Capítulo 6 Todo el valor proviene de los servicios profesionales.

Capítulo 6
Todo el valor proviene de los servicios
profesionales.
Vaya hasta la librería de su barrio.
Mire las estanterías donde están los libros de negocios.
Apuesta 1. Encontrará 10 o más libros sobre cómo crear un equipo de trabajo por autogestión
en áreas de producción.
Apuesta 2. No encontrará ningún libro sobre cómo crear
El GRAN Departamento de Compras…
El GRAN Departamento de Finanzas…
El GRAN Departamento de Ingeniería…
¿Por qué? Ni idea. Pero tratemos de resolver el problema…
Por favor, levante la mano.
-----------------------------------------------Todos estamos en el negocio de los servicios
profesionales…
¿¡Correcto!?
Para mi gran sorpresa, el público que asiste a mis semanarios, desde Little Rock a
Lisboa, Toledo o Taipei, siempre me contesta con un firme “si” a esta pregunta. ¿Por qué? La
mayoría de los departamentos en los que ellos trabajan son, de hecho, empresas de servicios
profesionales… que no figuran en las Páginas Amarillas. El departamento de compras es una
empresa de servicios profesionales. Lo mismo vale para el departamento de marketing. Y para
el departamento de finanzas. Y el de recursos humanos. Y la unidad de logística. Etcétera.
La gente de las empresas de servicios profesionales “formales” se preocupa
profundamente por el tema de la mejora… y de la revolución…igual que todos los demás. Sin
embargo, el departamento de una empresa puede aprender (muchísimo) de la empresa de
servicios profesionales.
Brindar servicios profesionales es puro trabajo cerebral. Los activos de las empresas de
servicios profesionales no son “bienes durables” (estos profesionales raras veces son
propietarios de las oficinas que ocupan… o de sus computadoras… o siquiera de las macetas y
plantas que decoran la entrada del edificio). Todo se reduce a la pericia de su gente, que en
algunos casos facturan MILES DE MILLONES DE DÓLARES.
Mi objetivo es ayudarlo a aprender de lo mejor entre lo mejor de las empresas de
servicios profesionales, reales y de primer nivel (KPMG, Deloitte & Touche, IDEO, Andersen
Consulting, McKinsey). Y mi sugerencia es que usted contemple la posibilidad seriamente…
AHORA… de transformar su departamento o su unidad en una empresa de servicios
profesionales.
¿No nos queda otro remedio que ser
“resabios burocráticos”?
“Todo crecimiento se limitará a los servicios con una base
intelectual.”
James Brian Quinn
“Todos los elementos de la cadena de valores son…
LOS SERVICIOS”
James Brian Quinn
“Todos los servicios pueden ser TERCERIZADOS”
James Brian Quinn
Renunciamos a ser competitivos en la medida en que
CUALQUIER tarea de servicio no alcance el estándar de la-mejordel-mundo.
James Brian Quinn
La polvareda levantada por la implementación del gran proyecto de ingeniería en su
empresa, de dos años de duración, ya se ha asentado. ¿Y? Sí sobrevivió… sigue trabajando en
algo denominado…recursos humanos… compras… o finanzas… sistemas de información.
¿Correcto?
Desde tiempos inmemoriales, estos “departamentos staff” han sido considerados un
lastre burocrático. O… gastos fijos. O… unidades de acción lenta. Nada más. O mejor dicho: no
sirven.
Los tragalibros (nosotros) han ganado (Capítulo 1)
QUE PASARÍA SI…
¿Qué pasaría si “esas” actividades de staff –compras, finanzas, etc. – pudieran
convertirse en fuentes fundamentales de valor agregado? ¿Qué pasaría? En lugar de eso, yo
pregunto: ¿Cuál es la alternativa?
James Brian Quinn, profesor emérito de management en la Amos Tuck School of
Business
de
Darthmouth,
escribió
la
Biblia
sobre
la
empresa
basada
en
el
conocimiento…Intelligent Enterprise. Todo (T-O-D-O) valor, afirma, emanará de los servicios…
es decir, compras, sistemas informativos, finanzas.
Además, agrega Quinn, toda compañía pierde en competitividad si cualquier actividad
de servicio de su cadena de valores (nuevamente compras, recursos humanos, logística, etc.)
no alcanza el estándar de “la mejor del mundo”
Los tragalibros han ganado. Pero, hasta el momento, es una victoria sin mucho
contenido.
Este capítulo se divide en dos partes: un kit para convertir a su departamento/unidad
en una empresa de servicios profesionales, y un kit para crear y gerenciar proyectos.
