1 CAPITULO IV. PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA

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CAPITULO IV.
PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA PARTICIPATIVA ESTRATÉGICA
PARA LOGRAR UNA MEJOR ATENCIÓN AL CLIENTE EN LOS MEDIANOS
HOTELES UBICADOS EN EL PUERTO DE LA LIBERTAD.
A. GENERALIDADES.
En este capitulo se presenta la propuesta de un Modelo de Gerencia Participativa
Estratégica
para lograr una mejor atención al cliente en los Medianos Hoteles
Ubicados en el Puerto de la Libertad; con el objetivo de proporcionar a los dueños o
gerentes una herramienta administrativa que les facilite conocer y aplicar
instrumentos que contribuyan a la participación de los empleados en la toma de
decisiones y así mejorar la atención al cliente y la competitividad en la zona donde
estén ubicados los hoteles.
El Modelo de Gerencia Participativa Estratégica (MGPE), consiste en ordenar o crear
las diferentes áreas funcionales que ya existen, fomentar al personal a buscar
soluciones en el área de trabajo en que se desempeña y buscar soluciones en forma
conjunta en el proceso de toma de decisiones permitiendo el desarrollo personal y
profesional de los empleados mejorando su actitud y atención en cuanto al servicio a
clientes y como consecuencia mejorar la competitividad de la empresa.
El Modelo presenta objetivos, importancia, beneficios, alcance y estrategias con las
cuales se pretende una participación y desarrollo del personal y mejorar la atención
al cliente, para hacerle frente a los retos y exigencias que en la actualidad se dan en
esta industria y que conlleva el proceso de globalización.
Por ello se diseñan diferentes herramientas y procesos a tomar en cuenta para lograr
los objetivos y metas establecidas por todos los miembros de la organización que
conlleve a mejorar la atención, servicio y la competitividad de la empresa.
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El Modelo le da una mayor prioridad al empleado ya que es el elemento fundamental
de cambio y de su satisfacción dependen los resultados que se logren.
B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA.
1. OBJETIVO GENERAL.
Lograr mejor atención a los clientes mediante un Modelo de Gerencia Participativa
Estratégica que fomente la participación de los gerentes y empleados de las distintas
áreas funcionales de los medianos hoteles ubicados en el Puerto de la Libertad.
2. OBJETIVO ESPECIFICOS.
a. Proporcionar a los Medianos Hoteles una herramienta que describa la forma
para gestionar la participación de los recursos humanos en la toma de
decisiones de la empresa.
b. Contribuir con la implementación del Modelo de Gerencia Estratégica
Participativa a una nueva cultura de integración y participación de los
empleados.
c. Generar la base para crear ambientes de trabajo donde se fortalezcan las
relaciones de cooperación y ayuda entre compañeros de trabajo de las áreas
funcionales.
C. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA.
Los medianos hoteles juegan un papel fundamental en la economía y el turismo del
país por lo cual es importante que al interior de estas empresas se inicie un proceso
de estructuración en las áreas funcionales que permita la integración del personal a
los planes empresariales para hacerle frente a las nuevas y crecientes exigencias del
mercado, requiriendo para ello poseer un personal motivado para que los planes no
queden simplemente escritos y no contribuyan a cumplir con los objetivos de las
empresas.
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La importancia de la propuesta de un Modelo de Gerencia Participativa Estratégica
para Lograr la Mejor atención a los clientes radica en que mediante la utilización de
esta herramienta administrativa es posible generar un ambiente adecuado para
mejorar no solamente la atención al cliente si no también a la productividad,
creatividad, aprendizaje, adaptación al cambio, mayor equilibrio de las capacidades y
competencias mediante los aprendizajes compartidos, desarrolla el talento e
identifica el personal con mejor desempeño dentro de la organización, todo ello como
una estrategia para convertir a los empleados en socios estratégicos para lograr la
buena atención.
El modelo involucra a toda la organización del hotel, desde los más altos niveles
ejecutivos, hasta los empleados de contacto y servicio, con el fin de integrar todas
sus actividades.
1. IMPORTANCIA PARA LA INDUSTRIA HOTELERA.
El modelo servirá para que los gerentes de los hoteles dispongan de una herramienta
administrativa que muestre la forma de cómo se debe crear el ambiente para permitir
a los empleados tomar decisiones en sus áreas de trabajo; además, le mostrará
como aprovechar las opciones de desarrollo participativo del personal y a la vez,
como deben formarse equipos transfuncionales de trabajo en las diferentes áreas
con que cuenta el hotel.
Con la aplicación del Modelo de Gerencia Participativa Estratégica (MGPE), el sector
de hoteles del puerto de la libertad contará con recurso humano calificado,
conocedor del quehacer empresarial y con capacidad de poder hacer aportes
importantes a la administración a través de su participación y con ello poder lograr
motivación y eficiencia para la buena atención al cliente.
El modelo crea un sistema de participación a partir del cual se pueden llevar a cabo
procesos de cambios, mejoras, motivación y eficiencia en las empresas que
aumentan la productividad y permiten optimizar los recursos.
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2. IMPORTANCIA PARA LOS EMPLEADOS.
Mediante la implantación del Modelo de Gerencia Participativa Estratégica los
empleados tendrán la oportunidad de enriquecer sus conocimientos adquiridos,
mejorar sus destrezas y habilidades para relacionarse con otros actores dentro de las
empresas y mejora en sus actitudes personales, volviéndolos más competitivos en
sus puestos de trabajo y dentro del sector; además podrán tomar decisiones de
acuerdo a la situación que se enfrenten y opinar a la gerencia su punto de vista,
proponiendo soluciones para posibles problemas que surjan dentro de su área de
trabajo. El modelo diseñado servirá como una guía para los gerentes y/o propietarios
de los medianos hoteles , transformando las costumbres y las relaciones laborales
entre gerentes y empleados, introduciendo una nueva forma de ver a la organización,
tomando como principal protagonista al recurso humano de la empresa; enfocándose
hacia nuevas maneras de tratar al personal para brindarles una mejor participación
en el proceso de toma de decisiones.
3. IMPORTANCIA PARA LOS CLIENTES.
Al contar los medianos hoteles con personal altamente participativo, permite que
éstos sean más competitivos, brindando un servicio de calidad que exceda las
expectativas y exigencias de los clientes o usuarios de los diversos servicios que
estas empresas ofrecen.
La participación de los empleados en la toma de decisiones, permite que los
medianos hoteles se adapten con mayor facilidad a los cambios del entorno,
generando así un proceso más participativo y creativo con un ambiente de trabajo
más agradable que permite mantener empleados y clientes satisfechos.
4. IMPORTANCIA PARA EL SECTOR SOCIAL Y COMERCIO.
La importancia del modelo radica en contribuir al desarrollo social y económico del
país, al proporcionar una estabilidad laboral a los miembros actuales y futuros de los
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hoteles, mediante la generación de empleo; lo cual permite que una parte de la
población cuente con ingresos para poder satisfacer sus necesidades básicas
logrando automáticamente mejores perspectivas para la sociedad salvadoreña.
D. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA.
El diseño de un Modelo de Gerencia Participativa Estratégica, puede traducirse en
los siguientes beneficios:
El modelo permitirá mejorar el ambiente laboral de los hoteles mediante la
participación activa de los grupos de trabajo, para lo cual será necesario desarrollar
programas de capacitación que estén acorde a las necesidades de cada área
funcional, logrando la consecución de los objetivos, permitiendo mayor capacidad y
facilidad de adaptación dentro de los hoteles.
Además, la participación del personal en el proceso de toma de decisiones permite
que se obtengan resultados favorables tanto para el empleado como para los clientes
ya que se logra brindar un mejor servicio, ocasionando un ambiente agradable que
logre satisfacer las expectativas y exigencias de los clientes y usuarios de los
hoteles.
E. ALCANCE DE LA PROPUESTA.
El modelo de Gerencia Participativa Estratégica para lograr una mejor atención al
cliente, se ha diseñado para los medianos hoteles ubicados en el Puerto de la
Libertad; sin embargo, puede ser aplicado a todos los hoteles que conforman la
industria hotelera salvadoreña, debido a su flexibilidad y a la necesidad para la
descentralización en la toma de decisiones y mejora de atención al cliente.
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F. CARACTERÍSTICAS DE LA PROPUESTA.
El Modelo de Gerencia Participativa Estratégica (MGPE) presenta las siguientes
características:
1) Integrabilidad: El modelo de Gerencia Participativa Estratégica involucra a todos
los trabajadores en el proceso de toma de decisiones, facilitando las relaciones
interpersonales entre jefes y subalternos de una empresa.
2) Adaptabilidad: La característica del Modelo de gerencia participativa estratégica
tiene el poder ser aplicado en cualquier área funcional de una empresa, en este
caso los hoteles.
3) Participativo: El modelo incluye a todos los miembros de la organización en el
proceso de toma de decisiones, desde el gerente general hasta el empleado de
más bajo nivel.
G. ESQUEMA DE LA PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA
PARTICIPATIVA ESTRATÉGICA PARA LOGRAR UNA MEJOR ATENCIÓN AL
CLIENTE EN LOS MEDIANOS HOTELES UBICADOS EN EL PUERTO DE LA
LIBERTAD.
