PLAN ESTRATEGICO 2015 - 2019
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PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO CÁMARA DE COMERCIO DE IPIALES 2015-2019 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION 1. ELEMENTOS DE IDENTIFICACION 1.1 TEMA 1.2 TITULO 1.3 LINEA 1.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA 1.4.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.4.1.1.Formulación General 1.4.1.2 Formulación Específica 1.5. JUSTIFICACION 1.6. OBJETIVOS 1.6.1 OBJETIVO GENERAL 1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1.7 DELIMITACION DEL PROBLEMA 1.7.1 UNIVERSO DE ESTUDIO 1.7.2 ESPACIO GEOGRÁFICO 1.7.3 TEMPORAL 2. MARCO REFERENCIAL 2.1 ANTECEDENTES 2.1.1 ANTECEDENTES A NIVEL NACIONAL 2.1.2. ANTECEDENTES A NIVEL REGIONAL 2.2 MARCO CONTEXTUAL 2.3 MARCO LEGAL 2.4. MARCO CONCEPTUAL 2.5. MARCO TEORICO 2.5.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2.5.2 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 2.5.3 ANÁLISIS FODA 2.5.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 2.5.5 VISIÓN 2.5.6 MISIÓN 2.5.7 PRINCIPIOS CORPORATIVOS 2.5.8 OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2.5.9 PROYECCION ESTRATEGICA 2.5.10 PLAN DE ACCION 2.5.11 MONITORIA ESTRATEGICA 3. METODOLOGÍA 3.1. PARADIGMA DE LA INVESTIGACIÓN 3.2 ENFOQUE 3.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN 3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA 3.5. FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 3.6 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 3.7 CONSIDERACIONES ÉTICAS 3.7.1 Principio de Autonomía Pág. 9 10 10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12 12 12 13 13 13 14 14 15 18 20 20 21 21 21 22 23 23 23 23 23 23 25 25 25 25 25 25 26 26 26 3.7.2 Principio de Justicia 3.7.3 Principio de No Maleficencia 3.7.4 Principio de Beneficencia 4. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO 4.1.1 Factor político 4.1.2 Factor económico 4.1.3 Factor social 4.1.4 Factor tecnológico 4.1.5 MATRIZ MEFE 4.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO 4.2.1 Resultado de encuestas 4.2.1.1 visión 4.2.1.2 misión 4.2.2 Departamento Administrativo Y Financiero 4.2.3 Departamento de Capacitación 4.2.4 Departamento de Registros Públicos 4.2.5 Departamento de Proyectos Y Competitividad Regional 4.2.6 MATRIZ MEFI 4.3. ANÁLISIS GLOBAL 4.3.1 MATRIZ COMBINADA 4.3.2 MATRIZ FODA 4.3.3 MATRIZ MIC MAC 5. PLAN ESTRATEGICO 5.1 DEFINICION DE LA MISION 5.2. DEFINICION DE LA VISION 5.3. POLITICA GENERAL DE CALIDAD 5.4. OBJETIVO E INDICADORES DE CALIDAD 5.5. EJES ESTRATÉGICOS 5.6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 5.7 MAPA ESTRATÉGICO CÁMARA DE COMERCIO DE IPIALES 5.8 MATRICES ESTRATEGICAS 5.9 PROPUESTA DE PLAN DE ACCIÓN CONCLUCIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS 26 26 26 27 27 27 28 28 28 30 32 32 32 38 45 47 48 49 50 52 52 54 55 60 60 61 61 61 62 62 64 65 86 98 99 100 101 3 LISTA DE DIAGRAMAS Diagrama 1. Etapas del proceso de planeación estratégica. Diagrama 2. Análisis PEST Diagrama 3. Matriz MEFE Diagrama 4. Matriz MEFI Diagrama 5. Matriz Combinada Diagrama 6. Matriz FODA Diagrama 7. Matriz MIC MAC Diagrama 8. Balanced score card Diagrama 9. Mapa estratégico Pág. 22 29 30 51 52 54 55 62 64 LISTA DE GRÁFICOS Grafico 1. Grafico 2. Grafico 3. Grafico 4. Grafico 5. Grafico 6. Grafico 7. Grafico 8. Grafico 9. Grafico 10. Grafico 11. Grafico 12. Grafico 13. Grafico 14. Grafico 15. Grafico 16. Gráfico 17. Pág. Visión de la entidad en 5 años 32 Logros de cámara de comercio de Ipiales en 5 años 33 Innovaciones 34 Avances tecnológicos que podrían incorporarse 35 Necesidades y expectativas del cliente 36 Talentos humanos especializados 37 Tipo de negocio 38 Propósito de la entidad 39 Elementos diferenciales de la entidad 40 Nuestros clientes 40 Productos o servicios presentes y futuros 41 Mercados presentes y futuros 42 Canales de distribución 43 Objetivos de la entidad 44 Principios organizacionales 45 Compromisos con los grupos de referencia 46 Percepción variables directas, Cámara de Comercio 57 de Ipiales LISTA DE TABLAS Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Tabla 7. Tabla 8. Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11. Tabla 12. Tabla 13. Tabla 14. Tabla 15. Tabla 16. Tabla 17. Tabla 18. Tabla 19. Tabla 20. Tabla 21. Tabla 22. Tabla 23. Tabla 24. Tabla 25. Tabla 26. Tabla 27. Tabla 28. Tabla 29. Tabla 30. Tabla 31. Tabla 32. Tabla 33. Tabla 34. Tabla 35. Pág. Visión de la entidad en 5 años 32 Logros de cámara de comercio de Ipiales en 5 años 33 Innovaciones 34 Avances tecnológicos que podrían incorporarse 35 Necesidades y expectativas del cliente 36 Talentos humanos especializados 37 Tipo de negocio 38 Propósito de la entidad 39 Elementos diferenciales de la entidad 39 Nuestros clientes 40 Productos o servicios actuales y futuros 41 Mercados presentes y futuros 42 Canales de distribución 43 Objetivos de la entidad 43 Principios organizacionales 44 Compromisos con los grupos de referencia 45 Análisis departamento administrativo y financiero perspectiva 46 interna Análisis departamento administrativo y financiero relación con 47 entorno. Análisis departamento de capacitaciones perspectiva interna 47 Análisis departamento de capacitaciones relación con entorno. 48 Análisis departamento de registros públicos perspectiva interna. 49 Análisis departamento de registros públicos relación con entorno. 49 Análisis departamento de proyectos y competitividad regional 50 perspectiva interna. Análisis departamento de proyectos y competitividad regional 50 relación con entorno. Misión 60 Visión 61 Incrementar los ingresos de la entidad y generar otros ingresos 65 Racionalizar los costos de la entidad 66 Propender por la utilización de la tecnología para atender al 66 cliente y generar ingresos Asegurar la inscripción de documentos con el menor número de 67 reingresos Aumentar la confiabilidad de la información 67 Garantizar el buen funcionamiento de los sistemas de 68 información Optimizar los activos de la entidad 69 Optimizar la satisfacción del empresario y el emprendedor 70 Atención personalizada con altos estándares siendo eficaces sin 71 perder calidad Tabla 36. Fortalecer la cultura del servicio al cliente basado en competencias Tabla 37. Mejorar la satisfacción de los empleados Tabla 38. Consolidar el servicio de capacitación mediante el ITECCI Tabla 39. Garantizar la satisfacción del servicio al cliente matriculado, afiliado y Estado Tabla 40. Fortalecimiento y búsqueda de alianzas estratégicas para prestación de servicios Tabla 41. Mantener variedad de programas y servicios y generar nuevos Tabla 42. Desarrollar programas de mejoramiento continuo y calidad interna y externa Tabla 43. Conseguir recursos para financiar proyectos Tabla 44. Promover el desarrollo regional logrando la satisfacción y confianza de nuestros clientes, el Estado y la comunidad Tabla 45. Propender por la cobertura total de la jurisdicción Tabla 46. Fortalecer liderazgo y credibilidad Tabla 47. Fomentar la innovación Tabla 48. Incrementar los ingresos de la entidad y generar otros ingresos Tabla 49. Racionalizar los costos de la entidad Tabla 50. Propender por la utilización de la tecnología para atender al cliente y generar ingresos Tabla 51. Asegurar la inscripción de documentos con el menor número de reingresos Tabla 52. Aumentar la confiabilidad de la información Tabla 53. Garantizar el buen funcionamiento de los sistemas de información Tabla 54. Optimizar los activos de la entidad Tabla 55. Garantizar la satisfacción del empresario y emprendedor Tabla 56. Atención personalizada con altos estándares siendo eficaces sin perder calidad Tabla 57. Fortalecer la cultura del servicio al cliente basado en competencias Tabla 58. Mejorar la satisfacción de los empleados Tabla 59. Consolidar el servicio de capacitación mediante el ITECCI Tabla 60. Garantizar la satisfacción del servicio al cliente matriculado, afiliado y al Estado Tabla 61. Fortalecimiento y búsqueda de alianzas estratégicas para prestación de servicios Tabla 62. Mantener variedad de programas y servicios y generar nuevos Tabla 63. Desarrollar programas de mejoramiento continuo y calidad interna y externa Tabla 64. Conseguir recursos para financiar proyectos Tabla 65. Promover el desarrollo regional logrando la satisfacción y confianza de nuestros clientes, el Estado y la comunidad Tabla 66. Propender por la cobertura total de la jurisdicción Tabla 67. Implementar programas de responsabilidad social Tabla 68. Fortalecer liderazgo y credibilidad Tabla 69. Fomentar la innovación 72 73 74 75 76 77 78 80 81 82 84 85 86 87 87 87 88 88 88 89 89 89 90 90 91 91 91 92 93 93 93 94 94 95 INTRODUCCION La Cámara de Comercio de Ipiales es la institución privada que cumple funciones delegadas por el estado, que ejerce una función permanente de ejemplo frente a sus empresarios y debe estar constantemente reestructurando y direccionando su trabajo hacia mejoramiento que permita obtener una mayor eficiencia y calidad en la prestación de sus servicios. El Plan Estratégico corporativo de Cámara de Comercio de Ipiales para el periodo de 2015 al 2019, contiene un proceso de planeación y metodología utilizada para el desarrollo del plan que se fundamentan en las siguientes fases. Primero se realizara un diagnóstico de la situación actual de la empresa mediante la utilización de las matrices de diagnóstico externo e interno como PEST, MEFE, NEFI y DOFA, posteriormente se realizara un consolidado con herramientas como análisis FODA, MIC MAC y COMBINADA. Finalmente de acuerdo a lo encontrado y analizado se dará una guía para la dirección y control del plan estratégico mediante un plan de acción 2015 - 2019. El Plan estratégico corporativo contiene también las estrategias competitivas para cada unidad estratégica de negocio, valores y principios empresariales, objetivos estratégicos, y las acciones particulares asociadas para su cumplimiento. Cámara de Comercio de Ipiales tiene presente que el contexto futuro está lleno de incertidumbre y retos que exigen cada vez más que sea competitivo y activo por lo cual replantea su plataforma estratégica para que esté acorde con los avances tecnológicos, los nuevos requerimientos del usuario, el crecimiento comercial, las nuevas tendencias en el conocimiento, entre otros. Finalmente el Plan estratégico corporativo Cámara de Comercio de Ipiales se constituye en un instrumento dinámico que permitirá direccionar el derrotero de trabajo que sea capaz de responder proactivamente al desafío de consolidar una eficaz institucionalidad empresarial en la región fronteriza. 1. ELEMENTOS DE IDENTIFICACION 1.1 TEMA Planeación estratégica 1.2 TITULO Plan estratégico corporativo cámara de comercio de Ipiales 2015-2019 1.3 LINEA Gestión estratégica de la competitividad, innovación emprendimiento de las organizaciones colombianas. Dentro del campo de desarrollo de finanzas existe un enfoque administrativo que permite la aplicación de criterios de planeación estratégica y principios administrativo, donde la aplicación de dichos conocimientos permite al profesional en este área, aplicar las herramientas de diagnóstico y planeación, con el fin de plantear objetivos, estrategias y políticas que permitan a la empresa ejercer su actividad social con la mayor eficiencia y a su vez posicionarse en el mercado. 1.4 DESCRIPCION DEL PROBLEMA Para la cámara de comercio de Ipiales, una entidad promotora del desarrollo constante y social de esta zona de frontera es importante direccionar sus actividades y establecer parámetros de mejoramiento continuo bajo las estrategias que permitan lograr el cumplimiento de sus objetivos, enfocados a la satisfacción de nuestros clientes, la falta de un lineamiento orientado a una planeación estratégica definida genera poca eficiencia sobre los procesos propuestos, debido a que los directivos toman decisiones de manera subjetiva y sobre la marcha. Esta situación se presenta por la falta de concientización del personal directivo acerca de la importancia de la planeación en todas las áreas de la empresa, la tendencia a la obtención de resultados inmediatos, la dificultad para la previsión de eventos futuros. Por otro lado la empresa no cuenta con el personal adecuado para desarrollar la labor de planeación, actividad que requiere un conocimiento especializado de la empresa, y una nueva visión a futuro. Por lo cual este plan estratégico ayuda a consolidar, apoyar y fortalecer el comercio de la jurisdicción. Ante una coyuntura comercial y empresarial competitiva, el cual permite una alternativa innovadora para ayudar al empresario a crear negocios rentables; y sopesar de alguna manera la actual crisis económica; además el plan estratégico se convierte en una fórmula completa para hacer frente a los retos de modernización, especialización, formación y calidad que se exige cada vez más a los empresarios. 9 Esta situación hace necesario elaborar un plan estratégico con la participación de directivo y demás miembros de la empresa, donde se comprometan para cumplir los objetivos, que le permita reconocer sus debilidades y aprovechar las oportunidades que el entorno le presenta para convertirse en una empresa sostenible y con una visión proyectada. 1.4.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.4.1.1 Formulación General ¿Cómo Elaborar El Plan Estratégico de Cámara de Comercio de Ipiales para el periodo 2015-2019? 1.4.1.2 Formulación Específica ¿Qué matrices de diagnóstico me permite determinar la situación externa e interna de CAMARA DE COMERCIO DE IPIALES? ¿Qué herramienta me permite realizar un análisis de CAMARA DE COMERCIO DE IPIALES? ¿Cuál sería la propuesta que permita dar recomendaciones estratégicas que sirvan de guía a la CAMARA DE COMERCIO DE IPIALES? 1.5 JUSTIFICACION "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización"1 En el marco de las orientaciones de instituciones como Confecamaras y ASOCAMARAS para consolidar organizaciones camerales modernas y eficientes con capacidad permanente para mejorar su accionar, es necesario que CAMARA DE COMERCIO DE IPIALES, constituya los lineamientos generales para la planeación estratégica como una herramienta gerencial que trace el camino de su gestión, con principios de eficiencia y eficacia y que los funcionarios de los diferentes niveles, procesos y departamentos se sientan involucrados en el logro de las metas establecidas. En este sentido el “PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO CAMARA DE COMERCIO DE IPIALES 2015-2019”, estructura una base que permitirá a dicha entidad encaminar sus actividades mediante el desarrollo administrativo en 4 ejes fundamentales: generación de ingresos, servicio al cliente, proceso de educación y proyectos, competitividad. 1 REYES PONCE, Julio A. Administración de Empresas "Teoría y Práctica 1a parte. 10 Está claro que la entidad se debe ajustar a las nuevas realidades normativas, económicas, políticas, tecnológicas y sociales de la región, que le permitirán asumir los crecientes retos, bajo criterios de modernización, racionalización, eficiencia, eficacia y mejora continua, fortaleciendo su gestión fundamentada en la aplicación de mejores prácticas administrativas, necesarias para garantizar el logro de los objetivos y continuar por la senda de liderazgo que ha construido a lo largo de sus fructíferos años de existencia, en el entendimiento de que en las organizaciones de carácter gremial con funciones delegadas por el estado, el servicio debe ser excelente, los recursos deben manejarse con pertinencia y los procesos deben orientarse a resultados con gran impacto en el desarrollo de la comunidad, en la mejora de la competitividad y sostenibilidad empresarial de la zona fronteriza. 1.6 OBJETIVOS 1.6.1 OBJETIVO GENERAL Elaborar El Plan Estratégico De Cámara De Comercio de Ipiales para el periodo 2015-2019 1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar un diagnóstico del entorno externo e interno, mediante las matrices PEST, MEFE, MEFI para determinar la situación actual de la empresa. Generar un análisis global mediante las matrices COMBINADA, MIC MAC y FODA. Elaborar un plan de acción 2015-2019 que sirva de guía y control. 1.7. DELIMITACION DEL PROBLEMA 1.7.1 UNIVERSO DE ESTUDIO La investigación se realizara con clientes y empleados de la CAMARA DE COMERCIO DE IPIALES. 1.7.2 ESPACIO GEOGRAFICO Los trece municipios de la jurisdicción incluida CÁMARA DE COMERCIO DE IPIALES 1.7.3 TEMPORAL La investigación se realizará en un periodo de 6 meses. 11 2. MARCO REFERENCIAL 2.1. ANTECEDENTES En los últimos años el tema de Planeación estratégica se ha convertido en uno de los pilares para investigadores, académicos, gerentes y estudiantes, que como nosotros desean aprender mediante el estudio, análisis y comprensión, la aplicación de dicha herramienta genere un beneficio para las empresas. 2.1.1 ANTECEDENTES A NIVEL NACIONAL Se tomó como antecedente a nivel nacional el trabajo realizado por Geovanny Enrique Pereira Burgos, para optar por el título de administrador de empresas de la Universidad de Cartagena, facultad de ciencias económicas, proyecto titulado “Planeación Estratégica para el Mejoramiento de la Competitividad de la Empresa Ingelcas Y Cia Ltda.”2. En este trabajo, a través de la construcción de un Plan estratégico se pretende logar la consolidación de bases concretas que permitan a la empresa ser competitiva. Se realizaron estudios concienzudos en el ámbito interno y externo mediante el uso de matrices de diagnóstico, el cual permitió determinar el estado actual de la empresa. Se determinaron ámbitos en los cuales la empresa no se estaba enfocando, como la limitación que tenía en su servicios, la cual mediante dicho estudio se estableció que se podrá aumentar la penetración en los mercados donde tiene ya presencia, logrando así establecer una posición de liderazgo e incursionando en los nuevos mercados, de igual forma se pudo evidenciar que hacían falta controles interno como auditorías internas, acciones de mejorar, revisiones por la dirección, etc. En conclusión según INGELCAS Y CIA LTDA considera que fue la mejor decisión tomada realizar un plan estratégico con todos los lineamientos pertinentes que permitan asumir mejor el direccionamiento existente (misión, visión) que permitiera evaluar en qué estado se encontraba la compañía, siendo este el momento más propicio, ya que la empresa se encontraba algo desenfocada con respecto a sus posibilidades reales frente al mercado y la competitividad que podría tener la empresa reflejados en el conocimiento de su capacidad interna y el conocimiento del mercado y el potencial que este le ofrece3. 