Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org APRENDER DE LOS MEJORES “Lo más importante de los Premios de la Calidad, es su capacidad para difundir las experiencias de los ganadores y mejorar con ello, el tejido económico y social de un país” Servicio de Comunicaciones de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) coms@fundibeq.org / www.fundibeq.org / www.iberqualitas.org EDITORIAL El programa “Aprender de los Mejores” de FUNDIBEQ, tiene por objeto difundir las experiencias de las Organizaciones Ganadoras de los Premios de Calidad y Excelencia en Iberoamérica. IberQualitas es el Programa marco adscrito a la Secretaría General Iberoamericana (SEGIB) como Proyecto de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno. Desde el año 2006 cuando FUNDIBEQ inició la actividad “Aprender de los Mejores”, se han editado 9 Boletines y se han desarrollado 9 Convenciones de Experiencias de Ganadores. A partir de este trimestre, además los Miembros y colaboradores de FUNDIBEQ pueden acceder a las buenas prácticas y a los relatorios de los ganadores a través de nuestra web. En este Boletín, el Hospital de Zumárraga (España), Organización Ganadora del Premio Iberoamericano de la Calidad 2007, contribuye a la actividad “Aprender de los Mejores” mediante la publicación de su buena práctica “GESTIÓN POR PROCESOS”, por lo que le damos las gracias. En este Boletín, ASENTA CONSULTING, S.L, Miembro Asociado a FUNDIBEQ, nos describe la herramienta “GESTIÓN DE PROCESOS”. Por su parte, D. Mikel UGALDE, Director de la Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad - EUSKALIT, Miembro Asociado a FUNDIBEQ, nos habla de las actividades de su Organización, así como del aporte de la misma al Premio Iberoamericano de la Calidad. Agradecemos la colaboración de todos los que hacen posible la edición de este boletín. Tomás ORBEA Director General IberQualitas (Programa Iberoamericano por la Calidad) FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) Nota: Si desea usted recibir este Boletín, puede suscribirse gratuitamente a través de nuestra página web: www.fundibeq.org ©FUNDACIÓN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 2007. Reservados todos los derechos. (c) Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ (autorizacion@fundibeq.org) la persona u organización responsable de su difusión y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investigación…) Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org ¿DE QUIÉN APRENDEMOS? HOSPITAL DE ZUMÁRRAGA ARGIXAO, S/Nº ZUMÁRRAGA – GUIPÚZCOA (ESPAÑA) Algunos Reconocimientos obtenidos por HOSPITAL DE ZUMÁRRAGA • • • • • • 2000 - Reconocimiento Q plata del Gobierno Vasco en la evaluación EFQM. 2001 - Premio Golden Helix (otorgado por: Sociedad Española Calidad Asistencial, Federación Española de Gestión Sanitaria e Instituto Mapfre de Gestión Sanitaria). 2002 - Acreditación por UNICEF “Hospital Amigo de los Niños” Premio Ciudadanía a la calidad de los servicios públicos. 2003 - Reconocimiento Q oro del Gobierno Vasco en la evaluación EFQM. 2005 - Premio Europeo EQA en Gestión por procesos en evaluación externa de EFQM. 2007 - Premio Iberoamericano de la Calidad. Datos de la Organización El Hospital de Zumárraga es un hospital comarcal público y está dedicado a prestar asistencia sanitaria especializada a una población de referencia de más de 90.000 habitantes. Fue inaugurado en 1984 por el Insalud, tras varios años de reclamación popular, siendo el primer hospital de ámbito comarcal de la provincia, con una dotación inicial de 250 profesionales y los servicios de Urgencias, MaternoInfantil, Medicina Interna, Cirugía, Traumatología y Servicios Diagnósticos. En 1988 el hospital pasa a depender de Osakidetza tras firmarse la transferencia de competencias en materia sanitaria desde el Estado Español al Gobierno Vasco. Desde esta fecha el hospital ha ido evolucionando y aumentando la cantidad y calidad de su cartera de servicios para mejorar la asistencia a la población. El hospital consta de un edificio de 13.122 m2 y además oferta la asistencia de consultas y rehabilitación en los ambulatorios de tres poblaciones desplazándose nuestros profesionales hasta los mismos, formando parte estos servicios a todos los efectos del hospital. El hospital dispone de: 5 Unidades de Hospitalización con 118 camas, Hospital de Día Médico-Quirúrgico