Administración de Recursos Humanos TEMA: RELACIONES INDUSTRIALES

Administración de
Recursos Humanos
TEMA: RELACIONES INDUSTRIALES
L.A.E. M.B.A. JESUS SALDAÑA ESQUIVEL
EQUIPO 1
12/06/2012
B. ALICIA MARTINEZ QUIÑONES
ELIZABETH LOPEZ ACEVEDO
RAFAEL MARTINEZ QUIÑONES
1
INDICE
Introducción …………………………………….. Pag 03
Antecedentes Históricos ….………………....
Pag 04
Definición de Relaciones Industriales ……….. Pag 05
Antecedentes de la función de R. I. .………… Pag 06
Proceso Operativo del área de R.I. ………….. Pag 15
Modelos de Sistema de R.I. ………………….. Pag 18
Modelos Teóricos . ………………… ………….. Pag 21
Conclusiones ……………………………………..Pag 26
2
Introducción
Las relaciones industriales surgen como una necesidad del empresario, para
contar con el personal idóneo, preparado, y contar con un representante de sus
intereses frente al sindicato. Pero la tecnología, el surgimiento de expertos, el
desarrollo de grupos de trabajo, la especialidad de las funciones, poco a poco han
ido desplazando al responsable en relaciones industriales.
El conocimiento no es la información almacenada en manuales, bases de datos e
informes. El conocimiento es la utilización que se le da a esa información, es su
manejo y aprovechamiento. Es hacerla productiva.
Dentro de este marco, el trabajo está en manos de expertos, personas que utilizan
y manejan información, tecnología, la transforman, la hacen útil, personas que
cuando manejan ese conocimiento agregan algo: la originalidad de la
organización, por ejemplo. Eso los hace trabajadores del conocimiento.
El manejo de estos equipos expertos de trabajo, no puede limitarse al pago del
sueldo, o a su contratación. Los trabajadores del conocimiento no se capacitan, se
forman; no solicitan aumentos, ganan bonos; no marcan una tarjeta, terminan
proyectos; no tienen un puesto, forman parte de un proceso; no se ponen la
camiseta, son la productividad misma de una organización.
La transformación del trabajo, de los trabajadores, excede la necesidad por la cual
surgen las relaciones industriales: Entonces ¿las relaciones industriales deben de
desaparecer? Esencialmente, no. Deben transformarse y adaptarse a la nueva
sociedad del conocimiento.
El nuevo experto en relaciones industriales debe ser capaz de trabajar en
cualquier parte del mundo, o con trabajadores del conocimiento de cualquier
nacionalidad; por lo que debe ser capaz de entender diferentes culturas y
diferentes leyes. El líder de relaciones industriales debe saber adelantarse a las
oportunidades, y sacar provecho de ellas; tener la visión del "negocio" de orientar
la productividad del conocimiento. Las relaciones industriales saben de formación,
conocen los procesos de aprendizaje de las organizaciones, y la necesidad
continúa que tienen los trabajadores del conocimiento, hacen convenios con
escuelas, negocian con universidades, y hacen del trabajo un proceso de
aprendizaje integral.
Las relaciones industriales deben orientarse a dirigir personas, a proporcionar las
herramientas necesarias para que el conocimiento se vuelva productivo, y para
que la organización pueda seguir en un mercado altamente competitivo.
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ANTECEDENTES HISTORICOS
Durante la Edad Media, el régimen de la esclavitud se vio atenuado con respecto
al antiguo régimen por dos factores muy importantes: El ideológico, motivado por
la expansión del Cristianismo y por las masivas deserciones de los esclavos
rurales que abandonaron las tierras a las que estaban sometidos. Sin embargo,
esta decadencia no supuso la desaparición de la esclavitud, sino que tomo otra
forma.
El trabajo agrario, estaba basado en hombres que carecían de libertad completa,
los siervos que estaban compuestos de esclavos y antiguos hombres libres que
cuando el estado ocupo sus tierras, quedaron adscritos a ellas.
Los siervos tenían otro status jurídico, al serle reconocida la naturaleza de
personas y no de cosa. Así mismo, la condición de siervo era hereditaria,
quedando obligados a prestar servicios a su señor. Además, sucedían muchas
situaciones jurídicas como la de los siervos de la casa (esclavos prácticamente) y
los siervos rurales (algo autónomos económicamente).
Es la Edad Media la que conoce la aparición de un fenómeno que se inserta
dentro de una incipiente económica de mercado y de algunas ciudades: los
gremios que aparecen en la Alemania del S. XI y herederos de antiguas cofradías
religiosas. El Gremio tenía sus ordenanzas, y se dice que tenía tres niveles
profesionales: Maestros, Oficiales y Aprendices. Así mismo, el esquema jurídico
del contrato de aprendizaje, ha pasado hasta nuestros días, con la diferencia de
que si bien el aprendiz trabaja para el Maestro para aprender un oficio, y el
maestro se comprometía a enseñar y a la manutención, el aprendiz, en la
actualidad recibe una remuneración por el fruto de su trabajo.
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DEFINICIÓN
Con la globalización de los negocios, el desarrollo
tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el
intenso movimiento por la calidad y productividad,
surge una elocuente constatación en la mayoría de
las organizaciones: la gran diferencia, la principal
ventaja competitiva de las empresas dependen de
las personas que en ella trabajan.
Son la personas las que producen, venden, sirven
al cliente, toman decisiones, lideran, motivan,
comunican, supervisan, aplican la gerencia y
dirigen a los negocios de las empresas y también
dirigen a las demás personas, pues no puede
haber organizaciones sin personas. En muchas organizaciones se hablaba de
relaciones industriales hasta hace poco tiempo, otras de administración de
recursos humanos como una visión mas dinámica que predomino hasta la década
de 1990.
Hoy en día, también se habla de Administración de Personas, como un enfoque
que tiende a visualizar a las personas como seres humanos dotados de
habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo, la tendencia de hoy, habla
de las personas como personas, no como recursos empresariales.
Según Palomino : “ Es un conjunto de normas, procedimientos y
recomendaciones que sirven para alcanzar la mas eficiente actuación y función de
sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa , con la
máxima satisfacción y eficiencia posibles.” Las Relaciones Industriales en un
mundo permanentemente cambiante, donde segundo tras segundo se producen
variaciones espirituales y materiales que afectan los campos de las humanidades ,
la ciencia y la tecnología. El trato Humano, laboral viene modificándose en forma
incesante, traduciéndose en leyes, reglamentos o simples usos y costumbres que
constituyen estos últimos el Derecho consuetudinario , tan respetado como el
Derecho Legislado
Según Dunlop : “Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control
sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten particular
importancia aquellos que se refieren a la organización y acciones colectivas de los
trabajadores “
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ANTECEDENTES DE LA FUNCION DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Funciones Esenciales de las Relaciones industriales:
En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia
variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un
sinnúmero de funciones muy variadas.
EL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
Es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar puestos vacantes en una
organización. Se inicia con la búsqueda y culmina
cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Las descripciones de puestos constituyen
instrumentos esenciales, ya que proporcionan la
información básica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.
Fuentes del Reclutamiento:
Internas:

