Los costos ocultos de la transparencia Rodolfo Falconí Vásquez I

XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012
Los costos ocultos de la transparencia
Rodolfo Falconí Vásquez
I.
Antecedentes
El Programa de Modernización y Descentralización del Estado (PMDE) – contrato de
Préstamo, celebrado entre el BID y la República del Perú, se diseñó para apoyar al desarrollo
de un proceso eficaz de modernización y descentralización de la Administración Pública,
mediante la redefinición de reglas institucionales clave y la implantación de nuevas
estructuras y sistemas administrativos, organizando al Programa en dos subprogramas
estrechamente correlacionados entre sí: el subprograma de modernización del Estado, para
apoyar la instrumentalización de la Ley Marco de Modernización del Estado; y, el
subprograma de descentralización, para apoyar en el inicio de la implantación de un proceso
gradual y sostenible de descentralización política, fiscal y administrativa.
En este marco del subprograma de modernización se desarrollaron dos proyectos: el primero
del desarrollo de la Plataforma de Interoperabilidad del Estado Peruano Registro Unificado
de Funciones del Estado
1.1 Plataforma de Interoperabilidad del Estado Peruano1 -PIDEEl objetivo principal del proyecto es la implementación de la Plataforma de Interoperabilidad
del Estado Peruano, basado en la Arquitectura Orientada a Servicios – SOA, este proyecto
contempla tanto el aspecto tecnológico del hardware como del software necesario para la
operatividad de la plataforma, así como el suministro de todo elemento necesario para el
funcionamiento pleno de la plataforma de interoperabilidad. Es importante considerar que en
la estructura del Estado Peruano, actualmente existen instituciones públicas que brindan
servicios de información en línea, y que se integran con otras instituciones públicas,
compartiendo información sin la aplicación de estándares de integración ni herramientas
tecnológicas de uso integrado.
La Plataforma de Interoperabilidad requerida deberá permitir a las instituciones
interconectarse en forma centralizada, ordenada y segura para transmitir información e
implementar el intercambio transaccional basado en una arquitectura SOA estandarizada. Lo
que permitirá pasar de la situación actual a la situación deseada de la Figura N° 1.
1
Permitir a las instituciones interconectarse en forma centralizada, ordenada y segura para transmitir información e
implementar el intercambio transaccional basado en una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) estandarizada.
1
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Figura N° 1. Proyecto de Plataforma de Interoperabilidad del Estado
La futura interconexión de las Entidades del Estado que se dará sobre la Plataforma de
Interoperabilidad, se realizará utilizando Web Services de manera segura, para lo cual
usarán una conexión por Internet vía VPN mediante un equipo Firewall (cada entidad
participante deberá contar con un equipo dedicado) que proveerá las medidas de
autenticación con el Firewall principal de la Plataforma de Interoperabilidad, para monitorear,
autenticar a los usuarios y servicios que se alojarán en el UDDI.
La Plataforma de Interoperabilidad del Estado Peruano deberá estar operativa para cumplir
su rol de entidad lógica y física que alojará los diversos servicios que a futuro serán
publicados por las diversas entidades, para disposición de la ciudadanía en general.
Asimismo proveerá los mecanismos de seguridad, autenticación, y monitoreo necesarios
para su correcta administración técnica y operativa.
1.2 Registro Unificado de Funciones del Estado2 -RUFEPoner la información de las entidades públicas a disposición de la ciudadanía en general, de
manera que puedan identificar las competencias funcionales de cada entidad, los niveles de
dependencia y responsabilidad, los niveles de coordinación y colaboración, entre otros.
Quiénes son los Beneficiarios?
La Ciudadanía, El Congreso de la República, La Presidencia de la República, La Presidencia
del Consejo de Ministros, El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico- CEPLAN, .El
Ministerio de Economía y Finanzas-MEF, Autoridad Nacional del Servicio Civil-SERVIR, La
Contraloría General de La República, El Organismo Supervisor De Contrataciones. Las
Entidades Públicas en general
Qué problemas resuelve el RUFE?
La implementación y despliegue del proyecto RUFE contribuye a solucionar problemas como
la dificultad para la identificación de duplicidades, vacíos, redundancias u otros de funciones,
atribuciones y competencias, que le restan eficiencia y eficacia al desempeño del
conglomerado de entidades del Estado peruano, así como también la pertinencia y
2
Contar con información de las Entidades Públicas a disposición de la ciudadanía en general, de manera que puedan
identificar las competencias funcionales de cada entidad, los niveles de dependencia y responsabilidad, los niveles de
coordinación y colaboración
2
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coherencia de sus correspondientes reglamentos de organización y funciones. Además
soluciona el limitado conocimiento del número exacto de entidades que conforman el Estado
Peruano; la ausencia de un Registro Único de Entidades del Estado Peruano (analogía del
Documento Nacional de Identificación – DNI y del Registro Único del Contribuyente -RUC) y
la existencia de criterios heterogéneos para la definición de atributos y tipologías
relacionadas con el concepto de entidad pública.
