TRABAJO DE GRADO PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN DEL AREA COMERCIAL DE CARTONES AMERICA DE ACUERDO A LA ESTRATEGIA ADRIANA DEL PILAR CONDE RICARDO ASESOR ALVARO RAMIREZ RESTREPO UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATEGICA BOGOTA, JULIO DE 2005 TABLA DE CONTENIDO 1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO …………………………………………5 1.1. TITULO DEL PROYECTO… …………………………………………5 1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO………………………………………5 1.3. ALCANCE…………………………………………………………………...6 1.4. OBJETIVO DEL PROYECTO……………………………………………..6 1.4.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………………..6 1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS……………………………………………….6 1.5. PREGUNTAS DE INVENTIGACIÓN……………………………………..7 1.6. METODOLOGÍA…………………………………………………………….7 1.7. MARCO CONCEPTUAL……………………………………………………8 1.7.1. MARCO INSTITUCIONAL………………………………………………....8 1.8. CONCEPTOS BASICOS………………………………………………….11 1.8.1. MODELO DE PLAN ESTRATEGICO……………………………………11 1.8.2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA………………………………………12 1.8.3. ESTRATEGIA……………………………………………………………...13 2. MODELO DE PROSPECTIVA ESTRATEGICA DE CARTONES AMERICA…………………………………………………………………..14 2.1 VISION………………………………………………………………………….14 2.2 OBJETIVOS CORPORATIVOS………………………………………...……14 2.3 FILOSOFIA DE LA EMPRESA……………………………………………….15 2.4 COMPETENCIAS ESENCIALES…………………………………………….16 2.5 MISION…………………………………………………………………………..17 2.6 MISIÓN PROPUESTA…………………………………………………………17 2.7 ANALISIS DEL SISTEMA……………………………………………………...19 2.7.1 ANALISIS DE COMPETITIVIDAD…………………………………………19 2.7.2 ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES……………………………..21 2.7.2.1. MAPAS ESTRATEGICOS……………………………………………...…21 2.7.2.2. CUADRO DE ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES..…………25 2 2.7.2.3.POSICION RELATIVA FRENTE A LOS COMPETIDORES..…………26 2.7.3. ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD………………………………..………27 2.7.3.1.SECTOR INDUSTRIAL……………………………………………..…….27 2.7.3.1. MICROENTORNO………………………………………………..……27 2.7.3.2. MICROENTORNO.…………………………………………………..30 2.7.4. ANALISIS ESTRUCTURAL………………………………………….…31 2.7.5. DISEÑO DE ESENARIOS A FUTURO……………………………..…34 2.7.5.1. ESCENARIOS POSIBLES PARA CAME AL 2015……..………...34 2.7.5.2. ESCENARIO DESEABLE…………………………………………...35 2.7.5.3. ESCENARIOS PROBABLES- MÉTODO DELPHY…………….…36 2.8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO…………………………..…..38 2.8.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS………………………………….....……38 2.8.2. ESTRATEGIA BASICA……………………………………………..…….38 2.8.3. OPCIONES ESTRATEGICAS…………………………………..……….39 2.8.3.1. POSICIÓN COMPETITIVA………………………………..…………39 2.8.3.2. OPCIONES ESTRATEGIA DE DESARROLLO………………..….39 2.8.3.3. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO……………………………….…40 2.8.4. DIRECTRICES ESTRATEGICAS……………………………………….41 2.8.5. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO………………………………….42 2.8.5.1. POSICIÓN DE CONTENIDO….…………..………………………...42 2.8.5.2. POSICIÓN DE VALOR..……………………………………………...42 2.9. DIRECCIONAMIENTO OPERATIVO…………………………………...43 2.9.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO…………………………………………43 2.9.2. ESTRATEGIA DE PRECIO………………………………………………43 2.9.3. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN……………………………………..45 2.9.4. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN…………………………………...47 2.10. DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL…………………..47 2.10.1. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA DE VENTAS……………..48 2.10.2. RESPONSABILIDAD DE LAS AGENCIAS COMERCIALES……….49 2.10.3. RESPONSABILIDAD DE LAS ASISTENTES DE VENTAS…….…..49 3 2.10.4. RESPONSABILIDAD DEL DIRECTOR DE SERVICIO TÉCNICO AL CLIENTE………………………………………………………………49 2.10.5. RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE CLISES……………………50 2.10.6. RESPONSABILIDADES DEL PREPARADOR DE MUESTRAS…..50 2.10.7. RESPONSABILIDADES DEL DISEÑADOR GRAFICO…………….50 3. DIAGNOSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL……….51 3.1. DIAGNOSTICO DEL AREA DE VENTAS……………………………..51 3.2. DIAGNOSTICO DEL AREA DE SERVICO TECNICO………………55 3.3. ANALISIS DOFA………………………………………………………58 3.3.1. AREA DE VENTAS…………………………………………………...58 3.3.2. AREA DE SERVICIO TECNICO AL CLIENTE…………………….59 3.4. FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL AREA DE VENTAS….…..61 4. PROPUESTA DE RESTRUCTURACIÓN PARA CAME………….….62 4.1. REDISTRIBUCIÓN DE LAS AGENCIAS COMERCIALES………....64 4.1.1. CLIENTES DE GRAN VOLUMEN…………………………………...64 4.1.2. FLORICULTORES Y AGROINDUSTRIA…………………………...65 4.1.3. CLIENTES MEDIANOS Y PEQUEÑOS…………………………….66 4.2. ASISTENTES DE VENTAS…………………………………………….67 4.3. SEGUIMIENTO AL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN………68 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………….70 5.1. CONCLUSIONES...……………………………………………………70 5.2. RECOMENDACIONES………………………………………………71 6. ASESOR 7. BIBLIOGRAFIA 4 1. 1.1. DESCRIPCION DEL PROYECTO TITULO DEL PROYECTO Propuesta de reestructuración del área comercial de Cartones América de acuerdo a la estrategia. 1.2. JUSTIFICACION DEL PROYECTO Las organizaciones necesitan alinear su estructura de acuerdo con la estrategia para asegurar el logro de esta. Cartones América cambió su estructura en el año 1996 como consecuencia de la fusión de sus tres plantas en Colombia, generando cargos corporativos que dan apoyo a todas las plantas y que están centralizados en la casa matriz, Cali, respondiendo así a los cambios en la estrategia trazada en ese momento. Hoy en día la estrategia de Cartones América está cambiando hacia la búsqueda de nuevos mercados. En este objetivo se han logrado avances como el arranque desde el mes de Octubre del 2003, de la producción y comercialización de productos en microcorrugado. Cartones América ha identificado la asesoría al cliente y el servicio asociado como un punto importante para ser líder en el mercado. La estructura organizacional que ha diseñado la empresa ha sido planteada con base en necesidades pasadas, en la actualidad es necesario revisarla para encontrar la forma eficaz de poner en marcha la estrategia para lograr los objetivos futuros. 5 1.3. ALCANCE El alcance del proyecto esta limitado a la reestructuración de las áreas que tienen relación directa con el cliente, Ventas y servicio técnico al cliente. El alcance del proyecto esta limitado únicamente a las estrategias comerciales de la empresa Cartones América. 1.4. OBJETIVOS DEL PROYECTO 1.4.1. OBJETIVO GENERAL Proponer cambios en la estructura del área comercial de Cartones América S.A., acordes con los cambios en la estrategia, para asegurar el cumplimiento de objetivos y la mejora sostenida en la gestión. 1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1.4.2.1. Revisar el plan estratégico actual de Cartones América. 1.4.2.2. Determinar la división de trabajo en el área comercial y de servicio técnico al cliente de Cartones América para plantear los cambios a hacer de acuerdo con la estrategia comercial. 1.4.2.3. Diseñar indicadores de gestión que permitan el seguimiento del proceso de integración y su desempeño relacionado al sistema de remuneración coherente con el logro de objetivos. 6 1.5. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN - ¿Está alineada la organización del área comercial de Cartones América con la estrategia de la compañía? - ¿Cuales son los cambios que hay que implementar para que el área comercial apoye y despliegue la estrategia de la compañía? - ¿El área comercial está preparada para adaptarse a los cambios del mercado y replantear sus estrategias? 1.6. METODOLOGÍA Para abordar el tema se hizo un diagnostico de la organización y del área comercial por medio del modelo de planeación estratégica y prospectiva estratégica: -Definición del sistema: visión de la empresa, objetivos corporativos, filosofía de la empresa, competencias esenciales y misión. -Análisis del sistema: análisis de la competitividad de la empresa, análisis de la atractividad del entorno y análisis estructural del sistema. -Análisis de escenarios: diseño y análisis de escenarios del futuro. -Postura estratégica de la organización: Estrategias corporativas, opciones estratégicas, directrices estratégicas, posicionamiento competitivo. -Direccionamiento operativo. Despliegue de la estrategia en el área comercial. 7 1.7. MARCO CONCEPTUAL 1.7.1. MARCO INSTITUCIONAL Cartones América nació en los años 50’s como una empresa familiar. Sin embargo la globalización a nivel mundial impulsó a la nueva generación directiva de la compañía a crear estrategias que respondieran a los cambios de un mercado cada vez más globalizado y le permitiera a la compañía mejorar su posición competitiva. Con esto en mente iniciaron un plan de expansión regional con el objetivo de llegar a ser líderes en el suministro de soluciones de empaque de Cartón corrugado en el pacto andino. Durante los últimos 5 años se han venido haciendo grandes inversiones en ampliación de capacidad de planta, actualización tecnológica y adquisición de plantas en países de la región. Actualmente la compañía tiene presencia en 4 países (Colombia, Venezuela, Ecuador y Perú) y proyectos para entrar al mercado centroamericano. Es evidente que Cartones América pasó de ser una empresa familiar con presencia local a una multinacional regional. Los retos que este proceso ha generado son muchos. CARTONES AMERICA S.A es una empresa dedicada a la fabricación y distribución de cartones, cartulinas esmaltadas y productos en cartón corrugado, que cuenta con un excelente equipo humano y tecnología moderna para satisfacer las necesidades del mercado, consolidándose así el grupo dentro del Pacto Andino. 8 Cartones América Internacional cuenta con molinos, en Cali y Perú, con cinco corrugadoras: CRANSA S.A en la ciudad de Quito (Ecuador), Venezolana de Cartones Corrugados-VCC en Valencia (Venezuela), Papelera del Sur (Perú), División Corrugadora Cali (Colombia) y División Corrugadora Bogotá (Colombia. En los años 50 se fundó Litofan (División Corrugadota Cali) para suplir empaques de celofán para la industria de pastas y otras similares. Esta planta se amplió posteriormente con la compra de una máquina corrugadora para proveer el mercado de cajas corrugadas que también requerían dichas empresas. En esta época solo dos empresas fabricaban cajas de cartón El crecimiento del mercado de cajas y la incompatibilidad del proceso del cartón con la impresión del celofán y el polietileno obligó a separar estos dos procesos y se vio la necesidad de buscar un suministro independiente de los materiales para el corrugado, ya que era inconveniente depender de un fabricante que a la vez era competidor en el producto final, y esto llevó a la creación de Cartones América S.A., el 27 de Octubre de 1969, se compraron los terrenos donde hoy funciona el Molino. A continuación, una breve descripción de la evolución histórica de Cartones América S.A. 1950’s: Inicia Litofán, productor de empaques flexibles (celofán) 1960´s: La compañía empieza a fabricar cajas de cartón corrugador 1970: Cartones América inicia la producción de papel con un Molino 1974: Inicia producción del molino #2 1980: Creación de Corrugados América, se inicia la producción de cajas de cartón corrugado en Bogotá 1989: Instalación en Cali del Molino #3 9 1993: Inicia operaciones Venezolana de Cartones Corrugados (VCC) en Valencia, Venezuela 1996: Todas las compañías se funcionan bajo Cartones América S.A. (CAME) 1998: Se adquiere Corrugadora Nacional Cransa en Ecuador 1999-98: Todas las plantas se certifican bajo el sistema de gestión de calidad ISO-9001 2000: Se adquiere un molino de papel y una planta corrugadora en Perú 2001: El Molino #3 es modernizado para aumentar su capacidad de producción y poder continuar abasteciendo la creciente demanda de las plantas del exterior 2002: Inicia operaciones la nueva planta corrugadora y un molino en Lima, Perú Cartones América cuenta con tres plantas en Colombia, molino y corrugadora en Cali y corrugadora en Mosquera. La casa matriz esta ubicada en Cali, desde donde funcionan las áreas corporativas como Recursos humanos, contabilidad, compras y sistemas. Los principales productos de las corrugadoras son: - Láminas de Cartón corrugado y microcorrugado - Single face microcorrugado - Empaques en Cartón Corrugado y microcorrugado 10 1.8. CONCEPTOS BASICOS 1.8.1. MODELO DE PLAN ESTRATEGICO La planeación estratégica es un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el Direccionamiento de la institución en el futuro. Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas: - ¿Donde queremos ir? - ¿Donde estamos hoy? - ¿A donde debemos ir? - ¿A donde iremos? - ¿Como estamos llegando a nuestras metas? El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas donde estábamos, donde estamos hoy. Para ello es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. 11 1.8.2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, políticas y cultura, todo lo cual tiende a convertirse en disfuncional en una economía que cambia con rapidez. En tanto la estructura y las políticas son susceptibles de cambio, a pesar de las dificultades que ello representa la cultura es lo más reacio al cambio, sin saber que ésta es la clave del cambio. Las compañías deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organización, sus políticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias de los negocios. Una estructura es el conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización deben cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades. Es pues importante identificar el contexto de cada empresa, los factores propios que deben intervenir en el diseño de su estructura. “La estrategia no puede considerarse como un simple medio para la puesta en práctica de la estrategia. Debe constituir uno de los ejes esenciales de la reflexión sobre la dirección de la empresa. La creciente incertidumbre sobre el entorno la complejidad de las tecnologías y la evolución de las expectativas de los individuos en la organización cuestionan las concepciones tradicionales de las estructuras y les confieren un papel principal en la revitalización de las empresas, indispensable en la actualidad”1. 