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ESQUEMA
DEL
MODELO
DE GERENCIA
ESTRATEGICA
PARTICIPATIVA
(MGEP)
ESQUEMA DEL
MODELO
DE
GERENCIA
PARTICIPATIVA
ESTRATÉGICA
(MGPE)
MGPE
ETAPA III
ETAPA II
ETAPA I
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
ACTUAL DE LA EMPRESA
* FORTALEZAS
* OPORTUNIDADES
* LIMITANTES
* AMENAZAS
ETAPA IV
MODELO DE
PARTICIPACIÓN
DE LAS AREAS
FUNCIONALES Y
POLITÍCAS
ORGANISACION DE
MODELO DE
GERENCIA P.E. PARA
EL DESARROLLO
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
RESULTADO
*DESARROLLO DE
MODELO GENERAL
DE INCENTIVO
*PROMOVER LA
CREACION DE UNA
ASOCIACION
*DETERMINACIÓN
DE LAS AREAS
FUNCIONALES PARA
LA APLICACIÓN DEL
MODELO
*EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
DE PERSONAL
*DISENO Y
FORMULACION
DE VISION,
MISION Y
OBJETIVOS
R
E
T
*PLAN DE
IMPLEMENTACIÓN
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
O
N
*MEJOR ATENCIÓN AL
CLIENTE
*INCREMENTO DE VENTAS
*POSICIONAMIENTO EN EL
MERCADO
*FIDELIDAD DEL CLIENTE
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H. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DEL MODELO
1. ETAPA I: DIAGNOSTICO SITUACIONAL ACTUAL DE LA EMPRESA
El Modelo de Gerencia Participativa Estratégica (MGPE) tiene como punto de partida
un Diagnostico situacional actual de la empresa, el cual consiste en la obtención de
información de cómo esta operando actualmente el hotel.
1.1. DESCRIPCION DEL FOLA
El FOLA, esta orientado al análisis y resolución de los problemas de la organización,
desarrollando detenidamente cada uno de sus componentes.
1.1 .1. FORTALEZAS:
A continuación se presentan las siguientes fortalezas:
™ Servicios Básicos complementarios.
Es de suma importancia contar con servicios básicos dentro de la empresa para
ofrecerle al cliente un cierto grado de comodidad y confort.
™ Accesibilidad de habitación según su categoría (capacidad).
Dentro de los hoteles existe tres tipos de accesibilidad de habitación según la
necesidad que el cliente requiera en el momento de adquirirlo, con los tipos de
habitaciones con que cuentan es de:
a) Habitación sencilla.
b) Habitación doble.
c) Habitación Familiar.
™ Ambiente adecuado.
El cliente cuenta con un ambiente adecuado ya que las habitaciones cuentan con
ventiladores y/o aire acondicionado, también cuenta con seguridad, y higiene
tanto en los alimentos como en el aseo de los hoteles interno y externo.
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1.1.2. OPORTUNIDADES:
A continuación se presentan las siguientes Oportunidades:
™ Expansión de Mercado.
Es un beneficio para el hotel el tener una expansión de mercado, dado que a
medida su nivel de mejoramiento en la atención al cliente son capaces de
expandirse a nivel nacional y así atraer mas a los turistas que no solamente
desean conocer el puerto de la libertad sino los demás rinconcitos de nuestro
país.
™ Crecimiento del flujo turístico.
A medida que el hotel se caracterice por su excelente atención y seguridad se
contara con un flujo de clientes mayor, ya sea que las personas sean extranjeras
o compatriotas.
™ Aumento de la demanda.
Los hoteles luego de involucrarse al mercado y que obtenga mayor afluencia de
clientes, manteniendo la excelente atención al cliente y precios competentes
tendrá aumento de la demanda.
™ Capacitación al recurso humano relacionado con todas las áreas de la
empresa.
La capacitación es esencial para mejorar el desempeño individual del empleado, y
para que cada miembro comprenda lo que se pretende lograr en la empresa es
necesario la capacitación.
1.1.3. LIMITANTES
A continuación se presentan las siguientes Limitantes encontradas en este estudio:
™ Servicio Mejoramiento en atención al cliente.
Los hoteles no cuentan con una atención al cliente especifica, ya que carecen de
un organigrama y tienen una administración pobre del orden que debe existir con
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respecto a las especificaciones de las labores que debe realizar cada empleado.
™ No cuenta con un programa participativo de comunicación e incentivo por parte
de la gerencia.
™ Mayor rotación Laboral.
Si existe rotación laboral constante, el empleado se desmotiva muchas veces.
™ No se posee monitoreo del estado motivacional de sus empleados con relación
a su rendimiento laboral para una mejor atención al cliente.
Si existe rotación laboral constante, el empleado se desmotiva muchas veces.
No existe un modelo por medio del cual se pueda saber que tan motivado esta el
empleado o como se siente, de cómo esta desempeñando su trabajo y si este no
esta siendo bien desempeñado, saber cual es el motivo.
™ Falta de personal calificado.
La falta de un personal calificado para realización de sus labores según sean
descritos en su tiempo debido, además de las capacitaciones constantes que
debe existir para una mejor atención al cliente.
™ Falta de un Organigrama.
La falta de un organigrama que describa las distintas áreas funcionales y el
respeto que debe existir con cada una de ellas.
™ Falta de participación del empleado en la toma de decisiones.
Los empleados no tienen ningún tipo de participación con respecto a la toma de
decisiones por parte de la gerencia, es importante dale participación a los
empleados, ya que son ellos los que conviven a diario con el servicio al cliente y
se encuentran conocedores de las posibles limitaciones que existen dentro del
hotel.
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Es por esa razón la importancia de la participación en cuanto a opiniones por
parte de los empleados, ya que de esta forma se podrá tomar una decisión más
razonable.
™ Falta de tecnología adecuada para las operaciones
El avance tecnológico que permita una mayor calidad en los servicios al cliente.
A medida pasa el tiempo, los recursos tecnológicos avanzan cada día más y que
las empresas hagan buen uso de estos es de suma importancia.
1.1.4. AMENAZAS
A continuación se presentan las siguientes Amenazas encontradas en este estudio:
™ Disminución del Recurso Humano y Financieros de la empresa.
La empresa tiende a bajar su nivel de servicios a causa de disminuir el nivel de
uso del recurso humano y financieros o el mal uso de ellos.
™ Ingreso de nuevos competidores al mercado, con mejor infraestructura.
Siempre se corre un riesgo ya que existen empresas del mismo rubro dentro y
fuera del país y al existir competencia existe riesgo.
™ Desastres naturales y variaciones climatologicas.
Los desastres naturales y las variaciones climatologicas son un punto negativo
para las empresas ya sea nacionales o internacionales es por esa razón que debe
de existir simbología de seguridad.
™ Los gustos y preferencias del cliente.
Todas las personas tienen gustos y preferencias, es por esa razón que se trata de
dar una mejor atención en servicios al cliente para que el cliente se sienta
cómodo.
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FORTALEZAS
OPORTUNIDAD
Servicios Básicos complementarios
Accesibilidad de habitación según su
categoría (capacidad).
Ambiente adecuado (aire acondicionado,
seguridad, higiene, entre otros.)
Expansión de mercados
Crecimiento del flujo turístico .
Aumento de la demanda.
Capacitación
al
recurso
humano
relacionado con todas las áreas de la
empresa.
Servicio Mejoramiento en atención al
cliente.
No cuenta con un programa participativo
de comunicación e incentivo por parte de
LIMITANTES
la gerencia.
Mayor rotación Laboral.
No se posee un monitoreo del estado
motivaciónal
de
sus
empleados
con
relación a su rendimiento laboral para una
mejor atención al cliente.
Falta de personal calificado.
Falta de un Organigrama.
Falta de participación del empleado en la
toma de decisiones.
Falta de tecnología adecuada para las
operaciones.
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Disminución
AMENAZAS
del
Recurso
Humano
y
Financieros de la empresa.
Ingreso
de
nuevos
competidores
al
mercado, con mejor infraestructura.
Desastres
naturales
y
variaciones
climatologicas.
Los gustos y preferencias del cliente.
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2. ETAPA II: ORGANIZACIÓN DE MODELO DE GERENCIA PARTICIPATIVA
ESTRATEGICA PARA EL DESARROLLO.
1. DETERMINACION DE LAS AREAS PARA LA APLICACIÓN DEL MODELO
La identificación de las áreas para aplicar el modelo, queda sujeto al libre criterio de
cada uno de los gerentes generales de los Hoteles Medianos, ya que el modelo
presenta la característica de poder ser aplicado en cualesquiera de las áreas
funcionales; esto representa una ventaja, ya que no es necesario desarrollar el
modelo al mismo tiempo en todas las áreas funcionales, si no que puede realizarse
paulatinamente, y así evaluar mejor los resultados.
En esta etapa se establecen los pasos que deben seguirse para poder aplicar el
modelo, iniciando con la revisión y/o formulación de la visión y misión, la política
institucional y los objetivos generales y específicos que deben estar presentes en
cada una de las áreas funcionales de los hoteles, con la finalidad de que cada una de
ellas estén enfocadas hacia el cumplimiento de los objetivos comunes dentro de la
organización; así mismo dar a conocer la metodología para que el personal de los
hoteles puedan participar en la toma de decisiones.
1.1. Preparación de las áreas funcionales para la aplicación del modelo
Cuando se inicia un proceso de cambio es de suma importancia que exista un
organigrama que defina los roles y responsabilidades de cada actor dentro del nuevo
esquema planteado. Es por ello que esta propuesta inicia con un proceso de creación
de las áreas funcionales de Hoteles Medianos del Puerto de la Libertad. Como parte
del proceso de esta preparación, en los puntos siguientes se detallan aspectos en el
orden lógico de importancia en un proceso de cambio hacia una gerencia
participativa estratégica para lograr competitividad.
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El objetivo del organigrama es informar en general sobre la organización de las
empresas, quienes los representan, que comunicaciones se establecen, cual es la
estructura jerárquica, que actividades se desarrollan, etc. Sin duda esta información
ofrece una visión general de la empresa tanto para el personal antiguo y de nueva
incorporación igualmente se utiliza como referencia indispensable para la puesta en
marcha de cualquier acción que afecte el funcionamiento de la organización.
A continuación se presenta un modelo de organigrama ramificado en Horizontal.
Figura No.1.
Compras
Recursos
Humanos
Admón.