Cuál es su alcance funcional?
a. Llevar el registro único de las entidades del Estado Peruano.
b. Contar con el Mapa del Estado (ROF del Estado).
c. Acceso a información estructurada e integrada sobre la organización y funciones de las
entidades del Estado Peruano.
d. Identificar duplicidad de funciones a nivel entidad, a nivel unidad orgánica y cargo.
e. Identificar a futuro yuxtaposición de funciones en nuevas entidades a ser creadas.
f. Proveer información para la toma de decisiones para la aprobación de futuros ROFs.
g. Herramienta para la Racionalización de Procesos en el Estado Peruano, a través de la
gestión del ciclo de vida de las entidades Públicas.
Todas las acciones de los sectores del gobierno peruano, en especial del Ministerio de
Educación (Minedu) referidos al desarrollo e implementación de aplicativos informáticos de
gestión de recursos críticos para la institución, que se potencian con la integración de la
información que se obtenga en el sector, con la PIDE y el RUFE.
Con la PIDE como mecanismo que interrelaciona la información del Minedu con otros
sectores y con la ciudadanía y el RUFE, en donde el concepto de entidad pública puede
adaptarse a las instituciones educativas con fines de evidenciar su funcionamiento y en
general transparentar toda información generada.
La tecnología actual hace posible, a costos bajos para las organizaciones públicas, facilitar a
la sociedad civil el acceso a ambientes de aplicativos informáticos con información relevante
–indicadores- que posibiliten el seguimiento ciudadano, y en general de los diversos agentes
de la sociedad interesados, por variados motivos de una u otra parte. La plataforma de
interoperabilidad y el registro unificado están para ser usados, está en las instituciones
públicas mejorar sus procesos y desarrollar aplicaciones informáticas que se puedan integrar
a estas facilidades de sistemas ya existentes.
Seguimos con el tema del modelo de transformación de los recursos: materiales, empleados,
equipos y facilidades de infraestructura - que apoyan la transformación-, esta transformación
se realiza a través de operaciones dentro de los procesos que permiten producir servicios y/o
bienes.
1.3 El Modelo de la Transformación de Organizaciones
Este modelo se define como el uso de recursos para modificar un estado o condición de algo
para obtener un servicio o producto. La Figura Nº 2. presenta un Esquema General de la
Transformación de las Organizaciones.
3
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Figura Nº 2
¿Qué son los procesos?
Aquí es importante precisar las características del elemento que define esa transformación,
estos son los procesos, que son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un
insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno;
también consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos
de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización;
como definición funcional es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas,
designadas para producir una salida específica, para un cliente o mercado en particular; y de
forma operativa es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para
conseguir un resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le
agregan valor para producir una salida. En la Figura Nº 3 se muestra en términos de
macroprocesos - como el Agrupamiento de Procesos Vinculados a los que se les agregan
recursos para conseguir productos-.
Figura Nº 3
En la Figura Nº 4 se puede apreciar el Ordenamiento que se tiene con los procesos: los
macroprocesos contienen procesos, estos a su vez consolidan actividades, éstas agrupan
tareas, y por último las tareas congregan movimientos o acciones.
4
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Figura Nº 4. Ordenamiento de Macroprocesos, Procesos, Actividades, Tareas
A continuación se presentará el desarrollo del concepto de Cadena de Valor como
instrumento metodológico de análisis de los procesos – eslabones - integrantes de esta
cadena.
1.4 Cadena de Valor3
El concepto que define esta secuencia de procesos es el de Cadena de Valor, que es un
modelo que describe las funciones que realiza la organización, con la finalidad de que el
producto o servicio que realiza o presta, sean adquiridos por un cliente o usuario. Cada
institución refleja su individualidad en el esquema de su cadena.
El sistema de valor es la suma de las cadenas de valor involucrando al proceso ampliado e
incluyendo las cadenas de valor de los proveedores (a los distintos niveles), los canales de
distribución y de los consumidores.
El concepto de la cadena de valor clasifica y organiza los procesos del negocio con el
propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento. Se tienen los procesos
principales forman parte de la cadena de valor que impactan directamente en los productos
y/o servicios que el cliente consume o usa, y los procesos de apoyo que tienen un efecto
indirecto en los clientes o usuarios.
Importancia de la Cadena de Valor
El costo es un importante aspecto de la estrategia competitiva. El margen actualmente
se define por la diferencia entre el precio de mercado y los costos de la generación del
producto o servicio.
La competitividad actual se refleja en una cada vez más creciente oferta de productos y
servicios, excediendo en muchos casos a la demanda y forzando a la desaparición de
organizaciones incapaces de competir.
3
La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue
desarrollado por Michael Porter. Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se obtiene al optimizar los principales
procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
5
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La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades
individuales son un reflejo de su historia, su estrategia, su enfoque para implementar la
estrategia y las economías fundamentales para las actividades.
La comprensión de la Cadena de Valor permite enfocar los aspectos críticos que requieren
mejora para: i) incrementar la productividad, ii) lograr la competitividad de la organización que
asegure los resultados y iii) posibilitar la sostenibilidad de la organización.
El siguiente tema es el relacionado con los Sistemas de Costos: generalidades, usos, la
necesidad de contar con un sistema, tipos de sistemas de costos
1.5 Sistemas de Costos Autores Varios (1985)
Generalidades
Los Sistemas de Costos captan, registran, procesan e informan sobre los costos de los
negocios que servirán a la administración en la toma de decisiones y en el proceso de
control.