1 MENDOZA Xavier y PLANELLAS Marcel, Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política general de empresa. Masson, S.A. Barcelona – España. 1995. 12 1.8.3. ESTRATEGIA El significado de la palabra estrategia evoluciono inicialmente del contacto militar. Estrategia quería decir un plan para el despliegue y la utilización de las fuerzas y el material militar en un determinado terreno a fin de logra un determinado objetivo. La estrategia debía basarse en el conocimiento de la fuerza numérica y la posición del enemigo, las características físicas del campo de batalla, los sentimientos de amistad o animadversión de las personas residentes en el territorio y, claro está, la fuerza numérica y la naturaleza de los recursos al mando del comandante. El tiempo también era un factor, y además era necesario prever los cambios que pudiesen alterar de manera significativa el equilibrio de las fuerzas. “Por lo tanto, la estrategia es un plan de acción ejecutado en forma táctica. Por lo tanto un plan de acción (estrategia) se realiza a través de maniobras relacionadas entre sí. Es importante distinguir entre los objetivos y las estrategias. Un objetivo empresarial es un resultado final deseado, la estrategia es un plan para llegar a él”2. 2 DOLAN, Robert J. La esencia del marketing. Estrategia vol 1. Harvard Business School Press. Pagina 88. Editorial Norma. Bogotá. 1995 13 2. MODELO PROSPECTIVA ESTRATEGICA DE CARTONES AMERICA 2.1. VISION Cartones América S.A. tiene el firme propósito, en el año 2015, mediante un proceso continuo de desarrollo humano, técnico e industrial, de ser líder en el suministro de soluciones integrales de productos de cartón corrugado en el Pacto Andino y ser reconocido por los clientes de papeles, cartones y cartulinas, como proveedor de toda su confianza por calidad y servicio. 2.2. OBJETIVOS CORPORATIVOS OBJETIVOS ECONOMICOS • Generar rentabilidad a través del cumplimiento del margen presupuestado • Cumplir el presupuesto de facturación • Incrementar el número de clientes activos • Mantener los días de cartera en el ponderado teórico + 10 días • Implementar un sistema de gestión de calidad OBJETIVOS OPERACIONALES • Mejorar la eficiencia de las máquinas • Reducir el desperdicio • Controlar el producto en proceso no conforme • Controlar el producto terminado no conforme • Cumplir entregas • Dar respuesta rápida a la solución de problemas a los clientes 14 OBJETIVOS SOCIALES • Desarrollar al personal • Cumplir con el programa de salud ocupacional y seguridad industrial • Cumplir con el programa de capacitación del personal • Proteger el medio ambiente cumpliendo con el plan de manejo ambiental ante el DAGMA (Y las demás entidades de control en cada ciudad o País) • Desarrollar un programa que promueva el orden, el aseo y la salud. 2.3. FILOSOFIA DE LA EMPRESA Los principios corporativos definidos en Cartones América S.A., los cuales buscan una decidida participación y una reafirmación de nuestros valores que orientan nuestra forma de actuar para mejorar nuestra calidad. PARTICIPACION, es la contribución permanente de cada uno de nosotros, de proveedores y clientes para el logro de la misión, en un clima de apertura, confianza y comunicación efectiva que fomente el trabajo en equipo y el compromiso de todos. VALORES, son las cualidades que deben orientar nuestra forma de actuar para desarrollar una cultura de calidad total y son: • Confianza y respeto • Honestidad y disciplina • Lealtad y compromiso • Solidaridad y voluntad de servicio 15 a) CONFIANZA, debemos confiar en los demás tanto como en nosotros mismos. b) RESPETO, es la consideración y atención hacia la opinión, actitudes, valores, creencias, sentimientos y decisiones de los demás. c) HONESTIDAD, pensar y actuar siempre con la verdad de acuerdo con los valores y principios éticos, morales y culturales. d) DISCIPLINA, es el cumplimiento de leyes, normas, reglamentos, acuerdos y compromiso dados en la organización. e) LEALTAD, guardar fidelidad a los principios, deberes, valores, acuerdos y compromisos establecidos entre nosotros, nuestras familias, nuestra empresa y nuestro país. f) COMPROMISO, es el acuerdo voluntario de un grupo de personas que se obligan a trabajar en equipo para el logro de objetivos comunes. g) SOLIDARIDAD, “ La unión y el entusiasmo de todos hacen la fuerza necesaria para alcanzar nuestros objetivos” h) VOLUNTAD DE SERVICIO, es la intención, deseo y disposición permanente de todos y cada uno de los colaboradores de CARTONES AMERICA hacia la satisfacción integral de nuestros clientes. 2.4. COMPETENCIAS ESENCIALES La competencia esencial de Cartones América es LA FLEXIBILIDAD. La flexibilidad en Cartones América S.A se ve traducida a los largo de su cadena de valor, que permite al final lograr el mejor cumplimiento en entregas del mercado, acompañado de servicio personalizado a los clientes a través de la fuerza de ventas que se maneja por medio de agencias comerciales. Las agencias comerciales están distribuidas en tres gerencias de ventas para asegurar un buen servicio a los clientes. 16 Las mejoras tecnológicas del área de producción que permiten dar una respuesta rápida a los clientes y permite la fabricación de cantidades pequeñas, entregas parciales y atención de urgencias, flexibilidad que la competencia no tiene. Cartones América esta en capacidad de hacer pedidos desde 500 unidades y en algunos casos cantidades menores, mientras que el pedido mínimo de la competencia es de 1000 unidades. 2.5. MISION Cartones América S.A. tiene como misión la satisfacción oportuna de las necesidades del cliente, suministrando papeles y soluciones integrales e innovadoras en productos de cartón corrugado de óptima calidad, con la más avanzada tecnología, garantizando su eficiencia para mantener el liderazgo en servicio, bienestar de nuestro personal, protección ambiental y rentabilidad. 2.6. MISION PROPUESTA Soluciones a través de la producción y comercialización de cartón corrugado para la industria en la región andina. 17 ¿EN DONDE? Colombia Venezuela Peru Ecuador ¿A QUIEN? Satisface necesidades ¿QUE? Necesidades satisface Empaque Protección del producto Facilidad del transporte Información Contener Almacenar Exhibir Vender Logística A la industria: Mediana Pequeña Grande ¿COMO? Satisface necesidades Producción y comercialización de Soluciones en cartón corrugado NEGOCIO Soluciones para la industria en cartón corrugado: Empaques, exhibidores, muebles, contenedores archivo, material POP MATRIZ DE MACROSEGMENTACION 18 2.7. ANALISIS DEL SISTEMA 2.7.1. ANALISIS DE COMPETITIVIDAD ¿Quiénes son mis competidores? Cuadro No. 1 Mi Competencia NECESIDADES DESEO PRODUCTO Transportar mercancía Empaques de cartón cartón corrugado Outsourcing de logística Contenedores cartulina microcorrugados Otros empresa gastos de la Huacales carton plastico Empaques plásticos cartón prensado Empaques flexibles cartón plastificado Strech film Cartón con recubrimiento Madera anti humedad MARCA -Cartones América- CAME (Bogotá y Cali) -Smurfit –SCC-(Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla) -Papelsa -Empacor -Argos -Empaques Industriales Estibas (Bogotá y Barranquilla) Pallets -Corrugados Andina Exhibidores -Cartonera Nacional (Calí) Empaques mecanizados Mallas Espuma Icopor 19 -EI- COMPETENCIA POTENCIAL • CHILE: CMPC • ECUADOR: CORRUGADORA NACIONAL (BOGOTÁ) • PALETIZADO DE PRODUCTOS PROVEEDORES • TERCEROS : proveedores de procesos manuales • EMPLEADOS • INVERSIONISTAS • AGENCIAS COMERCIALES • DE MAQUINARIA COMPETIDORES ACTUALES: CAME- SCCEMPACOR- EMPAQUES INDUSTRIALESPAPELSA- ARGOSCORRUGADORA ANDINA- CORR. NACIONAL COMPRADORES • CLIENTES DE LAMINA • SUSTITUTOS • PALETIZADOS • MADERA • STRECH FILM • CARTON PRENSADO • ICOPOR • PLASTICOS ANALISIS DE COMPETIDORES - MODELO DE PORTER 20 MULTINACIONALES 2.7.2. ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES 2.7.2.1. MAPAS ESTRATEGICOS Las dos principales estrategias del sector del cartón corrugado son: El servicio Cumplimiento entregas y respuesta rápida En el servicio se pueden identificar los siguientes puntos específicos: Asesoría y acompañamiento en diseños para reducción de costos rapidez en solución de problemas respuesta rápida en la entrega de cotizaciones, muestras y artes Cartones América S.A se ha diferenciado por el servicio personalizado a los clientes a través de la fuerza de ventas que se maneja por medio de agencias comerciales que atienden un grupo de clientes y que reportan a una gerencia de ventas. El área de servicio técnico al cliente apoya la gestión del área de ventas por medio de diseños de nuevos productos, asesoría técnica, rediseños para bajar costos y capacitaciones sobre manejos y almacenamiento de los empaques en las bodegas del cliente. El proceso de venta de una nueva referencia necesita una muestra física del producto, arte que contiene la impresión que llevará el producto (especificación para producción y hace parte del contrato con el cliente en el momento que este lo aprueba) y cotización. En el mercado este proceso esta en un rango de uno a cinco días de acuerdo a las necesidades del cliente. 21 El objetivo de la compañía es entregar cotizaciones, muestras y artes en menos de 24 horas. El tema de atención de quejas y reclamos ha sido ampliamente desarrollado y revisado en la compañía, en la actualidad esta atención debe ser inmediata. Primero por medio de las agencias comerciales, cuando es un problema crítico que ellos no pueden resolver, el área de calidad visita al cliente y se encarga del problema. Lo importante es darle una solución inmediata a los clientes, ya sea reponiendo el pedido o programando un reproceso inmediato y esto va acompañado del análisis interno de causas del problema y la toma de acciones correctivas para que no se repitan los problemas. En cuanto al cumplimiento de entregas se puede identificar: Entrega de pedido en la fecha solicitada por el cliente Entrega del pedido de acuerdo a la cantidad solicitada por el cliente Atención de urgencias Tiempos de respuesta cortos En el mercado actual, la flexibilidad y el cumplimiento en las entregas son estrategias de venta muy fuertes. Los clientes no quieren tener inventario en sus bodegas, y necesitan entregas justo a tiempo por lo que esta condición nos ha asegurado la participación en clientes que tienen grandes cambios en su programación. En la entrega de pedidos en la fecha solicitada el mercado maneja entre cero y diez días de diferencia con respecto a la fecha de entrega requerida por el cliente. 22 El indicador de cumplimiento de CARTONES AMERICA S.A. se divide en 3 partes: Cumplimiento en la fecha de entrega: 70% Cumplimiento de 1 – 3 días de la fecha de entrega: 20% Cumplimiento de 3 – 5 días de la fecha de entrega: 10% El cumplimiento de entregas incluye que el cliente reciba la cantidad solicitada, más o menos un 10 % que se maneja en el mercado debido al proceso productivo, un incumplimiento en cantidades puede ser tan grave como si no se entregará el pedido, pues los clientes tienen programados sus despachos. Lograr este cumplimiento a veces no es fácil para las empresas corrugadoras debido a los desperdicios que se pueden generar en el proceso y al cuadre de varios pedidos en un mismo lote de producción. La atención de urgencias se refiere a que las empresas corrugadoras puedan en un momento dado atender urgencias de los clientes dadas por picos en sus ventas y que pueden ocasionar paradas en sus líneas de producción por falta de empaque. La atención de urgencias está relacionada con el tipo de tecnología que utiliza la empresa, pues va permitir cambios rápidos en el proceso de producción del cartón sin afectar productividad y desperdicio. En cuanto al tiempo de respuesta los clientes cada vez son más exigentes, los tiempos de entrega promedió de un pedido están entre 3 y 8 días una vez recibida la solicitud el pedido. Normalmente se manejan capacidades diarias de producción que determinan la fecha para la que se podrá entregar el pedido, en Cartones América se tiene flexibilidad en este aspecto, manejando estos tiempos a través de negociación con otros clientes que no necesitan tan rápido su producto para abrir cupo y cumplir en los tiempos exigidos por el mercado 23 CAME SCC EI Empacor Papelsa Corr. Nacional medio alto SERVICIO bajo Corr. Andina Argos 0-3 días 3- 5 días 5 o más días CUMPLIMIENTO ENTREGAS Los competidores estratégicos de Cartones América S.A son Smurfit Cartón de Colombia y Empaques Industriales. 