ESP 1,0 KIT DE CONVERSIÓN
Convierta su departamento en una empresa de
servicios profesionales
-------------------------------------------------------------------------------
ESP 1,0
O
Empresa de servicios profesionales
Kit de conversión / Versión 1,0
Lo que sigue es un kit. Lo denomino ESP 1,0. Desde que introduje esta idea, un año
atrás, cientos de personas me han pedido el material de mi ESP 1,0… y docenas de personas
me informaron sobre su puesta en práctica. Las ideas fueron tomadas de mis 23 años de
carrera en los servicios profesionales (McKinsey & Co., The Tom Peters Group) y de cientos de
discusiones con personas que se desempeñan en el área de los servicios profesionales.
Así que… aquí va:
1.
P-i-e-n-s-e S.A.
Usted ya no es el gerente de compras. Usted ha sido
transformado, de facto/de jure en un socio Gerente de Compras S.A., una empresa de servicios
profesionales.
No tan rápido/no tan fácil, me contesta usted. Bien…No estoy de acuerdo. Quizás
usted no lo puede registrar hoy… o mañana. Pero usted sabe muy bien (¿y quién en su
posición no lo sabe?) que los de arriba están pensando en tercerizar… la capacitación, los
sistemas de información, lo que fuere. Así que junte a su gente, y por lo menos, comience con
el proceso psicológico de crear una “empresa” rentable como sustituto de su departamento.
¿QUÉ LO DETIENE?
2.
P-i-e-n-s-e cliente.
Las empresas de servicios profesionales viven y
respiran para sus clientes. Un caso (personal) como ejemplo: Me presenté para trabajar en
McKinsey a principios de diciembre de 1974.
Dos horas después de empezar mi tarea, estaba en el equipo de servicios al cliente. Permanecí
en ese tipo de equipos en forma interrumpida hasta dos horas antes de dejar la empresa
definitivamente, en 1981.
Vida: Servicio al cliente. Punto.
El problema es que los integrantes del departamento (compras, finanzas, recursos
humanos…llene los espacios en blanco) rara vez consideran como “clientes” a las personas a
las que sirven. Le apuesto el precio de este libro que, si yo pasara tres horas entrevistando a la
gente de tal departamento… no oiría ni una sola vez el término “cliente”. (P.D. Lo intenté en
diversas ocasiones. Mi billetera sigue intacta)
3.
Visite a cada cliente.
(es decir, departamento, división, y así
sucesivamente). Inicie un diálogo. Analice trabajos anteriores. Examine los resultados
obtenidos. ¿Realizó un trabajo interesante/memorable? Su trabajo ¿tuvo un impacto
duradero? ¿Realizó un trabajo p-r-o-f-e-s-i-o-n-a-l?
Años atrás, el co-autor de mi libro En busca de la excelencia, Bob Waterman, inició su
gestión como director ejecutivo de las oficinas australianas de McKinsey visitando clientes del
pasado. En varios casos, descubrió trabajos realizados como negligencia. Su respuesta
inmediata fue: Hagan el trabajo de nuevo…gratis. Esa actitud causó un impacto tremendo.
4.
Convierta cada trabajo en un proyecto. La vida en una empresa de
servicios profesionales consiste, fundamentalmente, en desarrollar y ejecutar proyectos.
¡Proyectos!
¡¡Proyectos!!
¡¡¡Proyectos!!!
TODO trabajo puede ser convertido en un proyecto. Ningún trabajo es tan rutinario,
tan vulgar, que no pueda ser convertido en un proyecto…UN SIGNIFICATIVO POTENCIAL DE
VALOR AGREGADO. Si usted piensa de otra manera… tiene un (gran) problema. El ciento por
ciento del tiempo de todo el mundo debería estar ocupado en… P-R-O-Y-E-C-T-O-S.
Por ejemplo: un compañero mío de McKinsey convirtió la pequeña y tonta tarea de limpiar la
biblioteca, en una proyecto estratégico para evaluar las prácticas para el desarrollo del
conocimiento a través de toda la empresa de U$S dos mil millones. ¡”Lo único” que se necesita
es (montones de) imaginación!
5.
Confeccione una Lista de Proyectos en Curso… o LPC. Colóquela
en un lugar visible. Llévela con usted.
Conviértala en su obsesión. Su lista de Proyectos en Curso= usted. Es el departamentoconvertido-en-empresa-de-servicios-profesionales. Ponga su lista de proyectos en su
computadora…en el cajón izquierdo superior de su escritorio…en su portafolio…en su
bolsillo…debajo de su almohada…o, al menos, sobre su mesa de luz. Reléala… y discútala…en
todas las oportunidades que se le presenten.
Recuerde mi GRAN cruzada semántica: estoy tratando de darle vuelta a su cabeza.
Estoy tratando de convertirlo en un…Enloquecido Fanático de Proyectos. Punto. Proyecto =
Cosas hechas = Trabajo para el cliente = Puntos a favor en el currículum = Gran parte (o T-O-DO) del valor económico agregado en la economía moderna/emergente.
6.
Conduzca una Revisión Semanal de Proyectos.
Exhiba los próximos hitos de cada unos de los hombres de su equipo en
forma llamativa (y electrónica). Haga que todos tomen conciencia del
progreso alcanzado en los puntos clave/en la concreción del proyecto.
