ESTRATEGIAS PARA LA INDUSTRA GRÁFICA ANTE LOS NUEVOS PRODUCTOS Y MERCADOS Esta Guía se enmarca dentro del proyecto Acciones de desarrollo de mercados, Divulgación Sectorial para la industria Gráfica de la Comunidad Valenciana, financiado por el Instituto de la Pequeña y Mediana Industria Valenciana (IMPIVA) y cofinanciado por la Unión Europea a través del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), dentro del programa operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013. INTRODUCCIÓN Desde el Cluster de la Industria Gráfica de la Comunidad Valenciana, CIGcv, se ha considerado oportuno el desarrollo de una serie de guías de apoyo a las empresas del sector industrial de Artes Gráficas de la Comunidad Valenciana, que les posibilite un mejor funcionamiento dentro del sector PYME en mercados emergentes. El valor de estas guías reside en el hecho de que se dirigen al segmento PYME, ya que dicho sector se encuentra con muchas limitaciones de carácter económico, falta de infraestructura, y adolecen de baja cultura exportadora. La edición de esta serie de guías se ha realizado con un enfoque práctico y motivador de cara a despertar la actitud exportadora en el empresario del Sector de Artes Gráficas. Las guías incluyen información sobre aspectos a tener en cuenta, así como de pasos a seguir, a la hora de afrontar el desarrollo de nuevos mercados. Las guías, editadas dentro del Plan de Competitividad de la Empresa Valenciana 2010, y cofinanciadas por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunidad Valenciana 2007 – 2013, son las siguientes: o o o o [2] Guías de tendencias tecnológicas Guía de estrategias para la Industria Gráfica ante los nuevos productos y merca- dos Guía para la ampliación de mercados en la industria gráfica Guía de ayudas para la internacionalización INDICE 1. EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA INDUSTRIA GRÁFICA 1.1 Diferenciación en precio 1.2 Diferenciación en simplificación productiva 1.3 Diferenciación en valor añadido 1.4 Especialización en producto 1.5 Especialización en mercado 2. PLANIFICAR SEGÚN LA ESTRATEGIA ESCOGIDA 2.1 La nueva interacción con el mercado 3. PRODUCCIÓN AL SERVICIO DE LA ESTRATEGIA DECIDIDA 3.1 Reingeniería de la preimpresión. 3.2 Nueva estrategia en la impresión de offset de hojas. 3.3 Combinación de varios procesos de producción para la obtención de un producto gráfico. 3.4 La combinación del offset con la impresión digital. 3.5 La combinación de la impresión flexográfica con la impresión digital 3.6 Impresos en gran formato: offset, serigrafía o digital. 4. DIVERSIFICAR CON SERVICIOS DE VALOR AÑADIDO 4.1 La preimpresión, base de los servicios de valor añadido 4.2 Servicios creativos de diseño gráfico 4.3 Diseño de páginas web y de medios interactivos 4.4 Marketing mediante e-mail 4.5 La impresión con datos variables 4.6 Servicios de publicidad por correo 4.7 Gestión de activos digitales o gestión de contenidos 4.8 “Fulfillment” y distribución [3] 1. EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA INDUSTRIA GRÁFICA [4] La estrategia empresarial debe pretender situar a la empresa en el mercado de tal forma que sea preferida por los posibles clientes. Y esto supone no sólo estrategias de acción hacia el mercado sino también adopción de estrategias internas que estén de acuerdo con la acción que se pretende en el mercado y, también, la reconsideración de los productos que se ofrecen. Tradicionalmente, la industria gráfica se ha distinguido por no tener una estrategia específica sino, tan sólo, disponer de máquinas y ofrecer su utilización para reproducir un original un número determinado de veces. Esto parecía suficiente pero todo ha cambiado mucho y, realmente, es necesario escoger una estrategia. Por razones obvias, no se puede recomendar la misma estrategia a todas las empresas ya que, entonces, la decisión dejaría de ser “estratégica” para convertirse en común con las demás empresas. En todo caso, la actitud histórica de la mayoría de impresores ha sido la de ofrecer todo lo que necesite el cliente mientras se pueda realizar con los equipos productivos que se tienen. De esta forma e históricamente, se ha ido pasando por una diferenciación a través de una buena artesanía, después en base a ofrecer capacidades productivas que la competencia no tenía y, más recientemente, a través de nuevas tecnologías y servicio más rápido. Puesto que la diferenciación precisamente supone una cierta singularidad frente a las demás opciones del mercado, lo importante es que el impresor descubra aquello en lo que es bueno y empiece por esa base. Pero, en todo caso, existirá el prerrequisito de disponer de una actividad interna efectiva, para poder competir adecuadamente con otras empresas que hayan optado por el mismo tipo de diferenciación o de estrategia. Es lógico pensar que la opción escogida debería ser suficientemente original y relativamente difícil como para que no pueda ser imitada por la competencia más cercana y poder así conservar durante tiempo la diferenciación y la primacía frente al cliente. Esto ya deja entrever que la estrategia no podrá ser la misma durante muchos años sino que necesitará ser reconsiderada, replanteada y modificada en el momento necesario. Vamos a dar seguidamente una serie de ejemplos de opciones estratégicas que pueden servir de guía al lector para encontrar su propia solución de futuro. 1.1 Diferenciación en precio Aunque sea la menos recomendable, es obvio que esta es una posible estrategia si la oferta que se puede hacer al mercado se diferencia en precio a la baja y, a pesar de ello, la empresa puede tener beneficios en su cuenta de explotación. Este es el caso cuando existe una primacía en cuanto a equipos de alta capacidad de producción con grandes volúmenes y que únicamente pueden ser igualados por otras empresas o grupos industriales con potencialidad parecida. Este ha sido el caso durante muchos años de los grandes grupos impresores de libros y publicaciones que, con máquinas de alto volumen (de hasta 96 páginas por forma impresora) han podido ofrecer precios inigualables a grandes grupos editoriales. No obstante, este no es el caso de la Comunidad Valenciana y, por otra parte, también estos monstruos de producción están teniendo sus [ 5 ] dificultades actualmente y a nivel internacional por la competencia del Este y, también, por el hecho de existir una excesiva sobrecapacidad en Europa. No es recomendable, por tanto, la pura diferencia en precio como estrategia viable para el futuro, si bien hemos de tener en cuenta que en cualquiera de las opciones que se adopte el precio siempre será una condición a tener en cuenta ante la posibilidad de que la competen- cia, con una opción estratégica parecida, consiga unos costes de producción inferiores. 1.2 Diferenciación en simplificación productiva Esta opción, de alguna forma, sería la adaptación de la diferenciación en precio al nivel de impresor pequeño o medio que, al menos durante unos años, no deja de ser una opción interesante ya que hemos visto, precisamente en la Comunidad Valenciana, algún ejemplo de solución de este tipo que ha demostrado ser claramente efectiva. Uno de los claros problemas que tiene el impresor es que pretende ser “universal” y ofrecer todo aquello que le pida el cliente siempre y cuando sea viable, como decíamos, en sus equipos productivos. Con ello, aunque no lo identifique directamente, el impresor gana dinero en unos trabajos y pierde en otros y, si esa mezcla de productos es suficientemente válida y coherente, acaba teniendo algo de beneficio. [6] Pero, supongamos que un nuevo impresor adquiere una máquina de offset formato 70x100 de 4 colores, la utiliza con un solo maquinista en tres turnos, únicamente trabaja con papel estucado ligero y sólo acepta trabajos que puedan ir directamente a la etapa de imposición y al CTP. Estos trabajos irían encuadernados en formato revista, cosidos a caballete y cortados trilateralmente. Obviamente, esto supone disponer también del sistema de entrada al CTP, del propio CTP, de la línea de encuadernación en grapa, etc. Pero aquí viene la pregunta interesante. Trabajando en estas condiciones y sólo realizando los tipos de trabajo que encajen en ese esquema esta empresa podría ganar dinero vendiendo el servicio a un precio que probablemente sería de entre un 20% y un 30% por debajo del precio de mercado. Otro impresor podría especializarse en otro producto completamente diferente y también podría hacer una oferta a la baja pero aun rentable. Con ello, lo que pretendemos decir es que existe también la opción de la simplificación productiva filtrando la entrada de trabajos de manera que cumplan con una especialidad concreta pero existente en el mercado con suficiente volumen. Extrapolando la idea, sería posible que 10 (ó 15 ó 20) impresores de la Comunidad Valenciana se pusieran de acuerdo, analizaran el conjunto de trabajos del grupo y lo reasignaran por especialidades a cada una de las empresas de forma que hubiera una suma de simplificaciones productivas al llevar a cabo, en cada empresa, un solo tipo de productos. Obviamente, los servicios comerciales deberían estar centralizados para recibir en esa posición cualquier necesidad de los clientes y reasignar cada servicio al producto a la empresa preparada para ello. 1.3 Diferenciación en valor añadido En este caso se trata de ofrecer algo más que la pura elaboración del producto gráfico de forma que el precio ya no es un tema decisorio sino que el interés del cliente está precisamente en el valor añadido integrado y ofrecido. Esta opción va acompañada de introducción de nuevas tecnologías, de un mayor conocimiento de los mercados de los clientes pero se está consolidando como una clara opción de futuro para la industria gráfica como está sucediendo en el nuevo modelo en los Estados Unidos. En definitiva, la oferta de la empresa de servicios gráficos va más hacia una “solución” o una “aplicación” que le resuelve un problema o una posi- bilidad de progreso al cliente en lugar de ser un puro papel impreso. En cualquier caso, creemos que es la opción a la cual la industria gráfica va predestinada y que merece toda la atención. En cualquier caso, esta opción es compatible con cualquiera de las dos que vienen a continuación y, por ello, también se recomienda su posible integración. Hemos de tener en cuenta que, en la mayoría de proyectos gráficos, el producto puramente impreso no supone más del 12%-15% del coste total del proyecto, especialmente en el caso de un proyecto de tipo publicitario. El hecho de integrar valor añadido supone, por tanto, participar con una cifra claramente más alta en la inversión total que hace el cliente para cumplir con sus objetivos. 1.4 Especialización en producto En este caso se trata de limitar la actividad a un tipo específico de producto, parecido a lo que decíamos en la diferenciación en simplificación productiva, y, entonces, al quedar limitado el mercado, conviene ampliar geográficamente la oferta para disponer de volúmenes suficientes. De alguna forma, los impresores de etiquetas, por ejemplo, o los de cajas plegables de cartón, cumplen con esta idea de especialización pero el concepto es más amplio ya que al estar centrados en un producto (aunque pueden ser varios) es esencial entonces disponer totalmente de todas las fases del proceso productivo, desde la creatividad y el diseño hasta, quizás, las opciones de envasado en ese producto. Lo importante es resolver todo el proceso al cliente para que lo valore como una solución y no como un puro servicio de impresión y acabados. Esto tiene sobre todo sentido si se aplica la especialidad en producto dentro de lo que denominamos impresión comercial en la que puede haber productos de papelería, de marketing directo, folletos o catálogos, manuales, etc. Se van viendo ejemplos de especialidad en producto (por ejemplo el de la cartelería mediante máquinas plóteres ink-jet de gran formato) pero, insistimos, falta cumplir con las etapas iniciales y finales para cumplir con la idea de ofrecer soluciones. La especialización en producto supone, además, la disponibilidad de toda una línea de producción, desde el diseño hasta los acabados, que esté pensada y especialmente preparada para ese producto de forma que se tenga la máxima eficiencia en cada etapa productiva y se pueda disponer con ello de las ventajas de costes minimizados. Como hemos dicho anteriormente, la especialización en producto supone automáticamente proyectar la oferta hacia mercados geográficos mayores, aspecto cada vez más lógico con la mejora progresiva del tema de comunicaciones y transportes. Y todo ello con la valiosísima cooperación de Internet como herramienta de contacto universal. 1.5 Especialización en mercado Esta es, también una opción válida e interesante pero se ha de cumplir con sus propios requisitos. En este caso estamos refiriéndonos a escoger una especialidad de mercado de clientes (quizás podría ampliarse a dos o tres) y, puesto que existen la inclinación del empresario a poder imprimir todo tipo de productos, ofrecer todas las necesidades de comunicación gráfica a ese mer- [ 7 ] cado específico con el valor añadido de conocer sus necesidades, de hablar en su mismo idioma, de vivir sus misma inquietudes, etc. No obstante, lo que debe incluir esta opción es una ampliación horizontal de productos de forma que se tenga la máxima flexibilidad y versatilidad para poder realmente cumplir con todas las necesidades de ese mercado para que no tenga que recurrir a otro segmento de proveedores de servicios gráficos. El mercado puede ser, por ejemplo, el de los fabricantes de juguetes o el de los fabricantes de productos de alimentación o el de ferretería, etc. La idea consiste en participar de los eventos de ese sector o mercado específico y descubrir todas las necesidades gráficas que tiene, desde una tarjeta hasta una caja de embalaje o un póster o un folleto publicitario. Los intentos en este sentido han tenido un resultado muy efectivo puesto que existe entonces una confianza del cliente con el proveedor y se centran los pedidos totalmente en esa línea. Dentro de límites, el precio queda relegado a una posición secundaria y el servicio y el conocimiento del mercado adquieren todo su valor preferente. A nivel de producción resulta obvia la conveniencia de disponer de equipos de diferentes procesos de impresión así como de diferentes tipos de acabado para poder cumplir con la gama determinada de productos que consume ese segmento de mercado. Para pequeñas necesidades o cantidades de una operación no se descarta la posibilidad o conveniencia de la subcontratación pero lo importante en este caso es la actividad comercial totalmente vinculada al mercado o mercados en cuestión. [8] En este caso, más que en el caso de la especialidad en producto, se recomienda la inclusión de actividades de valor añadido, sobre todo referentes al apoyo del marketing del cliente y a la ayuda de realización de las campañas correspondientes. 