire Maker,” Wall Street Journal, February 5, 1997, p. A3. 2. World Investment Report: 1995 (New York and Geneva: United Nations Division on Transnational Corporations, 1995), p. 3. 3. Algunos estudios acerca de¡ considerable número de explicaciones pueden encontrarse en Jean J. Boddewyn, “Foreign and Domestic Divestment and Investment Decisions,” journal of International Business Studies, Vol. XIV, No. 3, Winter 1983, pp. 23-35;A. L. Calvet, “A Synthesis of Foreign Direct Investment Theories and Theories of the Multinational Firm;' Journal of International Business Studies, Spring-Summer 1981, pp. 43-60; John H. Dunning, “Toward an Eclectic Theory of International Production;' journal of International Business Studies, Spring-Summer 1980, pp. 9-31; Robert Grosse, “The Theory of Foreign Direct Investment;” Essays in International Business, No. 3, December 1981, pp. 1-51; M. Z. Rahman, “Maximisation of Global Interests: Ultimate Motivation for Foreign Investments by Transnational Corporations;' Management International Review, Vol. 23, No. 4, 1983, pp. 4-13; Alan M. Rug man, “New Theories of the Multinational Enterprise: An Assessment of Internalization Theory:' Bulletin of Economic Research, Vol. 38, No. 2, 1986, pp. 101-118; and T. A. Corley, “Progress in Multinational Studies at Reading and Elsewhere, 1981-86” (Reading, England: University of Reading Department of Economics, Discussion Papers in International Investment and Business Studies, No. 120, 1989). 4. Para una exposición del efecto de cambios de crecimiento en las alternativas de crecimiento, véase Briance Mascarenhas, “Strategic Group Dynamics;' Academy of Management Journal, Vol. 32, No. 2, June 1989, pp. 333-352. 5. “A Come-back After Indy Wins;” loo. cit. 6. Claudia H. Deutsch, “Goodyear and Top Rival Cut Japan Tie;' New York Times, February 6, 1997, p. C4. 7. La teoría de la internalización, o posesión del control monopolista sobre cierta información u otros activos de los propietarios, se basa en investigaciones previas acerca de imperfecciones del mercado realizadas por Ronald H. Coase, “The Nature of the Firm,” Economice, Vol. 4, 1937, pp. 386-405. Así lo señalaron autores como M. Casson, “The Theory of Foreign Direct Investment;' Discussion Paper No. 50 (Reading, England: University of Reading International Investment and Business Studies, November 1980); and Stephen Magee, “Information and the MNC: An Appropriability Theory of Direct Foreign Investment:' in The New international Economic Order, Jagdish N. Bhagwati, ed. (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1977), pp. 317-340. 8. Alan M. Rugman, Inside the Multinationals: The Economics of Internal Markets (New York: Columbia University Press, 1981); and David J. Teece, “Transactions Cost Economics and the Multinational Enterprise;” Berkeley Business School International Business Working Paper Series, No. IB-3, 1985. 9. Leslie Chang, “Intel Invades Taiwan Motherboard Turf;' Wall Street journal, October 31, 1995, p. A 18. 10. Gordon Hanson and Antonio Spilimber, Illegal Immigration, Border Enforcement, and Relative Wages: Evidence from Apprehensions at the U.S.-Mexico Border (Cambridge, Mass.: NBER Working Paper No. 5592, 1996), muestran el efecto de las diferencias salariales en el traslado de trabajadores mexicanos a Estados Unidos. 11. Masaaki Kotabe, “Assessing the Shift in Global Market Share of U.S. Multinationals,” International Marketing Review, Vol. 6, No. 5, 1989, pp. 20-35. 12. Neal McGratt, “New Broom Sweeps into Asia,” Asian Business, March 1996, p. 22. 13. Joseph Kahn, “Otis Elevator Plans Expansion in China to Defend Market Share,” Asian Wall Street Journal, May 2, 1995, p. 3. 14. Mark Nicholson, “Hyundai's $1.1 bn Indian Unit to Make 200,000 Cars a Year;” Financial Times, January 16, 1997, p. 4. 15. Stephen Baker, Kevin Kelly, Robert D. Hof, and William ). Holstein, “Mini-Nationals Are Making Maximum Impact,” Business Week, September 6, 1993, pp. 66-69. 16. Entre los estudios en los que se comprobó que las barreras a la importación son un estímulo relevante están los de Sanjaya Lall and N. S. Siddharthan, “The Monopolistic Advantages of Multinationals: Lessons from Foreign Investment in the U.S.,” The Economic Journal, Vol. 92, No. 367, September 1982, pp. 668-683; T. Horst, “Firm and Industry Determinants of the Decision to Invest Abroad,” Review of Economics and Statistics, August 1972, pp. 258-266; John H. Dunning, American Investment in British Manufacturing Industry (London: Allen and Unwin, 1958); and D. Orr, “The Determinants of Entry: A Study of the Canadian Manufacturing Industries,” Review of Economics and Statistics, Vol. 57, 1975, pp. 58-66. Entre aquellos en los que no se constató la importancia de las barreras a la importación están los de R. E. Caves, M. E. Porter, A. M. Spence, and J. T. Scott, Competition in the Open Economy: A Model Applied to Canada (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1980); and B. Balassa, “Effects of Commercial Policy on International Trade, the Location of Production and Factor Movements,” in The International Allocation of Economic Activity, Bertil Ohlin, ed. (New York: Holmes & Meier, 1977). 17. Jagdish N. Bhagwati, Elias Dinopoulos, and Karyiu Wong, “Quid Pro Quo Foreign Investment;' American Economic Review, May 1992, pp. 186-190. 18. Diana Solis, “Mexico's Garment Industry Is Pivotal to Plans to Boost Economy Via Exports,” Wall Street Journal, January 19, 1993, p. A8; and James P. Miller, “Zenith Is Shifting Taiwan jobs to Mexico, Signaling Trend in Other Manufacturers;' Wall Street Journal, November 12, 1991, p. A4. 19. Kenneth Dreyfack, “Draping Old Glory Around just about Everything,” Business Week, October 27, 1986, pp. 66-67; Sherri McLain and Brenda Sternquist, “Ethnocentric Consumers: Do They 'Buy American'?” Journal of International Consumer Marketing, Vol. 4, Nos. 1/2, 1992, pp. 39-58. 20. “Toshiba Plans to Build Color-TV Plant in U.S.,” Wall Street Journal April 5, 1977, p. 43, and “Mitsubishi U.S. Unit to Assemble TV Sets in Irvine, California, Plant,” Wall Street Journal, April 14, 1977, p. 7, ofrecen dos ejemplos de reacciones a anuncios nacionalistas de Zenit. 21. Robert A. Peterson and Alain Jolibert, “A Meta-Analysis of Country-of-Origin Effects,” Journal of International Business Studies, Vol. 26, No. 4, 1994, pp. 883-900. 22. Bob Davis, “Illusory Bargain;” Wall Street Journal, September 15, 1993, p. A I +. 23. Stephen Baker, David Woodruff, and Bill Javetski, “Along the Border, Free Trade Is Becoming a Fact of Life,” Business Week, June 18, 1990, pp. 41-42; and Lisa R. Van Wagner, “Putting Together the Pieces,” Export Today, April 1992, pp. 10-11. 24. Sarkis Khoury, David Nickerson, and Venkataraman Sadanad, “Exchange Rate Uncertainty and Precommitment in Symmetric Duopoly: A New Theory of Multinational Production:' Recent Developments in International Banking and Finance, Vols. IV and V, 1991 ;Jan Karl Karlsen and Michael H. Moffett, “On the Appropriateness of Economic or Strategic Exposure Management;' Danish Summer Research Institute Paper, Copenhagen Business School, Copenhagen, Denmark, 1992. 25. Peter Gumbel, “Mercedes-Benz Plans Brazilian Facility, Continuing Move From Costly Germany,” Wall Street Journal, September 14, 1995, p. AS. 26. Marcus Brauchli, “Bangladore Takes On Tasks a World Away,” Wall Street Journal, January 6, 1993, p. A4. 27. Raymond Vernon, “International Investment and International Trade in the Product Cycle;' Quarterly journal of Economics, May 1966, pp. 191-207. 28. KrystaI Miller, “BMW to Build Factory in U.S.; Employ 2000;” Wall Street Journal, June 23, 1992, p. A2. 29. “A Come-back after Indy Win;” loc. cit. 30. Edward B. Flowers, “Oligopolistic Reactions in European and Canadian Direct Investment in the United States;' Journal of International Business Studies, FallWinter 1976, pp. 43-55; Frederick Knickerbocker, Oligopolistic Reaction and Multinational Enterprise (Cambridge, Mass.: Harvard University, Graduate School of Business, Division of Research, 1973). Para hallazgos opuestos, véase Lall and Siddharthan, loc. cit. 31. Reginald Chua, “Vietnam's Tiny Car Market Draws Crowd:' Wall Street Journal, January 3, 1996, p. A4. 32. E. M. Graham, “Exchange of Threat Between Multinational Firms as an Infinitely Repeated Noncooperative Game,” The International Trade Journal, Vol. IV, No. 3, pp. 259-277. 33. Entre los abundantes estudios sobre este terra se encuentra el de Carlos F. Diaz Alejandro, “International Markets for Exhaustible Resources, Less Developed Countries and Transnational Corporations,” in Economic Issues of Multinational Firms, Robert G. Hawkins, ed. (New York: JAI Press, 1977). 34. Larry Rohter, “Impact of NAFTA Pounds Economics of the Caribbean:” New York Times, January 30, 1997, p. 1 A+. 35. “Foreign Investment Through Privatization;” Transnationals, Vol. 7, No. 1, March 1995, 2. 36. Jiatao Li, “Foreign Entry and Survival: Effects of Strategic Choices on Performance in International Markets,” Strategic Management Journal, Vol. 16, 1995, pp. 333-351. 37. Erle Norton, “Last of the U.S. Tire Makers Ride Out Foreign Invasion,” Wall Street Journal, February 4, 1993, p. B4; and Emily Thornton, “How Japan Got Burned In the USA:” Fortune, June 15, 1992, pp. 114-116. 38. Mascarenhas, loc. cit.; Yui Kimura, “FirmSpecific Strategic Advantages and Foreign Direct Investment Behavior of Firms: The Case of Japanese Semiconductor Firms” (Niigata, Japan: International Management Research Institute, International University of Japan, 1988). 39. Stephen H. Hymer, A Study of Direct Foreign Investment (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1976); Alan M. Rugman, “Internationalization as a General Theory of Foreign Direct Investment: A Re-Appraisal of the Literature,” Weltwirtschaftliches Archiv, Band 116, Heft 2, 1980, pp. 365-379; and Yojin Jung, “Multinationality and Profitability,” Journal of Business Research, Vol. 23, 1991, pp .179-187. 40. Robert Z. Aliber, “A Theory of Direct Foreign Investment” in The International Corporation, Charles P. Kindleberger, ed. (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1970), pp. 2833; and Robert Johnson, “Distance Deals;' Wall Street Journal, February 24, 1988, p.I. 41. Louis Uchitelle, “Overseas Spending by U.S. Companies Sets Record Pace;” New York Times, May 20, 1988, p. I+; and “Investing Abroad Is Paying Off Big for U.S, Companies;' Business Week, November 6, 1989, p. 34. 42. John D. Daniels and Jeffrey Bracker, “Profit Performance: Do Foreign Operations Make a Difference?” Management International Review, Vol. 29, No. I, 1989, pp. 46-56. 43. Joseph C. Miller and Bernard Pras,”The Effects of Multinational and Export Diversification on the Profit Stability of U.S. Corporations:' Southern Economic Journal, Vol. 46, No. 3, 1980, pp. 792-802; Alan M. Rugman, “Foreign Operations and the Stability of U.S. Corporate Earnings: Risk Reduction by International Diversification” (Vancouver: Simon Fraser University, 1974); and A. Severn, “Investor Evaluation of Foreign and Domestic Risk,” Journal of Finance, May 1974, pp. 545-550. 44. United Nations Centre on Transnational Corporations, World Investment Report 1991: The Triad in Foreign Direct Investment (New York: United Nations, August 1991), p. 4. 45. U.S. State Department Briefing, September 24, 1996, en el que Karl Sauvant se refiere al informe mundial sobre inversión de 1996 de la UNCTAD. 46. United Nations Conference on Trade and Development, World Investment Report 1995: Transnational Corporations and Competitiveness (Geneva: United Nations, 1995). 47. Ibid.; and R. Van Hoesel, “Multinational Enterprises from Developing Countries with Investments in Developed Economies: Some Theoretical Considerations,” University of Antwerp Centre for International Management and Development, Discussion Paper #1992/E16; Guy de Jonquieres, “UNCTAD Urges Phasing Out of Restrictions on Investment;' Financial Times, December 15, 1995, p. 4. 48. United Nations Conference on Trade and Development, op. cit. LEY DE COMERCIO Y COMPETITIVIDAD La Ley de Comercio y Competitividad de 1988 tiene muchas facetas y se dirige a ayudar a empresas para que sean más competitivas en los mercados mundiales, así como a la corrección de la injusticia que se percibe en las prácticas comerciales. La ley comercial se diseñó para hacer frente a los déficit comerciales, el proteccionismo y la justicia general de los socios comerciales de Estados Unidos. La preocupación del Congreso se centraba en el problema de que el mercado estadounidense estaba abierto para la mayor parte del mundo, pero los mercados en Japón, Europa Occidental y muchos países asiáticos estaban relativamente cerrados. La ley reflejaba la idea de que Estados Unidos debía “tratar a sus socios comerciales con base en la forma en la que éstos operan realmente y no en cómo queremos que se comporten”. Algunos ven esta ley como una medida proteccionista, pero el gobierno la ve como una forma de proporcionar herramientas más fuertes para abrir mercados extranjeros y para ayudar a los exportadores estadounidenses a ser más competitivos. El documento comprende tres áreas consideradas como críticas para mejorar el comercio estadounidense: acceso al mercado, expansión de exportaciones y asistencia sobre importaciones. Se hace referencia al problema de la apertura de los mercados para los bienes estadounidenses como acceso al mercado. Existen muchas barreras que restringen o prohíben que entren bienes a un mercado extranjero. Estándares técnicos restrictivos innecesarios, sistemas de distribución obligatorios, barreras aduaneras, aranceles, cuotas y requisitos restrictivos para licencias son sólo unas cuantas. La ley da al presidente de Estados Unidos la autoridad para restringir los productos de un país en el mercado estadounidense si ese país impone restricciones injustas sobre los productos estadounidenses. Más para imponer prohibiciones similares sobre las adquisiciones del gobierno estadounidense de bienes y servicios de la nación ofertante. Además de destacar el acceso al mercado, la ley también reconoció que algunos problemas con la competitividad de exportaciones estadounidenses se derivaban de los obstáculos al comercio impuestos por las regulaciones estadounidenses y los desincentivos a la exportación. Los controles de exportación, la Ley de Prácticas de Corrupción en el Extranjero (FCPA, por sus siglas en inglés, Foreign CorruptPractices Act), y la promoción de exportaciones se abordaron específicamente en la sección de expansión de exportaciones de la ley. Las licencias de exportación podían obtenerse más fácil y rápidamente para los productos que se encontraban en la lista de control de exportaciones. Se eliminó parte de la ambigüedad en el FCPA al clarificar los tipos de pagos que son ilegales. Además, la ley reafirmó la obligación del gobierno de ser más sensible a las necesidades del exportador. STELA y ELAIN fueron dos contribuciones importantes para facilitar el comercio de exportación; se trata de dos programas de computador para archivar o rastrear solicitudes para licencias de exportación y para mejorar el acceso a los datos comerciales al poner más de 100 000 fuentes de datos en el National Trade Data Bank (NTDB) en un disco compacto del tipo CD-ROM. El comercio de exportación es una vía de doble sentido: Se debe estar preparado para competir con las importaciones en el mercado nacional si forzamos a los mercados extranjeros a abrirse al propio. Reconociendo que la penetración extranjera en los mercados estadounidenses puede ocasionar una seria presión competitiva, una pérdida de participación en el mercado y, ocasionalmente, un daño severo, la sección de asistencia sobre importaciones proporciona un menú de remedios para las empresas estadounidenses afectadas negativamente por las importaciones. Las compañías seriamente dañadas por importaciones justamente realizadas pueden pedir al gobierno una asistencia temporal mientras se ajustan a la competencia de las importaciones y restablecen su ventaja competitiva. Las consecuencias de la ley fueron: un trámite mucho más flexible para obtener licencias de exportación, menos productos en la lista de control de exportaciones, mayor acceso a la información y algunas negociaciones de éxito con la India, Japón y otros países para eliminar o disminuir sus barreras comerciales. EL PROTECCIONISMO Las empresas internacionales deben enfrentarse con la realidad de que éste es un mundo de aranceles, cuotas y barreras no arancelarias diseñadas para proteger los mercados de un país de la intrusión de las compañías extranjeras. La tendencia a combinar estaciones de gasolina y mini mercados se expande más allá de Estados Unidos (Copyright © Rick Warner/Nawrocki Stock Photo, Inc. “Todos los derechos reservados) A pesar de que el Acuerdo General de Aranceles y Comercio ha sido eficaz para reducir los aranceles, los países todavía recurren a medidas proteccionistas. Las naciones utilizan barreras legales, barreras de intercambio y barreras psicológicas para restringir la entrada de bienes no deseados. Las empresas trabajan conjuntamente para establecer barreras privadas de mercado mientras que la estructura misma del mercado puede proporcionar barreras formidables para los bienes importados. El complejo sistema de distribución en Japón es un buen ejemplo de una estructura de mercado que crea barreras al comercio. Sin embargo, a pesar de ser tan eficaz para mantener algunos productos fuera del mercado, no puede verse como una barrera comercial desde un punto de vista legal. La protección lógica y la ilógica Los proteccionistas esgrimen innumerables razones para mantener las restricciones gubernamentales sobre el comercio, pero esencialmente todos los argumentos pueden clasificarse de la siguiente manera: (1) protección de una industria joven, (2) protección del mercado nacional, (3) necesidad de mantener el dinero en el país, (4) incentivo para la acumulación del capital, (5) mantenimiento del estándar de vida y de los salarios reales, (6) conservación de los recursos naturales, (7) industrialización de una nación con bajos salarios, (8) mantenimiento del empleo y la reducción del desempleo, (9) defensa nacional, (10) incremento del tamaño empresarial y (11) represalia y negociación. Los economistas en general reconocen como válidos sólo los argumentos referentes a la industria joven, a la defensa nacional y a la industrialización de los países subdesarrollados. El argumento de la conservación de los recursos naturales se vuelve cada vez más válido en una era de conciencia ambiental y de escasez mundial de materias primas y de mercancías agrícolas. Puede existir un caso de protección temporal de los mercados con capacidad de producción excesiva o exceso de mano de obra cuando tal protección pudiera facilitar una transición ordenada. Desafortunadamente tal protección se convierte en una a largo plazo y contribuye a la ineficiencia industrial, al tiempo que aparta a la nación de un ajuste realista a su situación mundial.1 La mayoría de los proteccionistas argumentan la necesidad de establecer aranceles en una de las tres premisas que reconocen los economistas, sean o no relevantes para sus productos. Los proponentes probablemente también harán hincapié en el argumento del mantenimiento del empleo porque tiene un atractivo político sustancial. Cuando se aboga por la protección, se ignoran las ventajas económicas básicas del comercio internacional. Convenientemente, se pasa por alto el hecho de que el consumidor carga en última instancia con los costos de los aranceles y de otras medidas proteccionistas. El azúcar y los textiles son buenos ejemplos de industrias protegidas en Estados Unidos que no pueden justificarse por ninguno de los tres argumentos. Los precios del azúcar se mantienen artificialmente más altos que los precios mundiales sin una buena razón económica. De acuerdo con la tabla 2-5, los aranceles y las cuotas sobre los textiles y la ropa cuestan 27 mil millones de dólares a los consumidores o 42 000 dólares por empleo salvado. Considerando el promedio de 12 000 dólares de salario en esa industria, podría darse el caso de que estos consumidores estarían económicamente mejor de no haber salvado empleos y haber 1 Flint, Jerry, “The Case for Protection”, Forbes, 17 de febrero de 1992, pigs. 44-45. retirado a los 640 000 trabajadores a un costo menor que los 8 mil millones de dólares. En situaciones como las que se muestran en la tabla 2-5, el incremento neto en los costos constituye un impuesto encubierto que los consumidores pagan sin darse cuenta. TABLA 2-5 El precio del proteccionismo Las barreras comerciales Para alentar el desarrollo de la industria nacional y proteger la industria existente, los gobiernos pueden establecer barreras al comercio tales como aranceles, cuotas, boicots, barreras monetarias, barreras no arancelarias y barreras de mercado. Las barreras se imponen contra las importaciones y contra las empresas extranjeras. Aunque la inspiración de tales barreras pueda ser económica o política, son alentadas por la industria local. Las barreras existen, sean o no lógicas económicamente. Aranceles. Una definición sencilla de arancel es un impuesto de un gobierno sobre bienes que entran en sus fronteras. Los aranceles pueden utilizarse como impuestos generadores de beneficios o para desalentar la importación de bienes o para ambas razones. En general, los aranceles: Aumentan Presiones inflacionarias. Privilegios (intereses) Control gubernamental y consideraciones políticas en cuestiones económicas. El número de aranceles (originan otros aranceles). CUADRO 2-1 Tipos de barreras no arancelarias Debilitan Las posiciones de balanza de pagos. Modelos de oferta y demanda. Entendimiento internacional (pueden iniciar guerras comerciales). Restringen Fuentes de abastecimiento de los fabricantes. Elecciones disponibles para los consumidores. La competencia. Además, las tarifas son arbitrarias, discriminatorias y requieren una administración y una supervisión constantes. A menudo se utilizan como represalias contra movimientos proteccionistas de los socios comerciales. En una disputa con la Comunidad Europea acerca de subsidios a las exportaciones de pasta, Estados Unidos ordenó un incremento del 40 por ciento en los aranceles sobre el espagueti europeo y las pastas selectas. La Comunidad Europea tomó represalias contra las nueces y los limones estadounidenses. La guerra de la pasta se avivó cuando Europa incrementó los aranceles sobre el fertilizante, los productos de papel y sebo de res estadounidenses, y Estados Unidos respondió de la misma forma. La guerra terminó cuando los europeos finalmente abandonaron los subsidios para las pastas de exportación. Las importaciones están restringidas a través de una variedad de formas distintas a los aranceles. Estas barreras no arancelarias incluyen los estándares de calidad sobre los productos importados, los estándares sanitarios y de salud, cuotas, embargos y boicots.2 El cuadro 2-1 proporciona una lista completa de las barreras no arancelarias. Cuotas. Una cuota es un límite de unidades o dólares específico aplicado a un tipo particular de bien. Existe un límite de televisores de importación en Gran Bretaña, cuotas alemanas sobre portabalones japoneses, restricciones italianas sobre las motocicletas japonesas y cuotas estadounidenses sobre azúcar, textiles y, sobre todo, cacahuates.3 Las cuotas imponen una restricción absoluta sobre las cantidades de un artículo específico que pueden importarse. Al igual que los aranceles, las cuotas tienden a incrementar los precios. Se calcula que las cuotas estadounidenses sobre textiles aumentan un 50 por ciento los precios al mayorista de las prendas de vestir. Restricciones voluntarias a las exportaciones. Las restricciones voluntarias a las exportaciones (RVE) son similares a las cuotas. La RVE es un acuerdo de restricción entre el país importador y el país exportador, sobre el volumen de exportaciones; son comunes para textiles, ropa, acero, 2 Para un informe amplio sobre barreras no arancelarias y estrategia de entrada, véase Earl Naumann y Douglas J. Lincoln, “NonTariff Barriers and Entry Strategy Alternatives: Strategic Marketing Implications”, Journal of Small Business Management, abril de 1991, págs. 60-69. 3 “What Free Trade Will Mean to Different Industries”, Fortune, 26 de agosto de 1991, pág. 91. agricultura y automóviles. Japón tiene una RVE sobre los automóviles con Estados Unidos; es decir, Japón ha acordado exportar un número fijo de automóviles anualmente. Se considera que una RVE es voluntaria por el hecho de que el país exportador establece los límites; sin embargo, generalmente se impone bajo la amenaza de que el país importador establezca cuotas y aranceles más rígidos si no se establece una RVE. Boicot. Un boicot gubernamental es una restricción absoluta contra la compra e importación de ciertos bienes de otros países. Un boicot público puede ser formal o informal y puede ser patrocinado por el gobierno o por una industria. No es raro que los ciudadanos de un país boicoteen bienes de otros países si su gobierno o grupos cívicos los exhortan a ello. Los productos de Nestlé sufrieron un boicot por parte de un grupo de ciudadanos que consideraban que la manera en que Nestlé promovía la fórmula de leche para bebé era engañosa para las madres del Tercer Mundo y dañino para sus bebés.4 Barreras monetarias. Un gobierno puede regular eficazmente su posición de comercio internacional a través de varias formas de restricción sobre el control de intercambio. Un gobierno puede aprobar tales restricciones para preservar la posición de la balanza de pagos o específicamente para dar ventaja o fuerza a industrias particulares. Existen tres barreras que se deben considerar: moneda bloqueada, tipos de cambio diferencial y requisitos de aprobación gubernamental para el aseguramiento del cambio de moneda extranjera. La moneda bloqueada se utiliza como un arma política o como una respuesta a situaciones de dificultad de la balanza de pagos. En efecto, el bloqueo corta todas las importaciones o todas las importaciones que sobrepasan un cierto nivel. El bloqueo se lleva a cabo al no permitir que los importadores cambien su moneda nacional por la moneda de los vendedores. El diferencial de tipos de cambio es un método de control de importaciones particularmente ingenioso. Alienta la importación de bienes que el gobierno considera deseables y desalienta la importación de bienes que el gobierno no quiere. El mecanismo en esencia requiere que el importador pague sumas variables de moneda nacional por moneda extranjera con la cual comprar productos de distintas categorías. Por ejemplo, la tasa de cambio para una categoría deseable de bienes puede ser una unidad de dinero nacional por una unidad de una moneda extranjera específica. Para un producto menos deseable, la tasa puede ser dos unidades de moneda nacional por una unidad extranjera. Para un producto no deseable, la tasa puede ser tres unidades nacionales por una extranjera. El importador de un producto indeseable tiene que pagar tres veces más por la moneda extranjera que el importador de un producto deseable. 4 Para un repaso amplio, véase Thomas V. Greer, “International Infant Formula Marketing: The Debate Continues”, Advances in International Marketing, 4, 1990, págs. 207-225. La aprobación gubernamental para la fijación del cambio de moneda extranjera es utilizada frecuentemente por los países que experimentan gran escasez de moneda extranjera. En un momento u otro, los países de América Latina y de Europa del Este han requerido que todas las transacciones en moneda extranjera sean aprobadas por un ministerio central. Así, los importadores que quieren comprar un bien extranjero deben hacer una solicitud para obtener un permiso de cambio; es decir, un permiso para cambiar una cantidad de moneda nacional por moneda extranjera. El permiso de cambio también puede estipular el tipo de cambio, que puede ser desfavorable, dependiendo de los deseos del gobierno. Además, el permiso de cambio puede estipular que la cantidad que se va a cambiar debe ser depositada en un banco local por un periodo establecido previo a la transferencia de bienes. Por ejemplo, Brasil algunas veces ha exigido que se depositen los fondos 360 días previos a la fecha de importación. Esto es extremadamente restrictivo porque los fondos están fuera de circulación y sujetos a los efectos negativos de la inflación. Tales políticas causan importantes problemas de flujo de efectivo para el importador y aumentan considerablemente el precio de las importaciones. No es necesario mencionar que estas barreras para el cambio de moneda constituyen un freno importante al comercio. Estándares. Las barreras no arancelarias de esta categoría incluyen estándares para proteger la salud, la seguridad y la calidad del producto. Estos estándares se utilizan algunas veces en forma excesivamente estricta o discriminatoria para restringir el comercio, pero el volumen excesivo de regulaciones de esta categoría es un problema en sí mismo. Las regulaciones sobre el contenido de frutas para las mermeladas varían tanto de país a país que un especialista en agricultura afirma: “Un exportador de mermelada necesita una computadora para evitar las regulaciones de uno u otro país”. Los estándares distintos constituyen uno de los desacuerdos más importantes entre Estados Unidos y Japón. El tamaño de los agujeros de nudo en la madera terciada que se envía a Japón puede determinar si el cargamento se acepta o no; un agujero de nudo muy grande hará que el cargamento sea rechazado porque los estándares de calidad no se cumplen. Estados Unidos y otros países exigen que algunos productos contengan cierto porcentaje de “contenido local” para obtener la admisión en sus mercados.5 En las negociaciones para el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, Estados Unidos busca un contenido norteamericano del 60 por ciento para impedir que los productores extranjeros de automóviles utilicen a México como un sitio de bajo costo para el ensamblaje de automóviles destinados al mercado estadounidense.6 Las barreras no arancelarias se analizan detalladamente como restricciones a importaciones en el capítulo 15. Las restricciones comerciales abundan, y Estados Unidos se encuentra entre los gobiernos que las aplican. De acuerdo con una fuente, aproximadamente el 45 por ciento de las importaciones manufacturadas de Estados Unidos están sujetas a alguna forma de barrera no arancelaria. Durante más de una década, los funcionarios gubernamentales estadounidenses lograron acuerdos “voluntarios” con las industrias del acero y de los automóviles japonesas para limitar las ventas a Estados Unidos. Negociaciones similares con los gobiernos de los países productores de textiles más importantes han limitado las importaciones de textiles a Estados Unidos. Aunque los países crean barreras comerciales, reconocen la interdependencia de las economías del mundo y, por lo tanto, procuran disminuir las barreras de manera controlada y equitativa.7 El Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT) es un intento de los países por trabajar juntos para promover el libre comercio. LEVANTEMOS LAS RESTRICCIONES COMERCIALES Conforme evoluciona el mercado global, los países han puesto atención en formas para eliminar aranceles, cuotas y otras barreras comerciales. Dos actividades en curso para hacer más fácil el comercio internacional son (1) el GATT y (2) el Fondo Monetario Internacional (FMI). Los cambios en los gobiernos, los movimientos en los partidos políticos y los fuertes sentimientos cíe nacionalismo llevan a condiciones que pueden crear relaciones inestables entre los gobiernos y las empresas extranjeras. El directivo astuto anticipará el potencial de riesgo de una inversión y estará preparado para hacerle frente en caso de que surja. CONFISCACIÓN, EXPROPIACIÓN, NACIONALIZACIÓN Y OTROS RIESGOS Los tipos cíe riesgos políticos con que se enfrenta una empresa van desde la confiscación, la más severa, hasta las actividades gubernamentales menores pero también significativas, tales como controles cíe intercambios, restricciones a las importaciones y control de precios. La consecuencia más severa de un cambio de 5 “Protectionism is King of the Road”, Business Week, 13 de mayo de 1991, pig. 57. Eduardo Lachica, “North American Trade Officials Meet in Private, Seek to Spark Stalled Talks”, The Wall Street Journal, 10 de febrero de 1992, pig. A6. Reimpreso con autorización de THE WALL STREET JOURNAL, © 1992 Dow Jones & Company, Inc. Todos los derechos reservados mundialmente. 7 “The Choice Isn't Free Trade or Protectionism”, Busines Week 6 de mayo de 1991, pág. 34. 