El actual ambiente cambiante exige un mayor esfuerzo para identificar y precisar los costos.
Como por ejemplo: Patrones de Costos Cambiantes, Requisitos para proporcionar informes
externos y la Creciente competencia
Usos de Sistemas de Costos
1. En el desarrollo de normas para el análisis de desempeño y variación.
2. En el cálculo de la utilización de recursos
3. En la valoración del desempeño de los responsables
4. En la determinación de la contabilización de costos e inventarios.
5. En la provisión de datos para la presupuestación de costos fijos y variables
6. En el suministro de información para fijar los precios, análisis de combinación de
productos y de clientes así como para evaluaciones de gastos de capital.
Identificación de la necesidad de falta o mejores sistemas de costos
1. No están disponibles los costos exactos de los productos o es muy difícil obtenerlos.
2. Muchos costos importantes se asignan y no se cargan a centros de productos o de
costos.
3. No existen o son ineficaces los controles de costos administrativos.
4. Los administradores de operación no reciben a tiempo la información sobre sus
resultados.
5. La base para fijar precios de productos y/o decidir sobre el gasto de capital no es clara ni
precisa.
6. La competencia parece tener ventajas en cuanto a costos o fijación de precios.
7. Los presupuestos no separan los costos fijos de los variables para compensar los
cambios de volumen.
6
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1.6 Tipos de Sistemas. Valle (2008),
Sistema de Costos Tradicional:
Los Sistemas de Costos Tradicionales tienen las siguientes características.
1. Se sustentan sobre aplicativo realizado según criterios y necesidades del área de
contabilidad financiera de la organización. Figura Nº 5 Secuencia del Sistema de costos
tradicional
Figura Nº 5
Bases de
Cuentas
contables
Sistema
Tradicional
costos de
servicios
Gastos
municipales
Reporte
Distribución
De Costo
contable
Servicios
públicos
Fuente: Elaboración propia
2. Permiten sólo acumular los gastos identificables a los centros de costos según los
documentos contables como las órdenes de servicio, compra y otros documentos contables,
realizados bajo un enfoque presupuestal financiero. Ello genera una inadecuada
identificación del consumo de los costos a las áreas que realmente hacen uso de los
recursos, distorsionando el costo por centro de costo.
3. Los gastos generales de la organización son distribuidos, a los centros de costos, en
función de factores gruesos e imprecisos, generando altos niveles de error en los resultados
finales.
4. Impiden acumular los costos por actividades y por operaciones de servicio, sin identificar
quién genera el costo y cual es el importe de las operaciones programadas para prestar los
servicios públicos. La Figura Nº 6 presenta la Secuencia de Acumulación actual de costos
7
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Cuentas
contables
Distribución de
cuentas de
gastos
municipales
Gastos globales
Asignación a
áreas
operativas
Reporte contable
costos
cobro de servicios
Calculo del
costo unitario
del servicio
municipal
Herramienta de
Gestión
Fuente: Elaboración propia
Figura Nº 6
5. Existe un inadecuado diseño del flujo de información que alimenta al Sistema de costos
actual, afectando el registro de los recursos consumidos, obteniéndose un costo de los
servicios poco confiables.
6. Se requiere personal – mayor dedicación- para obtener, analizar, procesar y dar
consistencia a la información relativa a costos de la organización, que se evidencia por el
desfase en las fechas de cierre y presentación de los Estados de Costos de los servicios de
diversa periodicidad en desmedro de acciones de control y seguimiento de los costos
acumulados.
7. El diseño de los aplicativos de costos adolecen de información suficiente para obtener las
estructuras de costos relacionados con los objetos de costos – servicios identificados-.
8. Faltan adecuados métodos de distribución de los costos o gastos fijos e indirectos que
permitan el cálculo del costo unitario por objeto de costo. La Figura Nº 7 muestra cómo se
obtiene el costo unitario.
8
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Bases de distribución unitaria por volumen
Reporte
De Costo
contable
Distribución de
costos tradicional
Costos
unitarios por
objeto de
costos
Global
Fuente: Elaboración Propia
Figura Nº 7
9. Los costos unitarios son generados en función a factores de distribución que carecen de
la validación estadístico pertinente, que se traduce en cálculo de costos unitarios de servicios
que subvencionan a otros.
II. Objetivos
1. Transparentar la información voluntaria u obligatoriamente por parte de las entidades
públicas, relacionada con los costos operacionales propios y de los procesos que ejecutan.
2. Acumular y registrar costos gerenciales que sirvan para tomar decisiones.
3. Establecer las variables que son relevantes en relación a los costos operativos
institucionales, en un servicio de prestación público.
4. Posibilitar el acceso a su seguimiento por parte de los ciudadanos, y en general de los
diversos agentes de la sociedad interesados, por variados motivos de una u otra parte.
5. Analizar desde el punto de vista operativo las dificultades y costos que implican poner a
disposición del público la información relevante respecto de la forma en la que está siendo
atendida la ciudadanía, así como los costos y procesos que esta prestación demanda.
III. Elección del Sistema de Costeo
En el presente capitulo se evalúa las metodologías de costeo que podrían ser utilizados para
la solución del problema, se compara y se decide entre ellos al mas idóneo según la
necesidad de la organización.