2. PLANIFICAR SEGÚN LA ESTRATEGIA ESCOGIDA [9] Un plan estratégico es un método que permite a la empresa gráfica prepararse para el futuro y ser capaz de capitalizar sus oportunidades. Pero, ¿por dónde empezar? ¿Qué pasos hay que seguir? ¿Qué es lo que están haciendo otras empresas gráficas? Existen cuatro elementos clave para preparar con éxito cualquier planificación estratégica: 1. Escoger el modelo de empresa que se desea. Para esto, es necesario entender a los clientes y sus necesidades (presentes y futuras), decidir cuáles de estas necesidades se desea cubrir y, en base a esta decisión, analizar qué características se precisan. 2. Definir una dirección hacia la que dirigirse. Determinar qué dirección se desea que tome la empresa gráfica. Deben explorarse todos aquellos caminos con un buen potencial de crecimiento y analizar la madurez, el tamaño y la estructura del mercado, así como también el potencial de la empresa en él. 3. Definir unas estrategias competitivas. ¿Competirá la empresa gráfica en precio o en diferenciación frente a la competencia? Si se prefiere el segundo camino, ¿será en base a qué opción de las citadas en el apartado anterior? 4. Definir unas estrategias funcionales ¿Cómo se va a trabajar en este sentido? ¿Se creará una demanda de servicio? ¿Cómo se organizará la empresa gráfica? ¿Subcontra[ 10 ] tará servicios nuevos? totalmente si se quiere avanzar en la viabilidad de futuro. Ya no sirve esperar que lleguen los trabajos. Se necesita una actitud totalmente proactiva avanzando hacia el diálogo con el cliente y sus intenciones de utilizar servicios de comunicación gráfica para su propio aumento de ventas. Ese cambio total de estilo tiene tres vertientes: 1. Cambio en el estilo de vender 2. Cambio en la relación con el cliente 3. Cambio en la oferta de servicios para que sea más amplia y de acuerdo con la estrategia establecida. Existe una elevada mediocridad en la acción comercial de la empresa gráfica en general y de la cual no se libra el sector gráfico de la Comunidad Valenciana. Y el cambio necesario afecta en forma total a la manera en la que actualmente se está desarrollando la acción comercial y, por tanto, a la profesionalidad de los vendedores y a la posición del departamento comercial dentro del conjunto de la organización de la empresa gráfica. Vamos a profundizar sobre ello en los próximos tres apartados. Cambio en el estilo de vender Se ha de pasar de una actividad de “conseguidores de presupuestos” a “participantes en los planes del cliente en cuanto a comunicación gráfica, tanto interna como externa”. Conocer mejor al cliente 2.1 La nueva interacción con el mercado Al margen de haber escogido la estrategia más adecuada para la evolución a partir del momento actual, e independientemente de la que se haya adoptado, consideramos que la interacción con el mercado es algo que ha de cambiar La mayoría de empresas del sector gráfico dedican muy pocos recursos económicos para conocer a sus clientes. Pero las ventajas que aporta un mayor conocimiento de los clientes son importantes y pueden resumirse en las siguientes acciones: 1. Identificar las necesidades específicas de los clientes más importantes de la empresa gráfica. idea de que él, como cliente, es importante para el éxito de la empresa gráfica y que, por lo tanto, se desea que esté contento con la empresa. 2. Identificar las causas por las que se ha reducido notablemente el volumen de trabajo de un cliente específico y disponer así de la información necesaria para actuar sobre ello. Por otro lado, los conocimientos derivados de este conocimiento también deberían utilizarse como hilo conductor del plan estratégico de la empresa gráfica. 3. Identificar aquellos pequeños aspectos que pueden dificultar e incluso romper la relación con el cliente. ¿Qué puede hacer la empresa gráfica para facilitar la relación con sus clientes? Existen distintos métodos para la obtención de información sobre el cliente, tales como: 1. Cuestionarios telefónicos 2. Cuestionarios por escrito 4. Conocer las razones por las que el cliente está trabajando con la empresa gráfica. ¿Qué es lo que valora de ella? 5. Aprender cómo dar mayor valor a la empresa frente a los clientes. Todos los impresores pueden imprimir bien, dentro de unos márgenes más o menos aceptables pero, ¿en qué se diferencia la empresa y qué tiene valor para el cliente? 6. Identificar nuevas oportunidades con los clientes actuales de la empresa gráfica. ¿Cómo puede crecer potencialmente cada cliente? Una pregunta que se puede hacer a los clientes es: ¿cómo podemos conocer más de su negocio? 3. Reuniones entre un representante de la empresa gráfica y el cliente 4. Centrarse en los clientes más importantes 5. Realizar el estudio de forma profesional 6. Considerar la elección de una persona externa para realizar el estudio 7. Asegurar que la investigación repercutirá en un cambio posterior 8. Mantener informados a los clientes sobre las conclusiones del estudio 9. Facilitar la participación de los clientes 7. Descubrir la percepción que tiene el cliente de los puntos fuertes y débiles de la empresa. Con frecuencia, esta percepción suele coincidir con la realidad. 8. Descubrir la percepción que tiene el cliente del personal de la empresa gráfica como, por ejemplo, del comercial con el que trata. Esto puede servir para detectar lo que cada una de las personas de la empresa puede hacer para aumentar el valor de la cuenta del cliente. Si se establece un “diálogo” con el cliente en este sentido, en el fondo se le está transmitiendo la 10.Personalizar la investigación 11.No ofrecer nada a cambio por participar en el estudio 12.Realizar un seguimiento del estudio y de la aplicación de los cambios surgidos Cambio en la oferta de servicios Un cambio en la oferta de servicios, no solamente de los de valor añadido sino, también, de todos aquellos que actualmente ya ofrece la industria gráfica pero que son ofrecidos por di- [ 11 ] versos tipos de empresa gráfica y que, quizás, la empresa gráfica propia ha de incorporar al servicio de esa estrategia decidida. [ 12 ] Esto ha de ir cambiando progresivamente para que sea posible ofertar y facturar servicios más vinculados al marketing, al diseño, a la publicidad o, incluso, a la pura consultoría gráfica. Todo ello ha de ser consecuencia de lo que se vaya descubriendo gracias al cambio en la relación con el cliente, tanto si se trata de una estrategia con especialización en mercado como si se ha decidido el camino de la especialización en producto. Con todo ello se puede entender claramente que el marketing no es una actividad de una persona específica con una función concreta. El marketing es una actitud general que empieza por el propio director de la empresa. Para poder servir mejor las actividades del cliente en cuanto a su propia promoción, se descubrirán otros productos y servicios que, si tienen entidad suficiente, se deberán incorporar en la etapa correspondiente de la propia línea de producción, sea en el área de preimpresión, en la de impresión o en la de acabados. Realmente, muchas veces el director general de una empresa gráfica considera que la función de marketing es algo que ha de estar incorporado en el departamento de ventas y, si bien esta puede ser una función específica necesaria, el cambio se ha de introducir en toda la organización. Pero, no obstante, puede tratarse de una nueva actividad totalmente desvinculada de estas tres etapas clásicas del proceso productivo gráfico, a través de la incorporación de una sección específica. Este sería el caso de nuevas actividades de marketing que, si bien pueden vincularse con la preimpresión, podrían estar más ubicadas en el área de “oficina técnica” o, incluso, en el departamento comercial. Para ello el impresor debe aprender a facturar este tipo de servicios quizás menos tangibles a nivel de utilización de maquinaria pero que el cliente necesita para la obtención de sus propios objetivos. Este sería el caso de los servicios con valor añadido. Al fin y al cabo, marketing se refiere a atraer el interés del cliente (del mercado) y esto ha de empezar también por la dirección y se ha de extender hacia todos los departamentos de manera que la influencia llegue al cliente sea cual sea el contacto. Mirando hacia el futuro, el impresor que no esté planificando ofrecer más que puramente el papel impreso está comprometiendo su viabilidad. Nos referimos a que el empresario gráfico debe aprender a dar valor económico al servicio y no solamente al material impreso que se entrega al cliente. En la actualidad, por ejemplo, nos estamos encontrando con la incongruencia de que se hacen muchas actividades dentro del entorno de preimpresión, la más característica quizás es el hecho de revisar, reparar y mejorar los ficheros digitales entregados por el cliente, y en la mayoría de casos no se carga el tiempo dedicado a ello. Y pensemos que esa actitud que ha de tener el director general no se puede delegar. Un plan de marketing empieza con una consideración de la estrategia, por establecer las bases del contacto con el cliente y con la estructuración de esa oferta de servicios que necesita el mercado y que, por otra parte, ha de garantizar el futuro de la propia empresa. Por tanto, este cambio en la oferta de servicios supone cambios de actitudes y de actividades tales como: 1. Vender experiencia técnica. 2. Vender resultados, es decir, saber explicar lo que se puede obtener con el producto impreso. 3. Vender confianza sobre la conveniencia del servicio apoyada por la experiencia en marketing. 4. Mostrar interés personal en los proyectos que proponga el cliente. 5. Saber establecer contacto con quien realmente toma decisiones en la empresa cliente. 6. Dialogar antes de que se hayan completado las especificaciones del trabajo gráfico que el cliente pretende encargar. 7. Preparar soluciones alternativas que pueden mejorar las especificaciones iniciales. 8. Sugerir otros servicios de valor añadido. En definitiva, se ha de tener en cuenta que el tipo convencional de ventas es algo obsoleto que exige un cambio urgente. [ 13 ] 3. PRODUCCIÓN AL SERVICIO DE LA ESTRATEGIA DECIDIDA [ 14 ] Nos referimos en este caso a cómo ha de cambiar la producción convencional que tenemos para cumplir con la estrategia decidida, ya sea de especialización de producto o de especialización de mercado. En el caso de la especialización en producto, como dijimos, lo importante es tener claro cuáles son los productos escogidos (uno o varios) y progresar entonces para disponer de un ciclo lo más completo posible desde la idea y la creatividad hasta la entrega al cliente y posibles servicios posteriores de distribución o marketing. En el caso de la especialización en mercado, el mercado (o mercados) escogido indicará y condicionará cuales han de ser las líneas de producción que se precisarán y, por tanto, supondrá una ampliación de tipo horizontal del ciclo productivo incorporando varios procesos pero, como mínimo, el convencional que se tenga y la impresión digital. En todo este tema hemos escogido caminos de avance hacia la estrategia decidida en el entorno de la producción a través de considerar aspectos tales como: 3.1 Reingeniería de la preimpresión Nos encontramos en un momento en el que la digitalización en el proceso gráfico ya no se reduce a las diferentes fases de preimpresión, desde el diseño hasta el original digital definitivo. En la actualidad todas las etapas del conjunto de la producción incorporan en mayor o menor medida la utilización de información digital para su funcionamiento. La generación del contenido digital a reproducir está en diversas manos, desde el diseñador, la agencia de publicidad o la empresa de preimpresión hasta el cliente final o la comercial gráfica. Cuando el proceso de producción tenía unas etapas claramente definidas y localizadas el flujo del trabajo resultaba prácticamente invariable, de forma que el impresor (sólo impresor) recibía de un modo u otro los fotolitos para la reproducción. Como que el impresor ahora puede recibir trabajos de cualquier fuente y en forma digital, se ha visto obligado a hablar cada vez más este lenguaje. 2. Nueva estrategia en la impresión de offset de hojas. A todo este conjunto se añade la consolidación progresiva de los sistemas CTP y las opciones de imposición para obtención de películas ya montadas, que acercan cada vez más la preimpresión a la impresión como un único proceso. 3. Combinación de varios procesos de producción para la obtención de un producto gráfico. Realmente, casi se podría hablar de una evolución natural. Las empresas de impresión van incorporando diferentes niveles de preimpresión. 4. La combinación del offset con la impresión digital. De hecho, los impresores toda la vida han dispuesto de preimpresión... ¿o es que el montaje y preparación de planchas no es preimpresión? Las mismas razones que obligaban al impresor a disponer de su departamento de montaje e insolación son las que están llevándolos a la incorporación de la preimpresión. 1. Reingeniería de la preimpresión. 5. La gran oportunidad de la impresión en gran formato. 