Las ofertas de vacantes.

Los concursos por puestos.

La publicación de ofertas de puestos en lugares concurridos.
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Externas:

Avisos

Bolsas de trabajo

Recomendaciones de los trabajadores

Organizaciones profesionales

Sindicatos
Proceso del Reclutamiento:

La identificación de los puestos mediante la planeación de RR.II. tomando en
cuenta las necesidades del puesto a ofrecerse.

La determinación por medio de evaluaciones y/o revisión de archivos la
posibilidad de encontrarse candidatos óptimos para el puesto antes de recurrir a
las fuentes externas.

La determinación del medio más adecuado de difusión del puesto en caso de
usar medios externos.

Elaboración del anuncio por el cual se anuncia la oferta del puesto.
LA SELECCIÓN DE PERSONAL
El proceso de Selección de Personal consiste en una
secuencia de pasos que se emplean para decidir qué
candidato debe ser contratado una vez que se dispone
de un grupo óptimo de candidatos obtenidos mediante
el reclutamiento.
Proceso de la Selección de Personal:
Recepción de solicitudes.La selección comienza con el encuentro entre el potencial candidato y el dpto. De
personal oficina de personal o con una solicitud de empleo. El postulante empieza
a obtener un concepto de la organización desde ese momento. Es usual que se
presenten postulantes espontáneos que deciden solicitar personalmente un
empleo. En tales casos es aconsejable conceder a los postulantes una preentrevista o entrevista preliminar.
Entrevista preliminar.Aplicada para descartar aquellos que obviamente no estén calificados. Durante
esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre
el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.
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Llenado de la forma de solicitud.Aplicado para obtener información variada sobre el postulante, en cuanto a
información importante a criterio del entrevistador generalmente a los
antecedentes educacionales, record laboral y referencias personales. La forma de
solicitud típicamente es usada como una fuente de información más acerca del
candidato.
Con esta información y la obtenida de otras fuentes, el entrevistador o el técnico
de personal logra una impresión del individuo.
Pruebas de empleo.Aplicada para saber lo que el candidato puede hacer en el puesto ofertado . Una
de sus principales ventajas es su objetividad por sobre la entrevista, ya que
permite conocer lo que el candidato puede hacer mediante la ejecución misma de
la labor evaluada. Sin embargo todas las pruebas o test deberán probarse primero
y ser elegidos sobre la base de su habilidad para predecir el éxito en un puesto.
Entrevista por el ejecutivo de personal.En esencia es una conversación formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga
el candidato. El ejecutivo del departamento de personal debe
fijarse como objetivo responder a dos preguntas generales:
¿es el candidato ideal para el puesto y desempeñarlo bien? y
¿comparado con otros en que calidad se encuentra?
Verificación de información y antecedentes.Si el entrevistador queda satisfecho de que el candidato es potencialmente apto,
pueden investigarse su empleo anterior y su historia educacional, en la manera en
que las haya descrito en la forma de solicitud y en la entrevista. Obviamente, no
puede comprobarse toda la información; sería conveniente comprobar los
aspectos que sean de más importancia para determinar su aceptabilidad para el
puesto.
Selección preliminar del Dpto. de Personal.Tiene como finalidad el facilitarle la tarea al ejecutivo que requiere personal.- Una
vez que haya sido obtenida la información sobre los candidatos, el departamento
de personal realiza, por lo general, la selección preliminar de los candidatos que
parezcan ser más prometedores.
A continuación, estos solicitantes son enviados al departamento en donde existe la
vacante para la entrevista con el jefe inmediato.
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Selección final por el Jefe inmediato.En la gran mayoría de las empresas modernas es el
supervisor inmediato o el gerente del departamento
interesado quien tiene la ultima palabra en decidir
respecto a la contratación de los nuevos empleados. Con
frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para
evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y
conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, puede
responder con mayor precisión a las preguntas.
Examen Médico.Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del
solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud
de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo.
Que padezca de una enfermedad contagiosa y conviva con el resto de los
empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas
que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud..
(Véase, Werther y Davis, “Administración de Personal y Recursos
Humanos”,1996)
Asignación o colocación.El candidato que pase todas las etapas de selección anteriores es asignado a una
posición vacante dentro del departamento donde el gerente y/o el supervisor lo
han evaluado y aceptado. En este punto debe iniciarse la orientación y
entrenamiento en el trabajo (Véase, Chruden & Sherman,“Administración de
Personal”,1987)
LA SEGURIDAD INDUSTRIAL
Área de trabajo de la Gerencia de RR.II. cuya misión es
reducir al mínimo cualquier tipo de riesgo que atente contra la
salud e integridad física y/o mental de los trabajadores para
contribuir al mantenimiento de condiciones ambientales para
el desarrollo y desenvolvimiento de las labores diarias del
personal. (Véase, Manuel Pérez R. “Diccionario de
Administración”,1995).
La seguridad industrial es también es un área de la psicología ya que hay que
concienciar y establecer un nivel de persuasión con la psicología preventiva para
una efectiva ejecución de un programa de seguridad industrial.
Objetivos de la Seguridad Industrial:
9