Convierta la conclusión de las distintas etapas, por pequeñas que sean, en
una celebración. Haga sonar una campana. Traiga masas o pizzas. Deje una
tarjeta en el escritorio de quienes han conducido con la tarea (en tiempo y
forma)
7.
Evalúe cada proyecto, cuantitativamente, por su grado de
provocación…su urgencia…y su potencial transformador.
Trabaje mano a
mano con sus clientes para evaluar cuán provocativo es el proyecto, el cumplimiento de la
urgencia y su potencial transformador. Nunca permita que el trabajo en un proyecto se
convierta en un trabajo rutinario y aburrido. Tuve la suerte, durante mi época en McKinsey, de
trabajar con su socio, Allen Puckett, que tenia la habilidad de convertir la tarea más estúpida
en una búsqueda –al estilo de Harrison Ford– del Sagrado Grial. Mantenían a sus jóvenes
consultores en perpetua excitación… y siempre brindaba un servicio excelente, hasta a sus
clientes más aburridos.
8.
Piense en calidad de portafolio.
La empresa de servicios
profesionales es su “portafolio” de proyectos. ¡Yo también! ¡Y también usted! En este preciso
instante estoy trabajando en la versión impresa de este libro y en la destinada a la Web, en mis
memorias, en un discurso que tengo que pronunciar el lunes (es decir, pasado mañana). Éstos
son mis proyectos del día/del año. Estos proyectos son mi yo. ¿Cuántos son especiales?
¿Cuántos me empujan hasta mis límites? ¿Cuántos me llevan hacia nuevos rumbos? ¿Cuántos
significarán una diferencia importante para mis clientes? ¿Cuántos son intelectualmente
estimulantes? ¿Cuántos son aburridos? Las respuestas a estas preguntas constituyen mi
estrategia empresarial. Piense en términos de portafolio de proyectos. Calidad del portafolio
de proyectos de vida = Vida.
9.
Haga todo lo que hace falta.
Lo importante en los proyectos son los
resultados…hacer las cosas y terminarlas. El equipo de
proyectos es el corazón y el alma de una organización
de servicios profesionales. Y, créame…crea en la
palabra de alguien quien pasó toda su vida en el área de
servicios…Es la maldita obligación de cada uno ayudar a
un equipo de proyectos que se encuentra en apuros. PU-N-T-O. Yo lo llamo cultura del “corra-a-la-escena-delcrimen”. Garry Withers, jefe de la brillante empresa de servicios de marketing Imagination, ha
hecho de esto la columna vertebral de su organización. Estimula –no, exige– el individualismo
y el espíritu de emprendimiento. Sin embargo, no conocí a nadie que pusiera tanto celo en
fomentar la cultura del “corra-a-la-escena-del-crimen”. Nadie –empezando por Whiters– es
demasiado “jerárquico” como para no ir a sacar fotocopias o traer café (a las 2 de la mañana)
cuando un equipo de proyecto necesita ayuda. ¿Y si el equipo mete la pata en gran forma? ¡No
me importa! ¿Quién no se equivoca? Repito: ES SU SAGRADA OBLIGACIÓN AYUDAR A OTROS
EQUIPOS EN APRIETOS, NO IMPORTA CUÁN OCUPADO ESTÉ
10.
Transfiera sus habilidades a los clientes.
La excelencia en brindar
servicios profesionales tiene que ver con dejar una herencia. Sin duda, usted habrá escuchado
este viejo dicho: Dele pescado a un hombre, y lo alimentará un día. Enséñele a pescar, y lo
alimentará por toda la vida. Esto también vale para los servicios profesionales.
Una vez cometí el error de decir que el servicio al cliente era el sine qua non de los
servicios profesionales…con una excepción…el departamento de auditoría interna. Al finalizar
mi conferencia, se me acercó un auditor de IBM y me dijo: “Linda charla, Tom. Pero
demostrarse tu ignorancia en lo que se refiere a auditorias. Nuestro objetivo no es `perseguir a
la gente´. Es enseñarles el respeto permanente por los sistemas de registro contables, por las
normas y los procedimientos”.
¡Amén! Excelencia en el servicio profesional = Enseñar/Transferir excelencia.
11.
Incluya al cliente en cada equipo de proyecto. McKinsey acaba de
aprender esto (a pesar de que ya en mi época lo ensayamos) si la transferencia de
conocimientos
es
el
principal
legado
del
proveedor
de
servicios
profesionales…entonces...usted necesita…a quién transferírselos. De hecho, mi viejo
compinche Bob Waterman, después de McKinsey, convirtió esto en la característica
fundamental de Waterman & Associates… Trabajar codo a codo con el cliente…a lo largo de
todas las etapas…para ensañarle/demostrarle un determinado enfoque de la resolución del
problema…como así también brindarle LA SOLUCIÓN.
12.
