tercerizacion: una opcion en la pequeña industria de la madera

TERCERIZACION: UNA OPCION EN LA PEQUEÑA
INDUSTRIA DE LA MADERA
Lucio Héctor Posluszny
Facultad de Ingeniería, U.Na. M Juan Manuel de Rosas 325
C.P. 3360 - Oberá, Misiones, Argentina e-mail:poslul@fiobera.unam.edu.ar
Leoni Pentiado Godoy
Departamento de Engenharia Industrial - Universidade Federal de Santa María
Campus Camobi - CEP 97119-970 - Santa María, R.S., Brasil
Janis Elisa Ruppenthal
Departamento de Engenharia Industrial - Universidade Federal de Santa María
Campus Camobi - CEP 97119-970 - Santa María, R.S., Brasil
ABSTRACT:
This piece of work aims at presenting the outsourcing of jobs as an assistance to the
improvement of production of small industries devoted to the mechanical transformation of
lumber. The application of outsourcing within this area represent, on the one side, the
improvement of production quality whereas on the other side, the generation of news
sources of work in the region of sawmill settlements where the developement of new
industries related to the drying of lumber is not an utopia
Area: Estratégia e Organizações
Keywords: outsourcing; lumber field; small industries
1. INTRODUCCION
En los últimos años del siglo XX se han producido transformaciones políticas,
sociales y económicas que marcan el final de una época y los umbrales de otra. Estas
transformaciones producen sobre las empresas productoras de bienes y servicios una
constante búsqueda de nuevas técnicas que les permitan desarrollarse económicamente
ante estas transformaciones.
La transformación de la economía internacional de los últimos años tiene una
explicación basada en la innovación y dos sustantivos específicos como: tecnologías de
información y reorganización de los procesos productivos, todo esto, desde la óptica de las
empresas se traduce en la búsqueda del incremento de su competitividad.
Desde el punto de vista de la evolución de las técnicas de gestión empresarial rumbo
al aumento de la competitividad, resulta interesante lo expuesto por Kock Jr. (1995), quien
sostiene que la evolución rumbo a la reingeniería de los procesos se producen desde el
Taylorismo (líneas de producción) en los inicios del siglo XX, pasando por la ingeniería de
la información en las décadas del 70 y 80, la calidad total (kaizen), la teoría Z y la
tercerización (décadas 70 y 80), el franchising, downsizing, groupware (décadas del 80 y
90). A estas técnicas se les pueden agregar en la actualidad las técnicas de gerenciamiento
que contemplen las cuestiones relacionadas con el medio ambiente (greening strategies).
La mayoría de estas técnicas o métodos de gestión empresarial han sido y son
desarrolladas por y para las grandes empresas, que al ser aplicadas con el objetivo de
obtener mayores ventajas competitivas provocan grandes cambios o transformaciones en el
orden económico. En la mayoría de los países es bien conocida la relevancia que tienen las
PyME (pequeña y mediana empresa) dentro del sistema económico dado el gran número
de ellas, su éxito sin lugar a dudas contribuirá en el desarrollo socio económico regional.
El éxito de la PyME va estar en función de su capacidad para reaccionar con habilidad,
flexibilidad y rapidez a los retos competitivos actuales producidos por la tan conocida
globalización de la economía.
La dura marcha desde el punto de vista competitivo producido por las grandes
empresas, pone en evidencia una serie de falencias que tienen las PyME en cuanto a la
capacidad empresarial y gerencial, la falta de mano de obra especializada, conocimiento
tecnológico y el crédito adecuado, son los factores que limitan el desempeño empresarial.
Uno de los grandes cambios que se deben producir dentro de las PyME, es la de quebrar
sus paradigmas actuales y entender que el benchmarking competitivo de las técnicas
utilizadas por las grandes empresas, es una cuestión de supervivencia frente a la ola de alta
competitividad producida por la globalización de la economía, fenómeno en el que ha
ingresado la humanidad: era de la información. En este trabajo se pretende sugerir para el
sector de la pequeña empresa dedicada a la transformación mecánica de la madera, la
técnica de tercerización como una alternativa para el mejoramiento tanto del proceso
productivo como del competitivo.
2. EL CONCEPTO TERCERIZACION
A pesar, de que el concepto de tercerización tiene sus raíces en la década del 70, la
misma constituye en la actualidad una de las herramientas más utilizadas por las empresas
con el objetivo de mejorar su competitividad frente a las empresas que actúan dentro del
mismo sector, en tal sentido Chiavenato (1996) sostiene que la tercerización junto al
benchmarking y el ciclo de tiempo reducido son las principales técnicas para la
implantación de la calidad total, por otro lado desde el punto de vista de la aplicación, la
tercerización, se presenta como una de las tendencias recientes más marcadas en la gran
mayoría de empresas. La tercerización así como la presenta Chiavenato (1996) “es una
decurrencia de la filosofía de la calidad”.