Eliminar las causas de enfermedades profesionales.

Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas
o portadoras de defectos físicos.

Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.
LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL
La capacitación del personal es una actividad
planeada, basada en las necesidades reales de una
empresa y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.
Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un
nivel de desempeño y una calidad de conducta
personal y social que cubra sus necesidades y las de
su organización.
Tanto el proceso de selección como el de capacitación de personal dependen en
gran medida de factores como el análisis de puestos, el plan de recursos humanos
y la oferta y calidad del mercado de trabajo.
Mantener la salud de los trabajadores y aumentar la productividad por medio del
control del ambiente de trabajo.
Funciones de la Seguridad Industrial:

Garantizar condiciones de seguridad.

Proteger las instalaciones y la propiedad.

Revisar y aprobar las políticas de seguridad e higiene de la planta.

Revisar los planes de seguridad.

Hacer inspecciones periódicas de seguridad.

Tomar parte en las investigaciones sobre accidentes.

Establecer normas adecuadas de seguridad para la Empresa.

Elaborar métodos de entrenamiento en Seguridad Industrial.

Preparar dispositivos de motivación, publicidad y promoción en materia de
seguridad.

Mejorar el sistema de comunicación relativa a la seguridad industrial
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ANTECEDENTES DE LA CAPACITACION
Pese a que el aprendizaje es un proceso intrínseco al hombre y la base del
proceso de la civilización, no es si no hasta el inicio de la revolución industrial, que
el fenómeno de la capacitación para el trabajo tiene un desarrollo acelerado; ha
sido producto del impacto del avance tecnológico que genera la necesidad de
producir mano de obra especializada y dirigentes empresariales de primera.
Basta mencionar que los conocimientos adquiridos por el hombre en miles de
años se duplicaron en ciento cincuenta años (1750 - 1900) y nuevamente se
duplicaron en los siguientes cincuenta años, situación repetida en proporción
geométrica, de manera tal a la fecha, la magnitud del conocimiento parece no
tener límite.
En el pasado, los integrantes de las civilizaciones transmitían sus conocimientos
en forma directa. Una persona experimentada proporcionaba la información
necesaria para desarrollar algún oficio, a un novato que, después de un largo
período, podía hacerse cargo de un puesto de trabajo.
La reglamentación de este tipo de aprendizaje de trabajo se remonta hacia el año
de 1700 A.C. cuando tales reglas y procedimientos fueron incluidos en el código
Hammurabi (Babilonia). Más cercanos a nosotros encontramos el sistema al que
debía integrarse todo aquel que aspiraba a ser considerado “Maestro”. El Maestro
era propietario de la herramienta y la materia prima, tenía a su cargo a los
“oficiales” que realizaban el trabajo bajo su comisión y a los “aprendices” a
quienes únicamente se les daba comida y alojamiento, y la oportunidad de
aprender el oficio en cuestión. Al cabo de un lapso no definido y una vez que el
aprendizaje se hubiere realizado, se les consideraba oficiales y podían percibir
una paga.
LA EVALUACIÓN DE PERSONAL
Es un proceso que se constituye en una sistemática
apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del
individuo en el cargo. Es un concepto dinámico, ya que
los empleados son siempre evaluados con cierta
continuidad sea formal o informalmente. Constituye una
técnica de dirección imprescindible ya que permite
localizar problemas de supervisión de personal, de
integración del empleado, entre otras. Permite detectar fallas en la política de
relaciones industriales de la empresa.
objetivos específicos:
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s objetivas para las retribuciones y bonificaciones.
trabajo.
s de nuevos cargos.
iento.
la objetividad, juicios y
errores de sus colaboradores.
onestidad,
imaginación, la laboriosidad, la iniciativa, la inteligencia y el interés.
organización y para sus subordinados.
mpresa.
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LA ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
El dinero que los empleados reciben por sus servicios es
de importancia para ellos no solamente por su valor
económico sino por lo que el pago representa en
términos de status y reconocimiento por parte de la
organización. El pago de salarios debe ser equitativo,
tanto en términos del desempeño del empleado como en
términos de lo que otros trabajadores están recibiendo
por su desempeño. El sistema para determinar el pago de
los salarios debe tomar en cuenta factores tales como el valor relativo y la
demanda para cada puesto y también las calificaciones y el desempeño de los
empleados en esos puestos. Al mismo tiempo, el, sistema debe facilitar el control
de los costos de mano de obra. Por último deben tomar en cuenta las tarifas que
se están pagando en puestos similares en la comunidad, las condiciones del
mercado laboral local, el costo de vida prevaleciente y las leyes vigentes que rigen
el pago de sueldos y salarios.
Las comunicaciones internas
Concepto de Comunicación.- Es un proceso
mediante el cual los conocimientos, tendencias y
sentimientos son conocidos y aceptados por otros.
En una organización la comunicación es la fuente
