EVOLU Ci Ó N D EL PENSAMIENTO 21 C APfTULO 2 EV OLUCi Ó N DEL P EN SAMI EN TO Jorge A. Franco y Angel H. de Mendonca En la Un idad 1 vimos qu e la Ad mi nistración es un a disciplina que es tudia los fenóm enos organi zativos y genera guías para la in terve nció n en las organizaciones. Se desarrolló también la importancia de la utilización d e la metodología cie n tífica para que su estud io sea ade cuado. Debemos te ner en cue nta que los conocimientos surgidos en el deven ir de la disciplina Adm inistración en cada tiempo y lugar, en gran medida son fruto de variables so cio-históricas. En esta unida d temática, sin olvidar lo visto en la u nidad ant erior, vamos a estud ia r di st intos modos de acercarse al conocimiento sobre las Organizaciones qu e se p rodujeron a lo largo de los siglos X1X y XX. De ellos surgen distintas co nce p tualizaci ones ace rca de las Orga nizaciones y consecuentement e se p rop on en tecno logías para la co nducción de las mismas, co mo así tamb ién cue rpos teóricos que ofrece n distintas visiones e interpretaciones de los fen óm e no s organizativos. Cabe pr eguntarnos, • i Para qué estudiar las distintas formas en las que se es tudió la Adm inistración a través del tiempo? • iEn qué m edida pod emos utili z ar hoy el conocimien to aporta d o por las diferentes corri entes de pensamiento? La resp ue sta hipotética es que lo hacemos pa ra com p ren der aciertos y errores de qui en es han estudiado esta disciplina, sus ideas y sus prácticas administrativas, discerniendo cuáles de las afirmaciones que realizaron tienen como fue nte y justificación observaciones ob jetivas, para diferenciarlas de otras conceptualizaciones, que surgen de la subjetividad de l autor que las realizó y/ o de prejuicios propios de la época y sociedad en la que fueron desarrollad as. 1 Clásicos ¿¿ JO RG E A . r RAN CO - A r-;G EL H. DE M EN DONC;:A 2 Modelo burocrático 3 Humanistas 4 Neoclásicos 5 Burocrácia y Estructuralismo 6 Fordismo 7 Teoría de la Organización 8 Enfoque de sistemas 9 Corrient es actu ales !í\-mODUCCIÓ:\' La Administ ra ci ó n es un a disciplina q ue es tudia los fe nó menos or ganizat ivos y ge nera guías pa ra la in tervención en las organ izaciones, yen la que es esencial que el método utilizado pa ra su estudio sea el adecua do, (ver Unidad 1) . Las Organizaciones so n construccio nes sociales e históricas, defin idas más por la realidad so cial e histórica, que po r sus características particulares. Por ello se las d ebe observa r con un m étodo di stinto al de ob servación de fenómenos natural es, (por eje mplo, los fen ómenos meteorológicos). En esta Unidad se estudiará n dist intos modos de acercarse al conocimiento sobre las Organizacion es, producidos a lo largo de los siglos XIX y XX (1) yal inicio de este siglo. Pa ra lograr un a compre nsió n crítica de las teorías y técnicas p ropu est as por la Administración por distintas corrientes, hay que considerar que los conocimien tos surg id os e n cada tiempo y luga r, so n propios de una soci ed ad y su tiemp o y no siem pre son apropiados pa ra otra socied a d y otro tie m po. Estudiar la evolució n en las teorías y técn icas, con tribuirá a comp rende r: las org anizaciones, el mundo de los negocios y el origen de las ide as predo - ( 1) Presentan una impor tan cia mayo r en la res eña los autor es estado u n idenses, po r el de sa rrollo temprano de s us Esc uelas d e Negocios y po r su influ encia e n la organiza ción emp re sarial mundial. (2) LIKSBERG, Bernardo , "Pens amie n to Organiza tivo", cap. 11 1. EVO LUCI Ó N DEL P ENSA/vllENTü 23 min an tes e n el gere nciamiento d e organizaciones en distintas épocas. Cad a alumno p ro curar á llegar a la com p rensión de las distintas hipót esis y teor ías que se exp one n y extraer de allí su interp retación d e las mismas. Las Escuelas de Adm inis tra ción - Comentario previo El término "Escue las" se refie re a distintas corrientes de pensami ento sobre Admin istración, reúne en cada una de ellas a pensadores yadmi n istradores que muestran fuer tes coi ncidencias en su inte rpretación de las o rgani zaciones, aunqu e n o hubiese contact o perso nal entre ellos; pudi endo inclu irse e n un a mism a "Escuela" a pe rsonas que ha yan ac tuado en forma totalmente au tóno ma respecto a los de más integra ntes de la misma. Surgimiento del estudio metódico de la Administración Hay fact ores histó ricos qu e imp ulsan el des arro llo de la Administra ción como disci plina: • Am ediado s del siglo XIX ya está con solidada la Revolu ción Industrial, existen mercados en c reci mie nto, se incorp o ran al mi smo sectores sociales antes marginales y q ue, por habe r au mentado sus ing reso s se suman a la de ma nda; etc. Consec ue ncia de lo a n terior, es el aum ento del mercado pot encial pa ra los prod uctos est and arizados qu e podrían satisfacer las indu strias flo recientes. (3) Extractado de CI HAVc:-\ATO, L, "Introducción a la teoría general de la admi n istración". cap. 2. t-.1cGraw HiIl, Bogotá 1995. JU K.u t t\. f RANCO - AN GEL H . DE M ENDON<;:A • Sobre el fin del siglo XlX surgen crisis económicas. Estas crisis significan retos para los actores sociales y en particular para las empresas que necesitan aumentar su productividad, la que permitirá mantener y aumentar la tasa de ganancias de las empresas y al mismo tiempo: aumentar los salarios reales, bajar los precios de sus productos, generar empleos, impulsar la demanda. • El crecimiento de las empresas com plica su adm inistración. Fruto de lo anterior son: el desarrollo de estudios me tódicos de las empresas y sus op era ciones, la aparición de Escuelas de Negocios y el desarrollo de las Escuelas de Administración. ClÁSICOS En esta escuela destacamos a dos administradores y estudiosos de la administración, un estadounidense, Frederick Winslow Taylor y un franc és, Henri Fayol. Una de las cosas que tienen en común es el convencimiento de que administrar es una actividad que se aprende y que. en consecuencia se puede enseñar. Estos autores coinciden en que es necesaria su enseñanza, pues la correcta ad ministració n de todas las organizaciones potencia a cada una de ellas y al sistema económico en su conjunto, (4) T !\YlOR, EW., "Prin cipios de la Administración Cie ntífica" - F AYO L, Henry, "Adrninistra ción Industr ial y General", El Atene o, Buenos Aires, 1981. EVO LUC I O ~ DEL P E:-': SAM IEN TO 25 Frederick Taylor Inventor e ingeniero estadounidense. Nació en Germantown, Filadelfia; trab ajó en Midvale Steel Co., (1878/1890). dond e intro dujo el estudio de tiempos y movim ientos para sistematizar la administración y reducir el costo de la manufactura. Aunque su sistema provocó resentimiento y oposición entre los trabajadores cuando fue llevado a extremos, tuvo un inmenso impacto sobre el desarrollo de la tecnología de producción en masa e influyó en el desarrollo de prácticamente toda la industria moderna. Taylor es recordado como el padr e de la Adm inistración Científica" (6) Este autor, nacido en 1856 y muerto en 1915 ori gina la escuela conocida como la Administración Científica, de acue rdo a la denomina ción que él m ismo le asigna, y afirma qu e se susten ta en cuatro pr incipi os funda mentales que se ocup an de: • Taylor, en su desempeño como mecánico de fábrica primero y luego como personal jerárquico de la em presa, observa que los trabajad ores realizan gran parte de su tarea de acuerdo a su saber previo o de acuerdo con lo que aprendieran de otro s trab ajadores más experimentados; lo mismo suced ía co n respec to a las herramient as que utilizaban , las que podían llegar a ser traíd as a la industria por el mimo trabajador. Esta modalidad, que dejaba gran part e del man ejo de las actividades, procedimientos y proceso en ma nos de la in iciativa de los trabaj adores , podía ser po sitiva para la productividad en casos individuales, o, en los tiempos en qu e un a gran proporción de los trab ajadores que se incorporan a la em p resa indu strial prove nía n de la indust ria artesan al y por ello traían im portantes conocimientos tecno lógicos. (5) Idem anterior. (6) The Britann ica Concise , www.theb ritannicaconcise.com (traducción prop ia). , ~"_ L "~o • IVLI " .. V " I"u tl n . U l IVU N D O .'J<;:A Pero, en el momento en que Taylor desarrolla sus observaciones se destacan dos factores referidos a ese punto: 1. La masa de trabajadores que se incorpora a la empresa industrial moderna está compuesta por trabajadores agrícolas expulsados del campo por la industrialización del agro y los saberes propios que aportan no son los convenientes para la actividad industrial 2. El desarrollo de la industria manufacturera necesita que las opera.. ciones sean previsibles, lo que está seriamente puesto en duda si esas operaciones han de ser fruto de la iniciativa del trabajador, que puede generarla o no, y puede generarla a destiempo de las necesidades de la empresa Básicamente son estos los motivos que llevan a Taylor a proponer que la Administración sea la que estudie cual es la mejor forma de desarrollar cada tarea y cual es la herramienta más adecuada para ello,y no el trabajador. El estudio sistemático de los métodos y procedimientos es la manera correcta de establecer la mejor forma de realizar cada tarea. • En el avance hacia la Administración Científica Taylor explica que : 1. Una vez conocidos los procedimientos y herramientas más ade- cuados, se debe implementar una selección del personal realizada con una base científica, identificando los requerimientos del puesto y buscando el postulante que mejor se adecue a esos requerimientos. 2. Una vez seleccionado el postulante más adecuado se le ha de capacitar y guiar para el cumplimiento de su función y para su desarrollo como trabajador en función de su potencialidad. • El modo práctico en que Taylor propone cumplir lo enunciado arriba, consiste en seleccionar dentro de la empresa a personal altamente capacitado y entrenado de cada especialidad y asignarles la tarea de apoyo de los trabajadores para el correcto desempeño de las tareas. A estos trabajadores especializados los denomina Capataces, (supervisores). Funcionales y les designa encargados de vigilar que los obre ros entiendan y apliquen las instrucciones recibidas (7). • Cierra esta visión general de la Administración Científica instituyendo una nueva división del trabajo, no alcanza con dividir el trabajo en función de las tareas, sino que resulta necesario separar las decisio- (7) Esta institución de los Capataces (o Sup ervisores) Funcion ales , será luego criticada y por fin dejada de lado pues su acción generaba con flictos con los jefes de fábrica que veían menguada su autoridad en su sector. EVOLUCION DEL P ENS¡\l\lIENTO 27 nes, d e las acciones : la Adm inistració n es la que ha de establecer para cada actividad la "mejor m an e ra", y los trabajadores han de ejecutar las ins tru cciones que reciben. Segú n explica Taylor, los tres primero s principios ya existían en d iversas e mp resas de esa época, siendo éste último el qu e caracteriza a laAdm in istración Cie n tífica e n la qu e:"tod o tra ba jo qu e bajo el sistema ant iguo era hecho por el ob re ro como resulta do de su experiencia personal, en el nuevo sistema deb e necesariamen te se r hecho por la administración de acuerdo con las leyes d e la ciencia..." (Taylor, 1981). Re m un eracion es Este tem a , cen tral e n la Administración, fue objet o de profund o inte rés y an álisis para Taylo r. Modo s de determinaci ón de sa larios más habituales en ese tiempo: • El pago por tiem po, (sea jo rnada, hora o sema na) . • El pago por pieza (destajo). • Una co m b inac ión de tiem po y piezas producidas que era acorda d o por aso ciaciones de empresas d e un ru bro y s indicatos de obreros d e la ind ustria correspondie nte. El anális is qu e efectúa la escuela de la Admini stración Cien tífica está co n dicionado po r la co ncepción de la na turaleza hu mana, ya q ue de ella dep en(8) Idem n ota (3). JOItG E A. t RANCO - A NGEl ¿o H. DE M ENDON<;:A de la motivación del empleado para trabajar conforme a la necesidad de productividad de la empresa. Para Taylorlos trabajadores son básicamente holgazane s y tienden a efectuar una simulación de trabajo generando tiempos muertos en la jornada laboral, perjudicando los inte reses de la empresa. Esta caracterización del trabajador es la que se conoce como horno economicus, que supone que el ser humano tiene como motivación central la racionalidad económica de sus actos. Si éste es el factor motivador principal, las personas trabajarán mejor cuanto mayor sea su remuneración, por lo que hay que encontrar una forma de remuneración relacionada con la productividad del trabajador. Esto se puede lograr en algunos casos con el pago por pieza, o pago a destajo, pero, si fuere solo así, la producción total de la empresa queda condicionada a la iniciativa de cada obrero, y esto último está enfrentado con que la iniciativa esté en la Administración y no en los trabajadores. El que la iniciativa esté en la Administración facilita el planeamiento y aumenta la productividad del comportamiento. Modo de determinación de salarios recomendado por Taylor (en fun ción de): a. El esfuerzo del trabajador. b. El cumplimiento de la tarea planificada científicamente para él por la administración. "El trabajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecución exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningún caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. ': .. Todos somos niños grandes, y es igualmente cierto que el obrerocomún trabajará con