Contabilidad
Mantenimiento
Recepción
Gerencia
Hotelería
Habitaciones
Servicio de
bebida y
comida
Promoción y
Ventas
Marketing y
Comunicacione
Atención al
Cliente
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1.1.1. LAS FUNCIONES DEL GERENTE
Se destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un
efectivo trabajo gerencial:
1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma
de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los
recursos incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.
En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de la
eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de
su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo,
generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el
camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.
1.1.2. FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS (unidad de staff)
•
Proporcionar servicios de reclutamiento, selección, contratación y capacitación
interna.
•
Administrar la Estructura de sueldos y compensaciones.
•
Generar políticas y procedimientos de Recursos Humanos y vigilar su
aplicación y cumplimiento.
•
Supervisar el trámite de altas, bajas y cambios a la Nómina Base y Honorarios
así como el pago puntual de sueldos y prestaciones al Personal.
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•
Intervenir en los presupuestos que se refieran al sistema de administración
personal, además de desarrollar, promover programas y sistemas para el
otorgamiento de las prestaciones económicas para los Empleados.
•
Proponer
programas
de
profesionalización
de
la
función
pública
y
establecimiento del servicio civil de carrera.
1.1.3. ADMINISTRACION
En la administración existen tres áreas la cuales se desarrollan a continuación:
a) Funciones del área Compras
El área de compras se encarga de verificar la existencia de los insumos necesarios y
comprar lo que haga falta para poder desarrollar todas las tareas asignadas.
b) Funciones del área Contabilidad
Es el conjunto de conocimientos y funciones que tienen por objeto la elaboración,
comunicación, auditoria y análisis e interpretación de la información relevante acerca
de la situación y evolución de la realidad económica y financiera de la empresa,
expresada en su mayor parte en unidades monetarias, con el fin de que, tanto las
terceras personas interesadas como los directivos de la empresa puedan adoptar
decisiones.
c) Funciones de la mucama o mantenimiento
•
Limpieza rápida del pasillo: Ceniceros, sillones, etc. Limpieza a fondo
de las escaleras del tramo que le corresponde a cada piso (si es que
existe).
•
Repaso de las habitaciones libres. Limpieza de las habitaciones de
salida.
•
Limpieza de habitaciones ocupadas a limpiar.
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•
Llevar las cortinas, ropa de cama sucios de las habitaciones a la
lavandería.
•
Retirar de la lavandería las cortinas, ropa de cama limpios para armar
las habitaciones.
•
Limpieza a fondo del pasillo.
•
Repasar las escaleras.
•
Llenar la hoja de control de piso (si existiera).
•
Limpiar los ceniceros y las papeleras, abrir las camas, dejar sobre esta
la carta de desayuno con un dulce.
•
La camarista se debe presentar siempre con los clientes (algunos
establecimientos hoteleros cuentan con tarjetas de presentación de la
camarista en las habitaciones).
1.1.4. HOSTELERIA
La Hoteleria se divide en el Área de comida y bebidas la cual podemos definir sus
funciones de la siguiente forma.
a) Funciones de Recepción.
La Recepción debe de contar con las siguientes funciones:
•
Es una unidad promotora y vendedora, no solo referida al alojamiento, sino
también a otros servicios del establecimiento.
•
La venta correcta de habitaciones.
•
El control de las ventas realizadas.
•
El proceso de facturación hotelera.
•
Recibe, atiende durante su estancia y despide a los clientes.
•
Manejo de la información y ofertarla a los clientes.
•
Atender la Correspondencia.
19
•
La utilización y el control del telefax, fax.
•
Servicio de comunicación de Teléfono al cliente.
•
Suele ser, por lo general depositaria de las quejas de los clientes durante su
estancia.
•
Junto con la conserjería, es donde cliente trata de conseguir la información mas
diversa o busca soluciones a problemas que se le puedan plantear
(prestaciones de servicios ajenos al establecimiento).
•
Debe tener conocimientos generales de turismo.
•
Conocimientos de la organización del hotel.
b) Funciones de Habitaciones
Servicio de Habitación:
Las habitaciones están a cargo de la persona responsable del departamento
llamada Ama de Llaves que es la encargada de llevar a cabo el cuidado, el
mantenimiento y la limpieza de:
•
Habitaciones (cuidado, limpieza y mantenimiento de habitaciones).
•
Áreas públicas (cuidado, limpieza y mantenimiento de áreas públicas).
•
Áreas privadas (cuidado, limpieza y mantenimiento de áreas privadas).
•
Lavandería (cuidado, limpieza y mantenimiento del área de lavandería).
c) Funciones del Área de Comida y Bebidas:
•
Confección de menús y cartas.
•
Preparación de platos.
•
Elaboración de bebidas naturales.
•
Desayunos, almuerzos, comidas (variedad).
•
Servicios de desayuno en comedor.
•
Servicio de desayunos en pisos.
20
•
Servicios de Coktail de Conchas, Camarones.
•
Platillos fuertes como: carnes blancas, carnes rojas.
•
Variedad en sopas de mariscos.
•
Variedad en bebidas naturales.
•
Bebidas fuertes como: vino y cervezas.
1.1.5. Marketing y Comunicaciones
En Marketing y Comunicaciones existen dos áreas la cuales son llamadas:
1. Promociones y Ventas,
2. Atención al cliente.
a) Funciones de Promoción y Ventas.
•
Análisis del Mercado.
•
Análisis de presupuesto
•
Propuestas de promociones de temporadas altas
•
Propuestas de promociones de temporadas bajas
•
Elaboración de revistas informativas de los productos y servicios que ofrece el
hotel.
•
Elaboración de paquetes promociónales.
•
Elaboración de anuncios publicitarios (volantes, fichas, periódico, etc.)
b) Funciones de Atención al cliente:
•
Recibe, atiende durante su estancia y despide a los clientes.
•
La venta correcta de habitaciones y información de promociones si las hay.
•
El proceso de facturación hotelera.
•
La utilización y el control del telefax, fax.
•
Manejo de la información y oferta a los clientes.
•
Servicio de comunicación de Teléfono al cliente.
21
•
Suele ser, por lo general depositaria de las quejas de los clientes durante su
estancia.
•
Junto con la conserjería, es donde cliente trata de conseguir la información mas
diversa o busca soluciones a problemas que se le puedan plantear
(prestaciones de servicios ajenos al establecimiento).
•
Debe tener conocimientos generales de turismo.
•
Conocimientos de la organización del hotel.
2. FORMULACION DE VISION, MISION Y OBJETIVOS PARA LOS MEDIANOS
HOTELES.
2.1. Formulación de la Visión
Como punto de partida hacia el cambio a una gerencia participativa estratégica, es
importante iniciar, con la formulación de una visión que proporcione una orientación
futura sobre el cómo se espera que estas empresas sean vistas por los huéspedes
por los cuales se interesan y poder lograr y mantener competitividad.
La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve
de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a
las de competitividad.
Se deberá considerar, qué deberá hacer la Empresa para satisfacer las necesidades
de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de
negocios para que pueda crecer y prosperar. Por lo tanto es necesario que los
administradores vean más allá del negocio actual y piensen estratégicamente en el
impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de
los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas;
Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren
llevar a la empresa y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen
que se debe convertir.
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En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto
de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado.
A continuación se presenta un esquema para facilitar la formulación de una visión
con los elementos claves del contenido deseado: Ver Figura No.2
Figura No.2 Esquema propuesto para la formulación de la visión
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2.2. Propuesta de Visión.
VISION
“Ser el hotel de playa numero uno a nivel turístico que ofrezca servicios de alta
calidad para cumplir con las expectativas de los clientes a nivel nacional e
internacional”.
2.3. Formulación de la misión
Muchas empresas han tratado de desarrollar una imagen del futuro (su visión) sin
considerar su misión; es por ello que un insumo importante para su formulación en
los Medianos hoteles es la retroalimentación de los clientes y los empleados. Luego
es necesario compararla con los puntos de vista internos de lo que la organización
cree que está haciendo. En este punto es imprescindible asegurar que la misión esté
clara y que la gente analice el trabajo que hace de tal manera que el trabajo de la
organización corresponda con la misión para la que se propuso, por lo que volver a
revisar la misión puede fortalecer el propósito de la gente de los hoteles. La misión
formulada proporcionará a la dirección una orientación para desarrollar la estrategia,
definir los factores del éxito, buscar oportunidades claves, seleccionar la asignación
de recursos y complacer a los clientes o interesados en la empresa.
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa
u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema
social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es
influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la
organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
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Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y
Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus
clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la
misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la
compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
A continuación se presenta un esquema que servirá de base para iniciar la
declaración de la misión (este debe ser llenado por el gerente general del hotel)
Figura No.3
Nota: Es importante evitar adornar demasiado las palabras de la misión, debe
asegurarse que la declaración evoque sentimiento y pasión. La declaración debe
expresar quién es el hotel y por qué está apasionado al respecto. Debe prestarse
atención a un concepto amplio en el espíritu de lo que hace y debe ser breve,
procurando que no tenga más de tres oraciones.
25
2.4. Propuesta de Misión.
MISION
“Nuestra misión es proveerles a nuestros clientes una grata estadía en sus visitas,
ofreciéndoles calidad en servicio y atención al cliente que permita una mayor
competitividad en la diversidad de área de servicios”.
2.5. Formulación de Objetivos Corporativos de la Organización.
De una empresa se dice que tiene objetivos, que son los deseos generales de toda
organización para la consecución de los mismos y a los que dedicará todos sus
esfuerzos. Como ejemplo, es lo que hacen desde hace varios años las empresas
japonesas que tienen como objetivo desarrollar sus mercados en Europa para
exportar sus productos.
El término meta define las áreas de actividad hacia donde la empresa dirige estos
esfuerzos. Describe las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos propuestos
así como el resultado previsible de dicho esfuerzo.