6. Conveniencia o no de una alianza estratégica entre empresas para generar sinergias en producción. Pero, quizás la pregunta que deberíamos hacernos es a qué nos referimos cuando hablamos de preimpresión. Al referirnos al montaje y pasado [ 15 ] de planchas en muchos casos se considera que no se habla realmente de preimpresión. Sin embargo, empieza la confusión cuando esta fase de la producción incorpora el tratamiento de los ficheros digitales, al realizar un montaje de forma electrónica. Además, cualquier empresa que admite ficheros para realizar la imposición electrónica se ve obligada a dar tratamiento a estos ficheros por petición del cliente para cambios de última hora o para corregir deficiencias en la entrega. Aquí ya no hay duda que nos referimos totalmente a preimpresión. Debemos darnos cuenta de que en la actualidad la preimpresión es donde realmente se produce el trabajo. Los diferentes procesos de impresión son formas de reproducción más o menos industrializadas. Podemos hablar de que los procesos de impresión son periféricos de la preimpresión. No es de extrañar por lo dicho que en toda Europa, y naturalmente en los Estados Unidos, exista una tendencia creciente de forma exponencial a la incorporación de la preimpresión en las empresas de impresión, y a la desaparición progresiva de las empresas de preimpresión estrictamente, que no han sabido evolucionar hacia un servicio más amplio al cliente. Los impresores deben hacer el paso, en el momento en que esto sea conveniente, hacia la incorporación de preimpresión. Se trata de un cambio casi natural. El servicio al cliente exige está evolución. [ 16 ] Se debe primeramente tener claro desde que punto del proceso se quiere empezar la preimpresión. A menos que existan clientes y motivos suficientes, no parece que tenga sentido tener prisa en incorporar preimpresión más allá de la necesaria para poder aceptar trabajos “listos para reproducir”, eso sí teniendo los recursos necesarios para cualquier corrección de última hora. El estudio de la elección de los equipos debe centrarse en los equipos de salida, y especialmente el CTP. Este elemento representa la unión real entre la preimpresión y la impresión y es algo tecnológicamente consolidado. El proveedor elegido es un aspecto muy importante, siendo necesario garantizar el servicio postventa y que se disponga de conocimientos amplios para poder ayudar en la puesta en marcha del departamento. La elección del personal determinará el éxito del departamento. Es imprescindible asegurar el nivel de conocimientos y establecer planes de formación. Establecer método ayudará a garantizar el resultado. Considerar las posibilidades del CIP3 y el CIP4, y elegir sistemas compatibles con ello. Atender a las recomendaciones sobre la valoración económica de la actividad. No regalar nada a los clientes. Frente a las deficiencias en los ficheros cobrar por ello, ni que sea de forma encubierta. Considerar la posibilidad de incorporar una pequeña empresa de preimpresión ya en marcha. Sea como sea, se trata de un paso a dar. No cabe retardar la incorporación por dudas. No se debe cerrar los ojos a una realidad que ya está aquí y que condicionará la aceptación en el mercado de la empresa. Los clientes quieren un único interlocutor. Si no tenemos preimpresión es posible que nuestros clientes pasen a ser empresas con preimpresión, perdiendo opciones de control sobre nuestros costes, y quedando a merced de un mercado más reducido. 3.2 Nueva estrategia en la impresión de offset de hojas. Es obvio que la situación general del mercado, no solamente en España sino en la mayoría de países desarrollados, pasa por un período de di- ficultad, no tanto porque no haya aumento en el consumo de los productos típicos que se hacen mediante offset de hojas, sino más bien por un crecimiento superior de la oferta con respecto a ese débil crecimiento de la demanda. Esto va conectado, también, con la necesidad de replantear el negocio de artes gráficas en general ante la gran influencia de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y la evolución de la sociedad en ese entorno. Pero ahora quisiéramos centrarnos más sobre todo aquello que esa situación impone directamente en lo que es la producción de offset de hojas a nivel cotidiano y sin recurrir a planteamientos de ventas o marketing. Por tanto, el título esta vez no se refiere a la estrategia de la empresa, sino a la propia estrategia interna en la forma en que se organiza y se practica la impresión de offset de hojas. Lo primero a reconocer es que las máquinas offset de hojas están cambiando tanto en su funcionalidad como en su protagonismo en la industria gráfica y en la parte que juegan en cualquier análisis del futuro del sector. Hasta ahora, se habla mucho de que esta parte de la industria gráfica tiene mucha sobrecapacidad y que aumenta claramente el número de máquinas y el número de turnos de trabajo, mientras nuevas tecnologías están incidiendo hacia esta actividad. Con todo ello, parece que este tipo de oficio se encuentra ante problemas prácticamente insolubles. Pero este análisis pesimista no contempla otros factores importantes. En primer lugar, no tiene en cuenta la mayor actividad de las máquinas de hojas de gran tamaño, que están permitiendo a esta especialidad de offset en hojas competir en nuevos mercados y tener de nuevo éxito en mercados tradicionales. Por otra parte, las máquinas de hojas cada vez se están diseñando más para imprimir en soportes diferentes de los papeleros, como por ejemplo cuando se trata de imprimir sobre cartón para cajas plegables dando protagonismo al offset en el área de la impresión de envase y embalaje. Al mismo tiempo, la adopción por parte de impresores de máquinas complementarias de impresión digital y para añadir datos variables, están teniendo un claro impacto en el mundo de las etiquetas, también pertenecientes al sector de envase y embalaje. En tercer lugar, también conviene considerar las ventajas de la automatización integrada, que facilitan la posibilidad de un proceso de principio a fin para convertir el sector en una industria de fabricación realmente controlada desde el ordenador. Así pues, en esta transformación hacia la automatización, se dispondrá de una actividad de offset de hojas de alta productividad que constituirá el centro de este entorno. Es bueno reconocer, no obstante, que se ha llegado a una cierta estabilidad en el sector y que las ventas de máquinas se limitan más a sustituir equipos viejos para disponer de mayor estandarización que para hacer frente al crecimiento de consumo en el mercado, a menos que haya una cierta exportación. En todo caso, en este entorno en el que la productividad y el acortamiento de los plazos de entrega son imprescindibles, las máquinas de formato 70 x 100, con 10 ó 12 cuerpos impresores y con torre de barniz y trabajando a alta velocidad pueden ser, realmente, una clara arma competitiva, no solamente frente a la competencia del mismo sector sino, incluso, frente a empresas [ 17 ] con otros procesos. No hay duda de que estas largas máquinas trabajando por las dos caras en una misma pasada están ya compitiendo con la gama baja de tirajes en offset de bobina. Permiten al impresor de hojas llevar a cabo tirajes más largos que quizás antes no eran posibles y les permite eliminar, al mismo tiempo, las esperas para imprimir la segunda cara del papel. Es más, estas máquinas se acostumbran a instalar en combinación con equipos complementarios como pueden ser el barnizado en línea, el troquelado, el plegado o la encuadernación. De alguna forma, estas máquinas de mayor tamaño y más automatizadas serán las que conseguirán hacer sobrevivir el offset de hojas durante más tiempo antes de que el sector se vea afectado por otras tecnologías. Aunque en España ya hubo un tiempo en el que, para la edición de libros, el offset de hoja tendió a utilizar máquinas de gran formato con una anchura de hasta más de 160 cm, parece ser que impresores de otros países están descubriendo esta conveniencia para la edición y, también en España, se acentúa de nuevo la búsqueda de productividad a través de este crecimiento de formato. De esta forma, el impresor puede imprimir un trabajo en signaturas o pliegos de 32 páginas, en seis colores más barniz, para voltear la pila e imprimir después el reverso. Así pues, se puede obtener toda una revista en una sola hoja. Pero esa inmensa capacidad productiva de una máquina de ese formato pone, además, presión sobre las demás fases del flujo de trabajo en producción. El hecho de alimentar adecuadamente esta máquina con trabajos supone tanto la entrega de grandes panchas desde la preimpresión como una alta actividad de encuadernación en las fases posteriores. [ 18 ] Ese conjunto de fases y operaciones exige, también, una automatización más integrada para poder tener los costes más bajos posibles. Probablemente, esto supondrá una mayor sofisticación de una serie de industrias gráficas a la vez que, quizás, contribuirá a la reducción del número de plantas de impresión en cada país. Esa automatización tendrá que ir, a la fuerza, acompañada de potentes sistemas de información para la gestión, de manera que haya un progreso hacia el proceso de fabricación totalmente integrado en ordenador. Pero las ventajas de la automatización han de ser comprobadas y realmente apreciadas antes de que un número elevado de impresores se decida a la transformación de sus negocios para asegurar este éxito futuro. Los impresores con sistema offset no parece que hayan expresado mucho interés en toda la temática de la automatización a través de la información digital y los datos correspondientes como elemento para obtener la máxima explotación de sus sistemas y sus empresas. Por ejemplo, hay una proporción baja de impresores que realmente hayan integrado los sistemas de gestión de la producción mediante hojas de trabajo electrónicas en línea, como se recomienda en esos sistemas. De hecho, menos del 10% de los impresores que disponen de sistemas de planificación de la producción utilizan esa funcionalidad. Por otra parte, hay una clara evidencia de que las empresas y los profesionales de la comunicación gráfica dentro del entorno del marketing tienen ideas claras y fijas sobre lo que necesitan de las empresas de suministros gráficos. Lo que quieren son más servicios y más productos diversos a obtener con un número inferior de empresas gráficas. Quieren conocer y tener un mayor control sobre la producción y quieren relacionarse con aquellos suministradores gráficos que puedan cuantificar sus actividades y dar información exacta y en tiempo real sobre la situación de cada trabajo. Estas necesidades suponen para los impresores avanzar hacia una situación mucho más industrial y automatizada para poder servir al conjunto de clientes, quizás menores en número pero, sobre todo, más sofisticados en sus necesidades. Y se dispone de herramientas y mecanismos para conseguirlo. Quizás la barrera más importante en la implantación de una automatización integrada es todo el parque de maquinaria que todavía existe y que no es compatible con este nuevo entorno, tanto en el área de impresión como en la de postimpresión. Naturalmente, los impresores que prefieren seguir utilizando la maquinaria que tienen en lugar de sustituirla por otra más automatizable, no tiene muchas probabilidades de éxito en el nuevo futuro. Pero será necesario cambiar de actitud. Y este cambio lo están promoviendo los fabricantes de maquinaria, las organizaciones que desarrollan estándares y aquellos usuarios que tienen un punto de vista mucho más progresista. No ha llegado el momento en que la impresión offset de trabajos comerciales, aunque haya llegado en sí misma a su madurez, haya de ver el futuro como algo “negro” o desesperanzador. El impresor que pertenece a este sector ha de descubrir su nuevo oficio: analizar necesidades del mercado, ver opciones de crecimiento en él a través de nuevas aplicaciones y servicios y buscar soluciones a nivel de proveedores de máquinas y accesorios para establecer una oferta que realmente se diferencie de la competencia. Y, con ella, descubrir toda la amplitud del mercado para esas especialidades y buscarlo, sino a nivel mundial, al menos a nivel continental. De alguna forma, se ha de volver a “reinventar” el oficio gráfico para que no sea puramente la compra de una máquina y la oferta del servicio que puede dar en su pura funcionalidad, sino toda aquella combinación de procesos (de preimpresión, de varios tipos de impresión y de acabados) que puede generar productos con identidad propia y difíciles de obtener por parte del cliente, a menos que se vea obligado a tratar con diferentes tipos de impresores y de empre- sas de servicios, convirtiéndose por su parte (el cliente) en el innovador del proceso. Una vez más, el impresor ha de ser proactivo y aportar su genialidad, quizás esta vez no tanto en el sentido gráfico, sino en la obtención de productos más singulares al servicio del marketing innovador. Existen ya muchos ejemplos de impresores, tanto en España como en otros países, que han abierto este camino y vuelven a disponer del éxito que en otros tiempos habían obtenido con tecnologías más convencionales. 3.3 Combinación de varios procesos de producción para la obtención de un producto gráfico. A cualquier observador se le hace evidente que la evolución histórica de los procesos de impresión en las actividades de las industrias gráficas se ha regido por la propia evolución de la tecnología y, no tanto, como consecuencia de la estrategia o del orden más lógico para servir mejor al mercado. El comprador de impresos puede proceder de un sector muy específico industrial o puede ser más generalista en su actividad. Pero, tanto en un caso como en otro, probablemente precisa diferentes tipos de empresas de servicios gráficos para que, en conjunto, cumplan con sus necesidades. Hasta hace una década aproximadamente, la industria gráfica estaba dividida, no solamente por procesos de impresión (tipografía, offset de hoja, offset de bobina, huecograbado, serigrafía, flexografía, impresión digital, etc.) sino que también lo estaba, en la mayoría de casos por etapas productivas dentro del mismo proceso (diseño, preimpresión, impresión, acabados, etc.). [ 19 ] Probablemente, si la industria gráfica, teniendo la herencia de todo el progreso hasta ahora, se reinventara, su disposición sería, con seguridad, muy diferente. De hecho, se nota claramente una tendencia hacia la disponibilidad de todo el ciclo productivo, desde el diseño hasta los acabados, en la misma empresa de servicios gráficos. Por otra parte, se van diseñando máquinas o líneas de producción destinadas a productos gráficos específicos incluyendo varias etapas del proceso productivo. Quizás el ejemplo más evidente y, por otra parte, más antiguo, sea la utilización de máquinas de offset de bobina o de huecograbado con etapas posteriores en línea para una o más operaciones de acabado. Otro ejemplo más moderno puede ser la línea de producción en impresión digital que incluye, también, operaciones de acabado tales como plegado, alzado, corte y encuadernación. Además, no hay duda de que ha habido una clara tendencia a la especialización en productos de forma que las líneas productivas tienen unas características que rinden mejor para la producción de esos artículos gráficos. Éste sería el caso de las líneas de producción de etiquetas, de cajas plegables, de envoltorios, etc. [ 20 ] En definitiva, existe todo un conglomerado de evoluciones erráticas que han intentado acercarse, en mayor o menor grado, a una mayor productividad a través de operaciones en línea y de especialización. Parece imprescindible que los dirigentes del sector vayan abriendo las posibilidades estratégicas que contemplan para tener en cuenta esas mayores sinergias que se pueden crear entre la propia empresa y el mercado y asegurar así una mayor fidelización de los clientes y una menor implicación del nivel de precios. Reforzando todos estos argumentos es importante recordar algunas evidencias que existen en las tendencias de producción en el sector gráfico: 1. Se observa un claro crecimiento de la flexografía por encima de los demás procesos. 2. Crece la impresión digital pero no tanto como sustitución de otros procesos sino para la ampliación de aplicabilidades del producto impreso. 