24 2.7.2.2. CUADRO DE ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES COMPETIDORES DEL SEGMENTO ESTRATEGICO ESTRATEGIAS CAME SCC EI BASICA Diferenciación Enfoque Liderazgo en costos POSICIÓN Retador Líder Seguidor Desarrollo de productos Desarrollo de productos Penetración de mercados COMPETITIVA DESARROLLO CRECIMIENTO Crecimiento en clientes medianos Crecimiento y pequeños. POSICIONAMIENTO En en clientes Crecimiento medianos y grandes. nuevos en clientes medianos y grandes. mercados: En sector agroindustrial En el sector floricultor microcorrugado y alta gráfica ESTRATEGIA DE Productos PRODUCTO que tengan valor Productos agregado troquelados de Productos grandes formatos grandes troquelados de formatos e impresiones completas ESTRATEGIA DE Mejorar margen a través de Negocios PRECIO de volumen a Margen promedio a bajo en clientes medianos y pequeños en margen bajos con grandes pocos clientes de volumen y los que la competencia no esta multinacionales interesada. Mantener y margen medianos. margen promedio con otros clientes. promedio en clientes actuales. ESTRATEGIA TECNICA Inversión en tecnología para Inversión en tecnología para Mínima inversión tecnológica mejorar eficiencias y reducir el mejorar eficiencias y reducir desperdicio. desperdicio ESTRATEGIA Fondos privados de capital de Apoyo de la casa matriz en Inversión en activos fijos a FINANCIERA riesgo y financiación a largo plazo materia financiera, no se través de financiación, no es para inversión en activos fijos que conocen alianzas con otros intensiva financieramente para soporten el crecimiento y grupos. el crecimiento y expansión. expansión a otros países. Control del capital de trabajo a través del seguimiento de los gerentes de ventas a los inventarios de producto terminado y cartera ESTRATEGIA DE RRHH Dirección de Recursos humanos Personal motivado y bien No existe estrategia clara de corporativa, que vela por el capacitado que soporte la recursos humanos. desarrollo del personal y un operación. ambiente de trabajo adecuado. Baja rotación y planes de carrera. ESTRATEGIA DE Clientes grandes, medianos y Clientes grandes y medianos, Clientes grandes y medianos, 25 COBERTURA pequeños, en todo el país a cobertura del 100% del país y cubrimiento de zona centro y MERCADO través de sus dos sedes: Bogotá grandes mercados a través de la costa. y Cali. de sus plantas principales en las ciudades industriales. ESTRATEGIA DE Subcontratada Subcontratada Subcontratada Crecimiento Crecimiento DISTRIBUCIÓN OBJETIVOS Crecimiento Participación en nuevos mercados Participación en mercados tradicionales. Mejorar eficiencia Reducir desperdicio 2.7.2.3. POSICIÓN RELATIVA FRENTE A LOS COMPETIDORES Ver anexo 1. Análisis de la ventaja competitiva, cuadro cualitativo de la posición relativa frente a los competidores. Podemos observar la posición privilegiada de Cartones América frente a sus competidores, pero muy cercana a Smurfit Cartón de Colombia (SCC). En Marketing se observa similitud mientras que en producción se observa cierta ventaja de Cartones América frente a su competidor estratégico, determinado por la rapidez en entregas y por el control de inventarios. En cuanto a la gestión financiera también se observa ventaja frente a sus competidores esencialmente por la estructura organizacional plana que permite la toma de decisiones rápidamente a diferencia de Cartón Colombia que al pertenecer a la multinacional Smurfit, no tiene autonomía para la toma de decisiones financieras. En el tema tecnológico se observa una brecha con el líder del mercado, donde se puede entrar a generar mejoras que permitan igualdad frente al competidor estratégico. 26 2.7.3. ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD 2.7.3.1. SECTOR INDUSTRIAL Ver Anexo 2. Análisis de atractividad. Las barreras a la entrada son la inversión alta de capital de trabajo, tecnología y autosuficiencia en suministro de la materia prima principal, el papel. 2.7.3.2. MICROENTORNO Ver Anexo 3. Análisis microentorno. Existen varios competidores con estrategias diversas que permiten que haya especialización en los diferentes mercados. En este sentido se observan oportunidades a partir de las falencias de los competidores, especialmente por el respaldo financiero y solidez de Cartones América, que le permite reinvertir capital para el logro de la estrategia. Los compradores cada vez son más exigentes, especialmente en las multinacionales, recientemente se ha iniciado el proceso de licitaciones on-line donde el precio es el principal determinante al momento de decidir el proveedor. En cuanto a los proveedores, la autosuficiencia en suministro de la principal materia prima, el papel, genera una ventaja frente a los competidores que deben conseguir papel importado. En Bogotá se producen alrededor de 12.000 toneladas de corrugado por mes, dentro de las cuales CARTONES AMERICA S.A. tiene una participación del 20% de este mercado. El crecimiento de la industria del corrugado esta relacionado con el crecimiento de la economía, las exportaciones y a nivel internacional el futuro de la industria del 27 cartón reciclado es favorecido por las regulaciones ambientales internacionales que impedirán el uso de materiales de empaque que no sean 100% reciclables. Los principales cambios que se esperan en el mercado están relacionados con la entrada de una nueva corrugadora proveniente de Ecuador, que se ubicó en Cali a principio de este año. La estrategia de esta empresa esta enfocada hacia atender las grandes multinacionales con productos fabricados con papeles de fibra virgen y con muy buenos precios. En general en Bogotá el comportamiento de los competidores es estable y se espera que continúe esta situación en los próximos años. Los principales clientes de CARTONES AMERICA S.A. son las industrias grandes, medianas y pequeñas de los siguientes sectores: Manufacturas, Alimentos, Floricultores, Farmacéutico y Otros. Dentro de los clientes de Cartones América se encuentran importantes multinacionales como Colgate y Nestle, este tipo de empresas compran con base en precios por lo que se ha perdido participación en los últimos años y la estrategia de la compañía se ha centrado en aumentar la participación en cliente medianos y pequeños para disminuir el riesgo. 28 SECTORES Farmaceútico 13% Otros 6% Floricultores 25% Alimentos 31% Manufactura 25% Cada sector tiene necesidades diferentes, igualmente en la última encuesta realizada a los clientes en Junio del 2004, se pudo evidenciar diferencias en las necesidades entre los clientes grandes y medianos y las pymes. SECTOR MANUFACTURA NECESIDADES ESPECIFICAS GRANDE Y MEDIANA INDUSTRIA -Asesoría media en diseño estructural para reducir costos y lograr eficiencia en línea de empaque, estandarización de empaques, ahorros en material. Generalmente las grandes compañías tienen sus departamentos de ingeniería de empaques. Precio. Reducción de inventarios FLORICULTORES Y AGROINDUSTRIA Asesoría en reducción de fletes a través de lograr una relación eficiente en los empaques de peso y volumen, asesoría en diseño de empaques, optimización de pallets y contenedores, conocimiento en empaques usados para flores y tendencias mundiales, conocimiento en sistemas de transporte, logística de envío, sistemas de cadena de frío, asesoría en diseño gráfico. FARMACEUTICO ALIMENTOS Y Conocimiento en reglamentación para exportación en términos de identificación del empaque, BPM, transporte de mercancías peligrosas, sistemas de empaque mecanizado, estandarización de empaques, optimización en pallets. 29 PYMES Asesoría total en diseño gráfico y estructural, asesoría en correcto manejo y almacenamiento del producto, optimización de pallets, estandarización de empaques. En cuanto al tipo de producto las necesidades también son diferentes, dentro de las relacionadas con los productos en onda C, utilizado para empaques logísticos y que requieren de buena resistencia, están todas las relacionadas en cada sector específico, pero para el caso del microcorrugado y microlaminado, onda más pequeña que se utiliza en productos que van a exhibición y que requieren buenos acabados de impresión, las necesidades de los clientes son las siguientes: -Requerimientos de diseño gráfico y estructural, enfocado a productos que van a exhibición en punto de venta. - Asesoría en mercadeo. -Propuestas de diseño innovadoras -Conocimientos de diferentes tipos de impresión y acabados -Ahorros en área de lámina a partir del diseño (generalmente troquelados) 2.7.3.3. MACROENTORNO Anexo 4. Análisis del macroentorno. En general el crecimiento de la economía genera aumento en el consumo, afectando positivamente las ventas de las corrugadoras. Factores externos como la revaluación favorecen los márgenes de contribución porque los precios del papel, medidos en dólares, bajan. Los continuos avances en temas de mercadeo hacen que la industrial del cartón también se mueva hacia nuevos desarrollos que satisfagan las necesidades del mercado. 30 Temas como la normalización y legislaciones especialmente en sector de alimentos y laboratorios farmacéuticos permiten que solo algunas empresas del sector puedan cumplir estas exigencias. En cuanto al desarrollo del sector se puede observar el bajo nivel de investigación y desarrollo, con la ausencia de patentes. Las exigencia ambientales son cada vez mas importantes en el sector y solo pocas empresas están preparadas para asumir estos nuevos retos. Cartones América es líder en el tema ambiental pues hace parte de la política de calidad. 2.7.4. ANALISIS ESTRUCTURAL Anexo 5. Análisis estructural De Cartones América. En este análisis se identifican los factores críticos de la industria del cartón corrugado. Para identificar el grado de influencia de cada factor para producir un efecto sobre otro. Se califica: 0: Nula influencia 1: Débil influencia 3: Moderada influencia 4: Puede tener influencia en el futuro 5: Fuerte influencia De esta forma se obtiene los principales factores claves del negocio. 31 En el Anexo 6. Mapa motricidad- dependencia, se identifica el eje estratégico ubicando la dependencia promedio, 23. Se traza una línea perpendicular a la diagonal para cada puntaje de los factores claves, los que están que están en la parte superior de la diagonal (zona de variables de enlace) son los factores claves de la estrategia de la empresa. De acuerdo al resultado obtenido del análisis estructural y de su confrontación con las cuatro perspectivas del negocio que proponen Kaplan y Norton, financiera, clientes, procesos y aprendizaje e innovación, los seis factores claves del negocio sobre los que se debe enfocar el negocio son: FLEXIBILIDAD EN SUMINISTRO. Capacidad de responder a las necesidades del cliente y del mercado actual con: manejo de urgencias, entrega de cantidades pequeños, entregas parciales, entrega de referencias complejas que implican procesos manuales. NUEVOS COMPETIDORES. En el mercado del cartón corrugado la atractividad de entrada de nuevos competidores, hace que este tema cobre importancia en las estrategias que plantea la compañía, en años pasados se ha tenido que afrontar esta situación y siempre hay que estar listos para contrarrestar los efectos que esto puede generar. Este factor se identifica pero no se tiene en cuenta para el establecimiento de objetivos. PRECIO PRODUCTO. Este factor es muy importante en el mercado, especialmente en clientes grandes como multinacionales donde el precio define la compra por el volumen que generan las operaciones, Las empresas corrugadoras deben adoptar políticas claras con respecto a los precios y deben formular estrategias en este sentido. 32 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN. Se debe revisar constantemente de acuerdo al crecimiento del mercado y a la capacidad de producción de la empresa y de la competencia, para establecer y redireccionar rápidamente la estrategia en este sentido de acuerdo a los cambios en el mercado. SATISFACCION CLIENTES. En un mercado tan competido como el del corrugado, la diferencia la marca la satisfacción de los clientes, que permite mantener mejor margen frente a la competencia pero también hace que los costos operacionales suban, si no se maneja eficientemente en la medida que la empresa debe hacerse más flexible. Adicionalmente los departamentos de compras se han profesionalizado siendo cada vez más exigentes en temas como calificación de proveedores. INFRAESTRUCTURA TECNOLOGICA. Para que las empresas sean competitivas y como vemos en este caso especifico más flexibles, es necesario la inversión en tecnología, la reposición de activos fijos especialmente en maquinaria y equipo. En este sentido cada día aparecen equipos que permiten a la industria del cartón ser más eficiente produciendo más a menores costos a través de la reducción del desperdicio, igualmente la maquinaria esta enfocada a la flexibilidad permitiendo cambios de pedidos con menores tiempos de cuadre. EFICIENCIA EN PRODUCCIÓN. Debido a la intensiva competencia en este sector, la eficiencia en producción permite hacer mas competitivas a las empresas y en este sentido los puntos críticos son: productividad de las máquinas medida en cajas por hora y complementada con el control de tiempo en cuadre de máquina y numero de cambios por turno y en la reducción del desperdicio (que incluye las devoluciones). 33 2.7.5. DISEÑO DE ESCENARIOS A FUTURO 2.7.5.1. ESCENARIOS POSIBLES PARA CARTONES AMERICA AL 2015 Diseño de escenarios Análisis Morfológico COMPONENTE OPCIONES 1 A Flexibilidad en suministro 2 Entregas en 3 Entregas entre Entregas en 48 línea. 