Función de Evaluación y Compensación

Código de
Mejores Prácticas
consejo coordinador empresarial
Corporativas
Anexo
Función de Evaluación y Compensación
CÓDIGO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS
ANEXO
FUNCIÓN DE EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN
COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO
CORPORATIVO
SUBCOMITÉ ACADÉMICO
MÉXICO, 2014
consejo coordinador empresarial
CONCANACO
SERVYTUR
MEXICO
Consejo Nacional Agropecuario
ASOCIACIÓN DE
BANCOS DE MÉXICO
AMIB
MEXICO
CO MC E
Derechos reservados por el CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL, A.C. 2006
Número de Reserva en Derechos de Autor: 03-2006-092213131700-01
2ª Edición actualizada
Abril, 2014
ÍNDICE
Capítulo I.
Introducción
7
Capítulo II.
Consideraciones para la evaluación del desempeño
10
Capítulo III. Compensaciones
13
Capítulo IV. Conclusión
19
CIUDAD DE MÉXICO
®
RECTORÍA
Agradezco mucho la distinción que significa para la Universidad Iberoamericana Ciudad de México, la
invitación para colaborar con el Consejo Coordinador Empresarial en la elaboración de uno de los anexos
que contempla su Código de Mejores Prácticas Corporativas.
La realización del documento, Función de Evaluación y Compensación, estuvo bajo la responsabilidad
del Departamento de Estudios Empresariales, y se enfocó en los aspectos básicos que se deben
considerar al evaluar el desempeño de los altos ejecutivos y la manera en que se les reconoce, en
función del valor que generan para la empresa.
El documento pretende difundir, de manera simple y comprensible, los atributos que deben tomarse
en cuenta al momento de nominar a los miembros del Consejo de Administración y a funcionarios
de alto nivel, haciendo referencia a las estructuras y procesos requeridos para favorecer el desarrollo
económico-sustentable de la empresa.
El Departamento de Estudios Empresariales, a través de la C.P. María Caridad Mendoza Barrón, y con
el apoyo y asesoría del Lic. José Pontones, se sumó a este proyecto dada la importancia que el tema
tiene y los beneficios que implicará su incorporación como anexo al Código de Mejores Prácticas
Corporativas emitido por el Consejo Coordinador Empresarial.
Les reitero mi agradecimiento por depositar su confianza en la Universidad Iberoamericana, y les envío
un cordial saludo.
Atentamente.
“LA VERDAD NOS HARÁ LIBRES”
Dr. José Morales Orozco,
S.J.
Rector
ANEXO FUNCIÓN DE EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
El presente anexo aborda las prácticas del Código de Mejores Prácticas Corporativas
(CMPC) las cuales se resaltan en recuadros para sensibilizar y orientar, el establecimiento
de estrategias y políticas que integren aspectos relacionados a la evaluación y
compensación de consejeros y funcionarios relevantes.
En las empresas privadas es común encontrar que el propietario o dueño es quien funge
como administrador de la misma, sin embargo a lo largo del tiempo, cuando las
operaciones de la organización adquieren un mayor grado de complejidad, se presenta la
necesidad de integrar a más personas que ayuden en la administración y su control.
Con el crecimiento de la sociedad es necesario incorporar una planeación estratégica que
permita dar seguridad a los socios y a la sociedad1, que responda al cumplimiento de la
misión, visión, principios y valores que han definido para la empresa partiendo de la
identificación de distintos factores, tanto internos como externos, que influyen en ella y
donde se sustenta la estructura organizacional de la sociedad.
La función de evaluación, así como la de compensación permiten establecer parámetros de
comparación entre el desempeño de los funcionarios de alto nivel y la función que cada uno
debe desarrollar, instrumentando los criterios que permitan determinar las compensaciones
que se ofrecerán, tomando en cuenta las condiciones del mercado y la jerarquización de los
puestos, donde a mayor nivel de responsabilidad se pueda retribuir de manera equitativa,
con una mayor compensación.
Al desarrollar un plan estratégico se requiere de la ejecución de distintas funciones que son
definidas por los directivos y aprobados por el Consejo de Administración, como el
comportamiento del mercado, tamaño de la industria, competencia, así como de factores
internos referidos a aspectos y circunstancias que permiten establecer y estructurar
diferentes niveles de responsabilidad, para la ejecución de los procesos que requiere la
sociedad.