3. Continúan decreciendo las longitudes de los tirajes medios. Se considera que el porcentaje de tirajes de menos de 500 copias en el ámbito de la producción industrial (sin contemplar las copisterías) alcanzará una proporción del 30% hacia el 2020. Esto tiene un efecto evidente en el mayor protagonismo de unos cambios de trabajo o puestas a punto de la máquina mucho más rápidas puesto que van a tener cada vez una influencia mayor en el precio total del servicio. 4. Crecimiento continuado de la presencia de color (nos referimos a la cuatricromía). Se considera que, en la actualidad, el 55% de los impresos llevan cuatro o más colores (igualmente sin considerar la participación de las copisterías con su impresión monocroma). La tendencia al crecimiento se prevé que genere una proporción superior al 75% de la impresión en color hacia el 2020. 5. Otra forma de cumplir con las necesidades del mercado en evolución va a ser el continuo acortamiento de los plazos de entrega. Se considera que, en la actualidad, un 6% de los trabajos se están entregando en un plazo de 24 horas. Ese plazo de entrega pasará a tener una participación del 24% hacia el 2020. En definitiva, debe existir una visión mucho más estratégica por parte de la Dirección de la empresa de forma que se escoja un camino que contemple la evolución del mercado y, sobre todo, la especialidad en que se quiera progresar, tanto si se refiere a producto específico, a zona geográfica, a actividad de los clientes o a una mezcla de estrategias. Y esto supone, necesariamente, trazar un plan que no sea, como se hace actualmente, de tipo reactivo frente a necesidades de producción, sino proactivo para diferenciarse adecuadamente de la competencia, sea local o internacional. 3.4 La combinación del offset con la impresión digital. Este título obedece más a una situación coyuntural en la evolución de la tecnología gráfica que a una práctica conveniente en el sector. Conviene que expliquemos esta frase porque tiene un fondo estratégico importante. Estamos claramente bajo la influencia de muchas décadas de historia en las que hemos dado por lógico y evidente una clara separación entre procesos de impresión como si se tratara de oficios diferentes, de productos hacia mercados distintos o de tecnologías totalmente dispares. Realmente, hemos tenido (y en buena parte todavía la tenemos) una clara división entre diseño, preimpresión, impresión, acabados, manipulado, etc. y, también, entre copistería, offset, flexografía, huecograbado, serigrafía, tampografía, impresión digital, etc. Incluso con asociaciones diferentes. Pero, en cambio, siempre partimos de un cliente que necesita un número de reproducciones o copias, una preimpresión que cada vez es más universal y un cliente que, finalmente, espera recibir cada uno de los productos de las diversas cadenas de producción para una finalidad prácticamente idéntica. En el fondo, el motivo de esta situación es que cada uno de los profesionales es más un “artista de su actividad” que un empresario. Si tuviéramos una actitud más de empresario en la indus- tria gráfica, probablemente consideraríamos los procesos de producción como un medio de producción y nos centraríamos más en el mercado, la creación, el servicio, etc. Y éste es, en definitiva, el futuro que hemos de edificar al darnos cuenta de que lo que interesa es cumplir con las necesidades del cliente en el entorno de la producción gráfica con aquellos medios productivos que sean más adecuados para el número de copias, el soporte, el formato, la calidad, etc. Apareció la impresión digital con sus devaneos técnicos iniciales y, ahora que disponemos de ella con una calidad más que suficiente, continuamos con esa tendencia ancestral de considerarla como otra línea diferente en ese variopinto entorno de actividades de producción del sector gráfico. Al mismo tiempo, el mercado, los clientes, se dan cuenta de que existen esos dos caminos e, inevitablemente, se adaptan a esa situación. Y lo peor es que, en cierto modo, se dividen hacia el proceso analógico o hacia el proceso digital según su propia forma de pensar más que por el hecho de las características de uno u otro proceso productivo. Y lo peor es que, en el futuro, probablemente la proporción de los clientes más progresistas, que se dan cuenta de las ventajas de la impresión digital (sin descartar la convencional), es la que predominará en el mercado entendiendo que la producción por un camino u otro es algo más circunstancial y transparente a sus propias finali- [ 21 ] dades que otra cosa. En otras palabras, el impresor con medios analógicos que no se de cuenta de este hecho y no adapte su forma de interactuar con el mercado para ser afín con esta nueva mentalidad es posible que se quede sin clientes en el futuro... Como sea que el espectro de equipos y de niveles de calidad y productividad es muy amplio, teniendo en cuenta la casuística de los lectores, nos vamos a centrar en la impresión digital mediante aquellos dispositivos que permiten obtener productos en color equivalentes a los de offset y cuya producción es suficientemente rápida como para aceptar pedidos de tirajes medios, además de los cortos. Por tanto, nos referiremos a equipos que, como mínimo, pueden producir del orden de 70 páginas A4 o más por una cara por minuto. Además, teniendo en cuenta la propia definición de impresión digital, creemos que es importante que cualquier equipo a considerar sea capaz de imprimir datos variables para la posible personalización de los impresos. Y, finalmente, clarifiquemos que entrarían en este conjunto aquellos equipos que, además de cumplir con lo dicho, trabajaran en base a hojas cortadas o a papel en banda a partir de una bobina. El proceso lógico a seguir si se decide avanzar la actividad hacia la impresión digital en color a alta velocidad debería contemplar los aspectos siguientes: 1. Decidir primero el mercado al que se desea servir y, dentro del mismo, los servicios, aplicaciones o productos a ofrecer. [ 22 ] 2. Crear una estrategia adecuada que asegure una buena interacción con el mercado y, en consecuencia a ello, establecer un plan de empresa que incluya, no sólo las inversiones, sino las acciones a realizar y su coste. 3. Ver la oferta existente en el mercado en cuanto a equipos de alta producción en color y decidirse por uno o dos de los que ofrezcan mayor oportunidad con respecto a las aplicaciones decididas, el mercado a servir y las posibilidades del plan de empresa 4. Con respecto al punto anterior, es esencial poner atención a las versiones más recientes que hayan introducido en el mercado los fabricantes correspondientes, no sólo en el propio país, sino a nivel más amplio. 5. Dentro del plan de empresa para este proyecto, se ha de tener en cuenta el personal necesario, no sólo en el área de pura impresión y acabados sino, sobre todo, en el entorno de preimpresión, puesto que, posiblemente, se pueden necesitar dos o tres personas para “alimentar” con un número suficiente de trabajos a cada máquina de impresión digital de este tipo. 6. Preparar un plan de marketing que asegure la obtención progresiva de trabajos que permitan justificar la inversión a realizar y obtener el crecimiento progresivo de ventas que se haya supuesto en el plan de empresa. 7. A la vista de todo lo preparado hasta el momento, comprobar y, si es necesario, cambiar, la estrategia decidida en cuanto a la presentación del proyecto en el mercado y a la obtención de clientes y trabajos. 8. Hacer un plan de integración y enlace de la nueva actividad con aquellas actividades que ya se tengan en la empresa y preparar para ello, no solamente al personal de producción sino, también, al personal del departamento comercial y, si se tiene, al personal de oficina técnica. 9. En todo ello, especialmente en la citada estrategia frente al mercado, recordar la conveniencia de considerar la impresión digital no como una alternativa sustitutiva del offset, sino como un medio de poder ofrecer nuevos servicios combinados o no con el offset. 10.Tratar de automatizar en todo lo posible el flujo de trabajo de preimpresión, tanto en su aplicabilidad hacia la impresión digital como hacia el offset convencional. 11.Considerar la implantación de sistemas “webto-print”, de manera que haya una interrelación con los clientes a través de la web. 12.Establecer los sistemas de estandarización y los perfiles de impresión adecuados y ajustados a los equipos de offset y de impresión digital para poder ofrecer una calidad equivalente en la producción con ambos procesos. 13.Contemplar todas las posibilidades posibles de acabados a ofrecer, teniendo en cuenta los productos o servicios decididos en la estrategia comercial y de empresa. 14.Contemplar las crecientes posibilidades de ofrecer los servicios de “fulfillment” en el sentido de que el cliente pueda confiar en la empresa de servicios gráficos para las diversas acciones de mercado que tiene que llevar a cabo para incrementar las ventas de sus propios productos. 15.En todo ello, integrar progresivamente las actividades de producción, de gestión y de enlace con el cliente a través de un amplio sistema de información para la gestión, en línea con las nuevas tendencias hacia el JDF (Job Definition Format, formato de definición de trabajos). Ciertamente, la impresión digital está dejando de ser un puro proceso de producción alternativo y se está convirtiendo en una herramienta para que el impresor, sea de offset convencional o de reprografía, descubra que estamos entrando en una nueva era de la relación entre la empresa de servicios gráficos y sus clientes, en la que se ha de pensar más en ofrecer soluciones a los clientes que en ofrecer simplemente la reproducción de un número determinado de copias a partir de un original. Y, en todo ello, las fases previas a la impresión, híbridas entre diseño y preimpresión, se están convirtiendo en el centro de esta nueva oferta y relación con el mercado, de manera que la empresa gráfica ha de tratar de fortalecer este entorno y, con él, fidelizar mejor a sus clientes. 3.5 La combinación de la impresión flexográfica con la impresión digital Al margen del método específico de impresión que se utilice, los impresores siempre están buscando la forma de reducir los costos operativos, aumentar márgenes y crecer en ventas. Estos objetivos interrelacionados acostumbran a ser obtenibles a través de una reingeniería de procesos o a través de la aplicación de nuevas tecnologías o innovaciones. La tecnología de impresión digital es una de esas opciones de cambio, que ofrece ventajas importantes en las tres áreas mencionadas. Si bien normalmente la impresión digital se asocia con los tirajes cortos y con aplicaciones especiales tales como el marketing uno a uno, la producción de álbumes fotográficos, etc., estos típicos estereotipos van cambiando rápidamente. Tanto la calidad de la imagen como la velocidad de la producción han progresado enormemente durante los últimos pocos años, cambiando el panorama de los mercados de impresión comercial. Esta mayor demanda de soluciones digitales ha llevado a un aumento de competencia entre los fabricantes de equipos de impresión digital, que buscan ventajas competitivas y obtener la supremacía en el mercado. Las empresas de servicios gráficos pueden servir más al mercado con una oferta más amplia a precios más competitivos. La actual generación de [ 23 ] equipos de impresión ofrece mejor rendimiento, integración más fácil, mejor color y, quizás y más importante, opciones para crecer entrando en mercados y productos más nuevos y rentables. Con todo ello, los clientes finales son los que reciben las ventajas al obtener una mayor calidad y un servicio más rápido a mejores precios. No obstante, no todos los mercados de productos gráficos han avanzado tan rápidamente en la obtención de las ventajas de la impresión di- gital; esto ha sido así en el mercado de las etiquetas con impresión flexográfica pero todo ello está cambiando rápidamente debido a las mayores velocidades de impresión y a las mejores funcionalidades de la impresión digital. Cada vez más impresores flexográficos están ahora considerando la impresión digital como una tecnología complementaria en lugar de algo que ha de sustituir al proceso principal. Pero ¿hasta qué punto resulta fácil integrar la impresión digital en una actividad ya existente de etiquetas y de envases que está centrada hoy en día en la flexografía? ¿Cuáles son los aspectos más importantes a tener en cuenta y cuáles pueden ser las sinergias que se obtendrán? Para resumir, las ventajas de la impresión digital para el flexógrafo pueden ser importantes y se pueden resumir en la siguiente lista: 1. Entregas más rápidas. 2. Tiempos reducidos de preparación. 3. Constancia de color en todo el tiraje. 4. Posible integración con soluciones web-toprint. 5. Aplicaciones para prototipos o ensayos de mercado. 6. Funcionalidades de seguridad incorporadas. La verdad es que la integración digital empieza mucho antes de la recepción de la máquina de impresión digital en la propia empresa. Empieza con una selección bien estudiada de quién será el suministrador del equipo digital en base a la consideración de hasta qué punto esa solución encaja con lo que se quiere o se ha de hacer. 7. Reducción de stocks. Se han de investigar las soluciones que se encuentran disponibles. Pero, antes que nada, se debe saber exactamente qué es lo que se pretende producir en la máquina digital y por qué tiene sentido hacerlo digitalmente en lugar de utilizar los equipos flexográficos que se tienen. Todo este conjunto de comentarios deberían servir para pensar en ello. El suministrador correspondiente de equipos digitales podrá ayudar en el trabajo de integración de manera que se eviten problemas en la práctica cuando se haga la instalación. Vale la pena aprovechar su experiencia, ver muestras impresas y después tomar la decisión. La aplicación que se pretenda hacer ha de tener en cuenta lo que se precisará a nivel de acabados para poder asegurar que se tendrá una inte[ 24 ] gración adecuada del proceso de producción. La impresión digital para el sector de envase y embalaje ya funciona muy bien. Las velocidades de impresión han aumentado notablemente y la calidad resultante es excelente. Es ya una tecnología que puede convivir con los equipos de flexografía habituales, aportando nuevas herramientas para solventar las necesidades de pequeños volúmenes y entrega rápida a la base de clientes existente. 8. Creación de textos e imágenes a nivel variable. 9. Tintas/tóneres respectuosos con el medio ambiente. Estamos todos de acuerdo de que ha llegado el momento de añadir la impresión digital en el área de producción. 