Insista en que los clientes evalúen a “su” gente y a la gente
“de ellos” en cada proyecto. Lo que se evalúa, se hace. Toma una página del libro de
Deloitte & Touche. Evalúe a los gerentes (a los socios de la empresa de servicios profesionales
de
facto)
con
respecto
de
su
habilidad
para
crear
proyectos
impactantes/importantes/transformadores, manejar la relación con los clientes y generar una
eficiencia mensurable de implementación. Ponga énfasis en la satisfacción del cliente en su
evaluación de desempeño, inmediatamente después…y mucho (¡M-U-C-H-O-S = años!) tiempo
después…de que el proyecto haya concluido.
13.
Incluya a gente de afuera.
Cada una de las personas que integran un
equipo de servicio profesional debería ir haciéndose de un renombre importante por lo menos
a nivel local/regional. Es decir, trate de ser el mejor de todos. Por otra parte…es absurdo creer
que no haya gente maravillosa fuera de su equipo. Con esto quiere decir que, en gran medida,
la gran empresa de servicios profesionales es tan grande como su network de asesores
externos (otras consultoras, entidades académicas o individuos de renombre mundial). Esos
“mejores del mundo” deberían ser involucrados en forma regular/rutinaria en muchos
proyectos (quizás en todos). Mis mejores amigos de McKinsey se caracterizaban por un rasgo
distintivo: una sorprendente cantidad de contactos en el mundo académico. Por (muy)
inteligentes que fuesen todos ellos, ninguno tenía el orgullo tan en alto como para no buscar,
descaradamente, el mejor asesoramiento del mundo.
14.
P-i-e-n-s-e en marketing.
Los socios de las empresas se servicios
profesionales son Marketineros. Marketing = desarrollo de proyectos. Marketing =
gerenciamiento de las relaciones. Marketing = las agallas de buscar algo que no sea la solución
más fácil. Marketing = desarrollo del renombre. Comience…en su departamento…a…
P-E-N-S-A-R en M-A-R-K-E-T-I-N-G.
15.
P-i-e-n-s-e en investigación y desarrollo.
Es el área de todo el
mundo (¡MALDITA SEA!) Muchas de las ideas que hoy en día están transformando el mundo de
los negocios y las empresas provienen de lugares insólitos… Logística y distribución (¡después
me hablan de revolución!)… Finanzas (es decir, el valor de los activos intangibles)… Recursos
humanos. RESULTA OBVIO... para mí…que el área de investigación y desarrollo es algo por lo
menos tan importante cuando se trata de distribución y logística como cuando se trata de
ensayos de laboratorio.
Test: Si el jefe de recursos humanos/sistemas de información/compras/finanzas no es capaz de
describir…en gran detalle…el audaz programa de R&D que se está llevando a cabo en su
departamento…DEBERÍA SER SEPARADO DE SU CARGO…HOY MISMO. (No sé si queda claro…)
16.
Convierta su LPC (Lista de Proyectos en Curso) en un campo
de ensayo de investigación y desarrollo. Cree proyectos que le permitan conducir
eficazmente su investigación y desarrollo a medida que trabaja en ellos. Admito que aprendí
simulación del modelado por computación a costa de la Getty Oil. Se trataba del proyecto de
una estrategia para la exploración petrolera (en McKinsey). Y ese colega mío –Allen Puckett –
estaba decidido a perfeccionar el proyecto mediante una simulación de los modelos de los
campos petroleros del mundo. Si “perdíamos”, le habríamos costado al cliente unos cuantos
miles de dólares; si “ganábamos”, habríamos podido agregar unos cuantos cientos de millones
al bottom line… Literalmente hablando.
17.
Dedique una gran parte de los ingresos brutos al desarrollo
del conocimiento.
Arthur Andersen han invertido una megacifra en dólares en una
campaña publicitaria que muestra, como ventaja Competitiva N° 1 del gigante Andersen… al
GBP, es decir, Global Best Practices… el resultado del proceso de acumulación del
conocimiento, extraordinario y sistematizado, desarrollado en esa organización.
18.
Establezca incentivos claros y fuertes para contribuir al
compartir el conocimiento…sin tener en cuenta en qué medida eso
distrae del proyecto del día. Esto significa que todas las “cosas de la comunidad” son
tan importantes como las “cosas del proyecto”… Y esto debería ser reforzado, en forma
unívoca, en el proceso de evaluación. Momento para empezar con esto: AHORA. Nada de
excusas ni de peros.
Ehh… ésta es la vida que llevé en McKinsey durante más de 7 años. El proyecto que se
tenía entre manos lo estresaba a uno hasta el límite… y más allá del límite. Sin embargo, la
ética era muy clara: deje lo que esté haciendo (sea lo que sea)… para compartir con otros, sin
mezquindades, con amplia generosidad. ¡Y si no lo hace/hizo, el hombre de la bolsa (el
evaluador anual) vendrá y se lo llevará!
19.