de energía que la mueve, sin información los
administradores no pueden tomar decisiones
efectivas.
La falta de información puede causar tensión y falta de satisfacción entre el
personal y la organización. Esto puede resolverse mediante un efectivo sistema de
comunicación.
Comunicación formal e informal.- La comunicación informal se da generalmente en
empresas pequeñas o de bajo nivel tecnológico. Puede estar sometida a
intervenciones gerenciales muy variables.
La mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto que van
adecuando a sus necesidades. La importancia de comunicar y de estar abierto a la
recepción de información es absolutamente dominante en las empresas
modernas.
Sistema descendente de Comunicación.- Es al información que se inicia en algún
punto medio o alto de la organización y que se disemina en los niveles jerárquicos
inferiores. Este tipo de comunicación es necesario para poner en práctica
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decisiones y para informar a los empleados sobre determinados aspectos de la
empresa.
Sistema ascendente de comunicación.- Posiblemente es la que necesita algunas
mejoras. Se origina en niveles jerárquicamente medios o bajos de la organización
debiendo llegar a los niveles superiores. Entre los canales más comunes de la
comunicación ascendente se cuenta con el mecanismo del rumor, reuniones
abiertas, los sistemas de recepción de sugerencias y quejas y las encuestas de
actitudes.
El Rumor.- El rumor no necesariamente es negativo o destructivo. Surge
espontáneamente de la interacción social de los integrantes de la organización. Es
un factor totalmente normal. El rumor constituye una fuente de comunicación
ascendente, afecta los niveles de satisfacción y motivación en el empleo y
proporciona valiosa retroalimentación sobre varios aspectos. En general, los
supervisores no aciertan en evaluarla en toda su dimensión.
Las reuniones abiertas.- Pueden consistir en encuentros no estructurados entre el
personal de la gerencia y grupos de empleados para discutir quejas, sugerencias,
opiniones o preguntas. Constituye un método formal para la generación,
evaluación y aplicación de las sugerencias e ideas aportadas por los empleados.
Las encuestas de actitudes.- Son métodos sistemáticos para la determinación de
las percepciones de los empleados respecto a la organización.
LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA
Es el acuerdo destinado a regular las remuneraciones,
condiciones de trabajo y productividad y demás
circunstancias concernientes a la relación entre
trabajadores y empleadores en una organización. Solo
se lleva a cabo en Empresas que hayan cumplido como
mínimo un año de funcionamiento. Entra en vigencia al
día siguiente de la caducidad del convenio anterior,
dura como mínimo un año, sigue vigente en caso de
traspaso, fusión o cambio de giro del negocio y se da por escrito en 3 copias (una
para cada parte y otra para la Autoridad de Trabajo). Ambas partes tienen una
representación no menor de 3 ni mayor de 12 miembros. El pliego de reclamos se
presenta no antes de 60 ni después de 30 días calendario anterior a la fecha de
caducidad del convenio vigente.
Proceso de la Negociación Colectiva:
Las negociaciones se inician cuando los trabajadores entregan el pliego de
reclamos a la Empresa con copia a la Autoridad de Trabajo. Dicho pliego debe de
ir acompañado de un protocolo de solución al pliego o anteproyecto de solución.
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La Empresa, envía un escrito a los trabajadores (con la respectiva copia a la
Autoridad de Trabajo) en donde afirma haber recibido el pliego y su alternativa de
solución, citando a los trabajadores a la instalación de la Junta del Trato Directo.
Ambas partes se reúnen y manifiestan sus deseos y voluntad de solución al pliego
y también fijan los parámetros para que cada reunión esté orientada única y
exclusivamente a la solución del pliego de reclamos. En dicha reunión ambas
partes confirman entre sí a sus representantes y acuerdan el plazo para la primera
reunión de Negociaciones, la cual debe realizarse dentro de los siguientes 10 días
de presentado el pliego. Es así que se inician las reuniones de solución al pliego
de reclamos. Se debe comenzar a negociar de buena fe, sin incurrir en actitudes
agresivas y teniendo en cuenta el Derecho a Huelga. Si los representantes de los
trabajadores, lo solicitan, la Empresa debe mostrarles información sobre su
situación económica-financiera. Dicha información debe ser guardada con reserva
por los solicitantes.
EL CONTROL DE PERSONAL
El control es el proceso de revisar y medir el desempeño con el objeto de
determinar el grado hasta el cual se están logrando los planes y objetivos de la
organización. Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir
las desviaciones de estos planes, para corregir errores en los planes previos y
para desarrollar planes más reales para el futuro. (Véase, Chruden y Sherman , “
Administración de Personal ”, 1987 )
El control de personal tiene como objetivo comprobar si todas las funciones y
actividades del personal se ajustan a los objetivos de los programas establecidos
para sugerir cambios y mejoras para el mejor cumplimiento de los fines. Está a
cargo de los jefes jerárquicos inmediatos bajo la asesoría y asistencia del jefe de
personal
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Proceso operativo del área de R.I.