3.6 Impresos en gran formato: offset, serigrafía o digital. Ante todo es importante clarificar que nos referimos a todos aquellos impresos que se hacen para informar al observador, o para ofrecerle publicitariamente algún producto y que se hace en gran formato para ser expuestos en áreas de interior o de exterior. soportes a utilizar, las aplicaciones y las tendencias de futuro. Por tanto, quizás el título debería ser ampliado con el conjunto de aplicaciones que, aparte de la señalización, pueden ser la información, la publicidad, la decoración, etc. En cualquier caso, se trata de una actividad que está creciendo por encima de los niveles habituales de otros productos de la industria gráfica durante los últimos años. Hace varias décadas, estos productos se imprimían típicamente en offset de gran formato y en serigrafía, también de gran formato. La actividad de impresión de productos de gran formato, tales como los de señalización y de publicidad gráfica es una de las que ofrece mayor crecimiento dentro de la industria gráfica. Las necesidades de marketing, el aumento cultural y las comunicaciones contribuyen a ese notable crecimiento que es superior al 5% anual en Europa Occidental. Pero ahora este tipo de actividad tiene un interés especial gracias a la posibilidad de utilizar los procesos de impresión digital mediante impresoras inkjet de formato ancho que, en buena parte, están sustituyendo al proceso serigráfico. Además, esta nueva desviación de la actividad ha propiciado nuevas aplicaciones sugeridas por diseñadores, agencias de publicidad, usuarios finales, etc. y, por tanto, se van encontrando nuevas formas de atraer la atención del público, hasta tal punto que aparecen también nuevas empresas especializadas totalmente en esta actividad. De una forma especial ha crecido el segmento dedicado a la decoración, normalmente interna, en ventanas, escaparates, techos y suelos que son consecuencia tanto del cambio cultural como de la propia creciente competencia entre aquellas empresas que se desean anunciar. También es importante destacar el crecimiento en el uso de soportes diferentes al papel, especialmente el plástico, el cristal o los tejidos. Y toda esta actividad va vinculada también con los servicios de colocación o instalación de los productos gráficos en el lugar donde se han de exponer. Comentemos seguidamente cada uno de los procesos de impresión más utilizados para centrarnos después en otros detalles tales como los De entre los diversos procesos utilizados, la impresión digital es la de mayor crecimiento con un aumento anual del orden del 14%, mientras que la serigrafía presenta un ligero descenso anual del orden del 1%, siempre refiriéndonos al volumen de producción en m². La impresión offset ocupa una posición intermedia con un crecimiento anual del orden del 4%. Durante el mismo periodo los precios de la impresión digital en gran formato se cree que tendrán un descenso del orden del 2% anual, al igual que el de los precios de serigrafía. En cambio, se prevé un ligero aumento de los precios en offset como consecuencia de un progresivo descenso de los tirajes. En todo caso, es una actividad que merece la atención por parte de aquellos segmentos de la industria gráfica que desean expandirse hacia nuevas actividades. En ese caso, lo más obvio es considerar la impresión digital en gran formato y, dentro de este entorno, aquella tecnología que mejor se adapte a [ 25 ] los soportes que se piensan escoger para servir a los clientes correspondientes. Debe existir una buena coherencia entre productos finales, soportes, tintas y equipos de impresión. 3.7 Posibilidad de una alianza estratégica Muchas empresas gráficas ven actualmente las alianzas estratégicas como una solución efecti- va y a corto plazo frente a muchos de los retos actuales que plantea el sector. No obstante, forjar una alianza que cumpla las necesidades de todas las partes involucradas precisa una planificación adecuada y cuidadosa. De hecho, ya existen empresas en el sector gráfico que han establecido alianzas estratégicas con otras empresas con las que no entran en competencia, con la intención de fortalecer su competitividad en el entorno actual del mercado gráfico, muy cambiante. En su definición más amplia, una alianza estratégica es una relación de trabajo que se establece entre dos o más empresas, de común acuerdo, en la que se crea formalmente y por escrito una obligación por ambas partes, y que normalmente tiene como objetivo compartir sus capacidades y aptitudes, pero manteniendo cada una de ellas su propiedad, capital, identidad, equipo profesional y equipo de gestión. Las alianzas estratégicas pueden responder a una amplia serie de necesidades de la empresa. Así, por ejemplo, la alianza estratégica de una empresa de impresión con un estudio creativo puede permitir, para ambas partes, tanto disponer de equipos de producción diferentes como conectar mejor con las necesidades específicas de sus clientes. Es decir, es una forma efectiva de que una empresa gráfica obtenga nuevas capacidades sin tener que invertir en la compra de nuevos equipos o que aumentar su equipo profesional. [ 26 ] Por otro lado, las alianzas estratégicas también son una forma fácil para muchas empresas de “ensayar” una relación antes de establecer, por ejemplo, una fusión definitiva. Uno de los aspectos más atractivos de este tipo de alianzas es que se trata más de un compromiso entre las empresas participantes que de un simple “arreglo” externo. Y, a la vez, y a diferencia de las compras y/o fusiones, permite a cada una de las empresas conocer el potencial de las otras sin tener que sacrificar su independencia. Finalmente, es importante destacar que las alianzas estratégicas ofrecen una flexibilidad que permite a las empresas participantes estructurarse en la forma que más les convenga. Así, por ejemplo, puede establecerse una alianza estratégica tan solo durante un corto período de tiempo para cubrir una necesidad concreta esporádica y, después, cuando ya no sea necesario, disolver la alianza. Para conseguir que una alianza estratégica sea efectiva y cumpla con las expectativas de las empresas gráficas que están pensando en formar parte de ella, es esencial que se sigan, a grandes rasgos, cuatro pasos fundamentales: 1. Establecer un compromiso escrito entre las empresas que van a formar parte de la alianza. 2. Proteger la cartera de clientes y el personal de cada una de las empresas. 3. Establecer una política concreta sobre precios y condiciones de pago. 4. DIVERSIFICAR CON SERVICIOS DE VALOR AÑADIDO [ 27 ] En un momento en que los precios del mercado van descendiendo continuamente y resulta difícil obtener beneficios de los trabajos que consisten puramente en impresión, conviene ir encontrando otros caminos que permitan, por una parte, una facturación complementaria hacia el mercado y, por otra, una mayor fidelización de los clientes que, con ello, pueden acabar dándole menos importancia al precio de la pura impresión. Estados Unidos, que empezó a aplicar esta política de servicios de valor añadido hace ya más de cinco años, está recogiendo actualmente los frutos de esta solución y, en conjunto, ese país tiene una industria gráfica que está facturando ya del orden del 9% de sus ventas en servicios de valor añadido y, lo que es más importante, con una clara mejora de los márgenes comerciales. En Europa parece que nos cuesta un poco más dedicar tiempo y esfuerzo a generar ofertas de servicio de valor añadido porque exige una acción de marketing que no trae unos resultados absolutamente inmediatos. Es necesario ir sembrando en este aspecto, tener contactos con clientes, descubrir las posibilidades de esos servicios en su propia acción de ventas y convencer sobre las ventajas que ofrece. Curiosamente, las empresas con mayor actividad de tipo digital (diseño, preimpresión e impresión digital) son las que van a la cabeza en esta nueva tendencia y están sabiendo encontrar vías para colaborar más en las acciones de [ 28 ] marketing del cliente. En cambio, los impresores más tradicionales, típicamente los de impresión offset de formato pequeño y mediano, con una incorporación de las áreas de preimpresión más reciente, tienen menos tendencia a buscar estos caminos y, precisamente, es a este segmento de mercado al que nos quisiéramos dirigir con este documento. Pero, ¿qué son exactamente los servicios de valor añadido? ¿Cuáles son los más rentables y fáciles de implantar por parte de los impresores? ¿Cómo promover estos servicios de valor añadido frente a los clientes? ¿Hasta qué punto es fácil convencer a los compradores de impresos para que paguen por esos servicios de valor añadido? Por encima de todo, digamos de entrada que los servicios de valor añadido aportan una clara diferenciación porque son fruto de un cambio evidente en la naturaleza del impreso comercial y de la acción de los compradores de impresos hacia su propio mercado. Realmente, nos encontramos en un mundo en el que los comerciantes, los diseñadores, las agencias de publicidad, las empresas en general y los consumidores tienen frente a ellos toda una amplia gama de opciones a partir de las cuales pueden recibir información. El impreso es, simplemente y cada vez más, una pequeña parte de ese pastel. Para apoyar la conveniencia de plantear la incorporación de estos servicios, hay unos datos que son muy claros. En la década de los 80, la industria gráfica fue creciendo constantemente a un ritmo superior al del producto interior bruto. En la década de los 90 y principios del 2000, no obstante, las ventas de productos impresos, especialmente los de tipo comercial, empezaron a caer claramente por debajo del índice del producto interior bruto. Y, con el advenimiento y crecimiento de otros medios informativos, actualmente existen muchas influencias que hacen dudar del crecimiento futuro del producto impreso y hacen plantear la necesidad de otras vías de facturación por parte de las industrias gráficas. Esto es debido principalmente a factores tales como: 1. Existen alternativas electrónicas y a través de Internet al producto físico impreso. 2. Hay una clara tendencia al acortamiento de tirajes y a una impresión mucho más focalizada. 3. Con la facilidad de los sistemas digitales, muchos clientes están incorporando las impresiones de sus documentos en la propia empresa. Todo ello lleva a esa necesidad de incorporar servicios de valor añadido. En este entorno, la expresión “valor añadido” no se refiere específicamente a aquellos elementos intangibles que se dan al cliente como pueden ser un buen servicio, un plazo de entrega más corto o la gratuidad del transporte. Estamos hablando de servicios que se pueden cargar al cliente, que no tienen nada que ver con la impresión y que nacen en las etapas anteriores o posteriores al acto de poner tinta sobre el papel. Y lo curioso es que, si bien los servicios de valor añadido aportan mejores márgenes y ayudan a aumentar la rentabilidad, parece que los empresarios gráficos siguen anclados en bajar precios para llenar sus máquinas de imprimir. Realmente, se están agotando las posibilidades de generar beneficio puramente con la impresión, a pesar de invertir lo necesario en flujos de trabajo más sofisticados, máquinas de imprimir súper automatizadas, las mejores tecnologías en la preparación de pruebas digitales, etc. Quizás vale la pena que acabemos de definir los servicios de valor añadido con unas notas más: 4. Los servicios de valor añadido tienen una naturaleza tal que cambian la imagen de la empresa gráfica, pasando de puro impresor a empresa que se preocupa por el cliente y que crea un valor que es superior a la suma de los elementos que se facturan. Una vez que se ha adoptado una mezcla correcta de servicios de valor añadido, existen muchas ventajas tanto para el cliente como para el impresor. Para el cliente, éste tiene la confianza de estar apoyado por una empresa con servicios, probablemente vinculados a la web, que aportan flexibilidad, ayudan a ahorrar dinero y resuelven toda una serie de problemas de comunicación con su propio mercado. Para el impresor, esta adición de servicios no solamente aporta un nuevo flujo de ingresos y unos márgenes superiores, sino que genera una relación más duradera con el cliente y evita la migración de compradores de impresos. Pero, a pesar de que los servicios añadidos, como por ejemplo el mailing, el fulfillment, la gestión de bases de datos, la gestión de contenidos o la impresión variable pueden ayudar a los impresores a obtener mayores beneficios, a aumentar su rentabilidad y a ser más apreciados por los clientes, también obligan al impresor a plantearse toda una serie de cuestiones: 1. ¿Qué servicios ofrecer? 2. ¿Cómo implementarlos? 3. ¿Cómo establecer su precio? 1. Insistamos, los servicios de valor añadido son servicios que se facturan al cliente. 2. Si bien al final pueden estar vinculados con trabajos de impresión, los servicios de valor añadido no están, en sí mismos, necesariamente vinculados a la máquina de imprimir. 3. Los servicios de valor añadido han de corresponder con una necesidad del mercado y, específicamente, de clientes identificados. 4. ¿Cómo venderlos? 5. ¿Cómo medir su contribución al aumento general de la rentabilidad de la empresa? Si no se definen bien todos estos aspectos, probablemente no se obtendrán los beneficios esperados. [ 29 ] La primera de estas cuestiones, cómo implementar un nuevo servicio, es probablemente la más simple de solucionar, ya que suele existir mucha documentación al respecto por parte de fabricantes de equipos, de proveedores de programas informáticos, de consultores, etc. Lo que ya no está tan bien documentado es cómo crear centros de coste rentables a partir de estos nuevos servicios añadidos. Según la opinión de diversos impresores y expertos en el sector consultados, los impresores que tienen mayor posibilidad de éxito en la implantación de servicios añadidos son aquellos que: 1. Realizan análisis de mercado para determinar los servicios más adecuados a implantar en su empresa. 2. Promueven una comunicación continuada y en profundidad con sus clientes para asesorarles y para determinar sus necesidades. 3. Encuentran formas efectivas para identificar, seguir y medir el valor añadido que comportan los nuevos servicios implementados. 4. Identifican las operaciones específicas a realizar dentro del nuevo servicio y sus costes asociados. 5. Desarrollan cada servicio como un centro de costes, con sus propios aspectos financieros. [ 30 ] 6. Aumentan su comprensión de la dinámica de precios de los servicios añadidos para evitar subvalorarlos o sobrevalorarlos. 7. Desarrollan nuevas estrategias de venta y de marketing para los servicios añadidos. 8. Enfocan las ventas de forma que aumenten las de los servicios añadidos. 