para la atención en régimen ambulatorio y la Unidad de Reanimación, un Bloque Quirúrgico con cuatro Quirófanos y área de Partos, 39 locales de Consultas Externas y Pruebas Diagnósticas, Gimnasio de Rehabilitación, la estructura de Servicios Centrales (Análisis Clínicos, Radiología, Anatomía Patológica, Hemodiálisis, Farmacia) y los servicios de apoyo. La oferta de especialidades disponible en la actualidad es la siguiente: Medicina Interna, Alergología, Análisis clínicos, Anestesia, Anatomía Patológica, Cardiología, Dermatología, Cirugía general, Digestivo, Endocrinología, Ginecología y Obstetricia, Hematología Neumología, Neurología, Nefrología, Oftalmología, O.R.L., Pediatría, Radiología, Rehabilitación, Reumatología, Traumatología, Urología La financiación del hospital depende en un 98% del Contrato Programa firmado con el Departamento de Sanidad y resto de mutuas, seguros o privados, no existiendo ninguna distinción en la prestación de servicios. En la actualidad colaboramos para conseguir los logros del hospital 476 profesionales trabajando en equipo. Además tenemos subcontratados los servicios de alimentación, limpieza, lavandería, jardinería, mensajería, seguridad y cafetería. Datos de actividad: alrededor de 8.000 ingresos hospitalarios/años, 35.000 urgencias, 135.000 consultas externas, 9.000 intervenciones quirúrgicas, presupuesto anual de 27 millones de euros. www.hospitalzumarraga.com Volver a editorial Página 2 de 15 Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org GESTIÓN POR PROCESOS EN UN HOSPITAL El Hospital de Zumárraga, realiza evaluaciones de su sistema de gestión según el modelo EFQM desde el año 1996. Como resultado de la segunda autoevaluación se prioriza como área de mejora la implantación de la gestión por procesos. El proyecto de la gestión por procesos comienza a principios de 1999 contando para su diseño con el apoyo de una consultora externa y un equipo multidisciplinar del Hospital. Este equipo multidisciplinar está compuesto por personas pertenecientes a todos los estamentos de nuestra empresa: enfermeras, celadores, auxiliares, médicos, administrativos. Las direcciones se constituyen en el equipo guía del proyecto siendo responsables de la programación, desarrollo, apoyo y difusión del mismo. En este proyecto fuimos definiendo para nosotros lo que entendíamos por proceso, procedimiento; quién era propietario o gestor de proceso, nuestra arquitectura, etc. ¿Qué es la gestión por procesos? La gestión por procesos es un sistema de organización empresarial basado en los principios de la calidad total, y que está permitiendo a las organizaciones que lo adoptan una eficacia y flexibilidad mucho mayor para optimizar los resultados, adaptarse a los nuevos requerimientos de los clientes, y mejorar tanto la calidad de los servicios ofertados como la satisfacción e implicación de sus empleados. ¿Qué es un proceso? Denominamos proceso a un ámbito de actuación, que define un curso de acción compuesto por una serie de etapas orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada. Todo ello con el fin de conseguir una salida que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente de la misma, como consecuencia de las actividades realizadas. Un proceso es un “que” se hace. No tiene existencia real, pero es un concepto muy útil para organizar lo que hacemos, medirlo y mejorarlo. Debe tener una misión claramente definible (qué - para qué - para quién), unas fronteras delimitadas, con entradas y salidas concretas, una secuencia de etapas claramente integrables en subprocesos y debe poderse medir (cantidad – calidad - coste). Los representaremos gráficamente con la metodología IDEFØ (Integration Definition for function modeling). Por ejemplo en el proceso de la Cirugía Mayor Ambulatoria (CMA) el proceso es “qué se hace”; es decir proporcionar tratamiento quirúrgico a pacientes susceptibles de cirugía ambulatoria mediante técnicas anestésicas y quirúrgicas adecuadas a este fin, promoviendo una mejora sanitaria, social y económica para el paciente/cliente. FIGURA 1: REPRESENTACIÓN IDEFØ DE UN PROCESO BASE. Un procedimiento es un “cómo” se hace; son las instrucciones operativas o protocolos de actuación. Tienen existencia real y son susceptibles de mejora. Su representación gráfica se realiza mediante los diagramas de flujo. La CMA de la hernia inguinal: la hernioplastia