mayor provecho para sí mismo y para su patrón cuando se le fije cada día una tarea definida que habrá de ejecutar en un tiempo dado, y que constituye un trabajo correcto diario para un buen obrero. Por lo tanto, cuando a los obreros se les asigna diariamente una tarea que exige un alto promedio de uelocidad, es absolutamente necesario que se lesasegure la tarifa máxima cada vez que tenga éx ito"(Taylor; B) En conclusión, hay cuatro elementos a considerar: • La remuneración como principal factor motivador del obrero. • La necesidad de diseñ ar co rrectamente la tarea de cada trabajador. • La voluntad del trabajador dirigida a cumplir con las instrucciones para realizar su tarea. • La remuneración que premie el esfuerzo. Condiciones de trabajo La Administración debe estudiar siste m á tica mente, tanto los procesos y procedimientos de trabajo para encont ra r cual es la mejor man era de reali- EVOLUCION DEL PENSAA\IE .'JTü 29 zar un a tarea, como para det erminar cuales so n las mejores condiciones de trabajo para realizar esa tarea; corre sponde (9): • Adecuar instrumentos y herramien tas de trabajo y equipos de producción, a fin de minimizar el esfue rzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea; • Establecer una distribución física de las máquinas y equipos p ara racionalizar el flujo de los materiales y la producción; • Mejorar: el nivel de ruido, la iluminación y el confort general para no afectar la eficiencia del trabajador proveer instrumentos y equipos para reducir movimientos innecesarios. Estandarización Corresponde estandarizar, tanto la tarea del trabajador como el conjunto de procesos y procedimientos de la empresa, las máquinas yequipos, y las materias primas y materiales, para impedir que la diversidad se transforme en una complejidad que afecte la eficiencia y el control de la empresa. Otros integrantes de la escuela de Administración Científica Harrington Emerson (1853 - 1931) Ingeniero estadounidense, buscó simplificar los métodos de estudio del trabajo. Frank y Lillian Gilbreth (1868 - 1924 Y1878 - 1972) Lillian, (sicóloga industrial) , centró su atención en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de las personalidades y necesidades de los trabajadores (10). Frank se especializa en el estudio de movimientos y tiempos; desarrolla, entre otras, una técnica de trabajo que triplic a la producción que un albañil podía realizar en un día , (citado por F. Taylor en "Principios de Administración Científica" ). "Resulta interesante que los Gilbreth llegaron a la conclusión de que no es la monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, más bien, la falta de interés de la administración por los trabajadores': E Taylor (9) Cfr. C HIAVENATO, 1, op.cit. (lO) En 1912 publica su obra "Th e Psych ology of Manag ernent ", Henry Gantt (1861 - 1919) Trabajó sobre la selección científica de los t rabajadores; desa rroll ó la gráfica de barras que lleva s u nombre y qu e mu estra el tiempo prog ramado para cumplir una tarea y los programas relacio nados para hacer otras tar eas. HenryFord Este empresario pionero de la administración moderna, ha tenido un trascendencia tal que d io nombre a tod a una con cepción d el managment, siendo sinónimo de la producción en se rie (11). En 1903 funda la Fo rd Motor Com pany y en 1908 se cons truyó el primer Ford T. Este auto cambia el concepto del automóvil como símbolo de riqueza . El Ford T estaba dirigido a las masas , y para ello debía ser construido en serie y a bajo costo incrementando constantemente la eficie ncia , (en 1908 tardaban más de 12 horas para construir cada vehículo yen 1920 solo un minuto por auto). La búsqueda de eficiencia e incremento constante de la productividad de Ford se asienta en: • Simplificar las tareas dividiéndolas al máximo, a fin de obtener eficienci a por especialización y simplificar la capacitación del operario, lo que le p ermitía e nfrentar altas rotaciones de pe rsonal al poder capacitar a un nuevo trabajador en una sola jornada; • Implemen tar la cade na de producción que logra qu e el material llegue a cada tra bajador, evitando el desplazamiento del mismo y reduciendo tiem pos; • Cada ope ración es analizada y dividida en sus elementos componentes; • Hay una estricta sujeción de los trabajadores a las instrucciones dadas para sus tareas; • Reduci r al mínimo el volumen de productos en elaboración, a cortando tiemp os en todas las etapas, incluidos el depósito de productos terminados y la comercialización. Estas técnicas de managmen t origin aban profundo m alestar e n los trabajad ores, lo que causa, por ejemp lo, una rot ación de personal qu e e n 1913 llegó al 380% (12). Para contrarrestar esto H. Ford : (11) Citado por J. S TO:\ ER y ot ros en "Adm in istración", Prentice Hall. México. 1994. (12) Idern anterio r. EVO LUCiÓN DEL PENSAMIEN TO 31 • Dup licó la remuneración, y estableció el salario po r tiempo, (en la línea d e prod ucció n el trabajado r no tien e infl uen cia sobre la ca ntid ad de uni dades prod uc idas, ya que la veloci da d la d a esa línea); • Fijó la jo rn ada en 8 horas, (lo común era un a jornada de ent re 10 y 12 ho ras); • Estableció un sistema d e financiació n preferencial para qu e su s obreros compraran s us au tos; • Estab leció un servicio d e a lfabetizació n y ed ucación cívica para sus em pleados. Ver LA ORGANIZACIÓ N RACIONAL DELTRABAJO - EL"Fü RDISMO" Resumen de la Escuela de la Administración Científica El resultado se visualiza en las líneas de m ontaje, que, gracias: al estudio de métodos y tiempos; la división del trab ajo, (tan to resp ecto a la división de tar eas como la división jerárquica de la em presa) , lograron un esp ectacular crecimiento de la producción, con un increment o de la productividad y de la tas a de ganancias durante d écadas. Su preo cupación central está e n el estudio de las tareas operativas. Limitaciones de la Escu ela de la Administración Científica a. Las s u pos iciones s ob re la naturaleza de l hombre -h olgaza nería, individ u alism o y raci onalidad económica- impiden consi de rar la satisfacción del homb re a través del mismo trabajo y sus necesidad es sociales . b. El én fasis en maximizar la ta sa de gan ancias llevó a la super explotación y a l fortalecim ie nto de las organ izaciones sindicales y a un estado de co n fro nta ción social, y a la posterior regulación de las relaciones laboral es. c. La idea de encontrar desde la administración el mejor modo de hacerlo, desp erdicia la in teligencia y la capacidad profesion al de los trabaja dores. d . La p retensión de disciplina cie ntífica, ca recien d o d e un riguroso m é to do cie n tífico de a nál isis. Henri Fay ol Este inge n ie ro de ciudadanía fra ncesa, n acid o en Consta nti no p la (Estarnbul) en 1841 y muerto en París en 1925, es men cionado como el "p a dre d e la te oría mo de rna de la administ ración", y del e nfoq ue de "ad mi nistra ció n operacional", (cons ide ra a la em presa co m o el á m bito de transforma- .::J ¿ I UKu t 1\ . r KA:-Jc o - A NGEL H . DE ME NDONC;:A ción de insumos median te las funcione s adm inist rativas de pl an cació n, organización, integración del personal, dirección y control) (13). Funciones básicas de la empresa Fayol pu so énfas is en buscar la product ividad em presa ria l considerando a la empresa como un todo y diseñ ando para ella la estructur a m ás adecua da para mejorar la eficiencia y la eficacia de cada un a de sus operaciones, (las funciones básicas de la empresa) . Fayol explicita un conju nto de preocupaciones sobre la admini st ración de las organizacione s que en gran m edida permanecen como in terrogan tes actuales. Operaciones qu e realizan las empresas: 1. Operaciones técnicas, (producción, fabricación, transformación ). 2. Operaciones comerciales, (com p ras, ventas, pe rmutas). 3. Operaciones financieras, (búsqueda y administración de capitales). 4. Operaciones de seguridad, (protección de bienes y de personas). 5. Operaciones de contabilidad, (inventario, balance, precio de co sto, estadística, etc.). 6. Operaciones administrativas, (previsión, organización, mando, coordinación y control) . Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda em presa , sea ésta simple o com pleja, pequeña o grande. Publicado en el Boletín de la Socied ad de la Industria Minera de Francia en 1916 (14). En la enumeración de las funciones que se realizan en un a empresa, Fayol propone una definición de la Administración, que aun muestra aportes con vigencia: (13) Cfr, K OONTZ, H. y W EIHRCH, H., "Ad mi n ist raci ón: una p e rspect iva glo ba l", ivlcGra w Hill , México 1994. (14) F AYOL, Henry, "Ad m inistraci ón Gen eral e Ind ust rial", Ed itorial El Aten eo, Bue n o s Air es, 1981. 33 EVO LUCIO N OH PENSAMI ENTO Respecto a la definición anterior, Fayol hace una aclaración: "Es necesario no confundirla con el gobierno. Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tra tando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales". Principios Generales de Administración "Em p learé con pref erencia la pala bra principios, desembarazándola d e toda idea de rigidez.No ex iste nada rígido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestión d e medida. Además, los principios son flexibles y suscep tibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestión con siste en saber servirse de ellos:es este un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisión y mesura': Principios Generales de Administración ¡ Aclara Fayol: "me n cionaré algunos de los prin cipio s de administración que he tenido qu e usar COIl más frecu encia" ¡! ;. >, ~ "" '''X >'' '' ''Ñ ·'' ·,-x f U (_'le~" ". < ><"" ~:-' <" "' ; '-<,, ~ ,.< ' " ev' 'O " ~ .. '1' < , .. +"',.~ <,. ,>·lt .. +< ,,·. u. ' <' "''''' ,.«,;,. .. H • .'H·' " . " ' l. La división del trabajo: tiende a la especialización de las fun- ciones y a la separación de los poderes; facilita adquirir habilidad, seguridad y precisión que acrecientan el rend imientoo 1 , 2. La autoridad: Consiste en el derecho de mand ar y en el poder de hacerse obedecer ; no se concibe la autoridad sin la respo nsabilidad 3. La disciplina: co nsis te en la obedien cia , la as iduidad, la actividad , la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes ,I i li .~ 1 ¡¡ 1 4. La unidad de mando: Para la ejecució n de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe. 5. La unidad de dirección. Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. r l 1. 6. La subordinación de los intereses particulares al interés general : el interé s de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa. Dos intereses de orden diverso, pero igualmente resp etables, se contrapo ne n; es necesario buscar la manera de conci liarlos . , ¡ 7. La remuneración: Debe se r equitativa y en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y la empresa. El modo de retribución recibe en la práctica solu ciones muy 1. " , < "' , J ,,. ' .." J _ .. " ,,"' , ' , . " ' , ' ou .1 34 JO R.GE A. f RA NCO - A NGEL H. DE M ENDON \:A ¡" ..·..".. ·d i·~;;;;~~:·d·~ i~s"~~'~í'~~ ·~¡~~ U;~~ ·h;~~~~ C;d·~'h~~~·~i ~;ese n te absolu ta mente satisfactori a. 8. La centralización: La cen traliza ción es un hecho de orde n natural; consiste en que, e n todo organism o, an imal o social, las sen saciones conve rgen hacia el ce rebro o la dir ección; de ésta o aquel, part en las o rde nes que ponen en mov imiento todas las partes del sis tema. 9. La jera rquía: Está constituida por la se rie de jefes q ue va desde la au to ridad supe rior a los age ntes inferio res. La vía jerárquica es el camino que sigue n las comunicaciones, pasando por todos los grados de la jera rquía, que parten de la auto ridad superior o las que le so n dirigidas. Este cam ino está impuesto por la necesid ad de un a tran smi sión seg ura y por la unidad d e mando. Pe ro no es siempre el más rá pid o, es a veces desgraciadamente largo. Existen mu chas o pe racion es cuyo éxito depende de un a ejecuc ión rá pida, es necesa rio co ncilia r, por lo tan to, el respeto de la vía jerárquica con la obligación de ob rar rápi damen te. 10. El ord en : Orden Ma terial: el orden perfecto imp lica un lugar juiciosament e elegid o -para cada cosa- , el orden aparen te no es sino una imagen falsa o im pe rfecta del orden real. La limpie za es un corolario del orden. Orden Social: Determinados los ca rgos necesarios para la ma rcha de la empresa y seleccionadas las personas que los desem pe ña rán, ca da una de estas ocupará el puesto d onde pu eda rendir el m áximo de se rvicios. Tal es el ord en social pe rfecto. 11. La equidad : Para qu e el pe rsonal sea estim ulado en el sen tid o de e m plear en el eje rcicio de sus func iones toda la buena voluntad y el sacr ifico de qu e es capaz hay que tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado d e la combinación d e la benevolencia con la justicia. 12. La est abilidad del personal: Si u n agente es desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de a prendiza je, o ante s de que és te termine, no hab rá tenid o tiempo de ren dir un trabajo apreciable. Sin embargo los camb ios son in evitables: la edad, el retiro, la in capacidad , etc. El principio de estabili dad es pues, como todos los otros, una cuestión de medida. 13. La iniciativa: La posibilidad de concebir y ejecutar un plan recibe el nombre de inici ati va. Proponer es tam bién componente de la iniciat iva. Un jefe qu e sabe in s pirar la in iciativa e n tre su personal es infinitam en te superior a otro que no sabe h acerlo. 