¡Capacite! ¡Capacite! ¡Capacite! El proyecto-es-nosotros…de
modo que LA-CAPACITACIÓN-PARA-EL-PROYECTO-ES-NOSOTROS.
Dirija
gran/la mayor parte de sus esfuerzos de capacitación específicamente a la gestión del
proyecto y a la participación en el proyecto. Entre las empresas de construcción, agencias de
publicidad y los Seis Grandes estudios contables (entre otros), se puede sumar una notable
cantidad
de
conocimientos
sobre
creación
de
proyectos/gerenciamiento
de
proyectos/participación en proyectos. Un proyecto es toda una obra de arte. (Toda cosa
importante lo es.) Sin embargo, hay cientos de trucos-del-viejo-oficio que vale la pena
aprender. ¿Por qué, entonces, es que me encuentro una y otra vez con que la capacitación
para proyectos esta “ausente sin aviso” en la mayoría de los programas preparados por los
departamento de capacitación?
20.
Capacite para la creación de proyectos. La idea es capacitar a todo
el mundo para que pueda convertir la “tarea asignada” más común y corriente en un proyecto
con
potencial
transformador.
Los
mejores
consultores
que
conozco
son…en
verdad…consumados artistas en esto. (Y no sólo por el dinero… Se mueren de aburrimiento si
no hacen algo “divertido”) Gary Whiters (recuerde…Imaginación) es el mejor de los mejores:
puede convertir la más rutinaria “tarea de marketing” en una excusa para reinventar el mundo
(por ejemplo, el de la venta al por menor).
21.
Capacite para la resolución de problemas. Los consultores Kepnet-
Tregoe han hecho una fortuna enseñando…LOS ELEMENTOS BÁSICOS PARA EL ANÁLISIS DE
PROBLEMAS… a gente como Hewlett – Packard, Chrysler, Johnson & Johnson, Honda (E.E.U.U.
y Japón) y Harley – Davidson. (No está mal) Andersen McKinsey, Boston Consulting Group
(BCG) y otros se enorgullecen de su capacidad para tomar un problema desesperadamente
complejo, abrir la niebla que lo envuelve…rápidamente…y decir algo de (gran) valor e
importancia para la resolución del mismo. ¿Entonces? Mi experiencia sugiere (claramente)
que éstas técnicas patentables para encarar un análisis de situación son algo totalmente
desconocido para el “departamento” de servicios. Lo cual quiere decir que…LA OPORTUNIDAD
ACECHA… en el desarrollo de un enfoque especifico para encarar y analizar situaciones
ambiguas.
22.
Capacitación en implementación. Lograr que el consultor focalice su
atención total y absolutamente en la implementación es una tarea monumental y crítica, que
tiene prioridad número uno…SIEMPRE. Los consultores Deloitte & Touche han creado una
valiosa competencia especifica a partir de ser...ABURRIDOS. Es decir, la firma se enorgullece de
no ser tan “sexy” como Mckinsey o BCG… pero de “estar ahí” hasta que todo el trabajo sucio
(es decir, la implementación concreta de la brillante solución presentada en los papeles) haya
sido llevada a cabo.
23.
clientela.
Capacite en relaciones con el cliente y desarrollo de la
Recuerde: la relación con/el desarrollo del cliente es el marketing del servicio
profesional…pero no es fácil. Es decir, al estilo de McKinsey o Chiat/Day, no se puede tener un
verdadero impacto sobre el cliente hasta tanto no se haya estado con él durante un tiempo.
Así que, la focalización conjunta (usted y el cliente) sobre el análisis de un problema y la
implementación conjunta de la solución es una capacidad/competencias clave (MUY) legítima.
24.
Capacite en “agendar”.
No se equivoque
en esto. Un buen consultor sólo es bueno en función de la
calidad y cantidad de las direcciones que tiene registradas en su
agenda. ¿Qué le parece un curso/seminario continuo titulado
“Desarrollo de la agenda de direcciones”? Comentario: ¡Lo digo
en serio!
25.
¡Desafíe! ¡Desafíe! ¡Desafíe!. Las empresas de servicios profesionales
son como la NBA (National Basketball Association), al menos en uno de sus (grandes) aspectos:
sus talentos. La gente lo es todo. No hay nada más importante.
Sí… ya sé que todo el mundo dice lo mismo. Pero analice la contratación del personal
(de los consultores de primera línea) en McKinsey: Los m-á-x-i-m-o-s directivos de la empresa
dedican varias semanas, todos los años, a esta tarea. Al igual que el gerente general de una
franquicia deportiva, en McKinsey y otras organizaciones de este tipo entienden que…
¡ejem!...lo que la empresa será de aquí a cinco años depende del nuevo talento que contraten
hoy.
26.
Evalúe rigurosamente al “talento” después de cada
proyecto. Arriba o afuera, o sobrevive y prospera… o… ¡se va!