o herniorrafía es el procedimiento, al igual que en la CMA de la catarata es la facoemulsificación, en ORL la septoplastia, etc. Página 3 de 15 Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org ¿Quién puede ser gestor de un proceso? Los gestores de proceso son los responsables de la mejora continua de su proceso. Definimos las condiciones para ser gestor: - Querer: el asumir la responsabilidad de la mejora es un acto voluntario y por supuesto un requisito imprescindible para poder realizarla. - Saber: si algo no se conoce no se puede mejorar, por lo cual los gestores han sido seleccionados entre los profesionales que conocen muy bien el proceso. La formación específica para gestionar la mejora ha comprendido además formación en calidad, gestión de procesos, modelo de excelencia EFQM y herramientas de resolución de problemas. - Poder: se les ha delegado el poder necesario para mejorar sus procesos a través de la línea jerárquica del hospital, desde el gerente a las direcciones y a los mandos intermedios. Esta delegación comprende el concepto de empowerment, creando el entorno adecuado que faculte a los profesionales a tomar la propiedad de sus trabajos, de forma que por sí mismos puedan tomar las decisiones e iniciativas necesarias para la mejora continua de los resultados en el hospital. El papel del gestor de proceso por tanto es el siguiente: - Asumir la misión, los objetivos y la responsabilidad del proceso, asegurando su efectividad y eficiencia de forma estable. - Mantener la interrelación con requerimientos cliente-proveedor. - Asegurar que el proceso esté adecuadamente documentado con los controles y medidas necesarias, y que su información sea distribuida a las personas afectadas. - Gestionar los resultados de las medidas del proceso con la finalidad de mejorarlo continuamente, implantando los cambios necesarios para aportar el máximo valor añadido en la consecución de la eficiencia y la satisfacción del cliente. los demás procesos, estableciendo los adecuados Hay gestores de proceso que son mandos y otros que no lo son. Aunque en estos momentos casi todos los mandos son gestores de proceso, progresivamente pueden seguir delegando la propiedad de subprocesos en otros gestores de su equipo. Esta situación refuerza incluso el papel de los dirigentes, siempre que se tenga claro que el mando intermedio sigue decidiendo y siendo el responsable de qué se hace en su servicio y mantiene todos sus papeles de liderazgo, mientras el gestor es el responsable del cómo mejorar lo que se hace. ¿Qué es la arquitectura de procesos del Hospital y su mapa de procesos? El conjunto del mapa base y la representación de los diferentes procesos con sus niveles constituye la arquitectura del hospital, y nos sirve para: - Fijar las fronteras de la delegación de responsabilidad entre gestores de proceso. - Identificar las relaciones necesarias para consensuar requerimientos cliente-proveedor. - Eliminar actividades que no aportan valor añadido - Proveer de hechos y datos para poder conocer qué mejorar. El mapa de procesos del hospital es la representación gráfica de los procesos que se realizan y las principales relaciones entre ellos, de forma que facilite la comprensión de la organización del hospital de una manera horizontal y dinámica. La elaboración del mapa base se llevó a cabo mediante un proceso de análisis del equipo guía de los diferentes procesos que se llevan a cabo en la organización, su división en función del tipo de proceso y el análisis de sus relaciones. Se realizaron diferentes revisiones y modificaciones hasta obtener una representación suficientemente explicativa del hospital. Página 4 de 15 Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org FIGURA 2: MAPA DE PROCESOS La interpretación del mapa requiere la utilización de varias convenciones: - Tipos de procesos: Los procesos del hospital se clasifican en tres clases: Procesos clave u operativos: Son los procesos que tienen relación directa con el cliente y se realizan en tiempo real, por lo que no admiten control de calidad sino tan solo aseguramiento. Se representan en el centro del mapa. Un ejemplo de proceso clave es el proceso de Urgencias. Procesos estratégicos: Son aquellos que establecen guías para la realización de los procesos clave y se representan en la parte superior del mapa. Procesos de soporte o apoyo: Están