3.1 Métodos de costeo
Desde los inicios de la era industrial fue necesario evaluar el costo para poder calcular la
utilidad, inicialmente según una necesidad contable. En ese entorno donde la demanda
superaba la oferta las empresas se preocupaban por producir a su máxima capacidad, por lo
tanto los costos más relevantes son los directos y se carecen de costos indirectos porque se
producía un único producto o una variedad mínima, aquí se desarrolla el Método de Costeo
Directo en el que se calcula el costo relacionado al objeto de costo considerando los
9
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materiales directos y mano de obra directa.4
Con el desarrollo del mercado, la competencia en los mismos genera nuevas funciones y
actividades que incurrían en costos y gastos, aparecen los de marketing, ventas, y también la
evolución tecnológica hace incrementar la proporción de los costos y gastos indirectos5 y se
reduce – en proporción al costo total- los costos directos de mano de obra directa y de
materia prima.
El Método de Costeo Variable calcula como costo, del objeto de costo, al de materiales
directos, mano de obra directa y los costos indirectos variables. Son Costos variables
aquellos que varían en forma proporcional a la producción o a las ventas, como los
materiales directos o la mano de obra directa. Gómez Bravo (2005)
Posteriormente con el desarrollo del mercado, se evidencia una evolución contable que da a
conocer el Método de Costeo por Absorción donde se considera en el objeto de costo, el
de los materiales directos, el de la mano de obra directa y los costos indirectos fijos y
variables, Horngren lo define como el método de costeo de inventarios en el que los gastos
indirectos de fabricación y todos los costos fijos de fabricación se incluyen como
inventariables. Horngren-Foster-Datar, (2002).
En el entorno actual donde los mercados son cada vez más competitivos las empresas
buscan saber cuál es el costo de producción que les asegure absorber todos los costos de la
organización es allí donde aparece el Método de Costeo Integral o Global que tiene la
característica de acumular los costos directos asociados al producto o servicio - material y
mano de obra directa -, así como los costos indirectos de fabricación de acuerdo a cierta
proporción - cuota de absorción - de los productos elaborados o servicio ofrecidos.
3.2 Metodologías de Costeo
En todos los métodos y sistemas de costeo se debe acumular los importes de los elementos
del costo en el objeto de costo, como se ha indicado anteriormente. Las instituciones del
estado, principalmente, brindan diversos servicios a la comunidad, que vendrían a ser los
objetos de costo.
Los Sistemas Tradicionales de Costeo
Los sistemas de costos tradicionales asignan - costeo por absorción- los gastos generales a
los Centros de Costos o Gastos de producción o servicios y luego a los bienes o servicios. Es
decir los costos indirectos de fabricación son asignados a los productos y/o servicios por
distribución de sus gastos. (Ver Figura Nº 8) Sistemas de Costos tradicional y su asignación
a los productos.
4
Costos directos: Son los que se relacionan e identifican directamente con el producto o servicio a brindar, como la materia
prima, mano de obra directa.
5
Costos indirectos: Son aquellos que no pueden identificarse directamente con el producto o servicio, como los seguros,
alquileres, energía, depreciación de maquinarias, etc.
10
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Figura 3-2. Sistemas de costos tradicional y su asignación a los productos
S/.
S/.
Centro de
costos
generales 1
Centro de
costos
generales 2
…
Centro de
costos
generales 3
S/.
Centro de
costos de
producción 2
…
Centro de
costos de
producción 3
Asignaciones
Centro de
costos de
producción 1
Horashombre
directa
Horas-máquina
Materiales directos
Productos
Mano de obra directa
Fuente: R. Kaplan, Coste y efecto, 1998.
Figura Nº 8
Sistema de Costeo por Procesos:
Utilizado en empresas cuyo sistema de producción es continua, es decir los productos
fabricados siguen la misma ruta de procesamiento, el control de la producción es en base a
procesos, el objeto de costo inicial viene a ser los procesos mediante la determinación de
costos unitarios promedios, que luego de acumularse por cada proceso se determina el costo
unitario de producto terminado.
En muchas industrias, productos relativamente homogéneos se procesan de manera muy
parecida. En estas industrias, las compañías utilizan sistemas de acumulación por procesos,
en los que los procesos individuales, forman la base del sistema de acumulación por
procesos.
En este tipo de sistema de acumulación por procesos, el costo unitario de un producto o
servicio se obtiene mediante la asignación de los costos totales a muchas unidades similares
o idénticas. Al establecer la acumulación por procesos en una producción, cada unidad se
toma como si recibiera la misma cantidad de costos de materiales directos, costos directos
de mano de obra, costos indirectos de fabricación u operación, si se tratase de una empresa
de servicios. Después, los costos unitarios se calculan al dividir los costos totales entre la
cantidad de unidades. Horngren-Foster-Datar (2002:610).
El cálculo del costo se inicia con el ingreso y valorización de los materiales consumidos en el
proceso, la mano de obra directa identificada al proceso y los indirectos de operación
consumidos a través del proceso productivo. El costo unitario se obtiene dividiendo el costo
total del proceso entre el nivel de producción (unidades producidas).