Ahora bien, ¿qué significa tercerización?. En primer lugar el término tercerización
cuya aplicación esta creciendo en el mundo de habla hispana proviene del vocablo inglés
outsourcing. Desde el punto de vista general es posible decir que es la adquisición
sistemática a proveedores externos, de ciertos bienes y servicios necesarios para el
funcionamiento normal de una empresa, en otras palabras la tercerización consiste en
transferir actividades a terceros en lugar de ejecutarlas en la propia empresa. Para
Chiavenato (1996) la tercerización se produce cuando una operación interna de la
organización es transferida a otra que consiga hacerla con una calidad superior.
La tercerización aparece como una solución a muchos de los problemas con que se
encuentran hoy las empresas, según D. Armour (1997) las empresas se están fijando en las
cosas que pueden y quieren hacer bien, contratando a otros para realizar aquellas
operaciones que no son realizadas muy bien y eficientemente dentro de la empresa, con el
fin de obtener una mejor calidad reduciendo, en algunos casos los costos de operación. La
tercerización como ideología (Hendry, 1996) en su inicio se ha dirigido a la administración
del sector público y a la transferencia de activos y actividades del sector público al privado
como una de las aplicaciones principales (corriente de privatización de servicios y
empresas del estado). Para muchas empresas la tercerización aparece como una respuesta
viable en la búsqueda de ser más flexibles y adaptarse rápidamente a los entornos
competitivos cambiantes.
Como estrategias para obtener mejores capacidades competitivas, la adquisición y la
des-inversión pueden resultar factores cruciales para el éxito. Las estrategias (Hammer,
1997) de inversión son basadas en el lucro, producto o tecnología. La des-inversión no
significa necesariamente dejar libre una unidad de negocio, sino puede simplemente
significar la tercerización de alguno de los procesos de la empresa apuntando a generar la
eficiencia.
2.1 Actividades que son tercerizadas
Como se menciono anteriormente existe una marcada tendencia a utilizar la
tercerización apoyada en forma conjunta por los gurúes (teóricos o expertos) del
management y los conductores de las organizaciones. La decisión de tercerizar alguna
actividad debe ser tomada del resultado de un análisis profundo. En cuanto a las
actividades que suelen verse sometidas al proceso de tercerización se pueden mencionar las
siguientes:
➭ Logística: distribución de productos a clientes y obtención de materiales de los
proveedores.
➭ Actividades de tipo administrativo: liquidación de sueldos, facturación, pago a
proveedores, selección y capacitación del personal, manejo de los asuntos legales,
desarrollo e implantación de software, etc.
➭ Procesos productivos: procesos industriales parciales o totales como las
actividades de servicios a los mismos (actividades de mantenimiento, limpieza,
etc.)
➭ Actividades comerciales: gestión de venta, diseño de campañas de promoción y
publicidad, investigaciones y auditorias de mercado, etc.
➭ Servicios generales: comedor, vigilancia y seguridad, limpieza, servicios médicos,
etc.
En el sentido de responder que actividades se pueden tercerizar, resultan ser
interesantes los conceptos vertidos por C. Currid (1995). En el mundo de la tecnología de
la informática en el que dice que “la tercerización es ofrecida en dos sabores: transferencia
de todas las operaciones de sistemas informáticos y uso selectivo de terceros para tareas
específicas”. Muchas empresas deciden tercerizar las actividades o sectores más
problemáticos y la tercerización selectiva es una de las tendencias modernas más
destacables. En general se puede decir que es aconsejable tercerizar (Currid, 1995) bajo las
siguientes tres condiciones:
1. Cuando el desarrollo de la actividad en la empresa se halla atrasado o
desactualizado.
2. Cuando existe una necesidad de contar con personal calificado para resolver y
efectuar actividades de relativa complejidad.
3. Cuando la empresa esta involucrada en un proyecto de gran porte.
2.2 Ventajas de la tercerización
De acuerdo a las características la tercerización, como estrategia, le permite a la
empresa tener un perfil competitivo basado en:
Concentración de actividades: La tendencia de las empresas es la de concentrar su
esfuerzo en aquello que mejor sabe realizar.
Reducción de costos: El efecto de optar por una fuente externa adecuada, suele
significar una disminución de los costos. En algunos casos esta reducción de los costos
resulta fácil de cuantificar, mientras que en otros resulta ser más compleja.
Calidad: La idea de tercerizar las actividades que no se ejecutan bien en la empresa a
otras que son especialistas se traduce en la posibilidad de mejorar la calidad.