representados en la parte inferior del mapa y son aquellos que aportan recursos para la realización de los procesos clave. - La lectura de la cadena de procesos clave se realiza de izquierda a derecha y va siguiendo al paciente en su paso por el hospital. Tiene un criterio de transparencia, es decir no necesariamente se recorren todas las etapas y si un proceso no es utilizado se salta al siguiente (por ejemplo, de urgencias puede derivar directamente al alta). ¿Cómo se elaboran los diagramas de cada proceso? Los procesos se representan mediante una caja, con unas entradas por la izquierda que recogen los requerimientos de servicio especificados por los proveedores, que tras aportarle valor añadido mediante la realización del proceso representado sale por la derecha convertido en servicio prestado al cliente interno o externo. En la parte superior se representan las guías que delimitan o recomiendan la forma de realizar el proceso (protocolos, necesidades del cliente, presupuestos…) y en la inferior los recursos necesarios para su realización (materia prima, servicios externos, información…) (Figura 1). Página 5 de 15 Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org La descripción gráfica de los procesos se realiza por niveles: desde la visión del hospital como un único macroproceso (nivel -1) y el mapa del hospital (nivel 0), a la descripción de los procesos (nivel 1) o sus correspondientes subprocesos (nivel 2). El nivel 3, en nuestro caso, correspondería a los procedimientos y se representan mediante diagramas de flujo. Una vez elaborados los diagramas de todos los procesos del hospital y algunos subprocesos de entidad a nivel 1 y 2 (94 diagramas), se comprobó la coherencia de todas las entradas y salidas de los procesos para asegurar la consistencia del modelo y eliminar actividades que no aportaban valor añadido. FIGURA 3: NIVEL 1 HA QUIRÚRGICA Página 6 de 15 Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org FIGURA 4: NIVEL 2 HA QUIRÚRGICA Se aprecia en las figuras 3 y 4 la descripción y diagramas de los niveles 1 y 2 del proceso de CMA. Pueden apreciarse las entradas en el proceso a la izquierda, las guías y protocolos en la parte superior, los recursos en la inferior y a la salida del proceso, por la derecha, los resultados con valora añadido. Si nos introducimos en las cajas descritas en el nivel 2 (ejemplo el de la intervención) estaríamos entrando en el Nivel 3 que nosotros consideramos ya el procedimiento. Así estaría incluido aquí el procedimiento quirúrgico de la patología quirúrgica correspondiente. Los gestores realizan la descripción de su proceso (figura 5), tras una formación práctica, utilizando un soporte documental. Página 7 de 15 Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org FIGURA 5: DESCRIPCIÓN DEL PROCESO a) Misión: El gestor tiene que describir la misión de su proceso, qué hace, para qué lo hace y para quién lo hace, procurando que sea coherente con la misión del hospital. b) Elementos del entorno afectados: Se trata de realizar una reflexión sobre cuáles de los cinco elementos del entorno que afectan al hospital (clientes, equipo humano del hospital, proveedores, sociedad y sistema sanitario) tienen mayor impacto en el proceso. c) Relaciones cliente-proveedor: Se priorizan las principales entradas de proveedores, sin las cuales el proceso se vería seriamente afectado, y se reflejan las salidas del proceso que tienen mayor repercusión en los clientes del mismo, ya sean internos o externos. d) Indicadores: El gestor establece y selecciona los indicadores que estima necesarios para medir el resultado de su proceso, fundamentalmente en tres apartados: Actividad, siempre en referencia a un periodo de tiempo. Calidad técnica que tiene que establecer el proveedor o experto en el proceso. Calidad percibida por el cliente: encuestas, grupos focales, entrevistas y en su caso plazo de entrega (lista de espera, demora media). Posteriormente se pueden incorporar los indicadores de coste mediante el sistema de costes ABC. Página 8 de 15 Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org Una vez elaborados las misiones y los indicadores, la gerencia y las direcciones validaron todos los procesos, devolviéndolos personalmente a sus gestores a través de la línea de mando. Este proceso de validación y devolución asegura la coherencia de las misiones con relación