2 PEREIRA BURGOS, Geovani. Planeación Estratégica para el Mejoramiento de la Competitividad de la Empresa Ingelcas Y Cia Ltda. Universidad de Cartagena. 2012. 3 PEREIRA BURGOS, Geovani. Planeación Estratégica para el Mejoramiento de la Competitividad de la Empresa Ingelcas Y Cia Ltda. Universidad de Cartagena. 2012. 12 2.1.2 ANTECEDENTES A NIVEL REGIONAL Se tomó como antecedente a nivel regional el trabajo realizado por la CAMARA DE COMERCIO DE PASTO, investigación titulada “Plan Estratégico Corporativo PEC 2012-2014, en esta investigación se utilizaron diferentes herramientas de diagnóstico para determinar algunos aspectos como el marco legal, la situación actual, la evolución, las debilidades, fortalezas, amenazas, con el fin de poder establecer un direccionamiento que sirva de edificación del plan como herramienta de apoyo a la organización, para cumplir con su fin el cual es impulsar el desarrollo empresarial y la competitividad de la región. Teniendo en cuenta el desarrollo de la investigación y el análisis por las herramientas de diagnóstico se pudieron definir estrategias que permiten asumir mejor direccionamiento y a la vez permite a sus usuarios internos y externos sentir el compromiso y responsabilidad que tiene la entidad con la región. Se identificaron amenazas y debilidades determinantes que impedían el desarrollo y crecimiento de la entidad. En conclusión según CAMARA DE COMERCIO DE PASTO, la aplicación de un plan estratégico corporativo ha permitido dar un lineamiento a su accionar, ha identificado las necesidades reales de sus usuarios, ha eliminado factores que impedían que fuera productiva y eficiente, por lo cual esta planeación logro una proyección y modernización, convirtiéndola en un eje referencial. No solo por ser una entidad que presta servicios delegados por el estado, si por una entidad que presta servicios con oportunidad y eficiencia. 2.2. MARCO CONTEXTUAL La Jurisdicción de Cámara de Comercio de Ipiales es una amplia región biodiversa y pluricultural en donde prevalecen actividades económicas del sector primario y terciario con grandes potenciales de encadenamiento productivo y fortalecimiento de mercados locales, pero con problemas de integración de sus diferentes sectores sociales y económicos hacia una dinámica productiva, moderna y solidaria que permita superar los niveles de pobreza de sus habitantes. En la ciudad de Ipiales se está rompiendo aquella dualidad entre comercio tradicional y comercio moderno, se remarca en el primero, característica de corte esquematizado y estructural, debido a las economías de diferenciación, de localización y de aglomeración. Se refleja un sector altamente acomodable a la demanda, lo cual satisface empresas de tamaño pequeño, sin mucha inversión (tecnología), un bajo costo de oportunidad de mano de obra y de localización y con pocas barreras de entrada. Así el comercio al por menor en la ciudad de Ipiales representa más del 70% del total del comercio, dedicado en buena parte, a atender necesidades básicas de consumo. Con la presencia de nuevas marcas constructoras se innova en la ciudad con los centros comerciales de gran formato, los cuales dinamizan la economía 13 regional, y embellecen la ornamentación urbana. Esta inversión en el sector servicios es trasgresora de las viejas prácticas empresariales y se posiciona como punto focal que descongestiona el centro de la ciudad. En la medida que crezca y evidencie utilidades, incentiva a nuevas marcas a implantarse en Ipiales. En el análisis del contexto económico se evidencia un problema transversal que es la deficiente generación de empleo e ingresos que se identifica en causas como: baja remuneración salarial, dedicación de los pequeños agricultores y ganaderos a actividades no rentables, inexistencia de organización socio institucional dirigida a la economía, ausencia de cadenas de valor productivas organizadas, inoperancia de clúster y redes (asociatividad), ausencia de organizaciones de corte competitivo para la producción y comercialización, brechas de pobreza, carencia de visión de región, inexistencia de empresas de capital mixto, baja motivación para emprender actividades económicas nuevas, baja calificación académica y laboral, ausencia de inversión diversificada, falta de innovación hacia mercados rentables, temor al riesgo, fluctuación de la moneda, desaprovechamiento de normatividad especial de frontera. Otra situación que vive la región son los altos niveles de informalidad, sobremanera en los municipios, el comercio estacionario urbano, dada la escasez de capital de trabajo, relaciones de contratación laboral informal, inexistencia de economías de escala, herramientas y maquinaria obsoleta, bajo uso de la tecnología, el limitado acceso al sector financiero lo que ocasiona deficientes niveles de productividad y rentabilidad. Cámara de Comercio de Ipiales desde hace 54 años ha venido potencializando y fortaleciendo procesos encaminados a la reactivación económica con diversos programas de promoción y proyectos de desarrollo que han permitido incentivar el comercio. Dado que el sector empresarial es el pilar fundamental para la economía regional y nacional se hace indispensable conformar alianzas estratégicas con otras organizaciones en el nivel gubernamental, privado y de cooperación internacional para hacerle frente a la problemática sus causas y efectos de largo plazo. 2.3 MARCO LEGAL En las funciones de planeación estratégica y direccionamiento de la Cámara de Comercio de Ipiales se rige completamente a la normatividad marco nacional, la Constitución Política de Colombia, la Normatividad que levanta Confecámaras, las Políticas gubernamentales, el Plan de Desarrollo Nacional, Departamental, Municipal, y demás que para se sustentan en el Normograma institucional el cual se describe a continuación: Código de comercio, articulo 86 Circulares únicas emanadas de La Superintendencia de industria y Comercio (SIC) 14 Código de Procedimiento Civil Código Contencioso administrativo Código disciplinario único Estatuto tributario Decreto Nacional N° 475 del 26 de febrero de 1960 emanado por el entonces Ministerio de fomento y desarrollo bajo el cual se crea la Cámara de Comercio de Ipiales. Decreto reglamentario 726 artículos 4 de 2000 y 85 del código de comercio, y demás normas que reglamentan las calidades de los miembros electos de la Junta Directiva de Cámara de Comercio y su reconocida honorabilidad de que trata el primer inciso del artículo 85 del código de comercio. Decreto 134 de 2014, qu7e modifica parcialmente el decr4eto 726 de 2000. Ley 1340 de 2009 por medio de la cual se dictan normas en materia de protección de la competencia. Ley 1341 de 30 de julio de 2009 por la cual se definen principios y conceptos sobre la sociedad de la información y la organización de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), se crea la agencia nacional de espectro y se dictan disposiciones. Ley 1273 de enero 5 de 2009 por medio de la cual se modifica el código penal, se crea un nuevo bien jurídico tutelado, denominado “de la protección de la información y de los datos” y se preservan integralmente los sistemas que utilicen las tecnologías de la información y las comunicaciones, entre otras disposiciones. Ley 1266 de 31 de diciembre de 2008 por la cual se dictan las disposiciones generales de habeas data y se regula el manejo de la información contenida en bases de datos personales, en especial la financiera, crediticia, comercial, de servicios y la proveniente de terceros países y se dictan otras disposiciones. Ley 1258 de 5 de diciembre de 2008 por medio de la cual se crea la sociedad por acciones simplificadas. Decreto ley 019 de 2012, por medio de la cual se crea el registro único empresarial y social (RUES), se elimina el registro de los libros de contabilidad y se disminuye el termino para quedar en firme las inscripciones en el registro único de proponentes entre otros aspectos. Resolución N° 0166 de 2008, por medio de la cual se modifica y adopta el manual para la contratación y compra de bienes y servicios de Cámara de Comercio de Ipiales. Ley 594 de 2000, ley general de archivo, base de la gestión empresarial. CONPES 3484 de agosto de 2007 aprueba la “Policía Nacional para la transformación productiva y la promoción de las micro, pequeñas y medianas empresas: un esfuerzo público-privado. Ley 1150 de 2007 art. 18 el cual habla sobre las causales de inhabilidad por parentesco o por matrimonio, los vínculos desaparecen por muerte o por disolución del matrimonio. 15 CONPES 3439 de 2006 referente a productividad y competitividad se establece que las políticas relacionadas con estas temáticas se guiaran por lo establecido en la agenda interna y la visión Colombia 2019, asi como por el marco Fiscal de mediano plazo. Los objetivos que se buscan son: incrementar la productividad, haciendo énfasis en el desarrollo de las MIPYMES. El documento del Consejo de Política Económica y Social (CONPES) 3439 estructura el sistema nacional de competitividad. De este sistema cabe mencionar las comisiones regionales de competitividad. En el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014, se postula el proceso de avanzar hacia la adecuación de las ofertas institucionales que tengan en cuenta las vocaciones productivas, las potencialidades ambientales, y las riquezas étnico-culturales de las zonas de frontera, con el propósito de logar territorios fronterizos más productivos, competitivos y con calidad de vida para sus habitantes. Circular externa 002 del 25 de abril de 2006 emanada de la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC). Ley 905 de 2004 por la cual se modifica la ley 590 de 200, crea el Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (FOMIPYME), con el objeto de otorgar recursos de cofinanciación a programas, proyectos y actividades para el desarrollo tecno0logyico de mas Mipymes y la aplicación de instrumentos no bancarios dirigidos a su fomento y promoción. El CONPES 3280 de 2004 “Optimización de los instrumentos de desarrollo empresarial” define que: “Uno de los objetivos de la política de la actual administración es contar con una economía más competitiva y dinámica, capaz de impulsar un crecimiento económico sostenible y fortalecer la capacidades regionales de enfrentar la competencia tanto en el mercado interno como en los mercados ext6ernos, de generar empleo y de alcanzar una mayor cohesión social”. Resolución 5580 de 2004 la cual habla sobre la presentación de informes referidos a los planes de mejoramiento ante contraloría, sus plazos y formatos. Resolución N° 334 de 15 de enero de 2003. Resolución N° 16451 del 20 de junio de 2003. Ley 734 de 2002 (C.D.U). artículos 37, 38 y 54 y los artículos 8 0 de la ley 80 de 1993 y 113 de la ley 489 de 1998, y en las normas que los modifiquen o complementen, que hablan sobre la celebración de contratos referidos a la función pública en especial a las Cámaras de Comercio en donde se prohíbe el suministro de bienes o0 servicios, directamente o por interpuesta persona quienes se encuentren en los supuestos de que tratan las inhabilidades, impedimentos y el régimen de conflictos de interés previsto para los particulares que ejerzan funciones públicas. Ley 715 de 2001 asigna funciones a los departamentos y a los municipios como promotores del desarrollo económico, de asociaciones y alianzas estratégicas para apoyar el desarrollo empresarial e industrial y actividades generadoras de empleo. 16 Decreto ley 262 de 200, capitulo 11, articulo 76, funciones de procuradurías distritales y provinciales, en relación a actuación de junta directiva. Ley 488 del 24 de diciembre de 1998, articulo 79 mediante el cual se crea la defensoría del contribuyente en ejercicio de las facultades extraordinarias conferidas en esta ley y sus funciones se estructuraron en el artículo 31 del Decreto 1071 de 26 de junio de 1999. Ley 222 de 1995 los miembros de la junta directiva de la Cámara de Comercio tienen el carácter de administradores. Resolución 005 del 3 de abril de 1995 del Consejo Nacional de Normas y Calidades oficializo con carácter de obligatoria la norma técnica colombiana 1:000 metrología, sistema internacional de unidades (cuarta revisión). Decreto 2153 de 1992, decreto 3523 de 2009 y sus normas concordantes completarías o modificatoria. La organización en su funcionamiento interno ha de cumplir con lo generado en la Resolución No 89040 de 2013 del Ministerio de Industria y Comercio, por el cual se aprueba una reforma integral a los estatutos de la entidad; el Reglamento Interno de trabajo en vigencia desde el 28 de junio de 2011; el Manual de funciones en vigencia desde el 2 de enero de 2014; articulados con el Sistema de Gestión de la Calidad bajo la Norma Técnica ISO 9001:2008. La estructura organizacional vigente ubica en la cima piramidal de la entidad a la Junta directiva y Presidente ejecutivo, un plano medio de cuatro jefaturas correspondiente a los departamentos de Registro público, Proyectos y competitividad regional, Capacitación empresarial y Administrativo y financiero. De cada jefatura se desprende cargos específicos a cada área funcional. En el aspecto del organigrama se denota la necesidad de especializar las actividades en áreas funcionales que realiza cada Departamento enfatizando en aquellas que contribuyen a la potencialización de la nueva estrategia para consolidar el liderazgo regional y departamental de la entidad. Procedimientos como planeación, gestión documental, control interno, contabilidad, comunicaciones y capacitación son áreas que se deben fortalecer para asegurar la implementación de la plataforma estratégica general en el interior hacia el exterior de la entidad. 2.4 MARCO CONCEPTUAL CALIDAD: Es el resultado de varios esfuerzos enfocados a satisfacer el deseo del consumidor. De acuerdo a la percepción de este que puede ser aceptación o rechazo se podrá esclarecer si el producto o servicio es bueno o malo. 17 CONTROL INTERNO: Es el conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, procedimientos y métodos, incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal a cargo, con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una entidad. MEJORA CONTINUA: predisposición al aprendizaje permanente, mentalidad abierta a propuestas y cambios de paradigmas frente a los grupos de interés. DIAGNOSTICO: Etapa de la consultoría en la cual se describe, sin evaluarse, la situación actual de una organización, de un grupo o de una persona. EFICACIA: Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado". EFICAZ: Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos. EFICIENCIA: Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización. "hacer las cosas bien". ESTRATEGIA: Esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos de largo plazo de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la manera de organizar los recursos. PLANEACIÓN: Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de acción, en función de objetivos y metas generales económicas, sociales y políticas; tomando en consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario para concretar programas y acciones específicas en tiempo y espacio. PRODUCTIVIDAD: Es un concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidad de superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD: Un Sistema de Gestión de Calidad es una herramienta que le permite a cualquier organización planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de la misión, a través de la prestación de servicios con altos estándares de calidad, los cuales son medidos a través de los indicadores de satisfacción de los usuarios. INDICADOR: Dato o información que sirve para conocer o valorar las características y la intensidad de un hecho o para determinar su evolución futura. OPTIMIZACION: Es un verbo que designa la acción de buscar la mejor forma de hacer algo, quiere decir buscar mejores resultados, más eficacia o mayor eficiencia en el desempeño de alguna tarea. 18 BALANCED SCORECARD: Es un modelo que se convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición de objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que serán medidos a través de indicadores, alineados a iniciativas. El éxito en la implementación del BSC es la participación de personas de diferentes niveles y áreas de la organización. MATRIZ FACTORES EXTERNOS MEFE: Resume y evalúa información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. MATRIZ FACTORES INTERNOS MEFI: Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio, además de ofrecer una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. PLAN DE ACCIÓN: Prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como en una guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. 2.5 MARCO TEORICO 2.5.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA4 Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. La planeación estratégica, más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la creación de un sistema gerencial inspirado en la cultura estratégica. Ese es su objetivo verdadero. De allí la importancia de la calidad y del compromiso del talento humano que participa en él y el cuidado para seleccionar los estrategas. La planeación estratégica requiere líderes y esos son los estrategas. 4 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. p. 55. 19 2.5.2 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO5 El diagnostico estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía, tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas: ¿Dónde estábamos?; ¿Dónde estamos hoy? Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno, con el fin de identificar allí oportunidades; amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de coincidir con el análisis DOFA, el cual le permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Este análisis es el gran aporte del DOFA. 2.5.3. ANÁLISIS DOFA6 DOFA es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva en comparación con sus competidores esté la empresa mayores posibilidades tiene de éxito. El análisis DOFA, así como el de vulnerabilidad integran el diagnóstico estratégico y lo hace por tanto global. El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: el primero, identificar una ventaja distinta o competitiva de la organización, es decir, algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organización, en el servicio al cliente, en la agilidad de los procesos, en la capacidad de respuesta. El segundo es encontrar un “Nicho” en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa. El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que están a su alcance. 2.5.