6 gobierno es la confiscación de los bienes de una empresa. En 1979, por ejemplo, el Sha de Irán fue depuesto y el nuevo gobierno confiscó todas las inversiones estadounidenses. Menos drástica, pero todavía severa, es la expropiación, cuando un gobierno ofrece algún reembolso por la inversión decomisada. A pesar de que el reembolso puede no ser por el valor total de la inversión desde el punto de vista de la empresa, se realiza un pago. Durante los periodos de los años sesenta y setenta, la expropiación ocurría frecuentemente debido a que los profundos sentimientos de nacionalismo se hicieron evidentes en muchos países en desarrollo. El Banco Mundial informó que entre 1960 y 1980 se expropiaron un total de 1535 empresas de 22 países exportadores cíe capital en 511 acciones separadas realizadas por 76 naciones. Irónicamente, muchas de las empresas propiedad del gobierno que se privatizaron en los noventa fueron las expropiadas años antes.8 Más que confiscar o expropiar directamente, los países anfitriones intentan transferir el control de la inversión extranjera a la propiedad nacional y lograr que las actividades cíe la empresa sean acordes con el interés nacional a través de la nacionalización. La preocupación por la inversión extranjera se manifiesta sutilmente a través de una intromisión gradual en la libertad para operar dentro del país. Los gobiernos buscan nacionalizar al inversionista extranjero cuando decretan: Una transferencia de propiedad parcial o total a los nacionales. La promoción de un gran número de nacionales a niveles de alta dirección. Mayores poderes de toma cíe decisión para los nacionales. Un mayor número de componentes producidos localmente. Regulaciones de exportación específicas diseñarías para dictar la participación en los mercados mundiales. Los cambios en los gobiernos, los movimientos en los partidos políticos y los fuertes sentimientos cíe nacionalismo llevan a condiciones que pueden crear relaciones inestables entre los gobiernos y las empresas extranjeras. FI directivo astuto anticipará el potencial de riesgo de una inversión y estará preparado para hacerle frente en caso de que surja. CONFISCACIÓN, EXPROPIACIÓN, NACIONALIZACIÓN Y OTROS RIESGOS Los tipos de riesgos políticos con que se enfrenta una empresa van desde la confiscación, la más severa, hasta las actividades gubernamentales menores pero también significativas, tales corno controles cíe intercambios, restricciones a las importaciones y control de precios. La consecuencia más severa de un cambio de gobierno es la confiscación de los bienes de una empresa. En 1979, por ejemplo, el Sha de Irán fue depuesto y el nuevo gobierno confiscó todas las inversiones estadounidenses. Menos drástica, pero todavía severa, es la expropiación, cuando un gobierno ofrece algún reembolso por la inversión decomisada. A pesar de que el 8 Para una revisión amplia de la Privatización, véase Richard Molz, “Privatization in Developing Countries”, columbia Journal of World Business, primavera/verano de 1990, págs. 17-24. reembolso puede no ser por el valor total de la inversión desde el punto de vista de la empresa, se realiza un pago. Durante los periodos de los años sesenta y setenta, la expropiación ocurría frecuentemente debido a que los profundos sentimientos de nacionalismo se hicieron evidentes en muchos países en desarrollo. Fl Banco Mundial informó que entre 1960 y 1980 se expropiaron un total de 1535 empresas de 22 países exportadores cíe capital en 511 acciones separadas realizadas por 76 naciones. Irónicamente, muchas de las empresas propiedad del gobierno que se privatizaron en los noventa fueron las expropiadas años antes.9 Más que confiscar o expropiar directamente, los países anfitriones intentan transferir el control de la inversión extranjera a la propiedad nacional y lograr que las actividades cíe la empresa sean acordes con el interés nacional a través de la nacionalización. La preocupación por la inversión extranjera se manifiesta sutilmente a través de una intromisión gradual en la libertad para operar dentro del país. Los gobiernos buscan nacionalizar al inversionista extranjero cuando decretan: Una transferencia de propiedad parcial o total a los nacionales. La promoción de un gran número de nacionales a niveles de alta dirección. Mayores poderes de toma cíe decisión para los nacionales. Un mayor número de componentes producidos localmente. Regulaciones de exportación específicas diseñadas para dictar la participación en los mercados mundiales. Los efectos de la nacionalización de una empresa extranjera iniciada por el gobierno pueden ser desastrosos; de hecho, el efecto puede ser el mismo que el de la confiscación. Considérese un inversionista extranjero establecido con el 100 por ciento de la propiedad de una empresa que se enfrenta con el ultimátum de vender el 51 por ciento o más de esa propiedad a nacionales en una fecha específica. Aun si el capital local estuviera disponible, sería casi imposible vender las acciones a un precio justo y equitativo, ya que los futuros compradores saben que una venta forzada significa que pueden negociar el precio a un nivel de expropiación y el inversionista extranjero no tiene opción alguna. También un problema son las directivas que exigen que cierto porcentaje de los puestos de alta dirección sea para los nacionales y que los aprovisionamientos, la materia prima y los componentes se compren en la localidad. Si no existen nacionales calificados, la empresa debe depender de personal no experimentado. Y los requisitos del contenido local pueden significar que la compañía realice inversiones adicionales para desarrollar proveedores locales. El intento de un gobierno que nacionaliza es forzar al propietario extranjero a capacitar y desarrollar directivos locales y a crear una demanda local para estimular la industria local. Muchos países están lo suficientemente preocupados por las inversiones extranjeras que no están en armonía con los objetivos sociales y económicos como para requerir con frecuencia que los futuros inversionistas estén de acuerdo con la propiedad compartida, el contenido local, la mano de obra y los 9 Para una revisión amplia de la privatización, véase Richard Molz, “Privatization in Developing Countries”, Columbia Journal of World Business, primavera/verano de 1990, págs. 17-24. acuerdos sobre la gestión, así como con la participación en ventas de exportación como una condición de entrada.10 Los riesgos de la confiscación y de la expropiación han disminuido durante la última década debido a que la experiencia ha demostrado que pocos de los beneficios deseados se materializaron después de la toma del poder por parte del gobierno.11 Más que una pronta respuesta al desarrollo económico, la expropiación y la nacionalización a menudo dieron lugar a empresas nacionalizadas que eran ineficientes, tecnológicamente débiles e incompetentes en los mercados mundiales. Conforme el mundo se convirtió más interdependiente económicamente y fue obvio que gran parte del éxito económico de países como Corea del Sur, Singapur y Taiwán estaba ligado a las inversiones extranjeras, los países comenzaron a ver la inversión extranjera congo un medio ele crecimiento económico. Incluso en México, donde las empresas multinacionales estaban restringidas hasta hace pocos años, se intenta conseguir ahora inversiones directas como fuente del capital y tecnología que el país necesita. Además, México ha comenzado a privatizar muchas compañías propiedad del gobierno. Se vendió una empresa aérea nacional a inversionistas privados y la empresa telefónica nacionalizada se vendió a un consorcio de inversionistas ele México, Estados Unidos y Francia. Los beneficios obtenidos por México al privatizar la empresa telefónica nacional fueron casi inmediatos porque el gobierno recibió cientos de millones ele dólares de capital, que tanto necesitaba, de la venta. En suma, el anticuado sistema telefónico de México ser, reemplazado por la tecnología de punta, algo que no podía realizar un gobierno financieramente castigado como éste. Una situación similar comienza a surgir en Brasil, Argentina, India y en muchos países ele Europa del Este.12 El riesgo político es todavía un problema importante a pesar de que existe una actitud más positiva hacia las empresas multinacionales y la inversión extranjera. La transformación ele China, de la CFI y de Europa del Este de ser economías marxistassocialistas a economías ele libre mercado requerir, años para establecerse. Durante la transición, las empresas se enfrentaran ron una incertidumbre política y económica.13 La incertidumbre que siguió al fallido golpe contra Gorbachov en la URSS y la muerte del Partido Comunista son buenos ejemplos de lo que las empresas pueden esperar mientras estos países buscan un sistema económico y político que funcione para ellos. La incertidumbre ocasionó que muchas personas que planificaban realizar inversiones ahí lo pensaran dos veces y que quienes ya habían invertido tomaran una posición de esperar a ver qué pasaba.14 Aun antes del intento del golpe, las empresas se enfrentaban con dificultades relacionadas con el cambio de moneda, la burocracia local 10 Barbara Crossette, “After Long Fight, Pepsi Enters India”, New York limes, 24 de mayo de 1990, pág. C2. 11 Aunque han disminuido la confiscación y la expropiación, todavía ocurren. En 1992, el gobierno de Zaire se apoderó los bienes de las corporaciones Chevron y Mobil y de otras tres compañías petroleras y los entregó a la empresa estatal Petro-Zaire. Véase Kenneth 13. Noble, “Zaire Seizes Chevron Assets”, New York limes, 8 de junio de 1992, pág. C-2. 12 “MNCs Move finto India Following Opening of Telecoms Sector”, Business Asia, 23 de marzo ele 1992, pág. 93. 13 “From Marx to the Market”, The economist, 11 de mayo de 1991, págs. 11-12. 14 “Small Businesses Put Plans to Expand in USSR on Hold Following the Coup”, The Wall Street Journal, 20 ele agosto de 1991, pág. B1. que no respondía al cambio y por lo tanto faltaba a su deber, y problemas con la importación de materia prima y suministras muy necesarios. Todos estos problemas son riesgos económicos realistas que una empresa multinacional debe evaluar cuando tome una decisión de inversión. RIESGOS ECONÓMICOS Como se analizó anteriormente, la expropiación y la confiscación disminuyen en importancia junto con el riesgo de realizar negocios en el extranjero. Con mayor frecuencia, las empresas internacionales se enfrentan con restricciones económicas, a menudo impuestas casi sin avisar. Estas restricciones pueden imponerse enarbolando la bandera de la seguridad nacional, la protección ele la industria naciente, la protección frente a la escasez de divisas o establecerse corno impuestos para elevar los ingresos. Controles de cambio. Los controles de cambio se derivan ele la escasez. ele divisas que ocurren en un país. Cuando una nación se enfrenta con una escasez de divisas, los controles pueden imponerse sobre todos los movimientos de capital o, selectivamente, contra las empresas políticamente mas vulnerables con el fin de mantener la oferta de divisas para los usos mas esenciales. Un problema recurrente para el inversionista extranjero es convertir los beneficios y las inversiones a la moneda del país anfitrión. Los controles de cambio también se extienden a los productos cuando se aplica un sistema de tasas de cambio múltiple para regular el comercio de productos específicos clasificados como de primera necesidad o de lujo. Los productos de necesidad se ubican en las categorías de cambio más favorables (bajas), mientras que se penaliza fuertemente a los de lujo con tasas altas de cambio. Venezuela, por ejemplo, tuvo una vez un sistema de tasa de cambio de tres niveles para protegerse de la escasez de divisas. Dependiendo de la transacción, el bolívar tenía un valor en dólares de 13.3 centavos para los bienes esenciales, de 6.8 centavos para bienes no esenciales y de 3.1 centavos para transacciones no aprobadas. La convertibilidad de la moneda es un problema continuo, ya que la mayoría de los países mantienen regulaciones para controlar la moneda, y en el caso de que la economía sufra un revés económico o de que las reservas de divisas mermen severamente, se imponen con rapidez los controles sobre la convertibilidad. Leyes de contenido local. Además de restringir las importaciones de artículos esenciales para forzar las compras de locales, los países exigen a menudo un nivel mínimo de contenido local para todo producto vendido dentro del país, es decir, que contengan partes hechas localmente. Esto se impone a menudo a las empresas extranjeras que ensamblan productos a partir de componentes hechos en el extranjero. Los requisitos de contenido local no se restringen a países del Tercer Mundo. La Comunidad Europea tiene un requisito del 45 por ciento de contenido local para “operaciones destornillador”, un nombre que se da a menudo a las ensambladoras de propiedad extranjera. Restricciones sobre las importaciones. Las restricciones selectivas sobre la irnportación de materia prima, máquinas y partes sueltas son estrategias bastante comunes para forzar a la industria extranjera a comprar más productos dentro del país anfitrión y, por lo tanto, crear mercados para la industria local. A pesar de que esto se hace en un intento por apoyar el desarrollo de la industria nacional, el resultado a menudo es impedir y a veces interrumpir las operaciones de las industrias establecidas. El problema se vuelve crítico cuando no existen fuentes de aprovisionamiento desarrolladas adecuadamente dentro del país. Control de impuestos. Los impuestos deben clasificarse como un riesgo político cuando se utilizan para controlar las inversiones extranjeras. En tales casos, se aumentan sin aviso y aun violando los acuerdos formales. Se obtienen beneficios como resultado de elevar los impuestos significativamente conforme se establece una empresa. En los países subdesarrollados en los que la economía se ve constantemente amenazada por una escasez de fondos, la imposición de impuestos irracionales sobre las inversiones extranjeras de éxito se vuelve atractiva para algunos gobiernos como la forma más rápida y a la mano para obtener fondos con los que operar. Control de precios. Los productos esenciales que exigen un considerable interés público, tales como los productos farmacéuticos, los alimentos, la gasolina y los automóviles, a menudo están sujetos a un control de precios. Tales controles, aplicados durante periodos inflacionarios, pueden ser utilizados por un gobierno para controla¡- el coste de la vida. También pueden utilizarse para forzar a las compañías extranjeras a vender parte del capital a intereses locales. Un efecto lateral para la economía local puede ser disminuir o hasta detener la inversión de capital. Problemas laborales. En muchos países, los sindicatos tienen faene apoyo gubernamental y lo utilizan eficazmente para obtener concesiones especiales por parte de las empresas. Pueden prohibirse los despidos de empleados; puede tener que compartirse los beneficios; y puede ser que deba proporcionarse un extraordinario número de servicios. De hecho, en muchos países, las empresas extranjeras se consideran como una presa fácil ele las demandas de la mano de obra nacional. En Francia, la creencia en el pleno empleo es casi religiosa en su fervor; los despidos de cualquier magnitud, especialmente los ocurridos en las empresas extranjeras, se consideran como crisis nacionales. Cuando, como resultado ele la reducción de la demanda de personal, General Motors y Remington Rand intentaron despedir a trabajadores de sus plantas francesas, el ministro de industria francés los reprendió y declaró que no permitiría que “ciertas el]]~ presas aisladas practicaran una política irresponsable que no respetar:¡ el contrato Social que vincula una empresa financieramente poderosa con la mano ele obra que emplea”. Las mismas condiciones que forzaron a General Motors y a Remnington Rand a despedir a los trabajadores ocasionaron que la industria nacional francesa despidiera tambien a parte de su personal, pero ele esa situado¡ no se percato el gobierno. SANCIONES POLÍTICAS Además de los riesgos económicos, los riesgos de motivación política pueden resultar costosos. Cada vez más, las empresas se encuentran atrapadas en el fuego cruzado de las disputas políticas entre países o catre facciones políticas dentro de un país. Las empresas pueden ser utilizadas como armas contra nil opositor político o pueden ser simplemente las víctimas de las sanciones políticas que un país impone sobre otro. En el primer caso, la violencia contra una multinacional puede utilizarse para forzar al gobierno a reaccionar; y en el segundo, un gobierno puede imponer restricciones comerciales contra otro país para forzar un cambio en el comportamiento de ese país y la multinacional sufre sin razón. Violencia. A pesar de que generalmente no es iniciada Por el gobierno, la violencia es otro riesgo relacionado con el que las empresas multinacionales consideren evaluar la vulnerabilidad política de sus actividades. Con frecuencia, la violencia se dirige para perturbar a un gobierno y su -relación con las empresas multinacionales; obliga al gobierno a tomar acción contra la multinacional para aplacar a los grupos que han instigado la violencia. En otros casos, se utiliza el secuestro y el robo para generar fondos con los que financiar los objetivos de los terroristas.15 15 “Para una revisión amplia acerca del terrorismo, véase Robert C. Maddox, “Terrorism's Hidden Threat and the Promise for Multinationals”, Business Horizons, noviembre-diciembre de 1990, págs. 48-51. Represalias políticas. A diferencia de los actos de violencia que implican directamente a una multinacional en una disputa política, las represalias políticas implican disputas entre países que sin intención ocasionan daños a la empresa multinacional. Por razones políticas, un país puede boicoteara otro, terminando, por lo tanto, con todo el comercio entre los países. El gobierno de Estados Unidos impuso un boicot sobre Panamá y se negaron los permisos de exportación de las empresas estadounidenses y de !os clientes panameños. En este caso, se prohibió todo el comercio. Los problemas sociales también pueden ser la base para restringir el comercio a un país. Sudáfrica ha sido un punto focal para muchos países que quieren forzar al gobierno sudafricano a terminar con la práctica del apartheid. En los últimos años, el gobierno estadounidense y otros países han impuesto sanciones contra el envío de ciertos bienes a Sudáfrica. La mayoría de las sanciones impuestas por Estados Unidos se levantaron cuando el gobierno sudafricano comenzó el proceso de eliminación del apartheid. EVALUACIÓN DE LA VULNERABILIDAD POLÍTICA Algunos productos parecen ser más vulnerables políticamente que otros, en el sentido de que reciben atención especial del gobierno. Esta atención especial puede conducir a acciones positivas hacia la empresa o a una atención negativa, dependiendo de la conveniencia del producto. No es inusual que los países que buscan inversiones en industrias de alta prioridad eximan a las empresas de impuestos, obligaciones aduanales, cuotas, controles de cambio y otros impedimentos para invertir. A la inversa, las empresas que venden productos que no son considerados como de alta prioridad o que pierden tal privilegio, a menudo se enfrentan con restricciones gubernamentales. La empresa conjunta de Continental Can Company de fabricación de latas para el mercado chino se enfrentó con una barrera de restricciones cuando se debilitó la economía china. China decretó que todas las bebidas enlatadas eran antieconómicas y que debían prohibirse de todas las funciones y los banquetes estatales. Los aranceles sobre el alumno y otros materiales importados para producir latas se duplicaron y se impuso un nuevo impuesto sobre el consumo de bebidas enlatadas. Una inversión que tenía un potencial de beneficio se convirtió, después de unos años, en improductiva debido a un cambio en la actitud del gobierno chino.16 16 Adi Ignatius, “Continental Can Finds Business in China Requires Reading of Political Tea Leaves”, The Wall Street Journal, 9 de enero de 1990, pág. A11. Productos políticamente sensibles Existen por lo menos tantas razones para la vulnerabilidad política de un producto como filosofías políticas, variaciones económicas y diferencias culturales. Desafortunadamente, no existen pautas absolutas que una empresa pueda seguir para determinar si un producto estará o no sujeto a la atención política. Pero, al responder las siguientes preguntas el responsable comercial puede tener pistas acerca de la vulnerabilidad de un producto. 1. ¿Está la disponibilidad del producto sujeta a debates políticos importantes (azúcar, sal, gasolina, empresas de servicio público, medicinas, alimentos)? 2. ¿Dependen otras industrias de la producción del producto (cemento, herramientas para maquinaria de poder, maquinaria de construcción, acero)? 3. ¿Se considera que el producto es social o económicamente esencial (drogas clave, equipo de laboratorio, medicinas)? 4. ¿Es el producto esencial para las industrias agrícolas (herramientas y maquinaria agrícolas, cultivos, fertilizantes, semilla)? 5. ¿Afecta el producto ras capacidades de defensa nacionales (transporte, industria, comunicaciones)? 6. ¿Incluye el producto componentes importantes que deberían estar disponibles a través de fuentes locales y que de otro modo no se utilizarían cíe manera tan eficiente (mano de obra, técnicas y materiales)? 7. ¿Existe competencia local o competencia local potencial por paute de los fabricantes en el futuro cercano (fabricación pequeña, de poca inversión)? 8. ¿Se relaciona el producto con canales de comunicación masiva (periódico, equipo de radio)? 9. ¿Es el producto básicamente un servicio? 10. ¿Descansa sobre algún requisito legal el uso del producto o su diseño? 11. ¿Es el producto potencialmente peligroso para el usuario (explosivos, drogas)? 12. ¿Induce el producto una fuga neta de divisas escasas?17 Dependiendo de las respuestas y de la filosofía particular de aquellos que estén en el poder en un momento dado, una empresa puede esperar recibir atención política favorable si contribuye al logro de los objetivos nacionales o, viceversa, atención desfavorable si no es esencial considerando las necesidades nacionales del momento. Para los productos juzgados como no necesarios, el riesgo podría ser grande, pero para aquellos de los que se piensa que realizan una contribución importante, estarían disponibles estímulos y consideraciones especiales. 17 Richard D. Robinson, “The Challenge of the Underdeveloped National Market”, Journal o` Marketing, octubre de 1961, págs. 24-25. Reimpreso del Journal of Marketing publicado por la American Marketing Association. La Gran Muralla China. Una antigua declaración política.. Una antigua declaración política PREVISIÓN DEL RIESGO POLITICO Además de las medirlas cualitativas de la vulnerabilidad política, algunas empresas emplean métodos sistemáticos para medir el riesgo político.18 La evaluación riel riesgo político es un intento para prevenir la inestabilidad política con elfin de ayudar a la dirección a identificar y a evaluar los acontecimientos políticos o su influencia potencial sobre las decisiones empresariales actuales y futuras.19 La evaluación del riesgo político puede: Ayudar a los directivos a decidir si es necesario un seguro contra riesgos. Trazar una red de inteligencia y un sistema de aviso rápido. Ayudar a los directivos a desarrollar planes de contingencia para acontecimientos políticos desfavorables en el futuro. Crear una base de datos de acontecimientos políticos pasados para uso cíe la dirección corporativa. Interpretar los datos obtenidos por la red de inteligencia para aconsejar y advertir a los miembros que toman decisiones sobre las situaciones políticas y 18 Jean-Claude Cosset y Jean Roy, “The Determinants of Country Risk Ratings”, Journal of International Business Studies 22, núm. 1, 1991, págs. 135-142. 19 Véase, por ejemplo, Christopher Knowlton, “Shell Gets Rich by Beating Risk”, Fortune, 26 de agosto de 1991, págs. 79-82. económicas. La evaluación del riesgo no es sólo determinar si se hace una inversión en el país sino determinar la cantidad de riesgo que una empresa está preparada a aceptar. En la CEI (Comunidad de Estados Independientes) y China el riesgo puede ser muy alto para algunas empresas; pero las empresas más fuertes y mejor financiarías pueden hacer inversiones a largo plazo que se volverán productivas en el futuro. El riesgo inicial se acepta a cambio de estar en el país cuando la economía comience a crecer y el riesgo a decrecer. Durante el caos que surgió en 1991 después de los cambios políticos y económicos cíe la URSS, las repúblicas recientemente formarlas estaban ansiosas por realizar tratos con los inversionistas extranjeros; pero los problemas y la incertidumbre hicieron que los inversionistas tomaran una actitud de esperar a ver qué pasa.20 Sin embargo, un ejecutivo advirtió: “Si las empresas estadounidenses esperan hasta que se resuelvan los problemas, alguien más conseguirá el negocio”.21 Ciertamente, las muchas empresas que invierten en la CFI o en China no esperan grandes beneficios inmediatamente; están apostando al futuro. La situación desafortunada se presenta con la empresa que no evalúa apropiadamente el riesgo. Después de hacer una inversión inicial considerable se dan cuenta de que no son financieramente capaces de soportar todos los riesgos y costos futuros mientras esperan la llegada de tiempos más prósperos, así que pierden su capital. Un mejor análisis de riesgo político pudo haberles ayudado a tomar la decisión cíe no entrar al mercado sino realizar una inversión en un país con mejores predicciones y menor riesgo.22 Existen métodos utilizados para medir el riesgo político. Van desde analistas políticos cíe la empresa hasta fuentes externas que se especializan en analizar el riesgo político. En la actualidad, todos los métodos distan mucho de ser perfectos; sin embargo, el sólo hecho de que una empresa trate de examinar sistemáticamente el problema es significativo.23 Para una empresa que realiza negocios en un país extranjero, una parte necesaria de cualquier análisis de mercado es una evaluación de las probables consecuencias políticas de un plan de marketing -es más fácil establecer consideraciones políticas sobres algunas actividades de marketing que sobre otras. Básicamente, se reduce a evaluar la naturaleza esencial de la actividad inmediata.24 La siguiente sección analiza formas en las que las empresas pueden reducir la vulnerabilidad política. 20 “Firms' March on Moscow Bogs Down”, The Wall Street Journal, 20 de agosto de 1991, pág. B1. Paul Hofheinz, “Let's Do Business”, Fortune, 23 de septiembre de 1992, págs. 62-68. 22 Philip Revzin, “East European Market Beckons, Then Proves Daunting to U.S. Firm”, The Wall Street Journal, 13 de mayo de 1991, pág. A1. 23 Véase, por ejemplo, “Prince Model Helps Assess Political Risk”, Business Marketing, marzo de 1990, pág. 53. 24 William D. Coplin y Michael K. O´Leary, “1991 World Political Risk Forecast”, PIanning Review, enerofebrero de 1991, pis. 16-18. 21 REDUCCIÓN DE LA VULNERABILIDAD POLÍTICA Aunque una empresa no puede controlar o alterar directamente el entorno político del país dentro del que opera, existen medidas para aminorar el grado de susceptibilidad de un negocio empresarial específico a los riesgos inducidos políticamente. Frecuentemente se acusa a los inversionistas extranjeros de explotar la riqueza de un país a expensas de la población nacional y para el único beneficio del inversionista extranjero. Esta actitud se resume mejor en una declaración hecha por un presidente reciente de Perú: “Hemos tenido una inversión extranjera masiva durante décadas pero Perú no ha logrado el desarrollo. El capital extranjero tendrá ahora que cumplir con los objetivos sociales del gobierno”. Estas acusaciones no carecían totalmente de fundamento si se consideran las experiencias pasadas, pero el inversionista experto de hoy busca un beneficio de las inversiones en proporción al riesgo que implica. Para obtener tales beneficios deben superarse miedos hostiles y generalmente infundados; los países, especialmente los menos desarrollados, tienen miedo de la inversión extranjera por muchas razones. Temen que el interés de las multinacionales sea sólo explotar su mano de obra, sus mercados o materias primas y no dejar nada excepto que los ricos se vuelvan más ricos. La buena ciudadania corporativa Mientras persistan tales miedos, el clima político para los inversionistas extranjeros seguirá siendo hostil. ¿Existen formas de apaciguar estos miedos? Una lista de sugerencias que se hizo años atrás todavía es apropiada para una empresa que preterirle ser un buen ciudadano corporativo y, por lo tanto, minimizar su vulnerabilidad política. En Estados Unidos, se aconseja a las empresas recordar que: 1. Es un invitado en el país y debe actuar en consecuencia. 2. Los beneficios de una empresa no son sólo para ella; los empleados nacionales locales y la economía del país también deben beneficiarse. 3. No es prudente tratar de ganar nuevos clientes norteamericanizándolos completamente. 4. A pesar de que el inglés es un idioma aceptado en el extranjero, la fluidez en el idioma del cliente internacional cuenta mucho para realizar ventas y para consolidar unas buenas relaciones públicas. 5. Debe tratar de contribuir a la economía y la cultura del país ron proyectos públicos clue valgan la pena. 6. Debe capacitar a sus ejecutivos y a sus familias para actuar apropiadamente en el ambiente extranjero. 7. Es mejor no realizar negocios desde el país de origen sino tener oficinas con personal nacional competente y supervisar la operación desde el propio país. Muchas empresas sobreviven aun en los ambientes más hostiles; a través de sus métodos de operación, han sido capaces de minimizar su vulnerabilidad política. Sears, Roebuck Co., por ejemplo, tiene una imagen favorable en toda América Latina y ha sitio capar, de sobrevivir a la ola de ataques nacionalistas. Sears desarrolló su imagen favorable de muchas formas, incluyendo un programa de participación de beneficios de éxito. Ofrece voluntariamente participación en los beneficios a todos los empleados, y en la actualidad éstos y sus familias se encuentran entre los defensores más fervientes de Sears. Además, Sears ha sido pionero en programas para desarrollar la industria local. Tiene, como política corporativa, un programa para comprar por lo menos un 20 por ciento de toda la mercancía que se vende en sus tiendas a fabricantes locales; hoy, Sears alcanza cerca de un 90 por ciento. Los resultabas de tal política son que Sears compra a mis de mil fuentes locales a lo largo de América Latina; proveedores chic deben su existencia a las actividades de Sears. Se calcula que se han fundado alrededor de 400 empresas directamente sobre la base de las garantías de mercados de Sears. A pesar de que muchos de aquéllos interesados en realizar negocios en el extranjero no sientan que pueden ir tan lejos como Sears, hay ciertamente mucho que decir para intentar identificarse más estrechamente con los ideales y los deseos del país anfitrión. hacerlo puede producir que las actividades y los productos de la empresa sean menos vulnerables políticamente; y a pesar de que no se eliminarían todos los riesgos del entorno político, se podría reducir la probabilidad y frecuencia de algunos riesgos motivados políticamente. A pesar de los esfuerzos por ser buenos ciudadanos, sensibles a sus distintos públicos (véase el cuadro 6-1), los nuevos modos de inversion que liarían el negocio menos arriesgado en un .nido pueden ser las únicas soluciones a largo plazo para los entornos políticos hostiles. Estrategias para aminorar el riesgo político Además de las actividades corporativas enfocadas hacia los objetivos sociales y económicos del país anfitrión y de la buena ciudadanía corporativa, las empresas multinacionales pueden utilizar otras estrategias para minimizar la vulnerabilidad y el riesgo políticos. Empresas conjuntas. Generalmente menos susceptibles de acoso político, las empresas conjuntas pueden ser con locales o con otras empresas multinacionales del Tercer Mundo; en ambos casos, se limita la exposición financiera de una empresa. Una empresa conjunta con locales ayuda a minimizar los sentimientos en contra de la empresa multinacional, y una empresa conjunta con otra multinacional añade el poder de negociación adicional de un tercer país. CUADRO 6.1 Los públicos y los problemas de las empresas multinacionales Expandir la base de inversión. Incluir varios inversionistas y bancos para financiar cualquier inversión en el país anfitrión es otra estrategia. Esta tiene la ventaja de comprometer el poder de los bancos cuando amenaza cualquier tipo de toma de poder o de acoso por parte del gobierno. Esta estrategia se vuelve especialmente poderosa si los bancos han realizado préstamos al país anfitrión; si el gobierno amenaza con la expropiación o con otros tipos de toma de poder, el banco financiero tiene un poder sustancial con relación al gobierno. Marketing y distribución. El control de la distribución en los mercados mundiales puede utilizarse eficazmente en caso de que deba expropiarse una inversión; el país anfitrión perdería entonces acceso a los mercados mundiales. Esto ha demostrado ser especialmente útil para las empresas multinacionales en las industrias extractivas en las que los mercados mundiales del mineral de hierro, cobre y demás son cruciales para el éxito de la inversión. Perú se dio cuenta de que cuando expropió Marcona Mining Company, el país perdió el acceso a los mercados mundiales del mineral de hierro y al final tuvo que tratar con Marcona sobre una base más favorable de lo que creyó posible al inicio. Licencias. Una estrategia que algunas empresas piensan que elimina casi todos los riesgos es dar licencias de tecnología por una cuota. Puede ser eficaz en situaciones en las que la tecnología es única y el riesgo es alto. Evidentemente, existe un riesgo asumido porque el concesionario puede rehusarse a pagar las cuotas y continuar utilizando la tecnología. Las estrategias recientemente analizarías pueden ser eficaces para anticipar o minimizar el efecto de una toma de poder total. Sin embargo, en los casos en los que una inversión es nacionalizada por el país anfitrión, la solución más probable a largo plazo es la desaparición progresiva, es decir, una nacionalización planificada. A pesar de que esta idea no es una práctica empresarial favorita, la alternativa de la nacionalización iniciada por el gobierno puede ser tan desastrosa como la confiscación. Como una respuesta factible a un nacionalismo creciente, la nacionalización planificaría es un sistema que puede ser beneficioso y políticamente aceptable para el país anfitrión, así como beneficioso y operacionalmente conveniente para el inversionista extranjero. Nacionalización planificada25 una alternativa La nacionalización planificada es, en esencia, un proceso gradual de participación de nacionales en todas las fases de las operaciones de la empresa. La planificación de la inversión inicial incluiría pasos para: 1. Vender acciones a los nacionales a precios justos por un cierto número de años. 2. Preparar a los nacionales para altos puestos de toma de decisión. 