Edición N°3

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10 minutos
en la agenda del CEO
Edición N° 3
Enero, 2012
Espiñeira, Sheldon y Asociados
En todas las industrias y en todo el mundo, las empresas
están experimentando transformaciones estratégicas
para satisfacer las nuevas demandas de una economía
global cambiante. Los mercados emergentes están
creciendo a un ritmo significativamente más rápido que
las economías desarrolladas y, con un enfoque renovado
en el crecimiento. Las compañías buscan aprovechar las
oportunidades para aumentar los ingresos, crear nuevos
e innovadores productos y servicios, y llenar vacíos de
habilidades y competencias críticas.
Aunque estos son todavía tiempos de incertidumbre, las prioridades
corporativas están cambiando, y los CEOs se preguntan a sí mismos y a sus
equipos de liderazgo una pregunta clave: ¿Está preparada nuestra empresa
para el crecimiento sustentable? 10 minutos explora temas fundamentales
- acerca de la estrategia, el talento, la innovación, el riesgo y otras temas
prioritarios – que los ejecutivos deberían estar preguntándose para
mantener su competitividad.
Pedro Pacheco Rodríguez
Socio Principal
PwC Espiñeira Sheldon y Asociados
pedro.pacheco@ve.pwc.com
@pachecorpedro
Espiñeira, Sheldon y Asociados
10 minutos en la agenda del CEO
Las 10 preguntas que cada presidente de
empresa debería hacerse, acerca de cómo
obtener y mantener el crecimiento
1) ¿Cómo podemos
aprovechar los cambios
que ofrecen los nuevos
mercados emergentes?
Los denominados países BRIC (Brasil,
Rusia, India y China) y otros países
emergentes de Asia y Latinoamérica se
perfilan como el principal motor del
crecimiento económico mundial en el
corto plazo.
La primera reacción de la alta dirección
en muchos casos es la de pensar que esta
situación no les afecta o afectará, sin
embargo cuando se analiza en detalle: el
plan estratégico y sus interrelaciones, el
destino de los flujos de capitales, las
preferencias de los grupos de interés, las
tendencias de sus clientes o proveedores
estratégicos; se concluye que estos
cambios están produciendo directa o
indirectamente en el entorno empresarial
oportunidades que debemos aprovechar,
si nos mantenemos ausentes, las
perderemos.
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2) ¿Estamos planificando
para diferentes
escenarios de riesgos?
En un entorno tan cambiante y de
incertidumbre en los distintos
ámbitos: nuevas regulaciones, avances
tecnológicos, necesidad de nuevas
competencias, mercados emergentes,
necesidad de innovar para desarrollar
productos respetuosos con el medio
ambiente, crisis financieras y de deuda
soberana; es imprescindible tener
planes para los diferentes escenarios
de riesgos.
Según encuesta de PwC realizada en el
2011, el 81% de los presidentes de
empresas de los Estados Unidos de
América han incorporado
formalmente escenarios de riesgo en
sus planes estratégicos, comparado
con el 67% del promedio de otros
países.
3) ¿Cómo podemos
convertir a nuestra
organización para que
continuamente esté
innovando?
Según la mencionada encuesta de
PwC, los CEO´s tienen confianza en
que sus innovaciones serán exitosas
y un 78% espera que sus esfuerzos
en desarrollar estas innovaciones
generará, en los próximos años,
significativas oportunidades de
nuevos ingresos. Esto no será fácil, y
para lograr que esto ocurra están
haciendo cambios en todos los
niveles de sus organizaciones.
Es necesario, entre otros, un cambio
en la cultura organizacional de las
empresas. La incorporación en las
juntas directivas de miembros con
experiencia en innovar, y la
implantación de modelos operativos
de innovación son algunos de los
cambios.
10 minutos en la agenda del CEO
Es cada vez más común en las empresas, como parte de su
estrategia, buscar convertir a la organización para que
continuamente este innovando. Las organizaciones deben
alinear la estrategia, la cultura, la estructura, gestión del
talento humano y el Balance Score Card (BSC) con el
propósito de que haya focalización por parte de todos los
niveles de la organización en la innovación.