4.1 La preimpresión, base de los servicios de valor añadido Quizás vale la pena hacer este preámbulo antes de entrar directamente a cada uno de los servicios que se pueden añadir porque, en general, el impresor tiene una falta de perspectiva con respecto a lo que puede representar la preimpresión en la relación con el cliente y los servicios a proveer. Con mucha frecuencia, el impresor está más enfocado hacia la etapa de impresión porque, típicamente, estaba acostumbrado a utilizar los servicios de fotomecánicas externas. El advenimiento del CTP es lo que ha provocado esa mayor involucración del impresor en la etapa de preimpresión. Así pues, conviene recordar que existen tres temas principales que los impresores han de tener en cuenta: 1. La necesidad básica que los clientes tienen con respecto a los servicios de preimpresión es mayor que nunca. Las aplicaciones digitales y las que se basan en Internet tales como la impresión según demanda, el web-to-print y la impresión de datos variables suponen una cierta complejidad en la preparación de ficheros que ya estaba siendo algo real para la pura impresión. Servicios tales como la verificación de ficheros, las pruebas analógicas y digitales, la imposición electrónica, la gestión de color, etc., son actividades críticas para ayudar a los clientes a obtener sus propios objetivos, especialmente ante el hecho de que muchos saben menos sobre cómo preparar ficheros para la impresión que lo que se sabía en el pasado con la ayuda de las fotomecánicas. 2. Nunca llegará el día en el que los clientes tengan más tiempo para que se les hagan los servicios de comunicación gráfica. Siempre habrá menos. Los flujos de trabajo digitales actuales y el acceso a tiempo real a Internet significan que las cosas se deben hacer ya. Y se han de hacer bien porque no hay tiempo para corregir errores. Esto crea una oportunidad para mejorar las interrelaciones con los clientes en base a que haya un conocimiento de los condicionantes del proceso gráfico. 3. El departamento de preimpresión es, en la práctica, el portal para muchos otros servicios facturables. Realmente, los impresores que reciben, inspeccionan y mejoran los ficheros recibidos de los clientes durante la etapa de preimpresión tienen la oportunidad de actuar en muchos más frentes con esos ficheros que puramente prepararlos para la impresión. Los clientes pueden necesitar esos ficheros para sus páginas web, para disponer de un archivo debidamente ordenado, para utilizarlos después para envases o para preparar comunicaciones a través de otros medios. Conviene, por tanto, potenciar el área de preimpresión como medio para desarrollar servicios de valor añadido. Esto supone mejorar la experiencia y la profesionalidad en esta área, ya que constituye el punto de desarrollo de otras aplicaciones de valor añadido que se están apreciando cada vez más. Nos referimos, por ejemplo, a aspectos tales como: 1. Si se está trabajando con ficheros PDF, se puede ofrecer a los clientes PDFs de baja resolución con muchas aplicaciones diferentes. Se pueden crear ficheros JPEG para utilizar en la web, o puede haber clientes que quieran generar versiones de documentos impresos en CD-ROM. 2. Si los clientes van haciendo repeticiones de tirajes con algunos cambios, o se encuentran con dificultades al utilizar diseñadores con poca experiencia, se les puede ofrecer la etapa de diseño desde la propia empresa de artes gráficas. 3. Si los clientes han tenido dificultades en mantener la constancia del color al encargar trabajos de diversas índoles hacia diversas salidas impresas, conviene hacer una oferta de un sistema de gestión del color que unifique esos criterios y disponga de las herramientas suficientes para igualar la salida del color, incluyendo la correspondencia entre pruebas, pantallas e impresos. 4. Si se observa que los clientes llevan a cabo muchas campañas de tipo tradicional por correo directo, conviene preguntar cómo les funcionan sus programas. Se puede entonces sugerir aplicaciones de datos variables o aplicaciones en línea para adaptar los diversos documentos. 5. Si los clientes hacen muchos trabajos que incluyen su identidad corporativa y han de ir actualizando la documentación, se puede entonces ofrecer un área en la propia página web del impresor donde puedan actualizar ficheros e imprimir tirajes muy cortos según demanda. 6. Si el cliente está iniciando una nueva actividad empresarial y necesita identidad corporativa, se puede entonces ofrecer el diseño desde la propia empresa para crear todo un paquete de identidad de empresa y, porqué no, ofrecer ya de entrada el diseño de su pá[ 31 ] gina web. 7. Si se observa que hay clientes que piden con frecuencia los mismos productos, conviene ofrecer un servicio complementario en línea de manera que puedan pasar pedido de los productos a medida que los van necesitando. Es preferible ir imprimiendo en tirajes cortos según las necesidades que almacenarlos, con el riesgo de que queden obsoletos al cambiar algún elemento. 8. Si hay clientes que han tenido problemas de pérdidas de ficheros, errores en ficheros o formatos incorrectos, se les puede entonces ofrecer un servicio de archivo de ficheros. En este caso, la aplicación sería la que conocemos como gestión de activos digitales. 9. Si hay clientes que realizan muchos materiales de tipo PLV, se puede entonces sugerir otras aplicaciones tales como impresos para la cobertura de suelos o cualquier otro producto que se pueda realizar con una impresora inkjet de formato ancho. En realidad esta lista es sólo un conjunto de ejemplos, porque sería muy larga. No obstante, observemos que la preimpresión es la fase clave para estas aplicaciones complementarias. Vamos pues, seguidamente, a dar una serie de ejemplos de servicios de valor añadido que se pueden instaurar en empresas normales de impresión offset de tipo comercial. 4.2 Servicios creativos de diseño gráfico Una de las áreas en las que muchos impresores empezaron a diversificarse más allá de la pura impresión fue la de los servicios de creatividad y diseño básico, que es una extensión natural de la preimpresión, particularmente en aquello que se refiere a ayudar a los clientes a diseñar trabajos que después imprimirán. [ 32 ] Esta tendencia se ha acentuado con el crecimiento de la actividad digital y de todas aquellas tecnologías que han generado nuevas aplicaciones que pueden entrar en el campo de la industria gráfica. Hoy día, los servicios de diseño gráfico y de creación, incluyendo la fotografía digital, se encuentran entre los más críticos que puede ofrecer un impresor en el entorno de servicios de valor añadido. El tema es interesante porque: 1. El diseño gráfico, si se comercializa adecuadamente, es rentable. 2. Si se capta la actividad del diseño, se capta igualmente el trabajo de impresión. 3. El diseño gráfico consolida la relación con el cliente. 4. El diseño gráfico abre la puerta a otros servicios. Esta actividad, si bien ha de adoptarse con una cierta cautela para no herir sensibilidades de diseñadores externos con los que se puede tener una cierta relación, supone crear la demanda para ello en el mercado. Aquellos impresores que han tenido éxito en la adición de este tipo de servicios no se limitaron simplemente a añadir esa funcionalidad y esperar que los clientes la descubrieran. Empezaron sembrando la necesidad de estos servicios mucho antes. Se preocuparon en establecer una relación de consultoría con sus clientes y se involucraron en los proyectos que se iban a realizar, de forma que se pudo empezar a ofrecer el servicio como solución ante la necesidad de diseño que presentaban los proyectos de marketing o de cualquier otra finalidad. En otras palabras, la clave del éxito no se encuentra en la simple implantación de estos servicios creativos. También se ha de saber venderlos, en forma directa o mediante la ayuda de especialistas en el mundo del marketing. En todo caso, la disponibilidad interna de la actividad de diseño gráfico ayuda a optimizar el flujo de trabajo de impresión, puesto que se tiene en cuenta, ya en esa etapa, las necesidades y los condicionantes de las etapas de impresión y de postimpresión. Y esto es aplicable también al caso en que uno de los servicios sea la fotografía digital. Al conocer el proceso de impresión, incluso los detalles de la propia actividad de impresión y de encuadernación, tanto diseñadores como fotógrafos digitales tendrán en cuenta esos condicionantes, especialmente al establecer las zonas claras y las zonas oscuras de los elementos gráficos, teniendo en cuenta el perfil de las máquinas de imprimir. En Estados Unidos, por ejemplo, existe una clara tendencia a que los impresores incorporen diseñadores en su estructura. Como que existe una tendencia a que los clientes utilicen software menos sofisticado para la creación de páginas, los diseñadores propios, así como el personal que revisa los ficheros digitales recibidos tienen mucho más trabajo. Los diseños en las empresas de impresión constituyen una mejor solución que la utilización de soluciones en base a plantillas creadas por personal de oficina inexperto. No obstante, las verdaderas soluciones de diseño se deberían ir implantando cada vez más en las fases iniciales del proceso de producción. Si la previsión en el sector de la industria gráfica es que haya menos impresores y de mayor tamaño, se puede deducir que el objetivo será poder ofrecer a los clientes una serie de opciones complementarias con más valor para el producto. Si no se incorporan esas oportunidades en la fase de la idea o del diseño del proyecto, probablemente no se tendrá la eficiencia y la economía que las nuevas circunstancias exigen. El papel del diseñador ya no es el que tenía en el escenario tradicional en cuanto a encontrarse con un cliente, ofrecerle tres soluciones, crear una maquetación y enviarla al impresor. Existen actualmente tantas opciones abiertas para los diseñadores que vale la pena pensar en su adopción. Al existir tirajes más cortos y el crecimiento de soluciones de impresión digital, es imprescindible entender los requisitos del diseño que se han de cumplir en las soluciones de datos variables. Al haber una aplicabilidad más amplia de los contenidos, los diseñadores han de entender las características de los proyectos que pueden aplicarse en varios medios. El diseñador se ha de responsabilizar de la utilización de conceptos creativos en el desarrollo de soluciones, mucho más allá de lo que sería simplemente conseguir un aspecto agradable; deben poder hacer más, mucho más dentro de su entorno de acción. Con software menos sofisticado y con una formación de diseño menos formal se puede, aún así, crear más proyectos. Si bien estas soluciones “de oficina” parecen resultar más económicas, un buen diseño supone incluir toda una serie de aspectos tales como creación, almacenamiento, recuperación y distribución de la información. Una solución de diseño debe ir mucho más allá que el propio proyecto considerando las necesidades del cliente y, por tanto, reforzando el valor añadido que puede aportar un buen profesional. Únicamente teniendo en cuenta todos estos factores se puede ofrecer al cliente la solución más efectiva económicamente frente a sus necesidades. Y esto es cierto no solamente en el caso de los diseñadores sino también en casi cada una de las fases de nuestro ciclo productivo. La flojedad económica actual está presentando dificultades a todo nuestro sector pero, dentro de ese entorno complejo, los diseñadores tienen la oportunidad de analizar lo que se puede ir haciendo para tener un mayor protagonismo. Todo ello fuerza al diseñador a enfrentarse a si- [ 33 ] tuaciones que se hubieran preferido evitar. Los diseñadores necesitan involucrarse más en la solución que precisa el cliente para poder facilitar la realización de las actividades a un nivel mucho más profesional. La prevalencia del diseño en nuestra sociedad exige que se incorpore en la profesionalidad del diseñador una mayor creatividad, profesionalismo, entusiasmo y una clara apreciación del pa- pel que tiene el diseñador en las soluciones, no solamente en los problemas. El diseñador se ha de sentir afortunado de tener la oportunidad y la responsabilidad de ser la única persona en el proceso que crea algo que nunca ha sido visto antes. Es por ello que se dice que un original es una creación motivada por el deseo. Cualquier reproducción de un original viene motivada por una necesidad. Es maravilloso que seamos la única especie que crea algo nuevo en el sector. Y crear es algo divino mientras que reproducir es algo humano. 4.3 Diseño de páginas web y de medios interactivos Uno de los servicios que parece que debería ser algo natural para los impresores con preimpresión es el diseño de páginas web porque, al igual que el diseño gráfico normal, ésta es la vía natural para cualquier cliente en sus campañas de marketing. Como que los impresores ya están actuando con muchas de las imágenes del cliente, el servicio de ponerlas en la página web y, por tanto, diseñar todo el conjunto, es algo que se debería explorar. No obstante, durante muchos años, los impresores no han considerado el diseño de páginas web o el hecho de introducirse en actividades cross media interactivas como camino para generar oportunidades de ventas. Pero esto está cambiando. Cada vez hay más impresores que ofrecen el diseño de páginas web según los [ 34 ] análisis de mercado que se van realizando. Los impresores tienen la posibilidad de ofrecer ventajas a los clientes que necesiten diseños de páginas web. Como que los impresores acostumbran a controlar los ficheros finales que han utilizado para la impresión, se encuentran en una posición ideal para reutilizar esas imágenes y para mantener la imagen de la empresa del cliente en todas las salidas de tipo gráfico. Actualmente, la necesidad de diversificarse por parte de los impresores está generando nuevamente la oferta de diseños de páginas web como servicio de valor añadido. Esto, no obstante, supone disponer también de la profesionalidad adecuada para esta actividad, incluyendo no solamente las herramientas características de preimpresión sino, también, temas de animación, interactividad, multimedia, bases de datos, herramientas para Internet, etc. Otra cosa es la venta y la promoción de este servicio de diseño de páginas web. Aunque pueda haber una cierta similitud con otros servicios no tradicionales como la fotografía digital o el diseño gráfico, en cambio, la venta o la consecución de clientes para este tipo de servicios supone convencerles de que se puede hacer un buen trabajo y que, con ello, el cliente puede disponer de nuevas oportunidades. Esto, por tanto, se inicia con una formación adecuada de los vendedores o con disponer, al menos, de uno de ellos que esté especializado en el tema. Si no es así, puede ocurrir que desde la empresa se haga todo el proyecto pero, después, los vendedores sientan una cierta “pereza” de ofrecer el producto al tener poco conocimiento de sus características. Por tanto, se ha de realizar un período de formación en el que se explique claramente cuáles son las ventajas que obtendría el cliente con este servicio, en qué formas el cliente puede utilizar su página web, cómo esa página le puede ayudar a aumentar sus ventas, qué tipo de interactividad se puede establecer, etc. 4.4 Marketing mediante e-mail A pesar de los problemas con los SPAM y de la confidencialidad que imponen muchos usuarios, lo cierto es que el marketing a través de medios electrónicos como el e-mail está ganando terreno claramente y presenta un crecimiento superior al del uso de papel para la misma finalidad. Consideramos que, si bien no deben haber prisas, los impresores comerciales se deben plantear la entrada gradual hacia esta actividad. Teniendo en cuenta que existen especialistas al respecto, entendemos que los impresores deben considerar cuidadosamente la conveniencia o no de involucrarse en este tema y, si se hace, probablemente lo mejor sea a través de uno de esos especialistas incorporado. Lógicamente, el aspecto clave en este servicio de valor añadido se encuentra en la construcción progresiva de las bases de datos que puedan precisar los clientes o, incluso, de la suya propia. Esto es debido a que no existen “directorios” especializados en los que aparezcan las direcciones de correo personal en forma paralela a la existencia de las direcciones postales normales. Construir una base de datos de este tipo no es nada fácil y supone utilizar herramientas tales como: 1. Ofrecer la recepción de informaciones que puedan interesar a los clientes a través de las direcciones de correo electrónico y obtenerlas. 