Al planificar la estrategia para llegar a la meta, la empresa se fijará una serie de
puntos o segmentos de mercados definidos, en los cuales puede percibir con una
definición lo más aproximado posible los resultados que puede obtener
Para alcanzar estos puntos la empresa debe identificar una serie de acciones o
actividades y ponerlas en marcha. Estas acciones se conocen como fines. A partir de
este momento los distintos responsables deberán realizar sus previsiones
económicas, financieras, de producción, comercial y marketing, y actuar.
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La declaración de la política institucional contiene palabras claves que le dan
significado a la misma y con la cual cada área funcional y empleado debe sentirse
comprometido. Desde ese punto de vista, el siguiente paso consiste en que mediante
la participación del personal, cada área funcional o departamento prepare
sus
objetivos que permitan el cumplimento de la política institucional.
La importancia de la participación del personal en este punto consiste en que
permitirá la elaboración de objetivos propios y consensuados que generen sin
ninguna duda mayor compromiso de cumplimento
dentro de cada función,
sabedores que con el cumplimiento de esos objetivos se acercan cada vez más al
cumplimiento de su misión y visión.
Junto con la definición de los objetivos generales de las áreas o departamento
también se definen la responsabilidad para cada actor según se definió
anteriormente. El trabajo de cada empleado se ve reflejado en estas definiciones,
cada empleado ahora conoce la importancia de su papel en este proceso y se siente
dentro del mismo. Absolutamente nadie queda fuera del proceso, ahora todos están
involucrados y conocen cuál es su aporte al cumplimento de estos objetivos y el
motivo por el cual deben cumplirse.
FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS
Podemos decir que los objetivos son apreciaciones cuantificables de una actividad
posible que forma parte de la estructura de una empresa para alcanzar sus metas.
En la práctica, los responsables de la gestión son los que se ocupan de fijar estos
objetivos para tratar por todos los medios de alcanzarlos. Los objetivos pueden ser
controlados, lo que nos indicará el nivel de eficiencia de la empresa.
¿Cómo se fijan los objetivos?
En primer lugar deberemos definir los componentes de un objetivo:
1. Actividad bien definida.
2. Valor económico o porcentaje del mercado donde vamos a entrar.
3. Tiempo que nos hemos fijado para completar la actividad.
27
Para poder facilitar la formulación de los objetivos se recomienda la utilización de las
siguientes reglas básicas:
a. Se debe empezar con el infinitivo de un verbo de acción
b. Se debe especificar el resultado clave que se va a conseguir
c. Se debe especificar una fecha límite para su cumplimiento
d. Debe ser lo más específico y cuantitativo posible Debe ser realista y
alcanzable
e. Debe ser congruente con los recursos disponibles o previstos
f. Debe ser acordado voluntariamente, tanto por el superior como por el
subordinado, sin presiones ni coacciones indebidas.
2.6. Importancia de los Objetivos Organizacional
Los objetivos de la organización dan al gerente y a los demás miembros de la
organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
1º. Toma de Decisiones: una parte importante en la responsabilidad del gerente es
tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la
organización y del personal de la misma. Una vez que el gerente formula los
objetivos de la organización, sabe en qué dirección debe apuntar. Su responsabilidad
se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de
sus objetivos.
2º. Eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso
desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, el gerente debe de luchar por
aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define
en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa
invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la
eficiencia de una empresa, el gerente debe lograr una clara comprensión de los
objetivos de la organización. Sólo entonces el gerente podrá utilizar los recursos
limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
28
3º. Coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una
orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como
actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4º. Evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa
debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se
puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que
aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser
considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones
específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los
individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance
de sus objetivos.
2.7.
Propuesta de objetivos de la Organización
OBJETIVOS
1) “Aumentar el ingreso de los clientes mediante la eficiencia en la atención de
venta de habitaciones ofreciendo excelente servicio en las diferentes áreas
del hotel”.
2) “Proveer un ambiente de satisfacción en donde los clientes o visitantes
puedan tener la mejor experiencia en estadía y este pueda promulgarlo
además clientes potenciales”.
3) “Aumentar los beneficios de la empresa en un 20% con respecto al año
anterior”.
Los objetivos generales que se definen en una organización se dividen, a su vez, en
una red o jerarquía de subobjetivos. Conseguir alcanzar estos objetivos secundarios
implica conseguir esas metas u objetivos generales fijadas por la empresa. Esto
29
viene a demostrar la interrelación que debe existir en la fijación de los objetivos.
A continuación se tomara como ejemplo el tercer objetivo (“Aumentar los beneficios
de la empresa en un 20% con respecto al año anterior”.), para la creación del
formulario de fijación de objetivos, para una mejor apreciación de cómo debe de
formularse.
FORMULARIO DE FIJACION DE OBJETIVOS
Objetivo general de la organización (2007)
Aumentar las ventas de la empresa
(2006).
Temporada Baja
en un 20% comparado a la del año pasado
Área responsable
Marketing
Todos los puntos de venta (área de habitación, área de servicio de comida y bebidas)
Área: Administración
Objetivo Área: Aumentar el ingreso medio por habitación en un 15% con respecto al año pasado
(2006)
Area: Marketing (Recepcion y reservas)
Objetivo del Área: Vender 3 habitaciones mas
Vender las habitaciones de precio mas alto
Fecha de comienzo: 01/06/2007
Fecha de finalización: 01/09/2007
Estrategias y acciones a desarrollar por el Área
Hacer anuncios publicitarios, paquetes promociónales de temporada, incentivar al cliente de obtener
tarjeta
de cliente frecuente
Fecha de comienzo: 01/06/2007
Fecha de finalización: 01/09/2007
Responsible/s e integrantes del equipo
Encargado de marketing
Las recepcionistas, el personal de reservas
Apoyo Logístico
Contratación de una empresa de consultoria para impartir un curso de gestión de ventas.
Inversiones o gastos
$ 400.00 dólares
Figura 4. Fijación de Objetivos
30
En la figura anterior se desarrolla un ejemplo de un formulario cuyo objetivo es ser
una herramienta mas para el gerente para la fijación de objetivos.
La claridad debe prescindir todas nuestras actuaciones, y esto solo se puede
conseguir si somos capaces de establecer debidamente los objetivos y de
comunicarlos a todos para que los asuman.
Para que el cumplimiento de los objetivos se convierta en un compromiso real,
resulta vital la comunicación de los mismos, tanto a cada uno de los departamentos y
personas que deben alcanzarlos como a los que afectan tanto directa como
indirectamente. Pero además, si los transmitimos por escrito y los ponemos a la vista
de todos, seguro que se sentirán mas implicados y, por tanto, el compromiso sera
mayor. Cualquier formato es valido siempre que incluya todos los aspectos que
consideremos necesarios. No es lo mismo decirle a un recepcionista que tiene que
vender mas habitaciones que entregarle un comunicado detallado como el que se
expone en la Figura 5.
PETICION DE APOYO AL AREA DE ADMINISTRACION
Área que pide apoyo: Recepción a Atención al Cliente
Objetivo que se pretende lograr: Vender diariamente mayor numero de habitaciones de precio alto
Tipo de apoyo/información solicitada: Buscar oportunidades de ventas. Sugerir a los clientes que pidan
información de las habitaciones de mayor precio.
(Por $10.00 dólares mas se les puede cambiar de una habitación normal a una doble)
Material: Descripción de todas las habitaciones y paquete que se promociona desde Marketing.
Firma de los responsable: Manuel Aguilar
Fecha: 1/8/2007
Figura 5. Petición de Apoyo
31
3. ETAPA III: MODELO DE PARTICIPACION DE LAS AREAS FUNCIONALES
Y POLITICAS
Para lograr una gerencia estratégica de participación y esta a su vez sea efectiva, se
propone la selección de equipos transfuncionales, ya que a través de estos equipos
se lograra obtener mayor participación en cuando a las funciones que desempeñan
los empleados en sus diferentes áreas de trabajo, a demás, retomar ideas que
puedan surgir de estos equipos para contribuir a mejorar la atención al cliente y
luego presentarla a la alta gerencia para ser sujeta a evaluaciones y
consecutivamente obtener resoluciones que serán transmitidas a los miembros de las
diferentes áreas.
Es conveniente que para obtener una óptima participación del personal en la toma
de decisiones se tomen en consideración el desarrollo de los siguientes puntos:
1. Selección del equipo transfuncional.
Para poder conformar el equipo transfuncional, el encargado de seleccionarlo y
evaluarlo será la Gerencia o el administrador; a través de la siguiente forma:
A través del expediente de cada empleado (en donde se pueda ver el nivel
académico, experiencia laboral, cursos recibidos, y otras capacitaciones
obtenidas).
Entrevistas a los empleados (para tener un conocimiento de carácter general
si las personas a evaluar se encuentran física y mentalmente preparados para
asumir responsabilidades y/o para el cargo que se necesite)
Evaluación (según los resultados de la evaluación).
32
Es importante señalar que estas evaluaciones de desempeño se realicen cada seis
meses con el fin de poder retroalimentar el desempeño del equipo transfuncional.
Dentro de las funciones a desarrollar por parte del equipo transfuncional están:
A. Reunirse periódicamente con los miembros de su área de trabajo con el fin de
conocer las inquietudes e ideas que surjan al desarrollar sus funciones.
B. Cada uno de los líderes transfuncionales, canalizará las inquietudes e ideas
presentadas por los miembros de sus respectivas áreas y las expondrá en una
reunión que se llevará a cabo una vez al mes con el resto de los líderes; con el
fin de darlas a conocer y poder aportar la mejor solución a dichas situaciones
presentadas.
C. Las decisiones tomadas por el equipo transfuncional se presentarán a la alta
gerencia para poder ser evaluadas y luego dichas resoluciones se transmitirán
a los miembros de las diferentes áreas.
2. Política de participación abierta
Esta es un política que deberá adoptar la organización, con el fin de permitir que los
empleados de las diferentes áreas funcionales del hotel, participen en el proceso de
la toma de decisiones, permitiendo que cada uno de ellos pueda expresar sus
inquietudes e ideas; con el objetivo de enriquecer y mejorar las actividades que se
desarrollan dentro de sus áreas.