24 y 48 horas. más Pedido mínimo Pedido mínimo horas. de 100 cajas de 300 cajas Pedido mínimo de de 500 cajas B C Nuevos competidores Precio del producto 2 competidores 3 competidores 4 nuevos nuevos competidores Mayor a la Igual a la nuevos Menor a competencia competencia competencia la D Margen de contribución > al 25 % Del 15 al 25% < al 15% E Satisfacción del cliente > al 80% de Del 70 al 80% < al 70% de satisfacción de satisfacción satisfacción de Del 60 al 80 % < al 60% de de de equipos de equipos ultima ultima última tecnología tecnología tecnología > al 90 % de Del 75 al 90% < al 75% de eficiencia de eficiencia en eficiencia máquinas máquinas F Infraestructura tecnológica > 80% equipos G Eficiencia en producción en máquinas ESCENARIO DESEABLE. A1+B1+C1+D1+E1+F1+G1 ESCENARIO PESIMISTA. A3+B3+C3+D3+E3+F3+G3 ESCENARIO TENDENCIAL. A2+B1+C2+D2+E2+F2+G2 ESCENARIO PROBABLE. A1+B1+C2+D2+E1+F1+G1 34 de en 2.7.5.2. ESCENARIO DESEABLE MERCADO EN EQUILIBRIO. El mercado en el 2015 avanzara hacia las entregas en línea de pedidos repetitivos, lo cual es bastante exigente, la globalización hará que los clientes tengan que reducir sus inventarios y contar con proveedores de corrugado confiables que puedan responder con esos tiempos de entrega. Wallmart ya estará en Colombia y las empresas deben estar en la capacidad de reponer los inventarios de acuerdo a la demanda del mercado, eso implicara que a su vez los proveedores de material de empaque debe ser capaces de responder. El crecimiento sostenido de la economía mundial y regional influenciará el crecimiento de la industria y con la llegada de multinacionales después del TLC, y el crecimiento acelerado de exportaciones e importaciones seguirá atrayendo la creación y establecimiento de nuevas plantas corrugadoras, para ese momento habrán 2 nuevos competidores, lo que mantendrá la presión de los precios a la baja. Debido a la diferenciación en producto, suministro y en calidad, Cartones América mantendrá los precios superiores a la competencia teniendo de esta forma un margen de contribución mayor 25% en promedio. Los clientes de Cartones América tendrán un nivel de satisfacción mayor al 80% gracias a la inversión en renovación de equipos que permitirán responder a las necesidades de los clientes y a los constantes cambios en la organización. 35 Para mantener la rentabilidad de la empresa y permitir la inversión de equipos y poder dar el tiempo de respuesta a pedidos en línea, se mantendrá la eficiencia de las máquinas arriba del 90%. 2.7.5.3. ESCENARIOS PROBABLES- METODO DELPHY En la probabilización de escenarios un grupo de directivos de Cartones América calificaron la probabilidad de que en el 2015 se cumpla el escenario deseable, este grupo estuvo conformado por el Gerente general y los tres gerentes de ventas. 36 PROBABILIZACION DE ESCENARIOS Hipótesis 1 (h1): ¿Qué tan probable es para CAME al 2015 entregar en linea si actualmente entrega en 5 días (120 horas)? PROBABILIDAD SIMPLE DE H1 Improbable 0.1 0.3 probable 0.5 0.7 X 0.9 Hipótesis 2 (h2): ¿Qué tan probable es para CAME que al 2015 hayan dos competidores nuevos, si actualmente hay un nuevo competidor? PROBABILIDAD SIMPLE DE H2 Improbable 0.1 0.3 probable 0.5 0.7 X 0.9 Hipótesis 3 (h3): ¿Qué tan probable es para CAME en el 2015 vender a precios superiores a la competencia si actualmente tiene precios mas alto? PROBABILIDAD SIMPLE DE H3 Improbable 0.1 0.3 probable 0.5 X 0.7 0.9 Hipótesis 4 (h4): ¿Qué tan probable es para CAME en el 2015 lograr margen de contribución mayor al 25% si actualmente tiene un margen menor al 20%? PROBABILIDAD SIMPLE DE H4 Improbable 0.1 0.3 probable 0.5 0.7 X 0.9 Hipótesis 5 (h5): ¿Qué tan probable es para CAME en el 2015 obtener un porcentaje de satisfacción de los clientes del 80% si hoy tiene 70% de satisfacción? PROBABILIDAD SIMPLE DE H5 Improbable 0.1 0.3 probable 0.5 0.7 X 0.9 Hipótesis 6 (h6): ¿Qué tan probable es para CAME en el 2015 tener el 80% de sus equipos de ultima tecnología si actualmente tiene el 50% PROBABILIDAD SIMPLE DE H6 Improbable 0.1 0.3 probable 0.5 0.7 X 0.9 Hipótesis 7 (h7): ¿Qué tan probable es para CAME en el 2015 mantener una eficiencia del 90% si actualmente tiene una eficiencia del 70%? PROBABILIDAD SIMPLE DE H7 Improbable 0.1 0.3 probable 0.5 0.7 X 0.9 37 2.8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 2.8.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS • Entregar pedidos en línea en el 2015 • Mantener precios superiores a los de la competencia en el 2015 • Tener un margen de contribución mayor al 25% en el 2015 • Tener un porcentaje de satisfacción en los clientes mayor al 80% en el 2015 • Tener más del 80% de los equipos de última tecnología en el 2015 • Tener eficiencia en máquinas del 90% en el 2015 2.8.2. ESTRATEGIA BASICA Para Michael Porter la estrategia básica depende de las ventajas competitivas genéricas y la decisión del ámbito de mercado: REDUCIDO AMBITO DE MERCADO 1 2 LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION AMPLIO ENFOQUE LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION 3 MENOR COSTO DIFERENTE 38 VENTAJAS COMPETITIVAS GENERICAS La estrategia básica de Cartones América debe dirigirse hacia LA DIFERENCIACIÓN por medio del liderazgo de producto con nuevos desarrollos, papeles especiales, servicio asociado al producto que involucra la eficiencia en la cadena de abastecimiento. 2.8.3 OPCIONES ESTRATEGICAS 2.8.3.1. POSICION COMPETITIVA La estrategia de RETADOR es la apropiada para Cartones América de acuerdo a los objetivos planteados, la competencia tiende a crecer, a fortalecerse y a centrarse en los clientes de volúmenes grandes, que bajan el margen. De esta forma CAME debe buscar opciones de acuerdo a su estrategia básica de diferenciación siendo especialista en producto, calidad y servicio, lo cual no implica tener el mejor precio. El líder es Smurfit Cartón de Colombia. 2.8.3.2. OPCIONES ESTRATEGICAS DE DESARROLLO NUEVO ACTUAL ESTRATEGIA DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTOS (Introducción) PENETRACION DE MERCADO DIVERSIFICACIÓN -Concéntrica -Pura DESARROLLO DE MERCADOS ACTUAL NUEVO 39 ESTRATEGIA DE PRODUCTO La estrategia de desarrollo de Cartones América es la de desarrollo de producto, debido a que no es un mercado nuevo, la estrategia básica es la diferenciación y la posición competitiva es la de retador para lo que se debe especializar el producto. En este sentido hay mucho por hacer en el desarrollo de productos de acuerdo a la forma como avanza el mercado, por ejemplo en los últimos años se ve la tendencia hacia empaques exhibidores con impresión en policromía. 6.8.3.3 ESTATEGIA DE CRECIMIENTO La estrategia de crecimiento de Cartones América se ha centrado en el crecimiento hacia atrás, por medio de las mejoras en el molino que suministra la principal materia prima, el papel. En la medida que crece el mercado de corrugado y teniendo en cuenta la flexibilidad que exige este, el molino debe ser capaz de apoyar esta estrategia general de la compañía. CRECIMIENTO VERTICAL HACIA ATRAS Materias primas CRECIMIENTO HORIZONTAL PARTICIPACIÓN EMPRESA CRECIMIENTO HORIZONTAL HACIA ADELANTE CRECIMIENTO DIAGONAL 40 2.8.4. DIRECTRICES ESTRATEGICAS OPORTUNIDADES • AMENAZAS del • Crecimiento mercado • Competencia nuevos bajos y buena calidad. con Competencia no autosuficiente en • Maquilas en cartón corrugado por parte de clientes • suministro de papel • de competidores con precios problemas financieros • Entrada Guerra de precios Desarrollo tecnológico débil de competencia F • que • Tener los equipos de • Política de respeto de los última tecnología que clientes, flexibilidad en los permitan mayor cumplimiento de entregas procesos flexibilidad y eficiencia, y calidad como factor para reducir costos. clave. Revisión continua de • Asegurar continuidad en la el suministro mejorando Tecnología apoya • la Posicionamiento en el mercado • Calidad y servicio • Cumplimiento entregas • estructura compañía de y la los la con productividad del procesos para permitir molino la inventario de papel. flexibilidad continuar y con liderazgo en servicio y cumplimiento entregas de • para asegurar Fortalecer agregados valores como el servicio y el desarrollo de productos para reducir costos en los clientes en el PYG y no en la factura. 41 D • • Precios más altos • Establecer que el promedio programa Muy Investigación un • Desarrollas de clara en del producto y de nicho últimas tendencias en para no verse afectado cartón corrugado por la competencia. Conformar un equipo • Programas de y investigación y desarrollo que este orientados a la reducción a las formal entrenamiento poca y desarrollo • investigación desarrollo adelantado necesidades de estrategia diferenciación de de costos del mercado. • Asistir a internacionales ferias para conocer las tendencias del mercado 2.8.5. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO 2.8.5.1. POSICION DE CONTENIDO. El producto más flexible del mercado, esta flexibilidad esta medida en capacidad de entregar a tiempo, de entregar urgencias, pedidos parciales, cantidades mínimas, productos con procesos especiales que las máquinas tradicionales no pueden hacer eficientemente. 2.8.5.2 POSICION DE VALOR. La posición del producto de Cartones América es de precio y calidad altos, por lo cual la estrategia a seguir es de diferenciación a través del desarrollo de un producto único que la competencia no sea capaz de producir eficientemente. 42 2.9. DIRECCIONAMIENTO OPERATIVO 2.9.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO El producto que Cartones América vende busca generar valor agregado al cliente, al ser el cartón corrugado un comodity, se busca ofrecer un producto integral que incluya soporte técnico en el diseño para generar ahorros en el cliente, manejo de inventario, asesoría en el correcto manejo del producto y atención en caso de algún problema. Para el despliegue de la estrategia de producto se propone el cambio a una estructura matricial, donde cada gerencia de ventas lidere un proyecto apoyado por las diferentes áreas de la empresa, pero en cabeza suya, de esta forma se generan gerencias de producto por segmentos de mercado. Este cambio permitirá mayor integración entre servicio técnico y las gerencias de ventas, igualmente servicio técnico ya no queda con la responsabilidad de todos los proyectos. De esta forma cada gerencia desplegaría la estrategia de diferenciación y desarrollo de producto de una forma eficaz. 2.9.2 ESTRATEGIA DE PRECIO Cartones América tiene claro que no vende solamente productos en cartón corrugado, sino un servicio completo que genere valor para el cliente, por lo tanto su estrategia no es la de ser líder en precio sino en servicio, buscando ahorros en el estado de perdidas y ganancias y no únicamente en la factura. Para el despliegue de esta estrategia se propone que el área de servicio técnico tenga bajo su responsabilidad el desarrollo de las agencias comerciales en términos de servicio y asesoría en diseño a los clientes y lleve el control de los 43 clientes visitados, los proyectos y los avances en estos. Esta información se debe compartir con gerencias de ventas para seguimiento. Se propone que servicio técnico en conjunto con cada gerencia de ventas lleve una bitácora por cliente y listado de clientes donde se identifiquen los clientes visitados y el trabajo iniciado con cada uno de ellos, y donde se pueda hacer seguimiento al final del cumplimiento de objetivos con cada cliente. Se propone integrar el área de muestras a ventas por medio de la integración del preparador de muestras a servicio técnico, este cargo tiene todo el conocimiento necesario para apoyar al área de ventas en propuestas de mejoramiento a nivel de diseño de producto. En este sentido este apoyo aliviaría la carga del Director de servicio técnico que no puede dar apoyo al 100% de los clientes. Igualmente trabajaría en conjunto con las agencias comerciales apoyándolas pero al tiempo permitiendo que ellas aprendan y se desarrollen al trabajar en equipo en el desarrollo de propuestas. Es importante utilizar un formato de visitas que permita hacer seguimiento a las propuestas y conclusiones a las que se llegue con cada cliente y que sea esta la forma de comunicación entre Gerencia de ventas. Agencia comercial, cliente y servicio técnico. Anexo 7. Formato Visita Clientes Este proceso de desarrollo debe llegar hasta la parte de producción de la propuesta y debe incluir los costos adicionales procesos manuales si es que aplica. De esta forma ventas, servicio técnico se relaciona con producción de forma que lo que se vende sea viable y eficiente para producción. 44 Se propone aplicar un incentivo o bonificación a cada área por los proyectos iniciados con los clientes que se finalicen y se produzcan y que generan ahorros para el cliente y eficiencia para la empresa, en mejoramiento de márgenes, eficiencia en máquina, reducción de desperdicio, etc. De esta forma se busca promover en la empresa un espíritu innovador en todas las áreas de la empresa donde el objetivo principal sea que el diente perciba que Cartones América es un aliado estratégico que aporta al mejoramiento de su proceso. 2.9.3. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION Para dar un servicio adecuado a los clientes, Cartones América, distribuye su producto directamente, pero la negociación se hace por medio de agencias comerciales que son empresas independientes, constituidas legalmente que atienden un grupo de clientes. Es necesario llevar a las agencias comerciales a un nivel de desarrollo que les permita ser asesores y apoyar la función del departamento de servicio técnico. Para esto se propone hacer un diplomado a llevar a cabo en un año, dividido en módulos que permitan desarrollar un vendedor integral. Ver propuesta de temas para el diplomado de ventas. Anexo 8 Por otro lado se propone establecer un método de evaluación del desempeño de las agencias comerciales y de acompañamiento para hacer seguimiento al 45 desarrollo de estas. Cada gerencia de ventas debe hacer seguimiento por medio del formato Evaluación de desempeño agencias comerciales Anexo 9. De la evaluación de agencias comerciales se puede generar un concurso que permita premiar a las agencias que cumplen no solo sus metas cuantitativas, sino también las metas cualitativas. Dentro de las metas cuantitativas que hacen parte de la evaluación de agencias está: -Cumplimiento del presupuesto de ventas -Cero reclamos generados por la agencia -Crecimiento: numero de clientes nuevos Dentro de los puntos cualitativos a evaluar: -Desarrollos y propuestas que generen algún ahorro para el cliente. -Impacto de estas propuestas. -Número de charlas de manejo del cartón corrugado dictadas en clientes. -Utilización de Tops (software para definir estibado eficiente de los empaques en bodega y utilización de contenedores. Se propone dar un incentivo a las agencias por los desarrollos en clientes que generen aumento en participación de las ventas en dicho cliente, mejora en el margen o cualquier beneficio para el cliente que se vea reflejado igualmente en 46 Cartones América. Este incentivo debe estar relacionado con el concurso de agencias comerciales. 2.9.4. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Cartones América no invierte en publicidad en medios de comunicación pues su cliente no es el mercado masivo. En este sentido la estrategia de comunicación se ha desarrollado mediante la venta directa, por medio de las agencias comerciales, que son las encargadas de presentar la compañía y el producto. De esta forma se recopila información sobre necesidades del mercado, desempeño del producto, actividad de la competencia, nivel de demanda en el mercado y nuevas oportunidades de venta. Así se constituye un canal de doble vía entre el comprador y el vendedor. 2.10. DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL En este punto nos centraremos en las acciones a tomar especificadamente en el área comercial de Cartones América, que en algunos puntos específicos tocará aspectos de producción y de otras áreas. Para esto se hace necesario identificar los integrantes del área comercial: -Gerente de ventas -Agencias comerciales (contratistas) -Asistentes de ventas -Director de servicio técnico al cliente -Diseñador gráfico -Preparador de muestras -Jefe de clisés y troqueles 47 PRESIDENTE GERENTE DE DIVISIÓN DIRECTOR DE SERVICIO TECNICO GERENTES DE VENTAS (3) DISEÑADOR GRAFICO ASISTENTES DE VENTAS (3) PREPARADOR DE MUESTRAS DIRECTOR DE PRODUCCIÓN PLANEADOR DE PRODUCCIÓN JEFE DE CLISES AGENCIAS COMERCIALES ORGANIGRAMA DEL AREA COMERCIAL DE CARTONES AMERICA 2.10.1. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA DE VENTAS La gerencia de ventas debe a través de la coordinación de las agencias comerciales, mantener los clientes existentes, conseguir clientes nuevos con el fin de incrementar las ventas permanentes y cumplir los presupuestos. Controla el presupuesto de ventas frente a las ventas reales mensuales y conoce las perspectivas, volúmenes posibles de ventas, revisando nuevos competidores en el mercado. Elabora los presupuestos de ventas y controla los márgenes de los productos. Lleva control de pago de los clientes y que estos cumplan con los plazos establecidos. Controlar el inventario de producto terminado. 48 2.10.2. RESPONSABILIDADES DE LAS AGENCIAS COMERCIALES Atención directa a clientes en cuanto a ventas, cobranzas y asesoría directa tanto a nivel de diseño como a nivel comercial, con el apoyo de la gerencia de ventas. Tramitar los pedidos de los clientes y hacer el respectivo seguimiento. Atender los reclamos de los clientes que no sean críticos. Dar información a los clientes y atender sus inquietudes 2.10.3. RESPONSABILIDADES DE LAS ASISTENTES DE VENTAS Manejar la información suministrada por los agentes comerciales, confirmar pedidos, hacer un seguimiento diario a la programación y controlar inventarios. Atención a las agencias comerciales y a los clientes. Manejar la información suministrada por los agentes comerciales, confirmar pedidos, hacer un seguimiento diario a la programación y controlar inventarios, atención a las agencias comerciales y a los clientes. 2.10.4. RESPONSABILIDADES DEL DIRECTOR DE SERVICIO TÉCNICO AL CLIENTE Es responsable de apoyar a las agencias comerciales y a los clientes en aspectos técnicos del producto, diseño de empaques (cajas) las cuales sean factibles de fabricar en línea, presenta a los clientes diferentes alternativas de empaques, asesora a los clientes en el manejo de corrugado. Analiza y hace seguimiento al indicador de reclamos. Es responsable del área de muestras y de diseño gráfico. Desarrolla nuevos productos de acuerdo a las necesidades del los clientes que permitan el incremento en ventas. Debe coordinar con producción y calidad la fabricación de pedidos que se salen de los parámetros normales de las máquinas. 49 2.10.5. RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE CLISES Coordina todas las actividades de producción de las cajas con ventas para garantizar que se pueda llevar a cabo correctamente su fabricación en las máquinas. 2.10.6. RESPONSABILIDADES DEL PREPARADOR DE MUESTRAS Es responsable de elaborar muestras físicas en cartón corrugado o afines, diseñar soluciones de empaques en cartón corrugado básicas bajo la supervisión del Director de servicio técnico al cliente, tener un inventario suficiente de láminas de cartón corrugado para poder elaborar las muestras necesarias. 2.10.7. RESPONSABILIDAD DEL DISEÑADOR GRAFICO Elaboración y corrección de fichas técnicas, atención al área de Ventas, Manejo de sistema de Ventas (artes). 50 3. DIAGNOSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional de CAME es de tipo funcional. A continuación se presenta un diagnostico de las áreas comerciales y de servicio técnico al cliente. 3.1. DIAGNOSTICO AREA DE VENTAS El área de ventas mantiene relación directa con los clientes a través de las agencias comerciales, asistentes de ventas y gerencia de ventas. La principal debilidad de esta área es la comunicación, recientemente en la encuesta de satisfacción a los clientes, que se realiza anualmente, se hizo evidente que es un punto a mejorar. A nivel interno también se evidencias problemas de comunicación entre ventas, producción y despachos, la información sobre el estado de pedidos a los clientes es critica y hay poca credibilidad por parte de los clientes de la información suministrada. GERENCIAS DE VENTAS: los gerentes de ventas llevan a cabo procedimientos semejantes de diferentes formas, cada uno tiene su forma de hacer las cosas. La forma de manejar las agencias comerciales también es diferente en cada gerencia, por lo cual se puede identificar que algunas tienen mejor manejo de la información y se encuentran en un mejor nivel de desarrollo. En ocasiones la gerencia de ventas no está enterada de los proyectos que adelante el área de servicio técnico con sus clientes o de su estado de avance, por 51 lo cual se pueden retrazar los proyectos y se presenta confusión entre las funciones de ventas y servicio técnico, haciendo difícil la entrega de información necesaria para continuar con el proceso de ventas, cotización, etc, una vez se ha culminado un proyecto. La integración y forma de comunicación entre las tres gerencias de ventas no es clara, por lo cual en algunas ocasiones se trabajan proyectos separados que pueden ser aplicables a otros clientes y se duplican esfuerzos. La estrategia no se despliega de forma adecuada en el área de ventas, pues los esfuerzos se hacen por separado en cada gerencia y no existe un trabajo en equipo ni unidad de políticas. ASISTENTES DE VENTAS. Cada gerencia de ventas cuenta con una asistente de ventas que es responsable de todo el seguimiento de pedidos e información de sus clientes. Lo anterior hace que tres personas estén constantemente haciendo el mismo tipo de actividades para cada uno de sus clientes, en ocasiones no logrando los resultados esperados. Las asistentes reciben solicitudes de cotizaciones, confirman pedidos, dan información acerca del estado de estos, hacen seguimiento a la entrega de pedidos, entre otros. Recientemente en la planta de Bogotá se propuso una modificación en las funciones de las asistentes de ventas debido a las deficiencias en cumplimiento de pedidos y a la falta de información sobre el estado de estos a los clientes. 52 Se propuso que cada una de las asistentes se dedicara a funciones específicas para todos los clientes y de esta forma toda la información quedaría en manos de una sola persona y no dividida en tres como sucedía anteriormente. FUNCION 1. • Creación de clientes en el sistema • Envío de documentos a contabilidad • Crear cotizaciones e imprimirlas • Seguimiento a reclamos • Seguimiento a notas crédito • Comunicaciones a los agentes comerciales, clientes sobre autorizaciones, referencias comerciales, otros. FUNCION 2 • Confirmación de pedidos: identificación, manejo y control de pedidos. • Verificación de la información de los pedidos • Verificación de ordenes de compra de los clientes • Control de cartera de los clientes FUNCION 3 • Información y comunicación oportuna del estado de producción de los pedidos a las agencias comerciales 53 • Revisión de la producción comprometida • Retroalimentación agentes/ clientes • Modificaciones en pedidos • Manejo de los pedidos con los terceros (procesos contratados) • Manejo y control de inventarios Los resultados obtenidos de este cambio han sido positivos pues la información que se entrega a agencias comerciales y clientes es confiable y se conoce como afecta al resto de clientes cualquier movimiento en un pedido, al estar manejado por una sola persona. La eficacia de este cambio se puede verificar en la mejora obtenida en el indicador de cumplimiento de entregas cuya meta es el 90% de pedidos entregados en fecha (cero días de atraso) que ha tenido la siguiente evolución a partir de los cambios implementados en el mes de Julio, donde después de varios ajustes en el proceso, en septiembre de 2004 se logro el mejor indicador histórico de la compañía: AGENCIAS COMERCIALES: Las agencias comerciales se encuentran en diferentes etapas de desarrollo y no existe un parámetro de comparación para determinar el grado de desarrollo necesario para apoyar la estrategia comercial de la compañía. 54 En ocasiones se siente que las agencias son simplemente toma pedidos, pero que no están en la capacidad de dar asesoría completa a los clientes, por lo cual recurren al área de servicio técnico al cliente. Mensualmente se repiten reclamos originados por las agencias comerciales al cometer errores en confirmación de pedidos y en general por información errónea o deficiente. Aún cuando las agencias comerciales no son empleados de Cartones América hacen parte de la organización y es importante tenerlos en cuenta en el despliegue de la estrategia pues son los que tienen en contacto directo con el cliente. 3.2. DIAGNOSTICO DE SERVICIO TECNICO AL CLIENTE SERVICIO TÉCNICO AL CLIENTE: El área de servicio técnico al cliente hasta el año pasado se dedicó a la atención de reclamos y soporte técnico a los clientes. Recientemente se enfocaron los esfuerzos de está área hacia el desarrollo de proyectos que generen mayor volumen de ventas para la empresa, sin descuidar las otras funciones. Para el manejo de reclamos se entregó dicho seguimiento diario a la asistente de ventas encargada de la función 1 y se entregó la responsabilidad del seguimiento a las gerencias de ventas, de acuerdo a los clientes que les corresponden. 55 La atención de reclamos que no sean críticos quedó bajo la responsabilidad de las agencias comerciales, quienes deben visitar al cliente, entregar en la empresa muestra física del problema y proponer la solución inmediata al cliente. Si no es posible por la complejidad del problema debe consultar con el área que generó el problema en la empresa para tomar una decisión al respecto. La elaboración del indicador mensual de reclamos sigue bajo la responsabilidad del Director de Servicio Técnico al cliente, quien vela porque se tomen las acciones correctivas necesarias para eliminar las causas de los principales reclamos. Asesoría a clientes: El Director de servicio técnico al cliente apoya a las agencias comerciales en el diseño básico de las necesidades del cliente, pero debido a la cantidad de clientes que atiende la compañía la asesoría no se presta al 100% de los clientes y el seguimiento a los proyectos no es el adecuado. Se estima que apenas un 10% de los clientes que atiende la compañía recibe asesoría técnica. De acuerdo a la estrategia de la empresa todos los clientes deberían beneficiarse de este servicio, pero si esta función queda en manos exclusivamente del área de servicio técnico al cliente, no es posible. Por lo anterior las agencias comerciales deben ser responsables de hacer estos diseños y de dar una asesoría técnica completa a los clientes. DISEÑO GRÁFICO: actualmente el área de diseño gráfico elabora las fichas técnicas de impresión, que contienen los bocetos que el cliente solicita impresos 56 en sus productos, y que deben estar aprobados antes de la fabricación de un pedido. Este proceso es parte importante para que todo salga bien en el proceso de impresión y no se presenten problemas de calidad que generen reclamos de los clientes o no conformidades internas. A este nivel el departamento funciona muy bien, aunque teniendo en cuenta que el objetivo es entregar fichas técnicas en un plazo máximo de 24 horas, en algunas ocasiones no se cumple, lo que puede generar insatisfacción en el cliente y demoras en la entrega de pedidos. La asesoría en diseño gráfico de Cartones América es deficiente, pues el diseñador gráfico se encuentra dedicado a la parte operativa de las fichas técnicas, sin tener tiempo para dedicar a las propuestas de diseño de los clientes. MUESTRAS. El área de muestras fabrican las muestras a mano del producto que solicita el cliente para su aprobación. Las muestras son programadas por las agencias comerciales a través del sistema de ventas y deben ser entregadas en menos de 24 horas. Algunas veces se reciben quejas por parte de las agencias de incumplimientos en estos tiempos de entrega y calidad deficiente de las muestras, que es atribuida a la falta de herramientas para facilitar su elaboración. 