Para que la función de un departamento de relaciones Industriales
sea
comprendida y ejecutada de manera óptima deberá estar siempre contemplada
bajo dos enfoques fundamentales de operación:
El enfoque de sistemas y el enfoque de diagnostico.
El Enfoque de sistemas, o sistémico.
La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente
complejo y dinámico.
Supone que todas las organizaciones son sistemas abiertos.
Un sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico, que
desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito.
Todo sistema requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente,
que constituyen los insumos o las entradas (inputs) de recursos necesarios para
que el sistema pueda operar.
Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas)
y transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente.
Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados
dentro de un macrosistema.
Estas interrelaciones obligan a una integración sinérgica del sistema total, de
manera que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos diferente de
ella.
De igual modo la organización es un sistema abierto cuya interacción con el
ambiente es dinámica.
Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:
a.-Entradas e insumos (inputs)
b.-Procesamiento u operación (subsistemas)
c.-Salidas o resultados (outputs)
d.-Retroalimentación (feedback).
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El ambiente externo (suprasistema)
-Todo sistema existe y funciona en un ambiente.
-Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los
recursos necesarios para su existencia.
-El sistema entrega sus resultados al ambiente.
-Aunque el ambiente es una fuente de insumos y recursos, también lo es de
contingencias y amenazas para el sistema.
-Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos según el modo como
interactúan con el ambiente.
El cerrado tiene pocas entradas y salidas por lo que se le denomina determinista o
mecánico.
El abierto posee numerosas entradas y salidas y también se le denomina
orgánico. En este caso, un ejemplo son las organizaciones.
Suprasistemas:
•El físico: ecológico incluye condiciones naturales y clima.
•El tecnológico: impacto de las innovaciones tecnológicas.
•El social: valores adquiridos en sociedad.
•El político: restricciones legales e interpretación de leyes.
•El económico: manejo de presupuestos y generación de ingresos.
Estos subsistemas afectan no solo la satisfacción que los empleados obtienen de
su trabajo, sino la eficiencia con que lo hacen.
•El físico: alumbrado, temperatura, ventilación, etc.
•El tecnológico o socio técnico: manejo y desarrollo tecnológico.
•El social: valores humanos de los miembros.
•El político: toma de decisiones y luchas de poder.
•El económico: el reflejo del su estado financiero.
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MODELOS DE SISTEMA DE RELACIONES
INDUSTRIALES
De John T. Dunlop
Dunlop señala que su intención es elaborar una teoría general de relaciones
industriales limitadas a la sociedad industrializada. Proveer de un instrumento
analítico para interpretar y alcanzar conocimiento de las relaciones industriales,
para así compararlo con los sistemas de otros países.
Dunlop en su obra resume su modelo en cuatro proposiciones:
1. Todo sistema de relaciones industriales posee tres grupos de actores que
son:
a. Los trabajadores y sus organizaciones.
b. Los gerentes y sus organizaciones.
c. Los organismos estadales.
1. Todo sistema de relaciones industriales crea normas para gobernar.
2. Se considera los actores de un sistema de relaciones industriales como
permanentes enfrentados a un contexto ambiental.
3. El sistema se encuentra ligado mediante una ideología o por concepciones
compartida por los actores.
Concepto sistemático de las relaciones industriales
Según Dunlop, relaciones industriales, es la maraña de interacciones de los
gerentes, trabajadores y agencias gubernamentales.
Estructura de un sistema de un sistema de relaciones industriales
Dunlop considera que un sistema de relaciones industriales en cualquier instante
de su desarrollo esta integrado por un número de actores, el contexto y las
normas.
Los actores: tiene tres grupos de actores:
a. Los gerentes, empresarios o patrones: han sido denominados como la
"jerarquía gerencial" y otras gerencias, puede o no tener relación con la
propiedad del capital al ser gerente del sector público o privado, en algunos
casos de empresas mixtas.
b. Los trabajadores y sus organizaciones: constituyen los trabajadores (no
gerenciales) no necesariamente organizados, subgrupos formales e
informales. La jerarquía de sus organizaciones y sus voceros.
c. El gobierno y sus agencias laborales especializadas: es el gobierno mismo
que actúa a través de agencias especializadas en asuntos de interés del
trabajador.
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El contexto: los actores de un sistema interactúan en un cierto ámbito.
Las normas: los actores tienden a establecer una compleja red normativa que
regulan la interacción de los mismos tanto en el lugar como en la comunidad
de trabajo.
Criticas al sistema de Dunlop
Ha sido desde varios ángulos de forma muy agresiva y constructiva; constructiva
por que señala laguna dentro de los postulados y agresiva por que los rechaza y
condena.
Punto de vista de sus críticas