¡Dios mío! Esto es m-u-y-d-u-r-o. “Arriba o afuera” ha sido, desde hace tiempo, la
actitud habitual en muchas empresas de servicios profesionales… incluyendo a casi todos los
estudios legales. ¿Que es muy duro? Sí, lo es. ¿Que es justo?
Supongo que me inclino a decir… más o menos… sí. OK… S-Í. Las empresas de servicio
doméstico tienen que actuar así. Las empresas de pintura tienen que actuar así. Entonces ¿por
qué no quienes prestan servicios profesionales? Usted sólo es tan bueno (o tan malo) como su
último trabajo. Merryl Step lo sabe. Harrison Ford lo sabe. Jessica Lange lo sabe. Y usted
también debe saberlo.
27.
¡Sea G-R-A-N-D-E!
Tal como yo lo veo, todo el que trabaja en una
empresa de servicios profesionales debería cultivar al menos una fama o reconocimiento
local/regional (¡El mejor capacitador-de-jefes-de-proyecto del nordeste!)… y, en lo posible, un
renombre a nivel nacional/global. Una razón fundamental para ello: ya no podemos darnos el
lujo de mantener parásitos en la nómina de personal. Si usted no está decidido –TOTALMENTE
DECIDIDO– a destacarse, usted “ya fue”. Recuerde lo que decía Cynthia Kellams: SI NO ES
CAPAZ DE RESPONDER EN QUÉ, CONCRETAMENTE, USTED ESTÁ MEJORANDO SU EMPRESA,…
USTED ESTÁ AFUERA DE CARRERA. RECUERDE: 58,6/60.
28.
Piense ¡UAUU!
No existe (absolutamente, positivamente) ninguna razón
por la cual una empresa de servicios profesionales no debería… como lo más normal del
mundo… buscar el ¡UAUU! O: ¡Genial! O: ¡Fantástico! O: ¡Diez minutos! Éstos son
“precisamente” los términos que debería aplicar al concluir cualquier proyecto…para
Contabilidad S.A.… Compras S.A.… Marketing S.A…. o lo que sea… para quien sea… donde sea…
cuando sea.
¡Un servicio profesional no tiene por qué ser aburrido! Tomemos el caso de José
Ignacio (Inaki) López. Es cierto que puede terminar en la cárcel por robar los secretos de
General Motors y llevárselos a Volkswagen. Pero esto confirma lo que estoy diciendo:
¡NO ES UN TIPO ABURRIDO! López habría podido salvar a GM y a VW. Sí, ¡S-A-L-V-A-R! Estaba
loco (éste es el máximo elogio que puedo hacer de alguien… ¡sobre todo de alguien del área de
compras!). López sometió a su patota de GM a un “régimen para guerreros” y los convirtió en
cruzados. ¡ESTO ME ENCANTA! No… Si contravino la ley, no apruebo su comportamiento. Pero
adoro su extravagancia… y sobre todo, el hecho de que este tipo de extravagancia brillante se
haya concretado en el área de C-O-M-P-R-A-S. Sí… el ¡UAUU! Va…PERFECTAMENTE… con...
COMPRAS.
Y con…Sistemas de Información. Como en el caso de Max Hopper. Quien… más que
cualquier otro individuo, en forma solitaria… reinventó el negocio de la aviación, después de la
desregulación. Como el gurú de los sistemas de información de American Airlines, Hopper creó
la “formación dinámica de precios” (“dynamic pricing”)… el modelo de formación de precios
flexible que le permitió a American obtener una ventaja de varios años frente a sus
competidores. (¡UAUU!)
Y ¡UAUU! también va bien con…Logística. Primero, Gus Pagonis ganó la Guerra del
Golfo para George Bush, Colin Powell y Norman Schwarzkopf: él fue el mago de la logística que
logró trasladar a medio planeta (al menos eso es lo que parecía) al desierto… prácticamente de
la noche a la mañana... prácticamente sin fallas ni contratiempos. Y ahora está haciendo lo
mismo para… Sears.
¿Compras y UAUU? 
¿Servicios de información y UAUU?
¿Logística y UAUU?
¿Etc. Y UAUU?



Si usted no lo ve de la misma manera… el problema es SUYO. (Lo siento.)
El manual práctico / PSF
1.0
1. Piense como una S.A.
2. Piense en el cliente.
3. Visite al cliente.
4. Convierta cada trabajo en un proyecto.
5. Haga una Lista de Proyectos en Curso (LPC).
6. Haga una Revisión Semanal de Proyectos en
Curso.
7. Analice, cuantitativamente, cada proyecto en
lo que se refiere a su urgencia, al entusiasmo
que genera y su potencial de transformación.
8. Piense en la calidad de su Portafolio.
9. Haga todo lo necesario.
10. Transfiera su capacidad a los clientes.
11. Incluya al cliente en cada equipo de proyecto.
12. Insista en que los clientes evalúen a “su” gente y a la gente “de ellos” en cada
proyecto.