14. La uni ón d el persona l: La armonía y la uni ó n de l pe rso nal de una empresa cons tit uyen u na gran fuerza p ara ella. Es indis- ¡......... " " " ''''."".,,,.. ., , "".. ~ ,".., '..,. ,,, ",."., . EVOLUCIÓN DEL PEN SAM I ENTO 35 pensable realizar esfuerzos para establecerlas. Debe cumplirse la unidad de mando y evitar dividir el personal, y evitar el abuso de las comunicaciones escritas. La descripción de cada principio es un resumen de las explicaciones de H. Fayol en la bibliografía citada. Resumen de la Escuela de la Teoría Clásica de la Administración Esta escuela procura aumentar la productividad a través de la comprensión global de la empresa para permitir dirigir organizaciones complejas como las industrias. Dirige su esfuerzo al análisis y diseño de la organización, su estructura, y a la búsqueda de principios útiles para guiar al administrador. Destaca como funciones centrales de la Dirección: la coordinación y la especialización. Limitaciones de la Escuela de la Teoría Clásica de la Administración a. Propone un modelo de empresa apto para ambientes relativamente estables y predecibles. b. Supone que las comunicaciones y las líneas de autoridad pueden circunscribirse a las formas aprobadas por la superioridad. c. Los principios de administración son excesivamente generalistas y difusos. MODELO BUROCRÁTICO MaxWeber, (1864/ 1920), fue un economista alemán considerado uno de los fundadores de la sociología moderna. Este pensador de ideales demo cráticos desarrolla un estudio de la autoridad yen base a las conclusiones sobre la validez de las distintas formas de ella, propone un sistema de control social aplicable a las organizaciones complejas, tanto empresariales como de la administración estatal. La Autoridad En el estudio sobre la autoridad, tipifica tre s distintos tipos de a utorid ad: Autoridad tradicional: es aquella que resulta aceptada por la tradición, (lo que se trae). y no por características de la persona sobre la que recae esa autoridad. Este tipo de autoridad resulta aleatoria y desconoce la simbiosis entre autoridad y responsabilidad. Es básicamente conservadora pues: se acepta porque siempre fue aceptada. jo J U Rti ~ 1\. tRAN CU - 1\NGH M. DE M EN DüN<;:A Autoridad carismática: se apoya en las características, (dones) , que tienen algunas personas para atraer o seducir con su presencia o su palabra. Esinestable y no puede ser delegada ni transferida. Autoridad legal: es aquella que surge del cuerpo de normas legales aceptadas en una organización o en una sociedad. Este tipo de autoridad. también llamada racional, legitima el sistema de poder al asentarse en lo decidido por leyes socialmente reconocidas y aceptadas como una expresión de justicia. La última citada: "la autoridad racional o legal" es la que considera Max Weber como la más perfecta pues lleva al ejercicio del poder dentro de los límites establecidos por la normas de origen y por los objetivos previamente establecidos. El modelo burocrático En el desarrollo del modelo burocrático está presente la preocupación de Weber por responder ala complejidad creciente de las empresas y el mundo de los negocios y también al crecimiento de las tareas administrativas del Estado moderno. Para su creador, la burocracia es el modelo de organización que más desarrolla la eficiencia al cumplir las siguientes características: • La división del trabajo se establece sistemáticamente atendiendo a una racionalidad que logra la eficiencia de la organización. Se establece de forma que la autoridad y responsabilidad de cada trabajador estén claramente definidas; • La división del trabajo implica tanto la división del trabajo como de la autoridad, por lo que, los puestos (o cargos) se organizarán en una escala jerárquica que establece la cadena de mando; • La selección del personal será según su competencia técnica comprobada mediante exámenes y antecedentes de formación profesional y educación; • El rendimiento individual se ha de guiar por normas estrictas, disciplina y controles. Laaplicación de las reglas será impersonal y uniforme . Al igual que la admisión, la promoción se basa en el mérito y la competencia técnica y no en preferencias personales; • Las reglas y procedimientos estarán establecidos por escrito y docu mentados; • Las comunicaciones tienen un carácter formal, predominando la comunicación escrita ; • Las rutinas y proced imientos de trabajo están estandarizados mediante reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo; EVOlUCIO N DEL P EN SAMIENTO 37 • El equipamiento de cada oficina o taller pertenecen al puesto, taller u oficina y no a quien detenta la posición laboral, aunque fuese de jefe del área; • Especialización de la administración. La función administrativa será asumida por profesionales de carrera que trabajan por un salario fijo. No son dueños de la organización. Resumen La autoridad legal, al ser aceptada racionalmente, logra la aceptación de los objetivos y normas de la empresa . Confía en la organización formal y en la racionalidad en las decisiones y comporta-mientas. Limitaciones del Modelo Burocrático de administración • Excesivo racionalismo. • Concepción mecanicista de las estructuras y normas de las organizaciones. • Escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de innovación. • Análisis limitado del comportamiento humano. • Desconoce la existencia de conflictos dentro de la organización. Resumen El estructuralismo gen era intentos integradores de los estudios de la Administración al incorporar aspectos sociológicos y psicológicos al estudio del comportamiento dentro del modelo burocrático. • Ver LA BUROCRACIA Y EL ESTRUCTURALISMO. LA VISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DESDE LAS Cl ENCIAS DE LA CONDUCTA La evolución de la disciplina de la Administración est á atravesada desd e sus primeros momentos por el análisis del comportamiento de las personas en cuanto a partícipes de organizaciones. Estas preocupaciones tienen dos enfoques , uno es el: a. Comprender cu ál es y cómo se logra un comportamiento en las organizaciones que resulte funcional a los objetivos centrales de cada or ganización; y el otro es, b. Analizar cómo la organización afecta el desarrollo personal y social de las personas que se desempeñan en esas organizaciones. 38 JO R.GE A. F RANCO - ANGEL H. DE M El': DO Nl;:A La escuela de las Relaciones Humanas Avanzando la década de 1920, va se han divulgado y puesto en prá ctica las ideas sob re ad ministració n de "empresas desarrollada s por las esc uelas clásicas.Tambi én se han pro ducido hechos importan tes en el mundo, la aparición de nuev as tecnologías, Fundamentalmente referidas a las com u n icaciones yel tran sporte; se producen cam bios en la estru ctura y las costumbres socia les, impactados por eventos como la 10 guerra mundial, y el avan ce de los regímenes demo cráticos de gobierno, el Forta lecimiento de orga nizaciones sindicales y la intervención de los gobiern os en la regulación d e las relaciones laboral es. En ese marco se realizan nu evos estud ios sobre las organizaciones, en busca de identificar y superar las limitacion es de las teorías clásicas. En este apartado se verá un aporte muy impo rtante al ava nce de la Administración: Elton Mayo George Elton Mayo (1880/1 949) fue un científico nacido en Australia y emigrado a los Estados Unidos de América, pro fesor y director del Centro de Inves tigaciones Soc iales de la I-Iarvard School of Bussines Ad ministration. El marco teórico del q ue parte Mayo , es la Administ raci ón Cien tífi ca , (taylorisrno) , y en ella basa su s estudios buscando verificar los presupuestos clásicos. Las experiencias de Hawtho rn e Mayo y otros investigadores de la Universidad de I-Ia rvard , como Frit z Roethi sb erger y William ]. Dickson par ticip an entre 1924 y 1933 de estud ios sobre la co nd ucta hu man a en el trabajo, en la plant a Hawtho rne de la co mpañía Western Electric . El obj etivo de los estudios e ra relacion ar las con d iciones d e trabajo con la productivida d de los trabajad o res. Desarrollo de las experiencias: A- En los primero s estudios, los inves tigadores dividen a trabajadores en grupos experi mentales, que se someten a cambios delibe rados de ilum inación, y en g ru pos de control, cuya iluminación pe rm ane ce sin variacio nes. Al mejorar la ilum inación en el grupo experiment al mejorab a la productividad, aunqu e no uniformemente. Pero ta m bién crece la prod uctividad cuan do se empeo raba la iluminación . Además se comprueba qu e tambi én mejo ra la productividad en los grupos de control, en los que la ilum inación permane cía sin m odificacio nes. Estos datos no permitían saca r un a conclusión sa t is factor ia respecto a la s cau sas y los efectos. EVOLUCi Ó N DEL PENSAMIENTO 39 B - Se realizó ot ro expe rimento en el qu e se seleccionó un grupo de trabajadores a los que se les modifican algunas condiciones laborales: se aumentaron salarios, se modificaron los periodos de descanso durante la jornada laboral y la duración de ella. Tambié n se permite a los trabajado res tom ar decisiones y opinar sobre los cambios. Durante el experim ento se comprueban aumentos en la productividad, pero nuevamente son resultados am biguos, al no poder establece rse la correlación en tre los cambios en las cond iciones labo rales y los cambios en la productividad. e - En una tercera etapa, se inicia un Programa de Entrevistas, que comprendía en trevist ar e m pleados para obtener un mayor conocimiento de actitudes y sentimientos. esc uchar opinione s sobre el trabajo y el trat amiento que recibían y sugerencias sobre como debía ser el entrenami ento de los su pervisores. Esta expe riencia fue conside rada positiva por la empresa, los investigadores y los trabajado res, (entre 1928 y 1930), se entrevistó a 21.126 empleado s. A partir de 1931 se transfo rman en entrevistas libres donde el empleado establece el temario sin que el entrevistador le guíe. Este programa reveló la existencia de una organización informal de los trabajadores, en la cual se fijan reglas y surgen líderes ajenos a la estructura formal. D - Entre noviembre de 1931 y mayo de 1932 se diseña una experiencia para analizar la estructura informal de los trabajadores. Para esto se selec ciona un grupo de trabajadores y supervisores que han de trabajar en un taller separado de los demás (en el que hay permanen temente un observador). El obser vado r const ató que el grupo generó normas internas qu e regulaban la producción grupal y el trabajo de cada uno , estabilizando la producció n , aun cua ndo est o les imp idiera accede r a mayores remuner aci on es. Esta fue la última experiencia realizada. Conclusiones de las experiencias de Hawthorne • El nivel de producción está determinado por las normas sociales y la integración al gru po de cada trab ajador; el trab ajador tien e tanto necesidades morales y afectivas como materiales. • El comportamiento del trabajado r está condicionado por las normas grup ales, que establecen castigos a qu ien se aparte de los es tá nda res aceptados por el grupo. • Se considera a la empresa como compuesta por diverso s grupos sociales, que no co incide n con la est ructu ra forma l establecida por la supe rioridad. • El contenido y la naturaleza del trab ajo tienen enorme influ encia sobre la moral del traba jador. Los trabajos simples y repetitivos resu ltan mon ótono s y mo rtificant es, reduciendo la eficiencia del trabajado r. J VL ''-JL l \. . I (V'\!"'''-V J \I '\i \J r. L 1 l . Ur. l v l [I ~UUI'll \-1\ • El modo de eje rcicio de la su pervisión es un factor im portante en la sat isfacció n del trabajador y su pro du ctividad (15). Resumen Se destaca la importancia de: • Las necesidades sociales com p roba ndo que la búsqued a d e productivida d como un problema d e inge niería es insuficiente, ya qu e la empresa que muestra un genuin o interés por los trabajado res e ncuentra en ello una fue n te de productividad. • La neces id ad de es tudia r y comprender la organización in formal, la dinám ica de los gru pos, el liderazgo y la com unicació n. • Hay que estudiar el estilo del ad ministrador (y los demás n iveles jerá rquicos) y la necesidad de repla nt ear su formación y entrenamiento. Limitaciones d e la escuela de las Relaciones Humanas Las experiencias de Hawth orn e, aun cuando contribuyero n pro fun dam ente en el modo en que los adm in istrado res conce b ían su trabajo y el de los empleados, está limitado por las deficiencias de diseño de los exper imen tos y el aná lisis e interp ret ación de las experie ncias. El concepto de "h om bre social" de esta es cuela, cuestiona la validez del concept o de "hombre económ ico", pero es in su ficiente para explicar el comp ortamie nto del h omb re en la em presa. Se demuestra el fracaso en obtener altos índ ices d e productividad sólo m ejorando las relaci ones laborales y la satisfacció n del p erso nal. Antecedentes desde la psicología Algunos de los investigadores precursores de con esta orientación son: • Lillian Gilbre th (1878 - 1972) (16) Doct or a en s ico logía industria l, en 19 14 publicó Psys hology of Ma nagem ent , procura aplicar conce ptos sicológ icos, a la p rác tica d e la ad ministración cien tífica impulsada po r F. Taylor. Desarrolla e l análisis d el trabajo y la adaptación del trabajador a ese tipo d e trabajo estandarizado • Hu go Münsterberg (1863 - 1916) Este méd ico y doctor en sicología, en foca sus estu dios en los trabajado res, expresando su deseo de cont rib u ir a su b ienestar reduciend o el horario (15)"El buen jefe no será el qu e sabe imponerse sino elque sabe gustar", CROZIER, Michel, " La fabricación d e hombres" en: Cuestionam iento en Administración, KLlKSBERG, B,(com p) Pardos, Buenos Aires, 1973. (16) Yacitada en las escuelas clásicas. EVOLUCi ÓN DEL P EN SAM I ENTO 41 de trabajo y eleva nd o su nivel de vida . Para lo ante rior investiga sobre la de ter minación de las cualidades mentales más adecuadas para un tra bajo ; las condiciones sicológicas en qu e se obtiene mayor satisfacció n y mayor produ ctividad e n el trabajo, y el desarroll o d e influencia de la e m p resa pa ra lograr esos result ados (17). Otros aportes d esd e el enfoque psico lógico: • Abraham Maslow, (190 8 - 1970) Estesicó logo (18 ) an aliza el proceso d e desarrollo pe rsona l y plantea una teoría en la que relaciona a éste con la satisfacción de dis tintas necesidad es y en la que orden a jerárqui cam ente los tipos de necesid ad es. El orde n en que esas necesidades so n satisfechas es: Písiológicas: so n básicas e ins tint ivas, co mo la alime ntación y el re poso; De seguridad: relacionadas con las nocio nes d e incertidumbre y peligro ; Sociales: necesid ad de pa rt icipa ción , a mor y se ntido de pe rte ne ncia; Estima: comprende la percep ción d e uno mismo y la autoestima; Realización: relacion adas con la in dep end encia personal, la de finició n de los propios intereses y la realización del prop io pote ncial. Según esta teoría, las personas busca n satisfacer estas necesidades, desde las prim arias y luego procura ndo satisfacer las de más. La consecuencia sobre el comportamien to huma no es que, las necesidad es impul san al ser hum ano a rea lizar acciones con el ob jeto de satisfacer s us necesidad es. De esta teoría se desp rend e que existe un a relació n de ca usalida d en la qu e la nec esid ad origina el deseo, qu e transfo rmado en acci ó n obtie ne la satisfacción de esa necesidad. De ello se desprende que la necesidad es or igen de la m otivació n. • Frederick Herzberg (192 3) Herzberg, sicólogo especialista en motivación laboral analiza la relació n ent re sat isfacción y mo tivación: (17) Cfr. KOO:"TZ, H. , W EIRICH, H., "Admi n istración · una perspectiva global ", McGr aw Hill. (18) "Motivation a nd Personality", New York Ha rper & Row, 1954. 4L JORGE A . t-RANCO - A .,\;GEL H. DE M ENDON<,:A "v..los factores causales de satisfacción en el trabajo, (y moti vación). so n independientes y distintos de los factores causales de in satisfacción por el trabajo. Ysiendo ello así, resulta que los sen timie ntos de sa tis facció n e insa tisfacción no son opuestos ni excluyentes. Lo op uesto de sa tisfac ción no es insatisfacción, sino au sencia de sa tisfacción, del mismo modo, lo opu esto de insati sfacción no es satisfacción, sino aus encia de sa tis facción" (19). El autor propone clasificar las necesidades en dos tipos: a. relacionadas con la naturaleza anim al del se r humano. Por eje mplo, el hambre, que impulsa a ganar dinero pa ra alim entarse, convie rte al di nero en una tendencia básica; b. relacionadas con la cap acidad de realizar y desde la realización experimentar desarrollo sociológico y sociológico. Se satisfac en con tareas que induzcan al desarrollo que, en el ám bito empresario, están en el contenido del trabajo. Esta clasificación de las necesidades lleva al autor a afirmar que a. los factores del medio laboral que apuntan a satisfacer las necesidades primarias no son motivadores, sino que son solo factores higiénicos que, si no son correctos producen in satisfacción y frustración , y cuando son correctos solo generan un a m biente de trabajo adecuado (elem e n to extrínseco al tr abajo en sí). b. Mientras que los factores referidos al segu ndo tipo de necesidades son factores de desarrollo, o motivantes y so n intrínsecos al trabajo. Esta teoría sobre motivación e higiene recomienda que el trabajo sea enriquecido aumentando la profundidad del puesto de trabajo para que el personal aumente su rendimiento. El enriquecimiento del trabajo busca brindar oportunidades de desarrollo psicológico e intelectual. Herzberg identifica (20) los siguientes factores: • oportunidad de re ali zar • recono cimiento por lo realizado Factores motivacionales • contenido del trabajo • responsabilidad • capa cita ció n • desarrollo (19) H ERZIlERG, F., "Una vez m ás: ¿cómo motiva usted a su personal?, en revista Ad ministración de em presas, año 1 N° 4, Buenos Aires, julio d e 1970. (20) H ERZIlERG, F., "Una vez más: ¿cóm o motiva uste d a su pe rsonal?, en revista Administraci ón de empresas, año 1 N° 4, Buenos Aires, julio de 1970. 43 EVO LUCiÓN D EL PEN SAMI ENTO • política de la empresa • supervisión • relaciones con los superiores • condiciones de trabajo Factores h igién icos • remuneración • relación con iguales • vida pers ona l • relación con su bordinados • status • segurida d • Douglas Mc Gregor Procura esquematizar las teorías que las distintas escuelas de administración y los d istintos administradores construyen para explicar el comportamiento de los trabajad ores en la Organización . Estas teorías se componen co n las siguientes hipótesis (21): 'IY'u.¡llñ. '-.'W.l '..H..i.T"."iIlHW."a'.¡t¡t!."; . PH.'.*.l..·•.'.m.''''flHWíalPfll ..l..}..ltlf/·¡II.llllll.¡!n. •. L.·.·¡'¡J .i "'¡' .H.·.·.'· J.'.'.p. ~'11'11 !i¡,1¡I~mljlf<l¡I'HIl! N l,th"ul"'ffeor ;X¡./·¡¡!."!I.n,.· l'}¡! ,¡ ". l.. , fOH! "1 ' ¡'i' ¡ p:H¡,d~il II!r .lil ¡. 1UfH¡mm¡lJ\lnlHm.thll¡,l iU:l!?t.HnnuhwhüW¡lid nUlí;lÍ fl i•. jH¡,ü! d¡J ¡¡m¡¡ i¡~ l aht t. ¡. el considerar a los trabajadores haraganes, impulsa u n modelo de jefe auto ritario Hipótesis de la Teoría X: • El individ uo medio tiene un a aversión innata al trabajo y hace todo por evitarlo; • Laspersonas tienen, por consiguie nte, necesidad d e ser obligadas, controladas, di rigidas y ame nazadas con sanciones si se quiere q ue haga n los esfuerzos necesarios para la realización de los objetivos de la empresa; • El individuo tipo prefiere sentirse dirigido, quiere evitar las responsabilidades, tiene relat ivamen te pocas ambiciones y busca ante todo seguridad. !f..t'"¡!'} ViHF 1,:i1I' 1 I,LllW, ¡f m ,¡iP tIt IPWfil¡¡l! ~ nr;.'¡j<.'.fF.. ¡.·.l.JH. ¡t" lf nrH~tF. H.,"t' Jm~.).·'. VF.'r .V!I!' \Nlf.1.l a Jd¡ll¡r¡, i1\¡I¡li ¡¡fti'! J¡.• · .¡W il'eona Y: ¡',¡Jjj!'!} ff{¡lí'¡¡¡¡lplt"IIHi '\I" ",.,.. ¡". ¡ .• j I'L"" '-1' "¡ " 'i'~ ,"¡;, : ht ld . 1" . ".,',.k,.· 1· ~ .il·~ , ~ .. yl ·.J~ .· ~,· - ·:;4" _ . · .. sn'l·- l ~:.t~· l ~; .._. _ ~ S_ -'>; . " ~ .~h . • ~ ~.~( ~i el considerar que los trabajadores son responsables y creativos propone la preferencia por un jefe democrático (21) Citada s por R. So LA1'''¡ A en la obra citada ¡ V"U C rv . ' " IV\I'l L U - t\NlJlL n. Ut NHNDON<;:A Hipótesis de la TeoríaY • El esfue rzo físico y mental gastado en el trabajo es tan natural como el gastado en el juego o en el reposo; • El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para obtener el esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la empresa; • El compromiso se efectúa en la medida en que los resu ltados son recompensados, y la más importante de estas recompensas es la satisfacció n del ego, que puede se r la consec ue ncia directa de los esfue rzos consagrados a la empresa; • El individuo medio, en las condiciones deseadas, aprende no solamente a aceptar resp onsabilid ad es sino también a buscarlas; • La capacidad de exhibir cualidades relativame nte desarrolladas de imagin ación, de inventiva y de creatividad en la solució n de los problemas de la organización esta ampliamente extendida en la gente, y no es escasa. "McGregor afirma que el rendim iento de un a orga nización es directamente proporcional a la hab ilidad que la misma te nga para aprovechar el potencial humano. asu vez, esta habilidad depende de que se rechace la Teoría Xsobre el comportamiento humano y se adopte la Teoría Y." (22). Otros aportes desde un enfoque sociológico • Kurt Lewin (1890 - 1947) Estudioso alemán emigrado a Estados Unidos de Amér ica poco antes de la 2° guerra mundial. (1932). Es uno de los represen tantes de la soc iología industrial. En sus publicaciones divulga las inves tigacio nes que realizó con sus colaboradores. Se destacan dos ejes de interés: a. la p articipación de los trabajad o res en las de cisiones y b. la influencia que el est ilo de conducción tiene so bre las personas . Respecto al primer tema, es de mencionar la experiencia realizada por A. Bavelas bajo la dirección de Lewin en una fábrica donde la producción pro medio por trabajador alcanzaba 60 un idades diarias. En ese establecimiento la investigación instrumenta un es pacio de discusión entre los trabajadores respecto a cuál de be ser el estándar de producción correcto. En esa d iscu sión participativa se establece por consenso un estándar diario de prcduc- (22) C OlLl NS, James. "Los Clásicos ", en revista Gestión, volumen 2, número 2, m arzoabril 1997, Buenos Aires. EVO LUCl ON DEL PEN SAMI ENTO 4S ción d e 84 uni dades . Narra el inves t igad o r qu e e n la práct ica posterio r el promedio de prod ucció n fue d e 87 u nidad es diari as (23). Sob re la influencia del es tilo del jefe so b re los subordinados, Lewin dirige una investigació n en la qu e obse rva tres grupos d e alu m n os a quienes s e les indica reali zar la mism a tarea y se les asigna jefe s d e distinto estilo: Tipos y características del jefe Resultados obtenidos por el grupo Jefe autoritario Cond uce rígidam ent e, solo da orde nes , no admite deliberación ni discu sión de sus orde nes El gru po trabaja cuando el jefe está presente; cuan do se aleja se d et eriora el trab ajo Jefe democrático Una vez consensuadas las pau tas de trabaj o, no es imprescindible la prese nci a del jefe; las relaciones del gru po so n cordiales. La produc ción es de más calidad pero menor can tidad que la del grupo ant erior Conduce da ndo y recibiendo suge rencias; procura fomentar la participación y actuar como coordinador Jefe laissez-faire (24) Muestra poco compromis o con la tar ea y el grup o, desarrolla poca ac tivida d Este gr up o tiene un a producción y una calidad inferior a los demás gru pos. Las relaciones no fuero n satis factorias. • John French y Bertram Raven En "The b as es ofSocial Power" {25J, ide n tifica n cuatro fuentes del p od er; es t os pueden es ta r en todos los n iveles d e la orga nización: a. Poder d e recompensa: una persona tie n e la capacidad de recompen sar a otra por cumplir sus in d icacio nes; b . Poder coercitivo: el una person a tiene la c apacid ad de castiga r a otra por no cumplir s u s in d icaciones; c . Pode r legítimo: cuando u na persona re conoce qu e otra ti ene e l de recho d e eje rcer el m ando sob re él; d. Pode r ex perto: una p ersona es reconocida p or otra por sus conocimientos y experie n cia s obre un tema y, en consecuencia, sus indicaciones son cumplid as. (23 ) Citado por Ricardo S Ol.AX A en "Administración de Organizaciones", Ed. Interoceánicas, Buenos Aires, 1993. (24 ) Dejar hacer - dejar pa sar. (25) Citado por KOOXTZ, H . y W EIRICU, H., en "Administración: una perspectiva global", ¡vleGraw HiIl, México, 1994. )V K.lJt rv. r KANI..U - t\Nlo l L n. O E M EN DO N <;: A NEOCLÁSICOS Otro modo de considerar las influencias de los cambios históricos sobre las empresas es el de esta escu ela. Los autores que agrupamos como formando la Escuela Neoclásica son aquellos que observan que los postulados clásicos conservan solo parcialmente su vigencia, sin encontrar un enfoque que los sustituya; consideran insuficientes los aportes de escuelas como la de las Relaciones Humanas y proponen reformular y actualizar aquellos principios Entre los aportes de las escue las clásicas que consideran vigentes están: a. Existencia de principios de administración, b. La departamentalización, c. La delegación, d. La racionalización del trabajo y e. La estructura funcional. Características compartidas por los autores neoclásicos (26) • Valoración de la práctica de la administración • Reformulación de los postulados básicos • Valoración de los principios generales de la administración • Enfasis en los objetivos y en los resultados • Eclecticismo para incorporar aportes de otras corrientes Esta corriente de pensamiento administrativo tuvo una fuerte influencia en lo administrado res y en las escuelas de negocios desde fines de la década de 1920 a fines de la década de 1970. Entre los administradores relacionados con esta corriente y orientados hacia la Administración General, (segu idores de H. Fayol), se encuentran: Lyndall E Urwick, Luther Gulick; James Mooney, Harold Koontz, William Neuman y Peter Drucker. Los que tratan -entre otros- los siguientes tem as: • Preponderancia de la coordinaci6n "La org anización es la manera como se da toda asocia ción human a, cuan do se requi ere de un objet ivo común. La técnica de organi zación puede se r descripta, entonces, como la m anera de intercambiar actividades o funcio nes específicas en un todo coordinado" ; Mooney, 1. y Reiley, A. Onward Industry, New York. Harper & Bros, 1931. (26) Cfr. CHIAVENATO, l., "In tro d ucción a la Teo ría General d e la Administraci ón", ¡"lcGraw HiIl, Bogotá , 1995. EVO l UC IÚ N DEl PENSAMIENTO 47 • Principios de administración (reformulación de los principios de Fayol) Estos principios buscan ori entar al admin istrador en la búsqueda de soluci ones a d min istrativas práct icas. Los once principios más mencionados (27) Objetivos l. Los objetivos de la empresa y sus elem entos compo nentes deben ser claramente definidos y establecidos por escrito. Laorganiz ación debe ser simple y flexibleActividad es y agrupamiento de actividades. 2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben limitarse, tanto como fuere posible al desempeño de una simple función. 