El énfasis estructuralista del modelo.
Su carácter cerrado.
Su índole homeostática.
Su estaticidad.
Su concepción institucionalista.
Excesiva valoración de la normativa
La escisión contextual.
MODELO DE Alton Graig
Define las relaciones industriales como "un complejo de actividades públicas y
privadas, que operan en un ambiente dominado por la preocupación de la
distribución de recompensa, a los empleados por los servicios prestados (a los
empleadores) y por las condiciones de trabajo en que prestan sus servicios".
Enfoque y alcance del modelo
Graig se atiene al enfoque cibernético de los sistemas abiertos. En cuanto al
alcance del modelo su utilidad analítica es aparentemente válida tanto para el
análisis del micro nivel como para el análisis del micro nivel de la sociedad global.
Descripción general del modelo
Distingue dos grandes unidades:
1.
2. El sistema de relaciones industriales propiamente dicho, y
3. Una dinámica constante entre los actores en términos
de poder en función de valores y objetivos respectivos.
Criticas al modelo de Graig
a. Carácter neo-mecanicista: pocos usan términos como "insumos", "exumos" y
"mecanismos de transformación".
b. La escasa importancia que se le da al conflicto: la poca importancia que se le
da al antagonismo de clases, entre los actores y por lo tanto al conflicto
permanente que existe entre ellos.
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c. El excesivo énfasis en los insumos deteniéndose en el análisis de las
diversas modalidades (extrainsumos e intrainsumos).
d. La visión unilateral de los exumos o resultados: se refiere únicamente a las
recompensas materiales o psicológicas de los trabajadores.
El enfoque de diagnóstico:
El enfoque de Diagnóstico permite a la empresa analizar distintos factores para
efectuar la planificación de RRHH. Dichos factores son el entorno, la organización
y el personal. Céntrese en este último factor para explicar el diseño de plantillas
según dicho enfoque.
Además de las vacantes previstas pueden darse en las organizaciones situaciones
que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las personas. Todo ello obliga a la
empresa a combinar diversos factores y que analizados conjuntamente
constituyen el Enfoque de Diagnóstico. Corresponde a la Dirección de la
organización analizar estas categorías para establecer los objetivos de la
Dirección de RRHH. El factor entorno recoge todos aquellos factores externos a la
organización que pueden afectar directa o indirectamente a la gestión de recursos
humanos. Algunos son económicos otros sociales, políticos, legales o financieros,
así como también la internalización de la economía.
-Para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones
industriales en una organización
-Por medio de la identificación de determinados síntomas, nos permitirá definir los
cursos de acción a tomar para la solución de problemas que presenten.
-Los tres diseños más utilizados para este análisis son:
La observación
La correlación
La experimentación.
Los diseños experimentales son los de mayor rigor, mas no por eso son los más
utilizados en la práctica diaria.
Componentes de un enfoque de diagnóstico:
•Definición de situaciones, ambiente de investigación, laboratorio o campo.
•Definición de objetivo del diagnóstico.
•Definición de variables (dependientes, independientes y moderadas).
•Análisis de componentes
•Conclusiones o síntesis y factibilidad de práctica.
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LOS ENFOQUES TEÓRICOS
Los desarrollos teóricos en relaciones industriales han dado lugar a diversos
enfoques. Estos enfoques presentan una manera de analizar la realidad,
configurándose algunos de ellos bajo la forma de modelos explicativos.
Es importante destacar que no existe en la literatura especializada unanimidad ni
sobre
el
número
de
enfoques
ni
sobre
sus
denominaciones.
En definitiva, pueden apreciarse muy variadas distinciones según se trate de un
autor u otro. Nosotros vamos a considerar cinco grandes perspectivas que se auto
postulan como enfoques válidos para abordar el estudio de las relaciones
industriales.
Tales perspectivas teóricas son:
l. Las teorías que parten del concepto de sistema social
2. El enfoque pluralista
3. El comportamentalismo
4. El enfoque radical
5. Las teorías del análisis estratégico
1. Teorías que parten del sistema social
Estas teorías presentan un mismo punto en común: todos los autores que las
conforman parten del concepto de sistema social. En esta perspectiva la sociedad
es vista como un sistema conformado por diferentes subsistemas que interactúan
entre sí.
Un sistema es un conjunto de variables ligadas unas con otras, las que
representan las características propias de un objeto determinado. El concepto de
sistema pone el acento sobre la interdependencia de los componentes del mismo.
En general, se entiende que un sistema presenta los siguientes elementos
componentes: los productos del sistema (o su objeto, "outpot"); una actividad de
relacionamiento entre las partes, los insumos del sistema ("inputs); una
retroacción, y el medio en el cual el sistema se encuentra inserto. Los productos
del sistema son su variable dependiente, es decir aquello que se busca explicar.
Las relaciones entre las partes del sistema suponen la interdependencia de sus
elementos. No puede existir un sistema si los elementos constitutivos del mismo
se encuentran en absoluta autonomía. Es preciso que los componentes del
sistema puedan conformar un todo coherente. Los insumos son aquellos
elementos que van a posibilitar los productos del sistema. La retroacción supone
una operacionalización permanente de los resultados del sistema hacia sus
insumos. El medio en el cual el sistema se encuentra es importante ya que pueden