Limitaciones del Modelo tradicional de costeo
La principal limitación de los métodos de costeo radica en la inconsistencia que se genera al
momento de calcular e imputar los costos indirectos de fabricación, que en la mayoría de
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organizaciones de servicios representa un porcentaje importante de la estructura de costos
del servicio, pues principalmente se utiliza mano de obra directa y en otros- como el servicio
de banca- los servicios se dan mediante operadoras y por Internet, donde el costo de
tecnología es un componente elevado del servicio.
La base de actividad, utilizada para distribuir los costos indirectos (ver Figura Nº 9) Base de
Distribución Estática - a los centros de costo es estático en el tiempo, y dejan de reflejar en
otro periodo el costo de los recursos del proceso u operación del servicio. Por lo general se
utiliza una base de distribución, para aplicarse a varios recursos. Podrían hacerse revisiones
periódicas que reducirían la imprecisión.
Recursos (bienes y/o
servicios de apoyo)
Centro de costo X
Gastos Indirectos de
Operación
Centro de costo Y
Centro de costo Z
Base de distribución
estática
Figura Nº 9
La tasa predeterminada para asignar el costo indirecto de fabricación a los productos u
servicios es poco precisa, pues la tasa predeterminada no es un ratio que refleje la relación
causa – efecto entre el costo indirecto y su consumo por los bienes ó servicios. En la Figura
Nº 10. Utilización de tasa predeterminada. Se puede apreciar que la tasa predeterminada
permite llevar los costos indirectos a los servicios.
Recursos asignados a un
proceso u Orden de trabajo
Servicio A
Gastos Indirectos de
Operación en un centro de
costo
Servicio B
Servicio C
Tasa
predeterminada
Figura Nº 10
Sistema de Costos Basado en las Actividades (Costeo ABC)
El costeo basado en actividades (Activity Based Costing, ABC) apareció a mediados de la
década de los ochenta; sus promotores Jhonson, Thomas y Kaplan, (1987) evaluaron la
contabilidad de costos tradicional determinando que era inadecuado para brindar información
para la toma de decisiones y enfrentar el entorno competitivo del momento, por lo cual según
12
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sus investigaciones dieron a conocer el Sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC
Costing) basándose en la premisa siguiente: Los objetos de costos (bienes y/o servicios)
consumen actividades para su realización y estas actividades consumen recursos
(humanos, materiales, gastos, etc).
Se incorpora el concepto de actividades a la metodología de costeo lográndose un nuevo
Sistema de Costeo considerándolo un sistema contemporáneo.
Esta técnica de contabilidad de costos asigna metódicamente todos los costos indirectos de
una empresa a las actividades que los hacen necesarios y luego distribuye los costos de las
actividades entre los productos y servicios que consumen estas actividades.
Para poder elaborar un producto o servicio se necesitan unos costos (RECURSOS) pero
estos recursos no los consumen los productos sino unas actividades que se realizan para
poder elaborarlos. El producto consume ACTIVIDADES y éstas a su vez consumen recursos.
Debe precisarse que bajo este sistema, los productos no son solamente susceptibles de
costeo, sino todo aquello que consuma actividades. Esta herramienta establece criterios de
mejora continua a partir de las mediciones con indicadores físicos en cada proceso.
Los principales conceptos de este sistema son:
a. Actividad: el cual viene a ser un conjunto de tareas que transforma unos recursos de
entrada (input) en un resultado distinto (output) con valor agregado, ejemplo: programar la
producción, controlar la calidad, administrar los recursos humanos, supervisar los servicios,
controlar los inventarios, mantener maquinaria y equipos, etc.
b. Inductor de costo, cost driver o generador de costo que viene a ser aquel que causa
el costo de la actividad es decir viene a ser el causante de que la actividad se realice, de
acuerdo con Robert Kaplan (1980), son medidas competitivas que sirven como conexión
entre las actividades y sus costos indirectos de fabricación respectivos y que se puede
relacionar también con el producto terminado y servicio. Cada “medida de actividad” debe
estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables. ejemplo: número de
programas, número de controles de calidad, número de personas administradas, número de
supervisiones efectivas, número de transacciones de inventario, número de órdenes de
mantenimiento, etc. De esta manera, se les asigna un costo mayor a los productos que
hayan demandado más recursos organizacionales y dejarán de existir distorsiones causantes
por el prorrateo de un sistema tradicional de costeo.
c. Centro de actividad viene a ser un análogo del centro de costo, unidad orgánica de la
organización, pero con la diferencia de que el centro de actividad viene a ser un acumulador
de actividades y de costos, con objetivos que agregan valor a la organización. Estos centros
de actividad hacen las veces de los procesos en este sistema de acumulación.
d. Elemento de costo, representa los recursos consumidos por las actividades para el
logro de sus objetivos. El elemento de costo se obtiene mediante agrupación por afinidad de
cuentas contables y/o gastos incurridos en el ejercicio de las actividades. El Cuadro Nº 1 .
Presentaría la agrupación de cuentas contables relacionadas al costo de mano de obra,
generándose de esta manera el elemento de costo, mano de obra directa.
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Cuadro Nº 1
Elemento de costo
Mano de Obra
Directa
Código de cuenta
contable
6xxxxxxx
6xxxxxxy
6xxxx…
Descripción de
cuenta contable
D…
E…
F…
El procedimiento de cálculo de costos es similar al costeo tradicional diferenciándose
principalmente en el tratamiento del cálculo de los costos indirectos, el costeo ABC busca
identificar mejor según la relación causa-efecto del costo indirecto incurrido por cada objeto
de costo, es decir, trata de convertir los costos indirectos en directos al relacionarlos con la
actividad, para el caso de los otros elementos de costo como son materiales directos y mano
de obra directa el proceso de costeo viene a ser el mismo.