3. Integrar a las empresas locales (donde sea posible) en los programas de marketing mundiales. 4. Desarrollar empresas locales corno fuentes de aprovisionamiento. 5. Construir sobre una buena base económica o hacer innecesaria cualquier concesión gubernamental que se necesite inicialmente para una inversión de éxito. La planificación de la inversión inicial tiene en cuenta la eventual venta de una parte significativa (tal vez hasta controlar el negocio) a nacionales y la incorporación de las necesidades económicas nacionales y el talento directivo nacional a la empresa tan rápido como sea posible. Esta política tiene grandes probabilidades de proporcionar un control razonable a la empresa matriz aun cuando los nacionales mantengan importantes posiciones en la dirección y en la propiedad. Los nacionales capacitados por la empresa probablemente tendrían un punto de vista en gran medida corporativo en vez de tener una perspectiva nacional. Los proveedores locales desarrollados a través de un periodo de tiempo podrían finalmente proporcionar una parte significativa de necesidades totales, satisfaciendo así 25 Tanto la nacionalización planificada como la nacionalización predeterminada se utilizan para referirse al proceso de desinversión gradual de los bienes multinacionales en un país anfitrión. En ediciones anteriores ele Marketing Internacional, se utilizó exclusivamente el término nacionalización predeterminada. las demandas gubernamentales de contenido local. Mis aún, un plan bueno y sensato para vender la propiedad después de algunos años aseguraría un retorno justo y equitativo sobre la inversión, además de que estimularía la propiedad entre la población. Finalmente, si las concesiones gubernamentales y los incentivos, esenciales en las primeras etapas de la inversión, muestran ser económicamente innecesarios, la vulnerabilidad política de la empresa se reduciría considerablemente. Actualmente, las empresas pueden no tener opción respecto de la nacionalización planificaría debido a que los países imponen requisitos similares a la nacionalización como prerrequisito para la inversión. El acuerdo de PepsiCola con India, analizado anteriormente, es un buen ejemplo.26 Recompensas políticas Una técnica para tratar la vulnerabilidad política es la recompensa política: intentar disminuir los riesgos políticos pagando a quienes están en el poder para intervenir a favor de la empresa multinacional. Las recompensas políticas o sobornos se han utilizado para disminuir los efectos negativos de muchos problemas. Pagar a los jefes de Estado pata evitar los impuestos confiscatorios o la expulsión; pagar cuotas a los agentes para asegurar la aceptación de los contratos de ventas y proporcionar estímulo monetario a personas cuyas acciones pueden afectar la efectividad de los programas de la empresa, son decisiones con las que los directivos multinacionales se enfrentan a menudo y que provocan dudas éticas. Como se analizó en el capítulo 5, el soborno crea problemas para el vendedor tanto en su país corno en el extranjero. Es ilegal para un ciudadano estadounidense pagar un soborno aun cuando sea una práctica en el país anfitrión.27 Más aún, en la mayoría de los países, una vez puestos al descubierto, se castiga a los implicados.28 Puede haber beneficios de las recompensas políticas a corto plazo, pero, a la larga, los riesgos son altos y el soborno debe evitarse. EL RECURSO LEGAL PARA RESOLVER CONFLICTOS INTERNACIONALES Cuando parece que no puede alcanzarse el arreglo de un conflicto sobre una base privada, la empresa extranjera debe recurrir a una acción más firme. Tal acción puede torna- la forma de la conciliación, del arbitraje o, con ro último recurso, del litigio. La mayoría de los empresarios internacionales prefieren un arreglo a través del arbitraje más que a través de la demanda en contra de una empresa extranjera. 26 Michael J. McCarthy, “India Clears PepsiCo to Sell Soft Drinks; Venture to Spend $ 1 Billion over Decade”, T he Wall Street Journal, 24 de mayo de 1990, pág. A6. 27 Arthur Aronoff, “Complying with the Foreign Corrupt Practicas Act”, Business America, 11 de febrero de 1991, págs. 10-11. 28 Masayoshi Kanabayashi, “Scandal Widens at GE Medical Venture in Japan: Four More Arrested as Firm Apologizes for Bribing Officials at University”, The Wall Street Journal, 1 de marzo de 1991, pág. A10. La conciliación Aunque generalmente se hace referencia al arbitraje como la mejor manera de solucionar los conflictos internacionales, un esfuerzo preliminar de la conciliación es el mejor método para resolver conflictos con un socio empresarial chino. De hecho, algunas empresas chinas pueden evitar realizar negocios con empresas que van primero al arbitraje cuando surgen las dificultades. Los chinos consideran la conciliación mucho más amistosa que el arbitraje o el litigio cuando se trata de resolver conflictos. Los chinos creen que cuando surge un conflicto, lo primero que debe intentarse es una negociación amistosa; si ésta fracasa, entonces debe probarse la conciliación. Los chinos se sienten menos amenazados por la conciliación pero, desafortunadamente, ninguna de las partes está obligada a un arreglo por conciliación como lo estarían con el arbitraje.29 La conciliación puede ser formal o informal. La conciliación informal puede establecerse por ambas partes acordando que un tercero sirva como mediador. La conciliación formal se realiza bajo los auspicios del Centro de Conciliación de Pekín, que asigna uno o dos conciliadores para mediar. Si se llega a un acuerdo, se registra una declaración de conciliación basada en el acuerdo firmado. A pesar de que la conciliación puede ser un camino amistoso pata solucionar los conflictos en China, no compromete legalmente, por ello debe incluirse una cláusula de arbitraje en todos los acuerdos de conciliación. La experiencia ha demostrado que tener una cláusula de arbitraje en el acuerdo de conciliación hace más fácil, de ser necesaria, la transición al arbitraje. Para las empresas que realizan negocios en China, la solución de conflictos debe seguir cuatro pasos: primero, negociación informal; si esto no funciona, conciliar, arbitrar y finalmente, litigar.30 El arbitraje Debido a las dificultades del litigio, los conflictos comerciales internacionales a menudo se resuelven a través del arbitraje. El procedimiento usual del arbitraje es que las partes implicadas seleccionen una parte o partes desinteresadas e informadas como árbitro para que determinen los méritos del raso y tomen una decisión que los implicados acuerden respetar. Tribunales de arbitraje. A pesar de que se puede trabajar con el método informal de arbitraje presentado previamente, la mayor parte clec arbitraje se presenta bajo los auspicios de uno de los grupos de arbitraje nacional e internacional más h rurales, organizados específicamente para facilitar la mediación en los conflictos comerciales. Estos grupos tienen árbitros experimentados a disposición y reglas formales para el proceso de arbitraje. En la mayoría de los países, las decisiones a las que se llega en una mediación formal se pueden hacer cumplir ante la ley. 29 “PRC Disputes, Part 1: Minding One's Appease and Accuse”, Business Asia, 1 de septiembre de 1990, pág. 308 30 “PRC Disputes, Part 1: Conciliation is Friendlier and Less Costly” Business International, 30 de julio de 1990, pág. 105. Entre las organizaciones de arbitraje formales están: 1. La Inter-American Commercial Arbitration Commission. 2. La Canadian-American Commercial Arbitration Commission para conflictos entre las empresas canadienses y estadounidenses. 3. La London Court of Arbitration. Las decisiones pueden hacerse cumplir con la ley inglesa y los tribunales ingleses. 4. La American Arbitration Association. 5. La Cámara de Comercio Internacional. La Cámara de Comercio Internacional. Los procedimientos que utilizan las organizaciones formales de arbitraje son similares. El arbitraje con las reglas de la Cámara de Comercio Internacional (CCI) proporciona un ejemplo excelente de cómo operan la mayoría de las organizaciones. Cuando se recibe una solicitud de arbitraje, la C mirra primero taita de lograr una conciliación entre las partes en conflicto. Si esto fracasa, se inicia el proceso de arbitraje. E l demandante y el acusado seleccionan cada uno a una persona de entre los árbitros aceptables para defender su caso, y la Corte de Arbitraje de la CCI designa a un tercer miembro, generalmente elegido de entre una lista de abogados, juristas y profesores distinguidos. La historia de la eficacia del arbitraje de la CCI ha sido espectacular. Un ejemplo de un caso que requirió el arbitraje de la CCI tenía que ver con un contrato entre una empresa inglesa y un fabricante japonés; la empresa inglesa acordó comprar 100 000 muñecas de plástico por 8O centavos cada una. Bas índole en el contrato, la empresa inglesa vendió el lote completo a 1.40 dólares por muñeca. Antes de que se entregaran las muñecas, el fabricante japonés tuvo una huelga; la solución de la huelga incrementó los costos y se informó a la empresa inglesa que el precio de envío de las muñecas se había incrementado de 80 centavos a 1.50 dólares cada una. La empresa inglesa sostuvo due la empresa japonesa se había comprometido a hacer la entrega a SO centavos y debía hacerlo a ese precio. Cada parte estaba convencida de tener la razón. Los japoneses, acostumbrados a la ley de código, sintieron que la huelga estaba más allá de su control, que era un caso de fuerza mayor y, así, se le excusaba de acatar las cláusulas originales del contrato. Los ingleses, acostumbrados a la ley consuetudinaria, no aceptaban las razones de los japoneses para no cumplir porque consideraban una huelga como algo normal en el curso de la realización de negocios y no corno causa de fuerza mayor. El conflicto no podía resolverse excepto a través del arbitraje o el litigio. Escogieron el arbitraje; la CCI designó a un árbitro ctue escuchó a ambas partes y resolvió que las dos partes compartieran proporcionalmente la pérdida. Ambas partes quedaron satisfechas con la decision del arbitraje y se evitó un costoso litigio. La mayor parte del arbitraje tiene éxito, pero el éxito depende de la voluntad de ambas partes para aceptar las resoluciones del árbitro. Cláusulas de arbitraje. Los contritos y otros documentos legales deben incluir cláusulas que especifiquen el uso del arbitraje para solucionar conflictos. A menos que se incorpore una cláusula para el arbitraje de cualquier conflicto como parte del contrato, la probabilidad de asegurar el acuerdo por arbitraje después de que surge un conflicto es reducida. Una cláusula cíe arbitraje sugerida por la Cámara de Comercio Internacional es: Todos los conflictos que surjan en relación con el presente contrato deberán ser solucionados con las reglas de la conciliación y arbitraje de la Cámara de Comercio Internacional por uno o más árbitros designados de acuerdo con las reglas mencionadas. Si Lien, una cláusula de arbitraje en un contrato puede prevenir problemas, algunas veces es difícil hacer valer los acuerdos de arbitraje.31 La imposición de cláusulas de arbitraje Las cláusulas de arbitraje requieren un acuerdo en dos sentidos: (1) las partes acuerdan arbitrar en caso de un conflicto según las reglas y los procedimientos de algún tribunal de arbitraje; (2) acuerdan respetar los fallos resultantes del arbitraje. La dificultad surge cuando las partes de un contrato dejan de cumplir los acuerdos. Las empresas pueden negarse a nombrar árbitros, negarse a arbitrar, o después de que se ha dado el fallo del arbitraje, pueden negarse a cumplirlo. En la mayoría de los países, las cláusulas del arbitraje son reconocidas por los tribunales y pueden hacerse cumplir por la ley dentro de esos países. Más de 80 países han firmado una Convención Estadounidense sobre el Reconocimiento e Imposición de los Fallos de Arbitraje en el Extranjero, también conocida como la Convención de Nueva York, que los obliga a mantener los fallos del arbitraje realizado en el extranjero. Con la Convención de Nueva York, los tribunales de los países signatarios automáticamente asumen los fallos de arbitraje emitidos en los países miembros. Además de la Convención de Nueva York, Estados Unidos es signatario de la Convención Interamericana sobre Arbitraje Internacional, de La que forman parte muchos países latinoamericanos. Estados unidos también forma pinte de algunos acuerdos bilaterales que contienen cláusulas que prevén la imposición de fallos arbitrales.32 El litigio. Los juicios en los tribunales públicos se evitan por muchas razones. La mayoría de los observadores de litigios entre ciudadanos de distintos países creen que casi todas las victorias son falsas debido a que el costo, los retrases frustrantes y las enormes molestias que estos casos producen son mucho más opresivos que cualquier 31 Stephen D. McCreary, “International Arbitration in Latin America”, Business America, 11 de febrero de 1991, págs. 17-18. 32 “PRC Disputes, Part 2: Arbitration Guarantees Legally Binding Outcome”, Business Asia, 10 de septiembre de 1990, pág. 316. otro asunto de magnitud comparable. El mejor consejo es buscar una solución, si es posible, más que demandar. Otros factores disuasivos para el litigio son: 1. El miedo de crear una imagen pobre y dañar las relaciones públicas. 2. Fl miedo de un trato injusto por parte de un tribunal extranjero. (Aunque sin intención, existe un miedo justificable a que el proceso pueda terminar en un tratamiento injusto debido a que la decisión puede ser tomada ya sea por un jurado o por un juez no muy versado en problemas de comercio ni en la complejidad de las transacciones empresariales internacionales.) 3. La dificultad de obtener en un juicio lo que de otra manera pudiera haberse obtenido en una solución acordada mutuamente a través del arbitraje. 4. El costo relativamente alto y el tiempo requerido cuando se lleva a cabo la acción legal. 5. Pérdida de la confidencialidad. Un especialista sugiere que la solución de cada conflicto debe seguir tres pasos: primero, tratar de apaciguar a la parte ofendida; si no funciona, conciliar, arbitrar y, finalmente, litigar. El paso final generalmente se toma únicamente cuanto todos los otros métodos fallan. De hecho, este consejo es probablemente sabio, ya sea que se trate de un conflicto internacional o de uno nacional LA PROTECCIÓN DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL. UN PROBLEMA ESPECIAL Las empresas gastan millones de dólares al establecer nombres de marca o marcas registradas para simbolizar la calidad y muchas otras características del producto diseñadas para atraer clientes que compren sus marcas y excluyan a todas las demás. Se gastan muchos millones en la investigación para desarrollar productos, procesos, diseños y fórmulas que proporcionan a la empresa ventajas sobre sus competidores. 'Tales propiedades intelectuales o industriales se encuentran entre los bienes más valiosos que pueda poseer una empresa. Los nombres tales corno Kodak, Coca-Cola y Gucci, los derechos para procesos tales como la xerografía y los derechos sobre los programas de cómputo son inestimables. Normalmente, los derechos de propiedad pueden protegerse de manera legal para evitar que otras empresas usurpen tales bienes. Las empresas deben, sin embargo, mantener una vigilancia constante en contra de la piratería y la falsificación. Los cálculos indican que cada año se venden más de 10 millones de falsos relojes suizos, que llevan famosos nombres de marca tales como Cartier y Rolex y que producen beneficios netos de por lo menos 500 millones de las dolares de manera ilegal. A pesar de que es difícil fijarlo exactamente ventas perdidas por el uso no autorizado de patentes, marcas registradas y derechos reservados estadounidenses suelan aproximadamente 60 mil millones de dólares al año.33 Esto se traduce en más de un millón de empleos perdidos. Los programas de cómputo son un objetivo 33 Especial 301: “Washington Aims at GATT for IPP”, Business Asia, 1 1 de junio de 1990, pág. 197. especialmente atractivo para los piratas porque es costoso desarrollarlos pero barato reproducirlos. Los programas de cómputo estadounidenses no autorizados que se venden por 500 dólares en Estados Unidos pueden comprarse por menos de 10 dólares en el Lejano Oriente.34 El comercio de falsificaciones ha crecido hasta tal punto que muchos países, incluyendo Estados Unidos, la Comunidad Europea y Canadá, buscan un cambio en las reglas del GATT para que se impongan castigos severos contra los países que permitan la fabricación y la venta de bienes piratas.35 Los bienes falsificados y piratas provienen de una amplia gama de industrias: ropa, partes de automóviles, productos químicos para la agricultura, farmacéuticos, libros, discos, películas y programas de cómputo, por nombrar unos cuantos.36 La protección inadecuada El fracaso en proteger adecuadamente los derechos de propiedad intelectual o industrial en el mercado mundial puede llevar a una pérdida legal de estos derechos en mercados potencialmente rentables. Debido a que las patentes, los procesos, las marcas registradas y los derechos reservados son valiosos en todos los países, algunas empresas han descubierto que sus bienes han sido apropiados y explotados rentablemente en otros países sin licencia o reembolso. Más aún, con frecuencia se enteran de que otras empresas no sólo producen y venden sus productos o utilizan sus 34 “Beijing's 'Blatant Piracy' Could Slash Its U.S. Trade”, Business Week, 22 de abril de 1991, pág. 46. Faye Rice, “How Copycats Steal Billions”, fortune, 22 de abril de 1991, pág. 157. 36 Para un informe amplio sobre bienes falsificados, véase Victor V. Cordeli y Nittaya Wongtada, “Modeling Determinants of Cross Border Trade in Counterfeit Goods”, journal of Global Marketing; 4, núm. 3, 1991, pág. 27. 35 marcas registradas, sino que las empresas extranjeras son las propietarias legítimas en los países donde operan.37 Ha habido muchos casos en los que las empresas legalmente perdieron los derechos de las mareas registradas y han tenido que comprar nuevamente estos derechos o pagar los derechos por su uso. Los problemas generados por el hecho de que los propietarios de bienes valiosos tomen medidas de protección inadecuadas se derivan de muchas causas. Uno de los errores más frecuentes es asumir que debido a que la empresa ha establecido los derechos en Estados Unidos, estará protegida en todo el mundo o que la propiedad legítima puede establecerse en el momento en que surja la necesidad. Tal fue el caso de McDonald's en Japón. Su marca registrada de los “arcos dorados” fue registrada por un empresario japonés. Sólo después de una acción legal prolongada y costosa que incluyó un viaje a la suprema corte japonesa, McDonald's pudo ganar nuevamente su derecho exclusivo de utilizar la marca registrada en Japón. Después de tener que «comprar» su marca registrada por una cantidad no revelada, McDonald's mantiene un programa muy activo para proteger sus mareas registradas. Muchas empresas no entienden que la mayoría de los países no siguen el principio de la ley consuetudinaria en la que la propiedad se establece por uso previo, o que el registro y la propiedad legal en un país no necesariamente significa tener la propiedad en otro.38 El uso previo y el registro En Estados Unidos, un país con ley consuetudinaria, la posesión de los derechos de propiedad intelectual se establece por uso previo: el que pueda comprobar el primer uso es considerado generalmente como el propietario legítimo. Sin embargo, en muchos países con ley de código, la propiedad se establece por registro más que por uso previo: el primero en registrar una marca u otro derecho de propiedad se considera como el propietario legítimo. Por lo tanto, una empresa que cree que siempre puede establecer la propiedad en ogro país al probar que utilizó la marea registrada o el nombre de marea antes que nadie está equivocaría y corre el riesgo de perder estos bienes. Es mejor proteger los derechos de propiedad intelectual a través del registro. Muchas convenciones internacionales proporcionan registros simultáneos en los países miembros. 37 Para un informe sobre tos problemas de la protección de marcas registrarlas en la Comunidad de Estados independientes, véase Betsy McKay, “Xerox Fights Trademark Battle”, Advertising Age International, 27 de abril de 1992, pág. 1-39. 38 Para un informe completo sobre el sistema de patentes japonés, véase Masaaki Kotabe, “A Comparative Study of the U.S. and Japanese Patent Systems”, Journal of International Business Studies, primer trimestre de 1992, págs. 147-168. Las convenciones internacionales Muchos países participan en convenciones internacionales diseñadas pala el reconocimiento mutuo y la protección de los derechos de propiedad intelectual. Existen tres importantes convenciones internacionales. Son: 1. La Convención de París para la Protección de la Propiedad Industrial, comúnmente conocida como la Convencion de París dey Pons, clue comprende un grupo de 10 países, incluyendo Estados Unidos, que hin acordado reconocer los derechos de todos los miembros en la protección de marcas registradas, patentes y otros derechos de propiedad. El registro en uno de los países miembros asegura la misma protección otorgada por el país de origen en todos los países miembros. 2. La Convención Interamericana incluye a la mayoría de las naciones latinoamericanas y a Estados Unidos. Proporciona una protección similar a la otorgada por la Convención de París. 3. El Acuerdo de Madrid estableció la Oficina para el Registro Internacional de Marcas. Existen unos 26 países miembros en Europa que han acordado otorgar protección automática a las marcas registradas para todos los miembros. Aunque Estados Unidos no es un participante del Acuerdo de Madrid, si una subsidiaria de una empresa estadounidense está ubicada en uno de los países miembros, la subsidiaria podría registrarse a través de la membresía del país anfitrión y así proporcionar protección a la empresa estadounidense en los 26 países. Además de estos tres acuerdos, dos convenios multinacionales sobre patentes han perfilado los procedimientos sobre patentes en Europa. El Tratado de Cooperación de Patentes (TCP) facilita la solicitud de patentes entre sus países miembros. Proporciona una amplia cobertura por el hecho de clue una sola solicitud presentada en Estados Unidos otorga a la parte interesada un informe de investigación internacional sobre otras patentes que ayuda a evaluar si debe buscarse o no protección en cada uno de los países que han suscrito el TCP.39 La Convención de Patentes Europeas (CPE) establece un sistema de patentes regional que permite a cualquier nación presentar una sola solicitud internacional para una patente europea. Una vez que es aprobada, la patente tiene el mismo efecto que una patente nacional en cada país individual designado en la solicitud. Una vez que una marca registrada, una patente u otro derecho de propiedad 39 “An Introductory Guide for U.S. Businesses en Protecting Intellectual Property Abroad”, Business America, 1 de julio de 1991, pág. 2 intelectual se registra, la mayoría de los países exigen que estos derechos se utilicen y se vigilen apropiadamente. Estados Unidos es uno de los pocos países en los que una patente puede ser poseída por un individuo durante todo el periodo de patente sin que ésta se fabrique o se venda. Otros países careen que a cambio del monopolio previsto por la patente, el propietario debe compartir el producto con los ciudadanos del país. De ahí que si las patentes no se utilizan dentro de un periodo específico, generalmente cae uno a cinco años (el promedio es de tres), la patente se revierte al dominio público. Esto se aplica también a las marcas registradas; los productos que llevan la marca registrada deben venderse dentro dei país o la empresa puede perder su derecho a una marca registrada particular. McDonald's se enfrentó con ese problema en Venezuela. A pesar de que la marca registrada de McDonald's estaba registrada de manera apropiada en ese país de ley de código, la empresa no la utilizó durante más de dos años. Según la ley venezolana, una marca registrada debe utilizarse en dos años o se pierde. Así, un “Mr. McDonald's” de propietario venezolano, con los arcos dorados que le acompañan, opera en Venezuela. La Corporación McDonald's estadounidense se enfrenta con una batalla legal potencialmente costosa si decide retar a la empresa venezolana. Los países individuales esperan que las empresas vigilen activamente su propiedad intelectual y lleven a los infractores a los tribunales. La vigilancia puede ser una tarea difícil, en la que el éxito depende en gran medida de la cooperación del país dentro del cual se da la infracción o la piratería. La falta de cooperación en algunos países puede derivase de las diferencias culturales de la manera de ver la propiedad intelectual. En Estados Unidos, el objetivo de ¡a protección de la propiedad intelectual es alentar la invención y proteger y recompensar a las empresas innovadoras. En Corea, se trata de clue las ideas de una persona beneficien a todos. En Japón, lo que se intenta es compartir la tecnología más que protegerla; un invento debe servir a un objetivo más granc, nacional, con la rápida diseminación de la tecnología entre los competidores de manera que se promueva la cooperación.40 A la luz de tales actitudes, la falta de entusiasmo hacia la protección de la propiedad intelectual se comprende mejor. Estados Unidos es un fuerte defensor de la protección y, debido a la insistencia de Estados Unidos, muchos países se vuelven más cooperativos en cuanto a vigilar casos de infracción y piratería. Además, muchos establecen leyes de propiedad intelectual.41 EVALUACIÓN SELECCIÓN Y DE PAÍSES Para obtener grandes ganancias hay que correr grandes riesgos. Proverbio chino Objetivos • 40 Exponer las estrategias que siguen las compañías para graduar su penetración en un país y comprometer recursos Donald M. Spero, “Patent Protection or Piracy - A CFO Views Japan”, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1990, págs. 58-62. 41 “Mexico Prepares Reform on Intellectual Property t.aw” Bt,si,zcs In(crrn«liunal, 28 (IC enero de 1991, pág. 31. • Explicar la ayuda que prestan a los administradores las señales procedentes del estado del medio ambiente para limitar alternativas geográficas • Examinar las principales variables que debe considerar una compañía al decidir acerca de la conveniencia de expandirse en el exterior y dónde hacerlo • Presentar los métodos y problemas de la recolección y comparación de información internacional • Describir algunos de los instrumentos simplificados para la determinación de una estrategia geográfica global • Presentar los procedimientos para la toma de decisiones de inversión, reinversión y desinversión CASO Ford Motor Company' Ford es una gran compañía desde cualquier punto de vista: la cuarta de las compañías industriales más grandes del mundo y la segunda en materia automovilística. Aun así, en un momento en el que ya contaba con amplios intereses internacionales, seguía siendo una pequeña empresa. Ford inició sus operaciones en 1903, y exportó el sexto automóvil que produjo. En 191 f se jactaba de que si un individuo recorría el mundo en automóvil, no pasaría noche en la que no pudiera detenerse en un taller mecánico en el cual obtener partes de repuesto originales. En 1930 fabricaba o armaba autos en veinte países del extranjero y disponía de sucursales de ventas en diez más. Hoy, más de 10,500 distribuidoras en más de 200 países y territorios expenden automóviles y camiones Ford. Y a pesar de sus grandes dimensiones y de su alto grado de participación internacional, Ford debe asignar con precaución sus limitados recursos financieros y humanos a fin de mantener el acento en los mercados y sedes de producción más compatibles con sus expectativas y objetivos empresariales. Si bien desde la primera asamblea anual de esta compañía se formalizó el objetivo de su expansión en el exterior, en un principio se ignoraba hacia dónde apuntarían las energías en este renglón. El establecimiento de las primeras sucursales de ventas y operaciones de montaje de Ford en el extranjero -en Canadá, Reino Unido y Francia- fue consecuencia de propuestas presentadas a la compañía por individuos de esos países. Asimismo, sus decisiones de expansión internacional fueron de un pronunciado carácter descentralizador. Gran parte de su expansión en Europa fue responsabilidad de su subsidiaria inglesa, en tanto que la canadiense se encargó de su expansión en la Comunidad Británica de Naciones (British Commonwealth). En las naciones en las que sus ventas aumentaron con mayor rapidez -Argentina, Uruguay y Brasil, por ejemplo-, estableció plantas de montaje con el propósito de ahorrar costos de transporte, dada la limitación del volumen de sus embarques. Así pues, su primera etapa de expansión no se basó tanto en el análisis del planeta para la selección de los mejores sitios, sino en el aprovechamiento de las oportunidades que se le presentaron. El patrón de actividades internacionales de Ford también ha estado sujeto a la influencia de las políticas consideradas esenciales por su dirección. De acuerdo con una de ellas, la compañía sólo fabricaría o armaría automóviles en plantas de producción bajo su control. En el caso de Ford, el concepto de control iba más allá de la posesión de suficientes acciones con derecho de voto. En 1930, por ejemplo, un grupo de empleados de esta compañía inspeccionó posibles sedes de producción en China e informó a Henry Ford que el título de propiedad de todo terreno que la compañía comprara en China tendría que aparecer a nombre de un ciudadano chino, dado que los extranjeros no podían poseer terrenos en ese país. La escueta respuesta de Henry Ford fue: “No.” En las décadas de 1950 y 1960, Ford amplió este concepto de control al grado de no tolerar otra cosa que no fuera el ciento por ciento de la propiedad. Esta política influyó en gran medida en el énfasis geográfico de la compañía, y provocó que ésta invirtiera recursos en la compra de una participación minoritaria en su compañía inglesa. Significó asimismo el abandono de la producción en la India y España en 1954, dado que los gobiernos de estos países insistían en participar en la propiedad. (Ford reinició sus labores de producción en España en 1976. Además, ya no profesa la política de propiedad del ciento por ciento; en 1995 adquirió una participación de 20 por ciento en la propiedad de Jiangling Motors, compañía china fabricante de camiones ligeros, y recibió la autorización del gobierno de la India para la formación de una sociedad en participación con Mahindra, fabricante de automóviles y tractores.) También las condiciones políticas han intervenido en la conformación del patrón de inversión extranjera de Ford. Por ejemplo, su planta en Francia fue bombardeada durante la Segunda Guerra Mundial, y jamás se le reconstruyó. Sus plantas de montaje en Hungría y Rumania fueron objeto de confiscaciones por gobiernos comunistas en 1946. No fue hasta 1977 que se creó