existir relaciones de intercambio con él el sistema será entonces considerado
abierto o pueden no existir relaciones de intercambio siendo entonces considerado
como un sistema cerrado.
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Hechas estas aclaraciones respecto del concepto de sistema, estamos en
condiciones de abordar las teorías que partiendo del sistema social intentan
explicar las relaciones industriales. Estas teorías presentan dos grupos de
pensamiento:
el
institucionalismo
y
el
enfoque
sistémico
puro.
El institucionalismo
Los partidarios de este enfoque, se preocupan principalmente de la descripción y
del análisis de las partes del sistema más que de su funcionamiento. Por esto, se
le otorga mayor importancia a la explicación de las estructuras del sistema y a sus
funciones.
Los autores más representativos de esta línea de pensamiento son Commons,
Perelman y Barbash. Estos autores se conforman con describir y explicar, el rol y
las funciones de las instituciones que se encuentran en el ámbito de las relaciones
industriales, poniendo en tal tarea el acento en la explicación del movimiento
obrero, las estructuras sindicales, la negociación colectiva, y el rol del Estado en
las relaciones industriales.
Esta línea de pensamiento reconoce que existen intereses divergentes entre las
partes, los que dan lugar a relaciones conflictuales, siendo por ende
imprescindible buscar mecanismos de entendimiento que permitan encontrar las
soluciones necesarias a las divergencias laborales. Así entonces, se priorizan los
mecanismos de solución más que los hechos que originan los conflictos.
Esta línea de pensamiento ha sido criticada por la restrictividad de sus trabajos a
la descripción de las instituciones obrantes en el ámbito de las relaciones
industriales. Por otra parte, también ha sido criticada por su énfasis en los
mecanismos de solución de los conflictos, olvidando el estudio de aquellos.
2. El Pluralismo
Este enfoque parte por reconocer que las relaciones industriales se apoyan sobre
fuerzas opuestas. En otros términos, trabajadores y empleadores aspiran a
objetivos distintos en mérito de sus intereses diferenciados adhiriendo a roles
distintos,
buscando
así
satisfacer
sus
necesidades
particulares.
Este enfoque reposa sobre las premisas siguientes:
- no existe concentración de poder económico sobre el mercado de trabajo. El
poder se encuentra más bien disperso en los diversos grupos de interés.
Más allá de la pluralidad de intereses de los distintos grupos, y de la pluralidad de
grupos, se hace especial significación al concepto de interés público, como interés
superior a los otros.
- el Estado es el guardián de este interés público. Asimismo, el Estado debe
emplear su propio poder para proteger los grupos más débiles e impedir que
ciertos grupos dominen a los otros.
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3. El Comportamentalismo
El más importante de los autores es J.Margerison.
Margerison parte de entender que el conflicto es una cosa inevitable en toda
sociedad, más aun en toda sociedad industrializada. Si el conflicto es una cosa
inevitable, es entonces necesario regularlo a través de un cuerpo de reglas. Hasta
aquí, tal enfoque no es sustantivamente diferente del enfoque sistémico de Dunlop
o del enfoque pluralista de Flanders. Sin embargo, estos últimos autores priorizan
el estudio de las soluciones de los conflictos, más que la génesis de los mismos.
Margerison postula que es el estudio de los actores lo que permitirá el análisis de
la génesis de los conflictos.
4. El enfoque radical
Este enfoque considera que las relaciones industriales, así como los sujetos que
componen esta disciplina, deben ser abordados bajo la óptica del análisis
dialéctico, es decir que cada problema debe resolverse en un contexto conflictual.
Por esto no existe razón para impedir el conflicto, por el contrario hay que
favorecerlo.
De origen británico y marxista, las teorías que en su comienzo se desarrollan
reposan sobre las explicaciones marxistas de la lucha de clases y la propiedad de
los medios de producción. Este enfoque adquiere importancia en el Reino Unido,
fundamentalmente en la Universidad de Warwick, con la figura de R. Hyman.
Para R. Hyman un enfoque marxista de las relaciones industriales debe
organizarse en función de dos premisas:
=las relaciones sociales de producción capitalista reflejan y producen un
antagonismo estructural de intereses entre capital y trabajo. Estas dos
dimensiones son irreconciliables;
=los trabajadores deben organizarse y sentar de esa forma las bases de una
resistencia eficaz al capital.
Para Hyman, tanto los enfoques sistémicos como el pluralismo se preocupan por
la solución a los conflictos de trabajo y no por analizar los procesos que los
generan. Aquí hay una carencia analítica de estos enfoques que no llegan a
comprender lo que realmente ocurre en la realidad.
Estas consideraciones lo llevan a definir las relaciones industriales como el estudio
del proceso de control sobre las relaciones de trabajo, haciendo intervenir no
solamente
las
organizaciones
sino
también
a
los
trabajadores.
La clave de la teoría en relaciones industriales, según este enfoque es entonces,
el análisis del proceso de producción y acumulación capitalista, y de las relaciones
sociales y políticas que de tal proceso resultan. Esto conduce al análisis de tres
dimensiones de estudio: la dinámica de la acumulación capitalista y sus
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incidencias sobre el proceso del trabajo, la naturaleza de la clase obrera y sus
diferenciaciones internas y la transformación de los modos de implicación del
Estado en las relaciones trabajo-capital.