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO7 El direccionamiento estratégico es el conjunto de acciones que orientan a la organización hacia el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo. El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización. Desarrollar estrategias para el cumplimiento de un objetivo determinado, mediante una creación estructurada mentalmente, se llama “Pensamiento Estratégico”. La base fundamental para la realización de 5 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. P. 62. SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. p. 185 7 BELTRAN RODRIGUEZ, NOE. Metodología para el Rediseño de Procesos. Primera edición 2008. P. 25 6 20 este proyecto, es la obra de Humberto Serna Gómez Gerencia Estratégica, en la cual usaremos la estructura diseñada por el para el desarrollo de nuestro plan estratégico. Diagrama 1. Etapas del proceso de planeación estratégica. Fuente: Gerencia Estratégica, pág. 70 2.5.5 VISIÓN8 La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su definición y para su cabal realización. La visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas el presente con el futuro. La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de estrategias, a la vez que proporción a un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas 8 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. p. 61. 21 específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien definidos. Por ello, el ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de mucha importancia, de allí que sea parte fundamental del proceso estratégico de una empresa. 2.5.6 MISIÓN 9 Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la definición, en el propósito de la organización, el cual se operacionaliza en la visión. La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. 2.5.7 PRINCIPIOS CORPORATIVOS 10 Un proceso de planificación estratégica se inicia para identificar y definir los principios de la organización. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una corporación no son parte de la visión, como tampoco de la visión, en cambio, son el soporte de la visión y de la misión. En otras palabras, cuando definimos la misión y la visión de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la empresa. Toda organización implícita o explícitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores. Por ello en un proceso de planeación estratégica estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del proceso. Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy importante de la cultura estratégica de una compañía. 2.5.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS11 Primero hay que recordar que un objetivo es un propósito o aspiración no cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es descriptible y, por lo tanto, evaluable. 9 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. p. 59. SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. p. 59. 11 SAMUEL C. Certo. Administración Moderna. P. 164. 10 22 En educación los objetivos son respuestas a los problemas, necesidades o carencias educativas. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a los grandes problemas, necesidades o carencias educativas, se deben definir teniendo como marco orientador la visión institucional, la misión organizacional y el diagnóstico estratégico. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a grandes problemas deben definirse en base a la Visión, la Misión y el diagnostico. Los objetivos estratégicos deben caracterizarse principalmente por su coherencia, veracidad, factibilidad, veracidad, precisión. Los objetivos estratégicos; deben ser evaluables, complementarios, y sobre todo evaluables. 2.5.9 PROYECCIÓN ESTRATÉGICA 12 Son un número limitado de áreas estratégicas en las cuales la organización, unidad estratégica de negocios o departamento, debe poner especial atención y lograr un desempeño excepcional, con el fin de asegurar una competitividad en el mercado. Los proyectos estratégicos son aquellas áreas condición para que el negocio logre sus objetivos. 2.5.10 PLAN DE ACCION13 Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación. 2.5.11 MONITORÍA ESTRATÉGICA14 Es el seguimiento sistemático del proceso estratégico con base en unos indicadores de desempeño y unos índices de gestión que permiten medir los resultados del proceso. Deben proveer la información para la toma de decisiones estratégicas. 12 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. p. 73. SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. p. 73. 14 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. p. 73. 13 23 3. METODOLOGIA El plan estratégico Institucional de la Cámara de Comercio de Ipiales para el periodo 2015 al 2019, se desarrolló mediante un proceso participativo. El desarrollo del mismo se trabajó en fases consecutivas, iniciando con un proceso de diagnóstico situacional, sensibilización y capacitación a directivos y funcionarios. 3.1. PARADIGMA DE LA INVESTIGACIÓN El proyecto de investigación se realizó en CAMARA DE COMERCIO DE IPIALES, se enfatizó en el paradigma cuantitativo, porque su estudio se basa en el análisis interno y organizacional, y el Crecimiento empresarial a través de encuestas de preguntas abiertas y se utiliza la estadística descriptiva. 3.2 ENFOQUE En la presente investigación el enfoque de investigación que se realiza es empírico – analítico, porque el hecho de análisis del progreso en calidad y control interno, basado en cuatro aspectos específicos (generación de ingresos, servicio al cliente, proceso de educación y proyectos, competitividad. 3.3. TIPO DE INVESTIGACION Metodológicamente es un trabajo que ha sido realizado desde una perspectiva descriptiva y explicativa, y se sustenta en una serie de conceptos que giran alrededor de fenómenos como calidad, control interno, el diseño de una planeación estratégica que orienta a seguir prestando servicios eficientes y mantener el crecimiento comercial. 3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA Se tomaron 20 empleados como muestra interna y se tomó como base externa de la zona de influencia, los indicadores que cada proceso tiene para medir la satisfacción y percepción que tiene el cliente, los cuales se asumen como población y muestra de estudio, por sus características socioculturales, económicas y de vinculación a la empresa. 3.5. FUENTES DE RECOLECCION DE INFORMACION Para la investigación se utilizó como fuente de investigación, fuente primaria utilizando la comunicación y observación. 24 3.6. TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACION Para la presente investigación se utilizarán técnicas e instrumentos de recolección de la información a través de encuestas, para el análisis y diagnóstico de la empresa relacionadas con sistema de gestión de calidad para saber en qué estado se encuentra la empresa y un modelo de cuestionario para determinar las fortalezas y debilidades por departamento, también se utilizó la observación mediante la revisión de los documentos soportes. 3.7. CONSIDERACIONES ETICAS 3.7.1. Principio de Autonomía: La autonomía expresa la capacidad para darse normas o reglas a uno mismo sin influencia de presiones externas o internas. El principio de autonomía tiene un carácter imperativo y debe respetarse como norma. 3.7.2. Principio de Justicia: Tratar a cada uno como corresponda, con la finalidad de disminuir las situaciones de desigualdad (ideológica, social, cultural, económica, etc.) El principio de justicia puede desdoblarse en dos: un principio formal (tratar igual a los iguales y desigual a los desiguales) y un principio material (determinar las características relevantes para la distribución de los recursos sanitarios: necesidades personales, mérito, capacidad económica, esfuerzo personal, etc.). 3.7.3. Principio de No Maleficencia: Abstenerse intencionadamente de realizar acciones que puedan causar daño o perjudicar a otros. Es un imperativo ético válido para todos, en todos los sectores de la vida humana. 3.7.4. Principio de Beneficencia: Obligación de actuar en beneficio de otros, promoviendo sus legítimos intereses y suprimiendo prejuicios. 25 4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. 4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas 4.1.1 Factor político Corresponde a las condiciones que se generan para la organización en función de las leyes, decretos, resoluciones, regulaciones, tratados, disposiciones gubernamentales del orden nacional, departamental, municipal, o internacional. Acompañamiento de entidades como Confecámaras, Asocámaras . estos liderazgos nacionales favorecen la gestión de la entidad en su región. Establecimiento de convenios con Alcaldías municipales de la jurisdicción, Gobernación de Nariño, permite ampliar el espectro de servicio y asegurar cobertura. El cumplimiento de los requerimientos de los entes de control, en especial Superintendencia de Industria y Comercio, Contraloría General de la nación. Gobierno corporativo, incremento de número de afiliados para elección de Junta directiva de la entidad. 4.1.2 Factor económico Se relaciona con el comportamiento de variables económicas. Para la Cámara de Comercio de Ipiales, se vislumbran los siguientes: Convocatorias nacionales de proyectos productivos y de emprendimiento, organismos como Innpulsa, Colciencias, Fondo Emprender, entre otros. Alianzas con agencias de desarrollo, ONG, institutos de fomento, banca de inversión. Situación económica de la frontera favorable para el lado colombiano, por tipo de cambio con el dólar por encima de los $2.500. Misiones comerciales, ruedas de negocios, ferias internacionales. Planes de desarrollo nacionales, regionales, POT Plan de Ordenamiento Territorial, Órganos Colegiados de Administración, OCAD Informalidad empresarial, con el incremento de número de establecimientos se afirma también los establecimientos que eluden las obligaciones de registro, la formalización empresarial es factor trascendental para la entidad. 26 4.1.3 Factor social Compuesto por el conjunto de valores, tradiciones, hábitos, culturas, tendencias sociales, cambios demográficos, expectativas sociales, etc. Las que se han encontrado como las más impactantes en la entidad son: El cliente externo percibe el buen nombre de la entidad, sobremanera en su servicio de capacitación empresarial. Poco interés de la comunidad empresarial y en general de la comunidad por capacitarse y mejorar su perfil y competencias. Baja credibilidad de los usuarios frente a procesos de emprendimiento y asociatividad , acentuada por la cultura del bajo trabajo en equipo y sentido de egoísmo. 4.1.4 Factor tecnológico Se relaciona con la dinámica de la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías; la existencia de entidades y recursos dedicados a la investigación; el desarrollo y la transferencia de tecnología y asistencia técnica; las restricciones y el costo para acceder a innovaciones tecnológicas; la adopción y la tasa de adopción de tecnología. Implementación de las Normas Internacionales de Información Financiera, NIIF; la implementación del sistema JSP7, software gestionado por Confecamaras para facilitar procesos internos de manejo de información administrativa, financiera, ejecutiva de las entidades camerales. Demasiados requerimientos técnicos en las convocatorias de proyectos y emprendimiento, la asistencia técnica es muy baja hacia la entidad en transferencia de conocimiento especializado. Aplicación de sistemas como RUE, SIPREF, Docunet, SIRP, Docuweb. Sistemas y plataformas que facilitan la gestión registral de la entidad. 27 15.Demasiados requerimientos técnicos en las convocatorias de proyectos. 16. Aplicación de sistemas como RUE, SIPREF T E C N O L Ó G I C O Fuente: Plan estratégico 2015-2019 28 14. Normatividad que obliga a la entidad a incrementar numero de afiliados activos 14. Implementación de las NIIF, JSP7 P R O N Ó S T I C O 13. Entes de control 11. Acompañamiento de entidades como Confecámaras, Asocámaras 12. Establecimiento de convenios con Alcaldías municipales PRONÓSTICO ECONÓMICO PRONÓSTICO POLÍTICO 7. Paso fronterizo por San Miguel en Putumayo 6. Informalidad empresarial 5. Planes de desarrollo nacionales, regionales, POT 4. Misiones comerciales, ruedas de negocios, ferias 3. Situación economica de la frontera favorable 1. Convocatorias nacionales de proyectos productivos y de emprendimiento 2. Alianzas con agencias de desarrollo, ONG, institutos de fomento, banca de inversión. Diagrama 2. Análisis PEST ANALISIS PEST P R O N Ó S T I C O C SU OL CT I U AR LA L 8. El cliente externo percibe el buen nombre de la entidad y su servicio de capacitación 9. Poco interés de la comunidad empresarial y en general de capacitarse 10. Baja credibilidad de los usuarios frente a procesos de emprendimiento y asociatividad 4.1.5 MATRIZ MEFE15 La matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva; estas son variables extrínsecas que permiten identificar factores claves del entorno que influyen en alguna medida en los procesos de la empresa. El peso de las variables depende del grado de incidencia de cada una sobre el desempeño de la empresa, donde: 0.0: Sin importancia 1.0: Muy importante. La escala de calificación: Una amenaza importante (1) Una amenaza menor (2) Una oportunidad menor (3) Una oportunidad importante (4) Diagrama 3. Matriz MEFE FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES O1. Alianzas estratégicas de capacitación, proyectos con otras entidades como Sena, universidades, Alcaldías. O2. Participación con actividades en los municipios de la Jurisdicción O3. Legislación favorable O4. Situación económica de la frontera favorable 15 Peso Calificación Calificación Comentarios ponderada 0.20 4.0 0.8 La articulación institucional amplia el espectro de posibilidades y oportunidades estratégicas. 0.10 3.5 0.35 0.10 3.0 0.30 0.05 2.0 0.10 La Jurisdicción de 12 municipios más como un mercado en expansión Normatividad como el Decreto 2042 donde se amplían funciones de la entidad Presencia de inversionistas de gran formato y compradores ecuatorianos LOPEZ BERZUNA, ENRIQUE, Planeación y Control, Unidad IV. 29 permanentes O5. Desarrollo tecnológico AMENAZAS A1. Baja credibilidad de los usuarios frente a procesos de emprendimiento y asociatividad A2. Fuerte competencia para servicios de capacitación y el de conciliación A3. Normatividad que obliga a la entidad a incrementar número de afiliados activos A4. Impulso de paso fronterizo por San Miguel en Putumayo A5. Elusión de obligaciones con la entidad por parte de usuarios Calificaciones totales 0.05 2.5 0.125 Aplicación en NIIF, JSP7 0.15 3.0 0.45 Sostenibilidad de los procesos de emprendimiento e inversión 0.10 3.5 0.35 Competencia desleal 0.05 3.0 0.15 Gobernabilidad de la entidad 0.10 2.5 0.25 0.10 2.0 0.2 Región fronteriza vulnerable a nuevos pasos fronterizos más dinámicos Informalidad empresarial 1.0 3.075 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 De acuerdo a la ponderación establecida donde 1.0 , muestra que las estrategias de la empresa no están aprovechando sus oportunidades y las amenazas no se han evitado, la calificación promedio es de 2.5 y la máxima calificación es 4.0 la cual indica que la empresa está aprovechando sus oportunidades y ha minimizado sus amenazas, LA CAMARA DE COMERCIO DE IPIALES, obtuvo una participación de 3.075 se evidencia que la entidad cumple con los promedios de calificación, aunque por las condiciones externas y el nuevo rumbo que retoma la organización el componente interno sustentara el escenario externo. 30 4.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO El diagnóstico interno de la entidad busca evaluar el estado competitivo actual y futuro probable de la organización, respecto de los recursos que intervienen en la prestación del servicio a sus grupos de interés. 4.2.1 Resultado de Encuestas 4.2.1.1 Visión 1. ¿Si todo tuviera éxito, como sería su entidad dentro de 5 años? Tabla 1. Visión de la entidad en 5 años Criterio Entidad reconocida Construcción de una nueva sede centro de convecciones Entidad competitiva e innovadora Sedes en más municipios promoción empresarial generación de más proyectos mayor cobertura y variedad en capacitaciones actualización tecnológica Porcentaje 50% 75% 10% 100% 75% 60% 80% 60% 100% # de personas 10 15 2 20 15 12 16 12 20 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Grafica 1. Visión de la entidad en 5 años POBLACION Construcion de una nueva sede 100% 100% Entidad reconocida 100% centro de convecciones 90% 75% 80% 80% 75% Entidad competitiva e innovadora 70% 60% 60% 50% 60% Sedes en mas municipios 50% promocion empresarial 40% 30% 20% 10% generacion de mas proyectos 10% mayor cobertura y variedad en capacitaciones actualizacion tecnologica 0% Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 31 Del 100% de la población encuestada se puede identificar que la visión que tienen de Cámara de Comercio de Ipiales dentro de cinco años, en algunos aspectos coinciden los empleados como por ejemplo: entidad competitiva y actualización tecnológica con un 100% es decir que la población objeto de estudio en su totalidad desea ver a cámara de comercio en 5 años como una entidad competitiva y con equipo de comunicación actualizado, generación de más proyectos, construcción de nueva sede, promoción empresarial, mayor cobertura y variedad en capacitaciones en otros municipios también tiene un porcentaje alto los cual indica que la población encuestada tiene una amplia visión en cuanto al futuro de la cámara de comercio desean el progresó y posicionamiento de la entidad, lo cual demuestra el gran sentido de pertenencia y compromiso que tiene con la entidad. 2. ¿Qué logros de su área le gustaría recordar dentro de 5 años? Tabla 2. Logros de cámara de comercio de Ipiales en 5 años Logros programa de gestión documental implementación de las NIIF Optimización en el manejo de los recursos formación del instituto técnico CCI Servicio eficiente Porcentaje 25% 25% 10% 10% 30% # de personas 5 5 2 2 6 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Grafico 2. Logros de cámara de comercio de Ipiales en 5 años programa de gestion documental 25% 30% implementacion de las NIIF Optimizacion en el manejo de los recursos 10% formacion del instituto tecnico CCI 25% Servicio eficiente 10% Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 32 Para cámara de comercio de Ipiales sería importante lograr en primera instancia con una representación de un 30% que sus clientes dentro de 5 años se sientan satisfechos con su atención, lo cual demuestra que su trabajo está enfocado principalmente en que sus clientes sientan que CCI trabaja en pro de ellos, también podemos encontrar que la implementación de NIIF con un 25% y el programa de gestión documental con un 25% influyen en la perspectiva de la población encuestada debido a que estos dos programas mejoran la atención y rapidez en la realización de sus labores que finalmente se ve reflejada en la atención oportuna de sus clientes. 3. ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad estratégica o área? Tablas 3. Innovaciones Innovación aumentar la publicidad de ITCCI digitalización de archivo Programa work flow Contratación de más promotores oficina de correspondencia capacitaciones para los funcionarios transferencia electrónica de pagos Porcentaje 5% 15% 10% 5% 15% 40% 10% # de personas 1 3 2 1 3 8 2 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Grafico 3. Innovaciones aumentar la publicidad de ITCCI 10% 5% digitalizacion de archivo 15% Programa work flow 10% 40% 5% Contratacion de mas promotores oficina de correspondencia capacitaciones para los funcionarios 15% transferencia electronica de pagos Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Debido a que hay diferentes departamentos y encada departamento se presta un servicio diferente, se unificaron ideas y en algunos de los departamentos 33 coinciden en algunos factores como por ejemplo la capacitación para los funcionarios con un 40% es importante debido a los cambios constantes que se están presentado actualmente, en el área contable con el cambio de la normatividad y la transición a NIIF, es importante la capacitación y seguimiento en esta etapa. También encontramos que en el área de atención al cliente es significativo que se disponga de una oficina especializada en la recepción y entrega de correspondencia debido a que esto está generando incomodad en la atención porque en ocasiones se debe dejar de atender al cliente por recibir o entregar documentación. En cuanto a capacitación empresarial podemos identificar dos aspectos que mejorarían sus servicios como lo son publicidad y la contratación de más promotores los dos darían como resultado la ampliación de comunicación a nuestro potencial de clientes ya que podrían enterarse de la oferta educativa del instituto técnico de cámara de comercio. En registro público podemos identificar la instalación del programa work flow y la digitalización de archivo, estos dos aspectos mejorarían en gran manera la atención y rapidez a las solicitudes de nuestros clientes. 4. ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse? Tabla 4. Avances tecnológicos que podrían incorporarse Avance tecnológico Red de internet actualización software administrativo cambio de sistemas de computo whatsaap Porcentaje 50% 15% 25% 10% # de personas 10 3 5 2 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Grafico 4. Avances tecnológicos que podrían incorporarse 10% Red de internet 25% 50% 15% actualizacion software administrativo cambio de sistemas de computo whatsaap Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Podemos identificar que la red de internet es una de las falencias que está afectado a la Cámara de comercio de Ipiales el 50% de los encuestados 34 coinciden en que la red se cae constantemente y genera indisponibilidad en los clientes y retrasa la entrega oportuna de sus labores diarias, por lo cual es prioritario atender esta dificultad. De igual forma podemos identificar tres herramientas importantes que mejoran en gran manera la agilidad y oportunidad en el desarrollo de las funciones en primer lugar mencionan el cambio de los sistemas de cómputo muchos de ellos se encuentran obsoletos o con daños y es preciso su cambio, en el departamento financiero y administrativo manifiestan que es requerido un cambio o actualización del sistema que se viene manejando, en capacitación empresarial, proyectos y competitividad manifiestan que con el manejo de whatsaap se podrían atender a sus cliente de manera instantánea y rápida y se podría comunicar los eventos y capacitaciones que se ofertan en el momento y estos lo sabrían de manera oportuna. 5. ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios que ofrece su empresa, proceso o área dentro de 3 a 5 años? Tabla 5. Necesidades y expectativas del cliente Necesidades y expectativas atención oportuna mayor capacitación con cursos a la vanguardia oficina de correspondencia entrega de certificados virtuales manejo electrónico de procedimientos contables cajero adicional Porcentaje 30% 10% 25% 10% 15% 10% # de personas 6 2 5 2 3 2 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Grafico 5. Necesidades y expectativas del cliente atencion oportuna 10% mayor capacitacion con cursos a la vanguardia 30% 15% oficina de correspondecia entrega de certificados virtuales 10% 10% manejo electronico de procedimientos contables 25% cajero adicional Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 35 En la cámara de comercio de Ipiales la atención al cliente es una de sus prioridades y como anteriormente veíamos en la pregunta número 1, su visión es mejorar en ese aspecto y lograr que el cliente se sienta satisfecho y sienta que él es importante para cámara de comercio de Ipiales, de igual forma volvemos a encontrar la oficina de correspondencia con un 25% , el manejo electrónico de procedimientos contables con un 15% este procedimiento permite agilizar los procesos contables y es una herramienta importante pero es una política que debe ser analiza por la junta directiva y presidente ejecutivo para su viabilidad. Encontramos 3 aspectos con un 10% los cuales son mayor capacitación con cursos a la vanguardia, entrega de certificados virtuales y un cajero adicional, cada uno de ellos responde a la percepción de los funcionarios de cada departamento y debido a que ellos son los que realmente día a día ven las formas de mejorar sus servicios son propuestas que harían cambios eficientes en su trabajo y atención. 6. ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de 3 a 5 años? Tabla 6. Talentos humanos especializados Talento humano especializado salud ocupacional NIIF tributarios psicología archivo y gestión documental Docentes promotores abogados capacitar al personal actual Porcentaje 20% 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 30% # de personas 4 3 1 1 2 1 1 1 6 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Grafico 6. Talentos humanos especializados salud ocupacional NIIF tributarios sicologia archivo y gestion documental Docentes promotores abogados capacitar al personal actual 20% 30% 15% 5% 5% 5% 10% 5% 5% Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 36 En cada departamento se identificó la necesidad de talentos especializados diferentes pero muchos manifestaron que es importante capacitar al personal actual debido a que ellos conocen las actividades y procedimientos que se desarrollan dentro de la empresa y es una forma de motivar e incentivar a los funcionarios por lo que podemos evidenciar que este aspecto aparece con un 30%, encontramos que salud ocupacional está representado con un 20% y NIIF con un 15% debido a que la normatividad de estas dos áreas están en cambio es importante capacitar al personal actual o si es viable contratar personal idóneo en estas áreas y finalmente encontramos con un 5% a especialistas en áreas como tributaria, psicología, archivo y gestión documental, promotores de venta, docentes, abogados, cada uno de ellos responde a las necesidades de los diferentes departamentos. 4.2.1.2 Misión a) ¿En qué negocio estamos? Tabla 7. Tipo de negocio Negocio funciones públicas delegadas por el estado registro publico Capacitaciones apoyo a comerciantes formalización comercial Porcentaje 25% 30% 10% 15% 20% # de personas 5 6 2 3 4 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Grafico 7. Tipo de negocio 20% funciones publicas delegadas por el estado 25% registro publico capacitaciones 15% apoyo a comerciantes 10% 30% formalizacion comercial Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Podemos identificar que la función principal de las cámaras de comercio es la ejercer el control de registro público funciones que han sido delegadas por el estado, y la población objeto de estudio lo tiene en claro lo cual se ve 37 representado con un 30% y 25%, pero debido a que cámara de comercio de Ipiales presta otros servicios con el objeto de ayudar al empresario, se encuentran otros aspectos como: formalización comercial con un 20%, apoyo a comerciantes con un 15% en esta área se utilizan diferentes mecanismos como la asesoría en la creación de empresa, en proyectos, etc. También encontramos capacitación empresarial con un 10% debido a que esta función es una de las que cámara de comercio de Ipiales se diferencia de las demás organizaciones camerales ya que está encaminado a tener a nuestra jurisdicción actualizada y capacitada de manera eficiente. b) ¿Para que existe la entidad? ¿Cuál es su propósito? Tabla 8. Propósito de la entidad Propósito de la entidad administración de los registros públicos apoyar la formalidad comercial formación empresarial Porcentaje 65% 25% 10% # de personas 13 5 2 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Grafico 8. Propósito de la entidad administracion de los registros públicos 10% 25% apoyar la formalidad comercial 65% formacion empresarial Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Cámara de comercio de Ipiales tiene en claro cuál es objeto social de la entidad y se ve representado con un 65% que es la administración de los registros públicos, encontramos también con un 25% apoyar la formalidad y con un 10% formación empresarial. c) ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la entidad? Tabla 9. Elementos diferenciales de la entidad Elementos diferenciales Calidad en el servicio Innovación El buen nombre Transparencia en manejo de recursos El talento humano competente Somos los únicos en la jurisdicción Porcentaje 25% 10% 30% 10% 15% 10% # de personas 5 2 6 2 3 2 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 38 Grafico 9. Elementos diferenciales de la entidad Calidad en el servicio 10% 25% Innovacion 15% El buen nombre 10% 10% Transparencia en menejo de recursos El talento humano competente 30% Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Cámara de comercio de Ipiales es una entidad reconocida y debido a que es la única presta ese tipo de servicios, sus funcionarios manifestaron que una de sus ventajas diferenciales es el buen nombre con el que cuenta por lo cual se ve representado en la gráfica con un porcentaje superior de 30%, otro elemento diferencial importante es la calidad en el servicio representado con un 25%, también encontramos con un 15% el talento humano competente y finalmente con un 10% la innovación, transparencia en el manejo de recursos y los únicos en la jurisdicción. d) ¿quiénes son nuestros clientes? Tabla 10. Nuestros clientes Clientes Empresarios Estudiantes profesionales comunidad en general Porcentaje 100% 60% 65% 75% # de personas 20 12 13 15 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Grafico 10. Nuestros clientes 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 100% Empresarios 60% 65% Estudiantes profesionales 75% comunidad en general Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 39 De la población encuestada el 100% coincide en que los principales clientes de cámara de comercio de Ipiales son los empresarios los cuales utilizan el servicio de registro mercantil, pero debido a que cámara de comercio de Ipiales presta otros servicios como capacitación empresarial existen otro potencial de clientes como los estudiantes y profesionales con un 60% y 65% respectivamente, también mencionaron los funcionarios que la comunidad en general representada con un 75% acude a cámara de comercio con el objeto de recibir información, capacitarse, alquilar los salones, asesoría en conciliación etc. e) ¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros? Tabla 11. Productos o servicios presentes y futuros Productos o servicios Presentes Futuros Porcentaje # de personas 100% 100% 100% 100% 10% 30% 70% 20 20 20 20 2 6 14 registro publico capacitación empresarial Competitividad y proyectos centro de conciliación Alquiler de salones oficina de soluciones empresariales Instituto CCI Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Grafica 11. Productos o servicios presentes y futuros 100% 100% 100% 100% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 70% Actuales Instituto CCI 30% oficina de soluciones… Alquiler de salones centro de conciliación Competitividad y proyectos capacitación empresarial registro publico 10% Futuros Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Debido a que cada departamento presta un servicio diferente en la gráfica se ve representado que los funcionarios coinciden que registro público, capacitación empresarial, competitividad y proyectos, y conciliación y arbitraje con un 100% y con un 10% el alquiler de salones son los servicios que actualmente presta cámara de comercio de Ipiales. Y los servicios futuros con un 70% el instituto técnico cámara de comercio de Ipiales, y con un 30% la oficina de soluciones empresariales. 40 f) ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la entidad? Grafico 12. Mercados presentes y futuros Mercados Presentes futuros Porcentaje # de personas 100% 55% 45% 10% 10% 80% 20 11 9 2 2 16 comerciantes de Ipiales y los 12 municipios estudiantes profesionales Comunidad ecuatoriana estudiantes egresados ampliar la cobertura de los 12 municipios Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Grafico 12. Mercados presentes y futuros 100% 80% 45% Comunidad ecuatoriana profesionales estudiantes comerciantes de ipiales y los 12 municipios 10% actuales 10% ampliar la cobertura de los 12 municipios 55% estudiantes egresados 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% futuros Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Dentro de los mercados actuales según la población encuestada manifiestan que dependiendo el departamento y la función que cumplen en primer lugar con un 100% son comerciantes de Ipiales y los 12 municipios, con un 55% estudiantes y un 45% profesionales. El mercado futuro esta de la siguiente manera un 80% ampliando la cobertura es decir poder llegar a más ciudadanos y comerciantes de los 12 municipios de la jurisdicción y un 10% para la comunidad ecuatoriana y estudiantes egresados. 41 g) ¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros? Tabla 13. Canales de distribución Canal cámara móvil redes sociales las instalaciones de CCI Radial televisión publicidad impresa página web porcentaje 100% 25% 100% 50% 15% 40% 5% Personas 20 5 20 10 3 8 1 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Grafico 13. Canales de distribución 100% 100% 100% 50% 25% 15% 40% 5% 0% camara movil redes sociales las instalaciones de CCI Radial television publicidad impresa pagina web Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Los canales de distribución según la población estudiada coinciden que se los más utilizados son cámara móvil y las instalaciones de cámara de comercio de Ipiales con un 100%, le siguen de manera radial con un 50% y publicidad impresa con un 40%, redes sociales con un 25% y televisión con un 15%, y finalmente con un 5% la página web de la cámara de comercio de Ipiales. h) ¿Cuáles son los objetivos de gestión de la entidad? Tabla 14. Objetivos de la entidad Objetivo Talento humano competente satisfacción de nuestros clientes crecimiento empresarial mejoramiento continuo crecimiento constante mantener el SGC Porcentaje 55% 60% 40% 50% 45% 40% # de personas 11 12 8 10 9 8 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 42 Grafico 14. Objetivos de la entidad 60% 60% 55% Talento humano competente 50% 45% 50% 40% 40% 40% satisfacion de nuestros clientes crecimiento empresarial 30% mejoramiento continuo 20% crecimiento constante 10% mantener el SGC 0% Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Encontramos que la población objeto de estudio coinciden con un 60% que la satisfacción al cliente es uno de los principales objetivos de cámara de comercio de Ipiales le sigue con un 55% talento humano competente, 50% mejoramiento continuo, crecimiento constante con un 45% y finalmente crecimiento empresarial y mantener el sistema de gestión de calidad con un 40%. i) ¿Cuáles son los principios organizacionales? Tabla 15. Principios organizacionales Principio objetividad oportunidad cumplimiento trabajo en equipo eficiencia eficacia calidad equidad responsabilidad transparencia idoneidad imparcialidad Porcentaje 20% 20% 20% 40% 10% 10% 10% 25% 35% 40% 20% 25% # de personas 4 4 4 8 2 2 2 5 7 8 4 5 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 43 Grafico 15. Principios organizacionales 40% 40% 40% objetividad 35% oportunidad 35% cumplimiento 30% 25% 25% 25% 20% 20% 20% 20% trabajo en equipo eficiencia eficacia 20% calidad 15% equidad responsabilidad 10% 10% 10% 10% transparencia idoneidad 5% imparcialidad 0% Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Podemos identificar según el grafico que los funcionarios manifestaron que los principios que más tienen presente son trabajo en equipo y transparencia con un 40%, le siguen con un 35% responsabilidad y con un 25% equidad e imparcialidad, con un 20% idoneidad, objetividad, oportunidad, cumplimiento, y finalmente con un 10% eficiencia, eficacia y calidad. j) compromiso con los grupos de referencia Tabla 16. Compromisos con los grupos de referencia Compromiso capacitación motivación compromiso con la entidad satisfacción del cliente información precisa agilidad en el servicio revisiones constantes Porcentaje 30% 20% 75% 75% 30% 45% 5% # de personas 6 4 15 15 6 9 1 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 44 Grafico 16. Compromisos con los grupos de referencia 75% 100% 30% 75% 30% 20% 45% 5% 0% capacitación motivación compromiso con la entidad satisfacción del cliente información precisa agilidad en el servicio revisiones constantes Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Entre los compromisos realizados en los grupos de trabajo encontramos que coincidieron con un 75% compromiso con la entidad y satisfacción al cliente, con un 45% agilidad en el servicio, con un 30% capacitación e información precisa, con un 20% motivación y finalmente con un 5% revisiones constantes. 