a la misión del hospital, la comprensión de cada gestor de proceso de qué valor añadido aporta a la organización y la evaluación del mismo en función de los indicadores. Una función primordial de la Dirección en la validación de los procesos y subprocesos fue el análisis de coherencia interniveles. El mayor riesgo de confrontación en los procesos son las relaciones entre ellos y los límites de responsabilidad. No podemos tener a un cliente/paciente saliendo de un proceso y que no tenga entrada en otro porque los límites no estén definidos. La Dirección junto a la valoración del cliente del proceso, que no siempre es externo, tiene la obligación de evaluar, informar, reconocer, formar y cuidar al líder del proceso; porque un proceso sin liderazgo poco a poco se muere. En todos los procesos del Hospital sus propietarios o gestores de proceso tras la descripción del proceso (figura 5) realizan la evaluación mediante una matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades) relacionando los resultados obtenidos en su proceso para cumplir la misión. Mediante este análisis se especifican las ayudas y barreras externas, y las fortalezas y oportunidades de mejora internas del proceso (Figura 6) ¿Cómo mejorar el proceso? Después del análisis, los gestores de proceso establecen y priorizan las acciones para mejorar los resultados de su proceso, utilizando las herramientas disponibles de mejora de la calidad (análisis, priorización, rediseño del proceso, estabilización, grupos de mejora…). Las acciones pueden consistir en el mantenimiento de una ayuda externa o la eliminación de una barrera mediante el consenso, o la consolidación de una fortaleza interna o una acción de mejora para desarrollar una oportunidad (figura 6). Estas acciones se consensúan con la Dirección para alinearlas con el Plan Estratégico, la Misión y la Visión. Posteriormente se incluyen en el plan de empresa y a partir de ese momento si es necesario porque las acciones son de gran calado, se establece un nuevo plan de direccionamiento del hospital. Para alcanzar los objetivos marcados se dispone del control de gestión que puede modificar el desarrollo del plan, se comunican a los mandos intermedios que concretan qué hay que hacer, y los gestores de proceso impulsan las acciones adecuadas para mejorar el cómo se lleva a cabo el proceso. Página 9 de 15 Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org FIGURA 6. DAFO DEL PROCESO DE RADIOLOGÍA Página 10 de 15 Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org ¿Cómo se evalúa la gestión del proceso? La evaluación del proceso se realiza tanto de la actividad, como de la calidad técnica y de la calidad percibida. La evaluación del proceso la realizamos con: • los indicadores descritos por los propietarios del proceso • las acciones de mejora realizadas • el clima laboral • las encuestas a pacientes, grupos focales, reuniones con asociaciones de pacientes, etc. Durante estos años las evaluaciones de proceso han permitido implantar múltiples acciones de mejora lideradas o realizadas por los gestores o propietarios de proceso, ya que son ellos los mejor capacitados para saber “qué” y “cómo” realizar dichas mejoras. Esta es una de las bases fundamentales de la gestión por procesos, el “empowerment” o delegación de decisión, siendo las otras dos el “querer” asumir dicha responsabilidad y el “saber” o tener la predisposición para aprender herramientas de resolución de problemas y gestión de procesos. Autor: D. Alberto COLINA ALONSO. - Licenciado en Medicina y Cirugía. Especialista en Cirugía general y del aparato digestivo. Jefe de Servicio de Cirugía - Director Médico del Hospital de Zumárraga - Director Médico del Hospital de Basurto - Evaluador senior EFQM (Euskalit Fundación Vasca para la Calidad) - Gerente del Hospital de Zumárraga www.hospitalzumarraga.com Volver a editorial Página 11 de 15 Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org GESTIÓN DE PROCESOS A medida que una organización crece y se vuelve más compleja, tiende a la especialización en la realización de las actividades que debe desarrollar. Todos no pueden ni saben hacer de todo. Así surgen las funciones. Sin embargo, a los clientes de la organización, no les importa cuántas ni cuáles sean tales funciones. Eso queda en el ámbito interno de la empresa. Lo que realmente les interesa, porque incide