2. Generar un boletín de noticias sobre el sector (“newsletter”), de forma que, para recibirla gratuitamente, se obtenga la dirección de correo electrónico. 3. Coleccionar las tarjetas de visita o acceder a los archivos históricos de estas tarjetas e incorporarlos en esa base de datos general. este servicio de valor añadido argumentando ventajas tales como: 1. Se realiza una acción directa, con la correspondiente ventaja competitiva. 2. La distribución resulta muy económica. 3. Se pueden ir mejorando los datos de la lista a través de las respuestas o devoluciones. 4. Se tiene mucha rapidez, tanto en la llegada del mensaje al cliente como en su posible respuesta. 5. Etc. 4.5 La impresión con datos variables Realmente, la publicidad directa dirigida individualmente al propio destinatario es algo así como un ideal soñado por parte de todos los directores de marketing. Cuanto más individualizada es la oferta, más probable es que el receptor responda a esa oferta. La impresión digital, en general, permite esta individualización del destinatario pero esto supone, por otra parte, la disponibilidad de bases de datos muy sofisticadas o, al menos, fiables. En definitiva, las ventajas de la impresión con datos variables o impresión personalizada son muy claras: 4. Etc. Lógicamente, se ha de plantear siempre si existen normativas de confidencialidad o de limitación en el uso de direcciones de correo electrónico privadas para evitar conflictos. 1. Aumenta la efectividad del mensaje de marketing que se transmite. 2. Aumenta la fidelidad del cliente. 3. Disminuye la indiferencia del cliente. A la hora de vender este servicio a los clientes (que, por cierto, es posible que ellos ya dispongan de listas de direcciones de correo electrónico de sus propios clientes), conviene ofrecer 4. Establece relaciones duraderas con los clientes. 5. Tiene un valor como mecanismo gracias a [ 35 ] que el cliente puede seguir utilizando el medio como forma de compra. Quizás este tipo de servicio de valor añadido resulte algo más extraño para los impresores comerciales que otras opciones. Al margen de ello, se ha de tener en cuenta que los mismos clientes pueden precisar otro tipo de impresos o servicios y, además, los propios clientes del impresor comercial pueden ser clientes opcionales para la publicidad a través de datos variables. En cualquier caso, existen unos condicionantes a tener en cuenta que conviene contemplar: 1. Se han de determinar los objetivos de la actividad y la forma de medir resultados. 2. Se ha de seleccionar bien la audiencia y preparar una oferta que coincida bien con los intereses de ese perfil de receptores. 3. Se han de utilizar técnicas efectivas en cuanto a maquetación y diseño. 4. Se han de establecer sistemas de medición de resultados y de seguimiento de cada proyecto y, también, de la actividad como tal dentro del entorno del impresor comercial. 5. Se han de utilizar métodos apropiados de producción, de manera que técnicamente el resultado sea viable y fiable. 6. Todo esto supone, también, disponer de profesionales adecuados que conozcan la ges[ 36 ] tión de bases de datos, las características del marketing en general y las formas adecuadas de llegar al cliente para llamar su atención. 4.6 Servicios de publicidad por correo Si se pregunta a cualquier impresor si está ofreciendo servicios de publicidad por correo (servicios de “mailing”), el resultado será siempre afirmativo. Al fin y al cabo, una vez que se han impreso los documentos ya no cuesta demasiado poner un sobre, una dirección, un sello de correos y entregarlo para su envío. Pero esto, en sí mismo, no supondría un servicio de valor añadido en el sentido que estamos tratando aquí. Si se quiere crear un servicio con valor añadido, se debe ir mucho más allá que puramente imprimir la etiqueta, añadir un sello y entregar el documento a correos. Se deben ofrecer cosas que el cliente no puede hacer por sí mismo tales como: optimizar los descuentos por volumen de envío, hacer el seguimiento, optimizar las listas de envío y dar otros servicios que aumenten la eficiencia, reduzcan los costes y mejoren la efectividad de las campañas de los clientes. Una vez establecido, si el cliente comercial lo ofrece a sus clientes, las ventajas pueden ser substanciales: 1. Se incorporará en la empresa una mayor facturación que puramente la de la impresión. 2. Se tendrán mejores márgenes. 3. Se podrá ofrecer al cliente tanto la impresión como el envío selectivo. 4. Se fortalecerán las relaciones con el cliente y se tendrá acceso a las bases de datos, que se podrán ir mejorando a través de los resultados y de devoluciones de correos. 5. El cliente tendrá un servicio más rápido. 6. El cliente se beneficiará de unos precios probablemente más atractivos. 7. Etc. Obviamente, al margen de la disponibilidad de bases de datos apropiadas, esta actividad supone crear una relación adecuada con la oficina de correos, sobre todo en el sentido de hacer unas entregas que faciliten su trabajo y que puedan permitir unos precios más adecuados. A esto se tendrán que añadir, también, acuerdos sobre tamaños de los documentos a enviar, emplaza- miento de los datos externos y del sello postal, forma de atar los conjuntos, etc. adaptadas y preelaboradas, utilizar pautas predeterminadas en las que se incorporan contenidos, etc., según las propias necesidades y frecuencia de actividad de los clientes. 4.7 Gestión de activos digitales o gestión de contenidos Todo esto supone tener mucha experiencia en el área de preimpresión y, muy específicamente, en el tema de diseño, preparación de documentos, maquetación muy elaborada, etc. y, por tanto, no es recomendable para un impresor comercial que quiera pasar directamente a ofrecer este servicio sin haber pasado unos años centrándose en los temas de diseño, marketing, etc. Consideramos que vale la pena hacer un apunte dentro de los servicios de valor añadido porque es una actividad que supone almacenar, organizar, recuperar y reutilizar activos gráficos del cliente (textos, imágenes, imposiciones, etc.) que pueden ser utilizados para nuevas aplicaciones en material gráfico o en otros medios. Obviamente, esta actividad supone trabajar adecuadamente con una base de datos de los activos pero, también, disponer de enlaces para incorporar material de otros orígenes. Lo importante es tener una organización adecuada de los activos para que se puedan localizar ficheros que cumplan con parámetros establecidos de una nueva utilización con la adición de descripciones o términos de indexación (que denominamos “metadatos”) en esos activos. Estos servicios estarán concentrados, obviamente, en aquellos clientes que utilizan mucha documentación y muchas imágenes y que juegan con todo ello para crear continuamente nuevos medios de comunicación o de tipo publicitario. La incorporación de este tipo de servicios supone, también, aprender a venderlos más allá de lo que sería natural a esos pocos clientes que ya lo sugieren por ellos mismos. La oferta puede tener tres vertientes diferentes: 1. Actuar para el cliente como un centro de archivo y gestión en la propia empresa gráfica en lugar de tenerlo en la organización del cliente. 2. Ayudar a proyectar, con los clientes, programas específicos de nuevas utilizaciones. 3. Sofisticar el sistema de gestión de activos digitales mediante aplicaciones de impresión Por otra parte, también se precisa haber ganado confianza y respetabilidad de los clientes para que ellos puedan sentirse seguros al ceder todo ese material y ponerlo en manos del impresor. No obstante, existen formas muy simples de gestión de activos digitales que, de hecho, muchos impresores ya practican sin asignarles este nombre. Nos referimos, específicamente, al hecho de mantener todo un sistema organizado de archivo de documentos de los clientes para tener material a punto y realizar cualquier reimpresión sin necesidad de volver a configurar el contenido. Si el número de clientes es alto o si el número de trabajos por cliente es numeroso, la siguiente fase consiste en organizar todo ese material mediante una base de datos adecuada donde no solamente esté indicado cada trabajo con un número de referencia, sino que existan también campos de clasificación según extensión, imáge- [ 37 ] nes, temas, etc. 4.8 “Fulfillment” y distribución Nos encontramos en una etapa histórica del sector gráfico en la que los precios van bajando, se van ajustando a los precios de coste más un diferencial cada vez más difícil de mantener. Existen varias opciones estratégicas para que el impresor pueda mejorar sus márgenes: 1. Disponer de un aumento de ventas notable cada año de forma que haya una “inercia” a trabajar con los gastos del año anterior pero con la presión de un nivel de ventas superior con la ventaja que esta dinámica comporta en cuanto a margen. 2. Nuevas inversiones en equipos más productivos para poder disponer de una diferenciación con las posibilidades de la competencia (cada vez más difícil). 3. Centrar la producción en unos formatos, tipos de papeles, productos o servicios de manera que el conjunto del proceso productivo esté muy adaptado a esos parámetros. 4. Como variedad del anterior, especialización en un o unos productos, en los cuales se sea productivamente muy efectivo, y ampliación del área geográfica para disponer de suficiente mercado y, con ello, volumen de producción. 5. Ofrecer, a nivel horizontal, mayor cantidad de opciones en productos hacia un mismo mercado especializado o sector concreto, vendiendo más artículos diferentes al mismo cliente. sibles pedidos, incluso la entrega del producto final que el cliente pretende vender y que puede encontrarse físicamente en casa del impresor. A medida que los clientes quieran reducir sus gastos generales, cada vez más están buscando suministradores que se encarguen de sus almacenes, de la gestión de sus stocks y de su distribución. En estas condiciones, muchos proyectos de fulfillment pueden ser relativamente complejos, pero pueden representar también un complemento importante desde el punto de vista de facturación, especialmente si se une con la actividad de “kitting”, expresión que se refiere a la preparación de lotes para envío que corresponden a las solicitudes de los clientes. En todo caso, aparte de espacio, esta actividad precisa poco más que unas estanterías, una mesa y una forma de preparar envíos. Muy poca inversión. Entre las aplicaciones más específicas de los servicios de fulfillment y, por orden de importancia, están los siguientes: 1. Envíos de literatura 2. Preparación de kits 3. Envíos de productos 6. Como variedad del apartado anterior, prolongación del ciclo productivo absorbiendo del cliente actividades que está realizando en [ 38 ] su propia empresa o que está subcontratando a otras empresas especializadas. El “fulfillment” cubre, precisamente, ese último apartado. Se trata, por tanto, de “cumplir con todas las necesidades del cliente con respecto a una acción de marketing que desea realizar”. Una vez obtenido el producto impreso, se trata, por tanto, de su envío, su distribución, la adición de otros elementos a enviar, el mantenimiento de resultados de los envíos, la recepción de po- 4. Impresión según demanda 5. Envíos para acontecimientos especiales, conferencias o seminarios 6. Etc. El fulfillment supone ciertamente mucha mano de obra, pero los resultados económicos pueden ser muy interesantes. Según la Asociación Americana de Servicios de Mailing y de Fulfillment, el margen medio de beneficio que obtienen sus miembros en servicios de fulfillment se encuen- tra por encima del 8% después de cubrir todos los gastos inherentes y los gastos generales. Teniendo en cuenta el beneficio neto medio de la industria de artes gráficas en Estados Unidos, que es tan solo del orden del 2% o el 3%, esa cifra está adquiriendo mucha importancia. Al margen de ello, según un estudio realizado por la NAPL en el 2003, se obtuvieron respuestas de este tipo: 1. El 71,7% vio cómo aumentaba su volumen de impresión normal a través de pedidos recibidos de clientes a los que se les había hecho servicios de fulfillment. 2. El 75% de los encuestados decía que la rentabilidad general de sus clientes había mejorado como resultado de la oferta de estos servicios. 