3. Formularios para la documentación y comunicación de los procesos de
cada área funcional.
Deben documentarse los procedimientos y procesos mediante la participación del
personal, para identificar cuellos de botella en los mismos y procesos innecesarios
que puedan llevar a la ineficiencia operativa o
administrativa.
Si existen varios
procesos debe determinarse el orden en que se documentarán los mismos.
33
A. Formulario para la documentación de la organización. El siguiente formulario es
una base que servirá para llevar el registro de la organización que se realizan en las
diferentes áreas del hotel. (Figura No.6).
FORMULARIO DE LAS AREAS FUNCIONALES
Figura No.6. Formulario de las Áreas Funciónales
Nota:
Este formulario será utilizado por los gerentes para la documentación de los procesos
desarrollados en cada área, contando para ello con la colaboración de los empleados participantes en
el mismo. Debe someterse a revisión y aprobación de la gerencia general del hotel o la máxima
34
autoridad designada. Luego de la aprobación, el documento original pasará a formar parte de un
documento maestro que recopilará los procedimientos de todos los departamentos y una copia
del mismo será entregada al departamento de origen para que sirva como documento de consulta
para los empleados.
B. Formulario para la comunicación de los procesos del equipo
transfuncional. Se ha diseñado este formulario con el fin de llevar un
registro formal de todas las reuniones acordadas.
Figura No.7. Formulario de Comunicación de Equipo Transfuncional
35
Nota: El formulario de comunicación servirá principalmente como documento base para el seguimiento
de decisiones tomadas y como acta de las reuniones realizadas por los equipos transfuncionales.
Entre otras utilidades, servirá para incluir todos los puntos de agenda a desarrollar, además servirá en
algún momento futuro como documento de retroalimentación sobre el trabajo realizado en el pasado,
pudiendo evaluar los aciertos y fallos de las decisiones tomadas ante circunstancias específicas y
evitar no repetir las decisiones que hayan llevado a circunstancias negativas. El destino final será una
carpeta en la que serán archivadas en orden cronológico
A continuación se presenta un ejemplo práctico del formulario de comunicación de
una del área de Administración.
Fecha: 19/11/2007
área: Administración
1. Comunicación vertical.
El jefe de la administración comunica por medio de una nota escrita al personal de recepción que para la
época navideña utilizaran gorros alusivos a la navidad.
2. Aclaración de aspectos relacionados con inquietudes surgidas
La administración comunica al área de recepción, que hotelería lazará un nuevo menú para sorprender a
los huéspedes y que marketing está por dar a conocer su promoción entrada gratis solamente paga lo que
consuma.
3. Seguimiento de acciones acordadas para cada área funcional.
En éste apartado el líder transfuncional que pertenece al área administrativa le dará seguimiento a
sonreír, saludar amablemente, identificarse e inscribir si el caso fuere en el departamento de recepción.
4. Problemas por solucionarse dentro de cada área funcional.
- Si se presentara un corte de energía eléctrica, encender inmediatamente la planta eléctrica, lámpara
cóleman o en su defecto velas aromáticas.
- Si el problema es la inasistencia de un empleado por a o b razón, la solución sería que el líder
transfuncional cubra el espacio.
5. Decisiones tomadas por el equipo transfuncional.
Que el empleado del mes será seleccionado por efectuar la mayor venta en la variedad de alimentos.
6. Discusión general sobre las decisiones tomadas por el equipo transfuncional.
El equipo transfuncional acordó que al personal se le proporcionaría un uniforme a cada uno, pero los
miembros de las áreas funcionales opinan que deberían ser dos por cada uno ya que cuando es invierno
no se secan con facilidad.
7.
-
Informe de acciones acordadas.
El líder transfuncional deberá tomar la responsabilidad de la recepción si la persona responsable
faltara.
Solamente podrá tomar desayuno del hotel aquellos empleados que su entrada de trabajo sea a las
6:00 am y 6:30 am, etc.
Elaboró___________________ Aprobó___________________________
Figura No.7.1.
36
4. Formulación de política Institucional para los Medianos Hoteles.
Luego de definir la misión, visión y objetivos del hotel, el próximo paso consiste en la
elaboración de una política institucional que oriente todas las funciones y actividades
que realiza cada empleado de los Medianos hoteles en busca del cumplimiento de la
política institucional. Esta política debe estar íntimamente relacionada con la visión y
misión de cada hotel en tal sentido, que constituya un elemento clave para dar
significado a cada función, a cada actividad que se realiza en el día a día. A partir de
aquí en adelante para cada empleado cada actividad que se le asigne o se autoasigne en pro de un mejor desempeño tendrá un significado: Cumplir la política
institucional y lograr alcanzar la visión del hotel para el cual trabaja, a partir de este
momento conoce el “por qué”, que se encuentra en cada “qué” asignado, es decir
cuando le pidan algo que hacer sabe el por qué debe hacerlo. Es de vital importancia
definir palabras claves en la política que insten a acciones específicas y que además
le den significado.
5. Propuesta de Políticas Institucional.
a) Gratificar al personal por alcanzar las metas propuestas en forma mensual.
b) Crear las prestaciones necesarias para los empleados para cubrir algunos
imprevistos familiares.
c) Establecer un comité de seguridad e higiene industrial que se encargue de
diseñar, ejecutar y supervisar, para evitar accidentes graves y comunes.
d) Capacitar al personal periódicamente dentro de su área de trabajo para
demostrar el interés que la empresas tiene para son sus empleados a que se
desarrollen y por lo consiguiente lograr la seguridad en su trabajo.
e) Será obligación de la empresa afiliar a todo su personal a cualquiera de los
sistemas de administración de fondos de pensiones que ellos crean lo mas
convenientes.
f) Incentivar a todas las personas que laboran dentro de la empresa que
37
participen en todos los eventos interpersonales que se realizan.
g) Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional para estimular a los
trabajadores a esforzarse y dar más de si.
h) Proporcional un salario con equidad de acuerdo con la habilidad y destreza del
empleado.
i)
Brindar apoyo y reconocimiento a los empleados.
j)
Implementar capacitaciones que tengan como fin buscar aumentar aspectos
como las relaciones humanas y el trabajo en equipo
k) Dar oportunidades de crecimiento a toda persona de la empresa que se
desarrolle profesionalmente y que estén en la empresa.
l)
Brindar apoyo y reconocimiento a todo aquel empleado que desee superarse
profesionalmente en las distintas áreas de la empresa.
m) Al existir una plaza vacante se considere como opción el personal interno de la
empresa, sobre todo aquellos que contengan dentro de su currículo estudios
académicos.
6. DESARROLLO DEL MODELO GENERAL DE INCENTIVOS PARA EL
EMPLEADO
En este punto se debe tomar en cuenta que los empleados tienen diferentes
percepciones del lugar donde trabajan, si lo hacen por necesidad o por que disfrutan
la labor que desempeñan.
Es por esa razón que se toman en cuanta la teoría X y Y de DOUGLAS
McGREGOR (Precursor de los Modelos de Gerencia Participativa) que describe lo
siguiente:
Teoría X
“ Los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por dinero,
carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al cambio
y carecen de aptitudes para el trabajo complejo.”
38
Teoría Y
“Los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso,
buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están
dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organización,
son susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes que las demostradas
en el trabajo cotidiano.”
A continuación se describe cada uno de los incentivos que el equipo de tesis propone
y que son fundamentales en el desarrollo del presente programa. Así mismo como
cada uno de los elementos que más se relacionan en el avance y proceso del
programa, con el fin de alcanzar una comprensión de este.
3.5.1. INCENTIVO DE DINERO
Es sumamente complejo este incentivo puesto que significa cosas distintas para
diferentes personas. El dinero generalmente es un medio de pago o de liquidación de
una deuda, es evidente que los salarios representan algo muy diferente para los
trabajadores y empleadores de las empresas hoteleras ubicadas en el Puerto de la
Libertad. Para estos últimos, aparte de ser un elemento de costo, es un medio que
permite motivar a los trabajadores de las empresas antes mencionadas. En cambio
para los trabajadores representan el nivel de vida que puede tener un incentivo para
adquirir calificaciones y, por ultimo, una fuente de satisfacción frente al trabajo
realizado.
6.1.1. OBJETIVO
Satisfacer de una manera básica las necesidades monetarias de las personas que
requieran del uso del dinero.
6.1.2. POLITICAS
39
a) Gratificar al personal por alcanzar las metas propuestas en forma mensual.
b) Crear las prestaciones necesarias para los empleados para cubrir algunos
imprevistos familiares.
6.1.3. ESTRATEGIAS
A continuación se presentan las estrategias a utilizar para el incentivo dinero:
a) Remuneración:
Hacer del conocimiento de todo el personal que recibirá una bonificación
sobre el salario al cumplir las metas propuestas.
b) Evaluación:
Evaluar las habilidades y destrezas de cada persona de manera que se
sienta motivado a generar al máximo su mayor esfuerzo.
c) Cumplimiento de metas:
Ante el cumplimiento de metas alcanzadas se designara el porcentaje
monetario de acuerdo a una escala establecida encada área de la empresa.
6.1.4. OPERACIÓN EN MARCHA
A continuación se mencionan la operación a seguir en base a las estrategias del
incentivo dinero:
a) El jefe inmediato de cada área será el encargado de verificar a su
personal que se hayan cumplido las metas propuestas.
b) A través del jefe de cada área se obtendrá la comprobación del
cumplimiento de las metas del personal a su cargo.
40
6.1.5. RESPONSABLE (S)
a) Propietarios, administradores o encargados del área de Recursos Humanos
serán los responsables de cumplir con la estrategia de incentivo de dinero.
b) Los empleados serán los receptores disponibles de estos beneficios otorgados
de parte de la empresa, pues con ello se espera mejores resultados en la
eficiencia.