Objetivos de la evaluación del desempeño y compensación
En la época actual, la mayoría de las sociedades utilizan sistemas de planeación y control,
para evaluar el desempeño de los funcionarios de alto nivel y consejeros en las diferentes
funciones que se desarrollan en la sociedad considerándose de gran relevancia, por lo que
los objetivos de la función de evaluación de desempeño y compensación son:
1
Para mayor información véase el anexo “Función de Finanzas y Planeación”.
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
7
1.
Determinar el valor del trabajo desarrollado por el funcionario, empleado y/o consejero,
para un determinado nivel de responsabilidad, dentro de una sociedad.
2.
Medir el nivel competitivo de la sociedad, generado por la ejecución de las distintas
funciones definidas para el logro de los objetivos de la empresa, la conducción
responsable de la misma, así como por las afectaciones por aspectos de liquidez,
solvencia y estabilidad de la compañía.
3.
Reconocer el trabajo realizado para la mitigación de riesgos y la generación de la
confianza de terceros interesados (Stakeholders).
Se requiere que el personal que participa en cualquiera de las distintas funciones que se
han definido, mantengan su enfoque y esfuerzo al logro de los objetivos planteados y
pueda competir en el sector al que pertenece.
Por lo tanto, el nivel de pago que se determina por el nivel jerárquico o de responsabilidad
y que ha sido definido en la descripción de puestos, deben ser aprobados por la Dirección
General, y que en muchas ocasiones son regulados por el valor que el mercado de trabajo
asigna a funciones similares. Sin embargo, en el caso de las compensaciones que se
otorgan a los puestos de alta dirección, esta compensación está referida a una estructura
de compensación total.
Por lo anterior, las compensaciones buscan estimular el desarrollo de las personas,
promociones y planes de carrera dentro de la sociedad, así como trabajar en de los
procesos de sucesión2 gerencial o de niveles directivos.
Principales retos
Para todas las compañías de distintos tipos y tamaños, los aspectos relacionados con la
función de evaluación del desempeño y el correspondiente pago de las remuneraciones
son un tema de suma importancia, que presenta múltiples retos.
Los más importantes a abordar son:
 Proteger el patrimonio y a los accionistas para disminuir la incertidumbre financiera.
 Permitir una gestión sustentable que provea seguridad a las sociedades
independientemente del tipo de sociedad que se trate.
 Contar con una estructura organizacional sólida y con una adecuada distribución de
funciones y facultades.
2
Para mayor información véase anexo “Plan Formal de Sucesión”.
8 Consejo Coordinador Empresarial
 Carencia de mecanismos (políticas) para evaluar y/o establecer compensaciones.
 Favorecer que los altos directivos de las entidades tengan mayores incentivos de largo
plazo a la hora de tomar sus decisiones.
 Identificar y compensar el valor generado a la sociedad por parte de los ejecutivos.
 Controlar las compensaciones excesivas que pudieran ofrecer a los altos funcionarios
que, en ocasiones no corresponden al desempeño económico de las sociedades.
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
9
CAPÍTULO II
CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Durante el proceso de elaboración de los planes estratégicos, es fundamental establecer
objetivos que permitan determinar los indicadores clave del desempeño, los que serán el
punto de arranque donde se faculta a los ejecutivos en la determinación de funciones,
actividades, estrategias, acciones y políticas orientados a alcanzar estos objetivos, los que
pueden ser definidos a corto, mediano o largo plazo.
Para los tomadores de decisiones, es importante la rentabilidad del negocio de manera que
supere el costo de capital y que le permita incrementar su valor de mercado. De igual
manera es importante considerar la seguridad en la eficacia de cada una de sus decisiones,
las cuales deberán ser evaluadas por su visión estratégica, su objetividad, su gestión y los
resultados obtenidos, todo esto con base en las políticas y valores de la sociedad y su
orientación a la aplicación de las leyes y regulaciones, a la definición de los derechos,
equidad, justicia de lo que es aceptable por parte de los individuos que conforman la
sociedad.
En este aspecto, la evaluación del Consejo de Administración, los comités y los funcionarios
de alto nivel, requieren del establecimiento de programas que favorezcan una evaluación
objetiva, que permita la definición de un esquema de remuneraciones y compensaciones
adecuadas.