3. Las funciones deben as ignars e a los departamentos según su homoge neidad, con el fin de alcanzar la operación más eficiente y eco nómica. Autoridad 4. En la organización deb e haber líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo así como niveles de responsabilidad de abajo hacia arriba. 5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar claramente definidas po r escrito. 6. La responsabilidad deb e estar siemp re acom pañada de la co rrespondiente autoridad. 7. La auto ridad para realizar o iniciar una acción debe delegarse al nivel más próximo po sibl e al lugar en donde ésta se debe llevar a cabo. 8. El número de nivel es de autoridad debe ser el mínimo posible. Relaciones 9. Existe un límite en cuanto al número de posiciones que puede ser eficientemente supervisado por un individuo. 10. Cad a ind ividuo en la organ ización debe reportarse sólo a un único supervisor. 11. La responsabilidad de cad a direc tivo es absoluta en relación con los actos de sus subordinados. • Elementos de la función administración (implica las funciones del administrado r) Los neoclásicos analizan los elementos fundamentale s de la administración a partir de los definidos por Henri Fayol, procurando adecuarlos a la (27) ldern ante rio r. ) .....,.'-'-' 1>- 1 "• • . ....H " "- '...... I \O " '-.J ... .... • • • ....., . . . ~~ .. ,"......,'--¡," 'T., em p resa moderna. Esta ta rea dio forma a lo que actu alment e se co noce como proceso administrativo. Ejemplos de enunciación de las funciones del administrador (28) Autor Elementos de la Administración Fayol Prever Organiz ar Mandar Coordinar Contro lar Urwíck Investigación Previsión Planeación Organiz ación Coordi nación Dirección Control Gulick Planeación Organización Administración de personal Dirección Coordin ación Información Apoyo Newman Organiz ación Planeación Liderazgo Cont ro l • Departamentalizaci6n "En una organ ización, el agrupamiento d e ac tivida des se procesa siempre en dos sentidos contrarios: uno, en el qu e las líneas divisoras son verticales e indican los tipos o variedades de actividades, y otro, en el cual las líneas delimitadoras son horizontales e indican nivele s de autoridad. Es imposible definir con precisión cualquier actividad en cualquier organización , sin encuadrarla en esos dos sen tidos , d e la mism a manera que es imposible fijar (28) Seleccion ado d e CHI /WE:'<ATO , 1.(obr a citada ). EVO LUC i ÓN D EL PENSAM I ENTO 49 un punto en un mapa o en un a carta sin tener en cuenta sus coordenadas"; Urwick, L. Notes on the theory of organization; en Papers on the science of administration, Columbia Un iversity, 1937. Estos agrupamientos son efectuados según dis tintas form as de e ntender la homogeneidad; las más mencionadas por los neoclásico s son: • por funciones • por p rodu ctos o servicio s • por localización geográfica • por clientes • por fases del proceso • por proyectos • por número • por tiempo • Centralización/descentralización Fayol afirmaba la ventaja de mantener cent ralizado el poder p ara evita r desvíos respecto a los objetivos de la organización. Los neocl ásicos estudian en que medida, ante el crecimiento en tama ño y complejidad dado en las empresas, es conveniente efectuar una delegación en la tom a de de cisio ne s, sea en: objetivos y metas, políticas empresar iales, decisiones tácticas y operativas. • Modelo A.C.M.E. La Asociation of Consulting Managemen t of Engineers pub lica el resultado de una investigación realizad a en empresas de Estados Unidos respecto a los criterios de agrupación de tareas en la estructura formal de las mismas. La esquematización de esa investigación muestra que en las empresas analizadas se incluyen siete áreas básicas: investigación y desarrollo; producción; comercialización; finanzas y control; secretaría y legales; administración de personal y relaciones externas • Administración por objetivos Esta técnica de dirección basada en un criterio de descentralización de las decisiones para establecer los objetivos de los distintos niveles respetando el ordenamiento jerárquico de todos los objetivos de la empres a. Por ello es un método de evaluación y con trol del desempeño de áreas en un marco de creciente participación en las decis iones de los mandos medios. Algunas de sus características: • encuadrados en los objetivos generales de la empresa, se acuerdan entre el ejecutivo y su superior jerá rqui co los objetivos del área de responsabilidad del p rim ero; I U Kl.Jt A . r KA NLU - I\ l" lJ H n . Ut JVI ENDON<;:A • man tener interrelacionados los objetivos departamentales; • elaboració n de planes tácticos y operativos estableciendo mec anismos de medición y control; • evaluación permanente, revisión y actualización de los objetivos planeados; • apoyo perm anente de los sectore s staff. Otros autores, como R. Barnes, G. Nadler y Alfords, enfocados prior itariam ente al estudio de l campo ind ustrial fabril, mod ificaron y actualizaron técnicas de E Taylor, H. Gantt y E Gilbreth, desarrollando propuestas sobre el planeam iento y control de la producción, el manejo de materiales, la estan darización, etc.. Resumen Los neoclási cos dan pre ponderan cia a las funciones de l administrador que, en conjunto, forman el proceso administrativo. Ponen énfasis en la práctica de la administración y en la utilidad, (aun sien do relativa), de los principios de administració n. Definen a la administración como una técnica social básica, con lo que ponen de relieve la importancia de la dirección de pers onal. Intentan -sin éxito- orde nar la prod ucción de forma que no sea afectada p or los cambios cad a vez má s turbulentos de los mercados Limitaciones La excesiva importan cia en el estu d io de la organización form al, y la falta de un tratam iento sistemáti co al com porta miento humano dentro de la organización. LA BUROCRACIA Y EL ESTRUcrURALlSMO El estructuralismo en el e studio de la ad m in istración El estructuralismo es un méto do de estudio que se fundame n ta en el aná lis is de una tot alid ad y de las relaci ones qu e se estab lece n entre las partes (29) SI MO!\', Herbert, "El comportamiento administrat ivo", Aguilar, Buenos Aires, 1980, de a la 2" edición no rteamericana. EVOLUC ION DEL P ENSAM IENTO 51 constituyentes de es a totalidad (en este caso, la organización) . Supone que hay un grado de permanencia en el tipo y el modo de las relaciones que se dan dentro del todo analizado. Respecto a la Administración el estructuralismo procura comprender la estructura de las organizaciones y el modo en que se relacionan sus componentes, y el antecedente más importante de esta corriente es el del modelo burocrático, "La organización es como una unidad social grande y compleja, dond e interactúan muchos grupos sociales. Mientras estos grupos comparten algunos intereses, (po r ejemplo, la viabilidad económica de la corporación). tienen intereses incompatibles, (por ejemplo, cómo se han de distribuir las grandes ganancias de la organización) ", Max Weber (30). La burocracia como modelo de organización social es divulgada en EE.UU. en la década de 1940 y es analizado por estudiosos de formación estructuralista. De estos analistas (en general con es pecialización en ciencias políticas) se destacan los análisis que sobre el modelo burocrático realizaron: Robert Merton, Philip Selznick y Alvin Gouldner. • Robert K. Merton: Funciones manifiestas, latentes y disfunciones Este sociólogo norteamericano observa que en el modelo burocrático se desarrollan fenómenos poco analizados: Los modelos formales de organización generan conflictos entre los distintos integrantes de la organización y estos conflictos repercuten sobre los aspectos informales de la organización, alteran-do por ello los comportamientos que están establecidos y esperados. Por lo anterior es que las fun ciones que cumplen los miembros de la organización son de dos tipos: en primer lugar las manifiestas, que son las ob servables y previstas por la norma y las latentes, que son aquellas impulsadas por el confli cto. La existencia simultánea de funciones manifiestas y latentes generan disfunciones, que son aquellas acciones no previstas y no deseadas • Philip Selznick: Análisis del origen de las funciones no deseadas (disfun ciones) Para este autor, una base fundamental de la existencia de funciones no deseadas, está en la departam entalización, que asigna autoridad a distintas personas para que cu mplan o hagan cu m plir los objetivos de un área de la organ ización, objetivos que son parciales con respecto a los objetivos gene - (30) Citado por Héctor A!.VAREZ en "Princi pios de Administración", Ed. Eud ecor, Córdoba,1996. } _ ........ ... 1 -. . I l V" l.I' ''f\... V 1 \ 1'l '-.,J r.l 11 . U t IV\ t N LJU :"J<;A rales. Del cumplimiento formal de los objetivos del área suele surgir una contradicción entre estos y los objetivos generales de la organización. Esta agrupación de funciones en áreas o departamentos permite que los objet ivos parciales puedan prevalecer sobre los gen erales. • AlvinW. Gouldner: Funcion es no des ead as, originadas en las características de la supervisión Gouldner interpreta que la intensidad de la supervisión en este mod elo de organización social es fuente de conflictos con los empleados. Este conflicto se puede disminuir y controlar procurando que la supervisión se base en la aceptación por identificación con la organización y por consu stanciación con los objetivos, medios y políticas; o por el ejercicio de un poder sustentado en recur sos importantes y deseables para el subordinado. Desde lo anterior, el autor identifica tres tipos de comportamiento buro crático: • Burocracia fingida: se basa en normas impuestas desde el exterior y que no son compartidas por la propia organi zación y sus miembros. Esto suele llevar a un fingimiento del comportamiento que responde a las normas solo bajo control y resultan fácilmente vulnerables. Es con veniente tener esto en cuenta al realizar contratos de tercerización de servicios y donde se pretende imponer desde afuera, (el contratante), las normas que deben cumplir los miembros de la organización contratada. • Burocracia punitiva: en este caso el funcionamiento se obtiene con controles rígidos y penalidades severas, (ej.: instituciones de castigo o reclusión). • Burocracia representativa: Cuando las normas son generadas por especialist as , reconocidos por los int egrantes de la organización por su capacidad y au toridad profesional, las funcion es responden a lo previsto, ya que es acep ta do por los funcionarios. LA ORGA:-.IIZACIÓN RACIONAL DEI.TRABAJO El "fordisrno" La prá cti ca e m p resa ria l fue incorp o ran do eclécticamente las teorías, técnicas y principios elaborados por las escu elas de ad mi nistración citadas precedentemente, dand o lugar a un modo de gestionar que se identifica como Fordism o, u Organización Racional del Trab ajo, qu e buscó enc ontrar la "mejor form a" de adm inistra r. El fordismo se relacionó fu ncional m ente con un tipo de a ctu aci ón d e los Estados-Nación iden ti- EVO LUCIO N DEL P EN SAM IENTO 53 ficado como Estado de Bienestar. En la actualidad, ambos han perdido el grado de vigencia que tenían, mostrando la existencia de una relación de -en alguna medida- interdependencia. Con el objetivo de identificar las características de este fenómeno, se transcribe la caracterización que realiza Julio C. Neffa (3l) . Características de la organización fordiana de la producción a. Producción masiva de productos homogéneos en un mercado de competencia monopolística b. Producción integrada verticalmente sin recurrir a la subcontratación c. Predomino de l funcionamiento continuo de la producción d. Relaciones asim étricas con los clientes a trav és de int ermediarios; co n escasa preocupación por el cliente e. Predomino de las innovaciones en los proceso s por sob re las in novaciones en los productos La organización de las empresas fordianas a. Gigantismo de los establecimientos b. Comportamiento oligopólico c. Centralización de las decisiones e información d. Estructura jerárquica, centralizada y división del trabajo de gestión e. División territorial del trabajo Los principios fordianos sobre el proceso de trabajo a. Intensificación de la división social y técnica del trabajo y crecim ie nto del trabajo indirecto b. Concentración de las decisiones fuera del taller c. Mecanización y sustitución del trabajo manual d. Búsqueda de reducción de los costos unitarios para bajar los precios relativos La relación salarial a. Mercado de tr abajo en condiciones de pleno e mpleo. b. Altos salarios directos indexables y regulados se gú n el tiempo de trabajo. c. Relación de empleo o contrato d e trab ajo esp ecífico y perman ente. d. Requerimientos específicos en m ateria de califi caciones para la selección del personal. (3 1) Cfr. N EFFA, Julio Cesar, "Los pa radigm as product ivos taylorist a y fordista y su crisis", Lumen Humanitas, Buenos Aires, 199B. J't j U K.u t r: t"K.ANCO - /\ NGEL M . DE M EN DON <;:A e. Supervisión y control de los trabajadores por medio de capataces y supervisiones. f. Otorgamiento de complementos salari ales según disciplina y antigüedad. g. Paternalismo con otorgamiento de ben eficios sociales para obtener el involucramiento y evitar la sindicalización. h. Disciplina rígida y estimulada con premios y castigos monetario. El acuerdo obrero patronal o pacto social fordista (32). i. Las reivindicaciones sindicales (33). TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN Pasada la 2a guerra mundial se aceleran los cambios