Los CEO´s están incrementando la importancia de innovar
en la gestión del negocio y en cada elemento de su cadena
de valor.
La innovación debería ser el motor de mejora de la
competitividad y la eficiencia, no basta solo con innovar
en las empresas, es necesario mejorar los sistemas
educativos, de tal manera que se centren en promover la
creatividad y la innovación. Potenciar las alianzas y
colaboraciones entre centros de investigación y empresas
hará que fluya la innovación y transferencia de
conocimiento hacia las empresas.
4) ¿Cómo identificar, contratar y
capacitar el talento que distinguirá a
nuestro negocio de la competencia?
La falta de mano de obra calificada, con alto grado de
especialización pudiese convertirse en los próximos años
en la mayor de todas las amenazas económicas, políticas y
comerciales para el desarrollo y crecimiento de los países.
En los próximos años las economías emergentes estarán
compitiendo de manera más agresiva por el personal
altamente calificado.
La preocupación de los CEO´s por la falta de personal con
capacidades o aptitudes claves en el futuro está basada, en
parte, por la falta de un sistema educativo adaptado a las
actuales circunstancias y a la necesidad de potenciar la
colaboración entre centros de conocimiento-universidad y
empresas. Para cerrar la brecha entre las competencias
idóneas para el crecimiento económico y las competencias
disponibles, es necesario, por parte de las empresas llevar a
cabo mayor número de horas de formación. Para alcanzar
este objetivo es fundamental que la empresa cuente con un
Plan de capacitación para todo su personal.
La identificación, contratación y capacitación del talento es
y será un factor clave para distinguirnos de nuestros
competidores y aprovechar mejor las oportunidades que
nos ofrece un mercado cada vez más exigente y
demandante de personal apropiadamente calificado.
5) ¿Cómo reinventar las operaciones
para hacer cambios sin dejar de
buscar eficiencia en el manejo de los
costos?
Si un proceso, tarea, actividad o rutina diaria, la estamos
ejecutando hoy igual que hace un año, lo más probable es
que lo estemos haciendo mal, o al menos en forma menos
eficiente que nuestros principales competidores. Algunos
estudios demuestran que el conocimiento se duplica al
menos cada 18 meses, en otras palabras, si transcurrido
este tiempo no hemos incorporado alguna innovación o
reinventado las operaciones; estamos perdiendo
competitividad.
Una prioridad en el momento de hacer cambios en las
operaciones para alcanzar flexibilidad y crecimiento es
mantener la disciplina en la gerencia de costos.
Una forma de reinventar las operaciones es revisando el
concepto de “competidor”. El mundo ha cambiado y la
definición de competidor es diferente, las innovaciones por
la via del co-desarrollo con socios externos se manifiesta
como una tendencia en los próximos años, con ello se
comparten derechos de decisión y se logra eficiencia en el
manejo de los costos; sin esta colaboración la innovación,
Es fundamental que la
empresa cuente con un
plan de capacitación
para todo el personal
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6) ¿Cómo podemos ver más allá de las
limitaciones para detectar las
oportunidades en las nuevas
regulaciones?
La visión en el mediano y largo plazo permite ver más allá de
las limitaciones que las nuevas regulaciones nos presentan,
frente a competidores que no tengan la capacidad de
adaptación o frente a los consumidores cada vez más
exigentes.
La alta dirección debe dedicar tiempo en identificar aquellos
aspectos que detonen oportunidades o ventajas que las
nuevas regulaciones pueden ofrecer. La mayor
competitividad de nuestros productos o servicios nos
permitirá sortear mejor los inconvenientes de las nuevas
regulaciones y detectar mejor las oportunidades que éstas
pueden brindarnos.
Globalmente el 34% de las empresas están cambiando su
estrategia para responder a la regulación. Las nuevas
regulaciones están forzando a la alta dirección a repensar sus
estrategias y modelos de operación.
7) ¿Cómo llegamos a ser más resistentes a
los nuevos o imprevisibles riesgos?