57 3.3. ANALISIS DOFA 3.3.1. AREA DE VENTAS DEBILIDADES -Demora en entrega de documentos comerciales y contables a los clientes: fichas técnicas, notas crédito, cartas de presentación, cotizaciones, facturas y planillas. -Atención de cada gerencia a diferentes tipos de clientes, lo cual no permite especialización. -Diferentes niveles de desarrollo en agencias comerciales. OPORTUNIDADES -La competencia no tiene la flexibilidad que se maneja en Cartones América en manejo comercial, entrega de pedidos urgentes, entrega de cantidades pequeñas, posibilidad de elaborar empaques especializados con procesos manuales. FORTALEZAS -Plantas ubicadas estratégicamente en la región andina, es la única corrugadora con presencia en cuatro países Colombia, Venezuela, Ecuador y Perú -Diversificación del riesgo -Molinos propios que abastecen de materia prima a todas las corrugadoras, permitiendo competitividad en costos de materias primas -Estructura organizacional plana 58 -Compromiso de todo el recurso humano con los objetivos y la cultura de la organización. -Conocimiento y experiencia de algunas agencias comerciales. -Atención personalizada a los clientes a través del esquema de agencias comerciales que manejan un grupo de clientes especifico. -Posicionamiento de la empresa en el mercado relacionado con credibilidad, buena calidad y cumplimiento, importante respaldo para ingresar a mercados de multinacionales y grandes empresas AMENAZAS -El producto que se ofrece es un comodity -Competencia fuerte, debido a la gran cantidad de competidores -Posible guerra de precios -Saturación del mercado -Niveles de calidad y servicio alcanzado por los competidores -La llegada de nuevos competidores con productos de mejor calidad y menor precio. 3.3.2. AREA DE SERVICIO TECNICO AL CLIENTE DEBILIDADES -Se presta asesoría técnica a un bajo porcentaje de clientes -Demora en entrega de muestras para pruebas industriales 59 -Calidad deficiente en las muestras para pruebas industriales -Deficiencias en la planificación y producción de los proyectos -Deficiencias en la disponibilidad de información de los proyectos desarrollados -Falta de seguimiento a los proyectos por parte de ventas -Comunicación deficiente del estado de los proyectos y su ejecución, que genera a problemas en producción. OPORTUNIDADES -Bajo nivel de servicio técnico al cliente por parte de la competencia -Desarrollos a nivel mundial que respaldan desarrollos nacionales -Necesidad de los clientes de reducir costos por medio de desarrollo de productos y revisión de empaques actuales. -Colaboración de los clientes con información necesaria para desarrollos. -Disponibilidad de información técnica. -Acceso de la parte comercial a las bodegas del cliente para conocer sus necesidades. FORTALEZAS -Agilidad en el proceso de desarrollo de proyectos -Contar con la experiencia de todas las plantas del grupo -Apoyo gerencial al tema de investigación y desarrollo 60 -Apoyo económico de la gerencia para este proceso -Trabajo interdisciplinario de todos los procesos de la empresa -Conocimiento básico de la parte técnica por parte de las agencias comerciales. AMENAZAS -Alto nivel tecnológico de la competencia -Política de bajos precios de la competencia -Falta de trabajo en equipo con la competencia -Productos importados con buen desempeño 3.4. FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL AREA DE VENTAS -Respuesta rápida en las cotizaciones. -Respuesta rápida en entrega de fichas técnicas y muestras -Valor agregado para los clientes en: inventarios manejo del producto en bodega Reducción de referencias de empaques Propuestas de diseño Propuestas de mejora 61 Competitividad en precio Cumplimiento en entregas 4. PROPUESTA DE RESTRUCTURACIÓN PARA CARTONES AMERICA Se propone pasar de una estructura funcional a una estructura matricial como se explicó en la estrategia de producto, donde exista una gerencia de producto por segmento de mercado, que a la vez maneje un proyecto. La estructura matricial es la combinación de la estructura funcional y de la divisional. Se propone una distribución de las gerencias de ventas por segmentos estratégicos de acuerdo a la diversificación de los mercados a través de la redistribución de agencias comerciales por el tipo de mercado. De esta forma se busca que cada gerencia tenga autonomía sobre características de producto, calidad, materias primas utilizadas y precios, para que lleve a cabo el despliegue de la estrategia en sectores y mercados con necesidades específicas y particulares. Se propone conformar las siguientes gerencias de ventas: -Gerencia de clientes de grandes volúmenes -Gerencia de mediana y pequeña industria. -Gerencia de mercado floricultor y agroindustria. Los problemas de integración entre áreas y cargos, típicos de las estructuras matriciales se pueden solucionar a través de comités y grupos de trabajo que a su vez tengan personas de enlace, como jefes de proyectos. 62 Los proyectos a iniciar se pueden identificar en una reunión de ventas, dirigida por las gerencias de ventas donde se identificaran los proyectos a iniciar de acuerdo con las necesidades del mercado y del cliente. Los objetivos a nivel comercial cambian de acuerdo al mercado y a la economía y por esto deben ser revisados constantemente y deben dividirse en estrategias de corto y largo plazo. La propuesta para unificar el área comercial sería conformar la reunión mensual de ventas, en donde los gerentes de ventas presenten los planes de acción a desarrollar y los proyectos a iniciar o, si está iniciado el seguimiento a estos proyectos, para que sean conocidos por todas las áreas de la compañía y a su vez haya retroalimentación. También se propone la reunión mensual de cada gerencia con sus agencias comerciales, donde ser revisara los resultados del mes anterior, los presupuestos del mes a iniciar y los planes de acción a establecer para lograrlos. De esta forma se puede llevar a cabo el despliegue a las agencias comerciales y asistentes de ventas, de las estrategias y planes definidos en la reunión de ventas. Adicionalmente se identificaran aspectos a mejorar para llevar a las reuniones de las gerencias de ventas. Otra reunión importante es la general de ventas, a la que asisten todas las gerencias y agencias comerciales, en la cual se tratan temas generales del área de ventas, situación del mercado, estrategias generales, resultados del periodo y perspectivas hacia el futuro. Esta reunión permite unificar posiciones entre las tres 63 gerencias de ventas y todas las agencias comerciales. La frecuencia de esta reunión se define de acuerdo a la necesidad y no tiene que ser mensual. DISEÑO Y POSTVENTA VENTAS AGENCIAS COMERCIALES FUNCION 1 FUNCION 2 FUNCION 3 DIRECTOR SERVICIO TECNICO GERENCIA CLIENTES GRANDES VOLUMENES GERENCIA MEDIANA PEQUEÑA INDUSTRIA DE Y GERENCIA MERCADO FLORICULTOR Y AGROINDUSTRIA ESTRUCTURA PROPUESTA PARA EL AREA COMERCIAL 4.1. REDISTRIBUCIÓN DE LAS AGENCIAS COMERCIALES De acuerdo a la reestructuración de las gerencias de ventas se hace necesaria la redistribución de las agencias comerciales y clientes para poder especializar y focalizar el desarrollo y los objetivos de cada gerencia. Para la redistribución de agencias comerciales se plantean las tres siguientes divisiones de acuerdo a las gerencias planteadas anteriormente: 4.1.1. CLIENTES DE GRAN VOLUMEN. 64 Agencias que manejan clientes grandes, multinacionales y empresas que requieren un manejo especial de inventarios y un tiempo especial por el volumen de información y referencias que manejan. Este tipo de clientes requieren para su manejo un muy buen conocimiento del cliente y una muy buena organización a nivel de la agencia comercial que lo atiende de forma que pueda responder a sus necesidades y que pueda dar respuesta inmediata a sus inquietudes. Generalmente se requiere una agencia comercial bien estructurada, con asistente para agilizar todo el tema de desarrollo de empaques, muestras, artes, entrega de cotizaciones, solicitud de pedidos, etc. Este tipo de agencias se debe especializar en servicio, enfocado a la pronta respuesta de las necesidades del cliente, que es lo que hace la diferencia con la competencia. Este tipo de clientes necesita que el proveedor sea un aliado estratégico que genere constantemente propuestas para reducción de costos, que conozca muy bien sus procesos para que genere propuestas de mejora y que sea parte de su organización. A nivel de la gerencia de ventas igualmente se requiere un seguimiento del volumen de ventas y desarrollar estrategias para obtener mayor volumen en el cliente y fidelización. 4.1.2. FLORICULTORES Y AGROINDUSTRIA Este mercado requiere un manejo diferente y un conocimiento especial ya que sus necesidades son bien especificas. En este sentido requiere de una agencia 65 comercial con un alto conocimiento técnico en materiales, diseño y manejo de empaques para el sector. Por otro lado las necesidades en manejo de inventarios y en entregas es diferente al del mercado industrial, se requiere de conocimientos específicos para crecer en este sector. A nivel de la gerencia de ventas se requiere especialización en el conocimiento del sector, que es de alto riesgo económico al depender de factores económicos propios de los exportadores como la devaluación, etc. En este sentido el manejo de cupos de crédito y cartera requiera un esfuerzo adicional para no correr riesgos. Otro manejo diferente en este tipo de clientes es que requieren una planificación especial, por temporadas, San Valentin y madres o épocas de cosecha, donde la gerencia debe actuar como el contacto entre el cliente y la planta para que esta pueda prepararse para responder, con inventario de papel y soluciones que permitan que en épocas de aumento de volumen las cosas sigan funcionado bien para los demás sectores. 4.1.3. CLIENTES MEDIAÑO Y PEQUEÑOS Este tipo de clientes representan la mayor participación en la empresa y requieren esfuerzos más grandes por parte de la compañía pues son clientes que compran volúmenes pequeños pero igualmente requieren de un buen servicio y dedicación. 66 Cada uno tiene necesidades diferentes pero en términos generales requieren un gran apoyo en diseño, desarrollo de empaques, asesoría en diseño gráfico, capacitación en manejo de empaques y toda la asesoría en empaques, pues al ser organizaciones pequeñas no tienen un departamento dedicado especialmente a estos temas, por lo que trasladan esta necesidad al proveedor y están dispuestos a pagar mas por este tipo de asesoría. La agencia que maneja este tipo de clientes requiere muy buen conocimiento en el producto, requiere de mucho tiempo para dedicar a sus clientes pequeños y medianos y una muy buena organización para que fluya la información entre las necesidades del cliente y la respuesta rápida de la empresa a estas necesidades. En los casos en que el numero de clientes sea importante, se requiere un asistente que colabore en las tareas operativas para responder rápidamente a los clientes, pero a diferencia del manejo de clientes grandes el tiempo es destinado para atender las necesidades de muchos clientes y no para dedicarse al conocimiento interno del cliente como en los clientes grandes. A nivel de la gerencia de ventas se requiere un gran esfuerzo y apoyo a las agencia para que puedan cumplir con las solicitudes del cliente en cotizaciones, en asesoría o en entrega de pedidos. Se requiere tiempo y dedicación para este tipo de clientes que están muy abiertos a recibir toda la asesoría por parte del proveedor. En este tipo de clientes esta todo por hacer, por lo cual se requiere atención especial y mucha creatividad para presentar propuestas a los clientes. Igualmente el apoyo de Servicio técnico es bien importante. 67 4.2. ASISTENTES DE VENTAS La forma como están organizadas actualmente las asistentes ha dado muy buenos resultados, la división en funciones ha apoyado el buen funcionamiento de todo el proceso y la relación ventas- producción y ha permitido mejoras en la comunicación. No se hace propuesta para cambiar este proceso, el único cambio a plantear es la comunicación entre los gerentes de ventas y las asistentes. En este sentido se propone que cada gerencia de ventas se haga responsable de una de las funciones de las asistentes y trabaje en equipo para identificar oportunidades de mejora en el proceso. Por otro lado se propone involucrar a la función en el apoyo al proyecto del cual es responsable el gerente. De esta forma se asegura la comunicación entre asistentes y gerentes y se abre el espacio para que las asistentes de ventas entren a formar parte de quipos de trabajo con responsabilidades diferentes a las del día a día, que permiten innovar y dinamizan el trabajo. 