13. Recurra a terceros.
14. Piense en el marketing.
15. Piense en investigación y desarrollo.
16. Convierta su Lista de Proyectos en Curso en un área de ensayos para tareas de
investigación y desarrollo.
17. Dedique una gran parte de sus ingresos brutos al desarrollar el conocimiento.
18. Establezca claros y fuertes incentivos por contribuir y compartir conocimiento.
19. ¡Capacite! ¡Capacite! ¡Capacite!
20. Capacite en creación de proyectos.
21. Capacite en resolución de problemas.
22. Capacite en implementación.
23. Capacite en relaciones con y desarrollo de clientes.
24. Capacite en “actualización de agenda de direccione”
25. ¡Desafíe! ¡Desafíe! ¡Desafíe!
26. Evalúe rigurosamente.
Las cinco “P” del
ESP 1.0
Proyectización
Profesionalización
Provocación
Participación
Performance
Resumen de ESP
1.0:
1. Transforme todo en proyectos brillantes. Denomínelo… PROYECTIZACIÓN.
2. Convierta a todo el mundo en un consultor autosuficiente, “independiente” de facto…
fantásticamente bueno y eficiente en…algo. Denomínelo… PROFESIONALIZACIÓN.
3. Tómese como rutina el impulsar a los clientes…duramente…hacia extremos que ellos
nunca habrían imaginado. Denomínelo…PROVOCACIÓN.
4. Haga todo con el explícito objetivo de transferir conocimiento y autosuficiencia a los
clientes. Denomínelo…PARTICIPACIÓN
5. ¡Haga que las cosas se hagan! ¡Deje algo perdurable! Denomínelo…PERFORMANCE.
¡Nosotros podemos hacerlo, Tom!
He aquí una respuesta típica, recibida de una de mis presentaciones de ESP 1,0. Me fue
enviada, desde Inglaterra, por Sue Newton, directora de capacitación de Asda Stores, y dice:
Querido Tom:
1) Hemos utilizado el kit de Conversión Esp 1,0 para “proyectizar” a nuestro equipo. Como
primer intento, tenemos 43 proyectos en curso y a cada uno de ellos se le asignó un líder. Cada
miembro del grupo es líder para por lo menos un proyecto, incluyendo los miembros de nuestro
equipo de administración, que se mostraron particularmente entusiasmados con la idea. Cada
proyecto deberá involucrar a otros, fuera del equipo específico, y para todos ellos hemos
establecido “lo que es considerado un buen trabajo”, cosa que debe incluir el ¡UAUU!
2) Llevé a cabo una rápida y práctica sesión de capacitación sobre gestión de proyectos,
pero elaboraremos un ABW (Asda Best Way/la mejor forma para Asda) en lo relacionado con la
gerenciación de proyectos, para ayudar a cada nuevo miembro del equipo… ¡Todavía no
sabemos de qué se trata, pero es el proyecto N°1!
3) Estamos preparando un Comité de Proyectos.
4) Estamos usando la frase de Cynthia Kellans –“Si no es capaz de decir en qué,
concretamente, usted está mejorando su empresa, usted está afuera de carrera” – como la
base de nuestra existencia y usaremos el enfoque de evaluación “CV” de McKinsey.
Sue
CP 1,0 / KIT PARA LA CREACIÓN DE
PROYECTOS
Convierta cada trabajo en un proyecto
Los proyectos son los minúsculos componentes…los átomos…las partículas básicas. (De
ESP 1,0. De la vida… en la nueva economía.)Una y otra vez se pregunta: “¿Cómo e-m-p-e-z-am-o-s?” Mi respuesta: P-I-E-N-S-E EN TÉRMINOS DE P-R-O-Y-E-C-T-O. La creación de proyectos
(“proyectización”) es para mí, y para la gente de las empresas de servicios profesionales en
general, algo tan natural como respirar. Y he descubierto que para muchos otros (la mayoría)
es chino básico. Es por eso que…en respuesta a una demanda popular…agrego, como
complemento de ESP 1,0… el Kit para la Conversión/Creación de Proyectos… o sea. CP 1,0.
1.
Empiece por lo que está haciendo… en este momento. ¿ES UN
P-R-O-Y-E-C-T-O? ¿Cómo sabe si lo es o no? UN PROYECTO SE DEFINE EN TÉRMINOS DE
TIEMPO ESPECÍFICO/RESULTADOS DEFINIDOS. ¿Qué es lo que constituirá un buen resultado?
¿Y cuándo? (Escríbalo…YA). ¿Un mal resultado? ¿Y cuándo? (Escríbalo…YA). ¿Un resultado
¡UAUU! (memorable)? ¿Cuándo? (Escríbalo…YA.) Los proyectos son “trozos”…”cosas que se
pueden hacer”… COSAS QUE TIENEN UN HORIZONTE DE TIEMPO DEFINIDO QUE SE
TRANSFORMARÁN EN PRODUCTOS FINALES MENSURABLES.