el departamento para la evaluación del ámbito político externo. Cambios en las reglamentaciones gubernamentales han provocado a menudo que Ford comprometa una gran proporción de sus recursos en un área específica durante determinado periodo. Esto ocurrió cuando, por ejemplo, México exigía una mayor porción de contenido local dos costos en los que se incurre localmente, expresados por lo general como porcentaje del costo total) en los vehículos destinados al mercado interno, lo que obligó a la compañía a incrementar su inversión en ese país ante el riesgo de perder ventas en él. A pesar de la amplitud e intensidad de su compromiso con sus operaciones en el exterior, la producción y ventas de Ford se concentran más bien en unos cuantos países. Realiza ventas en más de 200 países y territorios y cuenta con centros de producción en 30, pero -tal como lo revela la figura 13.1- más de 80 por ciento de sus ventas unitarias de automóviles y camiones y más de 90 por ciento de su producción ocurren en sólo cuatro países. Dado su mayor compromiso en unos países que en otros, también su posición competitiva es mucho más sólida en algunos mercados que en otros. Su participación de mercado en Reino Unido y Taiwán, por ejemplo, es muy superior a la que posee en Francia y Japón. Su dependencia de múltiples mercados y plantas le ha permitido reducir al mínimo las fluctuaciones de ventas y utilidades de un año a otro. Esto es producto del hecho de que los niveles de demanda y precio se comportan de manera diferente en cada país. Entre 1994 y 1995, por ejemplo, sus ventas en Estados Unidos y Canadá disminuyeron 5.3 y 9.6 por ciento, respectivamente, descensos que sin embargo se vieron compensados en parte por aumentos en Alemania y Brasil, de 5.6 y 22.6 por ciento, respectivamente. Estos datos ilustran no sólo el positivo efecto de la diversificación geográfica en la uniformidad de las ventas, sino también la importancia del desplazamiento de recursos a fin de explotar zonas de máximo potencial de utilidades. Dado que sus activos fijos representan sumas enormes, Ford no tiene la facilidad de abandonar un país para volver más tarde a él. En cambio, puede comparar el atractivo de cada país con sus operaciones reales y potenciales y poner mayor énfasis en los países con más promisorias perspectivas. A fines de la década de 1980, por ejemplo, dedicó mayor atención al mercado automovilístico taiwanés, puesto que crecía con mayor celeridad que cualquiera otro de sus más establecidos mercados. A mediados de la década de 1990 anunció que invertiría mayores esfuerzos relativos hasta el año 2000 en centros manufactureros y de ventas en la India, Indonesia, Corea del Sur, Tailandia y Vietnam. Asimismo, que concedería un mayor énfasis a la exportación con destino a Rusia y Turquía. Este cambio de postura es congruente con las proyecciones según las cuales la participación de mercado global en ventas de vehículos de todas las compañías fabricantes de América del Norte, Europa occidental y Japón caerá de 74.5 por ciento en 1996 al 70.4 por ciento en 2001. Ford estudia cada país por separado en relación con cada uno de sus principales grupos de productos, ya que diferentes condiciones de mercado suelen tener efectos distintos en grupos de productos diferentes. Ford se sirve de una matriz para la comparación de países (similar a la que aparece en la figura 13.3, en la cual nos detendremos más adelante) a fin de que los encargados de tomar decisiones elijan los lugares en los cuales realizar más intensos esfuerzos de comercialización. En uno de los ejes de esa matriz se clasifica a los países en términos del aparente atractivo de sus ventas potenciales de un producto específico, como tractores, camiones o automóviles. En el otro se les clasifica en términos de las capacidades competitivas de la compañía respecto de los mercados específicos. La gráfica resultante permite concentrar la atención en zonas tanto de atractiva apariencia como del todo acordes con las peculiares capacidades de Ford. Pero el proceso de evaluación de ninguna manera concluye ahí. Sin embargo, este ejercicio permite a quienes toman decisiones en Ford concentrarse en análisis más detallados de una lista práctica de alternativas y proceder a decisiones interrelacionadas, como la de en qué sitios ubicar las plantas de producción que abastecerán a los mercados elegidos. Figura 13.1 Ventas y producción unitarias de vehículos de Ford. Adviértase que la producción de Ford está más concentrada que sus ventas. Fuente: Las cifras de producción proceden de Ford Annual Report 1994. Las cifras ventas, del informe 10-K de Ford del 31 de diciembre de 1995. Introducción En sus primeras etapas, la expansión internacional tiende a ser pasiva. En la expansión posterior es imposible aprovechar todas las oportunidades. El examen de las estrategias geográficas internacionales debe su importancia al hecho de que pocas veces las compañías disponen derecursos suficientes como para aprovechar todas las oportunidades a su alcance. El compromiso derecursos humanos, técnicos y financieros en un sitio puede significar la renuncia a proyectos en otras áreas. En consecuencia, las alternativas geográficas son parte integral delas decisiones deasignación de recursos de una compañia Ya explicamos, sobre todo en el capítulo 1 , el efecto delas aptitudes de las compañías sobre sus motivos para emprender operaciones internacionales. Una vez que aquéllas deciden poner en marcha operaciones internacionales, sus estrategias de ubicación también deben ser compatibles, desde luego, con sus aptitudes y motivos. En la figura 13.2 se reproduce el marco de referencia presentado en el capítulo 1 , aunque esta vez lo que se destaca en él es el hecho de que la selección de un lugar de operación es una alternativa táctica básica en la ejecución de una estrategia. En esta figura se muestra asimismo que la elección de país está sujeta a influencias externas. Por ejemplo, para una compañía sería más conveniente dirigirse a países con condiciones económicas, políticas, culturales y geográficas que le permitan hacer uso de sus aptitudes. Dado que los motivos y aptitudes de las compañías suelen diferir en mucho, lo que para una compañía representa un país atractivo para otra podría representar un lugar carente de atractivo. No obstante, la selección de ubicación en el extranjero debe basarse en las preguntas “¿Dónde obtendremos mayor provecho delas aptitudes que ya hemos adquirido?” y “¿dónde apuntalaremos, perfeccionaremos o ampliaremos nuestras aptitudes?” Los costos fijos de Ford para la producción de nuevos modelos de automóviles, por ejemplo, generan aptitudes que aprovechan mediante la venta de esos modelos en el exterior; así, Ford identifica y realza los mercados que en apariencia le ofrecen las mejores oportunidades de venta respecto delos tipos de vehículos y métodos de venta que ya ha creado. Al mismo tiempo, persigue la adquisición de mejores capacidades de diseño, motivo que la impulsó a la compra de Aston Martin y Jaguar, compañías ambas casualmente ubicadas en Reino Unido. Figura 13.2 Lugar de las decisiones de ubicación en las operaciones de negocios internacionales La selección de países que realiza una compañía para el desempeño de sus operaciones debe determinarse a partir de la interacción de sus objetivos, aptitudes y adecuación comparativa al ambiente con las condiciones prevalecientes en diferentes países. Selección de sedes de comercialización y producción AI seleccionar sedes geográficas, una compañía debe decidir • Dónde vender • Dónde producir Las compañías deben determinar dónde comercializar y dónde producir. Por ejemplo, una compañía estadounidense podría decidir vender en Canadá ya sea produciendo allí o exportando a ese país desde Estados Unidos u otra nación. Las compañías también deben estudiar dónde ubicar unidades especializadas como departamentos de investigación y desarrollo y oficinas generales regionales. Las respuestas a dos preguntas -”¿Qué mercados atender?” y “¿Dónde ubicar la producción para atender a esos mercados?”- son casi siempre las mismas, sobre todo si los costos de transporte o las reglamentaciones gubernamentales imponen la necesidad de producción local para abastecer al mercado elegido. Por ejemplo, muchos sectores de servicios -como el hotelero, el de la construcción y el del comercio detallista- deben situar sus plantas cerca de sus clientes extranjeros. En otros casos, las ventas y la producción podrían hallarse en países diferentes; Ford, por ejemplo, surte el mercado italiano con vehículos producidos en sus plantas alemanas. No obstante, las decisiones de ubicación del mercado y ubicación dela producción están interconectadas. Si una compañía genera ventas gracias a haber desarrollado un producto innovador, debe hallar ventajas de costos de producción, las que quizá se encuentren en el exterior, si pretende mantener un filo competitivo de largo plazo. Además, la capacidad para trasladar un producto o servicio de un país a otro depende de factores como la factibilidad de transporte y las restricciones gubernamentales, los que favorecerían a empresas insertas en un grupo comercial regional. Por ejemplo, un consorcio de compañías estadounidenses generadoras de energía eléctrica (Dominion Resources, General Public Utilities, Constellation Energy y PP&L Resources) construye una planta de alimentación de gas en Bolivia para abastecer a una sección de Brasil a unos 1,000 kilómetros de distancia. Habría sido imposible ubicar la planta más lejos, a causa de los problemas de transporte de energía eléctrica a grandes distancias. En razón de restricciones gubernamentales, Ford comercializa con más facilidad sus vehículos de factura alemana en el resto dela Unión Europea (UE) y racionaliza con más viabilidad su producción en ésta de lo que podría comercializar sus vehículos de factura estadounidense en la UE o racionalizar su producción estadounidense en relación con la que lleva a cabo en aquélla. Las decisiones acerca de la ubicación de la comercialización y la producción suelen ser bastante interdependientes por otras razones. Por ejemplo, una compañía podría disponer de capacidad excedente de producción, lo cual influirá en sus capacidades relativas para abastecer a mercados de diferentes países. O bien, podría juzgar muy atractivo cierto mercado, pero prescindió de sus ventas en él a causa de su indisposición a invertir en las sedes de producción necesarias. Estrategia geográfica general La determinación efe una estrategia geográfica general debe ser dinámica, en vista tanto del incesante cambio de las condiciones como de] hecho de que los resultados no siempre responden a las expectativas. Un plan debe ser lo bastante flexible como para permitir a una compañía lo mismo reaccionar a nuevas oportunidades que abandonar actividades poco rentables. Lo malo de todo esto es que no hay consenso respecto de una teoría o técnica para la optimización de la asignación de recursos en diferentes países. Además, las compañías deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como costos y precios futuros, reacciones de los competidores y tecnología. No obstante, ciertos métodos son de uso frecuente. Una compañía puede ampliar sus ventas internacionales mediante la comercialización de una mayor parte de su línea de productos existente, la adición de productos a su línea o una combinación de ambas posibilidades. La mayoría de las compañías parten de la pregunta “¿Dónde podernos vender más productos?”, no de esta otra: “¿Qué nuevo producto podemos crear para optimizar nuestras ventas en un mercado específico?. En consecuencia, en este capítulo partiremos del supuesto de que, en la mayoría delos casos, las compañías ya han decidido acerca de su línea de productos o cartera de productos. En esencia, una compañía debe decidir dónde operar y qué porción de sus operaciones ubicar en cada uno de los países en los que opera. En la figura 13.3 se señalan los principales pasos a seguir en la toma de estas decisiones. En la siguiente sección examinaremos las razones más importantes de estos pasos y las alternativas que ofrecen. ANÁLISIS DE OPCIONES Sin análisis, una compañía • Podría pasar por alto oportunidades • Podría estudiar demasiadas posibilidades Como se recordará, en el caso sobre Ford se explicó que en esta compañía se recurre a técnicas analíticas para la comparación de países con base en variables generales. De este modo, los encargados de la toma de decisiones pueden realizar un estudio mucho más detallado de un número práctico de las alternativas geográficas más promisorias. El análisis es de gran utilidad, ya que de otra manera una compañía correría el riesgo de considerar muy Riesgo de dejar pasar las oportunidades Cuando una compañía intenta optimizar sus ventas o reducir al mínimo sus costos, puede pasar por alto o subestimar algunas opciones promisorias. Hay lugares a los que quizá no se les rechace, sino que ni siquiera se les tome en cuenta, ya sea porque los administradores nunca pensaron en ellos o porque decidieron no “a donde van todos”. Por ejemplo, muchas compañías estadounidenses se han olvidado de los mercados de más rápido crecimiento del mundo en países en desarrollo, al tiempo que se expanden en los mercados europeos, comparativamente más estables. Figura 13.3 Diagrama de flujo para la decisión de dónde operar Además, en ocasiones se agrupa a ciertos sitios y se les rechaza sin antes examinar al detalle las posibilidades de expansión que ofrecen. Así, por ejemplo, podría desecharse la consideración de Botswana, porque “África es muy arriesgada”. Asimismo, se podría reprobar a un país a causa delas condiciones reinantes en una nación vecina, como ha ocurrido con muchas naciones latinoamericanas en razón del temor de invertir en la región tras la Revolución Cubana. Riesgo de estudiar demasiadas oportunidades Un estudio detallado de todas las opciones podría resultar en la optimización delas ventas o en la identificación dela sede de producción de menor costo; sin embargo, el costo de tantos estudios mermaría las utilidades. En el caso de una compañía con 1,000 productos susceptible de ubicarse en cualquiera de 150 países, serían 150,000 las diferentes situaciones por examinar. Cada una de ellas supondría la consideración de otras alternativas, como las de exportar o instalar una unidad de producción. Todas las condiciones que podrían favorecer en mucho la probabilidad de realizar una inversión tendrían que examinarse antes de efectuar un estudio de factibilidad más detallado. Estado del medio ambiente Ford rechazó ciertas inversiones potenciales a causa de la imposibilidad de ejercer suficiente control sobre la operación propuesta. En toda compañía, las percepciones delos responsables de la toma de decisiones acerca del estado del medio ambiente das condiciones externas delos países anfitriones que podrían afectar el éxito o fracaso de una empresa extranjera) determinarán la realización o no de un detallado estudio de factibilidad y las condiciones en las que se iniciará un proyecto. El análisis del ambiente es crucial para la limitación delas opciones a un número práctico. Variables que influyen: oportunidades El análisis de variables importantes permite a las compañías • Determinar el orden de acceso • Fijar las proporciones de asignación de recursos entre países Las decisiones de inversión se toman con base en las oportunidades esperadas contra los riesgos esperados. Las oportunidades se determinan a su ver mediante el cálculo de los ingresos menos los costos. Desde una perspectiva analítica general, existen variables indicadoras del monto de ingresos, los factores de costos y el riesgo que podrían volver preferible a un país sobre otro. Los factores con mayor influencia en la colocación del énfasis de ventas y producción son la magnitud del mercado, la facilidad y compatibilidad de las operaciones, los costos y la disponibilidad de recursos. Algunas de estas variables son más importantes para la decisión de asignación de ventas; otras son más importantes para la decisión de asignación de producción, mientras que otras más afectan a ambas decisiones. La clasificación o la prioridad de países es útil para los responsables de decisiones en la determinación del orden de acceso a mercados potenciales y la fijación de la asignación de recursos y grado de expansión entre los diferentes mercados. En la primera determinación se parte del supuesto de que una compañía no puede o no desea hacer acto de presencia en todas partes al mismo tiempo; en consecuencia, opta por asignar primero sus cursos a los sitios más deseables. En la segunda se parte del supuesto de que una compañía ya realiza actividades de ventas o de producción con muchos lugares, quizá incluso en todos los sitios factibles, pero desea decidir cuánto esfuerzo empeñar en un país en vez de otro. Magnitud del mercado La expectativa de un gran mercado y del crecimiento de las ventas es tal vez el mayor atractivo de una posible ubicación. El potencial de ventas es quizá la variable más importante en la determinación de cuáles sitios considerar y de si se realizará o no en ellos una inversión.8 El supuesto en este caso es, desde luego, que las ventas habrán de realizarse a un precio superior al costo; por consiguiente, donde haya ventas habrá utilidades. En algunos casos, una compañía llega a obtener cifras de ventas pasadas y presentes por país relativas al tipo de producto que desea vender; en muchos casos, sin embargo, es imposible disponer de tales cifras. Sea como fuere, la dirección debe realizar proyecciones acerca de ventas futuras. Datos como el PNB, el ingreso per cápita, los índices decrecimiento, las dimensiones dela clase media y el nivel de industrialización son de uso común como indicadores generales tanto de la magnitud de tal mercado como de las oportunidades que éste ofrece. Luego es posible hacer desgloses más específicos de grupos de países de acuerdo con variables como dependencia del gasto privado contra el gubernamental o tasa de inflación. El triple mercado de Estados Unidos, Japón y Europa occidental representa alrededor de la mitad del consumo mundial total y una proporción aún mayor de compras de productos como computadoras, aparatos electrónicos de consumo y máquinas herramienta.” No es de sorprender entonces que la mayoría de las EM dirijan a esas regiones la mayor parte de sus esfuerzos. Sin embargo, el predominio de esa triada comienza ya a desmoronarse, debido al crecimiento de ciertos países en desarrollo. De acuerdo con pronósticos del Banco Mundial (véase figura 13.4), para el año 2020 Taiwán y Tailandia suplirán a Canadá y España entre las quince economías más importantes del mundo. Para entonces, siete de las mayores economías mundiales serán de países asiáticos, mientras que en 1992 eran sólo tres. Se prevé que China superará a Estados Unidos como la mayor economía del mundo. Los países en desarrollo rebasarán a las naciones industriales en cuanto a producción mundial a fines de la década de 1990. Además, la clase media de muchos países asiáticos crece con rapidez, tanto en términos absolutos como en porcentaje de la población. Por ejemplo, entre 1993 y 1998, la clase media de la India habrá aumentado, según las proyecciones, en 110 millones de personas, y de 23. 5 a 33 por ciento de la población del país. Así, los países en desarrollo, sobre todo los asiáticos, demandarán mayor atención de las compañías internacionales corno sedes tanto de ventas como de producción. En esencia, la nueva triada estará compuesta por América del Norte, Europa y el este de Asia. Figura 13.4 Crecimiento económico proyectado* Obsérvense los avances proyectados de los países en desarrollo, sobre todo de algunos de Asia. *Los PIB se calcularon con base en la paridad del poder de compra (PPC). Fuente: The World Bank, Global Economic Prospects and the Developing Countries 1994. Reimpreso con permiso. Facilidad y compatibilidad de las operaciones Las compañías se sienten muy atraídas por países • Situados en sus cercanías • Que comparten el mismo idioma • Cuyas condiciones de mercado son similares a las de su país de origen Semejanzas geográficas, idiomáticas y de mercado Como se recordará, en el caso sobre Ford se indicó que el hecho de que esta compañía contara con operaciones en varios países le permitía uniformar sus ganancias y ventas de vehículos. Por lo general, los inversionistas prefieren patrones de desempeño uniforme de este tipo. Un consecuencia, Parece ser que las compañías se dirigen primero a aquellos países cuya economía está menos correlacionada con la de su país. Los ciclos económicos estadounidenses, por ejemplo, difieren en mucho de aquellos delos principales países latinoanmericanos, de manera que cabría esperar que las compañías deEstados Unidos se sintieran motivadas a uniformar sus ganancias mediante la realización de grandes inversiones en América Latina. Sin embargo, las pruebas indican lo contrario respecto de las compañías estadounidenses, ya sea que acudan al exterior en operaciones asociadas o no asociadas en términos de sistemas de comercialización, tecnologías de producción o productos verticales u horizontales. Sin duda, una de las bases más importantes de esta anomalía es que aunque las operaciones en el extranjero contribuyen a la uniformidad deventas y ganancias, este efecto no es una razón tan importante para el establecimiento denegocios internacionales como el aseguramiento de nuevos mercados o recursos favorables a la competencia. Es probable que nuevos mercados y recursos favorables a la competencia no sean fáciles deencontrar en aquellos países cuyos ciclos económicos son los que más difieren de los que privan en el país de procedencia. Pero más allá de la industria deque se trate, las compañías estadounidenses prestan mayor atención a Canadá, Reino Unido y México de lo que indicarían las dimensiones económicas de esos países. `Al parecer, esto es resultado deque los encargados de tomar decisiones prefieren dirigirse a aquellos sitios en los que perciben que será más fácil operar. En lo que se refiere a las compañías estadounidenses, Canadá y México ocupan para ellas un linar prioritario a causa de su proximidad geográfica, lo que les facilita y vuelve menos costoso controlar a sus subsidiarias en el exterior. Más aún, a partir de la entrada en vigor del TLC, las compañías de Estados Unidos se topan con menos restricciones fronterizas para sus operaciones en Canadá y México que en casi cualquier otra parte. Asimismo, en las primeras etapas de expansión internacional los administradores se sienten más cómodos si realizan negocios en su propio idioma ye n el marco de sistemas legales similares; esto explica el atractivo de Canadá y el Reino Unido para las compañías de Estados Unidos. Las semejanzas idiomáticas y culturales también contribuyen a la reducción de costos y riesgos de operación. Finalmente, la similitud de mercados tiende a ejercer considerable influencia en la ubicación de operaciones iniciales en el exterior. Tanto en Canadá como en Reino Unido privan elevados ingresos per capita, similares a los de Estados Unidos. Las experiencias parecen indicar que compañías de otros países también se expanden primeramente ya en mayor grado en países ubicados en sus proximidades y con condiciones de mercado similares a las de su país. Ajuste con las capacidades y políticas de la compañía La probabilidad de aceptación de una propuesta se eleva cuando un lugar • Ofrece magnitud, tecnología y otros factores con los que el personal de la compañía está familiarizado • • Permite un alto porcentaje de propiedad Facilita la remisión de utilidades Una vez reducidas las opciones a un número razonable, las compañías deben elaborar estudios defactibilidad mucho más detallados. Estos estudios suelen ser de alto costo. Es frecuente que las compañías se comprometan con lugares que están lejos de ser óptimos porque cuanto más tiempo y dinero invierten en el examen de una alternativa, es más probable que acepten ese proyecto más allá de sus méritos reales, situación a la que se le conoce como “intensificación del compromiso”. Un estudio de factibilidad debe constar desde un principio de una serie de puntos de decisión bien definidos a fin de que en cada etapa se reúna información suficiente, de tal manera que en caso de que sea improbable que el estudio derive en una inversión, se le pueda interrumpir antes de que su costo se eleve en exceso. Uno de los medios para hacer más manejable el número de alternativas es comprobar que las propuestas se ajustan a los motivos, limitaciones y políticas de la organización. La probabilidad de aceptación de esas propuestas por quienes toman las decisiones administrativas será más alta. Por ejemplo, la consideración debe limitarse a lugares cuyas variables de tipo de producto y tamaño de la planta, por ejemplo, coincidan con la experiencia de los administradores con los que se cuenta. Desde el punto de vista delas políticas, quizá a la dirección le resulte útil cerciorarse de que en su grupo de propuestas se prevé la intervención de personal con antecedentes en cada área funcional: comercialización, finanzas, recursos humanos, ingeniería y producción. Aunque varios factores podrían provocar que quienes toman las decisiones definitivas rechacen una propuesta tras la conclusión de un estudio de factibilidad, dos de ellos destacan por su importancia para muchas organizaciones: las restricciones al porcentaje de participación de propiedad y el monto máximo autorizado para la remisión de utilidades. La disponibilidad local de recursos en relación con las necesidades de la compañía es otra consideración relevante. En muchas operaciones en el exterior se requiere la combinación de recursos importados con insumos locales; este requerimiento quizá restrinja en mucho la factibilidad de determinados sitios. Por ejemplo, una compañía internacional podría verse precisada a hallar personal local con conocimientos suficientes acerca del tipo de tecnología por introducir. O bien, podría necesitar la adición de capital local al que está dispuesta a invertir. Si el estado de desarrollo de los mercados accionarios locales es deficiente y el crédito local de muy alto costo, la compañía tal vez considere ubicarse en un país diferente. El ajuste respecto de un país en particular es importante. Si se piensa en las capacidades de comercialización y se parte del supuesto deque una compañía ha desarrollado un producto en cierto país y lo ha comercializado con éxito a través de métodos de publicidad masiva, es lógico deducir que resultará más fácil y menos costoso desplazar el producto a un país que implique mínimas o nulas alteraciones a éste y en el que imperen escasas restricciones a la publicidad. Sin embargo, las compañías se sirven cada vez con mayor frecuencia dela estrategia de país inicial, la cual supone la puesta a prueba de un producto en el mercado de un país pequeño considerado representativo de una región antes de invertir en el abastecimiento de mercados de países grandes. Colgate-Palmolive, por ejemplo, utilizó esta estrategia para el exitoso lanzamiento de su champú Optims. Con base en una prueba de mercado en Hong Kong, introdujo en Asia este producto. Costos y disponibilidad de recursos Los costos -en especial los laborales-son un factor importante en la decisión de ubicación de la producción. Hasta aquí hemos centrado nuestra exposición en operaciones de búsqueda de mercarlos. Sin embargo, las compañías internacionales también realizan la búsqueda de recursos extranjeros. El análisis es un tanto más simple en el caso de un recurso que se transferirá, como una materia prima o tecnología, que en el de un recurso que se utilizará para la fabricación de un producto o componente en el exterior destinado a la exportación a otros mercados. En un momento u otro, una compañía tendrá que examinar los costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital, los impuestos y los costos de transferencia en relación con la productividad a fin de determinar cuál es la sede de menor costo. Pero antes de reunir toda esta información en un estudio final de factibilidad, ciertos indicadores permiten a los responsables de decisiones reducir las alternativas por considerar. La compensación laboral es un importante costo de manufactura para la mayoría de las empresas. Sin embargo, fa intensidad del capital va en ascenso en la mayoría efe las industrias, lo que reduce los costos laborales como porcentaje del costo total y acorta por lo tanto fa diferencia de costo de producción de un lugar a otro. De cualquier manera, los costos laborales vigentes, sus tendencias y las tasas de desempleo son de utilidad para hacer una aproximación de las diferencias de costos entre países. Además, los costos laborales de ciertas industrias siguen siendo el factor decisivo para la determinación del costo total. No obstante, el trabajo no es una mercancía homogénea. Si la fuerza de trabajo de un país carece de los niveles específicos de habilidades requeridos, quizá una compañía deba optar por una alternativa de alto costo para poder hacer uso de ella, como capacitación, rediseño de la producción o incremento de la supervisión. En el caso de unidades especializadas, como lo sería un laboratorio de investigación y desarrollo, la disponibilidad de habilidades específicas es casi esencial. Cada vez es más importante fa cercanía de proveedores y clientes y fa ubicación en una zona cuya infraestructura permita fa eficiente circulación efe suministros y productos terminados. En lo que atañe a las oficinas generales regionales, es importante situarlas cerca de instituciones especializadas privadas y públicas como bancos, empresas efe factoraje, compañías de seguros, despachos de contadores públicos, compañías de transporte de carga, agentes aduanales y oficinas consulares, todas las cuales se ocupan de ciertas funciones internacionales. Las tasas impositivas sobre los ingresos de las empresas también afectan a las decisiones de ubicación de EM. Por ejemplo, los países con tasas impositivas menores, de uno por ciento, por ejemplo, atraen hasta tres veces más IED de Estados Unidos. Además, las diferencias de tasas impositivas entre entidades federativas influyen en la ubicación efe IED en Estados Unidos. Estas diferencias parecen muy importantes al interior de grupos comerciales regionales, situación en la que las compañías podrían surtir a toda fa región a partir de cualquiera de entre varios países. Todos los demás costos de importancia también deben integrarse al análisis. Si no se dispone de datos precisos, es posible recurrir a aproximaciones basadas en las condiciones de operación. Si por ejemplo, la infraestructura de un país posee un grado deprogreso aceptable y hay la facilidad de importar componentes, es más probable que los costos de operación sean relativamente bajos. Si el país genera productos competitivos con insumos similares a los que se requerirán en la producción en consideración, es probable que los costos laborales de la operación planeada sean bastante bajos. Las compañías deben considerar los diferentes medios para la fabricación del mismo producto. La persistente creación efe nuevas tecnologías de producción dificulta las comparaciones de costos entre países. Cuando se incrementa el número de medios con los cuales es posible fabricar el mismo producto, una compañía debe comparar, por ejemplo, el costo de producción con abundantes insumos laborales en un país de salarios bajos con el costo de producción de capital intensivo en un país de salarios elevados. Volkswagen, por ejemplo, desplazó de Alemania a Eslovaquia la producción de su modelo Golf Syncro y pasó de una línea de montaje prominentemente automatizada y de capital intensivo a una planta de trabajo intensivo, dado que los bajos salarios y fa alta productividad imperantes en Eslovaquia le representaban una reducción de costos en comparación con Alemania. Una compañía podría verse precisada a comparar la producción a gran escala para la reducción delos costos fijos por unidad mediante el abastecimiento de mercados de múltiples países con la instalación de múltiples unidades de producción de pequeña escala para la reducción de los costos de transporte e inventario. Debido a otras consideraciones, quizá una compañía no deba optar por la sede de menor costo. BMW por ejemplo, calculó que México sería la sede de menor costo para sus operaciones de producción en América del Norte; sin embargo, optó por Estados Unidos, dado su temor de que los vehículos de factura mexicana carecieran de una imagen de lujo. Asimismo, la compañía japonesa Sharp Manufacturing mudó su planta de montaje de hornos de microondas de Malasia a Estados Unidos a fin detener acceso a medios de transporte más confiables para la realización de ventas de exportación en Europa. En ambos casos, las compañías razonaron que menores ingresos no justificaban en absoluto los ahorros de sedes de menor costo. En otro sentido, en cambio, las decisiones de estas compañías favorecieron las opciones de menor costo. BMW no tuvo que incurrir en elevados gastos de