Flexibilidad: Es uno de los argumentos más específicos a tener en cuenta por las
empresas en los días de hoy. Resulta más fácil (J. Hendry, 1996) cambiar la dirección
de una pequeña organización que la de una grande.
Reducción de la estructura de personal y sus problemas: Es sabido que la
administración de los recursos humanos exige atender una gran cantidad de factores
para tener resultados satisfactorios y duraderos, estos requieren políticas de
comunicación, coordinación, motivación, capacitación, etc.
Flexibilidad financiera: Mucho costos fijos se transforman en costos variables. El
desarrollo de actividades en la propia empresa produce costos fijos independientes del
volumen de producción, representando una carga económica en los momentos de
recesión.
Los objetivos buscados con la tercerización son los beneficios de la reducción de los
costos y la mejora de la calidad. Sin embargo, aunque estos dos objetivos no se cumplan,
muchas empresas (manteniendo sus costos y nivel de calidad actuales) igual prefieren
tercerizar sus actividades para evitar problemas y disminuir los riesgos empresarios.
2.3 Desventajas de la tercerización
Así como existe una innumerable cantidad de ventajas para la aplicación de la
tercerización en el campo del management, también existen los lados negativos para su
aplicación.
Problemas de suministro: En determinados casos es posible que se produzca el
incumplimiento de los plazos de prestación de servicios o entrega de los bienes
por parte de los proveedores, cambios de los precios, calidad deficiente, etc.
Dificultad de encontrar empresas: Es la escasez de empresas especializadas en las
actividades que se desean tercerizar.
Apertura y exposición de la empresa a terceros: El proceso de tercerización
generalizado de actividades puede generar pérdidas de identidad de la empresa. La
apertura puede ser un factor que posibilite la perdida de confidencialidad (nocivo
para los interese de la empresa). Esto estará estrechamente ligado a la actividad
tercerizada y a las características de la empresa que presta el servicio de
tercerización.
Conflictos con el personal: Si se tercerizan actividades que se desarrollaban en la
empresa, probablemente quede algún equipo de trabajo sin actividad, esto puede
terminar en problemas con los sindicatos.
Robustez reducida: La tendencia a actividades básicas y centralizadas, puede
impedir el contacto con otras áreas y actividades con nuevas y mejores
oportunidades de negocios.
Mayor dependencia de terceros (pérdida del control): Es evidente que no se puede
ejercer el mismo control sobre las actividades de la empresa que sobre las
actividades de terceros, lo que si es posible controlar el resultado y no el proceso.
Se establecen fuertes vínculos entre proveedores y clientes, quedando de lado la
posibilidad de proveedores alternativos.
3. LA PEQUEÑA EMPRESA MADERERA
La actividad foresto industrial en la provincia de Misiones (República Argentina) es
una de las más importantes. En dicha actividad participan alrededor de los 600
establecimientos con una diversidad tanto desde el punto de vista de productos y
producción. En cuanto al tamaño de los aserraderos, estos son agrupados de la siguiente
forma:
Grandes: capacidad de producción anual mayor a 28.000 m3
Medianos: capacidad de producción anual entre 15.000 y 27.999 m3
Chicos: capacidad de producción anual entre 7.000 y 14.999 m3
Pequeños: capacidad de producción anual menor a 6.999 m3
El 95% de los establecimientos dedicados a la transformación mecánica de la madera
corresponden a la categoría denominada como pequeños aserraderos con una participación
superior al 50% de la producción de maderas aserradas. En el departamento de Oberá se da
la mayor concentración de aserraderos donde el 91,17% de los mismos son pequeños.
Estos datos demuestran la gran importancia que tiene la pequeña industria maderera en el
sector foresto-industrial.
3.1 El proceso productivo en un pequeño aserradero
A pesar del gran número de pequeñas industrias dedicadas a la transformación
mecánica de la madera, los proceso productivos no difieren mucho en lo tecnológico. Por
eso es posible describir el proceso para los pequeños aserraderos con la operación de
machimbrado (machimbre: tabla con una ranura en uno de sus cantos y una lengüeta en el
otro) como el siguiente:
El proceso comienza con el almacenamiento de los rollos de madera, para ser luego
transformados en tablas y tirantes como un producto primario dependiente de la materia
prima, de los rollos de menor diámetro se extraen los planchones o viguetas que son
transformados en flejes, para obtener posterior al secado los machimbres. El diagrama de
bloques de la figura 1 permite mostrar esquemáticamente las operaciones o actividades que
se realizan dentro de un pequeño aserradero que, además de tener una producción de
madera aserrada produce machimbres.
Tablas y
Tirantes
Almacenaje de
rollos
aserrado de los
rollos
Secado
Planchones
Machimbrado
Flejes
VENTA
FIGURA 1 – Diagrama de bloques del proceso de un pequeño aserradero.