Métodos y criterios de evaluación
Práctica 39
Se recomienda que el órgano intermedio cumpla con las siguientes funciones:
II. Proponer al Consejo de Administración los criterios para la evaluación y
compensación del Director General y de los funcionarios de alto nivel.
IV. Recomendar los criterios para la compensación de los consejeros.
V. Analizar la propuesta realizada por el Director General acerca de la estructura y
criterios para la compensación del personal.
Existen diferentes métodos que permiten realizar la evaluación de desempeño de
consejeros y altos funcionarios, cada uno de ellos presenta diferentes características que
deben ser tomadas en cuenta al momento de su elección y al nivel en el que serán
aplicables, a continuación se enlistan algunos métodos en orden del grado de complejidad:
Métodos
Evaluación del desempeño
de la gestión
10 Consejo Coordinador Empresarial
Criterios
Identifica el cumplimiento de los objetivos, así como la
posibilidad de medir competencias.
Método de Administración
por Objetivos (APO)
Escala gráfica
Formas narrativas
Evaluación integral 360°
Métodos mixtos
Considera la determinación de objetivos específicos por
directivo, los que posteriormente serán revisados para
identificar su progreso y su alineación a los objetivos del
área y del negocio.
El uso de esta escala permite listar varios factores o
competencias requeridas para un cierto nivel de
desempeño.
Busca establecer una calificación para el directivo en
términos de los criterios y/o competencias del puesto.
Intervienen diferentes personas del mismo nivel jerárquico
y de niveles inferiores, de distintas áreas para participar en
el proceso de evaluación, así como clientes internos como
externos.
Puede resultar muy adecuado utilizar la combinación de
varios de los métodos mencionados, con la finalidad de
reconocer, inobjetablemente los resultados del desempeño.
Debe tenerse en cuenta que, dependiendo del tamaño de la sociedad y de acuerdo con el
modelo de negocio, se pueden diseñar nuevos métodos de evaluación que correspondan a
funcionarios de alto nivel y consejeros.
Métricas de desempeño para funcionarios de alto nivel
Práctica 39.
Se recomienda que, con objeto de prevenir un posible conflicto de interés, el Director
General y los funcionarios de alto nivel se abstengan de participar en la deliberación
de los siguientes asuntos:
I. Sugerir al Consejo de Administración criterios para designar o remover al Director
General y a los funcionarios de alto nivel.
II. Proponer al Consejo de Administración los criterios para la evaluación y
compensación del Director General y de los funcionarios de alto nivel.
III. Recomendar al Consejo de Administración los criterios para determinar los pagos
por separación de la sociedad, del Director General y los funcionarios de alto nivel.
Como ha sido mencionado, para el proceso de evaluación, el Consejo de Administración
debe aprobar los criterios para la evaluación y compensación del Director General y de los
funcionarios de alto nivel y se sugiere, con objeto de prevenir un posible conflicto de
interés, se abstengan estos últimos de participar en el proceso de la definición de los
criterios para evaluación y compensación.
Por lo tanto, para la evaluación se busca se consideren aspectos como: las metas
previamente fijadas, el desempeño individual y de la misma sociedad, alineación a la
definición del puesto, considerando las competencias requeridas, esto es que la evaluación
tome en cuenta aspectos relacionados con la gestión, operación, el interés demostrado en
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
11
el apego con la misión, los valores y el logro de los objetivos planteados.
En el aspecto de evaluación del desempeño de consejeros y funcionarios relevantes, los
principales aspectos a considerar son el estilo de dirección y/o liderazgo en el desempeño
del puesto, (grado de influencia en las personas), y de igual manera los aspectos sobre la
eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos materiales, económicos y sociales.
Beneficios de la evaluación del desempeño
Para la sociedad
Para el Consejo
Para el directivo
Para el evaluado
Identificar el potencial
humano con el que cuenta.
Asegurar el cumplimiento
de las estrategias y
planes de sucesión.
Evaluar con base a las
variables y factores de
evaluación de manera que se
evite la subjetividad
Conocer las expectativas acerca
de su desempeño, sus fortalezas y
debilidades
Definir la contribución que
Instrumentación de las
estrategias establecidas
Identificación de necesidades
de capacitación (en su caso).