comercialización para convencer a los consumidores estadounidenses de la calidad de vehículos producidos en México, mientras que Sharp estuvo en condiciones de reducir sus inventarios gracias al empleo de enlaces de transporte más confiables. Trámites El grado de trámites no es directamente mensurable. Es frecuente que las compañías comparen los grados de trámites necesarios para operar en países específicos. Entre los trámites se hallan cuestiones como la dificultad para obtener la autorización de operar, contar con personal expatriado, conseguir licencias para la producción y venta de ciertos bienes y satisfacer a los organismos gubernamentales en aspectos tales como impuestos, condiciones de trabajo y cumplimiento (e reglamentaciones ambientales. En Ucrania, por ejemplo, son mies los empleados gubernamentales dotados de autoridad suficiente para bloquear exportaciones, prohibir ventas, cobrar el otorgamiento de licencias, confiscar fondos de cuentas bancarias privadas y provocar en general todo tipo de problemas a las empresas extranjeras. Sus motivos van desde el deseo de proteger contra la competencia a sus amigos y compañías estatales hasta la recepción de sobornos a cambio de favores.24 El grado de trámites no es directamente mensurable; por lo tanto, lo común es que las compañías recurran a personas familiarizadas con las condiciones de operación imperantes en un país para que lo evalúen de manera subjetiva de acuerdo con este factor. VARIABLES INFLUYENTES: RIESGO ¿Es lo mismo una tasa proyectada de rendimiento de 9 por ciento en Bolivia que una tasa proyectada de rendimiento de 9 por ciento en Francia? ¿El rendimiento dela inversión debe calcularse con base en las ganancias totales de una subsidiaria en el extranjero o sólo en las ganancias que es posible remitir a la compañía matriz? ¿Tiene sentido aceptar un bajo rendimiento en un país en beneficio de la posición competitiva de la compañía en otro? ¿Es racional invertir en un país cuyo futuro político y económico se muestra incierto? Éstas son sólo algunas de las preguntas por resolver que las compañías deben considerar al tomar decisiones de inversión internacional de capital. Riesgo e incertidumbre Los inversionistas, en su mayoría, prefieren la certidumbre a la incertidumbre. Las compañías se sirven de varias técnicas financieras para comparar posibles proyectos, entre ellas las de flujo de efectivo descontado, valor económico agregado, periodo de recuperación, valor presente neto, rendimiento de ventas, rendimiento de los activos utilizados tasa interna de retorno, tasa contable de retorno y rendimiento de las acciones. La explicación de las diferencias entre estas técnicas corresponde más bien a un curso de finanzas; sin embargo, las implicaciones internacionales de todas ellas son casi las mismas. Dada esta situación, nos referiremos sólo al rendimiento de inversión para explicar las consideraciones de riesgo en los negocios internacionales. Dado el mismo rendimiento esperado, la mayoría de los responsables de decisiones prefieren un resultado seguro a uno inseguro. Una tasa estimada de rendimiento de la inversión (RI) se calcula promediando los diverso; rendimientos de inversión posibles. En la tabla 13.1 se demuestra que dos idénticos RI proyectados podrían ser muy diferentes en cuanto a la certidumbre de su obtención y sus probabilidades. En la tabla, el grado de certidumbre de un RI proyectado de10 por ciento es mayor en la inversión B que en la inversión A (40 por ciento contra 30 por ciento). Además, la probabilidad de obtener al menos 10 por ciento también es mayor en B que en A (70 por ciento contra 65 porciento). La experiencia demuestra que la mayoría de los inversionistas, aunque no todos, optarían por la alternativa B sobre la alternativa A. De hecho, en caso de que la incertidumbre fuera mayor, quizá los inversionistas demandarían un RI estimado más alto. A menudo es posible reducir el riesgo o incertidumbre mediante, por ejemplo, la obtención de un seguro contra la posibilidad de no convertibilidad de fondos. Sin embargo, es muy probable que estas acciones sean muy costosas para una compañía. En el proceso inicial de análisis para el planteamiento de un número práctico de opciones, la compañía debe ponderar los elementos de riesgo e incertidumbre. En la posterior y más detallada etapa de estudio de factibilidad, la dirección debe determinar si el grado de riesgo es aceptable sin necesidad de incurrir en costos adicionales. De no serlo, debe calcular un RI que incluya todos los gastos, como el de seguro, para incrementar la probable certidumbre de la operación. Las fronteras nacionales desempeñan un papel importante en el grado de certidumbre del rendimiento que los inversionistas perciben en inversiones alternativas. En tanto una compañía conduzca todos sus negocios al interior de un solo país, sus proyectos alternativos de inversión corresponderán a ámbitos políticos y económicos similares. Además, la experiencia de operación en ese país, así como de operación en el exterior en países similares, incrementa la probabilidad de que la compañía realice evaluaciones exactas de las acciones de consumidores, competidores y gobierno.26 Esto es congruente con la desventaja de extranjería, término que describe la menor posibilidad de sobrevivencia durante muchos años de las compañías extranjeras que de las compañías nacionales tras el inicio de sus operaciones. La probable causa de esta menor posibilidad de sobrevivencia es la menor capacidad de las compañías foráneas para predecir y enfrentar el ámbito de operación. Sin embargo, las compañías extranjeras que consiguen superar sus problemas iniciales tienen posibilidades de sobrevivencia comparables con las de las compañías nacionales en años posteriores. El proceso de aprendizaje también permite explicar el motivo de que con frecuencia las reinversiones o incremento delas inversiones en un país en el que una compañía cuenta con amplias operaciones se evalúen en forma muy diferente a las propuestas de incursión en un nuevo país. (Explicaremos la decisión de reinversión en una sección posterior de este mismo capítulo.) Tabla 13.1 Comparación de certidumbre de RI Para determinar el RI estimado, 1) se multiplica el porcentaje de cada RI por su probabilidad para derivar un valor ponderado y 2) se suman los valores ponderados. Riesgo competitivo La ventaja de innovación de una compañía podría ser de corta duración. Aun cuando la compañía disponga de un tiempo de adelanto competitivo sustancial, este tiempo suele variar entre un mercado y otro. Una estrategia específica para la explotación de ventajas monopólicas temporales es el llamado rezago de imitación; para aplicarla, una compañía debe establecerse en primer lugar en los países con mayores probabilidades degenerar una producción local y después en otros países. La disponibilidad local de tecnología y los altos costos del transporte internacional de carga resultan por lo general en un más rápido avance de la producción local. Si en un país se dispone de la tecnología indicada, los productores locales pueden comenzar a manufacturar mucho antes de que las compañías extranjeras estén dispuestas a venderla. Si los costos de carga para exportar a un país son altos, un productor local puede, a pesar de las fallas, obtener una ventaja de costos sobre los bienes importados. Las compañías también podrían plantear estrategias para la identificación de países con las menores probabilidades de ofrecer una competencia significativa. Por ejemplo, Kan, la principal compañía japonesa fabricante de productos de aseo personal y doméstico, ha concentrado su expansión internacional en el sudeste asiático, dado el crecimiento de este mercado y la escasa presencia en él de competidores estadounidenses y europeos. Chrysler fue autorizada a establecer una planta de montaje en Vietnam, en el entendido, a su parecer, de que sería una de sólo cuatro armadoras automotrices en el mercado; sin embargo, se abstuvo de acceder al mercado vietnamita tras enterarse de que habían sido doce las compañías autorizadas a ingresar al país. Basó su decisión en la hipótesis de que la competencia sería excesiva en relación con las dimensiones del mercado. Riesgo monetario Si la expansión de una compañía ocurre por medio de la inversión directa en el exterior, el acceso al capital invertido y el tipo de cambio por aplicar a sus ganancias son consideraciones clave. El concepto de preferencia por la liquidez es una teoría muy difundida que contribuye a explicar las decisiones sobre presupuestos de capital en general y que es aplicable a la decisión de expansión internacional. La preferencia por la liquidez es la teoría de que los inversionistas suelen desear que algunas de sus propiedades se hallen bajo la forma de activos sumamente líquidos, sobre los que están dispuestos a recibir un rendimiento menor. La liquidez es necesaria en parte para la realización de pagos a corto plazo, como la distribución de dividendos; en parte también para cubrir continencias inesperadas, como la acumulación de materiales en caso de que una huelga amenace la disponibilidad de provisiones, y en parte para estar en condiciones de transferir fondos frente al surgimiento de oportunidades aún más rentables, congo en el caso de la compra de materiales con descuento durante un descenso temporal de precios. A veces las compañías desean vender total o parcialmente sus acciones en una planta en el extranjero a fin de utilizar sus fondos en otros tipos de proyectos de expansión. Con todo, la posibilidad de encontrar compradores locales varía de manera notable de un país a otro, dependiendo sobre todo de la existencia de un mercado de capital local. Vitro, compañía mexicana fabricante de vidrio, por ejemplo, decidió vender su subsidiaria en Estados Unidos, Anchor Glass. La venta y transferencia de fondos se facilitaron gracias al mercado de capital estadounidense. Suponiendo que una compañía encuentre un comprador local de su planta en el extranjero, cabe la posibilidad deque desee utilizar sus fondos en otro país. Pero si los fondos no son convertibles, se verá obligada a gastarlos en el país anfitrión. Sin embargo, a la mayoría de los inversionistas les preocupa más la posibilidad de convertir las ganancias de sus operaciones en el exterior y el costo de hacerlo. Por ejemplo, Vitro transfirió con facilidad a México los ingresos que obtuvo de la venta de Anchor, en razón de la ausencia en Estados Unidos de controles sobre el capital. Pero si su planta se hubiera hallado en un país con control de cambios, la transferencia de sus ingresos habría resultado mucho más problemática. No es de sorprender entonces que los inversionistas suelan estar dispuestos a aceptar que sus proyectos en países de moneda firme les produzcan un RI proyectado menor del que podrían obtener en países de moneda débil. Riesgo político El riesgo político puede derivarse de guerras e insurrecciones, confiscación de propiedades y/o cambios de reglas. Tipos y causas Una de las mayores preocupaciones de las compañías internacionales es que su posición de operación se deteriore a causa de la ocurrencia de cambios en el ámbito político. Las medidas políticas que afectarían adversamente las operaciones de una compañía son la confiscación de propiedades por parte del gobierno, con o sin indemnización; las restricciones operativas que impiden a la compañía fa realización deciertas acciones, y la agitación que altera las ventas o causa daños a propiedades o al personal. Aunque se suele pensar en el riesgo político que entrañaría el país o países extranjeros en los que opera una compañía, lo cierto es que el riesgo político está presente en todas partes, en virtud de la interrelación tanto delos países como de las operaciones internacionales de las compañías. Durante el periodo en el que imperó el apartheid en Sudáfrica, por ejemplo, muchos inversionistas extranjeros se vieron afectados por boicots y sanciones políticas en su contra fuera de ese país. El riesgo político puede ocurrir por las siguientes razones: 1. Opiniones de líderes políticos Las opiniones de los líderes políticos pueden cambiar en el transcurso del tiempo, o bien aquellos podrían ser reemplazados – por la fuerza o por la vía electoral– por personas cuyo parecer acerca de las empresas y la inversión extranjera sea mucho menos positivo. Estos cambios podrían resultar en reglamentaciones operativas adversas, corno la fijación de límites a la remesa de utilidades o el establecimiento de impuestos discriminatorios. Asimismo, podrían derivar en el desconocimiento de contratos y/o en la confiscación de las propiedades del inversionista. 2. Disturbios civiles Las condiciones económicas, las violaciones a los derechos humanos o la animosidad de ciertos grupos sociales suelen generar descontento. Además, un inadecuado control policiaco podría dar lugar al desbordamiento dela delincuencia, como el representado por actos como el secuestro de personal. Estas condiciones llegarían a dar por resultarlo dificultades de compra, paros laborales, demoras de embarque y daños a propiedades. En un caso extremo podrían desembocar en la desintegración de un país, con lo que un inversionista terminaría operando en un mercado más reducirlo. 3. Relaciones externas La animadversión entre el país anfitrión y el país de origen del inversionista extranjero podría dar lugar a paros laborales de protesta, desinversión forzada de operaciones y pérdida de suministros y/o mercados. La animosidad, sobre todo la bélica, entre el país anfitrión y cualquier otro podría provocar daños a propiedades y la imposibilidad de obtener provisiones o distribuir mercancías. Si las medidas políticas se dirigen solo a inversiones extranjeras específicas, se les conoce como riesgos micropoliticos. En Perú, por ejemplo, se confiscaron los intereses mineros de Cerro y la compañía telefónica deITT, pero no las compañías manufactureras de la primera ni el hotel de la segunda. En Francia, las protestas que alteraron las operaciones de Euro Disney no se extendieron a casi ninguna otra compañía de propiedad estadounidense en ese país. Las operaciones con mayores probabilidades de verse afectadas por el riesgo micropolítico son aquellas con considerables y visibles efectos en un país a causa de su tamaño, posición monopólica, importancia para la defensa nacional o dependencia de otras industrias respecto de callas. Si la causa subyacente de agitación es la enemistad entre facciones del país anfitrión y el gobierno de un país extranjero, quizá el descontento se dirija sólo contra las compañías más visibles deese país extranjero. También hay pruebas de que empresas cuyas operaciones se juzgan socialmente irresponsables están más expuestas a situaciones políticas adversas que otras compañías. Si las medidas políticas afectan a un amplio espectro de inversionistas extranjeros, se les conoce como riesgos macropolíticos. Por ejemplo, tras la revolución comunista en Cuba se confiscaron todas las propiedades de inversionistas extranjeros sin importar la industria a la que pertenecieran, su nacionalidad o el comportamiento socialmente responsable o no de ellos. Durante la prolongada guerra civil de Líbano, la inversión extranjera no fue blanco de la agitación política; no obstante, las ventas de Holiday Inn se redujeron a causa del descenso del turismo. Asimismo, sus construcciones sufrieron daños, ya que se encontraban en la línea de fuego entre Beirut oriental y occidental. Métodos para la predicción del riesgo político A continuación expondremos tres métodos para la predicción del riesgo político: análisis de patrones históricos, consulta de expertos y creación de modelos con base en medidas de inestabilidad. Análisis de patrones históricos La dirección puede hacer predicciones con base en patrones históricos. Las compañías no pueden menos que estar expuestas a la influencia de lo que ha ocurrido en un país. Sin embargo, la predicción del riesgo político con base en patrones históricos entraña muchos peligros. La situación política podría cambiar de pronto, en beneficio o perjuicio de las compañías extranjeras. Por ejemplo, la percepción del riesgo político de la realización de negocios en Vietnam mejoró con celeridad durante principios de la década de 1990, ya que el gobierno se mostró interesado en la inversión extranjera y el comercio. No obstante, el expediente histórico de violencia, expropiaciones y reglamentación de los negocios internacionales es indicativo del ambiente que priva en general sobre las operaciones en ese país. La expropiación de propiedades fue frecuente en la década de 1970 y principios de la de 1980, pero ha sido insignificante en años recientes. Aun así, a las compañías les sigue inquietando la posibilidad de confiscaciones, de modo que muchas de ellas aún buscan medios de protección, corno los seguros que ofrece a compañías estadounidenses la Overseas Private Investment Corporation, OPIC. En 1995, por ejemplo, la OPIC brindó a las operaciones dela Edison Mission Energy en indonesia una cobertura de seguro contra riesgos políticos por 200 millones de dólares, así copio montos menores a nuevas instalaciones de otras compañías estadounidenses en países corno Polonia y Georgia. Asimismo, el riesgo político que priva en un país suele estar sujeto a variaciones sustanciales. Por ejemplo, y con excepción de unos cuantos países, la confiscación gubernamental de compañías ha sido hasta ahora muy selectiva. De igual manera, es posible que el descontento que deriva en daños a propiedades y/o alteraciones de suministros o ventas no ponga en peligro las operaciones de troclas las compañías extranjeras. Esto quizá se deba a la limitada concentración geográfica del descontento. Tras la disolución de Yugoslavia, por ejemplo, Eslovenia se vio exenta de daños a la propiedad o trastornos a las actividades empresariales; en cambio, otras áreas de la antigua Yugoslavia sufrieron graves perturbaciones. La incautación de activos o los daños a propiedades no necesariamente significan una pérdida total para los inversionistas. En su mayoría, las confiscaciones han sido precedidas por declaraciones gubernamentales formales en ese sentido y seguidas por procesos legales para la determinación de la indemnización por ofrecer al inversionista extranjero. Además del valor contable de los activos, también otros factores deben considerarse en la determinación de la conveniencia de aceptar una indemnización. En primer término, la indemnización puede obtener un rendimiento diferente en otra parte. En segundo, otros acuerdos (como la compra o la celebración de contratos administrativos) podrían generar beneficios adicionales para el antiguo inversionista. Análisis de opiniones Las compañías deben • Examinar las opiniones de los responsables de la toma de decisiones gubernamentales • Obtener muestras representativas de opiniones diversas • Consultar a analistas expertos Un segundo método para el examen del riesgo político es el análisis de las opiniones de personas con amplios conocimientos sobre la situación de un país.34 Con este método, la dirección de una compañía intenta informarse delos cambios ocurridos en las opiniones de personas capaces de influir en futuros acontecimientos políticos con incidencia en los negocios. El primer paso consiste en leer las declaraciones delíderes políticos tanto dentro como fuera del gobierno para determinar sus filosofías sobre las empresas en general, la participación extranjera en la actividad empresarial y los medios para la realización de cambios económicos, así como sus opiniones sobre determinados países. La tecnología moderna permite un acceso más fácil a la prensa extranjera. Por ejemplo, el servicio en línea LEXIS-NEXIS ofrece versiones íntegras de reportajes publicados en diarios o transmitidos por televisión en los países más importantes del mundo tras apenas una horas, en ocasiones, de su publicación o emisión original. No obstante, ciertas declaraciones públicas podrían conocerse demasiado tarde como para que una compañía este en condiciones de reaccionar. La dirección de una compañía debe analizar el contexto delas declaraciones para determinar si expresan intenciones reales o si sólo persiguen el propósito de complacer a ciertos grupos de interés o clases sociales en particular. No es infrecuente, por ejemplo, que líderes políticos se ganen la simpatía de los pobres con alegatos en el sentido de que las empresas extranjeras se apropian delas riquezas del país al mismo tiempo que negocian en secreto la entrada de nuevas compañías foráneas y el otorgamiento de incentivos a éstas. El examen de los planes de inversión de un país ofrece indicios adicionales acerca de su atmósfera política. El segundo paso para la determinación de opiniones y actitudes consiste en visitar el país para “escuchar Funcionarios diplomáticos y empresarios extranjeros y nacionales son útiles fuentes de opiniones sobre la probabilidad y dirección de cambios. Periodistas, académicos, autoridades gubernamentales locales de nivel intermedio y líderes obreros suelen revelar sus actitudes, las que a menudo son reflejo de cambios en las condiciones políticas con posibles efectos en el sector empresarial. Un método más sistemático para la determinación de opiniones es el de integrar un grupo de analistas con experiencia en un país para que evalúen categorías de condiciones políticas en diferentes marcos temporales. Por ejemplo, podrían evaluar a un país en términos de la fragmentación cíe sus partidos políticos, la cual podría generar cambios perturbadores en el gobierno en el futuro próximo o aun después. Las compañías también suelen recurrir a servicios comerciales de evaluación de riesgos, como los que publican Business International, Economist Intellidence Unit, Euromoney Political Risk Services, Bank of America World Information Services, Control Risks lnfórmation Services (CRIS), Institutional Investor, Moody's Investors Service, S. J. Rundt & Associates, Standard & Poor's Ratings Group y Business Environment Risk lnfórmation (BERI). Evaluación de inestabilidad La inestabilidad política no siempre afecta a todas las empresas extranjeras de un país. Un tercer método para predecir el riesgo político es crear modelos con base en medidas de inestabilidad. Cuanto mayor sea la inestabilidad política, mayor será también la posibilidad de cambios en el ambiente político. Aunque está demostrado que la inestabilidad política es una de las principales preocupaciones de los empresarios, no existe consenso general acerca de lo que se consideraría una inestabilidad peligrosa o de cómo preverla. La falta de consenso se ilustra con las diversas reacciones s de las compañías ante las mismas situaciones políticas. A principios de la década de 1990, por ejemplo, imperaban en Perú una alta inflación, la guerra de guerrillas, asesinatos políticos y un descenso en la producción industrial; sin embargo, muchas compañías extranjeras percibían que era un momento oportuno para invertir en ese país, cuya situación futura, pensaban, cambiaría tras la realización de elecciones y cuyos activos estaban subvaluados en el mercado. Además, compañías de diferentes nacionalidades pueden percibir riesgos diferentes en los mismos lugares. En una encuesta realizada en 1995 entre 100 compañías estadounidenses e inglesas, las compañías de Estados Unidos juzgaron mucho más arriesgado al Medio Oriente que las de Reino Unido; en cambio, las compañías inglesas consideraron a América Latina mucho más arriesgada que las estadounidenses. Entre otras incertidumbres está la del rezago entre un suceso político y la capacidad de un inversionista para reaccionar. Además, síntomas similares de descontento social suelen producir consecuencias políticas diferentes en países diferentes. Una manifestación antigubernamental en Irán, por ejemplo, puede tener consecuencias políticas para los inversionistas diferentes a las que tendría una en México. A veces ocurren rápidos cambios en los partidos políticos con escasos efectos en la actividad empresarial; en otras, tal vez ocurran cambios radicales para las empresas sin cambio alguno en el gobierno. Más que la estabilidad política en sí misma, lo importante es la dirección que siguen los cambios que ocurren en el gobierno. Cierta teoría sostiene que cuando en un país se presenta un alto y creciente nivel de frustración, los líderes políticos de ese país tenderán a acusar a los inversionistas extranjeros de ser los causantes de los problemas que han desembocado en esa situación. Así, podrían imponerles más restricciones operativas o incautar sus propiedades. La frustración es producto del hecho de que exista una diferencia entre el nivel delas aspiraciones y el nivel del bienestar y las expectativas; cuanto mayor sea esta diferencia, mayor será también el nivel de frustración. Dado que frustración, aspiraciones, bienestar y expectativas no se pueden medir directamente, se debe recurrir a sustitutos. Por ejemplo, el crecimiento de la urbanización, la alfabetización, el número de radios per cápita y la sindicalización de los trabajadores son todos ellos indicadores mensurables del crecimiento de las aspiraciones. Variables como la tasa de sobrevivencia infantil, el consumo de calorías, el número de camas de hospital per cápita, el suministro de agua potable entubada per cápita y el ingreso per cápita son indicadores mensurables de bienestar. Variables como los cambios en el ingreso per cápita y en las tasas de inversión bruta son indicadores delas expectativas. Este método para la predicción de acciones respecto de los inversionistas extranjeros posee tul potencial considerable, ya que permite pronosticar tendencias futuras en lugar de remitirse al pasado y se basa en un tiempo de adelanto que podría ser suficiente para que la dirección de una compañía ajuste sus operaciones a fin de reducir al mínimo las pérdidas. RIESGO FINANCIERO Y GESTIÓN DEL RIESGO Se encuentran varios tipos de riesgo financiero en el marketing internacional; los problemas principales incluyen riesgos comerciales, políticos y de cambio de moneda. Algunos riesgos son similares a los nacionales a pesar de que generalmente se intensifican, mientras que otros son exclusivamente internacionales. Cada empresa debe tratar con el factor de riesgo a través de un programa estructurado de gestión de riesgo. Tal programa puede requerir que se asuman riesgos, el compromiso en algún tipo de forma de evitar los riesgos o el inicio del comportamiento de variación de riesgos. Riesgo comercial Los riesgos comerciales se manejan esencialmente como los riesgos de crédito normales que se encuentran en los negocios cotidianos. Incluyen solvencia, incumplimiento o negativa a pagar las facturas. El riesgo más importante es la competencia, con la que sólo puede tratarse a través de una dirección y un marketing eficientes consistentemente. Un riesgo único que encuentra la empresa internacional tiene que ver con ajustes financieros. Tal riesgo se encuentra cuando surge una controversia acerca de la calidad de los bienes enviados (pero no aceptados), una disputa sobre los términos del contrato o cualquier otro desacuerdo por el cual se detiene el pago. Por ejemplo, una empresa envió varios cientos de toneladas de patatas deshidratadas a un distribuidor en Alemania. El distribuidor probó el envío y declaró que se encontraba por debajo de los estándares de sabor aceptable y textura (no establecidos explícitamente). Las alternativas para el exportador de reducir el precio, revender las patatas o enviarlas nuevamente a su país, implicaban un costo considerable. Aunque existe un riesgo menor de pérdida sustancial en la situación de ajuste, es posible que la empresa vendedora tenga grandes sumas de dinero amarradas durante periodos de tiempo relativamente largos hasta que el cliente acepta los bienes sujetos a disputa, si es que sucede así. En algunos casos, los bienes deben regresarse o volverse a fabricar y, en otros, pueden modificarse los contratos para aliviar los desacuerdos. No hay seguro contra ninguno de estos problemas que, además, son costosos. Riesgo politico El riesgo político está relacionado con los problemas de guerra o revolución, la imposibilidad de convertibilidad de la moneda, la expropiación o la expulsión y la restricción o cancelación de las licencias de importación. Uno de los riesgos políticos que se encuentran con mayor frecuencia surge cuando un país se niega a permitir que la moneda local se convierta en cualquier otra. Esto sucede a menudo cuando los países experimentan dificultades económicas y desean conservar sus escasas reservas de moneda fuerte, es decir, las monedas que se intercambian fácilmente por bienes u otros servicios. Por ejemplo, cuando alguien en Argentina quiere comprar bienes de una empresa de otro país, el vendedor probablemente se negará a aceptar el pago en pesos argentinos debido a que la moneda Argentina tiene una historia de erosión rápida como resultado de la hiperinflación. Para darse una idea del problema, considérese que Argentina ha tenido cinco monedas distintas en 22 años. El último cambio fue del austral al peso. Después de la conversión, un peso se valoraba en 10 000 australes (equivalentes a un dólar). En efecto, el peso suprimió los cuatro ceros del austral. Un austral se valoró en 1.25 dólares en 1985 cuando se introdujo la unidad.42 El comprador argentino tiene que convertir los pesos en moneda fuerte, ya sea el dólar estadounidense, la libra británica, el franco francés o cualquier otra moneda que sea aceptada libremente como pago en la mayor parte del mundo. El gobierno argentino también necesita moneda fuerte para pagar sus deudas con otros países y para usarla cuando compra bienes estratégicos de otros países. Así, cuando en Argentina baja la cantidad de monedas fuertes, el gobierno se niega a cambiar los pesos por las monedas fuertes escasas para las compras fuera de Argentina. El gobierno también puede impedir que una empresa convierta los beneficios obtenidos en Argentina en moneda fuerte. Cuando se bloquean los fondos, los beneficios de una empresa no pueden salir del país o convertirse en monedas fuertes más seguras; a menos de que se protejan los beneficios, la inflación puede disminuir seriamente su valor. Hay momentos en los que no es posible evitar los riesgos políticos, así que las empresas deben estar preparadas para afrontarlos o para evitar realizar negocios en los mercados de riesgo.43 Algunos tipos de riesgo político pueden disminuirse mediante las instituciones mencionadas en la sección de gestión de riesgos que se presenta a continuación. Riesgo de cambio de moneda extranjera Hasta 1973, el sistema monetario internacional operó según un acuerdo (Acuerdo de Bretton Woods) que fijaba los tipos de cambio para las monedas de los países industrializados con respecto a un estándar de cambio del oro.44 Durante el periodo del Acuerdo de Bretton Woods, la mayoría de las monedas fuertes eran relativamente estables y las fluctuaciones eran pequeñas y poco frecuentes. Así, las transacciones de una empresa en monedas extranjeras eran bastante seguras en términos de tipos de cambio con otras monedas ya que las devaluaciones de las monedas importantes eran poco frecuentes y generalmente se preveían. Desde el abandono del Acuerdo de Bretton Woods, se permite que las monedas floten libremente y los tipos de cambio fluctúan diariamente. La figura 19-1 muestra la volatilidad que ha ocurrido desde 1973 y el periodo relativamente estable previo a 1973. No es difícil imaginar los problemas del riesgo del cambio de las empresas multinacionales que manejan grandes cantidades de monedas extranjeras en cualquier punto dado.45 Dependiendo del periodo específico de tiempo, una empresa podría sufrir la pérdida de sumas sustanciales de dinero debido a 42 “Argentina Gets New Currency”, The Wall StreetJournal, 2 de enero de 1992, pág. B2. Para un resumen detallado sobre los distintos tipos de riesgo monetario con los que se enfrenta una empresa multinacional, véase Gregory J. Millman, “What Is My Currency Risk?”, The International Executive, mayo-junio de 1990, págs. 14-19. 44 David F. DeRosa, Managing Foreign Exchange Risk. Strategies for Global Portfolios, Probus Publishing Company, Chicago, 1991. 45 “How Syntex's Treasury Helps Save on Overseas Purchases”, Business International, 2 de septiembre de 1991, págs. 313-315. 