sociales, políticos y económicos. Se modifican las relaciones de dominación de los mercad os globales, se incrementa el tamañ o de las empresas y los aligo polios. Simultáneamente se desarrollan la so ciología, la sicología y la cienci a política. Esta nueva realidad expone la insuficiencia de las escuelas de adrn inistración en boga y se afianzan estudios sobre administración de las organizaciones con un mayor rigor científico . • Chester Barnard (1866 - 1961) Este ejecuti vo y estudioso sienta algunas de las bases para el desarrollo de la Teoría de la Organización y también para la teoría de los sistemas. En 1938 publica "T he Functions of The Executive", planteando aportes sobre la autoridad y la influencia, sobre la toma de decisiones y sobre la empresa vista como un sis tema social que requiere un esfuerzo cooperativo. • Herbert Simon (1916 - 2001) Su libro "El Comportamiento Administrativo" de 1945representa un corte en la evolución de la administración, marcando un ant es y un después. En esta obra formula una crítica histór ica a las teorías mecanicist as y form alistas de la organización. (32) Queda en pie un interrogante de P. Drucker: "Poca dud a cabe d e que la negociación colect iva entre un a em presa indiv idual y un si n dica to, o -como en Euro pa occid ental y Jap ón - entre una ind ust ria y un sin dicato de in d us trias, afronta dificult ades. Es du doso que la "guerr a ind ustri al civilizada" de la negociaci ón colectiva -una de las principales realiza cion es de los prim ero s años del siglo XX- siquiera pued a sobrevivir, Qu é ocup ará su lugar es cosa que po r el m o me nto no se ve con cla rida d". D RUCKE R, Pete r, La Gerencia, El Ateneo, Avellaneda 1990, de la edición en ingles de 1973. (33) Aumentar la participación de los asalariados en los benefi cios d el inc remen to de la productividad EVO LUC iÓN DEL P ENSAMIENTO ss Posteriormente publi ca numerosas obras; algunas en colaboración con otro s a u tores, com o, "Teoría d e la Organización", con James March y la colaboración de Harold Guetzkow (1958) De los tem as trata dos e n esta escue la se puede de stacar: a) Críticas a los Principios de Administración "Un de fecto fatal de los actuales principi os ad m inistrativos es qu e, lo mismo que los proverbios, surgen por pa rejas. Para casi todos los principios se puede encontrar otro contradictorio, igualm e nte plausible y aceptable" (Simon , H.) (34). b) Limitación de la racionalidad Según lo clásico s, los individuo s toman decisiones de acuerdo a criterios de racionalidad. Simon escribe: "la racionalidad objetiva exige un conocimiento y una anticipación com pleta de las co nsecuencias que seguirá n a cada elección" y, esa s consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores. Simon resume: "Mientras que el hombre económico 'maxim iza' -es decir, elige la mejor alternativa de entre toda s las que tiene a su alcance- su primo, al que llamaremos hombre administrativo, 'se conten ta con..:, es decir, busca un camino de acción que sea satisfactorio, o 'lo bastan te bueno'" (35). e) Decisiones Analiza la naturaleza de las decisiones estud iand o: • La distinción entre el sentido fáctico y el se ntido ético en las d ecisiones • Las relaciones ent re m edio s y fines y la necesidad d e identificar la jerarquía de los fines en el pro ceso de toma de d ecisiones • La gen eración de alternativos y la evaluación de las mismas sobre su posible efecto sobre lo inmediato y lo mediato • La toma de decisiones como fruto de un proceso administrativo • La existencia de decisiones programables, programadas y no programadas d) Autoridad e influencia Diferencia la autoridad jerárquica de la influencia y la int ervención en ellas tanto de la persuasión y la sugerencia como el con vencimiento y las creencias. e) Equilibrio de la Organización La participación de los di stintos interesados de la organización, -accionistas, empleados y clientes- se sostien e al existir (o percibirse la exist en(34) SIMO;'¡, H.. "El com port am iento adm inistrativo", (35) íde m anterior. Ed. Aguilar, Buenos Aires, 1980 . :lO JORGE A . J- RANCO - A NGEL H. DE MENDO NC;:A cia) un equilibrio entre las contribuciones y beneficios que realizan y re ciben cada uno de ellos. f) Teoría del Conflicto "Co n flicto es un término qu e ti en e mu chos uso s. El término se aplica casi siempre a una ruptura en los mecanismos standard de la tom a de decisiones, por la cual, un individuo o grupo experimentan dificultades al elegir una acción alternativa. Esta definición general es la que aquí se adopta". "Podemos identificar tres cla ses princip ales de fenómenos de conflictos: 1 - Conflicto individual, conflicto en la toma de decisiones ind ívidual: 2 - Confl icto de organización, conflicto ind ividual o de grupo de un a organización; 3 - Conflicto entre organizaciones o grupos" (Ma rch y Simon) (36). Esta tipificación es necesaria para la correcta identificación de los co n flictos y la identificación de l tip o de sol ución adecuada a l conflicto esp ecífico. T EORÍA G ENERAL DE LOS S ISTEMAS (36) M....RCH . 1. y S U'ION. H., con la colaboración de GU ETZKOIV, H.: "Teoría de la Organ ización". Ed. Ariel, Barcelona. 1961. (37) A trav és del tiempo se han co nstr uido concepcio nes y est ru cturas sim ilares en campos m uy disím iles en forma par alela e independ iente. Estas estru cturas de nominad as Isomorfismos, son mod elos co nce ptu ales co nvergentes aplicados a fenómeno s diferentes. 57 EVüLUCIO N DEL P ENSAMIE l':TO * a través del tiempo se han construido concepciones y estructurassimilares en campos muy disímiles en forma paralela e independiente. Estas estructuras, denominadas isomorfismos, son modelos conceptuales convergentes aplicados a fen ámenos diferentes. Esta teoría procura construir un esquema teórico para la descripción y comprensión de todas las relaciones que se pre sentan en el mundo real. Al ser objeto de estudio la resolución de problemas complejos y la toma de decisiones, es necesario recurrir a numerosas disciplinas diversas, por lo que propone encontrar las similitudes en la construcción teórica de diversas disciplinas y construir modelos aplicables a muchas áreas de estudio, por ello propone generar una estructura general que vincule todas las áreas del conocimiento. Una etapa en la generación de esta estructura general requerirá formular una escala jerárquica en función de la creciente complejidad de las unidades y un aporte a ese desarrollo es realizado por el economista Kenneth Boulding en 1956 (38); la escala que desarrolla asciende desde el nivel de las estructuras estáticas, llegando hasta el nivel de los sistemas superiores, inevitables pero ignotos, que también responden a una estructura sistemática lógica. Jerarquía de los Sistemas (según Kenneth Boulding) l"'Vj 1J 'Hn- H1JiN ¡i u;11 Niv"tWa :fhN{I;h} t ~.1.r-ütat E~n~n~rHFf:-~~':fr*"'~rtt.~_~t~· rUctma.lestátlcal1 üHHgtfHH:H g:;,t} -q V ~ ~~i Constituye la geografía y la anatomía del universo ,"""[.,,,,,,,,.,.<""¡·"""I'I·1"lj·l¡'·I·"»· '1"" ... _K~: ' :--:-I.·... '{'~"-» . -.:<t , :.:;¡¡~- ~-~. .""f""lrl" '.i.' :'·. :t~L. -·-} :'~.I·.t~~.;~ ···.~<Ú:I.~:-:.~:~./ ,=::.t·,·~:·:~ h: p j¡li2'NiVél'a~ll~iStema'diiiami~o'$iffi··; _ Wd J~<:,*:~--~ :i:~ft~~:~;'t-~-~¡i_'N:S:l-i*Jh:.f;i*:~:~HH'H¡'·~· $·!í<i ti ~~H1ff~t?;t~.R.~.M y <t Con movimientos necesarios y predeterminados. Este puede ser denominado el nivel de relojería rt~nn{Hn f tJt,Hi r¡iatINM H:ü, I,htMl :H:i.:';§'~"GU.ti:id~ ,1O¡~} M-Htn ,*.{ t~,~ P'N t!. ftNf:'q ?:t:t;~i~?¡"·~}"t:: fqtt ~ ~. ~;-:H:%¡lnHbHH :~ ."Slntitléiconttbttólsistemáréib*étlietlcé H U:H'Ü:1 X$ ~.$;:: hL:HltLHdH1H~~\H~d:Ü:U ~::I hU.hEHüM ·~ El cual puede denominarse el nivel del termostato. Mantiene su equilibrio mediante la autorregulación; la transmisión e interpretación de la información es una parte esencial del sistema «.".'.VJVH' ".. "i!W¡V'W¡·¡Wl.·.·l.'.'.i1i"I. '."'1.fl.l,H tV,"¡·"".P<¡¡'ItIPtUMf.$I.1.1··".·.1. n'FU'. '¡!l4¡¡Nlvé}) H ~11siSfém;il ~sttUc«il-aa,tiiQnHhl f~:h-a~~ ~;,i;d #lh~lH$ ~:sshi-:t'¡Hh::HáOteH~:q h.~~·i:td;i-::htnHt':'%tn~:.~~~,t:<-~t~,;;,.;:~ ~J$;>lét,~ ee d ~H~ t. 't·!=:¡; Empieza a diferenciarse de la no vida, se le puede denominar el nivel de la célula 1l1m tltt-h: Está caracterizado por la planta y denomina el mundo empírico del botánico (38) B OULDI t\ G, K."General systems theory:; Management Science, abril 1956. J _ . ~ ..... ... . . . ~ . ... u ~ "- ....... '\HW""¡Un.,¡'\¡'t",', IWllJ' "¡¡H "l\'1'~ I'{¡'i¡, ',d \ I SBNIVélaérsfStétna\_aI t1¡j tt~h_&Hdjtí)tHu-i.t.~ ~H~Hdthd .), t~, n H;j" i ',l~LiH " " ' 'VL L • J . LlL .V\ 1.I "' U V L... \-t\ iHU\\\tHitmmmUlI\I'\IUmmUlmi·, Caracterizado por una movilidad incrementada, conducta teleológica y conocimiento de su existencia ,\\tII'llllln,mu,I,II'llin,',l tll1l,l,,~P,:tU'l,"lmmHt\p mp,'\n , !,Jlli\!,li¡t\itl1"Hi,ií,\' '¡,J 't\~lh¡¡¡¡üm¡hWmn¡¡m 71:Nlvel1numano l , k,i[,H,'l1111! .l l l ¡) ,W,;,C\' u In,' " , ti '! ,1 HI, ¡ I1 IH V'lt' ¡, " 'I,!,1 Hr,) .. üi\ 111m! \dll.tl\Hhl ¡ilh! ,hu!j¡ 1~t1{láL,I¡ h lhihi¡;hl h." tÍ Esto es, del ser humano individual. considerado como un sistema que posee conciencia de sí mismo y capacidad de utilizar lenguaje y simbolismos ¡lalllNm1jl'alWiHHí1l1 1u¡ ¡tlJ ¡:mmnjI;\l1H nm.i 1ii mUill\\ ii"i H\l lEíl\\P¡Wtl\t¡m qf¡"l'!' ilPím it~'L~ ·~~ytr~.~1~~1~;~t~J~~~!]-~~fi!P19~~~~t ~R~~~ü n~~úi ~'1 ith I~: I\dlU h.h JIUUI1Utlt trlt "1tft1 t "1 En este nivel se considera el contenido y significado de los mensajes, la naturaleza y amplitud de los sistem as de valores, la transcripción y conservación de imágenes, los simbolism os del arte, la música y la poesía y la compleja gama de la interacciones humanas Ilt9'l'Ni{}éild~WÓj~\~¡~mm~!tWt~~Vlrid~Rtl.i~~nm¡,n\linU¡'I'lI¡Hillillii111 m¡m ¡Hl !ttJbú:~~~t~l~'i l: u tÜü~H_1 U~ iU Ht~~iH\hl,',l.j~,~$ltiH~-?áHHtUídt l'-t l ~Hih tIlIt11H1 it~lhllt,~ t.U1hliildJt! f ~ sr: Absolutos, esenciales, ellos también exhiben una estructura sistemática y de relación En este enf oq ue de rangos los ni veles sup eriores presuponen los ni veles inferiores, como por ejemplo los fenómenos socioculturales dan por supuesto la actividad humana. El análisis del mismo se puede inferir que los modelos de un rango pueden no ser aplicados en otro. Sin duda, la empresa considerada como un sistema, se encuentra en el niuel B», dada su inequívoca característica de sistema socio cultural. A pesar de esta aseveración, los otros niveles sirven de marco de referencia para el análisis de estructuras, modelos y analo gías que tengan validez en la ciencia de la administración. Existe otro esquema de jerarquía, según el cual cada sistema forma part e de un sistema mayor y a su vez está compuesto de otro s subsistemas formando una relación de subsistema , sist ema, sistema de sist ema y así sucesivamente, hacia arriba o/y haci a abajo , hasta el punto en que se considere necesario para la investigación en cuesti ón ; (anidam iento de sistemas). Límite del sistema Según N. Luhmann (1990), "los límites no se pu eden pensar sin un afue ra, suponen por consiguiente, la realid ad de un más allá y la pos ibilid ad de franquearlos. Se acepta por lo gene ral, qu e tienen la dobl e fun ción de separación y un ión de sistemas y ento rn o. Esta doble funció n se puede clari ficar con la ayuda de la distinción entre elemento y relación, remitiéndola así tam bién a la temática de la complejidad . Cuando los límites es tán bien definido s, los elementos deb en form ar parte o del siste ma o del e n to rn o. Un límite separa pues, elem entos, pero no nec esari amente relacion es". Para Luhmann, "El entorn o consigu e su unidad solo a p artir del sistem a, yen su relación con el sistema. Como tal está delimi tado po r horizontes abiertos y no por límites que se puedan franquear. El entorno, por consiguien te, EVO LUC ¡O N D EL PE:-J SAM I E:-JTO 59 no es un sistema ya que cada sistema tiene uno diferente, ya que cada sistema sólo p uede ponerse a sí mismo fuera de su propio entorno." "La contribución al entorno (contribución externa) es también una estrategia del sis tema. Con todo ello no se quiere decir, sin embargo, que el entorno dependa del sistema o que el sistema pueda disponer a voluntad de su entorno." Sistemas Abiertos y Cerrados "Todo o rganism o viviente es ante todo un sistema abierto. Se mantien e en continua incorporación y eliminación de materia, con stituyendo y demoliendo componentes, sin alc anzar, mientras la vida dure, un estad o de equilibrio químico y termodinámico, sino manteniéndose en un estado llamado uniforme que difiere de aquel". Ludwín van Bertalanffy. A diferencia de los abiertos, los sistemas cerrados tienen una relación con su ambiente prácticam ente nula. En éstos, el resultado fina l está ligado a los estados iniciales Tienen más validez en lo conceptual que en lo operativo y se encuentran generalmente en procesos termodinámicos, como así también en los sistemas simbólicos. Esta clasificación ha sido actualmente complementada por el es quema de apertura! clausura, desarrollada por el sociólogo alemán N. Luhmann, por la cual a los sistem as vivos se los conside ra actuando como abiertos haci a s u nivel superior, pero que cuando la información traspasa el límite del sistema, éste se clausura y actúa como un sistema autorreflexívo, para establecer la propuesta que dará a esa tensión generada por el contexto. Entropía Este concepto surge de la 2a ley de la termodinámica planteada como la tendenci a al máximo desorden que se producen en los acon tecimientos de naturaleza física. En los siste m as aislado s, la evolución de la entropía es de carácter espontáneo y por ello se transforma en una medida del desorden. Cuanto más cerrado es un sistema, mayor será su entropía. Los sistemas abiertos, también generan entropía, pero a los fines de su sobrevivencia, incorporan desde su ambiente una entropía de carácter negativa que la equilibra (negantropía). En los sistemas sociales, la entropía negativa está representada por el concepto de información, como la entropía es una medida del desorden, la información se transforma en una medida del orden o de organización . La teoría de los sistemas referida a las organizaciones Bertalanffy caracteriza a los organism os vivos como sist ema s ab iertos influidos por el medio ambiente e influyentes sobre él, qu e se en un es tad o constante mediante el intercambio de materia y energía con es e medio y así lograr un equilibrio dinámico. Esta caracterización es válida también para describir una organización empresarial, que es un sistema creado por el hombre en un marco social, que mantiene una dinámica interacción con su me- ov J U K\...Jt 1\. . I KJ\J~ \.... U - I"\. I" u tL 11. Ut Jv \ r.:'OU V 1..... ....../\ dio ambiente: clientes, proveedores. gobierno, competidores, sindicatos, etc. y está integrado por partes que interactúan realizando acciones en pos de un conjunto de objetivos, tanto generales como individuales o grupales. Cibernética Del griego : "arte del piloto". 