4.2.2 Departamento Administrativo y Financiero En el departamento se busca medir la capacidad del talento humano en todos los niveles de la entidad, de igual forma interpretar y analizar el comportamiento de las diferentes variables contables y financieras con respecto a la nueva normatividad existente en nuestro país. Se identificará la manera en que la organización responde a los requerimientos internos y la capacidad humana, tecnológica y física con la que cuenta para atender cada situación, de igual forma la perspectiva que se tiene en cuanto a la satisfacción de los intereses de los clientes y la expectativa de los grupos de interés. En el taller con funcionarios del área se identificaron también los aspectos del entorno de la organización. Se anota que las calificaciones están en relación al grado de impacto de la variable 1: Considerable, 2: Importante, 3: Muy alto. Tabla 17. Análisis departamento administrativo y financiero perspectiva interna ADMINISTRATIVO Talento humano competente Recursos económicos suficientes para ampliaciones y remodelaciones Posibilidad de bajar tarifas de afiliados para captar más comerciantes. Falta de equipos y herramientas de trabajo como detectores de billetes falsos, cuenta monedas, caja fuerte más grande. 45 FORTALEZA DEBILIDAD GRADO X 2 X 2 X 1 X 3 El espacio físico para el almacén y logística no es el más adecuado Se requiere personal de apoyo, caja y auxiliar contable. Jefes de proceso no aplican manual para contratación de compra de bienes y servicios X 2 X 3 X 1 Página web de la entidad subutilizada en todo su potencial X 1 En el futuro la red eléctrica interna de la entidad no abastecerá consumo. X 1 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Tabla 18. Análisis departamento administrativo y financiero relación con entorno. ADMINISTRATIVO OPORTUNIDAD AMENAZA GRADO Normatividad como el Decreto 2042 de 2014 donde se amplían funciones de la entidad Participación con diversas actividades en los municipios de la jurisdicción. Falta la unificación de criterios para implementar NIIF y en la elaboración del presupuesto con proceso de aplicación muy corto. Llamados de atención o Sanciones por parte de los entes de control. X 2 X 2 X 1 X 1 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 4.2.3 Departamento de Capacitaciones El departamento es un servicio adicional que la organización presta mediante la oferta de diversos cursos y capacitaciones a la comunidad en general. Tabla 19. Análisis departamento de capacitaciones perspectiva interna CAPACITACION Certificación de calidad (IS0 9001: 2008). Excelente grado de atención al cliente al brindar servicio Variedad en las capacitaciones FORTALEZA DEBILIDAD GRADO X 2 X 2 X 2 Condiciones de infraestructura inapropiada para brindar las capacitaciones. X 2 Oficina de atención pequeña Herramientas de trabajo escasas Bajos incentivos laborales X X X 2 1 2 46 Los horarios de capacitación se extienden en las noches y los sábados X 2 Falta personal para el buen desarrollo de las actividades del departamento. X 2 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 La capacitación empresarial es un servicio que posiciona la entidad en un entorno altamente competitivo, donde existe un mercado amplio que carece de este servicio. Tabla 20. Análisis departamento de capacitaciones relación con entorno. CAPACITACION OPORTUNIDAD AMENAZA GRADO Alianzas estratégicas de capacitación con otras entidades como las Universidades de X 3 prestigio, entidades, gremios. Otorgamiento de capacidad de realizar instrucción técnica por parte de la X 3 Secretaría de Educación Municipal de Ipiales a nuestra entidad. El cliente externo percibe el buen nombre X 2 de la entidad y su servicio de capacitación. Municipios de la jurisdicción con necesidad de capacitación Disposición de medios de comunicación para la promoción. Alto nivel de competencia de otros Institutos técnicos Poco interés de la comunidad empresarial y en general de capacitarse X 1 X 1 X 2 X 1 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 4.2.4 Departamento de Registros Públicos La razón de ser de Cámara de Comercio de Ipiales, es el liderazgo en la generación, desarrollo y consolidación del sistema de registros públicos en la región. Soportados en una administración confiable y eficaz de los registros públicos como: mercantil, entidades sin ánimo de lucro y registro único de proponentes, función que ha sido delegada por el Estado en la jurisdicción. 47 Tabla 21. Análisis departamento de registros públicos perspectiva interna. REGISTRO PUBLICO FORTALEZA DEBILIDAD GRADO Optimo sistema de digitalización X 2 Buenos equipos y el sistema SIRP X 2 Aplicación de los principios de calidad en X 3 la atención Centro de conciliación consolidándose en la jurisdicción y con proyección de X 1 nuevos servicios Exposición de algunos procedimientos al X 2 acceso del público general Gestión documental con retraso de aplicación en toda la entidad. X 2 El Centro de Conciliación necesita apoyo de equipos computacionales y mecanismo de aislamiento para el ruido X 1 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Los registros públicos son los procesos misionales de la entidad, guardan relación directa con la capacidad de ingresos, por lo cual el trabajo de la entidad se ve reflejado en la satisfacción de los comerciantes. Tabla 22. Análisis departamento de registros públicos relación con entorno. REGISTRO PUBLICO OPORTUNIDAD AMENAZA GRADO Acompañamiento de entidades como Confecámaras, Asocámaras en gestión X 2 de la entidad. Establecimiento de convenios con Alcaldías municipales para actividades X 2 puntuales de formalización como Cámara móvil. Aplicación de sistemas como RUE, X 2 SIPREF La legislación actual que promueve los X 2 servicios de los centros de conciliación. Informalidad empresarial Normatividad que obliga a la entidad a incrementar número de afiliados activos Mayor competencia al Centro de conciliación y baja demanda del servicio. X 2 X 3 X 1 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 4.2.5 Departamento de Proyectos y Competitividad Regional El departamento es una ventaja estratégica de la entidad, en él se desarrolla el trabajo enfocado a impulsar la innovación y competitividad en la jurisdicción, 48 mediante la gestión y producción de proyectos empresariales, la creación de ferias, talleres y demás eventos de promoción comercial y empresarial. . Tabla 23. Análisis departamento de proyectos y competitividad regional perspectiva interna. PROYECTOS Y COMPETITIVIDAD FORTALEZA DEBILIDAD GRADO Buen talento humano y trabajo en equipo X 2 Realización de Investigaciones X 2 económicas. Participación en la cadena turística por X 1 medio del PIT Posicionamiento competitivo de eventos de promoción comercial como Ipiales de X 2 Ganga o Mundialito de showball Personal insuficiente para procedimientos de proyectos, planeación, competitividad X 2 y calidad Necesidad de aplicar gestión del riesgo y Sistema cameral de control interno en la X 3 entidad. Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Esta área tiene un componente técnico y especializado, que permite ajustar estas habilidades para el desarrollo de sus actividades lo que asegura el servicio y contribuye a una a que la entidad sea reconocida como gestora de proyectos. De igual forma las actividades como ipiales de ganga y el mundialito de showball han permitido ampliar el reconocimiento de la entidad y la integración de los empresarios. Tabla 24. Análisis departamento de proyectos y competitividad regional relación con entorno. PROYECTOS Y COMPETITIVIDAD OPORTUNIDAD AMENAZA GRADO Convocatorias nacionales de proyectos productivos y de emprendimiento Alianzas con agencias de desarrollo, ONG, institutos de fomento, banca de inversión. Situación económica de la frontera favorable con presencia de inversionistas de gran formato y compradores ecuatorianos permanentes Misiones comerciales, ruedas de negocios, ferias internacionales para comerciantes inscritos y afiliados. Planes de desarrollo nacionales, regionales, POT. 49 X 3 X 2 X 1 X 1 X 2 Demasiados requerimientos técnicos en las convocatorias de proyectos. Baja credibilidad de los usuarios frente a procesos de emprendimiento y asociatividad Impulso de paso fronterizo por San Miguel en Putumayo X 1 X 2 X 2 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 4.2.6 MATRIZ MEFI16 El análisis de esta matriz permite a los estrategas, resumir y evaluar toda la información interna (las fortalezas y debilidades) más importantes dentro de las áreas funcionales de la empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Mediante la elaboración de una lista de los factores claves al interior de la organización, se define las variables más relevantes para luego asignarles un peso acorde con el grado de incidencia e importancia relativa a interior de la organización. Posteriormente se debe calificar la variable de acuerdo a la siguiente escala: Una debilidad mayor (calificación = 1) Una debilidad menor (calificación = 2) Una fortaleza menor (calificación =3) Una fortaleza mayor (calificación = 4) El resultado de la suma de los ponderados puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. Diagrama 4. Matriz MEFI FACTORES INTERNOS FORTALEZAS F1. Certificación de calidad (IS0 9001: 2008) Peso Calificación Calificación ponderada Comentarios 0.15 5.0 0.75 La calidad es clave para el éxito F2. Talento humano comprometido 0.05 4.0 0.2 F3. Eficacia en el servicio de procesos misionales 0.10 3.5 0.35 Personal que requiere especialización en funciones Afianza integración de procesos 16 LOPEZ BERZUNA, ENRIQUE, Planeación y Control, Unidad IV. 50 F4. La entidad es un polo de referencia de actividades sociales, culturales. F5. Transparencia en el uso de recursos 0.05 3.0 0.15 Entidad con buena imagen 0.05 3.0 0.15 Uso eficiente de recursos F6. Servicios registrales integrados 0.10 2.5 0.25 Cumplimiento de funciones delegadas por el Estado 0.10 3.0 0.3 Lote de la entidad sin generación de un uso eficiente D2. Talento humano insuficiente y bajo presión. D3. Bajo nivel de generación de proyectos. 0.05 2.0 0.1 Múltiples tareas en algunas áreas 0.15 2.5 0.375 Recursos privados insuficientes D4. Limitación en recursos económicos para realización de planes y programas D5. Poca presencia institucional en municipios de Jurisdicción Calificaciones totales 0.15 2.5 0.375 Eventos de impacto regional y nacional reducidos 0.05 3.5 0.175 Municipios desatendidos de programas y proyectos especiales DEBILIDADES D1. Infraestructura física insuficiente 3.2 1 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 La matriz de análisis de factores internos MEFI, nos permite identificar luego de analizar 11 variables, con un resultado de 3.2 que la entidad está dentro de los promedios de respuesta interna de las necesidades del cliente interno y externo. Ha cumplido en buena manera con la visión pasada, ha mejorado ostensiblemente en los objetivos e indicadores de gestión. 4.3 ANÁLISIS GLOBAL 4.3.1 MATRIZ COMBINADA Diagrama 5. Matriz combinada FACTORES ESTRATEGICOS Valor Califica ción Calificaci ón ponderada 51 Duración Cort o plaz o Median o plazo Comentarios Larg o plaz o F1. Certificación de calidad (IS0 9001: 2008) D3. Bajo nivel de generación de proyectos. D4. Limitación en recursos económicos para realización de planes y programas O1. Alianzas estratégicas de capacitación, proyectos con otras entidades como Sena, universidades, Alcaldías. A1. Baja credibilidad de los usuarios frente a procesos de emprendimient oy asociatividad Calificaciones totales 0.25 5.0 1.25 0.25 2.5 0.625 X 0.10 2.5 0.25 X 0.25 4.0 0.15 3.0 1 x La calidad es clave para el éxito x Recursos privados insuficientes Eventos de impacto regional y nacional reducidos 1 x 0.45 x La articulación institucional amplia el espectro de posibilidades y oportunidade s estratégicas. Sostenibilida d de los procesos de emprendimie nto e inversión x 3.575 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 La matriz combinada ha comprobado que la organización tiene una capacidad para hacer frente a su entorno teniendo en cuenta que debe trabajar para aprovechar sus oportunidades y fortalezas, pero deben minimizar aquellas amenazas y debilidades que pueden reducir su crecimiento, por lo tanto, se encuentra en una posición superior al promedio pero es necesario seguir mejorando teniendo en cuenta el sector competitivo en el que se encuentra. 52 4.3.2 MATRIZ FODA Diagrama 6. Matriz FODA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D) F1. Certificación de calidad (IS0 9001: 2008) D1. Infraestructura física insuficiente F2. Talento humano comprometido F3. Eficacia en el servicio de procesos misionales F4. La entidad es un polo de referencia de actividades sociales, culturales. F5. Transparencia en el uso de recursos F6. Servicios registrales integrados OPORTUNIDADES (O) O1. Alianzas estratégicas de capacitación, proyectos con otras entidades como Sena, universidades, Alcaldías. Estrategias FO Administrar y racionalizar eficientemente los recursos económicos y financieros de la organización, maximizando sus rendimientos. O2. Participación con actividades en los municipios de la Jurisdicción Diseñar, innovar, crear nuevos productos y servicios que permitan la autofinanciación y mayores ingresos. O3. Legislación favorable para el funcionamiento y prestación eficaz de la función pública que le ha sido delegada. O4. Situación económica de la frontera favorable Proporcionar a los clientes internos y externos una infraestructura adecuada que contribuya a mejorar la calidad de los servicios y a un mejor bienestar de los empresarios. D2. Bajo nivel de generación de proyectos. D3. Limitación en recursos económicos para realización de planes y programas D4. Poca presencia institucional en municipios de Jurisdicción Estrategias DO Mejorar la cobertura y calidad de servicios del registro público (mercantil, entidades sin ánimo de lucro y proponentes), en los municipios de la Jurisdicción de Cámara de Comercio de Ipiales. Proporcionar a los funcionarios una infraestructura física y tecnológica adecuada que contribuya a la mejora continua en los servicios y a un mejor bienestar de los empresarios O5. Desarrollo tecnológico AMENAZAS (A) A1. Baja credibilidad de los usuarios frente a procesos de emprendimiento y asociatividad Estrategias FA Dinamizar el comercio local a través de la gestión de proyectos de Agroindustria y la formación de cadenas productivas involucrando al sector rural y urbano aprovechando la normatividad para fronteras y/o convenios internacionales. 53 Estrategias DA. Desarrollar clúster, redes, gremios para el establecimiento de políticas o prácticas administrativas en beneficio de empresarios de la región fronteriza. A2. Fuerte competencia Implementar plan de mercadeo del para servicios de ITECCI para posicionarlo en el capacitación y mercado. conciliación A3. Normatividad que Implementar un plan de afiliados obliga a la entidad a para promocionar los beneficios de incrementar número de pertenecer a este selecto club. afiliados activos A4. Impulso de paso fronterizo por San Miguel en Putumayo A5. Elusión de obligaciones con la entidad. Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Realizar y socializar estudios socioeconómicos para la jurisdicción de Cámara de Comercio de Ipiales. En las fortalezas podemos identificar cinco que inciden directamente en logro de los objetivos: La certificación de calidad (ISO 9001:2008), esta certificación permite garantizar la prestación de nuestros servicios de una manera óptima y eficaz. El talento humano representa la base para el desarrollo de los procesos que finalmente se ve reflejado en la satisfacción del cliente, gracias a que el personal tiene un alto sentido de pertenencia y compromiso con la entidad se puede observar que es un a factor determinante que es percibido por nuestros clientes. Mediante los indicadores de gestión, se puedo verificar que la entidad se encuentra en un alto índice de cumplimiento en sus procesos misionales por lo tanto los clientes han calificado las prestación de los mismos indicando que se ha mejorado en cuanto a la calidad del servicio. Las actividades culturales y sociales representan un gran impacto en la jurisdicción de cámara de comercio de ipiales, porque permite que sea reconocida no solo por parte de los comerciantes y empresarios sino también por la comunidad en general, por lo cual se han realizado diferentes alianzas estratégicas que permitan la realización de dichas actividades. Cámara de comercio de ipiales, es una entidad que durante su permanencia ha demostrado que se han utilizado y administrado los recursos de manera legal y transparente, a medida que la normatividad colombiana ha tenido cambios se han realizado modificaciones para dar cumplimiento a lo estableció, mediante el sistema de gestión de calidad y la adopción de las NIIF, se ha podido dar una mejor administración de los recursos, identificando así como fortaleza evidente de la entidad. Dentro de las debilidades se identificaron cuatro: La infraestructura física, ha sido una debilidad que en los últimos años ha afectado la prestación de servicios en departamentos como 54 capacitación empresarial debido a que las instalaciones no cumplen con los requerimientos del cliente. La generación de proyectos se ha visto afectada en primer lugar a la exigencia establecida para el otorgamiento de recursos financieros para la puesta en marcha de dichos proyectos, y en segundo lugar por el bajo índice de generación de proyectos por parte de la comunidad. El presupuesto destinado para la generación de planes y programas no es suficiente para el cumplimiento de los mismos. La cámara de comercio de Ipiales presta sus servicios en 13 municipios de su jurisdicción, los cuales tienen una distancia considerable, por lo cual se hace difícil hacer presencia parmente en cada municipio, debido a esto cámara de comercio ha utilizado diferentes herramientas para minimizar dicha debilidad como cámara móvil y medios de comunicación. Dentro del análisis externo se encontraron las siguientes oportunidades: Las alianzas estratégicas representan una gran oportunidad para ampliar la cobertura de los servicios de capacitación empresarial, debido al gran reconocimiento de la entidad y la efectividad de dichas alianzas se pudo posicionar este servicio mediante la creación del Instituto Cámara de comercio de Ipiales. Para que la entidad se ha reconocida en los municipios de la jurisdicción se se debería realizar diferentes actividades junto con las entidades gubernamentales, policía, Sena, etc. Mediante la Normatividad como la ley 1727 del 11 de julio de 2014 por medio de la cual se fijan normas para el fortalecimiento de la gobernabilidad y el funcionamiento de las cámaras de comercio. La situación económica de la región ha tenido un cambio favorable debido a al aumento de valor del dólar, esto ha permito la alta afluencia de la población ecuatoriana que realiza compras en la ciudad, que a su vez ha beneficiado a los comerciantes de la región. Mediante la actualización en algunos equipos computadores, y mejora de la red por medio de programas como el JSP7, la entidad ha podido prestar sus servicios de una manera óptima. Dentro de las amenazas se encontraron: Existe una baja sostenibilidad de los procesos de emprendimiento e inversión, lo cual no permite ejercer la alta credibilidad de los usuarios. En la jurisdicción existen varias entidades que prestan el servicio de conciliación y capacitación, debido al alto índice de competencia. La normatividad exige cierta cantidad de afiliados, por lo cual se han realizado planes de contingencia para incrementar el número de afiliados. 