directamente en su satisfacción, es la calidad, el coste y el plazo de los productos y servicios que reciben. Una organización que pretenda la permanente satisfacción de las necesidades de sus clientes, debe aportar un valor creciente a los mismos, generando nuevos productos y servicios o mejorando continuamente los existentes. Así resulta que la creación de valor está vinculada con la orientación al cliente y requiere una gestión transversal, basada en los procesos. Proceso es uno de esos términos confusos, frecuentemente mal comprendidos, y en consecuencia peor aplicados, en el ámbito de la gestión. En términos de creación de valor, un proceso puede entenderse como la sucesión de fenómenos que transforman una materia prima en un producto o servicio, para un cliente interno o externo. Esta definición es válida tanto para productos como para servicios de cualquier índole y permite diferenciar con claridad un proceso de un procedimiento, es decir, de una descripción para la realización secuencial de ciertas actividades. Entre los corolarios que se desprenden de la anterior definición de proceso, podemos destacar los siguientes, que nos ayudarán cuando tratemos de identificar los procesos de nuestra organización: No hay proceso sin un producto/servicio concreto. No hay producto/servicio sin cliente que lo reciba. “La empresa sin clientes no existe”. Todo producto de un proceso es materia prima del siguiente proceso. Todo proceso empieza en un proveedor y termina en un cliente. Todo proceso debe implicar una transformación que cambia la naturaleza de la materia prima y añade valor. 9 No confundir lo que le pasa a la materia prima -fenómenos-, con lo que hagamos en ella actividades de las personas u operaciones de las máquinas-. 9 9 9 9 9 Los procesos, a su vez, deben reunir ciertos requisitos para poder gestionarlos: ser repetibles, ser predecibles y ser medibles. En otro caso, no podrán ser definidos, controlados ni mejorados. La gestión de un proceso empieza con su identificación, donde un aspecto clave es la delimitación del inicio y final del mismo. Su representación gráfica nos ayudará, por otro lado, a comprender la relevancia y la relación de un proceso determinado con los demás procesos. Gestionar un proceso implica una actuación sistemática para su control y mejora, una vez que ha sido definido, tal como se refleja en el siguiente gráfico: Página 12 de 15 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 GESTIÓN DE PROCESOS Seguimiento A P C D Planes de Acción Proceso Procedimientos Objetivos Plan de Control QCD Proveedores Materias Primas Carta Productos Indicadores Relaciones C/P Carta de R l i Máquinas Carta Clientes Matriz de Competencias Personas No se puede mejorar de forma sostenida un proceso que previamente no haya sido controlado y no se puede controlar un proceso que no sea conocido. ¿Qué podemos hacer para conocer, controlar y mejorar un proceso?. Definir un proceso es una actividad que contribuye a generar y compartir conocimiento y consiste básicamente en establecer los objetivos y las condiciones operativas de aquellos factores que influyan en el resultado del proceso. El propósito final de la gestión de un proceso es hacer bien las cosas correctas. De ahí, que debamos empezar por clarificar los objetivos a conseguir en términos de calidad, coste y plazo del resultado del proceso, teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes. El resultado de un proceso dependerá de las variables que intervienen en el mismo y que básicamente se reducen a cuatro: personas, instalaciones o máquinas, métodos y materiales. Si queremos reducir la variabilidad de los resultados, tendremos que actuar para estabilizar las condiciones de las variables que influyen en el mismo. Entonces, podremos afirmar que el proceso está bajo control. Para conocer el estado y la evolución de cualquier proceso, necesitamos utilizar indicadores que nos sirvan para medir tanto su resultado como aquellos factores que influyan en dicho resultado. Todo proceso, por último, es mejorable. Se mejora un proceso cuando se analiza su situación y funcionamiento y se rediseña de acuerdo con los objetivos perseguidos. Esta actividad puede consistir en una mejora incremental o en una mejora radical, según actuemos bien con un enfoque reactivo para resolver determinados problemas o bien con un enfoque proactivo para