Conocer los aspectos de
realiza cada empleado a
la sociedad.
a corto y largo plazo.
Determinar diferentes
Identificar las competencias
y características para planes
de sucesión.
Proponer medidas orientadas
a mejorar el comportamiento
de los subordinados.
Conocer el esfuerzo que se realiza
por parte de la sociedad con la
finalidad de mejorar su
desempeño.
Conocer la capacidad
de gestión y liderazgo.
Permite la comunicación
Desarrollo de autocrítica que le
para avanzar hacia los
permita buscar su desarrollo y
objetivos establecidos.
realizar una autoevaluación.
oportunidades que pueden
ofrecerse a los empleados
comportamiento y desempeño
que la sociedad valora.
y aprovechar el potencial
de estos.
Mejorar las relaciones que
se dan en el trabajo para
tener un mejor ambiente
laboral.
.
12 Consejo Coordinador Empresarial
CAPÍTULO III
COMPENSACIONES
Esquemas de compensaciones
El Consejo de Administración será el responsable de aprobar los criterios para la
evaluación y compensación del Director General y de los funcionarios de alto nivel.
Se sugiere la conformación y participación de un órgano intermedio que apoye al Consejo
de Administración en estas funciones y que esté integrado por miembros del propio
Consejo procurando la participación de miembros independientes.
Para asegurar la independencia de este órgano de gobierno se considera relevante
destacar que el origen de las compensaciones a los miembros del Consejo de
Administración, incluyendo a cualquier consejero independiente, se pagará como
honorarios por parte de la Asamblea de Accionistas. De igual manera a cualquier miembro
del Consejo de Administración que sea parte de los accionistas, tanto de la misma sociedad
o de alguna subsidiaria de esta.
Sin embargo, vale la pena tomar en cuenta la participación de los accionistas, así como
considerar otros factores relevantes para que se considere que se cubre con los aspectos
de independencia y se lleve a cabo un ejercicio sólido bien analizado.
Al definirse las direcciones o gerencias de acuerdo con el contenido de responsabilidad que
representa, estos deben ser medidos por alguno de los métodos de evaluación de
desempeño de tal manera que sea posible identificar los factores que deben ser
compensados. La mayoría de las veces, estos factores son relacionados con la preparación
y experiencia laboral previa; la responsabilidad durante la actuación y primordialmente, en
cuanto al manejo de recursos, procesos y del personal, asimismo, la generación de
resultados.
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
13
Lineamientos y consideraciones para la definición de las remuneraciones
Práctica 41.
Se recomienda que las políticas para la determinación de las remuneraciones del
Director General y los funcionarios de alto nivel sean razonables y consideren
aspectos relacionados con sus funciones, el alcance de sus objetivos y la evaluación
de su desempeño.
Práctica 42.
Se sugiere que en el informe anual presentado por el Consejo de Administración a la
Asamblea de Accionistas, se revelen las políticas utilizadas y los componentes que
integran los paquetes de remuneración del Director General y de los funcionarios de
alto nivel de la sociedad.
Para efectos de rendición de cuentas en aspectos de compensaciones a ejecutivos se
requiere que al menos cada dos años, en Asamblea de Accionistas, se presenten las
políticas asociadas a la compensación de ejecutivos, así como asuntos relacionados con la
separación de estos.
Se recomienda que las políticas para la determinación de las remuneraciones del Director
General y los funcionarios de alto nivel, sean razonables y consideren todos los aspectos
relacionados con sus funciones, el alcance de sus objetivos y la evaluación de su
desempeño. Comúnmente se hacen estudios como un Benchmark y se evalúan las
funciones a desarrollar para evitar la comparación de puestos de empresas o industrias de
diversos tamaños y segmentos.
De manera adicional y para asegurar que el paquete de remuneración que se ofrece al
Director General y a los funcionarios de alto nivel es adecuado, se recomienda que en el
informe anual que presenta el Consejo de Administración se revelen las políticas utilizadas
y los componentes que conforman dicho paquete.3
3
CMPC, Principio 42.
14 Consejo Coordinador Empresarial
Criterios para asignar compensaciones adecuadas
a) Consejeros
Con el propósito de poder evaluar la integración del Consejo de Administración, es
necesario que la sociedad proporcione información acerca del perfil y la categoría a
la que pertenecen sus consejeros.