55 Debido a la ubicación fronteriza de la región, se ha vuelto vulnerable a nuevos pasos fronterizos más dinámicos, como es el paso por San Miguel de putumayo, lo cual afectaría grandemente el comercio de la jurisdicción. En la jurisdicción la mayoría de los comerciantes prestan sus servicios u ofertan sus productos sin estar inscritos, por lo cual existe un alto índice Informalidad empresarial. ESTRATEGIAS Administrar y racionalizar eficientemente los recursos económicos y financieros de la organización, maximizando sus rendimientos. Mejorar la cobertura y calidad de servicios del registro público (mercantil, entidades sin ánimo de lucro y proponentes), en los municipios de la Jurisdicción de Cámara de Comercio de Ipiales. Diseñar, innovar, crear nuevos productos y servicios que permitan la autofinanciación y mayores ingresos Proporcionar a los funcionarios una infraestructura física y tecnológica adecuada que contribuya a la mejora continua en los servicios y a un mejor bienestar de los empresarios Proporcionar a los clientes internos y externos una infraestructura adecuada que contribuya a mejorar la calidad de los servicios y a un mejor bienestar de los empresarios Dinamizar el comercio local a través de la gestión de proyectos de Agroindustria y la formación de cadenas productivas involucrando al sector rural y urbano aprovechando la normatividad para fronteras y/o convenios internacionales. Desarrollar clúster, redes, gremios para el establecimiento de políticas o prácticas administrativas en beneficio de empresarios de la región fronteriza. Implementar plan de mercadeo del ITECCI para posicionarlo en el mercado. Realizar y socializar estudios socioeconómicos para la jurisdicción de Cámara de Comercio de Ipiales. Implementar un plan de afiliados para promocionar los beneficios de pertenecer a este selecto club. A partir de la información ponderada en las matrices anteriores se determinaron las variables más importantes para la elaboración de la matriz FODA, utilizando estrategias que generen sinergia y que permitan definir el camino a seguir. Estas estrategias guiaran el curso y el desarrollo de los ejes estratégicos. 56 4.3.3 MATRIZ MIC MAC Diagrama 7. Matriz MIC MAC # Variable 1 1 Certificación de calidad (IS0 9001: 2008) 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 T 3 3 2 2 1 1 0 1 1 1 1 3 1 1 21 1 1 1 1 2 1 2 0 1 2 1 2 1 19 5 Servicios registrales integrados T O 3 2 3 2 1 1 P 1 2 1 0 1 1 1 19 T 1 0 0 3 0 1 0 0 0 P 0 1 3 1 10 A 2 0 2 2 1 2 1 2 1 1 0 1 0 0 15 L 6 Alianzas estratégicas 1 0 1 0 1 7 Municipios 1 0 0 0 1 2 8 Baja asociatividad y emprendimiento 1 0 0 0 1 3 3 9 Ingresos reducidos 0 0 1 2 2 3 3 3 10 Informalidad 0 0 P 0 1 1 3 2 1 11 Aplicación de NIFS 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 12 Numero de afiliados 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 13 Evaluacion entes de control 1 0 1 2 1 0 0 0 1 0 1 0 14 Capacitación 1 2 1 3 0 2 1 0 2 0 0 1 0 15 Direccionamiento 2 0 0 0 P 0 1 1 2 2 0 0 1 0 9 18 8 10 15 15 15 22 14 21 14 8 9 16 16 12 213 2 Talento humano comprometido 3 Eficacia en el servicio de procesos misionales 4 Necesidad de ampliar planta física 3 2 3 3 2 1 0 1 2 2 3 3 3 2 2 1 2 1 19 M 21 O 3 1 0 P 0 1 1 14 2 0 3 1 2 1 23 0 0 0 0 0 8 0 3 0 1 7 2 2 1 7 0 0 7 1 14 T R I C I D A D TOTAL DEPENDENCIA Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Utilizando el análisis MicMac como herramienta que le permita a la organización un análisis estructural de variables trascendentales en el escenario prospectivo de mediano plazo, se identifican 15 variables que son las que guardan relación directa con el presente y futuro de la entidad. Certificación de calidad (IS0 9001: 2008) Talento humano comprometido Eficacia en el servicio de procesos misionales Necesidad de ampliar planta física Servicios registrales integrados Alianzas estratégicas Municipios Baja asociatividad y emprendimiento Ingresos reducidos Informalidad Aplicación de NIIF 57 Número de afiliados Evaluación entes de control Capacitación Direccionamiento Teniendo en cuenta los registros soportados de los talleres y el análisis de implicación de las variables según motricidad y dependencia se presenta como se observa en el gráfico. En esta matriz de entrada de variables directas, en la metodología se puntúa las influencias de 0 a 3, con la posibilidad de señalar las influencias potenciales: 0: Sin influencia; 1: Débil; 2: Media; 3: Fuerte; P: Potencial. 58 Gráfico 17. Percepción variables directas, Cámara de Comercio de Ipiales 12% 10,8% 1 9,9% 10% 8,9% 8,9% 8,9% 8% Motricidad 9,9% 7,0% 6,6% 6,6% 2 6% 4,7% 4,2% 3,8% 4% 3,3% 3,3% 3,3% 3 2% 4 0% 0% 3% 6% Dependencia 9% 12% Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Variables determinantes o "influyentes". Ubicadas en la Zona 1.Son variables muy influyentes y un tanto dependientes. La mayor parte del sistema depende entonces de esta variable, ubicada en el cuadro superior izquierdo del gráfico de percepción. Las variables influyentes son los elementos más cruciales ya que pueden actuar sobre el sistema dependiendo de cuánto podamos controlarlas como un factor clave de inercia o de movimiento. También se consideran como variables de entrada en el sistema. En la organización se encuentra el Talento humano comprometido como variable que condiciona fuertemente el sistema. Variables relé. Ubicadas en la Zona 2, variables clave. Son al mismo tiempo muy influyentes y muy dependientes. Estas variables ubicadas en la parte 59 superior derecho del gráfico son, por naturaleza, factores de inestabilidad puesto que cualquier acción sobre ellas tiene algunas consecuencias sobre las otras variables, en el caso que se cumplan ciertas condiciones sobre otras variables influyentes. Pero estas consecuencias pueden tener un efecto boomerang que amplifica o bien detiene el impulso inicial. Además, en este grupo de variables conviene realizar una distinción entre: ∗ Las variables de riesgo, situadas más precisamente a lo largo de la diagonal, que tendrán muchas posibilidades de despertar el deseo de actores importantes, ya que, dado su carácter inestable, son un punto de ruptura para el sistema, Ingresos reducidos, Certificación de calidad (IS0 9001: 2008), Eficacia en el servicio de procesos misionales, Servicios registrales integrados, Baja asociatividad y emprendimiento, Alianzas estratégicas. ∗ Las variables blanco, ubicadas por debajo de la diagonal más que a lo largo del límite norte-sur, son más dependientes que influyentes. Se ubican las variables Municipios, Capacitación, las cuales se pueden considerar, en cierta medida, como el resultado de la evolución del sistema. Sin embargo, es posible actuar deliberadamente sobre ellas para que evolucionen en la forma deseada. Por consiguiente, estas variables representan posibles objetivos para el sistema en su totalidad, más que consecuencias absolutamente predeterminadas. Variables dependientes o variables de resultado. Ubicadas en la Zona 3. Estas variables, situadas en la parte inferior derecha del gráfico, son al mismo tiempo un tanto influyentes y muy dependientes. Por consiguiente, son especialmente sensibles a la evolución de las variables influyentes y/o las variables relé. Son variables de salida del sistema, en la organización se identificaron: Necesidad de ampliar planta física, Informalidad, Evaluación entes de control. Variables que dependen mucho de entornos específicos. Variables autónomas o excluidas. Ubicadas en la Zona 4, que son al mismo tiempo poco influyentes y poco dependientes. Estas variables están ubicadas en el cuadro inferior izquierdo, y parecieran en gran medida no coincidir con el sistema ya que por un lado no detienen la evolución del sistema, pero tampoco permiten obtener ninguna ventaja del mismo. No obstante, en este grupo de variables es conveniente hacer una distinción entre: ∗ Las variables desconectadas ubicadas cerca del eje de las coordenadas, cuya evolución parece estar bastante excluida de las dinámicas globales del sistema. Aparece la variable Número de afiliados, esto se explica por tanto en la entidad no hay un buen tratamiento preferencial de los comerciantes afiliados a la misma. ∗ Las variables secundarias, que si bien son bastante autónomas, son más influyentes que dependientes. La variable Aplicación de NIIF, 60 está ubicada en el cuadro inferior izquierdo, sobre la diagonal, y pueden ser utilizada como variables secundaria o como puntos de aplicación para posibles medidas adicionales, por tato encierra el efecto de los avances en las normas y procedimientos contables, técnicos y afines. Finalmente, se menciona un último tipo de variables, no tanto por su definición intrínseca sino más bien por su situación original con respecto a los otros tipos de variables analizadas anteriormente. Son las variables reguladoras, ubicadas en su mayoría en el centro de gravedad del sistema. Puede actuar sucesivamente como variable secundaria, débiles objetivos, y variables secundarias de riesgo. Corresponde la variable Direccionamiento, que se acciona con el sentido de la planeación de la entidad, su seguimiento y cohesión institucional permanente. 61 5. PLAN ESTRATÉGICO 5.1 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN Tabla 25. Misión MISION ACTUAL PROPUESTA Somos una entidad privada, de orden gremial, sin ánimo de lucro que cumple funciones públicas delegadas por el Estado, que promueve el desarrollo sostenible empresarial, económico, cívico y cultural, a través de la gestión y alianzas estratégicas que propendan por la competitividad regional con procesos de calidad, talento humano idóneo y a la vanguardia de la tecnología. Somos responsables de prestar un servicio de fácil y oportuno en el registro público a los agentes económicos, para el cumplimiento de las funciones delegadas por el Estado, con el fin de afianzar la formalización empresarial, promover el desarrollo sostenible empresarial de la región, propiciar espacios de formación y emprendimiento, a través de la gestión y alianzas estratégicas que propendan por la competitividad regional con procesos de calidad, transparencia, talento humano competente, infraestructura física adecuada y óptima tecnología Fuente: Plan estratégico 2015-2019 62 5.2 DEFINICIÓN DE LA VISIÓN Tabla 26. Visión VISION ACTUAL En el año 2014 continuar con el liderazgo y compromiso en el desarrollo empresarial, económico, social y cultural; propendiendo por la calidad y el mejoramiento continuo en la prestación de nuestros servicios, salvaguardando los intereses de la región. PROPUESTA En el 2019, la Cámara de Comercio de Ipiales se ha consolidado como líder gremial, manteniendo la solvencia en sus ingresos públicos y privados, desarrollando altos niveles de promoción empresarial, generación de proyectos, capacitaciones integrales y aprovechamiento pleno de sus procesos, el aporte de elementos técnicos para la adecuación registral, en ámbitos de calidad y mejora continua hacia la contribución de una mayor competitividad y bienestar de la región fronteriza. Para este propósito, la organización cuenta con un talento humano comprometido y formado para salvaguardar los intereses de la región con un sentido de servicio, un soporte tecnológico actualizado y un direccionamiento propio de una entidad moderna, confiable y ética que responde a las necesidades de los clientes. Fuente: Plan estratégico 2015-2019 5.3 POLÍTICA GENERAL DE CALIDAD: Con el compromiso del talento humano competente se propende por el mejoramiento continuo de procesos y la eficacia del sistema de gestión de calidad, en los servicios del registro público, promoción comercial, capacitación permanente, conciliación y arbitraje, liderando el crecimiento constante de la entidad y la satisfacción total de los clientes. 5.4 OBJETIVOS E INDICADORES DE CALIDAD: Mantener talento humano competente Mejorar continuamente nuestros procesos y mantener la eficacia del sistema de gestión de calidad. Liderar un crecimiento constante. Mantener una alta calificación en cuanto a satisfacción de nuestros clientes. 63 5.5 EJES ESTRATÉGICOS o Alcanzar los ingresos económicos públicos y privados suficientes para él aprovechamiento de los activos, las competencias laborales, gestión de proyectos sostenibles y la innovación. o Direccionar los recursos físicos, talento humano hacia el servicio al cliente interno y externo de la Cámara de Comercio de Ipiales. o Consolidar los productos y servicios, programas planes y proyectos de la Cámara de comercio de Ipiales en su jurisdicción a través de la mejora continua, la calidad, la gestión documental, el sistema registral, las plataformas tecnológicas contables y administrativas. o Contribuir a la competitividad de la región fronteriza a través del desarrollo empresarial de la jurisdicción, la capacitación empresarial, la innovación, el emprendimiento posibilitando el bienestar económico y social. Los ejes estratégicos se articulan con la herramienta del BSC, en cuatro ejes que son las cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos, aprendizaje e innovación. Para el periodo 2015-2019, se definen las siguientes perspectivas estratégicas: Diagrama 8. Balanced score card Perspectiva financiera GENERACION DE INGRESOS Perspectiva de clientes CLIENTE -SERVICIO Perspectiva procesos EDUCACION- PROYECTOS Perspectiva aprendizaje e innovación COMPETITIVIDAD 5.6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Incrementar los ingresos de la entidad y generar otros ingresos. Racionalizar los costos de la entidad. Propender por la utilización de la tecnología para atender al cliente y generar ingresos. Asegurar la inscripción de documentos con el menor número de reingresos. Aumentar la confiabilidad de la información. Garantizar el buen funcionamiento de los sistemas de información. Optimizar los activos de la entidad. 64 Garantizar la satisfacción del empresario y el emprendedor. Atención personalizada con altos estándares siendo eficaces sin perder calidad. Fortalecer la cultura del servicio al cliente basado en competencias. Mejorar la satisfacción de los empleados. Consolidar el servicio de capacitación mediante el ITECCI. Garantizar la satisfacción del servicio al cliente matriculado, afiliado y Estado. Fortalecimiento y búsqueda de alianzas estratégicas para prestación de servicios. Mantener variedad de programas y servicios y generar nuevos. Desarrollar programas de mejoramiento continuo y calidad interna y externa. Conseguir recursos para financiar proyectos. Promover el desarrollo regional logrando la satisfacción y confianza de nuestros clientes, el Estado y la comunidad. Propender por la cobertura total dela jurisdicción. Implementar programas de responsabilidad social. Fortalecer liderazgo y credibilidad. Fomentar la innovación. 65 5.7 MAPA ESTRATÉGICO CÁMARA DE COMERCIO DE IPIALES Diagrama 9. Mapa estratégico Aprendizaje e innovación Procesos Cliente Finanzas Alcanzar los ingresos económicos suficientes Incrementar los ingresos de la entidad y generar otros ingresos. Racionalizar los costos de la entidad. Propender por la utilización de la tecnología para atender al cliente y generar ingresos. Asegurar la inscripción de documentos con el menor número de reingresos. Aumentar la confiabilidad de la información. Garantizar el buen funcionamiento de los sistemas de información. Consolidar los Direccionar los recursos productos y servicios, Contribuir al físicos, talento humano programas, planes y desarrollo empresarial hacia el servicio. proyectos de la jurisdicción Optimizar los activos de la entidad. Garantizar la satisfacción del empresario y el emprendedor Atención personalizada con altos estándares siendo eficaces sin perder calidad. Consolidar el servicio de capacitación mediante el ITECCI Conseguir recursos para financiar proyectos. Garantizar la satisfacción del servicio al cliente matriculado, afiliado y Estado Promover el desarrollo regional logrando la satisfacción y confianza de nuestros clientes, el Estado y la comunidad Fortalecimiento y búsqueda de alianzas estratégicas para prestación de servicios. Mantener variedad de programas y servicios y generar nuevos Fortalecer la cultura del servicio al cliente basado en competencias. Mejorar la satisfacción de los empleados. Fuente: Plan estratégico 2015-2019 66 Desarrollar programas de mejoramiento continuo y calidad interna y externa. Propender por la cobertura total de la jurisdicción Implementar programas de responsabilidad social Fortalecer liderazgo y credibilidad Fomentar la innovació n 5.8 MATRICES ESTRATEGICAS Eje 1. Alcanzar los ingresos económicos públicos y privados suficientes para el aprovechamiento de los activos, las Competencias laborales, gestión de proyectos sostenibles y la innovación. Tabla 27. Incrementar los ingresos de la entidad y generar otros ingresos Objetivos Estratégicos Resultados Estratégicos Eficiencia en el manejo de los proceso para el incremento de los ingresos Incrementar los ingresos de la entidad y generar otros ingresos. Productividad de la entidad en relación a los ingresos Años Indicador estratégico Incremento de ingresos= Ingresos generados año vigente - Ingresos generados año anterior/ Ingresos generados año anterior Indicador de productividad= Ingresos totales año vigente/ No de empleados Meta anual Fuentes Verificación Responsables Directo Apoyo Presidente Ejecutivo. 