1- Ciencia que estudia el funcionamiento de las conexiones nerviosas en los seres vivos. 2- Ciencia que estudia comparativamente los sistemas de comunicación y regulación automática de los seres vivos con sistemas electrónicos y mecánicos semejantes a aquellos. La cibernética es la ciencia del control y la comunicación. Características de los sistemas cibernéticos y sus técnicas de análisis • Complejidad • Probabilismo • Autorregulación • Caja negra • Teoría de la información • Control por retroalimentación Los sistemas probabilísticos son aquellos en los que las salidas no están deter minadas, (son o no son), pues hay probabilidades de qu e las caract erístic as de las salidas varíen. (sea unas u otras) La retroacción como medio de control "Tiende a mantener una relación prescripta entre dos variables de un sistema comparando funciones de estas variables y utilizando la diferencia entre ellas como un medio de control", "la retroacción es la transmisión de material desde un estado más avan zado a otro anterior". EVOl UCION DEL P ENSAMIENTO 61 Sistema de re troacci6n de t-: son sistemas orientados a objetivos y no disponen de otra opción que corregir la desviación; no pueden variar el objetivo Sistema de retroacci6n de 2°: según la información almacenada puede alterar el objetivo; está condicionado a la información que tiene almacenada y en consecuencia a la "memoria" con que cuenta; es un aprendizaje pues elige cursos altern ativos d e acción en respu esta a cambios ambien tales Sistema de retroacci6n de 3°: ad em ás de elegir cursos alternativos en función de los estímulos del ambiente y de la desviación detectada puede "reflexionar" sobre decisiones anteriores; ese es un sistema autónomo. CORHlENTES ACTUALES EN LA ADMINISTRACiÓN En las décadas de 1960 y 1970 se hacen manifiestas modificaciones so ciales, económicas y culturales de gran impacto sobre las organizaciones. Estas circunstancias impactan sobre las concepciones vigentes so bre la Administración, dando lugar al surgimiento de nuevas corrientes (39). Algu nas característ icas importantes de la evolu ción de la s últimas décadas • Turbulencia e inestabilidad en los mercados, (au m en to del petróleo. modificación del sistema financiero mundial, guerra de Vietnam) [efecto turbulencia: conjunto de factores que traen imprevisibilidadl • Mercados: de mercados crecientes a mercados estancados y decrecíentes • Cambios con turbulencia • Desarrollo de bloques - Aumento del proteccionismo selectivo (39) En muchos casos las nuevas corri ent es retoman pensamientos de autores de dé cadas anteriores. 62 JORGE A. FRANCO - A N GEL H. DE M E N DO N~A • Globalización: -de los mercados -de la cultura (tendencia a la mundialización de la cultura) • Crece el endeudamiento de países periféricos • Ideas predominantes: -mercado -competitividad -eficiencia -calidad· satisfacción del cliente -flujo irrestricto de los capitales financieros • Carácter pluralista de la sociedad: La empresa opera en una sociedad en la que existen muchos grupo s -organizados o no- que representan diversos intereses, y cada uno de ellos influye sobre el otro; pero habitualmente ninguno ejerce un poder decisivo. Lo antedicho origina demandas sobre la Administración debido a que: • La empresa se ha de mantener en equilibro ante la acción de grupos diversos. • Los intereses de la empresa se pueden expresa r con mayor fuerza adhiriendo a grupos tales como cámaras de comercio e industria. • La empresa participa en proyectos con otros grupos y con otras empresas, construyendo para ello alianzas de distintos tipos. • La empresa opera en una sociedad en que existen conflictos y acuerdos entre grupos. • La empresa ha de obtener información y estar consciente de lo que hacen los demás. Nota: las descripciones que siguen y que identificamos con la común denominación de Corrientes Actuales en la Administración, corresponden mása ideas parciales que a una comprensión global de la administración de organizaciones. ADMINISTRACIÓN DE LA CONTINGENCIA O SITUACIONAL Sus orígenes se remontan a las investigaciones de Chandler, Burns y Stalker, Woodwad, y Lawrence y Lorch sobre las organizaciones, sus ambl entes y las tecnologías, partiendo de la hipótesis que la teoría administrat iva formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes y tecnologías de manera pre activa y dinámica. EVO LUCi ÓN D EL P ENSAM I ENTO 63 Surge al analizar como aplicar los conceptos y técnicas de las escuelas más im portantes a las situacion es reales que afectan a las organizaciones. En este enfoque, la tarea del ad ministrador es identificar, ante una situación concreta, cuál es la técnica qu e sirve mejor para alcanzar las metas de la organización . Enfatiza en qu e no hay nada absoluto en las organiza ciones ni en la teo ría adm inistrativa, tod o es relat ivo y siempre depende de a lgún facto r, el enfoque situacional explica que existe un a relación funcion al entre las condiciones del ambiente y las técnicas adm inistrativas apropiadas para alcanzar los objetivos de la organizaci ón , en esta relación organización-ambiente, las variables ambientales son independien tes y las téc nicas administrativas son las variables dependientes, verificándose que gran parte de lo que ocurre en las organizaciones es cons ecuencia de lo que oc urre fuera de ellas, en el am biente externo: aunque las organizaciones escojan sus entornos, son condicionad as por estos, obligándolas a ada ptar se para sobrevivir y crecer. Elconocimiento del entorno es vital para entender el funcionamiento de la organización, y también la variable tecnológica, porque se postula que la tecnología utilizada condiciona la estructura y el comportamiento organizacional, por lo tanto el diseño organizacional se encuadra desde un enfoque situacional orientado a las demandas ambientales y tecnológicas. Las limitaciones de esta orientación se encuentran en que no existe una mejor forma de hacer las cosas. "Es difícil determinar todos los factores de cont ingencia relevan tes y mostrar sus relaciones". (Koontz yWeirich ) Una rápida evaluación crítica verifica que la teoría situacional es em inentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional. En el fondo todas las teorías administrativas son validas en determinadas situaciones y circunstancias. En algunos aspectos parece que esta teoría es mucho más una manera relativa de ver las organizaciones, que una teoría administrativa propiamente dicha. (Chiavenato, Idalberto) AOMINISTHACIÓN ESTHATÉGIC.'\ (40) Se afirma una creciente tendencia, a preocuparse por reconocer la conting encia de cada momento, y administrar las organizaciones mirando prioritariamente el medio ambiente en que desarrollan su actividad. Esta preocupación dio lugar a la aparición de la corriente identificada como Administración Estratégica y Competitiva, ya la búsqueda de nuevas formas de incrementar la productividad, basadas en el análisis prioritario del medio ambiente como eje para la definición de las estrategias a implementar en las emp resas. (40) Cfr. 1997. HILL, Ch. Y }Ot' ES, G.; "Ad min istración Estra té gica", McGraw HilI, Colombia , } "-"'" • .. • • '" . , . . .. L/ '" ~. ~ .. , , Principales aspectos a tener en cuenta en el contexto: • Eco nómico: capital, trabajo, n iveles de precio, po líticas fiscales, clientes , proveedores • Político y legal: legislaturas, líderes po líticos, polític as de fom en to y de limitación; regulaci ón de los ne goci os, leyes existentes • Social: actitudes sociales, creencias y valores • Tecnológico: beneficios y problemas; el ca m bio tecnológico • Ético: responsabilidad y sensibilidad social; estándares éticos en sociedades diversas; teorías éticas vigentes, (ut ilita ria; derecho; justicia), institucio n alización de la ética Aportes de Michel Porter 1. Co mpeti ti vid ad de las naciones. Cuatro grupos de facto res contribuyen al b ienestar de una nación y definir su competitividad: • Recursos de la nación, costos del trabajo y habilidades y educación de la población, • Condiciones de demanda en una nación, como el tamaño del mercad o, la forma en que se pueden anunciar los productos y el grado de satisfacción del consumidor, • Relación y existencia de proveedores en el área, • Estrategia y estructura de la empresa y grado de rivalidad entre competidores. La combinación de estos factores conduce a la ventaja competitiva. Si carecede al menos tres de ellos dicha ventaja no se pu ede mantener. 2. Fuerzas competitivas en los mercados • Entradas potenciales de competidores. • Poder de negociación de los proveedores. • Pod er de negociaci ón de los co m p radores. • Amenaza de productos o se rvicios sustitu tivos. • Rivalidad entre em presas exis te ntes . Se deb en co ns iderar, no solo los compe tidores ac tuales, sino los potenciales, los productos sustitutivos, los proveedores que quieren integrarse hacia ade lan te, (y competir con nuestra producción) y clientes que quieren integrarse hacia atrás, (produciendo lo mismo que produce nuestra empresa) . De lo anterior se deduce el grado de rivalidad entre las empresas existentes, que es dinámico. 3. Estrategias Genéricas • Liderazgo en co stos EVOLUCi Ó N DEL PENSAMIENTO 65 • Liderazgo en dife renciación • Ambas estrateg ias pueden ser orientadas al m ercado general o a un nicho d e merc ado Aportes de Robert Reich Se considera a la orga nizació n como un sistema interde pendiente que opera en muchos países. Las relaciones entre las oficinas centrales y las subsid iarias son de colaboración, y la comunicación fluye en am bas direcciones . Más aun: los pu estos clave se cubren con ad minist radores de diferentes naci on alidades. La orientación de la corporación mu ltinacional es verdaderam ent e int ernacional y supera los enfoques nacion a les. En los países centrales se generó un a po lémica respecto a si las inversiones en el exterior d ismin uían la cantidad de puestos de trabajo en el país de la casa matriz, pero el economista Reich (en tre otros) , demostró que los empleos que un país anfitrión, pierde ante la inversión en el extranjero pueden ser contrarrestados por los empleos que se generan cuando los extranjeros hacen inversiones di rectas en el país an fitrión. Como una evidencia señala que en 1989 las fábricas propiedad de extranjeros generaron más empleos nuevos en Estados Unidos de los que generaron las empresas manufactureras de Estados Unidos fuera de ese país. Cultura organizacional LaAdmi nistración comienza a mo strar fuert e interés en el análisi s de la cultura organizacion al, con el co nvencimiento de qu e ésta tiene marcad a influencia en la obtención de los resultados de la empres a. Lacultura es el conjunto de reglas tácitamente asu mid as, que dicen a los em pleados qué deben hacer. Está formada por valores , creencias, normas y suposiciones compartidas por los miembros de la organización. La eficacia y eficiencia de un a organización son int1uidas por la cultura organizacional, que afecta la fo rm a en qu e se llevan a cabo las funcion es adm inistrativa s de plan eación , org anización, integració n, dirección y control; es el patrón de com portamiento general, creencias compartidas y valores comunes. La cultura se puede inferir de lo qu e dice n, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente organizacional. Los fund adores y los administradores, (en especial los de nivel super ior), crean el clima de la emp resa; sus valores influyen en la dirección de ésta. Cultura compartida La esencia de es te conc epto es que cada gerente se sienta un em presario y actué como lo ha ría un empresario si estuviere en es e lugar en cada mo - ment o. De esta forma habrá "socios" y no gerentes. DD JU K.LJ t 1\ . t"f\ANCU - I\N(j lL n. DE ME NDüN<,:A Para el anál isis de la utilidad económica de la cultura de un a empresa se observan: la capacidad de acción empresaria y la capacidad de visión creativa. El proceso de la Administración estratégica Los cambios en el contexto im pulsaron la búsqueda de cambios en la administración. A raíz de ello surge el concepto de Administración Est ratégica, qu e surgió de investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan, concluyéndose que se debe al constante análisis del medio