43 demasiada exposición a las monedas en fluctuación. Hace unos cuantos años, Lufthansa Airlines se equivocó en los tipos de cambio entre el dólar y el marco alemán y tuvo que pagar 73 millones de dólares extra por- 20 aviones tipo Boeing 737.46 Los tipos de cambio flotantes obligaron a todas las empresas a ser especialmente conscientes de las fluctuaciones del tipo de cambio y del grado de la exposición de su transacción. FIGURA 19-1 Tipos de cambio de las monedas más importantes con respecto al dólar, 19671991 (porcentaje de las desviaciones con respecto a las paridades del dólar de octubre de 1967, promedio mensual de las cifras diarias*) La exposición de la transacción ocurre en cualquier momento en el que una empresa tiene bienes denominados en alguna moneda distinta a la de su país de origen y espera convertir la moneda extranjera en moneda nacional para obtener un beneficio. Cuando una empresa estadounidense vende en un país extranjero, algunas veces debe aceptar el pago en la moneda del comprador para ser competitiva. El vendedor entonces tiene que cambiar el dinero recibido por dólares. Entre el tiempo en el que se acuerda el precio y se recibe realmente el pago y se convierte en dólares, la empresa está expuesta a las fluctuaciones del tipo de cambio, es decir, la empresa experimenta una exposición de la transacción. Como un ejemplo, supóngase que el 6 de febrero, 46 Bill Black, “Ante Up”, World Trade, agosto-septiembre de 1990, pág. 104. una empresa estadounidense realiza un contrato para vender 100 gruesas de camisas occidentales a un comprador japonés por un precio total de 20 millones de yenes. El precio de la venta está basado en un tipo de cambio de 0.004944 dotares por yen y el vendedor estadounidense espera obtener 98 880 dólares (20 millones de yenes X 0.004944 = 98 880 dólares) como pago. El comprador japonés ha exigido que la venta se cotice en yenes. Cuando la empresa celebra el contrato de la venta, ha incurrido en una exposición de la transacción; es decir, hasta que cierre el contrato y convierta los yenes en dólares correrá el riesgo de una pérdida (si el tipo de cambio del dólar por yen es más bajo que cuando la empresa cambie el yen por dólares). Durante el tiempo de exposición -entre el 6 de febrero y el 6 de julio del mismo riño en que se recibe el pagoel tipo de cambio del dólar estadounidense cambió de 0.004944 dólares por- yen a 0.004379 dólares por yen. Con base en el tipo de cambio existente en el momento en que la empresa recibe los 20 millones de yenes y los convierte en dólares, la empresa recibiría sólo 87 580 dólares (20 millones de yenes X 0.004379 = 87 580 dólares) a cambio, perdiendo por lo tanto 11 300 dólares sobre el valor anticipado de venta de 98 880 dólares.47 Las monedas del mundo. Las empresas globales deben plantear los riesgos, financieros que surgen de la inflación económica, los tipos de cambio variables y la inconvertibilidad de la moneda local. (Copyright © Mike Kidulich/Nawrocki Stock Photo, Inc. Todos los derechos reservados) 47 La empresa podría recibir un beneficio súbito si el tipo de cambio del dólar fuese más alto en el momento del cambio final. Si el tipo hubiera subido a 0.005110 dólares por yen, entonces la empresa habría tenido una ganancia inesperada de 3320 dólares. Debido a que la mayoría de las empresas no están interesadas en la especulación sino en la protección de sus beneficios esperados, el miedo de pérdida es muchó más grande que la expectativa de ganancia y por lo tanto prefieren protegerse contra una pérdida a expensas de un beneficio súbito potencial. En las transacciones a largo plazo fluctuaciones en el tipo de cambio pueden exceder por mucho el beneficio de una siguiente ejemplo del costo de dinero fuertemente. (aun en aquéllas a dos o tres años), las tener efectos extremos y a veces pueden transacción determinada. Considérese el en un mercado monetario que fluctúa 22 de julio de 1991 La empresa estadounidense obtiene un préstamo de 10 000 000 de libras esterlinas. La tasa de interés: 14 por ciento. Tipo de cambio: 1 libra esterlina = 1.5990 dólares. La empresa asegura 15 990 000 dólares. 21 de julio de 1992 La empresa estadounidense debe 11 400 000 libras esterlinas. El tipo de cambio: 1 libra esterlina = 1.7093 dólares. La empresa estadounidense requiere 19 486 020 dólares. Costo de la transacción 3 496 020 dólares para utilizar 15 990 000 por un año. El costo efectivo en dinero es del 21.86 por ciento en un año. Debido a la exposición del tipo de cambio, un préstamo que se esperaba costaría un 14 por ciento se incrementó a una tasa del 21.86 por ciento, un incremento sustancial en el costo de los negocios. La exposición de la transacción ocurre cuando una empresa: 1. Tiene valores en una moneda que espera convertir en otra para obtener un beneficio. 2. Tiene valores denominados en una moneda que debe convertirse en otra a un valor esperado. 3. Pide dinero prestado en una moneda que, cuando se paga, debe cambiarse para realizar el pago. 4. Compra bienes para revender en una moneda, los vende en otra y necesita convertir las precedentes en una tercera moneda para obtener los beneficios planificados. Una empresa multinacional grande puede encontrar varias o todas estas situaciones en el curso de la actividad empresarial normal.48 La mayoría de las empresas trata de minimizar los riesgos de cambio. La forma más obvia es exigir el pago en la moneda del país de origen, pero competitivamente no siempre es posible. Cuando una empresa exige el pago en la moneda del país de origen, el riesgo del cambio se pasa al comprador, quien entonces está expuesto de manera similar. En un mercado de cambio fluctuante como el que ha existido desde inicios de los 70, existe una tendencia a que cada parte de una transacción intente pasar el riesgo del cambio a la otra. Así, la demanda para que el pago se realice en la moneda del vendedor no siempre puede ser posible. Los métodos más formales para evitar el riesgo se analizan en la siguiente sección de gestión de los riesgos financieros. LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS FINANCIEROS Cuando los riesgos financieros se incrementan, las empresas dejan de hacer negocios en estas situaciones de alto riesgo o buscan formas para minimizar la pérdida potencial. Existen varias herramientas disponibles para gestionar los riesgos, aunque ninguna proporciona una protección perfecta.49 Pueden disminuirse los riesgos comerciales y políticos a través de organismos gubernamentales estadounidenses. Los principales organismos son: (1) Overseas Private Investment Corporations (OPIC), (2) The Foreign Credit Insurance Association (FCIA) y (3) el Export-Import Bank (Eximbank). La OPIC y el Eximbank proporcionan 48 “How a Large German MNC Diversifies Its Forex Risks”, Business International, 4 de noviembre de 1991, págs. 369-370. 49 “Currency Management: A Zero-Sum Game on Strategic Opportunity?”, Business International, 30 de septiembre de 1991, pág. 331. seguro contra pérdidas no comerciales que surjan de actividades políticas tales como la expropiación, la guerra, la revolución, la inconvertibilidad de la moneda y la insurrección. El interés de la OPIC está en los países en desarrollo, mientras que Eximbank proporciona asistencia para casi todas las naciones consideradas como amistosas con Estados Unidos. Además, el Eximbank participa con la FCIA para proporcionar seguros contra la falta del pago y otras pérdidas comerciales. La protección contra los riesgos que resultan de las fluctuaciones del tipo de cambio no existe en ningún organismo gubernamental. Sólo se consigue a través de una gestión eficiente de riesgos financieros. Algunas empresas evitan riesgos al rechazar la realización de transacciones que no están denominadas en la moneda del país de origen, otras aceptan las consecuencias de las oscilaciones de la moneda como una condición para realizar negocios. Y, de manera creciente, un gran número de empresas pasa el riesgo a una tercera parte a través de las operaciones de cobertura.50 Operaciones de cobertura Las operaciones de cobertura (hedging) en dinero no son esencialmente distintas de las de cualquier otra operación de cobertura en el mercado. Consisten en una venta adelantada de dólares por una moneda que está en peligro de devaluación. Con referencia al ejemplo anterior de la empresa estadounidense que vendió 100 gruesas de camisas occidentales a un comprador japonés y perdió 11 300 dólares como resultado de un cambio adverso en el valor del yen, existen varios pasos que pudieron haberse dado para evitar o minimizar tal pérdida. Si los japoneses no hubieran insistido en pagar en yenes, el vendedor podría haber recibido el pago en dólares y no haber sufrido pérdida alguna, o el vendedor podría haber incluido una cláusula en el contrato que estipulara un ajuste si el valor de la moneda cambiaba en más de una cantidad estipulada. Otra posibilidad habría sido incrementar el precio de venta en un porcentaje como anticipo a la pérdida potencial. Ninguno de estos pasos es usual en un mercado altamente competitivo. Otra alternativa es proteger el riesgo aun cuando las operaciones de cobertura en bolsa no aseguran una protección completa. Debido a que el International Monetary Market (IMM) de Chicago comenzó el comercio de futuros en divisas, existe una oportunidad viable de comprar contratos a futuro en la mayoría de las monedas importantes del mundo ya sea directamente en el mercado de dinero o a través de la división comercial internacional de un banco importante. Las mismas técnicas que se utilizan para comprar a futuro en trigo, frijol de soja y ganado pueden utilizarse para reducir los riesgos asociados con las fluctuaciones en los valores de las monedas. El proceso consiste en equilibrar el riesgo en el que se incurre en la venta real al comprar un contrato a futuro en esa moneda. Continuando con el ejemplo previo, si la empresa se hubiera comprometido en una protección a través de su banco o con una compra directa de un contrato en el IMM, podría haber cubierto la totalidad o la mayor parte de su riesgo. Supongamos que el 6 de febrero, cuando la empresa vendió las camisas por 20 millones de dólares con una entrega en mayo y el pago el 6 de julio (del mismo año), la empresa hubiera decidido proteger el riesgo, utilizando yenes japoneses a futuro. Para 50 Véase, por ejemplo, Otto J. Ruesch, “Protecting Your Profits with Foreign Exchange Procedures”, The journal of European Business, mayo-junio de 1992, págs. 34-36. hacerlo, sería necesario realizar dos transacciones en el mercado a futuro. El 6 de febrero, un contrato del 5 de agosto a futuro por 20 millones de yenes se vende al precio de 0.004995 dólares por yen.51 En otras palabras, la empresa promete entregar 20 millones de yenes al mercado el 5 de agosto. El valor de este contrato en dólares estadounidenses es de 20 millones de veces el precio futuro de 0.004995 dólares, para un total de 99 900 dólares; es decir, por los 20 millones de yenes que acordaron vender el 5 de agosto esperan recibir 99 900 dólares estadounidenses. En este punto, se dice que la empresa estará corta en el mercado futuro debido a que ha existido una venta de yenes que no se recibirán hasta después. El 6 de julio, cuando la empresa recibe los 20 millones de yenes del comprador de las camisas occidentales, se hace otro contrato para comprar los 20 millones de yenes en el mercado a futuro para compensar el contrato a futuro anterior que vence el 5 de agosto. En esta transacción, los compradores pagan 0.004429 dólares por yen, por un costo total de 88 580 dólares que se entregarán el 5 de agosto. En este punto, la ganancia o la pérdida de la venta real debe compensarse con la ganancia o la pérdida de los dos contratos a futuro. La tabla 19-1 resume las transacciones y muestra que el valor del yen disminuyó durante los cinco meses de la exposición y la empresa perdió 11,300 dólares cuando se cambiaron los yenes (recibidos de la venta real de las camisas) por dólares. Sin embargo, en los contratos a futuro, la empresa obtuvo un beneficio de 11,320 dólares, que pueden utilizarse para compensar la pérdida de 11,300 dólares y pagar las comisiones por las transacciones, protegiendo así el precio original de venta de 98,880 dólares. 51 Un contrato del 5 de agosto a futuro se compró para tener algún grado de seguridad debido a que no existía garantía alguna de que el pago se realizara exactamente el 6 de julio. Si la empresa hubiera querido, el contrato a futuro se habría hecho para el 6 de julio. Los bonos de la CE. serán un instrumento financiero importante conforme Europa se integre financiera mente. (Cortesía de la Delegación de la Comunidad Europea, Washington, D.C.) Si el valor del yen se hubiera incrementado durante el tiempo de exposición, el contrato original habría generado un beneficio súbito y los contratos a futuro habrían generado una pérdida. En tales circunstancias, los beneficios súbitos se habrían utilizado para compensar la pérdida en los contratos a futuro. La razón por la que se protege una empresa es que los incrementos y disminuciones en el valor de la moneda no pueden predecirse y, debido a que las empresas generalmente no están en el negocio de la especulación, renuncian a los beneficios súbitos potenciales con tal de proteger sus beneficios empresariales normales. Las operaciones de cobertura no siempre otorgan una protección completa contra los cambios de precios ni son siempre tan simples como en el ejemplo indicado. Algunas veces los factores obran para impedir que una cobertura ofrezca una protección completa o proporcione el pequeño beneficio como se señaló en el ejemplo. La razón principal por la que no existe una protección perfecta (es decir, una protección con la que el pago inmediato y los resultados a, futuro serían los mismos) es que la extensión entre el pago inmediato y los mercados a futuro no siempre se desplazan a la misma tasa. Los dos precios pueden desplazarse en la misma dirección pero en grados distintos y a distintas velocidades. Así, una empresa que se protege puede recibir un beneficio inesperado o incurrir en una pérdida inesperada. Sin embargo, en las situaciones en las que los tipos de cambio fluctúan, los beneficios o las pérdidas son comparativamente menores que lo que serían sin la operación de cobertura.52 52 Para un análisis completo sobre el manejo de riesgo financiero, véase David K. Eiteman y Arthur 1. Stonehill, Multinational Business Finance, 6a. ed., Reading, Mass., Addison-Wesley, 1969. Opciones en divisas Además de la compra de futuros en divisas para protegerse contra el riesgo del cambió, la empresa internacional tiene la alternativa de comprar opciones en divisas. Una opción es un acuerdo entre dos partes en el cual una parte otorga a la otra el derecho, pero no la obligación, de comprar o vender moneda extranjera en condiciones específicas. Con un contrato a futuro, existe una obligación de vender o comprar moneda extranjera. El mercado de la opción de divisas funciona en gran parte de la misma forma en que funcionan las opciones para mercancías o los valores. Aunque comprar opciones para protección puede ser a menudo más costoso que comprar contratos a futuro, existen circunstancias en las que sería mejor protegerse con opciones. Debe consultarse al departamento internacional de un banco importante ya que la protección con contratos a futuro o con las opciones es un proceso financiero complicado. Unidad Monetaria Europea Parte de la volatilidad de las monedas europeas puede minimizarse al denominar los contratos en la Unidad Monetaria Europea (ECU, del inglés European Currency Unit). El ECU, originalmente introducido en 1975 como la Unidad Europea de Valor, representa un compuesto de 12 monedas europeas (tabla 19-2). El ECU se desarrolló para promover la estabilidad europea entre las monedas europeas. Creado originalmente como una unidad de valor para los bancos centrales de los países miembros de la CE y como una unidad de valor para todos los propósitos presupuestarios de la CE, gradualmente se convirtió en un medio de pago privado. El ECU se puede convertir libremente en todas las monedas importantes y se utiliza para establecer precios, facturar y cerrar transacciones que impliquen bienes y servicios. Las tarjetas de crédito, los cheques de viajero y las cuentas del cliente en ECU también están disponibles. La ventaja principal del ECU es la estabilidad relativa de cualquiera de las monedas europeas importantes. Debido a que existe una estabilidad relativa, los contratos denominados en ECU tienen potencialmente un riesgo financiero menor que los contratos denominados en cualquiera de las monedas incluidas en la determinación del ECU. Pueden comprarse contratos futuros en ECU para adelantar la compra y la protección. TABLA 19-2 Unidad Monetaria Europea (ECU) Desde su nacimiento, el ECU continúa ganando importancia en las transacciones comerciales pero, con excepción de las monedas de oro y plata de Bélgica, no existen monedas ni billetes. Esto cambiará pronto como resultado de un acuerdo entre los 12 miembros de la CE para establecer una Unión Monetaria Europea. En una reunión en Maastricht, los 12 acordaron establecer una moneda común y un banco central para fin de siglo. A pesar de que existen problemas serios que todavía deben resolverse y el tratado de Maastricht está en duda, muchos creen que una moneda única “es ahora un hecho” y los primeros billetes de ECU podrían emitirse incluso en 1994. La unión monetaria es casi inevitable para que se complete la unificación de Europa. INVESTIGACIÓN DE NEGOCIOS La información es necesaria en todos los niveles de control. La investigación de negocios se emprende para reducir incertidumbres en el proceso de decisión, ampliar o reducir las alternativas en consideración y evaluar los méritos de los programas ,,¡,,entes. Entre los esfuerzos por reducir incertidumbres está el intento de responder a preguntas como estas: “¿Puede contratarse a personal calificado?” “¿permitirá el ambiente económico y político una certidumbre razonable en las operaciones?” Las opciones podrían aumentar mediante el planteamiento de la pregunta “¿Dónde encontrar posibles nuevas fuentes de fondos o ventas?” O también disminuir con esta otra: “¿Cuál de las opciones ofrece los costos de operación más bajos?” La evaluación y el control mejoran, través de la evaluación del desempeño presente y pasado: “¿Atiende el distribuidor cuentas suficientes?”, “¿cuál es nuestra participación de mercado?” Es evidente que son muy numerosos los detalles que, de estudiarse, resultarían útiles para el cumplimiento de los objetivos de la compañía. ¿CUÁNTA INVESTIGACIÓN? Las compañías deben comparar el costo de la información con su valor. Es raro, si no imposible, que una compañía obtenga toda la información con la que sus administradores desearían contar. Esto se debe en parte a las restricciones de tiempo, dada la posibilidad de Chile mercados o materias primas deban asegurarse antes de que los competidores competidores logren controlarlos. Además, los contratos que implican la presentación de ofertas o propuestas suponen por lo general una fecha límite. El costo de la información es otro actor por tomar en cuenta. Cuanto mayor sea el área considerada en las decisiones internacional es, mayores serán también las alternativas y complejidades; así, conviene limitar el Virado de información por reunir. Esto es posible estimando los costos de recopilación de datos, así como los probables beneficios de éstos en términos de mayores ingresos o menores costos. De esta manera, tina compañía puede clasificar sus proyectos de investigación con base en el retorno esperado de los costos de recopilación de datos. Problemas con los datos La falta, obsolescencia e imprecisión de datos sobre muchos países son la causa de la enorme dificultad y alto costo de la realización de investigaciones. Además, las discrepancias entre los datos generan incertidumbres sobre algunas situaciones. De acuerdo con las estadísticas comerciales oficiales estadounidenses, por ejemplo, el desequilibrio comercial de Estados Unidos con China ascendió en 1994 a 30,000 millones de dólares, mientras que las cifras oficiales chinas fueron de 7,400 millones. En la mayoría de los países industriales, como Estados Unidos, los gobiernos recopilan datos demográficos y de compras sumamente detallados, los cuales se hallan a disposición de cualquier compañía o individuo a bajo costo. (Pero incluso en Estados Unidos se calcula que las cifras referentes al PIB sufren tina subestimación de hasta 15 por ciento, en tanto cine es posible que el margen de error del censo de 1990 equivalga a entre 4 y 6 millones de personas). Sirviéndose de muestras basadas en la información disponible, una compañía podría deducir inferencias muy precisas sobre las dimensiones y ubicación de segmentos del mercado, al menos en referencia a amplias categorías. En Estados Unidos, el hecho de que tantas compañías se coticen en la bolsa de valores y deban dar a conocer gran cantidad de información sobre sus operaciones permite que una compañía esté al tanto de las cualidades y deficiencias de sus competidores. Además, las compañías pueden echar piano de multitud de estudios conductuales sobre las preferencias y experiencia de los consumidores estadounidenses. Con esta información, una compañía puede formular cuestionarios o pruebas efe mercado dirigidos a una muestra selecta a fin de que las respuestas indiquen el comportamiento del grupo mayor de interés hacia el cual la compañía planea destinar sus ventas. Contrástese esta situación con la de un país cuyas cifras censales, de cuentas de ingresos nacionales y de comercio exterior básicas son dudosas y en los que no se recolectan datos sobre los gastos de consumo. En esos países, la actividad empresarial transcurre bajo un velo de discrecionalidad, el comportamiento de compra de los consumidores sólo sería motivo de especulaciones, los intermediarios del mercado se niegan a contestar preguntas y quizá se requiera de costosas investigaciones primarias para el posterior planteamiento de muestras y preguntas cruciales. En 1996, veinte países convinieron normas para la recopilación y publicación de diecisiete categorías de datos en la Internet. Este acuerdo, logrado a través del Fondo Monetario Internacional (FMI), se derivó de la impresión de que la crisis financiera mexicana de 1994 bahía podido impedirse si las autoridades financieras internacionales hubieran dispuesto de mejor y más oportuna información sobre el comercio, la deuda y las reservas de divisas de México. Es de esperar que otros países se sumen a aquellos veinte, así sea sólo por las molestias que pueda causar el hecho de no pertenecer a ese grupo. Razones de imprecisiones Las imprecisiones son resultado de • La imposibilidad de recopilar datos • Confusiones deliberadas En la mayoría de los casos, la insuficiencia o imprecisión de los datos qué se dan a conocer públicamente es resultado de la imposibilidad de muchos gobiernos de recopilar la información necesaria. Los recursos de los países pobres son tan limitados que otros proyectos tienen prioridad en el presupuesto nacional. ¿Qué caso tiene recolectar cifras precisas sobre la tasa de alfabetización, podrían preguntarse los líderes de un país pobre, si con esos lindos se construirían escuelas para elevar esa tasa? El nivel educativo influye en la aptitud de los funcionarios gubernamentales para actualizar y analizar registros exactos. También factores económicos impiden la obtención y análisis de registros, dado que es posible que en algunos casos se recurra a la realización de cálculos manuales en sustitución de costosos sistemas electrónicos de procesamiento de datos. Esto puede dar como resultado información con años de retraso antes siquiera de hacerse pública. En definitiva, factores culturales afectan las respuestas. La desconfianza acerca del uso que se ciará a los datos podría inducir a los entrevistados a responder incorrectamente, sobre todo si las preguntas se refieren a detalles financieros. De igual preocupación para el investigador es la publicación de información diseñada para persuadir a empresarios de seguir cierto curso de acción. Aun si, no es intención de la dependencias gubernamentales y privadas publicar declaraciones falsas; es probable que muchas de ellas sean tan selectivas en los datos que dan a conocer que generen de este modo impresiones falsas. En consecuencia, es conveniente que las compañías consideren con cuidado la fuente de tales materiales a la luz de posibles motivos o sesgos. Aun así, no todas las inexactitudes se deben a los procedimientos gubernamentales de recopilación y difusión de datos. Una gran proporción de los estudios académicos en los que se pretende describir prácticas de negocios internacionales se basa en amplias generalizaciones quizá extraídas de apenas unas cuantas observaciones, muestras no representativas y/o cuestionarios mal diseñados. El deseo y capacidad de los individuos de encubrir datos sobre ellos mismos como los referentes a actividades delictivas no documentadas- podrían distorsionar en mucho las cifras dadas a conocer públicamente. Las cifras del PIB de Estados Unidos no incluyen ingresos ilegales de actividades copio el narcotráfico, robos, sobornos y prostitución. En 1994, por ejemplo, fue imposible recuperar en Estados Unidos más de 160,000 automóviles robados. La mayoría de ellos fueron objeto de contrabando en el medio Oriente, Europa oriental y América Central. Así, no aparecieron en las cifras de exportaciones estadounidenses. Además, se calcula que en 1996 el crimen organizado obtuvo ingresos por un billón de dólares, los cuales tampoco aparecieron en las cuentas de ingreso: nacionales o aparecieron en otros sectores económicos a causa del lavado de dinero. Problemas de comparabilidad Los problemas de comparabilidad se desprenden de • Diferencias de métodos de recopilación, definiciones y años base • Distorsiones en las conversiones monetarias Una de las variables más importantes que deben considerar los administradores al contrastar datos de diferentes países es el año en que se efectuó su recopilación. Censos, cifras de producción, estadísticas comerciales y cálculos a partir de un año base que se publican en diferentes países cubren periodos diferentes. Así, quizá sea necesaria que el investigador realice estimaciones de cifras vigentes con base en índices proyectados de crecimiento. Asimismo, entre un país y otro prevalecen muchas diferencias de definiciones; por ejemplo, una categoría en apariencia básica como la de “ingreso familiar” podría tener significados diferentes dependiendo del país de que se trate. Para comenzar, parientes como abuelos, tíos y primos pueden incluirse en la definición de “familia”. De igual manera, en algunos países la alfabetización se define como un nivel mínimo de escolaridad formal, en otros como el cumplimiento de ciertas normas específicas y en otros más copio la posibilidad de leer y escribir el propio nombre. Además, ciertos porcentajes dados a conocer públicamente podrían referirse a la población adulta da la cual se le concibe en relación con edades diferentes o a la población total. Las definiciones de reglas de contabilidad como la depreciación también suelen diferir, de lo que resulta en consecuencia una base de comparación bastante alterada de las cifras del producto nacional neto entre diversos países. En ciertos países las entradas de inversión se miden de manera diferente que en otros. Algunos gobiernos registran el número de proyectos de inversión extranjera. Otros registran el valor de las inversiones en la moneda local, y otros más las valúan en dólares estadounidenses u otra importante moneda internacional. Donde se usa el valor de las inversiones, otra cuestión se refiere a qué tanto del valor total se registra como “inversión extranjera”. Algunos gobiernos consignan el valor total del proyecto, sin importar la porción de propiedad o financiamiento local; otros consignan el valor del capital extranjero invertido, y otros más el porcentaje del proyecto en poder de intereses foráneos. Las cifras acerca del ingreso nacional y el ingreso per cápita son muy difíciles de comparar, a causa de diferencias en cuanto a las actividades que tienen lugar fuera de la economía del mercado, como las que se realizan en el hogar, las que, por tanto, no se integran en las cifras de ingresos. El grado en el que la población de un país produce para el autoconsumo (cultivo de hortalizas, elaboración de pan, costura y corte de cabello, por ejemplo) distorsiona las comparaciones con otros países en los que se siguen patrones distintos. Un problema adicional concierne a los tipos de cambio, los cuales deben aplicarse para convertir los datos financieros de países a alguna moneda común. Una apreciación de 10 por ciento del yen japonés en relación con el dólar estadounidense resultará en un incremento de 10 por ciento en los ingresos per capita de los japoneses cuando las cifras se refieran en dólares. ¿Esto quiere decir que los japoneses se han vuelto de pronto 10 por ciento más ricos? Por supuesto que no, ya que sus ingresos en yenes, que gastan en alrededor de 85 por ciento de sus compras en la economía japonesa, no han cambiado y, por tanto, no compran más. Y aun si se pasaran por alto las modificaciones en los tipos de cambio, el poder de compra y el nivel de vida son difíciles de comparar, dada la gran influencia del ambiente y las costumbres en los costos. Así, los tipos de cambio constituyen un medio imperfecto para la comparación de datos nacionales. Fuentes externas de información La especificidad y costo de la información varían según la fuente. A lo largo de nuestras exposiciones acerca de las oportunidades, costos y riesgos nos hemos referido a variables que suelen ser de utilidad en el análisis o estudio final de decisiones sobre la ubicación. También hemos aludido a muchas de las fuentes de información sobre esas variables, como publicaciones con información de evaluación de riesgos. No obstante, es imposible incluir aquí una lista exhaustiva de fuentes de información o explicaciones sobre algo más que una muestra de fuentes, ya que en total son demasiadas. Por ejemplo, una búsqueda de rutina en Internet suele ofrecer miles de fuentes, en tanto que, por su parte, LEXIS-NEXIS proporciona citas textuales íntegras de alrededor de 5,000 fuentes. No obstante, en nuestro sitio Web hemos organizado el material en forma lógica para auxiliarlo en sus proyectos de investigación. Sin por ejemplo, se dirige usted a nuestra página Web y hace clic en “Starting Points”, encontrará abundantes y útiles ligas con fuentes gubernamentales, organizaciones comerciales, organizaciones internacionales, publicaciones de negocios y otros sitios. A continuación destacaremos los principales tipos de fuentes de información en términos de su exhaustividad, confiabilidad y costo. Informes individualizados En la mayoría de los países existen compañías de investigación de mercado y consultoría de negocios que realizan estudios a cambio del pago de una cuota. Por supuesto, la calidad y costo de estos estudios varía con gran amplitud. Se trata por lo general de la fuente de información más costosa, ya que en razón de su carácter individual es imposible distribuir el costo entre varias compañías. Sin embargo, el hecho de que el cliente pueda especificar la información que desea suele justificar el gasto. Estudios especializados Algunas empresas dedicadas a la investigación elaboran estudios muy específicos que ofrecen en venta a cualquier compañía interesada a costos mucho menores que los de los estudios individualizados. Estos estudios especializados se editan en ocasiones bajo la forma de directorios de compañías que operan en un lugar determinado, quizá con información financiera o de otro tipo acerca de ellas. También podrían referirse a los negocios que se realizan en ciertos sitios, modalidades de negocios productos específicos. Es posible combinar asimismo cualesquiera de estos elementos; por ejemplo, un estudio podría tratar acerca del mercado de autopartes importadas de Alemania. Compañías prestadoras de servicios La mayoría de las compañías que prestan servicios a clientes internacionales bancos, agencias de transporte o despachos de contadores por ejemplo publican informes a disposición de posibles clientes. En ellos se aborda por lo común la realización de negocios en un área dada o alón tema específico de interés general, como leyes sobre impuestos o marcas registradas. Puesto que su intención es llegara un amplio mercado de compañías, estos informes carecen de la especificidad que una empresa desearía para tomar una decisión definitiva. Aun así, serán parte de los datos contenidos en ellos brindan útil información de antecedentes. Apunas compañías prestadoras de servicios también ofrecen opiniones informales sobre aspectos como el prestigio de posibles socios y los nombres de personas por contactar en una compañía. Organismos gubernamentales Los gobiernos y sus dependencias representan otra fuente de información. Los informes estadísticos que éstos publican varían en cuanto a su tema, cantidad y calidad de acuerdo con el país de que se trate. Cuando un gobierno u organismo gubernamental desea estimular la actividad empresarial extranjera, el monto de información que proporciona suele ser importante. El Departamento de Comercio de Estados Unidos, por ejemplo, no sólo recopila datos básicos como noticias y reglamentaciones de países extranjeros e información sobre ubicaciones específicas de producción en el Banco de Datos del Comercio Nacional (National Trade Data Bank), sino que además ayuda a concertar citas con empresarios del exterior. Organizaciones internacionales Numerosas organizaciones cuentan con el apoyo de muchos países. Entre ellas