10% 40% Rentabilidad sobre los ingresos = Gestión de utilidades 10% Utilidades del periodo / Ingresos totales Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 67 Junta Directiva Estados financieros Jefe de Departamento administrativo Estados financieros Jefe de Departamento Administrativo Contador Estados financieros Jefes de Departamento Administrativo Contador Tabla 28. Racionalizar los costos de la entidad Objetivos Estratégicos Racionalizar los costos de la entidad. Resultados Estratégicos Racionalización de costos Años Indicador estratégico Meta anual Fuentes Verificación Racionalización de costos y gastos = Gastos de personal + Otros gastos Por construir Sistema asociados/Gastos asociados a programas Responsables Directo Apoyo Jefes de Departamento Administrativo Contador Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Tabla 29. Propender por la utilización de la tecnología para atender al cliente y generar ingresos Objetivos Estratégicos Resultados Estratégicos Años Indicador Meta anual estratégico Índice de inversión en tecnología de 40% de punta = Valor de Propender por la inversión en Medir comporta recursos de inversión utilización de la tecnología miento de en tecnología de tecnología para atender de punta inversiones en punta/ Total de al cliente y generar dentro del tecnología de punta recursos invertidos ingresos. rubro de por la entidad de inversión acuerdo a Plan de inversiones Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 68 Fuentes Verificación Responsables Directo Apoyo Plan de Jefes de Dpto. inversión Sistemas Administrativo. vigente Tabla 30. Asegurar la inscripción de documentos con el menor número de reingresos Objetivos Estratégicos Resultados Estratégicos Años Indicador Meta anual estratégico Índice de actos y documentos= (Numero de actos y documentos base de Asegurar la inscripción de Disminuir tiempo de registros delegados documentos con el menor estudio de actos y por fuera del termino =a 0y <5% número de reingresos. documentos de entrega/Numero de actos y documentos ingresados para estudio)*100 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Fuentes Verificación Responsables Directo Apoyo Presidente Ejecutivo. SIRP Sistemas Jefe de Departamento Reg. Publico Tabla 31. Aumentar la confiabilidad de la información Objetivos Estratégicos Resultados Estratégicos Años Indicador Meta anual estratégico Índice de errores en certificados= Medir (Numero de errores Aumentar la confiabilidad comportamiento de en los certificados de =a 0y <5% de la información. solicitudes de registros delegados/ corrección. Numero de certificados expedidos)*100 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 69 Fuentes Verificación Responsables Directo Apoyo Jefe de Departamento SIRP. PQRs Reg. Pub Junta Directiva Jefes de Departamento Tabla 32. Garantizar el buen funcionamiento de los sistemas de información Objetivos Estratégicos Resultados Estratégicos Años Indicador estratégico Meta anual Fuentes Verificación Responsables Directo Apoyo Todos Garantizar el buen funcionamiento de los sistemas de información. Sistema de información integrado Índice de siniestros de información = Numero de sistemas de información afectados/ Numero de sistemas de información actualizados Cero sistemas afectados Sistemas Director Ejecutivo, Junta Directiva Coordinador sistemas Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 70 Eje 2. Direccionar los recursos físicos, talento humano hacia el servicio al cliente interno y externo de la Cámara de Comercio de Ipiales. Tabla 33. Optimizar los activos de la entidad Objetivos Estratégicos Resultados Estratégicos Años Indicador estratégico Fuentes Meta anual Verificación Responsables Directo Apoyo Presidente Ejecutivo. Optimizar los activos de la entidad. Medir eficiencia en el uso de sus activos Rotación de los activos totales= Ingresos totales / Activos totales =a 0y 1.5 Veces Estados financieros Junta Directiva Jefes de Departamento Administrativo Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 71 Tabla 34. Optimizar la satisfacción del empresario y el emprendedor Objetivos Estratégicos Resultados Estratégicos Años Indicador estratégico Meta anual Índice de satisfacción= % de usuarios que 85% califican como excelente superior a 85% Optimizar la Optimizar la satisfacción satisfacción del del cliente con los empresario y servicios prestados el en los procesos emprendedor Fuentes Verificación Responsables Directo Presidente Ejecutivo Encuesta de satisfacción Junta Directiva Coordinador de calidad, control interno Índice de satisfacción de empresarios y emprendedor= ∑preguntas de satisfacción * escala obtenida/ 5*Nro. de preguntas*Nro. de personas que respondieron Sobresaliente>o=4.5 Coordinador Aceptable<4.5, Encuesta de de calidad, >4.01 Mínimo satisfacción control interno aceptable 4 Rotación de clientes= Número de clientes nuevos (matriculados)/canc elados/ Total de clientes 20% Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 72 Apoyo SIRP Jefes de Departamento Proyectos Jefe de proyectos Sistemas Tabla 35. Atención personalizada con altos estándares siendo eficaces sin perder calidad Objetivos Estratégicos Resultados Estratégicos Indicador estratégico Índice de quejas y reclamos= Atención (Número de personalizada quejas y reclamos con altos Disminuir el sobre la estándares número de prestación del siendo quejas y servicio en el eficaces sin reclamos año/Número de perder usuarios calidad. atendidos en la prestación de servicios)*100 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 73 Años Fuentes Meta anual Verificación Responsables Directo Apoyo Director Ejecutivo, <al1% sistema PQRs Junta Directiva Jefes de Departamento Tabla 36. Fortalecer la cultura del servicio al cliente basado en competencias Objetivos Estratégicos Resultados Estratégicos Cualificar el talento humano Fortalecer la cultura del servicio al cliente basado en competencias. Indicador estratégico Años Fuentes Meta anual Verificación Índice de Recursos invertidos en competencias= (Total invertido en formación para desarrollar sus competencias / Total de ingresos de la entidad)*100 1.5% de ingresos estados financieros Responsables Directo Director Ejecutivo, Junta Directiva Jefes de Departamento adtivo Talento humano calificado Índice de empleados con necesidades de formación= (Total de empleados capacitados/Total de capacitaciones proyectadas de acuerdo al plan de formación)*100 Lograr formar al 100% de los funcionarios Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 74 Apoyo Evaluación de Jefes de competencias. Departamento Plan de adtivo formación Tabla 37. Mejorar la satisfacción de los empleados Objetivos Estratégicos Mejorar la satisfacción de los empleados. Resultados Estratégicos Medir la satisfacción del cliente interno Años Indicador estratégico Meta anual Índice de satisfacción de empleados= ∑preguntas de Sobresaliente>o=4 satisfacción * .5 escala obtenida/ Aceptable<4.5, 5*Nro de >4.01 Mínimo preguntas*Nro de aceptable 4 personas que respondieron Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 75 Fuentes Verificación Responsables Directo Apoyo Presidente Ejecutiv o Encuesta de clima organizacional Jefes de Departa mento adtivo Junta Directiva Eje 3. Consolidar los productos y servicios, programas planes y proyectos de la Cámara de comercio de Ipiales en su Jurisdicción a través de la mejora continua, la calidad, la gestión documental, el sistema registral, las plataformas Tecnológicas contables y administrativas. Tabla 38. Consolidar el servicio de capacitación mediante el ITECCI Años Objetivos Estratégicos Consolidar el servicio de capacitación mediante el ITECCI Resultados Estratégicos Indicador estratégico Meta anual Nro de usuarios Eficiencia en el plan de del servicio mercadeo del ITECCI y las de capacitaciones, cursos, capacitació diplomados gestionados. n. 80 primer año % de crecimiento anual >20% Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 76 Fuentes Verificación Responsables Directo Apoyo Director Ejecutivo, Presupuesto de ingresos Junta Directiva Jefe de Departamento Capac Tabla 39. Garantizar la satisfacción del servicio al cliente matriculado, afiliado y Estado. Objetivos Estratégicos Garantizar la satisfacción del servicio al cliente matriculado, afiliado y Estado Años Resultados Estratégicos Ampliar el número de afiliados de la organización Medir el comportamiento de los clientes Indicador estratégico Nro de empresarios afiliados. 180 primer año % de satisfacción de los clientes Meta anual Fuentes Verificación % de crecimiento Plan de afiliados anual >20% 90% de Encuestas satisfacción Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 77 Responsables Directo Apoyo Presidente Ejecutivo Auxiliar Jefes de Departamento capac Presidente Ejecutivo Jefe de proyectos y competitividad Tabla 40. Fortalecimiento y búsqueda de alianzas estratégicas para prestación de servicios Objetivos Estratégicos Fortalecimiento y búsqueda de alianzas estratégicas para prestación de servicios. Años Resultados Estratégicos Fuentes Indicador Meta anual Verificación estratégico Nº de alianzas y Acta de 5 colaboraciones compromiso establecidas % de satisfacción de Excelente Consolidar el rango de acción de la organización la entidad con superior a con los servicios prestados las alianzas en 85% que participa Nº anual de reuniones con alianzas Mínimo 12 Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 78 Encuestas Responsables Directo Apoyo Presidente Ejecutivo Jefes de Departamento Listas de asistentes. Jefes de Actas de Departamento reunión. Junta Directiva Tabla 41. Mantener variedad de programas y servicios y generar nuevos Objetivos Estratégicos Años Resultados Estratégicos Indicador Meta anual estratégico Índice de programas nuevos= Comportamiento de nuevos Numero de programas que la programas 20% organización puede nuevos / Mantener implementar Numero de variedad de programas a programas y ofrecer en el servicios y año generar nuevos % de avance del programa, Consolidar el programa de TVD,PINAR, 25% gestión documental Inventario documental. Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 79 Fuentes Verificación Responsables Directo Apoyo Director Ejecutivo, Plan anual de trabajo Registros Jefes de Departamento proyectos Comité archivo Junta Directiva de Coordinador Auxiliar archivo Tabla 43. Desarrollar programas de mejoramiento continuo y calidad interna y externa Objetivos Estratégicos Desarrollar programas de mejoramiento continuo y calidad interna y externa. Resultados Estratégicos Indicador estratégico Índice de programas de mejoramiento continuo = Numero de programas de mejoramiento continuo/Numero de actividades y programas a ofrecer en el año de mejoramiento Medir comportamiento continuo según PAT del SGC Años Fuentes Meta anual Verificación Actividades del SGC mas del PAT 50% sean de planes de mejora N° de no conformidades resueltas en sistema de calidad/ N° de de no conformidades identificadas en auditoria de calidad *100% 80 Responsables Directo Apoyo Coordinador Presidente calidad y control Ejecutivo interno Todos Auditorias Coordinador interna externa Presidente 100% calidad y control y revisión por Ejecutivo interno dirección Todos # de procesos cuyo indicador demuestre mejora/total de procesos* 100%. RADAR Procesos del sistema de gestión de calidad con seguimiento y monitoreo permanente. Procesos y manuales de calidad actualizados. Auditorias Coordinador interna externa Presidente 100% calidad y control y revisión por Ejecutivo interno dirección Todos 4 Auditorías internas y Coordinador Presidente externas y calidad y control Ejecutivo revisión por la interno dirección Todos 1 Versiones de Coordinador los Presidente calidad y control documentos Ejecutivo interno de calidad Junta directiva Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 81 Eje 4. Contribuir a la competitividad de la región fronteriza a través del desarrollo empresarial de la jurisdicción, la capacitación empresarial, la innovación, el emprendimiento posibilitando el bienestar económico y social. Tabla 43. Conseguir recursos para financiar proyectos Años Objetivos Estratégicos Resultados Estratégicos Conseguir recursos para financiar proyectos. 1. Proyectos socio empresariales diseñados, formulados y gestionados Indicador estratégico Meta anual (N° de proyectos gestionados y apoyados / N° de 2 proyectos diseñados y formulado)*100% Fuentes Verificación Responsables Directo Apoyo Documento del Director proyecto, Ejecutivo, Correspondenci Junta Directiva as, convenios, presupuestos, Jefes de contratos Departamen to proy Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 82 Tabla 44. Promover el desarrollo regional logrando la satisfacción y confianza de nuestros clientes, el Estado y la comunidad Años Objetivos Estratégicos Resultados Estratégicos 1. Costumbres mercantiles identificadas, documentadas y aprobadas. Promover el desarrollo regional logrando la satisfacción y confianza de nuestros clientes, el 2. Estudios Estado y la socioeconómicos comunidad realizados. 3. Identificar y mantener indicadores económicos actualizados identificados por año en alianza con otras instituciones. Indicador estratégico 1. N° de costumbre mercantiles realizadas/N° de costumbres mercantiles programadas*100%. Meta anual 1 Fuentes Verificación Documento, informe. Responsables Directo Presidente Ejecutivo Apoyo Junta Directiva Jefe de Departamento proyectos 1. N° de estudios socio económicos socializados / N° de estudios socio económicos programados*100%. Jefe de Documentos, Coordinador Departamento informes. proyectos proyectos 1 1. N° de índices socio económicos compilados/ N° de índices socio económicos programados.*100% 83 Documento, estudio informes Jefe de Coordinador Departamento proyectos proyectos 4. Anuario estadístico elaborado. 4. N° de anuarios estadísticos realizados/ N° de anuarios estadísticos programados*100% 1 Documento, informe Jefe de Coordinador Departamento proyectos proyectos Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Tabla 45. Propender por la cobertura total de la jurisdicción Objetivos Estratégicos Resultados Estratégicos Indicador estratégico 1. N°. municipios atendidos con el servicio / N° 1. Ampliar la cobertura municipios del servicio de capacitación empresarial programados*100% a los municipios que Propender por demanden el servicio. % de incremento la cobertura de personas total de la capacitadas jurisdicción 1. N°. Municipios 1. Municipios que atendidos con el demandan el servicio de servicio / N° registro público municipios atendidos por Cámara programados* de Comercio. 100%. Años Meta anual Fuentes Verificación Responsables Directo Correspondencias, solicitudes, Director 4 acuerdos, planes de Ejecutivo, capacitación, informes. Base de datos de 5% los eventos de capacitación 13 84 Jefes de Departamento Capacitación Base de datos de jefe Registro los registros publico públicos Apoyo Junta Directiva 2. Incremento del recaudo por inscripciones del Registro Mercantil en los municipios que forman parte de la jurisdicción de Cámara de Comercio de Ipiales a través de Cámara Móvil. 2. Incremento de recaudo por inscripciones del Registro Mercantil / recaudo por inscripciones del Registro Mercantil año anterior*100. 10% Registros, sistemas 3. Personas capacitadas en temáticas registrales de los municipios de la jurisdicción 3. N° de personas capacitadas / N° de personas programadas*100% 600 Informes Jefes de Todos Registro firmas plan Departamento de Capacitación regpubl 4. Eventos de capacitación realizados en la jurisdicción. 4. N° de eventos de capacitación realizados /N° eventos capacitación programados*100% 13 Plan capacitación 5. Establecimientos comerciales de la ciudad de Ipiales contactados y renovando su matrícula comercial. 5. N° de renovaciones de establecimientos visitados/ establecimientos contactados*100% 80% Registros y sistema Jefes de Func. de registro Departamento regpubl 6. Ciclos de publicidad y propaganda que permiten la promoción del registro público, e incrementa las matrículas y renovaciones. 6. N° ciclos realizados / ciclos 4 programados*100%. Guiones Prospectos propaganda Jefes de Departamento regpubl 85 de Jefes de Contador Departamento Administrativo Jefes de Todos Departamento regpubl 7. Instructivo divulgativo sobre requisitos para la 7. N° de instructivos matrícula e inscripción entregados / N° 2000 en Cámara de Comercio instructivos distribuidos en la programadas jurisdicción. Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 Documento Jefes de Jefe Departamento capacitación Reg Publico Tabla 46. Fortalecer liderazgo y credibilidad Objetivos Estratégicos Años Resultados Estratégicos Medir el nivel de aceptación de las iniciativas de la entidad Fortalecer liderazgo y credibilidad Indicador estratégico Índice de liderazgo= Numero de iniciativas acogidas año vigente/ Numero de iniciativas presentadas año vigente Nº de alianzas y colaboraciones establecidas Meta anual 80% 12 Fuentes Verificación Responsables Directo Correspondencia cruzada, comunicados de prensa, Actas de comités intergremial Director Ejecutivo, actas alianzas Todos Junta Directiva Jefes de Departamento Credibilidad % de satisfacción de la entidad con 85% las alianzas en que participa Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 86 Apoyo Junta Directiva Encuestas Todos de Tabla 47. Fomentar la innovación Objetivos Estratégicos Años Resultados Estratégicos Crear productos y servicios competitivos por departamento. y dirección ejecutiva Fomentar la innovación Indicador estratégico 1. N°Propuestas presentadas/ propuestas programadas* 100%. Meta anual Fuentes Verificación Responsables Directo Apoyo Director Ejecutivo, 1 Propuesta Libro Fomento de la investigación en medios masivos, impresos Nº de publicaciones. 