6.1.6. RECURSOS NECESARIOS
Se presenta a continuación los siguientes recursos que se involucran en el desarrollo
del incentivo Dinero:
a) Recursos financieros, aquí intervienen la parte monetaria es decir el dinero
que se encuentra disponible para la aplicación de dicho programa.
b) Recursos Humano, es el medio principal encargado de ejecutar directamente
el programa y ser favorecido con el.
6.2.
INCENTIVO SEGURIDAD
Este incentivo consiste en la necesidad de todos los individuos en general de sentir y
obtener seguridad ya sea, física, psicológica y económica. Además garantiza a las
personas comprendidas en su campo de aplicación ya sea laboral, familiar y social.
6.2.1. OBJETIVO
Brindar al empleado un conjunto de prestaciones que tienen por finalidad una
seguridad laboral y así neutralizar insatisfacciones que pueden derivar en conflictos
laborales y superar los estados de necesidad de su lugar de trabajo.
41
6.2.2. POLITICAS
a) Establecer un comité de seguridad e higiene industrial que se encargue de
diseñar, ejecutar y supervisar, para evitar accidentes graves y comunes.
c) Capacitar al personal periódicamente dentro de su área de trabajo para
demostrar el interés que la empresas tiene para son sus empleados a que se
desarrollen y por lo consiguiente lograr la seguridad en su trabajo.
6.2.3. ESTRATEGIAS
Las estrategias a tomar en cuenta para la motivación del personal del incentivo
seguridad se detallan a continuación.
a) Valorización del RR.HH:
Refleja el valor del empleado dentro de la organización, ya sea cuando este tenga
ideas que pueda brindar para mejorar en su puesto de trabajo.
b) Capacitación:
Establecer un centro de capacitación de equipo que se utilizara en su lugar de
trabajo y con esto al mínimo los accidentes de trabajo. Realizar además, en
forma periódica capacitaciones sobre salud mental y seguridad física que ayude
directamente a los esfuerzos del recurso humano en el desarrollo de sus tareas.
c) Retroalimentación:
Desarrollar periódicamente una visión de retroalimentación en relación al manejo
de programas de higiene y seguridad industrial.
6.2.4. OPERACIÓN EN MARCHA
a) Evaluar al personal y realizar un análisis para involucrar e implicar sus puntos
42
de vista ante las decisiones de la empresa.
b) Contar con un espacio físico para realizar las diferentes actividades de
capacitación, adiestramiento del personal y esparcimiento.
c) Reforzar a través de guías escritas al personal que dentro del periodo
impartido de las capacitaciones, no hayan asimilado por completo el contenido
de estas.
6.2.5. RESPONSABLE (S)
a) Propietarios, administradores o encargados del área de Recursos Humanos
serán los responsables de cumplir con la ejecución de programa de incentivos
de seguridad.
6.2.6. RECURSOS NECESARIOS
a) Recursos Humanos, que es el beneficiado final de este tipo de programa de
incentivo.
b) Recursos materiales, necesarios dentro del lugar de capacitación, sean estos
equipos de oficina, papelería y tecnologías.
6.3. INCENTIVO DE ESTIMA
Este tipo de incentivo consiste en la satisfacción de lograr prestigio y satisfacción
dentro de la organización.
6.3.1. OBJETIVO
Lograr al máximo la participación del recurso humano como agentes activos y proactivos, constituyendo un factor importante en el logro de la integración y estima del
personal dentro de la organización.
6.3.2. POLITICAS
a) Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional para estimular a los
43
trabajadores a esforzarse y dar mas de si.
b) Proporcional un salario con equidad de acuerdo con la habilidad y destreza
del empleado.
c) Brindar apoyo y reconocimiento a los empleados.
d) Implementar capacitaciones que tengan como fin buscar aumentar aspectos
como las relaciones humanas y el trabajo en equipo.
6.3.3. ESTRATEGIAS
A continuación se mencionan las estrategias a utilizar para el desarrollo del incentivo
estima en los empleados de las empresas hoteleras ubicadas en el puerto de la
libertad.
a) Bonos Monetarios por metas Alcanzadas:
Con esto el empleado se mantendrá motivado a ser mas eficaz y eficiente en su
puesto de trabajo. Este reconocimiento se aplicara ya sea mensualmente,
trimestralmente o como lo crea conveniente la empresa.
b) Días Compensatorio:
Este beneficio se otorgara aquellos empleados que trabajen horas adicionales, a
las establecidas en la ley de trabajo.
c) Premio al Empleado del Mes:
Este es un reconocimiento el cual se entrega al empleado por metas obtenidas.
d) Premio al Empleado del Año:
Este reconocimiento se entregara al empleado que se destaque en todo el año
por el desarrollo en sus actividades.
e) Celebración de Cumpleaños:
Se realizara una pequeña celebración a la hora de almuerzo al final de cada
44
semana o el último día de cada mes.
6.3.4. OPERACIÓN EN MARCHA
a) Se otorgaran bonos monetarios a los empleados que logren alcanzar sus
metas como un incentivo a querer sobresalir cada vez más.
b) Se darán días compensatorios para aquellos empleados que laboren en horas
fuera de las ya establecidas, y será un beneficio para ellos ya que pueden
realizar diligencias que normalmente no podrían realizar.
c) Se permitirá al empleado que sobresalga cada mes, siendo este un motivo
para desempeñar mejor su trabajo.
d) Al final de cada año se denominara al empleado que haya sobresalido a lo
largo de este, y será una motivación sabiendo que al final podrá obtener un
reconocimiento.
6.3.5. RESPONSABLE (S)
a) Los jefes de cada área serán los encargados de evaluar al personal y
promover la premiación respectiva.
b) Encargado de recursos humanos.
6.3.6. RECURSOS NECESARIOS
a) recursos humanos, ya que este es el principal elemento a evaluar deberá
saber todo el incentivo y encaminar a lograr sus metas para hacerse acreedor
a las bondades de este.
b) Recursos financieros, este recurso es importante porque para el desarrollo de
todo estas estrategias, pues habría que estimarlas dentro del presupuesto
anual de la empresa.
c) Recursos materiales, Instalaciones, Mobiliario y Equipo, Maquinaria, papelería
y útiles.
d) Recursos
tecnológicos.
Programas
computacionales
que
generen
45
automáticamente informes mensuales de todas las estrategias impulsadas en
todas las áreas aplicadas dentro de la empresa, y los resultados obtenidos,
debidamente alimentados por los jefes inmediatos de personal.
6.4.
INCENTIVO DE AUTORREALIZACION
Este tipo de incentivo es aquel que busca satisfacer la necesidad de lograr una
situación de competencia ocupacional y de logro.
Podemos reconocer a las personas autorrealizadas por las siguientes cualidades:
Son altruistas, trascendentes, solidarias, responsables, sociales.
Tienen una percepción superior de la realidad, espontaneidad, creatividad, y no
dependen de la opinión ajena. Les determinan las leyes de su propia naturaleza
interior y son personas maduras interiormente.
6.4.1. OBJETIVO
Estimular al máximo las necesidades de logro de todas las personas que quieran
autorrealizarse individualmente dentro de la organización.
6.4.2. POLITICAS
A. Dar oportunidades de crecimiento a toda persona de la empresa que se
desarrolle profesionalmente y que estén en la empresa
B. Brindar apoyo y reconocimiento a todo aquel empleado que desee
superarse profesionalmente en las distintas áreas de la empresa.
C. Al existir una plaza vacante se considere como opción el personal interno de
la empresa, sobre todo aquellos que contengan dentro de su currículo
estudios académicos.
6.4.3. ESTRATEGIAS
46
A continuación se mencionan las estrategias que ayudaran a incrementar en las
personas un alto grado de autorrealización en las empresas hoteleras.
a) Promociones Internas.
Esto consiste en dar al personal de la empresa los medios necesarios para estimulo
de acuerdo a sus capacidades y habilidades individuales, adquiridas en su formación
profesional.
b) Capacitaciones especiales por aptitudes autorrealizadas.
Estas se dan dependiendo el área que trabaje el empleado, esto haría que la
persona cree mas habilidades y desarrollo en su puesto de trabajo.
6.4.4. OPERACIÓN EN MARCHA
a) realizar las promociones internas se lleva a cabo de acuerdo como se
desempeñe el empleado en su área de trabajo y además con esto brindarle
una motivación para que siga desarrollándose profesionalmente.
b) El jefe de cada área deberá de evaluar al empleado, y con esto dependiendo
en lo cual cada empleado se desempeñe mejor, incentivarlo brindándole
capacitaciones.
6.4.5. RESPONSABLE (S)
a) El área de Recursos Humanos será la responsable de llevar a cabo la
ejecución de este programa, tomando en cuenta y aplicando los contenidos de
mismo.
b) El empleado deberá contar con la disposición de recibir los beneficios
otorgados por parte de la empresa en lo referente a capacitaciones, y
seminarios que la empresa desarrolle.
47
6.4.6. RECURSOS NECESARIOS
a) Recursos Humano, es el acto principal de este incentivo y satisfacerlo es el
objetivo.
b) Recurso técnico, incluye el fiel cumplimiento a los manuales, reglamentos e
instructivos de la empresa.
c) Recursos materiales, instalaciones, mobiliario y equipo, papelería y útiles.
7.
PROMOVER
LA
CREACIÓN
DE
UNA
ASOCIACIÓN
PARA
LA
REALIZACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN LOS HOTELES
MEDIANOS DEL PUERTO DE LA LIBERTAD.
Debido que los hoteles del puerto de la libertad no cuentan con grandes recursos
económicos para llevar a cabo la implementación de la propuesta de este modelo, se
recomienda la creación de una asociación para los hoteles medianos del puerto de la
Libertad (A.H.M.P.L), nace de la necesidad de tener un lugar donde se puedan
ofrecer servicios de capacitación reuniones de la asociación y pueda ser el lugar
donde se capaciten a los futuros equipos transfuncionales.