Algunos autores prefieren incluir el costeo de la mano de obra directa dentro del proceso de
costeo de los indirectos vía el uso del costeo por actividades. En realidad el procedimiento de
cálculo puede ser desde dos puntos de vista: i) partiendo de un pool de costos es decir una
acumulación de costos indirectos que luego se identifica a las actividades y luego de las
actividades se identifica a los objetos de costos, y ii) se puede identificar los costos a los
centros de actividades –procesos- y luego a las actividades para posteriormente identificarlos
a los objetos de costos, en cada uno de estas etapas de identificación se utilizan los
inductores de costos o cost drivers.
Los Sistemas ABC asignan los costos de los recursos a las actividades y utilizan los
inductores de costes para asignar los costos de las actividades hasta los objetos de costos.
En la Figura Nº 11 Sistema ABC, muestra la secuencia de costeo ABC, donde el costo de las
actividades es la base para la obtención del costo.
14
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S/.
S/.
Costos de los
recursos 1
Costos de los
recursos 2
…
S/.
Costos de los
recursos X
Inductores de costos
de la actividad
Actividad 1
Actividad 2
…
Actividad N
Inductores de costos
de la actividad
Materiales directos
Mano de obra directa
Objetos de costos:
productos, servicios y
clientes
Figura Nº 11
Objetivos y resultados del Costeo Basado en Actividades
1. Establecer las Actividades de la organización.
2. Definir la salida de la actividad. La medida de la actividad (salida) es el factor por el cual
el costo de un proceso varía más directamente.
3. Determinar el costo y el rendimiento de la actividad. Este rendimiento medido en función
del costo y calidad por salida, así como el tiempo de ejecución de la actividad.
4. Identificar el costo de la actividad – se tiene información más detallada, como
consecuencia de la pérdida de confiabilidad de los criterios convencionales de distribución de
costos - a los objetos de costos. Los costos de las actividades son identificados a los objetos
de costos tales como productos, procesos y servicios basándose en el consumo de la
actividad.
5. Elaborar los objetivos corporativos a corto y largo plazo (factores claves de éxito). Esto
requiere el conocimiento y la comprensión de la estructura de costos existente, la cual indica
el grado de eficacia de las actividades operativas para suministrar valor al cliente o usuario.
6. Obtener la medición continua del inductor real generando información de los costos
basado en actividades en línea, esta información permitirá tomar decisiones más oportunas
con información segura.
7. Evitar que en los centros de costos existan actividades que no generen valor.
8. Evaluar la eficacia y la eficiencia de la actividad - como integrante de un proceso.
Conocer los factores claves de éxito permite a la empresa examinar lo que está haciendo
ahora y la relación de esta acción con el logro de sus objetivos.
Decidir continuar realizando una actividad o reestructurarla
Mejorar el control de los costos, se indaga constantemente si existen métodos superiores
15
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para ejecutar una actividad, localizar actividades despilfarradoras y la causa del costo.
3.3 Evaluación de características de cada Sistema versus Necesidades
Para la elección del sistema de costeo a implantar, procedemos a comparar las
características de cada sistema de costeo ya estudiado, con las necesidades reales del
sujeto de estudio, El Cuadro Nº 2 Principales Características de los Sistemas de Costeo,
tomado del libro Coste y Efecto de Robert Kaplan nos ayudará a realizar la evaluación de
necesidades contrastando con las características de cada sistema de costeo.
PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMA DE COSTEO
CARACTERISTICAS
Sistema Producción
Objeto de Costo
Método de Costeo
Dificultad en el calculo
SC POR ORDENES
SC POR PROCESOS
SC ESTÁNDAR
SC ABC
Intermitente
Continua
Standarizada
Cualquiera
OP
Proceso
Producto Estándar
Cualquiera
Por Absorción
Por Absoción
Por Absorción
Por Absorción o Global
Simple
Complejo
Simple+Complejo
Simple o Complejo
Identificación de costos
Proceso de costeo basado en
Acumulación de costos
Costos promedio
Aplicación directa +
costos promedios
Disponibilidad de información del costo
En cualquier momento
Al final del calculo
Al final del Calculo
En cualquier momento
Depende del CIF
Depende del CIF
Depende del CIF
Más preciso
Muchos
Pocos
Pocos
Muchos
Heterogeneo
Homogeneo
Homogeneo
Heterogeneo
SI
SI
SI
SI
Poco
Poco
Mucho
Mucho
Precisión en el calculo
Variedad de objetos de costos
Tipos de objetos de costos
Uso en empresas de servicios
Uso gerencial
Fuente: Robert Kaplan. Coste y Efecto, 1998.