2.
Un proyecto está relacionado con hitos. Con benchmarks definidas.
Con tests… TESTS (MUY) RÁPIDOS/ (MUY) PRÁCTICOS. Así que…la pregunta más importante a
formular en un proyecto…tiene que ver con…LOS PRÓXIMOS HITOS. ¿Cuándo se presenta el
próximo hito? ¿Y el próximo? ¿Y el próximo? ¿Y los próximos 5 o 10? De la misma manera hay
que preguntarse: ¿Cuándo se hará el primer test de la marcha del proyecto? ¿Con gente de
adentro? ¿Con gente de afuera? Más vale que el “próximo test” se realice…DENTRO DE LOS
PRÓXIMOS 10 DÍAS HÁBILES.
(No importa cuán complejo sea el proyecto…siempre hay algo que se puede pilotear
parcialmente dentro de los próximos/10 o menos días.)
3.
Un
proyecto
eficaz
está
INVOLUCRACIÓN EFICAZ DEL CLIENTE.
relacionado
con…
LA
De ahí las siguientes preguntas…QUE
DEBERÁN RESPONDERSE: ¿Cuándo fue la última vez que habló con el cliente? (Más vale que
sea “ayer”/”hoy. El contacto constante es obligatorio). Asimismo: ¿Cuánto tiempo pasó…CON
EL CLIENTE…definiendo el proyecto? Y… ¿Sigue afinando la definición del proyecto…A
DIARIO…CON EL CLIENTE?
4.
Si bien el cliente es importante, también lo son los aportes
extravagantes/locos/creativos/interesantes de terceros.
Por lo tanto: ¿Con
qué terceros interesantes (¡chiflados!) ha trabajado en este proyecto? Una respuesta de
“menos de tres o cuatro” es… ¡TOTALMENTE INACEPTABLE! Usted será tan bueno como todos
esos aportes interesantes/disparatados/originales/fascinantes/inesperados/intuitivos que
reciba su proyecto.
***
El primer paso: tome lo que sea que esté elaborando… en este momento… y comience hoy
mismo a convertirlo en un deslumbrante proyecto…utilizando los criterios antes explicados
USTED/YO/NOSOTROS ESTAMOS
…EN PELIGRO
USTED & YO CONTRA LOS “AGENTES” DEL
SOFTWARE
“El empleado capacitado para formular preguntas al
cliente –mientras que un software, conectado a una vasta
base de datos que se actualiza permanentemente, decide
entre sofisticadas opciones–, ya ha reemplazado, en
empresas de servicio tecnológicamente modernizadas, a
eficientes y bien capacitados profesionales.”
Walter Russell Mead,
Presidential fellow,
World Policy Institute.
¿Por qué hacer “todo esto”… Es decir… ESP 1,0/CP 1,0? Muy simple. Usted no puede
ser reemplazado por un software.
En muchas empresas, como bien dice Walter Russell Mead, los “eficientes
profesionales” están siendo rápidamente reemplazados…en forma masiva…por empleados
que cobran U$S 8,00 por hora, apoyados por sistemas de software de última
generación…también conocidos como los robots del cuello blanco.
¿Cuál es la alternativa?
Muy simple…Conviértase en un FANÁTICO DE LOS PROYECTOS CON VALOR
AGREGADOS. Entra en acción… ESP 1,0/CP 1,0.
CÍRCULO
DE LA
INNOVACIÓN
ESP 1,0/Kit de Conversión
para la empresa de
Servicios Profesionales
Todos estamos sometidos
en Servicios Profesionales
Círculo
dentro del
Círculo
Usted y yo VS agentes
del Software
Las 5 “P” del ESP.
CP 1,0/Convertir todo
trabajo en proyecto
Proyectización
Profesionalización
Provocación
Participación
Performance
ALERTA SEMÁNTICA N°6
Todo valor = Servicios
Servicios profesionales = yo. (Punto)
ESP 1,0/Kit de conversión
Compras (etc.), S.A.
P-I-E-N-S-E en… EL C-L-I-E-N-T-E
P-I-E-N-S-E en…. EL P-R-O-Y-E-C-T-O
P-I-E-N-S-E en… el Proyecto Transformador
P-I-E-N-S-E en… SERVICIOS PROFESIONALES
ARRIBA… O… A-F-U-E-R-A (Lo siento.)
Las 5 “P”. Proyecticazion, Profesionalización, Provocación, Participación, Performance
Kit de conversión CP 1,0
Usted/yo VS. Los agentes del software
Hasta aquí, hemos apuntado a la desintegración:
Destrucción/descentralización (real)/olvido/transformación del empleado a
empresario/empleado profesional convertido en marca con valor agregado. Ahora
el enfoque se va dando vuelta a medida que nos reintegramos…empezando por
reinventar el rol de las tan vituperadas áreas de servicio en una empresa de facto.
(¿De jure?) de servicios profesionales y primera fuente de valor económico agregado.