Con el objetivo general de contribuir al desarrollo de un turismo sostenible en la
región del puerto de libertad, se propone:
Objetivos Específicos de la Asociación
Fortalecer la competitividad y prácticas de negocios.
Desarrollar Alianzas y Encadenamientos.
Asistencia de Recursos Humanos para Capacitación Gerencial y Mercadeo.
Capacitación y Asistencias en el uso de nuevas Tecnologías.
Incremento de las Tasas de Ocupación.
Costos más Bajos de Operación.
Promoción de Certificados de Sostenibilidad acordes con la realidad y diversidad
del sector.
48
La asociación de Medianos Hoteles del puerto de la libertad tendrá como visión y
Misión lo siguiente:
VISIÓN
“Construir una sólida asociación de medianos hoteles del puerto de la libertad
sostenible que ofrezca servicios de calidad Nacional y acceso a servicios turísticos”.
MISIÓN
“Facilitar el desarrollo de acciones solidarias y concertadas que contribuyan a
fortalecer la competitividad y la sostenibilidad de los medianos hoteles de la libertad”.
Beneficios de Pertenecer a la Asociación
•
Promueve el desarrollo empresarial turístico en el puerto de la libertad,
fomentando la integración del sector privado turístico.
•
Analiza y plantea soluciones a los problemas que se presentan en el
desarrollo del sector turismo.
•
Programas de capacitación para los socios en materia de turismo y otras
necesidades.
•
Se tiene la política de escuchar a los socios para asistirlos en cualquier
situación que éstos requieran.
•
Se ofrece un boletín trimestral; como un medio de información para los
socios.
La asociación estará formada por todos aquellos hoteles que sean firmantes del
instrumento de constitución y como miembros entre ellos no habrá diferencia de
ninguna clase.
Para ser afiliado a la asociación, el interesado debe estar dedicado a actividad
comercial de que hacer turístico como son los gerentes o dueños de los medianos
hoteles del puerto de la libertad.
Se propone un ejemplo de solicitud y logotipo para la conformación de la asociación
de los hoteles. (ver solicitud)
49
SOLICITUD DE INGRESO
PERSONA NATURAL:
NOMBRE DEL SOLICITANTE: _____________________________________________________
D.U.I.: _____________________________ NIT: ________________________________________
NACIONALIDAD: ___________________________
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PERSONA JURICA:
RAZON SOCIAL: _______________________________________________________________
NUMERO DE INSCRIPCIÓN DE LA SOCIEDAD
______________________________
EN EL REGISTRO DE COMERCIO:
NACIONALIDAD: _________________________
DUI: ______________________________ NIT: _______________________________________
TIPO
DE
EMPRESA
Y
SERVICIOS
QUE
OFRECEN:
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
FECHA DE ESTABLECIMIENTO DE LA EMPRESA: ___________________________
DIRECCIÓN: _____________________________________________________________
TELEFONOS: _____________________________ FAX: __________________________
E-MAIL : ____________________________ PAG. WEB: _______________________
Figura No.8. Solicitud de Ingreso
50
En esta propuesta cabe mencionar que los dueños o gerentes de los hoteles son
libres de elegir de implementar el modelo en una asociación y común acuerdo con los
demás hoteles de la región y proceder al contrato de los creadores del modelo, o de
implementarlo no haciendo uso de una sociedad y contratar a los integrantes del
modelo, también pueden tomar el modelo e implementarlo personalmente, ya que el
modelo propuesto es también una guía para la realización de los procesos a seguir
para que se lleve a cabo la propuesta, aunque se sugiere que para su efectiva
implementación se contrate a los creadores del modelo.
4. ETAPA IV: EVALUACION Y SEGUIMIENTO
1. EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
1.1. Revisiones por la dirección
Para poder evaluar y verificar el avance que está teniendo el modelo, es necesario
un seguimiento por parte de la gerencia con el equipo transfuncional de acuerdo con
un plan previamente elaborado en el cual se establezca la periodicidad con que se
harán estas revisiones. El objetivo de estas revisiones con la gerencia es poder
retroalimentar las diferentes etapas del Modelo de Gerencia Participativa Estratégica
y que sirvan de soporte para darle un mayor impulso al cumplimiento.
A continuación se presenta una propuesta de formulario del desempeño para la
evaluación del personal. Ver Figura No.9
51
Figura No.9. Formulario de Evaluación del Desempeño del Empleado
l.DATOS DE CLASIFICACION
Area:_____________
Nombre del emplado:__________________________________________________
Puesto que desempeña:________________________________________________
Estudios realizados:____________________________________________________
Tipo de nombramiento Plaza:
Contrato:
Eventual:
ll: INDICACIONES:
Los elementos contemplados en el presente formulario se utilizaran para evaluar
tanto al personal de campo como al administrativo; Por lo que a continuación
seleccionara el elemento y puntaje correspondiente de acuerdo al desempeño que
halla realizado el empleado, marcando con una “X” en el espacio del factor
parametrito que crea conveniente.
lll. ELEMENTOS A EVALUAR:
A continuación se presentan algunos elementos de mucha importancia para analizar
a los empleados en lo que respecta a puntos personales y medir su grado de
motivación.
1. MOTIVACIÓN
CUMPLIMIENTO DE METAS DE TRABAJO
Siempre cumple sus metas
Casi siempre cumple sus metas
Cumple regularmente sus metas
Rara vez cumple sus metas
No cumple con las metas asignadas
NOTA FINAL
RANGOS
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
4
R
2
D
CALIFICACION
52
RELACIONES INTERPERSONALES
RANGOS
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
4
R
2
D
CALIFICACION
Mantiene excelentes relaciones con todos
Las relaciones con los jefes y compañeros son mejores de
lo
normal
Mantiene relaciones normales con los jefes y compañeros
Las relaciones con los jefes y compañeros ocasionalmente
genera conflictos
No cumple con las metas asignadas
NOTA FINAL
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION
RANGOS
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
4
R
2
D
CALIFICACION
Siempre esta dispuesto a colaborar en actividades fuera de
su responsabilidad
Frecuentemente colabora en actividades adicionales
Su espíritu de colaboración se considera normal
Brinda poca colaboración en actividades diferentes a las
asignadas
No colabora y crea conflictos en el desempeño de los
demás
NOTA FINAL
2.PERSONALIDAD
PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA
Es puntual
Su horario de llegada y asistencia están dentro de lo normal
Ocasionalmente se le reportan faltas y llegadas tardes
Usualmente se le reportan llegadas tardes, inasistencias y
salidas en horas de trabajo
No cumple con los horarios de trabajo asignados
NOTA FINAL
RANGOS
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
4
R
2
D
CALIFICACION
53
ORDEN DE ARCHIVOS Y DOCUMENTOS DE TRABAJO
RANGOS
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
4
R
2
D
CALIFICACION
Mantiene un excelente orden en sus documentos
Rara vez se ven archivos o documentos en desorden
Mantiene un orden regular
Ocasionalmente ordena sus documentos y archivos de
trabajo
Generalmente es desordenado con sus documentos de
trabajo
NOTA FINAL
CORTESIA Y BUEN TRATO AL USUARIO
RANGOS
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
4
R
2
D
CALIFICACION
La atención al cliente es lo mas importante en su trabajo
Se esfuerza por brindar buena atención al publico
La atención al cliente esta dentro de lo normal
Ocasionalmente se reciben quejas de mala atención
al cliente
Constantemente realiza una mala atención al cliente
NOTA FINAL
PLANIFICACION DE ACTIVIDADES
Siempre planifica su trabajo
Buena planificación
Tiene una planificación regular
Alguna vez planifica su trabajo
Nunca planifica su trabajo
NOTA FINAL
RANGOS
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
4
R
2
D
CALIFICACION
54
PRESENTACION PERSONAL
RANGOS
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
4
R
2
D
CALIFICACION
Siempre usa ropa adecuada
Casi siempre usa ropa adecuada
Regularmente usa ropa adecuada
Frecuentemente no usa ropa adecuada
Uso de vestuario inadecuado
NOTA FINAL
3. EDUCACION Y PREPARACION NO FORMAL
EDUCACION Y PREPARACION NO FORMAL
RANGOS
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
4
R
2
D
CALIFICACION
Perfectamente adecuado al puesto
Bastante adecuado al puesto
Satisfactoriamente adecuado al puesto
Muy poco adecuado al puesto
Nada adecuado al puesto
NOTA FINAL
4. INICIATIVA Y CREATIVIDAD
INICIATIVA
Siempre pone en practica su iniciativa
Frecuentemente realiza trabajos por iniciativa propia
Ocasionalmente realiza trabajos fuera de lo encomendado
Solo realiza trabajos que se le encomiendan
Carece totalmente de iniciativa y creatividad
NOTA FINAL
RANGOS
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
4
R
2
D
CALIFICACION
55
5. RENDIMIENTO
CANTIDAD
TRABAJO
RANGOS
CALI-
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
FICACION
DE
4
R
2
D
Su eficiencia en las actividades con el cliente es muy alta
Con frecuencia es eficiente mas de lo asignado
Su trabajo esta al día
Se mantiene ocasionalmente atrasado
Se mantiene generalmente atrasado
NOTA FINAL
RANGOS
CALIDAD
TRABAJO
CALI-
DEL
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
4
R
2
D
FICACION
Muy
cuidadoso,
prontitud
y
exactitud
Por encima del rendimiento promedio
Calidad de trabajo aceptable
Rara vez comete errores
Muy deficiente
NOTA FINAL
SUPERVISION
Generalmente no requiere supervisión
Requiere poca supervisión aun en las tareas variadas
Requiere supervisión normal en cualquier tipo de tarea
que
ejecute
Necesita mas supervisión de lo normal aun en tareas
rutinarias
Necesita constantemente supervisión para realizar su
trabajo
NOTA FINAL
RANGOS
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
4
R
2
D
CALIFICACION
56
RESULTADOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
ELEMENTOS A EVALUAR
RANGOS
PARAMETROS
10 8
6
E
MB
B
4
R
2
D
CALIFICACION
Cumplimiento de metas de trabajo
Relaciones interpersonales
Trabajo en equipo y cooperación
Puntualidad
y
asistencia
Orden de archivos y documentos
Cortesía y buen trato al personal
Planificación de actividades
Presentación personal
Educación y preparación no formal
Iniciativa
Cantidad de trabajo
Calidad de trabajo
Supervisión
NOTA FINAL
OBSERVACIONES:______________________________________________
______________________________________________________________
Fecha:_________________________
F._____________________________
F._____________________________
57
2. PLAN DE IMPLEMENTACION DEL MODELO
Para poder llevar a cabo la implementación, es necesario desarrollar acciones a
efecto de que la propuesta del Modelo de Gerencia Estratégica Participativa para
lograr la Competitividad en los hoteles medianos ubicados en el Puerto de la Libertad
sea ejecutado.