están la Organización de las Naciones Unidas (ONU), la Organización Mundial de Comercio (OMC), el Fondo Monetario Internacional (FMI), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y la Unión Europea (UE). Todas ellas cuentan con grandes departamentos de investigación en los que se compilan estadísticas básicas y se elaboran informes y recomendaciones sobre tendencias y problemas comunes. Muchos bancos internacionales de desarrollo contribuyen incluso al financiamiento de estudios cíe factibilidad de inversión. Asociaciones gremiales Las asociaciones gremiales relacionadas con diversas líneas de productos recopilan, evalúan y difunden una amplia variedad de datos acerca de factores técnicos y competitivos de la industria. Muchos de esos datos se dan a conocer en las publicaciones de las propias asociaciones; otros pueden estar al alcance o no de quienes no son miembros de ellas. Compañías prestadoras de servicios de información Varias compañías disponen de servicios de obtención de información que cuentan con bases de datos procedentes de cientos de fuentes, entre ellas muchas de las ya descritas. Mediante el pago de una cuota, o en ocasiones gratuitamente en bibliotecas públicas, una compañía llega a tener acceso a esos datos computarizados y solicitaría una impresión inmediata de los estudios de su interés. Internet Las publicaciones impresas vienen convirtiéndose en archivos con información más extemporánea de la que se consigue en Internet. Esto se debe a que los cambios se registran de inmediato en Internet, en tanto que para conocerlos a través cíe publicaciones periódicas es preciso que antes éstas se impriman, distribuyan, cataloguen y almacenen. La cantidad de materiales disponibles en Internet y la World Wide Web aumenta a toda velocidad; aun así, encontrarlos sigue siendo un poco complicado, dadas las demoras en su catalogación. No obstante, el uso de Internet en la investigación de negocios internacionales será cada vez mayor. A lo largo de este libro, por ejemplo, hemos ofrecido útiles direcciones de Interno y Web para la obtención de información puesta al día. Generación interna Es probable que las EM deban efectuar por sí mismas numerosos estudios en el exterior. A veces el proceso de investigación consistirá en apenas la realización de agudas observaciones y abundantes preguntas. Los investigadores pueden informarse de este modo del tipo de mercancías disponibles, de quiénes y dónde compran, de los puntos de distribución poco conocidos y de la competencia. En algunos países, por ejemplo, la competencia en el campo del vestido tal vez proceda de la confección de prendas en casas particulares, no de los comercios establecidos. Asimismo, la competencia en el ramo de las aspiradoras puede darse entre los miembros del gremio laboral de la limpieza acostumbrados al Liso de otros utensilios, no entre las compañías fabricantes de aparatos electrodomésticos. El contrabando de venta subrepticia llega a competir con los productos de producción local. Los métodos tradicionales de análisis no permitirían conocer estos hechos. En muchos países, incluso los bancos deben atenerse en mayor medida al prestigio de los clientes que a los estados financieros de éstos. Interrogatorios inteligentes llegan a ofrecer resultados muy interesantes. Sin embargo, no siempre es posible realizarlos. Por ejemplo, la Barbicon Malt with Lemon de Bass se vende muy bien en Arabia Saudita, y la compañía cree, aunque no ha podido comprobarlo, que el consumo es principalmente femenino. La incertidumbre se debe a la imposibilidad de crear grupos enfocados para hablar acerca de productos, recurrió a directorios telefónicos para la realización de encuestas aleatorias, interceptar a desconocidos en las calles o tocar a la puerta de residencias. A menudo las compañías deben ser muy imaginativas, observadoras o ambas cosas. Por ejemplo, una compañía elaboradora de bebidas gaseosas deseaba determinar su participación de mercado en relación con sus competidores en el mercado mexicano. Los intentos de la dirección por realizar estimaciones a partir de los centros de distribución fueron infructuosos, ya que la distribución se hallaba muy dispersa. La compañía dedujo dos alternativas, ambas factibles: la compañía fabricante de tapas de botella estaba dispuesta a revelar cuántas de éstas vendía a cada uno de sus clientes, mientras que las aduanas proporcionarían datos sobre el volumen de importación de concentrados de cada competidor. INSTRUMENTOS PARA LA COMPARACIÓN DE PAÍSES Análisis del medio ambiente Las compañías internacionales se han vuelto muy refinadas en su análisis del medio ambiente, la evaluación sistemática de las condiciones externas que pueden afectar sus operaciones. Por ejemplo, una compañía podría evaluar las actitudes sociales susceptibles de presagiar cambios leales. La mayoría de las EM cuentan con al menos un ejecutivo encargado de la realización permanente de análisis del medio ambiente. Las compañías más avanzadas vinculan este análisis con el proceso de planeación e integran su información mundial. La información que más se persigue por medio del proceso analítico es de carácter económico y competitivo, información para la que las compañías dependen sobre todo de sus administradores en el exterior. Matrices Las matrices son instrumentos que • Pueden revelar condiciones aceptables o inaceptables • Permiten la clasificación de países de acuerdo con variables importantes Las matrices suelen ser de gran utilidad para comparar a países en relación con factores considerados importantes, cualesquiera que éstos sean. La tabla 13.2 es un ejemplo de matriz con información dividida en tres categorías. Ciertos países pueden ser eliminados de inmediato de toda consideración en caso de que sus características resulten inaceptables para quienes toman decisiones. Estos factores se encuentran en la primera categoría de variables, en la cual se ha eliminado al país I valores y ponderaciones se asignan a otras variables para clasificar a los países de acuerdo con atributos importantes para quienes toman decisiones. En la tabla, por ejemplo, el país II destaca gráficamente como de alto rendimiento-bajo riesgo, el país III como de bajo rendimiento-bajo riesgo, el país IV como de alto rendimiento-alto riesgo y el país V como de bajo rendimiento-alto riesgo. Tanto las variables como las ponderaciones variarán por producto y compañía, dependiendo de la situación interna de ésta y sus objetivos. La técnica de elaboración de matrices es muy útil incluso cuando no se realizan análisis comparativos; una compañía puede determinar un pontaje mínimo necesario para la inversión de recursos adicionales o el compromiso de nuevos fondos en un estudio de factibilidad más detallado. No obstante, la creación de matrices suele ser laboriosa a medida que el número de variables se incrementa. Además, a pesar de su utilidad para efectos de clasificación, a menudo ocultan las interrelaciones entre países. Matriz de oportunidad-riesgo Con una matriz de oportunidad-riesgo, una compañía puede • • • Decidir indicadores y ponderarlos Evaluar a cada país de acuerdo con los indicadores ponderados Trazar los resultados para determinar las posiciones relativas Para mostrar con más claridad la síntesis de los datos que: se pueden ilustrar con una matriz, trazaremos el riesgo en un eje y la oportunidad en el otro, técnica que utilizan muchas compañías, como Borg-Warner. La figura 13.5 es un ejemplo simplificado en el que sólo se ha incluido a seis países. La matriz indica que la compañía en cuestión cuenta con operaciones en cuatro de esos países (todos salvo los países A y E). De los (los países no explotarlos, el país A ofrece bajo riesgo pero también escasa oportunidad, mientras que el país E ofrece bajo riesgo y abundante oportunidad. Si se dispone de recursos por invertir en una nueva zona, el país E parece una apuesta mejor que el país A. En lo que respecta a los otros cuatro países, se han hecho grandes compromisos en el país F, medianos en los países C v D y pequeños en el país 13. En el horizonte temporal futuro que se examina, todo indica que el país p ofrecerá bajo riesgo y abundante oportunidad. Se espera que la situación del país D mejore durante el periodo estudiado; la situación del país C está deteriorándose, y la del país 13 parece mixta (ofrecerá mejores oportunidades, pero también mayor riesgo). Obsérvese que los promedios mundiales empleados para efectos de comparación también cambian durante el periodo analizado. Esta matriz es importante como indicación de la ubicación de un país en relación con otros. Tabla 13.2 Matriz simplificada para la comparación de países en relación con la penetración de mercado Los encargados de tomar decisiones pueden elegir las variables por incluir en la matriz; esta tabla es sólo un ejemplo. Cabe señalar también que quienes toman decisiones conceden mayor importancia a algunas variables que a otras. Aquí se elimina de inmediato al país I ya que la compañía sólo acudirá a donde se le permita una propiedad de ciento por ciento. De acuerdo con las estimaciones, los países II y IV ofrecen el rendimiento más alto, y los países II y Ill el riesgo más bajo. Figura 13.5 Matriz de oportunidad-riesgo Los países por encima de la inca de guiones horizontal ofrecen menos riesgo y los ubicados a la derecha de la línea de guiones vertical ofrecen mayor oportunidad que el promedio mundial vigente. Las líneas punteadas representan una proyección del promedio mundial de estas variables en el futuro. El país D ofrece por lo pronto un riesgo superior al promedio; en el futuro, su riesgo será menor que el del promedio mundial proyectado. Pero, ¿cómo Se trazan los valores en una matriz e este tipo? Corresponde a la compañía determinar qué factores son indicadores aceptables de riesgo y oportunidad; luego, los factores elegidos deben ponderarse según la importancia due se les atribuye. Por ejemplo, en el eje e riesgo una compañía podría conceder 40 por ciento (0.4) a la ponderación del riesgo de expropiación, 25 por ciento (0.25) a los controles cambiarios, 20 por ciento (0.2) a disturbios civiles y terrorismo y 15 por ciento (0. 15) a modificación del tipo de cambio, lo que resultaría en una asignación total e ciento por ciento. Después, cada país se evalúa en una escala del 1 al 10 respecto e cada variable; 10 es la calificación más alta y 1 la más baja. El resultado de cada variable se multiplica por la ponderación asignada a ella. Por ejemplo, si al país A se le otorga una calificación de 8 en la variable de riesgo de expropiación, 8 se multiplica por 0.4, lo que da como resultado 3.2. Se suman entonces todos los resultados de las variables de riesgo del país A, con lo que se determina su posición en el eje de riesgo. Con un procedimiento similar se determina la posición gráfica del país A en el eje de oportunidad. Una vez determinados los resultarlos de cada país, la dirección puede deslucir el pontaje promedio de riesgo y de oportunidad, para lo cual la matriz se divide en cuadrantes. Uno e los elementos claves e este tipo de matriz, el cual en ocasiones se ignora en la práctica, es la proyección de la posición Futura de los países. La utilidad de la proyección de esa posición resulta obvia, siempre y cuando las proyecciones sean realistas. Por lo tanto, conviene disponer de pronósticos elaborados por expertos no solo en países, sino también en métodos de pronóstico. PROBLEMAS ÉTICOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Los mercados se desplazan de un país a otro no sólo a causa de los ciclos de vida de los productos, sino también de condiciones cambiantes que pueden afectar en forma desigual a la demanda. Las compañías incrementan su capacidad competitiva al preferir mercados con grandes perspectivas de crecimiento. Cuando las perspectivas de crecimiento de ventas se deben a condiciones del ciclo de vida del producto o condiciones económicas generales, las compañías tienen pocos, si es que alguno, motivos de preocuparse por cuestiones éticas. Sin embargo, algunas compañías han recibido críticas por promover en el extranjero productos potencialmente peligrosos cuando la demanda interna decrece. Por ejemplo, en Estados Unidos se prohibió el uso del insecticida DDT por razones ecológicas, a pesar de lo cual compañías estadounidenses lo exportan. Asimismo, hace poco descendía en Estados Unidos la venta de tabaco, dados los daños que causa en la salud y la vigencia en ese país de restricciones publicitarias; sin embargo, las compañías tabaqueras han respondido a ello con una muy amplia promoción de los cigarrillos en países en desarrollo, cuyos mercados van en ascenso. Al término de la Guerra Fría, los contratistas de defensa de Estados Unidos prestaron mayor interés al exterior, donde prevalecían numerosos regímenes represivos o conflictos susceptibles de profundos agravamientos. Los relativistas sostienen que sería inmoral prohibir las ventas de esas compañías. Un factor que viene a complicar aún más las cosas es que en ocasiones las condiciones imperantes en el exterior varían a tal punto que sería necesaria modificar las restricciones de productos. A veces se ha criticado a las EM por hacer todo tipo de negocios en países con regímenes represivos sobre la base de que su presencia en ellos fortalece a tales gobiernos. Lo cierto es que las EM prefieren ubicarse en lugares en los que se dispone de una fuerza de trabajo pacífica, característica que suelen fomentar los regímenes represivos; por lo tanto, la IED tiende a incrementarse cuando una dictadura, en especial una militar, ejerce el poder en un país. También en este caso entran en juego los puntos de vista de relativistas y normativistas. Las EM han justificado sus inversiones extranjeras con el argumento sobre todo de que con ellas promueven eficiencias globales por efecto de la producción de bajo costo y la elevación de las ventas. Pero la incursión en ciertos mercados extranjeros tiene por motivo común lo que de otro modo constituiría una ventaja para un competidor. Por ejemplo, Caterpillar estableció operaciones en Japón, mercado originario de Komatsu, su principal competidor global. Esta acción supuso la reducción de las utilidades de Komatsu en Japón, las cuales habían representado hasta entonces 80 por ciento del flujo de efectivo mundial de esta compañía, cuya expansión en el exterior, además, también se dificultó.53 Una medida de ese tipo podría justificarse en términos competitivos, pero no desde la perspectiva de la eficiencia global. ¿Es ético proceder de esa manera? ¿En realidad a Caterpillar le interesa obtener utilidades en Japón? ¿Qué sucedería si una acción de este tipo provocara la reducción de la competencia en Estados Unidos? De igual manera, las EM suelen responder a las restricciones comerciales nacionales insertándose en el interior mismo de los territorios protegidos por barreras arancelarias. De hecho, en PMD a veces negocian posiciones monopólicas al amparo de esas barreras. Su argumento es que de otro modo perderían mercados, pero es difícil justificar estas decisiones con base en la eficiencia global. Esto plantea el dilema de silos países deben regular la lED en pro de la eficiencia global o si se debe seguir permitiendo que cada país proteja sus propios intereses en la competencia por la IED. Matriz de atractivo del país-capacidad de la compañía La matriz de atractivo del país-capacidad de la compañía revela la adecuación del producto de una compañía a un país. En otro método matricial de uso común se pone de relieve la ventaja en un producto específico de la compañía país por país. Este método se explicó brevemente en el caso sobre Ford. Esta compañía lo emplea, por ejemplo, en relación con sus operaciones de producción de tractores. En la escala de atractivo del país, lord clasifica a los países de mayor a menor atractivo en referencia específica a tractores; en la escala de capacidad de la compañía, clasifica su capacidad competitiva en tractores por país. EI procedimiento de clasificación es el mismo que el de la matriz de oportunidad-riesgo. La escala ponderada de atractivo del país que utiliza Ford incluye variables como magnitud del mercado, crecimiento del mercado, control de precios, trámites, requerimientos de contenido local y exportación, inflación, balanza comercial y estabilidad política. Su escala ponderada de capacidad de la compañía incluye participación de mercado, posición de participación e mercado, adecuación del producto a las necesidades del país, utilidades absolutas por unidad, porcentaje e las utilidades en relación con los costos, calidad de la distribución de la compañía en comparaeión con los competidores y ajuste del programa de promoción de la compañía con el país en comparación con los competidores. La figura 13.6 ilustra este tipo de matriz en relación con la expansión del mercado antes de efectuado el trazo correspondiente a los países. La compañía debe hacer todo lo posible por concentrar sus actividades en los países que aparezcan en el extremo superior izquierdo de la matriz y por apropiarse de tantas acciones copio pueda en las inversiones previstas en ellos. En esta posición, el atractivo del país es el más alto y la compañía dispone de la mayor capacidad competitiva para explotar las oportunidades presentes. En el extremo superior derecho, el atractivo del país también es alto, pero la capacidad competitiva e la compañía es débil respecto de esos mercados, debido quizá a que carece del producto indicado. Si el costo no es excesivo, la compañía podría intentar tul mayor predominio en esos mercados mediante la corrección de su debilidad competitiva. De lo contrario, podría considerar ya sea la desinversión (inducción de su inversión) o el fortalecimiento de su posición a través de una sociedad en participación con una compañía de activos complementarios. La desinversión, en vez de la inversión, debe intentarse en los países ubicados en el extremo inferior derecho e la matriz. En este taso es posible “cosechar” ingresos extrayendo todo el efectivo que sea factible generar sin reemplazar al mismo tiempo las instalaciones depreciadas. Aun así, el otorgamiento de licencias no es una opción despreciable, (lado que de este modo se sacien generar ciertos ingresos sin que la compañía deba realizar desembolsos de inversión. En otros rubros, la compañía debe analizar cada situación a fin de determinar el procedimiento a seguir. Se trata de rubros marginales para los que se requiere de juicios específicos. Figura 13.6 Matriz de atractivo del país-capacidad de la compañía Aunque en esta matriz no se ha trazado información sobre países, los que se aparezcan más cerca del extremo superior izquierdo serían los más deseables para las operaciones y los más cercanos al extremo inferior derecho los menos deseables. Aunque este tipo de matriz llega a servir como guía para la toma cíe decisiones, se Ie debe utilizar con prudencia. En primer término, suele ser difícil distinguir entre el atractivo de un país y la posición de una compañía. En otras palabras, cabe la posibilidad de que el país parezca atractivo por la adecuación e la compañía a él. En segundo, algunas de las acciones recomendadas suponen la adopción de una actitud derrotista ante la posición competitiva e una compañía. Abundan los ejemplos de compañías que consolidan su capacidad competitiva en mercados antes dominados por tus competidor o que pugnan por la obtención de una posición rentable sin ser los líderes competitivos. En tercero, una compañía podría optar por permanecer en un mercado para impedir que los competidores se sirvan de su predominio en él para financiar su expansión a otros. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN O CONCENTRACIÓN Las estrategias para el cumplimiento definitivo de un alto nivel de compromiso en muchos países son: • Diversificación: rápido desplazamiento a muchos lugares y posterior y lenta consolidación en cada uno • Concentración: desplazamiento a uno o pocos lugares y rápida consolidación ahí antes de incursionar en otros • Algún híbrido de las dos anteriores Un índice creciente de respuesta de ventas favorece la concentración; un índice decreciente de respuesta de ventas favorece la diversificación. Una compañía puede establecer en última instancia tanto una presencia como un compromiso considerables en la mayoría de los países; sin embargo, hay muchas rutas para llegar a ese punto. Aunque toda inversión en el extranjero implica cierto grado de diversificación geográfica, se utiliza el término estrategia de diversificación para describir el extremo en el que una compañía se desplaza con rapidez a casi todos los mercados extranjeros e incrementa gradualmente sus compromisos en cada uno de ellos. Esto es posible hacerlo mediante, por ejemplo, la adopción de una política liberal de otorgamiento de licencias de un producto dado para garantizar que haya de disponerse de recursos suficientes para la expansión general inicial. A fin de cuentas, la compañía intensificará su participación a través e la internalization e actividades cedidas en principio por contrato a otras compañías. En el otro extremo, la estrategia de concentración implica que una compañía sólo se trasladará a uno o unos cuantos países extranjeros hasta generar en ellos una posición competitiva y de participación muy vigorosa. Existen, por supuesto, híbridos de estas dos estrategias; por ejemplo, el rápido desplazamiento a la mayoría de los mercados, pero el incremento de compromisos en sólo algunos. En las siguientes subsecciones explicaremos las principales variables que debe considerar una compañía al decidir qué estrategia adoptar. (Véase tabla 13.3.) Tasa de crecimiento en cada mercado El rápido crecimiento favorece la concentración, ya que las compañías deben usar recursos para mantener su participación de mercado. Cuando el índice de crecimiento en cada mercado es alto, por lo general una compañía debería concentrarse en unos cuantos mercados. Ya que tendrá que esforzarse mucho para mantener su participación de mercado, además de lo cual con frecuencia los costos por unidad son menores tratándose del líder en participación de mercado. Un lento crecimiento en cada mercarlo podría resultar en la obtención por parte de la compañía e recursos suficientes para crear y mantener una participación de mercado en varios países. Tabla 13.3 Factores de producto y mercado que influyen en la decisión entre estrategias de diversificación y concentración En caso de prevalecer las condiciones que aparecen bajo el encabezado “Preferencia por la diversificación si:”, es probable que a una compañía le convenga desplazarse con presteza a muchos países al mismo tiempo; en caso contrario, podría desplazarse a uno o unos cuantos países hasta generar allí una presencia sustancial. Estabilidad de ventas en cada mercado Como se recordará, en el caso sobre Ford y en una descripción posterior nos referimos a la uniformación e ganancias y ventas por efecto efe la existencia de operaciones en varias partes del mundo. Esta uniformación resulta de los avances y retrocesos de los ciclos económicos. Además, tina compañía con activos y ganancias en varios países se verá menos alertada por lo que ocurra en uno de ellos; por ejemplo, una huelga o expropiación afectará a las ganancias de apenas una pequeña porción de los activos corporativos totales. Además, la apreciación de la moneda de algunos países podría compensas- la depreciación de otras. Aunque ya demostramos que esta diversificación suele ser e importancia secundaria como motivación para la expansión en el extranjero, es de cualquier forma una ventaja adicional e operar en el exterior. Cuanto más estables sean las ventas y utilidades de un mercado, menos ventajosa será la estrategia de diversificación. De igual manera, cuanto mayor sea la interrelación entre los mercados, menor será la uniformidad que pueda alcanzarse mediante la realización e ventas en cada uno de ellos. Ford, por ejemplo, conseguiría en apariencia un menor efecto de uniformidad entre Francia y Alemania, dada la gran interrelación e la economía e estos dos países en el marcó e la UE, que entre cualquiera de estas dos naciones y Estados Unidos. Tiempo de adelanto competitivo Cuanto mayor sea el tiempo de adelanto, es más probable que una compañía emplee una estrategia de concentración. La primera compañía en introducirse en un mercado suele obtener ventajas en términos de reconocimiento de marca y en vista e la posibilidad de vincularse con los mejores proveedores, distribuidores y socios locales. A esto se Ie conoce como ventaja de iniciativa, la cual puede ser difícil e contrarrestar por parte de las compañías que se presentan en segundo términos. Sin embargo, son tantos los recursos que pueden necesitarse para capitalizar la ventaja de iniciativa que las compañías pueden verse imposibilitadas e desplazarse con rapidez a muchos mercados. Así, la entrada secuencial es más común que la entrada simultánea a múltiples mercados. Si una compañía determina que posee mucho tiempo de adelanto antes ole que los competidores estén en condiciones e copiar o invalidar sus ventajas, puede mantener el control de la expansión siguiendo una estrategia de concentración, sin dejar por ello de superar a sus competidores en otros mercados. Efectos de goteo Los efectos de goteo Los efectos de oteo se refieren a aquellas situaciones en las que el programa de comercialización implantarlo en un país da como resultado el conocimiento del producto en otros países. Esto puede suceder si por ejemplo, el producto se promueve en medios de comunicación de alcance internacional, como la televisión por cable que se difunde en más de un país o la Internet, a la cual se puede acceder desde cualquier linar del mundo. En estas situaciones, la estrategia e diversificación ofrece grandes ventajas, ya que es posible llegar a clientes adicionales con un escaso costo acumulativo adicional. Necesidad de adaptación del producto, las comunicaciones y la distribución La adaptación implica costos adicionales para las compañías, puesto que • Quizá carezcan de recursos para dispersarla en muchos mercados • Les es imposible alcanzar con prontitud economías de escala por medio de la diversificación Es posible quo los productos y su comercialización deban alterarse para su venta en mercados extranjeros. El proceso de adaptación suele ser costoso y puede dar lugar al surgimiento de dos factores que hagan preferible la adopción e una estrategia e concentración. En primer término, el aumento de los costos puede limitar los recursos e que dispone la compañía para su expansión en muchos mercados. En segundo, los costos fijos en los que se debe incurrir por fuerza e la adaptación no pueden dispersarse con presteza entre las ventas en otros países como medio para la reducción e los costos unitarios totales. Ben & Jerry's, por ejemplo, ha adoptado una estrategia de concentración en su introducción en el mercado inglés, en el que pretende incrementar la distribución tan rápidamente como le sea posible a fin e cubrir mejor los elevados costos fijos necesarios para la producción y promoción local de sus helados. Requerimientos de control de programas La diversificación suele implicar acuerdos externos que pueden provocar la pérdida de control. Cuanto más deba controlar tina compañía sus operaciones en un país extranjero, más probable será que deba idear una estrategia de concentración. Esto se desprende del hecho e quo la compañía tendrá que emplear más recursos para mantener el control. Su necesidad e ejercer un alto grado de control puede derivarse e varios motivos, tales como el temor al surgimiento de un competidor a causa de un acuerdo externo o la necesidad e brindar una ayuda muy técnica a los clientes. Grado de restricciones Las restricciones limitan los recursos e impiden por lo tanto el desplazamiento simultáneo a muchos sitios. Las restricciones a las actividades ole una compañía pueden ser internas o externas. En lo que atañe a la disponibilidad de recursos, por ejemplo, a mayores restricciones, más probabilidades de estrategia de concentración. Si cierto personal técnico especializado es el recurso clave para la introducción e un nuevo producto en mercados extranjeros, su insuficiencia dentro y fuera e la compañía limitará el número de países a los que ésta puede expandirse con rapidez. O bien, si privan restricciones al desplazamiento del personal, a la compañía puede dificultársele expandirse con prontitud a muchos mercados. Ben & Jerry's, por ejemplo, intentó en un principio introducirse casi al mismo tiempo en los mercados inglés y ruso, pero muy pronto desmanteló sus operaciones en Rusia. Lino de los administradores de esta compañía explicó así esa decisión: “Carecemos de personal y recursos. Somos una pequeña empresa. Basta con comprometer a dos o tres administradores ejecutivos e la compañía para resentir efectos comprobables en el desempeño de ésta.” EVALUACIÓN DE PROPUESTAS DE INVERSIÓN Hasta aquí hemos examinado las oportunidades comparativas en términos muy generales. Pero en un momento dado una compañía debe realizar un análisis mucho más detallado de proyectos y propuestas específicos para poder tomar decisiones e asignación. Como ya se señaló, las compañías se sirven de una amplia variedad de criterios financieros para evaluar inversiones extranjeras. Interdependencia de lugares La derivación de cifras financieras significativas no es sencilla en lo que concierne a las operaciones en el exterior. Las cifras de utilidades de operaciones particulares pueden ocultar el verdadero impacto de éstas en las actividades generales e una compañía. Si una compañía estadounidense estableciera una planta de montaje en Australia, por ejemplo, las exportaciones de Estados Unidos podrían aumentar o disminuir por este motivo. Asimismo, esa misma compañía podría construir una planta en Malasia para producir con base en una fuerza de trabajo de bajo costo; sin embargo, ello supondría mayores costos de coordinación pata las oficinas generales. O quizá si construyera una planta en Brasil para suministrar componentes a Volkswagen e Brasil, aumentarían las posibilidades de que esta compañía realizara ventas a Volkswagen también en otros países. Como resultado de los proyectos australiano, malayo y brasileño, la dirección tendría que elaborar supuestos sobre cambios en las utilidades en Estados Unidos y otras partes. En la argumentación anterior se parte del supuesto de que mientras que los rendimientos generales de una compañía son difíciles de calcular, los relativos a la operación de una subsidiaria se determinan fácilmente. Pero no es así. Gran parte de las ventas y compras de subsidiarias en el extranjero ocurren con unidades de la misma compañía matriz. Los precios asignados a estas transacciones afectarán la rentabilidad relativa de una unidad en comparación con otra. Además, es posible que la base sobre la cual calcular el valor neto de la inversión extranjera no se estime en términos realistas, sobre todo si parte del valor neto se fundamenta en bienes de capital exportados ya obsoletos en el país de residencia y sólo utilizables en el país al cual fueron embarcados. En caso de establecerse un valor elevado, quizá la compañía pueda repatriar una mayor porción de sus ganancias. Toma de decisiones no comparativas La mayoría de las propuestas se deciden con base en la determinación de “ir o no ir” en caso de que cumplan criterios de umbral mínimo. Dado que las compañías disponen de recursos limitados, podría parecer que crearan un almacén e propuestas de inversión extranjera susceptibles de clasificar con base en criterios predeterminados. Pero si así fuera, la dirección comenzaría por asignar recursos a la propuesta de más alta calificación y proseguiría en sentido descendente hasta que ya no fueran posibles más inversiones. Sin embargo, éste no suele ser el caso. Lo común es más bien que cada propuesta de inversión se evalúe por separado, y la decisión que se toma respecto de cada una de ellas se llama decisión de ir o no ir. Esta decisión suele basarse en un requisito en el sentido que el proyecto satisfaga algunos criterios de umbral mínimo. Pero desde luego que antes de que se tome una decisión de ir o no ir, en diferentes momentos de análisis y toma de decisiones se han eliminado ya muchos posibles proyectos. Dos de los factores más importantes que restringen la posibilidad de que las compañías comparen oportunidades de inversión son costo y tiempo. Es evidente que algunas compañías no pueden permitirse realizar muchas investigaciones simultáneas. También es probable que las comparaciones se restrinjan a causa de que en un momento dado los estudios de factibilidad se encuentren en distintas etapas de realización. Supongamos, por ejemplo, que ha concluido ya el proceso de investigación de un posible proyecto en Australia pero que prosigue la investigación sobre proyectos en Nueva Zelanda, Japón e Indonesia. ¿Puede permitirse la compañía esperar a recibir los resultados de todos los estudios para tomar una decisión de ubicación? La respuesta es que tal vez no. El intervalo entre la finalización