5. Teorías del análisis estratégico
Este enfoque, partiendo del análisis sistémico clásico, pone el énfasis sobre las
estrategias de los actores que actúan al interior del sistema de relaciones
industriales. De esta manera, si bien su origen se encuentra vinculado con los
enfoques sistémicos, su posterior desarrollo le permitió desprenderse de su marco
de nacimiento y constituirse como un enfoque propio de análisis. Al interior de
estas teorías deben distinguirse las dos más importantes: la teoría de la opción
estratégica y el modelo transaccional.
Teoría de La opción estratégica
Esta teoría es desarrollada por T. Kochan, R. Me Kersie, P. Capelli y H. Katz.
Estos autores abren el concepto de sistema de relaciones industriales al concepto
de estrategia. Estos autores ponen énfasis en el análisis de los actores del
sistema de relaciones industriales, más exactamente en sus opciones
estratégicas. Según estos autores, algunos fenómenos que hoy día caracterizaría
los actores en el ámbito de las relaciones industriales no han podido, no pueden
ser explicados por el enfoque sistémico: el descenso del sindicalismo, la reciente
inserción del análisis de la gestión de recursos humanos como sujeto de las
relaciones industriales, la aparición de modelos de gestión de recursos humanos
en un contexto no sindicalizado, los cambios del rol del Estado en relaciones
industriales, la teoría de la opción estratégica reposa en dos condiciones.
Primeramente, las decisiones estratégicas se desarrollarán en situaciones en las
que las partes se beneficien de una cierta discrecionalidad en su proceso de
desicion. De esta manera, la organización no tomará solamente decisiones
influidas por el medio en el que se encuentra, por lo que será preciso que las
partes empleadora y trabajadora, se comprometan en las decisiones y en la
acción.
En segundo lugar, entre las decisiones sobre las que las partes tienen una cierta
discreción, las decisiones estratégicas serán aquellas que modifiquen el rol de una
parte sus relaciones con los otros actores del sistema de relaciones industriales.
De esta manera entonces, lo que buscan los defensores de este enfoque
"estratégico" es detectar y estudiar, las estrategias de cada uno de los actores del
sistema de relaciones industriales.
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El modelo transaccional
Este modelo ha sido elaborado por A. Seihi y S. Dimmock. Estos autores partiendo
del análisis estratégico, buscan una mejor adaptación del enfoque al análisis de la
realidad.
El postulado fundamental de este modelo es que en materia de relaciones
industriales, el comportamiento de los actores del sistema, esta pautado en
función de múltiples transacciones entre los factores estructurales de los contextos
y los valores de los actores del sistema. Estas transacciones se canalizan de muy
distintas formas, siendo la más clara de entre ellas, la negociación colectiva.
Este modelo transaccional tendría la ventaja según sus autores de poner en plano
de igualdad el consenso y el conflicto entre los actores del modelo. Así se
superarían las visiones teóricas unidimensionales que priorizan en el análisis una
u otra situación.
BIBLIOGRAFÍA
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http://docencia.izt.uam.mx/egt/publicaciones/libros/berkeley/Capitulo5.pdf
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Abril 1999
Teodosio Palomino, “Relaciones Industriales” año 1989
Hyman Richard, “Las Relaciones Industriales” Tercera Edición, España 1987
Werther y Davis, “Administración de Personal y Recursos Humanos”,1996
Alfonso Siliceo, “Capacitación y Desarrollo de Personal”,1993
Chruden & Sherman,“Administración de Personal”,1987
Manuel Pérez R. “Diccionario de Administración”,1995
Juan de mata Ruelas, Seguridad e higiene Industrial, 1992
Idalberto Chiavenato, “Administración de Recursos Humanos”,1993
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Conclusión
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto
del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una
elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: La gran diferencia, la
principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en
ellas trabajan.
En muchas organizaciones se hablaba hasta hace poco tiempo, de Relaciones
Industriales; como una visión burocrática que viene desde los finales de la II
Revolución Industrial y que logró su ápice en la década de 1950. En otras
organizaciones se hablaba de Administración de Recursos Humanos, como una
visón más dinámica que predominó hasta la década de 1990.
Hoy en día en algunas otras organizaciones mas sofisticadas, se habla de
Administración de Personas, como un enfoque que tiende a personalizar y
visualizar a las personas como seres humanos dotados de habilidades y
capacidades intelectuales. Sin embargo la tendencia de hoy se verifica abarca
mucho mas allá, se habla ahora de las personas como personas y no mas como
recursos empresariales.
Las personas, como participantes directos y colaboradores y no más como
empleados. Una visión de las personas; no mas como un recurso organizacional,
un objeto servil, como un sujeto pasivo del proceso mas no como un proceso
activo y provocador de las decisiones, emprendedor de las acciones y creador de
la innovación dentro de las organizaciones; mas que eso, un agente proactivo
dotado de visión propia y sobre todo de inteligencia, la más avanzada y sofisticada
habilidad humana.
Es dentro de esa nueva visión que tentaremos abordar el tema la nueva gerencia
de personas. En esta transición, daremos el nombre de Gestión de Personas, para
bautizar las nuevas tendencias que están ocurriendo en la administración de
Recursos Humanos.
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