Cuadro Nº 2
a. El Minedu, posee sus principales servicios centrados en las Instituciones Educativas –
IIEE- a las que se les dota de diversos recursos: materiales educativos, docentes, modelo
pedagógico, equipamiento, infraestructura y soporte administrativo en diverso nivel: nacional,
regional y local; para lograr que los estudiantes cuenten con competencias –genéricas y
específicas- agregadas que los faculte para desempeñarse adecuada y pertinentemente en
la sociedad al terminar la educación secundaria. Estos servicios se dan a través de
operaciones continuas y se dan regularmente en toda IIEE, es decir son sistemas de
operación continuas, es en ese sentido que tanto el sistema de costos por procesos como el
sistema de costos ABC son los que mejor se adaptan para determinar el valor del costo de
los servicios.
b. Las IIEE, para su gestión, requiere obtener el valor de los objetos de costos variados,
tales como las operaciones, los servicios, los costo de obtención de los recursos a través de
los diferentes procesos que se requieren efectuar para contar con estos, es el sistema de
costos basado en actividades que cubre esta necesidad, pues serian definidos como objetos
de costo.
c. Las IIEE requieren obtener el costo total del servicio público, es decir, calcular los costos
directos, indirectos de operación y gastos generales, esto obliga a utilizar el método de
costeo por absorción, todos los sistemas de costeo cumplen este requisito al poder obtener
el costo total del servicio.
16
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d. Las dependencias a nivel nacional, regional y local requieren que los costos de los
servicios estén sustentados, pues los costos indirectos de operación y gastos generales son
revisados y objeto de discrepancia al determinar el costo de los servicios públicos; la
utilización del sistema de costeo por actividades, por el nivel de identificación que posee,
permite sustentar los costos de los servicios de manera más transparente.
Elección del sistema de costos
Comparando los requerimientos de las IIEE y de los diferentes niveles de gobierno nacional,
regional y local con las características de los sistemas de costeo, podemos concluir que el
sistema de costos basado en las actividades cubre las necesidades de información para la
gestión de costos de los servicios.
3.4 Gestión Basada en Actividades (GBA)
Es un sistema de administración basado en la planificación, mejora y control de las
actividades de una organización para cumplir con los requerimientos externos y las
expectativas de los clientes o usuarios.
Mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos costos, gracias a la
puesta en práctica de la GBA y el Sistema ABC, pueden y deben encararse aquellos cambios
y modificaciones en los procesos. La GBA toma información operacional del Sistema ABC,
genera enfoque de medición de desempeño que sirve como base para la toma de decisiones
administrativas.
Principios fundamentales
a. Alinear las actividades en función de objetivos y plazos
b. Hacer el uso más productivo de cada recurso
c. Disponer de una base de datos para el análisis estadístico, y efectuar el seguimiento de
la evolución y control de los resultados.
d. Hacer uso de la Administración Basada en Actividades, complementándola con la
utilización del Cuadro de Mando Integral
e. Las actividades a realizar están en función a las necesidades, requerimientos y
expectativas de los clientes o usuarios, y no de los objetivos fijados internamente.
f. Gestionar actividades, no funciones y recursos
g. Promover el aplanamiento organizacional y un mayor empoderamiento en el personal.
h. Promover la ética y disciplina de trabajo.
i. Generar la participación de tal forma que fomente el compromiso del personal.
3.5 Etapas del Sistema ABC:
El sistema de costos consta de cinco etapas secuenciales de cálculo, los cuales tienen un
objetivo específico y se explican en resumen a continuación:
a. Etapa I: Identifica el costo de los elementos de costo hacia los centros de actividad.6
6
Elemento de costo: Recursos consumidos, se obtiene por agrupación de cuentas de gastos.
17
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b. Etapa II: Identifica el costo de los elementos de costo (recursos) del centro de actividad
hacia sus actividades.7
c. Etapa III: Identifica los costos de las actividades estratégicas y de apoyo hacia los
centros de actividad operativos.8
d. Etapa IV: Identifica el costo de las actividades de apoyo y sostenimiento hacia los
objetos de costo.9 Permite además identificar el costo directo de mano de obra y el costo de
materiales directos hacia los objetos de costo, obteniéndose así el costo total del objeto de
costo.
e. Etapa V: Aquí se calcula y obtiene el costo unitario10 del objeto de costo, además del
precio unitario por contribuyente.
En los procesos de costeo diseñados, los costos directos, se obtienen de manera directa a
las actividades y/o objetos de costos y los costos indirectos se asignan vía inductores
(unidades de medida de la actividad). Los cinco procesos de costeo permiten calcular los
costos de todos los bienes y/o servicios definidos como objetos de costo. La adecuada
interrelación entre cada uno de los procesos de costeo del sistema de costos permite obtener
una secuencia de costeo correcta y controlada.
Secuencia general del proceso de costeo:
El proceso de costeo se ha ordenado en cinco etapas descritas en el acápite anterior, estos
procesos guardan una relación secuencial, ya que la data de salida de una etapa es utilizada
como dato de entrada de una siguiente etapa, como apreciamos en la Figura Nº 12
Componentes del sistema.
Dato Entrada
Dato Salida
Valor A
Valor B
Elemento de
costo
Actividad
Proceso de
Cálculo del Costo
Actividad
Objeto de
Costo
Figura Nº 12
Esta secuencia se ha utilizado para integrar los procesos de costeo, en la Figura Nº 13.