1 Fomento de la investigación en medios masivos, radio. Nº de emisiones de programa de radio 40 emisiones Registro del sonoro. programa radial Fuente: Datos procesados a partir del plan estratégico 2015-2019 87 Jefes de Departamento Junta Directiva Jefes de Departamento Junta Directiva Jefes de Departamento 5.9 PROPUESTAS DEL PLAN DE ACCION Tabla 48. Incrementar los ingresos de la entidad y generar otros ingresos Iniciativa Implementar plan marketing corporativo Responsable de Proyectos. Registro público. Centro de conciliación. Capacitaciones. Administrativo. portafolio Presidente ejecutivo Meta Tiempo Incremento de 2 años los ingresos de la entidad en un 10% Diversificar financiero Incremento del 3 años rubro de rendimientos financieros de corto plazo en un 100%. Incremento del rubro participación de utilidades en un 100% Incremento del Anual 6% en renovaciones anualmente Incremento en Anual renovaciones 6% Realizar convenios con Registro publico municipios para formalización Realizar campañas de Registro publico renovación en todos los municipio de la jurisdicción Cámara móvil Implementación de la Capacitaciones estrategia de comunicación para promover el cumplimiento de los comerciantes Fuente: Plan estratégico 2015-2019 88 Uso de medio Anual radial, revista, spot, página web. Tabla 49. Racionalizar los costos de la entidad Iniciativa Costos ABC Responsable Administrativo Racionalizar plan de Administrativo compras Implementar programas de Administrativo ahorro energético Mejora en la trazabilidad de Administrativo. manejo a proveedores. Todos. Meta Implementar programas de mejoramiento continuo que propendan a eliminar actividades que no generan valor Disminuir los costos en un 5% Disminución del consumo de energía del 30% Disminuir los costos en un 10% sin afectar calidad en los proveedores. Tiempo 1 año 1 año 1 año Permanente Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 50. Propender por la utilización de la tecnología para atender al cliente y generar ingresos Iniciativa Afianzamiento en la implementación de los trámites virtuales Actualización permanente de la página web de la entidad Directorio virtual empresarial Responsable Proyectos Meta 100%de registros por internet Página actualizada en un 100% 1 directorio funcionando en red. Espacios en la página web alquilados. Sistemas Sistemas. Capacitación. Proyectos Alquiler de espacios en la Sistemas. nueva página web o en la Capacitación. actualizada web Tiempo 1 año 1 año 3 años 2 años Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 51. Asegurar la inscripción de documentos con el menor número de reingresos Iniciativa Responsable Actualización de manuales Registro de trámites de documentos Meta 100% documentos actualizados Fuente: Plan estratégico 2015-2019 89 Tiempo 1 año Tabla 52. Aumentar la confiabilidad de la información Iniciativa Elaboración de copias de seguridad para ubicación externa Implementación de normas de seguridad informática Promover ante Confecámaras la actualización gratuita de datos del usuario Responsable Coordinador sistemas Meta de Copias de seguridad externa diaria de Cero siniestros de información de Actualizar base de datos con información del usuario Coordinador sistemas Coordinador sistemas Tiempo 3 meses 1 año 6 meses Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 53. Garantizar el buen funcionamiento de los sistemas de información Iniciativa Actualización permanente de software donde se manejan los registros públicos. Cambios a nuevas tecnologías Adquisición de software antivirus y firewall Responsable Sistemas Meta Software debidamente actualizado Presidente ejecutivo. Coordinador sistemas Adquisición de sistema de Presidente prevención de incendios ejecutivo. para equipos Tiempo 1 año 0 equipos 1 año infectados de Sistema asegurado 100% 1 año Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 54. Optimizar los activos de la entidad Iniciativa Leasing tecnológico Arriendo de espacios equipos de la entidad Responsable Administrativo y Optimización del uso de base de datos de empresarios Alquiler de auditorio. salones y Meta Incluir el leasing dentro de las alternativas de financiación a evaluar para compra de activos Administrativo Incremento del rubro de arrendamiento en un 200% Presidente ejecutivo Incremento del rubro venta de base de datos en un 500% Presidente ejecutivo Incremento del rubro en un 100% Fuente: Plan estratégico 2015-2019 90 Tiempo 1 año 1 año 1 año 1 año Tabla 55. Garantizar la satisfacción del empresario y emprendedor Iniciativa Implementar programas de emprendimiento Responsable Proyectos Realización de investigación de mercados Proyectos Creación de eventos culturales para empresarios Proyectos. Administrativo. Capacitaciones. Creación de eventos recreativos para afiliados y empresarios. Proyectos. Administrativo. Capacitaciones. Meta Tiempo 1 programa 1 año Nuevos programas de emprendimiento 1 anual 1 año Asignar recursos para el desarrollo de investigaciones 3 en el año Anual Asignar recursos para eventos culturales 2 en el año Anual Asignar recursos para eventos recreativos Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 56. Atención personalizada con altos estándares siendo eficaces sin perder calidad Iniciativa Responsable Aumento de atención en Administrativo caja en temporada alta financiero Incremento de supernumerario. Meta Tiempo y Reducir tiempo 1 año de espera en atención. y Perfiles 1 año específicos según requerimiento técnico. personal Administrativo financiero Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 57. Fortalecer la cultura del servicio al cliente basado en competencias Iniciativa Responsable Programas de selección y Administrativo entrenamiento Tiempo Anual Plan anual de formación Anual Evaluación de desempeño Meta Nuevos empleados con perfil optimo Administrativo. 100% de Jefes de depto. empleados capacitados de acuerdo a su perfil. Presidente 100% de ejecutivo. Jefes de empleados 91 Anual Medición del clima organizacional Políticas de reconocimientos a empleados depto. Administrativo evaluados Medición del Anual clima organizacional en un año. Empleados satisfechos en un 100% Presidente ejecutivo 100% de Anual empleados con méritos reconocidos Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 58. Mejorar la satisfacción de los empleados Iniciativa Políticas de retribución económica basadas en primas de desempeño de acuerdo a las metas de la entidad Jornadas de salud ocupacional a empleados Responsable Presidente ejecutivo Presidente ejecutivo. Administrativo Copasst Actividades de integración Presidente con empleados y familiares ejecutivo. Administrativo. Programa empleado del Administrativo. mes Ajuste salarial según Presidente ejecutivo tamaño de la cámara, número de afiliados, programas, procesos en ejecución. Meta Tiempo Implementado en 1 año un año 8 jornadas en el 1 año año 3 jornadas de 1 año integración al año 12 empleados 1 año destacados al año Ajuste salarial en 1 año concordancia presupuestal y de acuerdo a Cámara de Comercio similares. Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 59. Consolidar el servicio de capacitación mediante el ITECCI Iniciativa Plan de mercadeo del ITECCI Lanzamiento con tres cursos, invitación a medios de comunicación, afiliados, comunidad en general. ITECCI como una entidad adscrita a Cámara de Comercio de Ipiales, con recursos y plataforma Responsable Capacitación Meta Tiempo 5 cursos 1 año iniciados 50 estudiantes 1 año nuevos por año Capacitación Junta directiva. ITECCI con 5 años Presidente presupuesto ejecutivo. Todos propio. Instalaciones 92 propia. adecuadas. Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 60. Garantizar la satisfacción del servicio al cliente matriculado, afiliado y al Estado Iniciativa Control de calidad a la información histórica de los registros delegados Mejoramiento al Sistema de gestión de calidad Realizar encuestas de satisfacción al cliente Responsable Registro publico Coordinador calidad Procesos misionales Garantizar difusión de la Presidente nueva plataforma ejecutivo. estratégica de la organización. Meta 100% de los documentos controlados Actualización versiones Lograr niveles de satisfacción superiores al 90% Difusión al 100% de funcionarios y grupos de interés. Tiempo Permanente Permanente Permanente 6 meses Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 61. Fortalecimiento y búsqueda de alianzas estratégicas para prestación de servicios Iniciativa Fortalecimiento de vínculos con el gobierno nacional, departamental y local Impulsar acuerdos comerciales con instituciones educativas, entidades públicas y privadas, gremios representativos. Transferencia de tecnología y conocimiento a empresarios: Simposio internacional, Feria internacional. Rueda binacional. Responsable Director. Proyectos Meta 3 nuevas Tiempo 1 año Capacitación. 3 nuevos servicios 1 año Coordinación de en ejecución afiliados Presidente ejecutivo. Administrativo. Proyectos. Capacitación. 1 evento de 2 años trascendencia internacional, con aliados estratégicos relevantes. Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 62. Mantener variedad de programas y servicios y generar nuevos Iniciativa Responsable Actualización permanente de Coordinador página web. sistemas Fortalecimiento revista Capacitaciones. Observatorio fronterizo Comunicaciones Plan de mercadeo ITECCI Capacitaciones. Comunicaciones Investigación de mercados Proyectos. 93 Meta Tiempo de 100% de 1 año actualizaciones realizadas en página web. 1 en el año 1 año 1 en el año 1 año 1 en el año 1 año en servicios Segmentación de clientes Capacitaciones. Proyectos. Capacitaciones. Feria binacional Proyectos Adecuación de sede nueva Presidente ejecutivo para nuevos servicios Desarrollo de campañas Presidente ejecutivo cívicas que propendan por el Proyectos sentido de pertenencia y convivencia ciudadana Promover el uso de las TIC s Presidente ejecutivo entre los empresarios Proyectos Puesta en marcha de Presidente ejecutivo programas con cofinanciación nacional e internacional 1 en el año 1 año 1 en el año En 2017 1 año 3 años Tres campañas 2 años cívicas Número de 2 años empresarios formados. Rueda de negocio sobre TICs 2 programas 3 años desarrollados en tres años Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 63. Desarrollar programas de mejoramiento continuo y calidad interna y externa Iniciativa Implementación cargo Calidad y control interno Actualización en la implementación de norma de gestión de riesgos Responsable Meta Presidente ejecutivo Ajuste nuevo cargo. Presidente ejecutivo Mapa de riesgos Proyectos actualizados a Administrativo. mayo de 2015 Calidad monitoria Presidente ejecutivo Uso de software (Balancead Proyectos para estrategia. Tiempo cuatro meses 1 año Desarrollar 1 año estratégica Scorecard) Fortalecer el sistema de Calidad. Jefes de una nueva 1 años información de calidad en depto. herramientas los servicios implementadas Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 64. Conseguir recursos para financiar proyectos Iniciativa Formación en proyectos de cooperación internacional Identificación y compromiso de población beneficiaria Búsqueda de entidades cofinanciadoras y estudio de términos de referencia Presentación de proyectos Responsable Proyectos Meta 2 personas formadas al año 2 poblaciones identificadas Estudio de 5 términos como mínimo Aprobación de uno al año Proyectos Proyectos Proyectos Fuente: Plan estratégico 2015-2019 94 Tiempo 2 año 2 años 1 año 1 año Tabla 65. Promover el desarrollo regional logrando la satisfacción y confianza de nuestros clientes, el Estado y la comunidad Iniciativa Campaña de ciudad fronteriza. Responsable Ipiales, Todos Mantener el gobierno Junta directiva corporativo de la entidad. Plan de afiliados Todos Meta Posicionar a la ciudad fronteriza de Ipiales como centro de comercio, servicios, turismo, religiosidad. Reuniones permanentes con propuestas Mantener e incrementar el número de afiliados, mínimo 200. Tiempo 4 años 3 años 1 año Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 66. Propender por la cobertura total de la jurisdicción Iniciativa Responsable Ampliación de Cámara Registro publico móvil para la jurisdicción Fortalecer la capacidad de Administrativa gestión con los municipios Investigación Proyectos. socioeconómica de la frontera, o municipios de la jurisdicción. Meta Cobertura del 100% de los municipios de la jurisdicción Número de iniciativas gestionadas 1 investigación de los municipios de la jurisdicción. Tiempo 1 año 1 año 2 años. Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 67. Implementar programas de responsabilidad social Iniciativa Fortalecimiento de comités actuales y creación de nuevos en temas de interés regional y local. Impulso al programa de responsabilidad social con Confecámaras. Fomentar la cultura de solución de conflictos mediante programas propios y jornadas de conciliación Responsable Meta Tiempo Presidente ejecutivo Comités 1 año Proyectos. fortalecidos y uno nuevo al año 2015. Presidente ejecutivo dos jornadas de 1 año Proyectos impulso en el año Coordinador centro . de conciliación y Número de 1 año arbitraje jornadas gratuitas de conciliación 2 95 gratuita 2 en el año. Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 68. Fortalecer liderazgo y credibilidad Iniciativa Mantener calificaciones positivas ante organismos de control Participar en la conformación de sociedades, consorcios y corporaciones, cuyo objeto social sea el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de la región fronteriza y su desarrollo social. Controles y auditorias permanentes a los registros realizados Impulsar el buen gobierno corporativo al interior de la entidad Responsable Meta Todos. Comité de Mantener planeación calificación alta Tiempo 1 año Junta directiva. Participar en el 1 año Presidente 100% de las ejecutivo organizaciones. Reg. Publico 2 en el año Presidente ejecutivo Política de buen 1año gobierno corporativo socializada Pronunciamiento Permanente en el 100% de los problemas que afectan a la región fronteriza. Pronunciamientos Presidente permanentes de los temas ejecutivo que afectan a la región que repercutan en el desarrollo empresarial. 1 año Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Tabla 69. Fomentar la innovación Iniciativa Responsable Formación a los empleados Administrativo en innovación Meta Tiempo 100% de los 2 años empleados formados en innovación dos veces al año Dos Cámaras de 1 año Comercio visitadas Intercambio de Administrativo experiencias exitosas con otras Cámara de Comercio del país, en innovación Presentación de proyectos Proyectos. de innovación a Colciencias Asignación de un Junta directiva 96 Un proyecto 2 años presentado, estratégico en 2016 En el plan anual 2 años porcentaje del presupuesto para innovación empresarial de trabajo 2016 Fuente: Plan estratégico 2015-2019 Por último se propone reestructurar el organigrama de la entidad. ORGANIGRAMA VIGENTE 97 PROPUESTA: NUEVO ORGANIGRAMA 98 CONCLUSIONES Las herramientas de diagnóstico y análisis externo e interno como la PEST, MEFI, MEFE, FODA, MIC MAC, permitieron la obtención de información relevante que sirvió de fuente para la elaboración del plan estratégico. En la parte externa se puede evidenciar que una de las oportunidades más importantes son las alianzas que puede realizar para potenciar los servicios y el reconocimiento de la entidad. En el ámbito interno se pudo evidenciar que la entidad posee un talento altamente comprometido junto con la certificación de calidad permiten garantizar un servicio altamente eficiente el cual es reconocido por los clientes. El plan estratégico es un instrumento activo que permite adaptarse a los constantes cambios que se presentan durante el desarrollo, debido a que es necesario realizar un seguimiento y control de lo establecido mediante los objetivos estratégicos para dar cumplimiento a las estrategias. Se puede concluir que las estrategias definidas: mayores ingresos públicos y privados, direccionar los recursos físicos, talento humano hacia el servicio al cliente interno y externo; consolidar los productos y servicios, programas planes y proyectos; y contribuir a la competitividad de la región fronteriza, establecen la dirección de la entidad, el cumplimiento de estos debe ser realizado a través de los planes operativos anuales de cada departamento. Finalmente el éxito de cumplimiento del plan estratégico es un compromiso de toda la organización por lo cual se debe estar estudiando y socializando, es importante que el personal se sienta involucrado y comprometido con el crecimiento de la entidad. 99 RECOMENDACIONES Se recomienda, que se controle en las reuniones del comité de Planeación, el plan de acción, para determinar el tratamiento que se debe dar a cada objetivo estratégico, y de esta manera evaluar si realmente se está dando el direccionamiento correspondiente. Se recomienda revisar y definir presupuesto para dar cumplimiento a las estrategias y planes de acción. Implementar un sistema de compensación de incentivos, atados al cumplimiento de las metas programadas, lo que facilita el cumplimiento de objetivos estratégicos y eleva la motivación del principal recurso de la organización, el talento humano. 100 BIBLIOGRAFÍA CHIAVENTAO, I. (2001). ADMINISTRACION. Proceso Administrativo. Ed. Mc Graw Hill 3ra Ed. 415p. GÓMEZ, Serna Humberto. Gerencia Estratégica, “Teoría-Metodología Alineamiento-Implementación y mapas estratégicos-Índices de Gestión”. Ed. 3R, 9ª Edición. Bogotá D.C. 2003. 416p. ISBN: 958-30-2183-0 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION ICONTEC, NTC 1486, documentación, presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación. SERNA GOMEZ, H. (2003) GERENCIA ESTRATEGICA. Bogotá. Ed. Panamericana editorial Ltda. VALENCIA, Rodríguez Joaquín. Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa. Ed. Cengage Learning Editores, 2005. Quinta Edición. 289p. Geovani, Enrique Pereira Burgos, Universidad de Cartagena, facultad de ciencias económicas, proyecto titulado “Planeación Estratégica para el Mejoramiento de la Competitividad de la Empresa Ingelcas Y Cía. Ltda.”. CAMARA DE COMERCIO DE PASTO, “Plan Estratégico Corporativo PEC 2012-2014. 101 ANEXO 1 PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO 2015-2019 FORTALEZAS Y DEBILIDADES 1: CONSIDERABLE DEPARTAMENTO : 2: IMPRTANTE 3: MUY ALTO FORTALEZA 102 DEBILIDAD GRADO ANEXO 2 PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO 2015-2019 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 1: CONSIDERABLE DEPARTAMENTO : 2: IMPRTANTE 3: MUY ALTO OPORTUNIDAD AMENAZA 103 GRADO ANEXO 3 FORMATO DE ENCUESTA VISIÓN 1. ¿Si todo tuviera éxito, como sería su entidad dentro de 5 años? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 2. ¿Qué logros de su área le gustaría recordar dentro de 5 años? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 3. ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad estratégica o área? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 4. ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporase? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 104 5. ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios que ofrece su empresa, proceso o área dentro de 3 a 5 años? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 6. ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de 3 a 5 años? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Fecha: Procedimiento: Proceso: _____________________________________________________________ Responsable: 105 ANEXO 4 FORMATO DE ENCUESTA MISIÓN a. ¿En qué negocio estamos? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ b. ¿Para que existe la entidad? ¿Cuál es el propósito básico? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ c. ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la entidad? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ d. ¿Quiénes son nuestros clientes? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 106 e. ¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ f. ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la entidad? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ g. ¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ h. ¿Cuáles son los objetivos de gestión de la entidad? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ i. ¿Cuáles son los principios organizacionales? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 107 j. Compromisos con los grupos de referencia _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Fecha: Procedimiento: Proceso: _____________________________________________________________ Responsable: _____________________________________________________________ 108