4.3. SEGUIMIENTO AL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN Se proponen indicadores para hacer seguimiento a la eficacia de los cambios propuestos a través del logro de objetivos. Ver anexo 10. Matriz indicadores de gestión del área comercial. Para alcanzar los objetivos planteados para el año 2015 se requiere implementar una serie de cambios, parte de ellos en el área comercial. Para llegar a tener 68 entregas en línea se hace necesario identificar y conocer claramente las necesidades de cada segmento, lo cual resultará más fácil por medio del establecimiento de gerencias por tipo de mercados propuesta anteriormente. El seguimiento se hará a través del indicador de cumplimiento de entregas. La probabilidad de que Cartones América pueda tener precios superiores a la competencia depende del desarrollo que tengan las agencias comerciales para que puedan dar muy buen servicio asociado a los clientes, de forma que se entregue un producto diferenciado con respecto a la competencia. Este punto se puede medir con los indicadores de Satisfacción del cliente y desempeño de agencias comerciales. En cuanto al logro de mejoras en el margen de contribución de la empresa se propone el desarrollo de productos a través de cada una de las gerencias por segmentos que se encargaran de liderar proyectos cuyo objetivo sea mejorar las ventas y a su vez el margen. El seguimiento se llevará a cabo a través de los indicadores de facturación, margen bruto, y cumplimiento al proyecto establecido. La satisfacción de los clientes se logrará a través del servicio personalizado prestado por las agencias comerciales y el desarrollo de soluciones para las necesidades especificas de cada sector, generadas por las gerencias de ventas. Se medirá por medio del indicador de Satisfacción del cliente y atención de reclamos. En la medida en que los márgenes de la empresa mejoren se puede asegurar que el despliegue de la estrategia comercial apoyara el logro de objetivos relacionados con otras áreas de la compañía como mantener el 80 % de los equipos de última tecnología y mantener una eficiencia del 90%. 69 Con los cambios propuestos se plantea transformar a Cartones América en una organización que el cliente perciba como eficiente e innovadora. Eficiente por la entrega rápida de documentos que soportan la venta, como cotizaciones, artes, muestras, etc de forma que esto se vea traducido en un menor tiempo para entregar un pedido. Innovadora en el sentido que sea capas de proponer mejoras que generen ahorros y estas mejoras también puedan desarrollarse rápidamente y directamente por el asesor comercial de Cartones América. Al tener un sistema de seguimiento al desarrollo de las agencias comerciales, los gerentes de ventas complementaran su labor comercial con el acompañamiento a su equipo de trabajo, tema que no se ha trabajado en la empresa hasta el momento y que va generar beneficios que se traducirán en mejora en ventas y fidelización de clientes. El área de servicio técnico al apoyar el desarrollo de las agencias comerciales también se vera beneficiado al tener más tiempo para desarrollar proyectos importantes para la compañía y trabajar en estrategias de desarrollo de productos junto con el área comercial. 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. CONCLUSIONES Es necesario revisar continuamente la estructura para adaptarla de acuerdo a la estrategia de forma que esta sea un apoyo al logro de los objetivos planteados por la compañía. En este sentido la estructura incluye recursos, personas, funciones, relaciones y comunicación. 70 En el caso del área comercial las estrategias cambian continuamente de acuerdo a la evolución de los mercados, por lo tanto se deben crear mecanismos que permitan ser flexibles ante los cambios e identificar claramente las funciones de cada cargo y la forma como cada uno de ellos apoya la estrategia planteada por la compañía. El área comercial de Cartones América se encuentra organizada de forma funcional, no existen canales de comunicación claros entre los diferentes cargos que conforman el área ni con las áreas relacionadas, no están claramente identificadas las funciones y no existen métodos de seguimiento a las responsabilidades, lo cual no permite que la estrategia de flexibilidad se este desplegando correctamente en la organización para lograr los objetivos planteados. Con la revisión del área comercial se proponen cambios que permitirán apoyar la estrategia, teniendo claridad en las responsabilidades, debilidades y fortalezas de cada cargo y planteando mecanismos de comunicación para la integración del trabajo entre cargos que finalmente repercute en la satisfacción del cliente. 5.2. RECOMENDACIONES La implementación de métodos de control y seguimiento a las actividades iniciadas por cada cargo con los clientes debe quedar en cabeza de cada gerencia de ventas y discutir su utilidad en el comité de ventas para determinar su eficacia. Se debe establecer liderazgo en cada cargo de forma que se creen mecanismos de retroalimentación entre la gerencia de ventas y cada uno de los cargos que tienen relación con el área. 71 Mecanismos como la medición de la satisfacción del cliente se deben implementar una vez hechos los cambios propuestos en este trabajo para determinar el impacto y su influencia en el logro de la estrategia. A futuro es necesario revisar la adecuación de todas las áreas de la organización con respecto al logro de la estrategia de la compañía, pues con un cambio en el área comercial se asegura que una parte del proceso apoye eficazmente el logro de los objetivos de la compañía, pero se hace necesario que otras áreas igualmente hagan los cambios necesarios para alinearse a la estrategia. 72 6. BIBLIOGRAFIA DOLAN, Robert J, La esencia del marketing. Estrategia Vol 1. Harvard Business School Press. Editorial Norma. Bogotá, 1995 GRAHAM Robert J y ENGLUND Randall L, Administración de proyectos exitosos. Prentice Hall. México, 1999 MENDOZA Xavier y PLANELLAS Marcel, Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política general de empresa. Masson, S.A. Barcelona – España. 1995. SERNA Humberto, Gerencia estratégica, quinta edición, 3R Editores Ltda., Bogota, Colombia, 1997 STANTON William J., BUSKIRK Richard H y SPIRO Rosann L, Ventas conceptos, planificación y estrategias, novena edición MC Graw Hill. Bogota- Colombia 1997. Apuntes de los cursos de estrategia empresarial de la especialización en Gerencia estratégica de la Universidad de la Sabana 2004 73 74 ANEXO 1. ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD MODELO DE M. PORTER ANALISIS DE LA INDUSTRIA DE: CARTON CORRUGADO ATRACTIVIDAD Muy Poca RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES BARRERAS DE SALIDA BARRERAS A LA ENTRADA FACTORES COMPETITIVOS Poca Neutra l Alta Muy Alta X OBSERVACIONES Permite reducción de costos, haciendo más competitiva la industria. Caso especifico de producción de materia Grande prima Papel Los porductos en cartón corrugado tienen Grande pocos diferenciadores La marca en esta industria no hace la Elevada diferencia en el producto La máquinaria requerida para la industria Elevado es especializada y costosa la industria distribuye directamente sus Restringido productos El ciclo del negocio requiere de grandes capitales, la materia prima (reciclado) se compra de ocntado y el producto terminado papel y cartón corrugado a 60 días. inversión inicial en máquinaria Elevados costosa. Acceso a tecnología avanzada Amplio X Restringido Acceso a materias primas Amplio X Protección del gobierno Inexistente Efecto de la experiencia Sin importancia Especialización de activos Costo fijo de salida Elevada Elevado Interrelación estratégica Elevada X Economías de escala Pequeña Diferenciación de producto Escasa X Identificación de marca Baja X Costo de cambio Acceso a canales de distribución Bajo Requerimientos de capital Bajos Amplio Barreras emocionales Elevadas Restricciones gubernamentales Elevadas y sociales Número de competidores Grande igualmente equilibrados X X X X X X X X X Lento Costo fijo o de almacenaje Elevado X Características del producto Generico X Incrementos capacidad Pequeños Diversidad de competidores Compromisos estratégicos Elevada Grandes Bajas Pequeño X Rápido Bajo Producto único X X Baja Bajas X Crecimiento de la industria relativo a industria de …. Se tiene acceso a la última tecnología SI la empresa no es autosuficiente en la producción de la materia prima (papel) depende de las importaciones y Restringido fluctuaciones de precios en el mercado No existe protección del gobierno a est Elevada aindustria Los procesos son muy tecnicos por lo que la experiencia cobra especial Muy importante importancia Los activos unicamente se pueden utilizar Baja en esta industria Bajo Máquinaria costosa Grandes Baja Bajos No existen Existen muchos competidores en el mercado El suministro de empaques esta directamente relacionado con el crecimiento en general de la industria. Este costo es muy importante, por lo que se trabaja en Justo a tiempo No hay diferenciación en el producto La industria está trabajando en mejorar la capacidad para tener mayor participación y capacidad de respuesta Hay toda clase de competidores, grandes y medianos, maquiladores, de buena calidad, de bajos precios, etc PODER DE LOS COMPRADORES PODER DE LOS PROVEEDORES DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS ACCIONES DEL GOBIERNO Cantidad de compradores importantes X Pocos Disponibilidad de sustitutos de Muchos productos de la industria Costos de cambio del Bajos comprador Amenaza de los compradores de integración hacia atrás Amenaza de la industria de integración hacia adelante Contribución a la calidad o a servicios de compradores Contribución de la industria al costo total de los compradores compradores Cantidad de proveedores importantes Disponibilidad de sustitutos de productos de proveedores Diferenciación o costo de X Pocos X Altos X Elevada Baja X Baja Elevada X Grande Fracción grande Baja X Pocos X Es muy baja la amenaza por las graades inversiones que requieren de capital No existe, no es atractiva, su negocio es otro Muchos Elevada La posibilidad de sustitutos es nula Fracción pequeña X La industria en general necesita sumistro de empaque en cartón corrugado No existen sustitutos para el empaque ligistico de productos (cajas en cartón corrugado) No existe ningún costo de cambio del comprador No contribuyenpenq este aspecto importante para los compradores, pues aumenta el costo del producto Generalmente es alta Los proveedores de la industria son pocos: el principal es el del papel Pequeña Elevada X Baja Muchos Elevada X Baja Baja X Elevada Elevada X Pequeña No hay costos implicitos por cambio de proveedor Casi todos los productores de papel tienen corrugadora pues es la materia prima principal No es el negocio de los productores de papel. La materia prima define la calidad de los productos de cartón corrugado y la oportunidad en la entrega Fracción grande X Fracción pequeña Es proporcional X Grande Es una cadena X Pequeña Costos de cambio de usuarios Bajos X Elevados No existen sustitutos del producto Implicarían muchas pruebas para validar el nuevo producto Agresividad y rentabilidad de productor de sustitutos X Baja cambio de productos de proveedores Amenaza de proveedores de integración hacia adelante Amenaza de la industria de integración hacia atrás Contribución de proveedores a calidad o servicio de productos de la industria Costo total de la industria contribuido por proveedores X Elevado Importancia de la industria para rentabilidad de los proveedores Pequeña Disponibilidad de sustitutos Grande cercanos Precio-valor de sustitutos Protección a la industria Regulación de la industria Consistencia de políticas. Movimientos de capital entre países Tarifas aduaneras Acceso a divisas extranjeras Propiedad extranjera Ayuda a competidores Elevada Bajo X Elevado Desfavorable Desfavorable Baja Bajo Favorable Favorable Elevada X X X Restringido X Sin restricción Sin X X X restricción Sin restricción Ilimitada Ninguna X Restringidas Restringido Limitada Substancial ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA CALIFICACION GENERAL BAJA Barreras a la entrada Barreras a la salida Rivalidad entre competidores Poder de los compradores Poder de los poveedores Disponibilidad de substitutos Acciones de gobierno Evaluación General MEDIA ALTA X X X X X X X X No se ha desarrollado nada que reemplace el cartón corrugado Casos como el uso de empaques en madera no son viables por su relación precio-valor No existe ANEXO 2. ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA NIVEL DE COMPETITIVIDAD CAMPOS DE GESTION MARKETING Cuota de mercado Calidad del producto Imagen de marca Extension de la distribución Tamaño del equipo de ventas Calidad de los vendedores Nivel de la formacion de ventas Soporte a la venta Precio Clientes principales Rapidez de la entrega Niveles de margen Servicio al cliente Nivel de satisfacción de los clientes Extensión de la gama de productos PRODUCCION Capacidad de la producción Localizacion de unidades productivas Posibilidad de ampliación Antigüedad de las instalaciones Edad de los equipos Disponibilidad de mano de obra Disponibilidad de materias primas Costos de fabricación Control de stocks Control de calidad Relaciones sindicales GESTION FINANCIERA Rentabilidad Dividendos distribuidos Acceso al crédito Endeudamiento Rotacion de stocks Deuda a largo plazo Rendimientos sobre capital invertido Valor de la acción GESTION ADMINISTRATIVA Competencia de los empleados Oficinas Procesos administrativos Costos de funcionamiento Rotacion de personal Competencia administrativa Equipo de oficina Tratamiento de datos TECNOLOGIA Edad de la tecnología Edad del proceso tecnológico Capacidad de ingeniería Informes de productos Informes de procesos Bondad de la I & D Gestion de la I & D Nivel de gasto en I & D Realizaciones de I & D Patentes CAME: CARTONES AMERICA S.A SCC: SMURFIT CARTON COLOMBIA EI:EMPAQUES INDUSTRIALES Gran debilidad Leve debilidad Equilibrado Leve Fortaleza EI EI EI EI EI-SCC EI-SCC CA.SCC CA EI EI CA CA EI EI SCC-EI EI SCC-EI EI EI CA-SCC CA CA-SCC CA CA-SCC CA-SCC EI CA EI EI SCC CA-SCC SCC EI EI-CA-SCC EI EI-CA-SCC EI EI EI EI EI CA EI EI EI EI CA-SCC SCC CA-SCC CA CA-SCC SCC EI CA CA-SCC EI-CA-SCC EI EI EI-SCC CA-SCC CA-SCC CA CA-SCC EI-CA-SCC EI-CA-SCC EI-CA-SCC EI EI-CA-SCC SCC SCC EI CA-SCC CA CA CA-SCC CA-SCC SCC CA-SCC CA-SCC CA-SCC CA EI-CA EI EI EI EI EI EI-CA CA-SCC CA-SCC CA-SCC SCC CA-SCC CA-SCC EI EI EI Gran Fortaleza CA CA CA CA SCC SCC SCC CA-SCC SCC SCC SCC SCC ANEXO 5. ANALISIS ESTRUCTURAL CARTONES AMERICA 1 FACTORES CRITICOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 0 0 3 3 3 5 1 0 3 1 1 1 1 3 1 0 1 3 0 3 0 3 3 0 3 0 0 0 0 1 5 5 0 3 1 3 5 0 1 1 3 1 3 3 0 0 0 1 0 3 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 3 5 3 0 0 3 3 1 0 3 0 3 1 3 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 3 3 1 5 3 5 1 1 0 0 1 0 1 3 1 3 1 3 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 5 0 0 0 0 3 0 3 0 1 3 0 0 0 3 0 3 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 3 0 3 0 0 0 0 3 1 1 0 0 0 0 1 0 3 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 3 0 3 0 3 1 0 3 3 0 3 1 0 3 3 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 1 3 3 1 3 0 0 1 1 1 1 0 3 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 28 42 41 33 37 26 22 30 24 promedio 1 2 3 4 5 6 7 10,5 29,5 51,5 40,5 39,5 31,5 37,5 8 28 9 21 10 11 20 32,5 Dependemcia promedio 23,1 CALIDAD PRODUCTO FLEXIBILIDAD EN SUMINISTRO SATISFACCION CLIENTES INFRAESTRUCTURA TECNOLO COSTOS OPERACIÓN EFICIENCIA PRODUCCION SERVICIO ASOCIADO ENDEUDAMIENTO CAPITAL TRABAJO RENTABILIDAD CALIDAD TALENTO HUM MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PRECIO DEL PRODUCTO CUMPLIMIENTO ENTREGAS RECESIÒN ECONÓMICA TASA CAMBIO REGULACION GUBERNAMENTAL DISPONIBILIDAD TECNOLOGICA INGRESO PER CAPITA INFRAEST. TELECOMUNICACIONES INSEGURIDAD CERCANIA SUSTITUTOS ESTRUCTURA MK OLIGOPOLIO CRISIS PAISES VECINOS ESTILOS DE VIDA CRISIS ENERGETICA INTERVENCION IGLESIA NUEVOS COMPETIDORES CRISIS SECTOR INDUSTRIAL 0 0 3 5 1 0 1 3 0 0 0 1 0 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 3 5 0 1 1 0 0 3 3 1 1 0 0 1 1 3 0 0 0 3 1 0 0 0 0 1 0 IMAGEN DE MARCA 19 0 1 3 0 3 3 3 3 3 3 0 3 3 3 1 3 3 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 42 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 0 3 3 3 1 3 3 3 0 0 1 0 3 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 3 0 3 3 3 3 3 3 0 3 0 3 1 3 1 1 1 0 1 0 1 3 0 0 0 0 0 3 0 3 3 1 3 3 3 1 1 0 3 0 1 0 1 3 1 3 1 0 3 0 3 3 0 0 0 0 3 3 0 3 3 5 3 0 3 0 0 0 0 3 3 1 0 0 0 0 3 0 3 0 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 3 3 1 0 3 0 0 0 0 1 4 1 0 0 3 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 3 0 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 3 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 4 1 0 0 0 0 0 0 4 0 3 3 0 1 1 0 3 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 3 3 3 1 1 1 1 0 0 0 1 1 3 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 3 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 30 43 46 34 5 5 16 DEPENDENCIA 12 13 28 36,5 14 36 15 23 16 19 17 6 23 4 17 6 23 25 2 11 1 4 18 19 22 14,5 20 16 21 25 22 7 23 13 24 17 25 5,5 26 10 27 5 28 6,5 2 RANKING DE FACTORES 3 4 5 7 13 14 11 6 2 8 12 29 21 15 18 9 10 16 24 20 19 23 1 26 30 22 28 17 25 27 FLEXIBILIDAD EN SUMINISTRO SATISFACCION CLIENTES INFRAESTRUCTURA TECNOLO EFICIENCIA PRODUCCION MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PRECIO DEL PRODUCTO RENTABILIDAD COSTOS OPERACIÓN CALIDAD PRODUCTO SERVICIO ASOCIADO CALIDAD TALENTO HUM NUEVOS COMPETIDORES INFRAEST. TELECOMUNICACIONES CUMPLIMIENTO ENTREGAS REGULACION GUBERNAMENTAL ENDEUDAMIENTO CAPITAL TRABAJO RECESIÒN ECONÓMICA ESTRUCTURA MK OLIGOPOLIO INGRESO PER CAPITA DISPONIBILIDAD TECNOLOGICA CERCANIA SUSTITUTOS IMAGEN DE MARCA ESTILOS DE VIDA CRISIS SECTOR INDUSTRIAL INSEGURIDAD INTERVENCION IGLESIA TASA CAMBIO CRISIS PAISES VECINOS CRISIS ENERGETICA 52 41 40 38 37 36 33 32 30 28 28 28 25 23 22 21 20 19 17 16 15 13 11 10 9 7 6,5 6 5,5 5 #¡REF! #¡REF! #¡REF! #¡REF! LA IDENTIFICACION DE FACTORES CLAVES CORRESPONDE A LA RELACIÓN ENTRE LA MOVILIDAD (M) Y LA DEPENDIENCIA (D): (M+D)/2 ANEXO 6. MAPA MOTRICIDAD DEPENDENCIA ANEXO 7. CARTONES AMERICA S.A. VISITA A CLIENTES CLIENTE ________________________________________ FECHA _______________________ PERSONAS CONTACTADAS DEPARTAMENTO PERSONAS CONTACTADAS DEPARTAMENTO _________________________ __________________ _______________________ _________________ _________________________ __________________ _______________________ _________________ MOTIVO VISITA _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ DESCRIPCION DE LOS TEMAS TRATADOS _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ACUERDOS Y COMPROMISOS RESPONSABLE FECHA ____________________________________________ ______________________ _________________ ____________________________________________ ______________________ _________________ ____________________________________________ ______________________ _________________ ____________________________________________ ______________________ _________________ ____________________________________________ ______________________ _________________ ____________________________________________ ______________________ _________________ ____________________________________________ ______________________ _________________ FIRMAS PROVEEDOR FIRMA CLIENTE ____________________________________________ ______________________ _________________ DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO COMERCIAL TEMARIO GENERAL DIPLOMADO - CARTONES AMERICA S.A. NIVEL UNO NIVEL DOS NIVEL TRES N° TEMAS Y SUBTEMAS OBJETIVOS DICTADO EN: SEMINARISTA NIVEL 1 DISEÑO ESTRUCTURAL Suministrar herramientas que permitan asesorar a los clientes en diseño y optimización de empaques de acuerdo a necesidades puntuales y específicas. ECI Jairo Moscoso Herramientas para dar una asesoría completa a los clientes en cuanto a sus impresiones, colores, diseños y para colaborar generando ideas a partir de las cuales trabaje el departamento de diseño gráfico. Asesorar a clientes de mercados de alta gráfica. ECI Diseñador Grafico Empaque primario: latas, vidrio, plástico y taller práctico Claves según empaque primario Tipos de cajas Manual básico de tipos de cajas Taller Resistencias Sistema de cierre (Cinta, Hot Melt, Grapas) Tipos de apilamiento Factores que afectan la resistencia DISEÑO GRÁFICO Artes M.O.M. Flexografia NOVAFLEX Fotopolimeros TORREFLEX Simbologia INSUMOS Conocer los procesos de los insumos y la elaboaración del corrugado para hablar con propiedad ante el cliente de cómo y por que es este material es el que se le esta ofreciendo. Corame Papeles Introducción la papel Materia prima fibrosa Kraft Liner, OCC, DKL Proceso de fabricación de papel y cartón Aseguramiento de calidad Tendencias de papel corrugado en la industria Taller practico de fabricación de papel Sistema tratamiento de aguas Manejo ambiental Normas internacionales TAPPI, etc Proceso productivo del papel Almidón Propiedades Calidad Tipos Carrier Formulación de la goma Tintas Tipos de tintas Metales pesados Sustratos GCMI Proceso fabricación Viscosidad Propiedades Calidad PRODUCCIÓN Y ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Beatriz Dussan HARPER -LOVE SINCLAIR Dar asesoria sobre el material adecuado para cada necesidad de embalaje, almacenamiento y transporte. Conocer las pruebas básicas de resistencia Corame Adriana Bermeo / Diana M. Gomez / Operarios, Luis Eduardo Pineda, Danilo Bautista. Conocer diferentes herramientas para manejar la relacion comercial con los clientes ECI ENRICO CONSONNI Proceso productivo cartón corrugado Corrugador, parte humeda, parte seca Tipos de ondas Impresoras Troqeuladora Procesos manuales Claves, pruebas, Plan de calidad Acuerdos de calidad Norma icontec 452 GESTION DE VENTAS Sicologia en las ventas Manejo de cartera BYNGTON Impuestos y estructura legal Contratación Seguridad social Reynaldo Montealegre Andres Rivera Andres Rivera SISTEMAS Sistema de Ventas CAME Conocer y manejar el sistema de ventas Came para optimización de los procesos Corame Departamento de sistemas DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO COMERCIAL N° TEMAS Y SUBTEMAS NIVEL 2 DISEÑO ESTRUCTURAL AVANZADO Manejo espacial Dibujo Tecnico y lectura de planos Geometria Estandarizaciones Nuevos diseños y rediseños Elaboración de muestras DISEÑO GRÁFICO AVANZADO OBJETIVOS DICTADO EN: SEMINARISTA Suministrar a los clientes herramientas que les permitan asesorar a los clientes en diseño y optimización de empaques de acuerdo a las necesidades puntuales. Herramientas para dar una asesoría completa a los clientes en cuanto a sus impresiones, colores, diseños y para colaborar generando ideas a partir de las cuales trabaje el departamento de diseño gráfico. Asesorar a clientes de mercados de alta gráfica. ECI Diseñador Grafico Teoria del color Tendencias Acabados Taller de creatividad Alta gráfica Laminado - Litografia Preprensa - CTP Pruebas de color Tipos de impresión Litografia - Offseft Rotograbado Digital Screen INSUMOS Conocer los procesos de los insumos y la elaboaración del corrugado para hablar con propiedad ante el cliente de cómo y por que es este material es el que se le esta ofreciendo. GESTION DE VENTAS Negociación Clinica de negociación Formación empresarial avanzada. Administración por objetivos Administracion del tiempo Planeación estrategica Indicadores de Gestión Sistemas Corel Draw Tops NIVEL 3 LOGISTICA Y REDES DE VALOR Actividad vivencial Visita a LOGyCA Mejores prácticas de identificación con codigos de barras y comercio electronico Formación teorico practico en codigo de barras Mejores prácticas de gestión de inventarios Juego de la cerveza Colaboración - Indicadores Casos de colaboración Mejores prácticas de transporte y distribución Entregas certificadas- paletización Mejores prácticas en diseño de sistemas de trazabilidad Corame Corame Papel Laminado Cartulinas Recubrimientops y tratamientos especiales Tintas Transparentes Olor Seguridad Desarrollos Tintas alta gráfica Corame Conocer diferentes herramientas para manejar la relacion comercial con los clientes IAC IAC IAC IAC IAC IAC IAC Beatriz Dussan ANEXO 9. EVALUACIÓN DESEMPEÑO AGENCIAS COMERCIALES AGENCIA NOMBRE PERIODO EVALUADO DIAGNOSTICO INICIAL NIVEL CHARLA MANEJO DEL CARTON CORRUGADO BAJO MEDIO AVANZADO COMENTARIO PROCESO PRODUCTIVO DISEÑO ESTRUCTURAL GESTIÓN DE VENTAS SISTEMA DEVENTAS EVALUACIÓN CUANTITATIVA % PUNTAJE PONDERADO CUMPLIMIENTO PRESUPUESTO 15 CRECIMIENTO 15 RECLAMOS GENERADOS 15 CLIENTES NUEVOS 10 SUBTOTAL 55 COMENTARIO EVALUACIÓN CUALIITATIVA COMENTARIO/ IMPACTO/ MEJORA GENERADA PUNTAJE PONDERADO % # DESARROLLOS Y PROPUESTAS DE DISEÑO IMPACTO DESARROLLOS Y PROPUESTAS CHARLA MANEJO DEL CARTON DICTADAS 10 15 10 UTILIZACIÓN TOPS 10 SUBTOTAL 45 TOTAL 100 FECHA PLAN DE ACCIÓN RESULTADO INSTRUCTIVO EVALAUCIÓN CUMPLIMIENTO PRESUPUESTO: VENTAS PERIODO / PRESUPUESTO CRECIMIENTO: VENTAS ACTUALES / PERIODO IGUAL DEL AÑO ANTERIOR-1 RECLAMOS: CERO RECLAMOS 100 PUNTOS, SINO 0 PUNTOS CLIENTES NUEVOS: # DE CLIENTES NUEVOS # PROPUESTAS: # DE PROPUESTAS GENERADAS IMPACTO PROPUESTAS: 0 NINGUN IMPACTO 3 IMPACTO MEDIO (FIDELIZACIÓN CLIENTE) CHARLAS DICTADAS UTILIZACIÓN TOPS 5 0 5 0 5 ALTO IMPACTO (AHORRO EN COSTOS, MEJORA MARGEN, AUMENTO EN VENTAS) NINGUNA ALGUNA CHARLA DICTADA NO SE UTILIZO SE UTILIZO ANEXO 10. MATRIZ DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL AREA COMERCIAL PROCESOS INDICADORES CUANTIFICADORES OBJETIVOS LIDERES CLAVES - Ventas FRECUENCIA REVISION - Facturación Presupuesto / ejecutado (Millones de pesos) - Margen bruto Margen bruto / facturación > presupuesto - Número de clientes activos Número de clientes activos 450 - Cumplimiento de entregas 0 días de atrasos De 0 a 3 días de atraso Más de 7 días de atraso Ponderado teórico + 10 días (ver acta 04) - Días de cartera -Desempeño Agencias comerciales - Reclamos clientes % obtenido en la evaluación - Atención de reclamos 100% presupuesto Gerente de Ventas ANALISIS Mensual Mensual Gerente de Ventas Mensual Mensual Gerente de Ventas Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual > 60% Gerente de División > 90% 0% Ponderaro teorico Gerente de Ventas + 10 dias > 80% Gerente de Ventas Mensual Mensual # reclamos/# pedidos entregados <1% Mensual Mensual 80% Mensual Mensual -Satisfacción del cliente % reclamos antendidos y definidos en menos de 48 horas % de satisfacción del cliente >80% Director Servicio Técnico Director Servicio Técnico Gerente de Ventas Anual Anual -Cumplimiento al proyecto establecido % cumplimiento al cronograma del proyecto 100% Gerente de Ventas Mensual Mensual