ambiente, para lograr una adecuación conveniente al mismo. Eldesempeño de la com pañía está condicionado fundamentalmen te por tres variables: a. La industria en que la empresa se ubica, b. El país o los países en que se localiza y c. Sus propios recursos, capaci dades y estrategias. El proceso de Administración Estratégica se puede dividir en cinco pasos: • La selección de la misión y las principales metas co rporativas; • El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar Oportunidades y Amenazas; • El análisis del in terior de la empresa para identificar sus Fort alezas y Debilidades; • La selecció n de estrategias fund amentadas en las Fortalezas, que co- rrijan sus Debilidades, con el fin de tomar ventaja de Oportunidades externas y contra rrestar las Am enazas externas; La imp lementació n de estra tegias (d iseño de est ruct ur as , establecimiento de planes de acción y sistemas de contro l). Lxs ESCUELAS DE EST RATEGIA EMPRESARIAL Conceptos relacionados Es conveniente pensar en la es trate gia como parte inescindible de otras face tas de la o rga nizació n: Estructura: Cómo se relacion an los elementos que conforma n la Orga nizaci ón; elemen tos te cnológicos y sociales Cultura: Cómo consideran los m iembros de la orga nizació n qu e es la forma correcta en que deben desarro llarse los negocios. EVOLUCI ÓN DEL P EN St\M I Et' TO 67 Estrategia: Conjunto ordenado y coherente de objetivos a alca nzar, con mod os específicos de lograrlos, coordinados en un plan de acci ón ordenado que contemple el propósito espe cífico de la empresa. Es un a Percepción que se tiene del futuro; de cual será la Posición desead a para nuestra empresa; el Plan para lograrlo y el Patrón de com po rtamiento - surge de com pa rtir acció n y valores- (41). Esto último relaciona simbi áticamente la estrategia y la cultura y requiere de la estructura adecuada que permita la coordinación de todas las actividades. La condición de sistema abierto de las empresa s implica que se ca ractericen por se r afectadas por el siste ma mayor en que se desenvuelven. Ante aqu ello que desde el contexto afecta el sistema propio, se produce la necesidad de dar respuesta a ese estímulo externo (recordar el esquema de clausura/apertura de Luhmann). El qu e esa respuesta sea la conveniente para el propósito general de la empresa está condicionado po r la existencia de un pensamiento estratégico que le sirva d e marco. De lo anterior se desprende la pertinencia de im pulsar el criterio de dirección o planificación estratégica. Ladirección estratégica significa la adaptación activa, (relacionar con sistemas autorreferentes ), de la empresa al en torno económ ico, en pro cura,de un eq uilibrio dinámico El tema de la estrategia es tributario del tema de la competencia, ya que se reconoce en el mundo de la naturaleza y en el mundo soci al la existencia de un com por tam ie nto competitivo. Si tal cuestión no existie ra perd ería sen tido el desarrollo y le ejecución de un a estrategia. El con cepto de competencia gira en tomo a la habilidad para manejar un sistema com petitivo m ed iante una intervención planeada y consciente, con elfi n de procurar cam bios predecibles en el equilibrio com petitivo (42). Escuelas de estrategia (43) La palabra estrategia ha estado dando vuelta desde hace mucho tiempo en las ciencias administrativas, Henry Mintzberg identifica di ez en foques (o escu elas) sobr e el proceso de estrategia organizacion al. Estas escue las han aparecido en distintas etapas de desarrollo del mana gem ent estratégico, algunas han tenido mu cho éxito para luego declinar, y (41) Cfr. MI:-ITZBERG, H. Yotros El proceso Est ratégico; Printece Hall; México, 1993 (42) ALVAREZ, Héct or, "Fundamentos de Direcci ón Estratégica", Eudecor, Córdoba, 1999 (431 MI:'oJTZBERG(libros var ios). J , .. <O.J Lo • U • • '" , , ~ Lo' I. ~ \ otras están evolucionando actualmente. A continuación se esquematizan siguiendo los lineamientos de Mintzberg. cultura en ella se arraiga la estrategia poder negociación entre grupos y con el contexto ambiental reacción al contexto de configuración agrupa elementos: proceso de creación de estrategia - contenido - estructura y contexto distingue etapas: crecimiento - madurez estable - ciclo de vida Las tres primeras se ocupan del modo que debieran formularse las estrategias en la organización. Lastres que le siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias organizacionales y están mas interesadas en describirlo que en prescribirlo. Las tres siguientes han tratado de ampliar el proceso de formación de estrategias más allá de lo individual extendiéndolo a otros grupos y actores. El último grupo es una combinación de las anteriores, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos elementos que componen el proceso de creación de estrategias, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos en etapas o episodios, por ejemplo de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una secuencia temporal que describe los ciclos vitales de las organizaciones. Todas conciben a la administración como un proceso continuo, descripto en el acápite anterior (la Escuela de Administración Estratégica). EVO LUCI Ó N DEL P EN SAM IENTO 69 Los tipos de estrategia • Según la in tención previa - Proyectad a: equivale a l plan -Realizada: es el pa trón seguido en el pasado -Emergente: estrategia realizada no preten d ida expresamen te - Prem editada: cuando la realizada es igual a la proyectada, (si es puramente premeditada ind ica: "ningún aprendizaje") -No p royectad a: (si es pura mente eme rgente ind ica: "ningún control ") • Según la conce pción básica Estrategia como plan la proyec tada se relaciona con el planeam iento y es cond icio nada por la calidad de la información manejada Estrateg ia co mo patrón de con duc tas la realizada se relaciona co n el aprendizaje Estrategia como posición or ientada al contexto actu al se relaciona con el posicionamiento en los me rcados, hay riesgo de pe rder la visión periférica Estra tegia como persp ectiva se relacio n a con el criterio e m p re sarial, hay riesgo de no ver la complejidad sistémica Estrategia como est ratagema se relaciona con el pod er Niveles de la planeaci6n estratégica • global (la empresa) -obtención y uso de recursos -sup ervivencia; crecimiento; rentabili dad • un idad de negocios (la división ): -segmentació n de mercados - diferenciación del producto • nivel funcional (los departamentos o geren cias): -planes de acción que se plasman en el presupuesto Arquitectura de la estrategia • Gerente estratega: la gerencia ha de se r tanto arquitectura como construcci ón, (amalgamar visión y acción). I ~ • ~ ~ - • •• • • u . . • .... ...... • •• • .......... ... . . . ....... .... . . . ... . . LJ ""-" ~ ...... , • La gerencia identifica la ventaja competitiva potencia y asienta la estrategia sobre ella. Busca el efecto multiplicador a través del apalancamiento • Efecto multiplicador de las estrategias: Las Palancas Financiera Cesión o no de resultados finan cieros Operacional Relación entre costos fijos y variables De producción Costos un itarios Estructurales Sist emas de distribución (rotación) Dinámicas De mercadeo Manejo de precio s de ven ta (utilidad b ruta) ¿Para qué la estrategia? (44) • Establece una direcció n: es cond icionada por la exactitud de la información usada. • Conce ntra los esfuerzos: arriesga perder la visión periférica. • Define a la organización: puede ten er una complejida d insuficiente para el sistema organizacional. • Proporciona consistencia reduciendo ambigüedad y desorden: dep ende de que no oculte nuevas combinaciones. E L DESARROLLO ORGANlZACIONAL (45) Tiene por objetivo la mejora del funcionamiento social de las organ ización. Utiliza el co nocimiento de las cie ncias de la conducta para intervenir de forma planificada en los procesos organizativos con el objetivo de increme ntar la salud y la eficacia organizativas El desarrollo organizacional, es un enfoq ue sistemático, integral y plane ado para mejo rar la eficacia de la empresa. Está diseñado para soluci onar probl emas q ue disminuyen la eficiencia operativa como ser: la falta de cooperación, descentrali zación excesiva, comunicaci ón deficiente, etc . (44) El proceso de adminis tración estraté gica requ iere la implantació n de un sistema de retroalimentación . ya que la adm inistración estraté gica es un proceso permanente que requiere control y reelaboración const ant es (ver Ciberné tica). (45) Cfr. HODGE, B., Anthony, W y G ALES, L "Teoría de la organización"; Prenti ce Hall, Madrid. 1998. EVOLUC i Ó N DEL P ENSAMI ENTO 71 El desarrollo organizacional comprende: el reconocimiento de los problemas, el diagnóstico de una organización, la retroalimentación de información sobre la organización, el desarrollo de una estrategia para el cambio, intervenciones y medición y evaluación de los esfuerzos de cambio. Administración del cambio Las fuerzas para el cambio pu eden provenir del ambiente externo de la empresa, del interior de la organización o de los individuos y grupos que la conforman . Resistencia al cambio Reconoce razones como: a. Temor y resistencia a lo desconocido; b. Desconocer la razón del cambio; c. Disminución de poder o de beneficios Existen muchas fuentes de conflicto durante un proceso de cambio, existiendo maneras de manejarlos, como: evitar la situaci6n; suavizar; obligar; transigir; cambiar el comportamiento; reasignar a las personas; resolver el conflicto a niveles más altos; negociar; impulsar cambios en la cultura. Transformación organizacional Pasos involucrados en el proceso de cambio: • Motivaci6n de la direcci6n • Motivación del resto de la organización • Métodos de pequeños logros • Asignación de responsabilidades por metas y objetivos • Descentralización El Cambio La empresa, al ser un sistema social, está sujeta a la influencia del medio ambiente y está en constante evolución. Por lo tanto, el cambio no es una decisión de la empresa, ya que sucede continuamente, aun cuando nadie lo busque. El cambio puede darse: por la inercia del funcionamiento de la empresa; por la influencia del contexto, o como resultado de la decisión de la empresa, (cambio planificado). El cambio dirigido al Desarrollo de la Empresa implica el desarrollo de todas las dimensiones: l 't jURlit 1\. tRANCO - A NGEl H . DE M ENDON<;:A A MODO DE CIERRE DE LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO EN AoMINISTRACIÚN Se transcribe seguidamente un párrafo de la "Evolución de los retos" qUe realiz a uno de los pioneros de las nu evas formas de pen sar la admin ístra. ci ón , H. Igor Ansoff, donde expresa dudas resp ecto a la posibil idad de una práctica de la administración de las organizaciones (en .espectaldelasg ran, des empresas) que responda a los reto s de la sociedad actual: "La llegada de la riqu eza proyecta dudas sobreel crecim iento económico como el principal instrumento del progreso social, pu es las aspiraciones sociales se apartaron de la cantidad y se dirigieron hacia la calidad de vida. La 'grandez a' industrial parece ser cada vez más una amenaza tanto para la efi ciencia econó mica a través de prácticas monopolísticas como para la demo cracia por medio de complejos integrados por el gobierno y la industria. Las 'prácticas inm orales para obtener beneficios; la falta de crea tiv idad y el fraca so para aumentar la eficiencia mientras au m enta el tamaño desafían a las grandes empresas y la adquisición de otras empresas representa un reto porque es sabido qu e destruye la comp etencia. Por lo tanto, se preparan estudio s para la di visión de las empresas gigantes. La ética de crecim ien to, la cual proporcionó una orientación clara para el comportamiento social, comienza a declinar y las alternativas d e 'crecim iento nulo' van en aumento, pero sin una clara comprensión de có m o se conservará la vitalidad social cuando el conocim iento se detenga. El nuevo orden de las prioridades sociales centra su atención en los efectos colaterales negativos del comportamiento qu e busca la obtención de beneficios;la contaminación ambiental, lasfluctuacion es en la actividad económ ica, la inflación, las prácticas monopolísticas, la 'm an ipulación' del consumidor por m edio de la obsolescencia artificial, la publicidad escandalosa. la información incompleta y el servicio d e m ala ca lidad después de la venta son efectos qu e com ienzan a parecer un precio demasiado al to qu e pagar por las condiciones de la práctica delib erada de no intervenir en la libertad de elección y acción de la libre em p resa" (50). L ECTURAS y ACfIVIDADES -Entrevistar a do s dirigentes de organizaciones (uno de una organización con fines d e lucro y otro de un a sin fines de lucro), con el obj eto de preguntarles: (50) Igor H. A " SOFF: La dir ecci ón estratégica en la práctica empresarial; Ad iso n Weslev . Lon gm an; México. 1998. EVOLU CION DEL PENSAM I ENT O 75 • ¿Cómo han apr endido a administrar? • ¿Qué libros han leído sobre el tema? • ¿Cómo valoran la utilidad de estudiar aspectos referidos a la administración? • ¿Cómo establecen y miden los resultados de la organización? -Diferencie la escue la de la administración científica, la escuela de las relaciones humanas y la escuela burocrática. - Describa y compare los contextos históricos en que se desarroll an las escuelas de la administración industrial y general y la de administración de la contingencia o situacional. -Tomar cuatro libros o artículos sob re administración e investigar qué enfoque adopta cada autor en relación a las corrientes de pensamiento mencionadas en esta unidad.