identificar formas nuevas y mejores de hacer las cosas. Página 13 de 15 Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org Una aclaración final en relación con las actividades de mejora. A veces se confunde la mejora en la gestión de un proceso con la mejora del proceso mismo. Se trata de dos perspectivas complementarias pero diferentes. Y las herramientas de aplicación también son distintas. Nos podemos encontrar que se esté desarrollando una gestión refinada del proceso, disponiendo de procedimientos, indicadores, sistemas de evaluación periódica y otros requerimientos y, sin embargo, no estar implantándose cambios que incidan directamente en la mejora del rendimiento o resultado del proceso en términos de calidad, coste o plazo. Asenta Consulting S.L., antes conocida como Bekaert Consulting, es una Consultoría de Dirección especializada en Excelencia Operacional y Métodos de Gestión Avanzada, con oficinas en Bilbao, Madrid y Barcelona. Sus socios fundadores fueron Bekaert Stanwick e Industrias del Ubierna, S.A. (UBISA), empresa galardonada con el European Quality Prize 1992, que concedió la EFQM (European Foundation for Quality Management) en su primera convocatoria. Desde el inicio de sus actividades en Enero de 1992, el equipo de profesionales de Asenta Consulting ayuda a las empresas a conseguir un progreso fundamental en la calidad de su gestión para reforzar su competitividad. La asesoría de Asenta Consulting, S.L. combina técnicas innovadoras y experiencia práctica, transfiriendo a los clientes métodos de gestión robustos y de eficacia probada, con una profunda orientación a la acción. www.asenta.es Volver a editorial Las Buenas Prácticas son supervisadas por un Consejo Asesor, compuesto por representantes de varios países de Iberoamérica y por FUNDIBEQ. Página 14 de 15 Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Diciembre 2007 nº 10 www.fundibeq.org www.iberqualitas.org FUNDACIÓN VASCA PARA EL FOMENTO DE LA CALIDAD - EUSKALIT (España) Miembro Asociado a FUNDIBEQ FUNDIBEQ: ¿Cuál es la principal actividad de EUSKALIT? Sr. UGALDE: Promocionamos en empresas y otras organizaciones de nuestra comunidad, el País Vasco, la innovación y mejora de la gestión: - Difundiendo herramientas y metodologías de gestión como las 5S, gestión por procesos, despliegue de estrategias, desarrollo de competencias,… Formando y apoyando a los equipos directivos para que apliquen estas metodologías Reconociendo a las organizaciones que más avanzan para que sus buenas prácticas sirvan a otras como inspiración y ejemplo. Para ello gestionamos el Premio Vasco a la Calidad. FUNDIBEQ: ¿Cuál es el aporte de EUSKALIT al Premio Iberoamericano? Sr. UGALDE: Varias personas de la plantilla hemos participado como evaluadores en el Premio Iberoamericano, lo que nos ha permitido obtener ideas para mejorar nuestro propio proceso de evaluación. También hemos compartido nuestras experiencias con el equipo de FUNDIBEQ. Anualmente invitamos a las organizaciones ganadoras del Premio Vasco a que concursen en el Iberoamericano para que continúen evolucionando. El informe que reciben de un equipo de evaluadores internacionales les abre nuevas perspectivas de mejora. Así mismo obtener el Premio Iberoamericano las prestigia tanto a ellas como a toda nuestra comunidad. El Sr. D. Mikel UGALDE se inició en el mundo de la calidad en 1986, cuando realizó el “Manual de Calidad de una empresa de automoción” como proyecto de fin de carrera en la Escuela de Ingenieros Industriales de Bilbao. Trabajó como consultor en una multinacional y como profesional independiente en el área de calidad. En junio del 93 se integró como Director en la recién creada EUSKALIT, Fundación Vasca para la Calidad. Ha actuado como evaluador en los Premios Iberoamericano, Navarro y Vasco. EUSKALIT obtuvo en 2005 el Prize en el EFQM Excellence Award. EUSKALIT, Miembro Asociado a FUNDIBEQ, se creó como una fundación privada en diciembre de 1992 por iniciativa del Gobierno Vasco. Veintiún entidades públicas y privadas del País Vasco constituyen su Patronato. La Misión de EUSKALIT es propiciar la mejora y la innovación de la gestión mediante la promoción de la cultura de la Calidad Total en todos los ámbitos de la sociedad, con el fin último de contribuir al desarrollo, competitividad y bienestar del País Vasco. www.euskalit.net Volver a editorial Página 15 de 15