La visión en el mediano
y largo plazo permite ver
mas allá de las
limitaciones que nos
presentan las nuevas
regulaciones
el reinvento o la mayor eficiencia, requeriría de más años
de investigación, implantación o sería imposible
alcanzarla. En algunas sectores como el farmacéutico o
automotríz ya han comenzado mediante alianzas para
desarrollar un tratamiento combinado contra el cáncer o
crear un sistema de transmisión híbrido combustibleelectricidad, respectivamente.
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Las empresas serán más resistentes a nuevos o imprevisibles
riesgos en la medida que dispongan de: Personal profesional
capacitado técnicamente, creativo, motivado, flexible y
comprometido con la organización; Tecnología y
herramientas apropiadas; Innovación para desarrollar
productos o servicios respetuosos con el medio ambiente;
Gerencia profesionalmente capacitada en identificar las
tendencias y oportunidades que ofrece el mercado; Capacidad
de adaptación para aprender y desaprender sobre las nuevas
tecnologías, y una fuerte cultura de la gerencia del riesgo
que permita anticipar y actuar cuando el riesgo es solo una
posible amenaza.
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Las empresas se están moviendo de la gerencia del riesgo a
la resistencia al riesgo (risk management to risk resilience)
conscientes de la necesidad de los negocios a permanecer
en los escenarios imprevisibles: de inestabilidad política,
volatilidad cambiaria, distorsiones en el mercado, cambios
en las regulaciones, etc. sin bloquear las oportunidades de
crecimiento.
8) ¿Cómo podemos hacer para que el
“buen crecimiento” sea financiera,
social y ambientalmente
sustentable?
Consideramos que es fundamental que la dirección de la
organización tenga la visión puesta en el mediano y largo
plazo, y por ello insistimos en este concepto. Las
decisiones de corto plazo que no tomen en cuenta la
sostenibilidad y el “buen crecimiento” sobre bases solidas:
personal capacitado para afrontar los retos del futuro,
tecnología que permita aprovechar las ventajas que nos
ofrece el mercado, foco en la innovación que permita
desarrollo de nuevos productos o servicios; probablemente
fracasarán. Las decisiones se deben tomar pensando en las
consecuencias y beneficios no solo para las generaciones
actuales sino para las próximas generaciones, en otras
palabras, sustentabilidad.
9) ¿Cómo estamos divulgando a las
partes interesadas los cambios que
estamos viviendo y lo que estamos
haciendo para afrontar la nueva
realidad?
objetivos de la empresa en el corto, mediano y largo
plazo; crecimiento, planes de acción, gobierno
corporativo, sostenibilidad, responsabilidad social, entre
otros.
10) ¿Cuánto tiempo como CEO estoy
dedicando a pensar en la estrategia,
a su ejecución y seguimiento?
La dinámica diaria de atender las emergencias y lo
urgente atenta en contra de la estrategia, su ejecución y
seguimiento. Las amenazas y el entorno altamente
cambiante “justifican”, en algunos casos, el perder el
foco en la planificación. Expresiones “tres meses es largo
plazo”, “vivimos en un entorno muy cambiante” o la
“alta inestabilidad de los mercados” van en perjucio de
planificar a mediano y largo plazo, lo que pudiese
atentar a futuro en potencial las oportunidades, en la
sostenibilidad de la empresa e incluso en situaciones
extremas en su continuidad.
El 58% de los altos ejecutivos venezolanos, según la
referida encuesta de PwC, manifiestan haber cambiado
su estrategia en los dos últimos años de forma
fundamental, siendo los factores que más han influido
para cambiar: la incertidumbre respecto a las
perspectivas de crecimiento, la dinámica del sector en el
cual se desempeña, las actitudes respecto al riesgo y el
exceso de regulación.
Informar a los grupos de interés que estamos haciendo
para afrontar la nueva realidad es fundamental para crear
el ambiente necesario para emprender y adaptarse a las
nuevas circunstancias. Hoy más que nunca alcanzar el
mayor grado de compromiso de los grupos de interés es
primordial. Toda organización debe contar con un Plan de
comunicación formal que divulgue primordialmente los
La alta gerencia debe dedicar más tiempo a la
Estrategia, pero más importante aún, asegurarse de su
ejecución y seguimiento, de lo contrario lo urgente o lo
inmediato atentarán contra lo primordial y el futuro
de la organización.
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