3. El establecimiento de este tipo de servicio con los clientes hace que el impresor se conecte con su sistema informático, que reciba pedidos por Internet, etc. 4. El fulfillment también aporta una visión más amplia de las necesidades de impresión de los clientes, con lo que se facilita la obtención de más trabajos para el proceso convencional. En el núcleo de toda esta actividad se encuentra, obviamente, el desarrollo de una base de datos de fulfillment que sea fiable y que satisfaga al cliente. Esto supone un cierto tiempo de adquisición de datos y, sobre todo, de circulación adecuada de estos datos para ir realizando progresivamente la limpieza de su contenido y la mejora de la fiabilidad. Si bien muchas veces es el cliente quien aporta la base de datos, un motivo más para obtener clientes es crear el propio sistema y, además de mejorarlo progresivamente, ampliarlo con más especialidades en el mercado de los receptores. Una buena base de datos atrae a muchos clientes, no solamente hacia ese servicio sino, también, hacia cualquiera de los demás servicios que el impresor comercial esté ofreciendo. Lógicamente, el fulfillment, no es una actividad simple. Incluso hay empresas que lo han intentado y después lo han abandonado. Pero lo cierto es, que si se descubren los servicios específicos que pueden necesitar los clientes de aquellos sectores a los que se sirve con mayor asiduidad, el crecimiento es constante después de haber conseguido el establecimiento mínimo de un departamento para esta actividad. Esto ya deja entrever que puede haber varias especialidades o tipos de fulfillment y que el impresor quizás puede practicar uno o varios de ellos. Uno de los servicios de fulfillment más simples, que con seguridad practican ya muchos impresores de nuestro país, es el que consiste en el servicio de almacenaje de aquellos productos impresos que el cliente no necesita con urgencia. De hecho, en Estados Unidos, casi la mitad de los impresores comerciales consideran que este almacenaje es algo necesario para conseguir clientes que acostumbran a realizar tirajes largos y/o repetitivos. En este caso, la dificultad se encuentra en conseguir que este servicio se pueda facturar de alguna manera (por volumen, por espacio ocupado, etc.) pero, en la práctica, pocos lo consiguen y este servicio se justifica como elemento para la fidelización del cliente al que, probablemente, se le puede vender algo más caro los servicios [ 39 ] de impresión correspondientes. Por otra parte, esta posibilidad de almacenaje, ayuda a que el cliente se atreva a hacer tirajes más largos con la tranquilidad de que el precio será inferior por ese motivo y, en cambio, no tendrá problemas de espacio y control. Para el impresor esto supone espacio y, además, la correspondiente logística de inventarios y entregas. Digamos también que es una forma de seguir las necesidades del cliente y de sugerir nuevos tirajes, con cambios o sin cambios, antes de que se agote el stock existente. Esta actividad es muy característica en el ámbito de envase y embalaje pero, también, en el mundo editorial y en el de impresión comercial cuando el cliente realiza acciones repetitivas con el mismo material impreso. En realidad, este servicio de control de stocks con las detección de necesidades y las sugerencias de mejoras de los productos constituye un servicio diferenciado, con más probabilidades de facturación, que el puro almacenamiento de los stocks todavía no necesarios en el tiempo. Una variante interesante a esas dos propuestas pero que forma parte de una u otra, es la del almacenamiento y posterior servicio de los excesos de tiraje. En otras palabras, cuando el cliente solicita un número determinado de copias, ejemplares o artículos impresos, ¿por qué no entregar puramente los que ha contratado y almacenar el número restante diciéndole al cliente que lo tenemos a su disposición? El precio a asignar puede ser el mismo precio unitario que se tuvo en la entrega principal o, incluso, algo superior en concepto de almacenaje. Hay otro grupo de servicios de fulfillment, los que realmente corresponden más con el sentido de ese nombre, que está constituido en Estados [ 40 ] Unidos por un 3% de los impresores (unos 750 impresores) cuya facturación por este servicio excede de los 800.000 Euros. Estos impresores tienen unas características peculiares: 1. Llevan unas cuentas de resultados y de balance puramente para las operaciones de fulfillment. 2. Disponen de un directivo específico para esa actividad. 3. Reinvierten del orden del 20% de la facturación en herramientas para ir sofisticando progresivamente más los servicios. 4. La mayoría de ellos pertenecen a una asociación recientemente creada (Fulfillment Service Association) en la que se analizan posibilidades para el crecimiento de esta actividad como complemento a las actividades convencionales de impresión. Realmente, estos últimos dos niveles de servicios de fulfillment disponen de programas de marketing específicos para que el servicio al cliente vaya acompañado del control y seguimiento tanto de las acciones hacia el mercado como de su respuesta respecto a la campaña específica. En estos casos, el servicio puede estar compuesto por acciones tales como: 1. Impresión, clasificación y almacenamiento de material documental. 2. Almacenamiento de productos de cualquier tipo, sea de fabricación propia del impresor (manuales, CDs, cajas, etc.) o aportados por el cliente (o de cualquier otro proveedor del impresor o del cliente). 3. Gestión de bases de datos. 4. Seguimiento de reacciones de los receptores de las acciones de marketing. 5. Recepción de respuestas y cupones. 6. Devoluciones. 7. Organización de encuentros, presentaciones o conferencias. 8. Material de punto de venta para las acciones complementarias a nivel presencial. 9. Organización de cadenas de ventas o franquicias. 10.Preparación de conjuntos de productos o preparación de “kits” (kitting). sigue avanzando en la idea de que el impresor cubra etapas de marketing para el cliente y, por otra parte, complementar las posibilidades de la impresión convencional con las de la impresión digital, Internet y las bases de datos. 11.Impresión según demanda. 12.Etc. Así pues, resumiendo, se puede establecer que el mercado de fulfillment en Estados Unidos, según la NAPL tiene la siguiente dimensión para estos cuatro grupos de actividades: SEGMENTO Este conjunto se convierte en una arma de acción de ventas que está empezando a crecer con fuerza y que cada empresa intenta resolver por sus propios medios. Nº DE IMPRESORES FACTURACIÓN ANUAL MEDIA POR EMPRESA (€) Casi 0 Excesos de tiraje o programación de entregas 18.000 Stocks organizados con programación de necesidades 12.000 18.000,00 Servicio específico con varios artículos conjuntados 3.200 150.000,00 Servicio de marketing con base de datos y seguimiento de resultados 750 800.000,00 Aunque estas cifras no son muy altas individualmente, el conjunto es muy significativo y da a entrever un mercado que está empezando y que se va a convertir en algo importante en pocos años, con una participación de más del 25% en la facturación total en las empresas más importantes que hayan considerado esta actividad. La propia NAPL informa que, en aquellos casos en los que el fulfillment incluye la acción completa de marketing a través de base de datos, la respuesta que los clientes han obtenido es superior en un 60% a la que antes tenían cuando lo hacían con sus propios medios. Realmente consideramos que el cuarto grupo de servicios de fulfillment es el que realmente tiene sentido como actividad singular. Realmente, se En cambio, el hecho de ofrecer un servicio que el propio cliente ya está imaginado como más efectivo tiene la ventaja de resolver el problema de marketing de ese cliente y de aportar un claro valor añadido que, casi siempre, tiene la ventaja complementaria de generar más trabajo de impresión convencional además de asegurar la [ 41 ] fidelización del cliente. Aparte de que esta actividad puede necesitar un gerente específico o incluso subgerentes para actividades diferentes dentro del fulfillment, lo cierto es que existen toda una serie de fases características desde el punto de vista organizativo, que incluso pueden suponer facturaciones independientes según la combinación de servicios que contrate el cliente. Por ejemplo: 1. Establecimiento de una nueva línea de inventario para el cliente (un nuevo elemento). 2. Cumplimentación de pedidos recibidos a partir de los stocks disponibles. 3. Empaquetado de grupos combinados de elementos y del pedido en cuestión. Téngase en cuenta que, aunque esto parezca relativamente fácil, tiene su complejidad y sus características específicas. Además, cada vez que se añade un nuevo producto o se obtiene un nuevo contrato de fulfillment, se precisa establecer un espacio en concreto, una forma de trabajar quizás diferentes de las demás y unos recursos humanos y de herramientas que sean coherentes con las necesidades. 4. Distribución. 5. Almacenamiento. 6. Disponibilidad y mantenimiento de la base de datos. 7. Preparación de envíos de publicidad por correo (o por otros medios, como por ejemplo Internet) correspondiente a campañas específicas. 8. Envío de los materiales publicitarios de la campaña mediante contratos establecidos con el servicio de correos o de empresas de mensajería. 9. Seguimiento de las respuestas. No se puede tampoco olvidar la necesidad de establecer un contacto coherente, frecuente y efectivo con la empresa contratante para que el servicio realmente genere las necesarias ventajas económicas para ambas empresas: 1. Dar un servicio técnico de consultoría durante las fases conceptuales para ayudar a la planificación de los materiales, tamaños y servicios adecuados que establezcan ya desde el principio, las características que ha de tener el producto impreso. 2. Ayudar en controlar adecuadamente las características de los envíos posteriores en función de la relación entre pesos y costes de distribución y, también, condicionantes (ventajas y desventajas) de los formatos. 10.Informe de las respuestas al cliente. 11.De acuerdo con lo establecido, cumplimentación de lo solicitado por los clientes según lo que se haya establecido en el contrato. [ 42 ] 12.Recepción de devoluciones y reconversión en stock. 13.Modificaciones en la base de datos en función de la respuesta y de cualquier criterio que se haya podido establecer en base al comportamiento de los posibles clientes. 14.Disponibilidad y utilización de un sistema de información para la gestión con el establecimiento de informes según lo acordado previamente con la empresa contratante. 3. Ayudar a que la empresa cliente encuentre aquellos segmentos adecuados donde realizar la acción y, también localizar aquellos proveedores complementarios de elementos que se alejan a las posibilidades de producción de la industria gráfica. 4. Con la correspondiente experiencia, comentar con la empresa cliente la posible respuesta que se puede tener y las exigencias de suministro que esto puede plantear como consecuencia de la campaña. 5. Combinar adecuadamente la calidad y el servicio de aquellas empresas externas que colaboren con la empresa gráfica en la realización del fulfillment (por ejemplo, el servicio de entregas de objetos con riesgo de ser dañados). Una de las principales razones por las cuales la impresión digital quizás no ha crecido lo que se esperaba o no se ha aplicado en muchas de las aplicaciones posibles ha sido porque no se ha enfocado adecuadamente el marketing mediante bases de datos que permitan atomizar en forma adaptada esa acción de marketing para tener una respuesta más elevada. Realmente, la disponibilidad de una buena base de datos es algo esencial en este tipo de fulfillment y no siempre se encuentran fuentes adecuadas para ello. En cualquier caso, la empresa cliente seguro que tiene su propia base de datos más o menos sofisticada o fiable pero el fallo principal se encuentra en no irla actualizando adecuadamente a medida que la experiencia va aportando información. Este es uno de los servicios más importantes que puede aportar el fulfillment: la autoalimentación de información a través de las acciones de marketing no sólo de una empresa sino de muchas y con la aportación gradual de informaciones que se pueden ir captando progresivamente. No hay duda de que, por otra parte, la empresa que da servicio de fulfillment debe crear confianza suficiente de confidencialidad en el mercado y distinguir las bases de datos que acabarán siendo propiedad de la empresa cliente y aquellas bases de datos que son de propiedad de la industria gráfica que da el servicio y cuyo contenido se “alquila” a la empresa cliente en forma menos costosa. En definitiva, la acción de marketing de alta eficacia supone esa continua mejora de la base de datos y, también, el seguimiento posterior de respuestas para que la empresa cliente obtenga las ventajas correspondientes en sus acciones de venta. Los vendedores de la empresa cliente, en lugar de “buscar clientes” se dedican entonces más a “atar” a cada uno de los clientes en función de las listas recibidas de la acción de fulfillment. En muchos casos, cuando las bases de datos son específicas para la empresa cliente, es esa pro- pia empresa la que puede utilizar directamente la información a través de Internet para programar sus actividades de ventas. Esto supone cualificar adecuadamente cada una de las “fichas” de cliente en la base de datos para poder priorizar las acciones y evaluar adecuadamente la relación entre esfuerzo y resultado para ir optimizando la dedicación de los vendedores. Por otra parte, estas bases de datos pueden tener un sistema matricial en el que se evalúan adecuadamente las reacciones de los posibles clientes con cada uno de los grupos de productos específicos. Creemos que es imprescindible que el industrial gráfico abra sus puntos de mira hacia estrategias que puedan aportar nuevas actividades que no queden limitadas al límite de crecimiento anual del 3%,4% o 5% que está teniendo el sector. Ciertamente el crecimiento puede ser consecuencia de una efectividad mucho mayor que la competencia y de una absorción de mercado por parte de unos mientras otras empresas se ven obligadas a cerrar. Pero, ¿por qué no ampliar las posibilidades de venta con los mismos clientes y conseguir que el sector tenga una oportunidad de mercado mucho mayor? Existen varias estrategias, como decíamos al principio, para avanzar en este sentido. Pero, no cabe duda, el fulfillment es una de ellas y debería entrar en el conjunto de consideraciones que el industrial gráfico se plantea para el futu- [ 43 ] ro próximo y considerar que puede ser no sólo un complemento sino, incluso, una sustitución a un proyecto de ampliación de impresión para encontrar un camino de mayor rentabilidad del conjunto que se tiene. Y, según la experiencia de la mayoría de casos, el establecimiento de un conjunto de servicios complementarios, que prolonguen la acción de la comunicación gráfica hacia el mercado, crea un ciclo positivo de crecimiento en el que se incorpora también una mayor actividad, en realidad una nueva actividad, de las etapas más convencionales de la industria gráfica como son el diseño, la preimpresión y la impresión. Con la ampliación horizontal de otras actividades paralelas que pueden crecer a partir de la misma preimpresión (en este caso denominada ya “premedia”) hacia otras salidas del material gráfico inicial, dando pie, con mayor solidez, a actividades de “crossmedia”. [ 44 ] [ 45 ]