Práctica 14.
Se sugiere que en el informe anual presentado por el Consejo de Administración se
señale la categoría que tiene cada consejero y se mencionen las actividades
profesionales de cada uno de ellos a la fecha del informe.
En el caso de sociedades que empezarán a integrar consejeros en su empresa, es
importante tomar en consideración lo que los accionistas esperan de ellos, el tamaño de
la organización, el tiempo que estos consejeros le dedicarán y el valor de sus consejos.4
En sociedades con mayor experiencia y madurez, los consejeros podrán recibir o no
retribución, y esto es debido a que en ocasiones se considera que su participación es
por invitación y este nombramiento se da, como se ha mencionado, por el
reconocimiento de su trayectoria profesional, esta función es de alta responsabilidad y
requiere de aptitudes de alto nivel de desempeño, por lo que dependerá del Consejo de
Administración, la definición de políticas de retribución a los consejeros, para su
posterior aprobación por la Asamblea de Accionistas.
Debe tomarse en cuenta que los accionistas esperan que la retribución que se da a los
consejeros no exceda de lo que se considere necesario para atraer a personas
competentes. De igual manera, es importante considerar que la retribución que se
ofrezca a los consejeros deberá ser determinada de tal manera que incentive al
consejero a dedicar su tiempo y capacidades, pero teniendo en cuenta que la retribución
no llegue a comprometer su independencia.
Será el Consejo de Administración quien ayude a la Asamblea de Accionistas a integrar
a los grupos de consejeros, a definir el trabajo a realizar por ellos, en el establecimiento
de los criterios para su compensación, así como la remoción y nombramiento de los
mismos. De igual manera, los órganos intermedios deberán participar con
recomendaciones sobre los criterios que deberán ser tomados en cuenta para la
compensación de los consejeros.
Asimismo, el órgano intermedio que realice la evaluación y compensación de los
consejeros procurará realizar dicha evaluación una vez al año tomando en cuenta las
siguientes consideraciones:
4
Para a or i for ació véase el a e o Guía para la adopció del Código de Mejores Prácticas
Corporativas .
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
15




Grado de cumplimiento de responsabilidades y atribuciones.
Resultados obtenidos a partir de la definición de objetivos.
Cumplimiento del programa definido para el periodo señalado.
Grado de satisfacción de la Asamblea.
Y en cuanto a la evaluación individual de cada uno de los consejeros se tomarán en
consideración adicionalmente los criterios de:
 Grado de compromiso.
 Dedicación.
 Valor de su contribución a la sociedad.
Por lo tanto dependerá de su desempeño en sus funciones, la relación que mantenga
con la alta dirección y entre los mismos consejeros, el tiempo de permanencia como
consejero ya que no existe un tiempo definido para que permanezca en el cargo alguno
de los consejeros.
b) Dirección General y funcionarios relevantes
La definición de los criterios sobre el desempeño de la Dirección General, de los
funcionarios relevantes, permitirá el establecimiento de un paquete de compensaciones
acordes con sus facultades y responsabilidades.
Dentro de la estructura organizacional deberá ser reconocido el valor relativo del puesto,
debiendo existir competitividad externa e interna en la compensación y los instrumentos
de evaluación del desempeño para estas funciones.
De manera específica, las funciones de los altos directivos deben ser compensadas de
acuerdo con su lugar y jerarquía relativa dentro de la sociedad, para la determinación de
las compensaciones o incentivos, tanto fijos como variables y/o beneficios sociales
asociados al puesto (como seguros, tipo de vehículo, coberturas familiares, participación
en acciones, etc.).
Las compensaciones que se asignan por concepto de desincorporación ya sea
planeada, o por mutuo acuerdo, pueden estar pactadas a partir de: identificar la relación
con el valor de la antigüedad en el puesto, en el momento de la selección del candidato
mediante el plan denominado “Golden parachute” (que permite a los ejecutivos poder
dirigir y tomar decisiones sin estar temerosos por el riesgo de ser despedidos por su
estilo de gestión), en ocasiones se tiene contemplado planes de outplacement que se
pueden ofrecer por un tiempo determinado.