de todos los estudios invalidaría quizá gran parte de los primeros resultados, lo que implicaría actualizaciones, gastos adicionales y nuevas demoras. Otro problema de inhibición del tiempo es la existencia de reglamentaciones gubernamentales que impongan una decisión en un periodo dado. El hecho de que otras compañías presenten también propuestas de asociación impone asimismo límites temporales externos. En caso de no ofrecer respuesta en un lapso breve, podría hacerse una propuesta a otro posible socio. En conclusión, las compañías deben responder tanto a sus accionistas corno a sus empleados. Muy pocas de ellas pueden permitirse mantener recursos ociosos o con un nivel de uso que suponga la obtención de una baja tasa de rendimiento durante un periodo de espera. Esto se aplica no sólo a los recursos financieros, sino también a recursos como la aptitud técnica, ya que el tiempo de adelanto sobre los competidores se reduce cuando una compañía tarda en tomar una decisión. Decisiones de reinversión Una compañía puede verse en la necesidad de establecer nuevos compromisos para mantener su competitividad en el exterior. La mayor parte del valor neto de la inversión extranjera es producto de la reinversión de ganancias en el exterior más que de la transferencia de nuevo capital al extranjero. Las decisiones de reemplazar activos depreciados o de incrementar el stock de capital existente a partir de la retención de ganancias en un país extranjero son un tanto diferentes a las decisiones de la inversión original. Una vez comprometida con una sede específica, una compañía puede descubrir que carece de la opción de trasladar a otra parte una porción sustancial de sus ganancias, ya que, de hacerlo, pondría en peligro el éxito de las operaciones de esa planta en el extranjero. Por ejemplo, un fracaso de expansión podría resultar en una menor participación de mercado y en costos unitarios más altos que los de los competidores. Aparte de los factores competitivos, quizá tina compañía deba proceder durante varios anos a la reinversión casi total y a la asignación de nuevos fondos a un área para poder cumplir sus objetivos. En el transcurso del tiempo, las ganancias pueden servir para ampliar- aún más la línea de productos, integrar- la producción y ensanchar el mercado al que se atiende con la producción presente. Otra razón de que las decisiones de reinversión merezcan un tratamiento diferente es que en cuanto se dispone de personal experimentado en un país, éste bien puede ser el mejor juez de todo lo referente a ese país; en consecuencia, se le pueden delegar ciertas decisiones de inversión. Estrategia geográfica en el proceso de internacionalización El patrón de expansión internacional de Ford expuesto en el caso con el que se inició este capítulo es representativo de muchas compañías. En las primeras etapas, quizá las compañías carezcan de la experiencia y conocimientos necesarios para idear estrategias de secuenciación de países en la forma más ventajosa. Por el contrario, responden a las oportunidades que se les presentan, muchas de las cuales resultan ser bastante ventajosas. Pero a medida que adquieren mayor experiencia internacional, deciden activamente qué sitios privilegiar en lo referente a ventas y producción. Además, y al igual que en el caso sobre Lord, las primeras ventas de muchas compañías en cierta área son sumamente pasivas. Una compañía puede designar un intermediario para que se ocupe de promover sus ventas o recurrir a un licenciatario para que produzca en su lugar. En caso de darse un incremento comprobable de ventas, la compañía puede considerar la posibilidad de invertir una mayor proporción de recursos propios. La exportación es la modalidad más común para el inicio de ventas en el extranjero. La generación de exportaciones a determinado país es un indicio de la probabilidad de realizar ventas con base en la instalación de operaciones de producción en ese país. Sin embargo, una compañía se sentirá poco motivada a transferir su producción al exterior si cuenta con la capacidad de producción necesaria para surtir los pedidos de exportación, obtiene suficientes utilidades de sus ventas de exportación y no percibe ninguna amenaza en el hecho de seguir exportando. Explicamos ya que la estrategia de expansión geográfica se ve influida de manera positiva por la cercanía en términos geográficos, de idioma común y semejanza económica. Tras incursionar en estos mercados, las compañías se sentirán más inclinadas a desplazarse a mercados más disímiles y lejanos. Aunque con el paso del tiempo las compañías incrementan el número de países en los que operan, la celeridad de la expansión varía mucho de una compañía a otra. Las variables que influyen en la celeridad de la expansión se detallaron en la sección “Estrategias de diversificación o concentración”. Decisiones de inversión Las compañías deben decidir cómo prescindir de operaciones que • Ya no concuerdan con su estrategia general • Enfrentan oportunidades alternativas mejores Las compañías suelen reducir sus compromisos en algunos países en razón de las deficientes perspectivas de desempeño de éstos en comparación con otros. Por ejemplo, aunque las tiendas de Woolworth en Alemania generaban alrededor de la cuarta parte de las utilidades de operación de esta compañía, la dirección razonó que convenía deshacerse de más de 500 de ellas a causa de la pronosticada reducción de ganancias en Alemania, las perspectivas de crecimiento de América Latina v la necesidad de expandir sus operaciones Foot Locker en otros países de Europa occidental. Por su parte, First Boston mundo sus oficinas administrativas regionales asiáticas de Hong Kong a Singapur en virtud de las mayores incertidumbres políticas de Hong Kong. PepsiCo abandonó Birmania por temor de que el pésimo expediente de derechos humanos de ese país afectara sus ventas en otras naciones. Chevron anunció un recorte por 2,000 millones de dólares en sus operaciones estadounidenses nativas a fin de incrementar sus negocios en el extranjero. Los administradores son menos proclives a proponer desinversiones que inversiones. Ciertos indicios sugieren que las compañías harían bien en planear mejor sus desinversiones y preparar especialistas en este renglón. Por lo general esperan demasiado para proceder a la desinversión, con el propósito de poner a prueba costosos medios para el mejoramiento de su desempeño. Temerosos de caer en desgracia en caso de que la compañía abandone una operación, los administradores locales suelen proponer gastos adicionales de capital. De hecho, la cuestión acerca de quién puede ganar o perder es uno de los factores que distinguen a las decisiones de inversión de las de desinversión. Ambos tipos de decisiones deben interrelacionarse e integrarse íntimamente con el impulso estratégico de la compañía. Las ideas de proyectos de inversión suelen proceder de los administradores de nivel intermedio o de gerentes de subsidiarias en el extranjero, quienes se aprestan a recolectar información con la cual complementar una propuesta a medirla que ésta asciende en la organización. Después de todo, la evaluación y empleo de estas personas dependen del crecimiento. En cambio, carecen de incentivos para proponer desinversiones. Estas propuestas se originan en la cima de la empresa luego de que la alta dirección ha intentado casi todos los remedios posibles para salvar la operación. Las desinversiones pueden ocurrir por medio de la venta o el cierre de instalaciones. Por lo general se prefiere la opción de venta, ya que de este modo la compañía desinversión recibe una compensación. Sin embargo, una compañía que considera desinvertir a causa de las malas perspectivas sobre el futuro político y económico de un país se expone a hallar muy pocos posibles compradores, excepto a muy bajo precio. En situaciones corno esta, la compañía puede verse tentada a posponer la desinversión, con la esperanza de que las condiciones mejoren. De ocurrir esto último, la empresa que aguarda a la mejoría de la situación se halla en mejor posición para recuperar sus mercados y utilidades que la que abandona sus operaciones. Muchas EM, por ejemplo, se despojaron de sus operaciones en Sudáfrica a fines de la década de 1980 debido sobre todo al descontento político interno provocarlo por la política del apartheid, los embargos comerciales de los gobiernos de los países de origen de los inversionistas extranjeros y las presiones de consumidores fuera de Sudáfrica. Cuando el número de compañías interesadas en desinvertir aumentó, comenzaron a escasear los compradores capaces de adquirir instalaciones incluso a precios reducirlos. A principios de la década de 1990, la revocación de las leyes del apartheid renovó las positivas perspectivas sobre el futuro del país. Las compañías que permanecieron en él (como Hoechst, Crown Cork & Seal y Johnson Matthey) pudieron reaccionar con más prontitud en favor del incremento de sus negocios en Sudáfrica que las que abandonaron el mercado. Algunas compañías, como Goodyear, han vuelto a comprar sus antiguas propiedades, aunque a precios muy superiores a aquellos con que las vendieron. Pero a las compañías no siempre les es posible tampoco abandonar una inversión. Los gobiernos suelen exigir contratos de desempeño, los que implican, por ejemplo, sustanciales paquetes de liquidación para los empleados, de manera que las pérdidas en que se incurre a causa de una desinversión bien pueden exceder el valor neto de la inversión directa. Además, muchas grandes EM temen una adversa difusión internacional y dificultades de reingreso a un mercado de no cancelar sus relaciones con un gobierno extranjero en términos amigables. A principios de la década de 1990, varios inversionistas extranjeros -entre ellos Occidental Petroleum y Emai and Elders decidieron asumir sus pérdidas y abandonar el mercado chino, pero el gobierno de China retardó e hizo más costosa su partida. FUERZAS ANTAGÓNICAS En busca de competitividad, las compañías con estrategias globales suelen perseguir- sedes de producción de menor costo e incursionar por- este motivo en países en desarrollo, a causa de diferencia en los costos de mano de obra. Sin embargo, las ventajas así adquiridas pueden ser de corta duración, por- varias razones: • Los competidores siguen a los líderes a zonas de bajos niveles salariales. • Este tipo de migración de producción ofrece escasa ventaja de iniciativa. • Los costos en el exterior aumentan con rapidez a causa de presiones salariales o cambiarías. Como resultado de ello, algunas compañías, sobre todo aquellas que poseen tecnologías en rápida evolución, intentan ubicar su producción cerca de centros de desarrollo de productos. Esto les permite establecer un vínculo estrecho entre tecnologías de productos y de procesos (la fabricación de más pequeñas unidades de disco de computadoras, por ejemplo, es un problema tanto productivo como técnico), introducirse con mayor rapidez en nuevos mercados gracias a la disposición de nuevos productos y disponer de tecnologías de producción únicas difíciles de copiar por los competidores. Estos factores tienden a dirigir una mayor proporción de las operaciones de producción de las compañías a países industriales, en los que tienen lugar la mayor parte de las actividades de investigación y desarrollo. Las decisiones de ubicación en busca de mercados, en seguimiento ya sea de estrategias globales o multinacionales, favorecen asimismo a los países industriales, tanto en lo que se refiere a las sedes de producción como a las de ventas. Las evidencias indican que los nuevos productos se extienden a los países en desarrollo en forma lenta e incompleta. Las barreras comerciales empujan a las compañías a la expansión secuencial, comenzando por los países con mercados más grandes. Cuando las barreras se eliminan, sobre todo en el ámbito regional, las compañías pueden lanzar más fácilmente estrategias de ventas en varios países casi al mismo tiempo. Los grandes mercados en los que impera el proteccionismo tienen mayores ventajas en la atracción de la producción que los grandes mercados que pueden abastecerse con eficacia desde centros de producción ubicados en países pequeños con acceso comercial a aquellos. VISTAZO ALFUTURO La expansión geográfica internacional supone una doble consideración: ¿qué grado de ventas y producción de una compartía debe realizarse fuera de su país y cómo asignar entre diversos países las ventas y producción externas? No se cuenta aun con un modelo acabado que permita contestar estas preguntas, el cual, sin embargo, podría ser impráctico debido a las diferencias existentes entre compañías y al dinamismo de las condiciones del entorno. En tanto, es probable que las compañías depositen mayor interés en ciertos lugares que en otros a causa de las oportunidades que se les presentan. Emblemático de esta tendencia fue el pronóstico del director general de Procter & Gamble en el sentido de que en los próximos años más de la mitad de las ventas de esta compañía se realizarán en el extranjero, con lo que su dependencia del exterior casi se duplicará, mientras que sus ventas crecerán con más celeridad en el Lejano Oriente que en cualquier otra parte. En lo que se refiere a las grandes compañías, se ignora si en efecto se hallan cerca de una proporción óptima entre operaciones nacionales y extranjeras. Ciertos datos sugieren que así es. El énfasis en la actividad de negocios en el extranjero quizá es inevitable cuando una compañía parte de una base reducida de dependencia internacional. Sin embargo, la ventaja de “más es mejor” sólo debe enarbolarse hasta que una compañía alcance una combinación óptima de operaciones nacionales y extranjeras. De lo contrario, seguiría elevando su desempeño hasta hacer desaparecer por completo sus operaciones nacionales, situación carente de toda lógica. Si en realidad las compañías están aproximándose a sus posiciones óptimas, sería de esperar que en el futuro crecieran nacional e internacionalmente casi al mismo ritmo. Es de suponer que la necesidad de realizar asignaciones entre diversas oportunidades a causa de la insuficiencia de los recursos desempeñe en el futuro próximo un papel cada vez más importante. La apertura de las economías del bloque oriental, la transición global hacia la privatización y la más liberal tolerancia de la participación mayoritaria en la propiedad se han combinado para ofrecer más oportunidades entre las cuales elegir. Al mismo tiempo, sin embargo, las compañías no han incrementado sus bases de recursos en la misma proporción para estar en condiciones de aprovechar todas estas nuevas oportunidades. Además, a fines de la década de 1980 y principios de la de 1990, muchas compañías se extralimitaron en su posición de deuda, a causa sobre todo de la realización de compras apalancadas; esta situación podría inhibir una expansión internacional irrestricta. Dado que es de esperar que la disponibilidad de datos siga en ascenso, el análisis del ámbito global cobrará mayor importancia. Las compañías seguirán precisando de información, en virtud de las estrategias globales de sus competidores y de la volatilidad política y económica. No obstante, la explosión de la información planteará nuevos retos, ya que es posible que para la realización de análisis oportunos sea necesaria depender aún más de instrumentos que reduzcan el número de alternativas en consideración. Conexión a la web Consulte en nuestra página Web ligas con recursos de la World Wide Web sobre prácticas de negocios internacionales en varios países y útil información adicional sobre diversos países del mundo. Resumen • Puesto que no es común que las compañías dispongan de recursos suficientes para explotar todas las oportunidades que se les presentan, enfrentan dos importantes consideraciones: qué mercados abastecer y dónde ubicar la producción con la cual abastecerlos. • Las decisiones de ubicación de mercados y ubicación de la producción suelen ser bastante interdependientes, ya que a menudo es preciso surtir los mercados con base en la producción local, las empresas buscan salidas cercanas para su capacidad excedente y pueden resistirse a invertir en las sedes de producción necesarias para atender a un mercado deseado. • Las técnicas analíticas auxilian a los responsables de la toma de decisiones en la consideración de alternativas que de otra manera podrían pasarse por alto. Asimismo, contribuyen a limitar los detallados estudios finales de factibilidad a un número práctico de las alternativas más promisorias. • La clasificación de países es útil para determinar el orden de entrada a mercados potenciales, así como para establecer tanto la asignación de recursos como el ritmo de expansión a diferentes mercados. • Dado que las capacidades y objetivos competitivos de cada compañía son únicos, los factores que influyen en el patrón de expansión geográfica serán un tanto diferentes para cada una de ellas. Con todo, entre las variables de influencia demostrada en la mayoría de las compañías están la magnitud relativa de los mercados nacionales, las facilidades de operación en países específicos, la disponibilidad y costo de los recursos y la percepción del riesgo e incertidumbre relativos de la instalación de operaciones en un país en comparación con otro. • El monto, precisión y oportunidad de los datos de difusión pública varían mucho de un país a otro. Los investigadores deben estar al tanto de las diferentes definiciones de términos, los diferentes métodos de recopilación de información y los diferentes años base de los informes, así como de la posibilidad de respuestas engañosas. • Entre las fuentes de datos públicos sobre los negocios internacionales están las empresas consultoras, los organismos gubernamentales, los órganos internacionales y las organizaciones que prestan servicios a empresas internacionales. El costo y especificidad de las publicaciones que editan estas instituciones varían de manera considerable. • Algunos de los instrumentos de más frecuente uso para la comparación de oportunidades en varios países son las matrices para la evaluación de proyectos por país de acuerdo con varias dimensiones específicas y las matrices en las que las compañías pueden trazar un atributo en el eje vertical y otro en el eje horizontal, tales como el riesgo y la oportunidad o el atractivo del país y la capacidad de la compañía. • Sirviéndose de un monto similar de recursos internos, una compañía puede optar en principio por desplazarse con prontitud a muchos mercados extranjeros con un bajo grado de compromiso en cada uno de ellos (estrategia de diversificación) o por perseguir una participación y compromiso más intensos en uno o unos cuantos sitios (estrategia de concentración). • Las principales variables que debe considerar una compañía al decidir si diversificarse o concentrarse son el índice de crecimiento y la estabilidad de ventas de cada mercado, el tiempo de adelanto esperado sobre los competidores, el grado necesario de adaptación del producto y la comercialización en diferentes países, la necesidad de mantener el control del programa de expansión y las restricciones internas y externas que enfrenta la compañía. • A causa de la interdependencia de las operaciones ubicadas en diferentes países, es difícil derivar cifras financieras significativas para evaluar los efectos o rendimiento de las operaciones en un solo país. • Una vez concluido un estudio de factibilidad, la mayoría de las compañías no clasifican las alternativas de inversión, sino que fijan ciertos criterios de umbral mínimo y aceptan o rechazan un proyecto en el extranjero con base en ellos. Este tipo de decisión es resultado del hecho de que casi nunca es posible concluir al mismo tiempo múltiples estudios de factibilidad y de la existencia de presiones para actuar de inmediato. • Las decisiones de reinversión merecen por lo general un tratamiento distinto al que se da a las decisiones de inversión, ya que a veces puede precisarse de una reinversión para proteger la viabilidad de los recursos existentes y dado que las personas que laboran en una sede específica pueden juzgar mejor el valor de las propuestas. • Las compañías deben preparar estrategias de ubicación de nuevas inversiones e idear medios para reducir su interés en ciertas áreas y desinvertir en caso de ser necesario. Caso Royal Dutch Shell/Nigeria En 1997, Royal Dutch/Shell (Shell) enfrentó la primera resolución de accionistas presentada a una compañía en Reino Unido. Esta resolución, en la que se demandaba mayor responsabilidad pública en las operaciones de esa compañía en Nigeria, contó con el apoyo de un grupo de accionistas entre los que se encontraban dieciocho fondos de pensiones públicos y privados, cinco instituciones religiosas y un fondo académico. Shell había tomado una decisión de inversión en Nigeria para participar, mediante la compra de 24 por ciento de la propiedad, en la construcción de una planta de licuado de gas natural con un costo previsto de 3,800 millones de dólares, la mayor inversión realizada hasta ahora en África. Entonces estaba pendiente aún su decisión de si reabrir o no sus campos petroleros en Ogonilandia, pequeña región nigeriana de 1,046 kilómetros cuadradossituada en el delta del río Níger, los cuales cerró en 1993 por causas de agitación política. (Véase el mapa 13.1, en el que aparecen Nigeria y Ogonilandia.) Cuando se consideraba la posibilidad de realizar esa inversión, un grupo opositor efectuó una marcha pública en Washington para demandar la imposición de un boicot a la compra de petróleo nigeriano; la Unión Europea congeló fondos de asistencia por 295 millones de dólares destinados a Nigeria mientras consideraba un embargo de venta de armas o comercial total contra ese país; el Banco Mundial anunció que no realizaría una inversión de 100 millones de dólares en la planta de gas; varias organizaciones de Sudáfrica exigieron a Shell despojarse de sus operaciones nigerianas, y en Reino Unido se incrementaron las presiones a favor de un boicot de consumo contra Shell. Situación de Nigeria Nigeria, colonia inglesa hasta 1960, tiene una población de más de 115 millones de habitantes, lo que lo convierte, con mucho, en el país más poblado de África. Está organizado en estados autónomos y, además, el gobierno enfrenta el desafío de unir a 250 grupos étnicos y lingüísticos diferentes. En ocasiones los conflictos étnicos han sido graves, en particular en el periodo 1966-1970, durante el cual se gestó una guerra civil entre los hausas, de mayoría islámica, y los ibos, de religión cristiana, quienes se separaron, aunque infructuosamente, para formar la República de Biafra. En ese periodo, las compañías petroleras recibieron demandas de pago de regalías sobre el petróleo biafrano de los gobiernos tanto de Nigeria como de Biafra. Nigeria ha sufrido varios golpes de Estado militares, de modo que desde su independencia han sido más los años de régimen militar que de régimen civil. En 1997 encabezaba el gobierno central una junta militar hausa, la cual ha reprimido, a veces brutalmente, toda acción de grupos minoritarios en favor de mayor autonomía. Mapa 13.1 Nigeria y Ogonilandia La Corporación Petrolera Nacional de Nigeria (CPNN), compañía propiedad del gobierno, es socio de empresas en participación en todos los proyectos petroleros del país. Su participación de propiedad en la planta de licuado de gas natural en la que Shell planea invertir será de 49 por ciento. El petróleo representa 90 por ciento de los ingresos de divisas de Nigeria y 80 por ciento de los ingresos del gobierno central. Nigeria posee más inversión extranjera directa que cualquier otro país de África. Shell en Nigeria Shell ha sido una de las compañías pioneras en la integración del riesgo político a la toma de decisiones. A principios de la década de 1970, los responsables de planeación de esta empresa se percataron de que los instrumentos técnicos para la predicción de yacimientos petroleros se habían vuelto muy sofisticados; sin embargo, razonaron que no debían tomar decisiones de ubicación de exploración con base sólo en la probabilidad de hallar petróleo a toda costa. Muchos factores políticos podían afectar la seguridad de su participación de propiedad y de la efectiva llegada del petróleo al mercado. Idearon esquemas de evaluación para examinar las condiciones subyacentes dentro y entre países capaces de afectar la seguridad de los activos y la posibilidad de exportarlos a los mercados de la compañía. Estas condiciones eran evaluadas de manera uniforme por especialistas en política a fin de que los planificadores de Shell pudieran establecer gráficamente la factibilidad (oportunidad) técnica de aseguramiento de petróleo en uno de los ejes y el riesgo político de asegurarlo en el otro eje. Este instrumento les ayudó a planear una cartera de países a los cuales la compañía podía servir en calidad de proveedor. Shell perfeccionó asimismo el análisis de escenarios, a fin de que contribuyera al conocimiento de las condiciones susceptibles de afectar la demanda y oferta global futura de petróleo y a la preparación ante diferencias contingencias. Uno de los factores de los que se dio cuenta la compañía fue que el monto de las reservas petroleras de un país no necesariamente se correspondía con el interés de éste en venderlas. Por ejemplo, un país podía preferir la retención de sus existencias a causa de disponer ya de un superávit en su balanza de pagos, de la imposibilidad de que la economía absorbiera con eficiencia nuevos ingresos o de la expectativa de precios futuros superiores al valor presente de inversión de ingresos petroleros. En este análisis, Nigeria apareció por sistema como un país dispuesto a vender provisiones casi ilimitadas, aunque sus reservas no son en absoluto tan abundantes como las de países como Arabia Saudita, más proclive a limitar sus suministros. Sin embargo, Shell emprendió ventas en Nigeria desde fines de la década de 1920, mucho antes de que inventara sus avanzados instrumentos para el manejo del riesgo y la incertidumbre. En 1937 formó una sociedad en participación con las autoridades inglesas, a la cual se le cedieron derechos exclusivos para la exploración petrolera. Los primeros yacimientos petroleros se hallaron en 1956, en Ogonilandia. Luego, esa sociedad en participación vendió derechos de exploración a otras compañías petroleras; no obstante, en 1995 alrededor de la mitad de la producción petrolera de Nigeria seguía bajo control de las operaciones de Shell. Aunque Shell se procura petróleo en una gran cartera de países, sus operaciones en Nigeria son significativas, como se muestra en la tabla 13.4. En 1995 los analistas estimaban que un embargo petrolero contra Nigeria representaría para Shell un costo de alrededor de 1600 millones de dólares anuales en ingresos y de 150 millones de dólares anuales en ingresos netos. Situación de Ogonilandia La sociedad en participación de Shell comprende cerca de 100 pozos petroleros, dos refinerías y una planta productora de fertilizantes en Ogonilandia. Los ingresos fiscales procedentes de estas operaciones se han destinado tradicionalmente al gobierno central de Nigeria, de manera que es muy poco lo que se redistribuye en Ogonilandia. En 1992, un grupo de ogonis, encabezados por el escritor Kenule SaroWiwa, crearon el Movimiento para la Sobrevivencia del Pueblo Ogoni (MSPO). Este organismo lanzó una campaña en pro de la autodeterminación política de la región, la recepción de una mayor proporción de los ingresos petroleros, el pago de indemnizaciones por las pérdidas provocadas por las actividades de Shell y la restauración de la ecología de Ogonilandia. Entre las acusaciones específicas estaban las del deterioro de extensiones agrícolas y zonas pesqueras a causa de derrames petroleros responsabilidad de Shell (entre 1982 y 1992 ocurrieron 27 incidentes de este tipo), los daños a la salud provocados por la quema de petróleo y la destrucción de cultivos recién sembrados por efecto del tendido de tuberías. Tabla 13.4 Intereses de Shell en Nigeria Saro-Wiwa acusó a Shell de haber lanzado una guerra ecológica contra el pueblo ogoni para consumar un genocidio. Las manifestaciones organizadas por el MSPO han dado lugar a actos de violencia protagonizados por el ejército nigeriano, el cual, sirviéndose de soldados de otros grupos étnicos, ha disparado contra la multitud y atacado poblaciones ogonis. Los ogonis coordinaron asimismo un sabotaje contra las instalaciones de Shell, y la situación se volvió tan severa que ésta interrumpió sus operaciones en parte de Nigeria a principios de 1993. Entre 1992 y 1994, el gobierno de Nigeria arrestó a Saro-Wiwa cuatro veces, sobre todo por incitar a sus seguidores a la violencia. Poco después de su último arresto. Saro-Wiwa declaró: “Van a arrestarnos y ejecutarnos a todos. Todo por Shell.” Tras de permanecer en la cárcel junto con otros ocho miembros del MSPO durante casi un año, todos ellos fueron ejecutados en la horca. Dilema de inversión de Shell A pesar de haberse opuesto públicamente a la ejecución y de haber dirigido una carta al jefe de Estado de Nigeria pidiendo clemencia para Saro-Wiwa, se acusó a Shell de no emprender acciones suficientes. Un representante de la organización ecologista Greenpeace, uno de los principales críticos de Shell, dijo: “Shell es el actor político más poderoso del escenario nigeriano: lo es ahora y lo ha sido desde hace mucho tiempo. En Nigeria el poder no emana del pueblo, sino de Shell. Si Shell quisiera que las cosas fueran diferentes, podría hacerlo.” Sin embargo, el director administrativo de las operaciones de Shell en Nigeria declaró: “No negociamos. No estábamos en posibilidades de negociar la liberación de Saro-Wiwa. No teníamos tanto poder como para conseguirlo.” Tras las ejecuciones, Shell enfrentó numerosas presiones fuera de Nigeria, algunas de ellas contradictorias. Se dijo, por ejemplo, que debía deshacerse de todas sus operaciones en Nigeria, cancelar el proyecto de la planta de gas natural, olvidarse de la reapertura de sus operaciones en Ogonilandia y pagar todos los daños ambientales y de otro tipo causados en la región. Se contaba ya con precedentes de concesiones de Shell a la presión externa; había cedido a la opinión internacional y cancelado el hundimiento de una planta petrolera en el Atlántico septentrional. Sin embargo, esta acción no le significó casi costo alguno ni puso en riesgo sus intereses comerciales vitales. El hecho de que haya permanecido en Sudáfrica durante el periodo de vigencia del apartheid al tiempo que muchas otras compañías procedían a la desinversión es quizá un elocuente símbolo de su filosofía de permanencia a largo plazo en los mercados. En 1996, además, realizó un importante descubrimiento de petróleo junto a las costas de Nigeria. Así, la posibilidad de explotar este nuevo hallazgo podría estar vinculada con sus decisiones de inversión en Ogonilandia. Ningún otro inversionista extranjero ha recibido presiones para abandonar sus operaciones en Nigeria. Las inversiones no petroleras, como las representadas por Unilever y Standard Chartered Bank, son tal vez demasiado pequeñas como para que se les perciba capaces de ejercer impacto en las condiciones políticas del país. Otras compañías petroleras, como Mobil y Chevron, operan en áreas marítimas, no en la políticamente volátil zona de Ogonilandia. Funcionarios de Shell han señalado que esta compañía puede hacer mucho en beneficio de los nigerianos, y en especial de los habitantes de Ogonilandia, si amplía sus operaciones en el país y reabre sus instalaciones en Ogonilandia. Por ejemplo, gracias a la construcción de la planta de gas natural se eliminará el problema de quema de gas. No obstante, los daños sufridos por las plantas ogonis desde que Shell cesó sus operaciones ascienden a alrededor de 40 millones de dólares. Funcionarios de esta compañía han indicado también que dudan de la eficacia que pudiera tener la im- posición de sanciones comerciales en el logro de cambios en la dirigencia política del país. Dijeron asimismo que Shell está dispuesta a solventar la reparación de los daños ecológicos que ha provocado, a pesar de que la propia compañía ha acusado a los ogonis de causar con intención problemas ambientales a fin de recibir indemnizaciones. Sin embargo, el antiguo director del departamento de estudios ambientales de Shell en Nigeria provocó molestias en la compañía al declarar en la televisión inglesa que sus superiores habían ignorado las advertencias ecológicas emitidas por su departamento. De igual forma, criticó los métodos de perforación, quema de gas y eliminación de residuos empleados por Shell. Preguntas 1. ¿Qué debe hacer Shell en lo que se refiere a la reapertura de sus instalaciones en Ogonilandia? 2. ¿Qué problemas específicos de riesgo político enfrenta Shell en Nigeria? ¿Cuáles son las razones de fondo de estos problemas? 3. ¿Qué acciones puede emprender Shell para acallar las críticas contra sus operaciones en Nigeria? 4. ¿Qué probabilidades hay de que en efecto se imponga un embargo comercial contra Nigeria? ¿Un boicot de consumo contra Shell?