Una de las actividades u operaciones fundamentales es el secado de la madera
aserrada ya sea esta bajo la forma de tablas o flejes, dicha operación es necesaria para la
continuación del proceso en la obtención de un producto de calidad. Para la operación de
secado, la madera aserrada (flejes) es dispuesta en pilas que ocupan grandes espacios del
terreno aledaño al aserradero, con la finalidad de aprovechar la acción del sol y los vientos.
Esta etapa del proceso de hecho no tiene un control directo por parte del hombre,
dependiendo él mismo de las condiciones climáticas, la duración del proceso va desde los
12 días en verano a los 22 días en invierno (sin lluvias de por medio). El exceso de lluvias
o la falta prolongada del sol, durante esta fase del proceso provoca el crecimiento de
hongos sobre las superficies de los flejes, ocasionando manchas en la madera, que desde el
punto de vista de la calidad son negativos. Para los aserraderos esta baja de la calidad se
refleja directamente en la reducción del precio de venta de la madera aserrada o el
machimbre.
4. EN BÚSQUEDA DE LA OPERACIÓN A TERCERIZAR
Del análisis del proceso y las necesidades existentes dentro del sector de los pequeños
aserraderos resulta como una opción la tercerización del proceso de secado. El hecho de
contar en el proceso con una operación de secado controlado sea este tercerizado o no, se
traduce en un tema que es fundamental: la reducción del tiempo utilizado para el secado
(entre los 12 y los 22 días) a las 72 hs, esta operación además involucra una merma de
maderas que normalmente se pierden por el efecto de las inclemencias ambientales que
provocan manchas debido a la proliferación de hongos.
¿Por qué tercerizar el secado de la madera?.- Normalmente una PyME se caracteriza
por tener claro qué, pero con no saberlo o no tener cómo llevarlo a cabo (IRIGOYEN &
PUEBLA, 1997), por eso el porqué de tercerizar el secado de la madera aserrada sale de
tres cuestiones fundamentales:
1. De la existencia de una necesidad latente para mejorar y controlar el proceso y por
consiguiente la calidad del producto final.
2. De la poca probabilidad que tiene un pequeño aserradero para afrontar los costos
de la instalación de un secadero de madera.
3. De la baja capacitación del personal.
Estas tres cuestiones enumeradas al ser comparadas con las ventajas que propone la
técnica de tercerización la hacen a esta más que recomendable. El hecho de contratar los
servicios de una empresa especializada para una PyME maderera puede significar
transferir a un tercero:
Los costos de la instalación de una secadero de madera.
La capacitación del personal.
El control del proceso.
Los problemas propios del proceso de secado.
Una de las mayores trabas, que pueden existir en la implementación de la
tercerización es la estructura en cuanto al pensamiento gerencial existente en las PyME,
que hasta el momento, no ve la posibilidad de crecer aprovechando las experiencias de las
más grandes empresas que por una cuestión de tamaño y poder económico, cuentan con
sus propios secaderos de madera.
5. CONCLUSIONES
A través del presente trabajo fue posible verificar que las empresas tradicionales del
sector maderero del departamento de Oberá son empresas grandes posibilidades de crecer.
Los paradigmas de los pequeños empresarios se encuentran alejados en el tiempo para la
época en la que sé esta viviendo, donde los efectos de la globalización de la economía o
negocios, inyectan nuevos conceptos gerenciales, muchos de los cuales son desconocidos
en el ambiente de los pequeños empresarios (empresas del tipo familiar), los cuales deben
imperiosamente generar una reeducación de sus procesos empresariales, apuntando la
mejoría de su posición en el mercado.
Del análisis de los procesos productivos dentro de la PyME maderera, resulta que
una de las etapas con potencial latente en ser tercerizado es la del secado de la madera, por
ser esta una de las operaciones en las que las condiciones climáticas influyen sobre el
proceso y la calidad final de los productos.
La aplicación de la tercerización a pesar de sus ventajas debe resultar sin lugar a
dudas de un diagnostico adecuado para que la misma pase a transformarse en una de las
herramientas que le permita a la PyME maderera a afrontar el actual mercado con una
visión de futuro exitoso. Como una recomendación la tercerización no es la solución a
todos los problemas, ni tampoco, debe ser aplicada como una imposición o una moda de
gerenciamiento, sino que su aplicación debe ser el resultado de la realización del análisis
adecuado de las ventajas y desventajas.
Uno de los aspectos que resulta de interés es el de que, con el planteo de implementar
la tercerización de la etapa de secado de la madera, existe la posibilidad del surgimiento de
nuevas empresas que se dediquen a prestar dicho servicio, generando nuevas fuentes de
trabajo tan necesarias para el desarrollo socio económico de las regiones, lo que genera una
situación que no es una utópica.
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