Principales mecanismos para la nominación, incorporación y desincorporación
La implementación de un sistema de evaluación de desempeño facilita tomar decisiones
16 Consejo Coordinador Empresarial
administrativas y determinar el progreso e innovación organizacional, por lo que para el
caso de los altos directivos, la evaluación también es útil para atender aspectos
relacionados con:
1. La selección de un candidato que pueda cubrir algún puesto relevante dentro de la
sociedad y como parte del proceso de contratación, por búsqueda directa de
candidatos o mediante “algún tercero profesional”, donde es necesario se enfoque en
la evaluación de las competencias directivas y de su potencial de gestión.
2. En el momento en el que se identifica a algún candidato interno de la sociedad,
donde la evaluación servirá como una herramienta que pueda sugerir que un
determinado candidato será capaz de ocupar funciones de mayor responsabilidad.5
Desincorporación
Práctica 43
Se recomienda que se apoye al Consejo de Administración mediante la revisión
previa de las condiciones de contratación del Director General y de los funcionarios
de alto nivel, a fin de asegurar que los pagos probables por su separación de la
sociedad sean razonables y se apeguen a los lineamientos establecidos por el
Consejo de Administración.
El proceso de desincorporación corresponde a la salida del personal de la sociedad, el
cual generalmente es costoso para esta, pero en el caso de los ejecutivos y del personal
que se encuentra en puestos relevantes, esta desincorporación debe ser presentada y
discutida en comité para su análisis y recomendación al Consejo de Administración,
debido a la relevancia que esto conlleva para la sociedad, por el riesgo que representa
para la estabilidad, la marcha y permanencia de la misma.
La desincorporación puede surgir por diferentes motivos, como la separación planeada6
que puede estar dada por el término de una designación, por jubilación o retiro, plan de
sucesión o por decisión personal de alguno de los ejecutivos de los distintos niveles o
puestos relevantes. Sin embargo, también se tiene la salida o remoción de un ejecutivo
la que puede darse por decisión unilateral de la sociedad y, en este último caso, es el
órgano intermedio quien deberá sugerir al Consejo de Administración los criterios bajo
los cuales se llevará a cabo esta separación.
Es importante “recomendar al Consejo de Administración los criterios para determinar
los pagos por separación del Director General y los funcionarios de alto nivel, de la
organización”.7 De igual manera y reforzando lo mencionado, es importante apoyar al
5
Para a or i for ació véase el a e o Pla For al de “ucesió .
Para a or i for ació véase el a e o Pla For al de “ucesió .
7
Práctica 3, inciso III.
6
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
17
Consejo de Administración a través de la revisión previa de las condiciones mediante las
cuales se ha contratado al Director General y a los funcionarios de alto nivel para que se
asegure que los pagos por separación de la sociedad sean razonables y se apeguen a
los lineamientos establecidos por el Consejo de Administración8. En algunos países,
como es el caso de Suiza, se ha legislado con relación a las indemnizaciones que deben
realizarse por despido de los altos funcionarios, donde se establece la prohibición de
entregar anticipos por este concepto.
Es recomendable que en la Asamblea de Accionistas se aprueben las compensaciones
denominadas “Golden Parachute”. Se recomienda no solicitar a la Asamblea de
Accionistas la aprobación de una adquisición, fusión, consolidación o venta de cualquier
cosa relacionada de manera sustancial y directa con la sociedad o con sus activos en
cuestión que pueda formar parte de compensaciones a directivos o altos funcionarios.
Con relación a la determinación de los fondos de pensiones, estos deben ser
establecidos en Asamblea General, para su posterior aprobación por parte de los
accionistas.
Para la separación de algún consejero, que puede ser por separación o por dimisión,
solamente se puede adoptar formalmente la decisión por la Asamblea de Accionistas, y
en el caso de dimisión por el propio consejero, con independencia de causas legales o
estatutarias que generarían el cese automático.
En este último caso resulta aconsejable que se incluya en su normativa interna ciertas
causas estatutarias de cese o, por lo menos, establecer ciertas obligaciones de dimisión
en los diversos supuestos que puedan afectar negativamente al funcionamiento del
Consejo de Administración.
8
Práctica 43.