2.1. Objetivo de plan de Implementación
“Proponer el desarrollo y aplicación del Modelo de Gerencia Estratégica Participativa
como una herramienta capaz de lograr competitividad y posicionamiento en los
hoteles medianos en el Puerto de la Libertad”.
2.2. Proceso para la implementación del modelo
A) En primer lugar los autores del Modelo de Gerencia Estratégica Participativa
presentan la propuesta de ejecución a la junta directiva o propietarios de los hoteles
medianos, para su correspondiente consideración sobre la aplicación en las
diferentes áreas funcionales.
B)
Después de aprobada la propuesta, los gerentes determinan las áreas
específicas en las cuales se aplicará el modelo y el orden con el cual se integrará
cada una dentro del mismo.
C) Se contratara a los facilitadotes (grupo de tesis) para la realización del proceso de
implementación del modelo. Se sugiere en este punto contratar a los autores de este
modelo, sin embargo, el modelo puede desarrollarse mediante una auténtica
interpretación del contenido de este documento.
D) La alta dirección en coordinación con el facilitador del proceso determina las
estrategias para la implementación del modelo, entre las cuales no debe faltar la
formación del equipo transfuncional.
58
E)
Los facilitadotes evaluaran y capacitaran al
equipo transfuncional y a los
empleados de las distintas áreas funcionales del hotel en los fundamentos del
modelo para facilitar su comprensión y aplicación.
Estas capacitaciones se hacen mediante seminarios talleres desarrollados por
grupos formados con
personal procedente de las distintas áreas y niveles
jerárquicos de la organización, llevando un control estricto de los asistentes a cada
seminario, asegurándose que antes de finalizar el proceso todo el personal tenga la
oportunidad y el deber de participar.
F) Luego de haber informado y capacitado a todo el personal debe darse un proceso
de formación para los empleados que serán responsables de la evaluación interna
sobre el avance de la aplicación del modelo, ya que se convertirán en los auditores
internos responsables de la evaluación del modelo.
Es importante en este proceso que el personal seleccionado cumpla con un perfil de
idoneidad para desarrollar esta función, para lo cual se recomienda que sean los
gerentes de cada área quienes presenten una terna de candidatos, los cuales serán
evaluados por el consultor al finalizar el proceso mediante ejercicios teórico-prácticos
sobre la capacidad para cumplir con dicha asignación.
G) Evaluación del modelo. El gerente general, junto con el equipo transfuncional
por medio de un grupo de auditores internos, previamente capacitados, serán los
encargados de evaluar periódicamente el proceso de implementación del modelo
para que, en caso de ser necesario, se apliquen las medidas correctivas pertinentes.
Estas evaluaciones se hacen en cada una de las áreas funcionales asegurándose
que los auditores responsables de desarrollarlas no pertenezcan al área que evalúan.
H) Seguimiento y control. Se hace tomando como insumos los resultados de las
auditorias internas realizadas y sobre los cuales se toman decisiones en reuniones
periódicas del equipo transfuncional con la alta dirección.
59
La retroalimentación de cualquiera de los pasos mencionados anteriormente puede
darse en cualquier momento en que se considere necesaria para cualquier
interesado, procurando con ello la ausencia de vacíos en el proceso que impidan un
desarrollo adecuado.
Un aspecto muy importante es informar a todo el personal sobre los resultados
obtenidos después de cada consultoría o reunión de seguimiento con el fin de evitar
la incertidumbre y especulaciones sobre el desarrollo del modelo. Esta presentación
debe realizarse mediante reuniones formales encabezadas por la alta dirección,
reafirmando de esta manera su total apoyo al proceso; adicionalmente, la presencia
de la alta dirección tiene como fin expresar ante los empleados el reconocimiento del
esfuerzo de cada uno de ellos en dicha implementación.
Algunos puntos específicos del proceso descrito, se abordan con mayor detalle en
los siguientes apartados de este documento.
2.3. Políticas para la implementación
Para que el Modelo de Gerencia Participativa Estratégica pueda aplicarse
efectivamente, es necesario observar las políticas siguientes:
a. Al aplicar el modelo, se debe evitar la precipitación de la aplicación del mismo, ya
que no es posible pasar repentinamente de un ambiente controlado a un ambiente
con mayor grado de participación en el proceso de toma de decisiones.
b. Determinar cuales serán los recursos necesarios para la implementación del
modelo los cuales serán el soporte necesario para la adecuada aplicación.
c. Evaluar el desempeño actual de los empleados para realizar comparaciones
periódicas según se implemente el modelo.
60
d. Debe considerarse al recurso humano con la capacidad y habilidad necesaria,
para poder participar en el proceso de toma de decisiones dentro de su área de
trabajo.
e. Después de introducidos los cambios se evaluará nuevamente a los empleados
para medir su adaptación o no al modelo.
f. Mantener programas de capacitación para los líderes del equipo transfuncional y
para el personal que conforman las áreas donde se implemente el modelo.
2.4. Estrategias para la implementación
Para poder implementar la propuesta elaborada para los hoteles medianos ubicados
en el Puerto de la Libertad, será necesario aplicar un modelo de implementación para
verificar su factibilidad en la aplicación y si tiene algún problema corregirla y
mejorarla.
El modelo a implementar será un PLAN PILOTO, con el fin de retroalimentar el
contenido y las posibles dificultades de comprensión de los mismos y poder eliminar,
modificar, añadir o reorientar el contenido.
Se implementara en una área especifica (defina a la zar) para comprobar su
funcionabilidad y aceptación.
Se sugieren las siguientes estrategias:
A. Presentar la propuesta al gerente y/o propietario encargado de cada uno de los
hoteles medianos, previo a una cita coordinada para este fin.
B. Presentación del modelo a todo el personal por parte de la gerencia o dirección
general en cada uno de los hoteles medianos ubicados en el Puerto de la Libertad,
de manera que se conozca que el proceso cuenta con el apoyo de la alta dirección.
61
C. Difundir y promocionar el Modelo de Gerencia Participativa Estratégica, a través
de canales de comunicación efectivos, en los que se involucra la alta gerencia,
gerentes medios y el personal, a través de instrumentos suplementarios tales como:
carteles, folletos, boletines, memorándum y correos electrónicos internos y otros que
estén al alcance de la empresa y accesibles al personal .
D. Adaptar el Modelo de Gerencia Participativa Estratégica según los recursos y
necesidades de cada uno de los Hoteles.
E. Realizar reuniones de capacitación y formación al equipo transfuncional en
coordinación con los consultores/facilitadores.
F. Deberá evaluarse periódicamente la efectividad y resultados de la implementación
del modelo de Gerencia Participativa Estratégica para lograr competitividad en los
hoteles medianos.
2.5. Responsables de la implementación del modelo
El responsable directo de implementar el Modelo de Gerencia Participativa
Estratégica será el gerente y/o propietario de cada uno de los hoteles medianos; este
tendrá la responsabilidad de implementarlo, evaluarlo y darle el seguimiento
necesario, valiéndose de la ayuda del equipo transfuncional. Para ejecutar la
propuesta deberá contratarse un especialista que oriente adecuadamente la
implementación, a través de seminarios-talleres dirigidos a los empleados de las
áreas funcionales donde se aplicará el modelo.
2.6. Seguimiento y control de la implementación.
Para un efectivo seguimiento de la implementación del modelo deben tomarse en
consideración los siguientes elementos:
62
A. Que se hayan formado auditores internos dentro de la organización
B. Que las etapas del modelo se estén desarrollando en cada una de las áreas
conforme a lo planificado.
C. Constatar el cumplimiento de las estrategias y políticas de implementación del
modelo.
D. Examinar la cantidad de problemas abordados y resueltos, tomando en cuenta
la participación del personal en la búsqueda de sus soluciones.
63
3. Presupuesto para el plan de implementación del Modelo
(Para seis meses) Expresado en Dólares de los Estados Unidos.
DESCRIPCION
VALOR
UNITARIO $
RECURSOS HUMANOS
1. Honorarios para el Facilitador
$
COSTO
TOTAL $
$ 3,000.00
3,000.00
RECURSOS MATERIALES Y
TECNOLOGICOS
$
1,250.00
$
300.00
SUB TOTAL
IMPREVISTOS (10%)
$
$
4,550.00
455.00
TOTAL
$
5,005.00
1. Mobiliario alquiler (Escritorio, Mueble,
Silla)
2. Equipo (computadora, cañón,
retroproyector y pantalla)
3. Papelería y útiles.
OTROS
1. Viáticos
$
$
350.00
700.00
$
200.00
$
300.00
NOTA ACLARATORIA.
El presupuesto puede variar, dependiendo del tiempo establecido para la
implementación del Modelo y de acuerdo a las condiciones en que la empresa
decida desarrollarlo.
64
4. CRONOGRAMA
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DEL MODELO
FUENTE: EQUIPO DE TESIS