18 Consejo Coordinador Empresarial
CAPÍTULO IV
CONCLUSIÓN
La función de evaluación y asignación de las compensaciones que se entregan consejeros y
miembros de la Administración, deberá servir de guía para:

Dar reconocimiento a los directivos y altos funcionarios por su desempeño y
orientación de sus acciones con su toma de decisiones.

Ajustar las compensaciones buscando que estén soportadas por estudios y que
están basadas en objetivos y alineadas a la planeación estratégica.

Evaluar periódicamente a los consejeros y funcionarios relevantes que aseguren el
cumplimiento de objetivos y metas definidas en beneficio de la sociedad.
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas
19
REFERENCIAS
French Wendell; Administración de personal. Desarrollo de Recursos Humanos. Ed. Noriega,
Limusa; México,
1991
Morales Arrieta J. A, Velandia Herrera N. F; Salarios. Estrategia y sistema salarial o de
compensaciones; McGraw
Hill; México, 2003.
IMEF, IPADE, KPMG; Hacia una empresa más profesional e institucional. Gobierno
Corporativo en México.
IMEF, México, 2009
IMEF, Guía para la adopción del Código de Mejores Prácticas Corporativas, IMEF, México,
2011
Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act. Subtitle E—Accountability and
Executive Compensation; Washington, USA, 2010
Ethics Resource Center; “What’s a Bailed Out Banker Really Worth?” by Steven Brill, The
New York Times, http://www.nytimes.com/2010/01/03/magazine/03Compensation-t.html
EL GOBIERNO DE LAS SOCIEDADES COTIZADAS; http://www.bufete-baro.com/pubdocs/DERECHO%20BANCARIO/Codigo-Olivencia.pdf
COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO
Presidente:
Roberto Danel Díaz
Control de Gestión de Negocios S.C.
SUBCOMITÉ ACADÉMICO
Presidente:
Sylvia Meljem Enríquez de Rivera
Centro de Vinculación e Investigación Contable
Instituto Tecnológico Autónomo de México
Ex Presidentes
Luis Eugenio de Gárate Pérez
Nicolás Humberto Cuellar Romo
Miembros:
Secretariado:
Emilia del Carmen Díaz Solís
Centro de Vinculación e Investigación Contable
Instituto Tecnológico Autónomo de México
Participantes:
José Lino Rodríguez Sánchez
Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de
Contaduría y Administración
ANFECA
Nicolás Humberto Cuellar Romo
Vicerrectoría
Escuela Bancaria y Comercial
Ricardo González Escobar
Campus Reforma
Escuela Bancaria y Comercial
Norma Cano Olea
Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Santo Tomás
Instituto Politécnico Nacional
Carlos Alfredo Carpy Morales
Escuela Superior de Contaduría y Administración,
Unidad Santo Tomás
Instituto Politécnico Nacional
María Estela Casas Hernández
Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Tepepan
Instituto Politécnico Nacional
Jaime Sanchis Cuevas
Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Tepepan
Instituto Politécnico Nacional
Carlos Serrano Salazar
EGADE Business School
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Mty.
María Caridad Mendoza Barrón
Departamento de Estudios Empresariales
Universidad Iberoamericana
Jorge Fabre Mendoza
Escuela de Negocios
Universidad Anáhuac México Sur
Benjamín Díaz Villanueva
Facultad de Negocios
Universidad La Salle
Carlos Eduardo Basurto Meza
División de Negocios
Universidad de Monterrey
María de Lourdes Domínguez Morán
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Jorge Smeke Zwaiman
Departamento de Estudios Empresariales
Universidad Iberoamericana
Eulalio González Anta
Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad Panamericana
Ignacio José Martín Cacho de la Riva
Facultad de Negocios
Universidad La Salle
Juan Alberto Adam Siade
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Pedro Salicrup Rio de la Loza
Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad Panamericana
Colaboraron en la presente edición:
María Caridad Mendoza Barrón
Departamento de Estudios Empresariales
Universidad Iberoamericana
José Pontones
Asesor externo AMEDIRH
Héctor Macías Noriega
Moisés Gutiérrez Velasco
Lizbeth Baños Pineda
PwC México
Gobierno Corporativo
COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO
SUBCOMITÉ ACADÉMICO
CIUDAD
con apoyo de
consejo coordinador empresarial
consejo coordinador empresarial
www.cce.org.mx / cmpc@cce.org.mx