Diseño general del sistema costeo por actividades, podemos apreciar, de arriba abajo, que la
data de entrada para el primer proceso de costeo viene dada por las cuentas contables,
provenientes del Sistema Contable, que serán agrupadas y convertidas en elementos de
costo, los elementos de costo son distribuidas hacia los centros de actividad mediante
inductores de recursos, el cual mide el consumo de recursos por cada centro de actividad.
7
Actividad: Conjunto de tareas que transforma recursos en resultados con valor agregado.
Centro de actividad: Centro de costo, proceso, unidad orgánica de la organización.
9
Objeto de costo: Bien producido o servicio prestado, comprende también todo lo que deseamos costear por actividades.
10
Costo unitario: costo que representa una unidad de actividad (ejemplo S/. / TN, US$/M2, etc.).
8
18
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Este proceso se utiliza para los gastos cuya identificación contable no es directa a los centros
de actividad, para los recursos de identificación directa se direcciona su costo a su centro de
actividad respectiva.
Continuando el proceso de costeo, nos ubicamos en la Figura Nº 13 .Bloque II, en el centro
de actividad 1, se ubican los elementos de costo que consume este centro de actividad,
previo un análisis de actividades, definición de actividades relevantes 11; procedemos a
distribuir los elementos de costo hacia las actividades 1, 2…n, mediante inductores de
actividad, obteniéndose de esta manera los costos de las actividades.
En la tercera etapa de costeo, ver Figura Nº 13, bloque III, el costo de las actividades de
áreas de apoyo a la operación (control de calidad del servicio, mantenimiento, etc.) y
actividades de áreas de sostenimiento (administración, ventas y financiero), se distribuyen a
los centros de actividad operativos, los cuales realizan la prestación de los servicios
municipales (recojo de residuos sólidos, barrido de calles, mantenimiento de parques y
jardines públicos y el servicio de seguridad ciudadana), esta distribución se realiza mediante
inductores de actividad.
Para la Figura Nº 13, seria en el centro de actividad operativo N, donde aprecia el resultado
de este proceso de costeo, se acumulan los costos directos propios de este centro de
actividad, los costos de las actividades de apoyo al servicio y el costo de las actividades de
sostenimiento del servicio.
En la etapa cuarta proceso de costeo, los costos de actividades son distribuidos, mediante
inductores, a los respectivos objetos de costos (servicios) que consumen esta actividad.
En el bloque final de la Figura Nº 13 se tiene la quinta etapa del proceso de costeo, en el cual
mediante las unidades de producción, se obtienen los costos unitarios por cada unidad de
servicio (costo unitario por cliente).
11
Para R. Kaplan, en Coste y Efecto, las actividades relevantes representan más del 10% de costo del centro de actividad.
19
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Cuentas
contables
Agrupar
Elementos de costo
Etapa I
Centro de Actividad 1
Centro de
Actividad 2
Elementos de costo
Centro de
Actividad n
Actividad n
Etapa II
Actividad 1
Actividad 2
Etapa III
Centro de Actividad Operativo n
Centro de
actividad
Operativo 1
Actividad de sostenimineto
Actividades de apoyo
Objeto de costo
1
Costo Directo
Objeto de costo
2
EtapaIV
Etapa V
Inductor
(objeto de costo - Cliente)
Costo Unitario por
cliente
Costo Unitario por
cliente
Figura Nº 13
Fuentes de entrada al Sistema:
El ingreso de datos al sistema de costos, viene a ser dado por la información de entrada que
necesita para generar los costos municipales requeridos.
Se ha diseñado dos tipos de data de entrada, el primero, los valores medidos en unidades
monetarias, los cuales se obtienen de los sistemas contables financieros de la Municipalidad
y el segundo tipo de datos se refieren a los valores medidos en unidades físicas (unidades de
medida de las actividades).
20
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En la Figura Nº 14. Datos de entrada al Sistema de costos se puede observar el diagrama de
fuentes de información para el Sistema de Costos basado en actividades.
Costos (recursos)
Etapas
1. Sistema de
Contabilidad
Activos, servicios
Gastos
Unidades de medida
Inductores de
Costos
Inductores de
actividad
2. Sistema de Personal
Planillas
3. Sistema Logistico
Inductores de
Objetos de costo
Consumo materiales
Costos del servicio
Figura Nº 14
IV. Ejemplo de Estructura de Costos Basado en Actividades: Caso de Directores
Se cuenta en el Minedu con un mapeo preliminar los Macro procesos para la Educación
Básica Regular, en donde se tienen detallados los Procesos de la Gestión de los Recursos,
su vinculaciòn previa con los Procesos Estratégicos, posterior con los procesos
operacionales que permiten los logros de aprendizaje de los estudiantes requeridos por las
familias, los sectores productivos y sociales, y la medición y monitoreo a lo largo de toda la
ruta para dar la retroalimentaciòn oportuna. Ver Figura Nº15. .
Es en este marco en que se presenta este caso la determinación de la estructura de costos
de la línea de carrera del líder pedagógico – Director, como una primera aproximación de la
aplicación de un Sistema ABC, esta presentación es un esquema metodológico, en donde se
ha realizado, previamente, un Mapeo de los Procesos requeridos, iniciándose con la
definición de cinco macroprocesos, seguido de la determinación de los procesos
relacionados, se continuo con las actividades que conforman estos, prosiguiendo con los
recursos relacionados a cada actividad, la Figura Nº 16 presenta este mapeo. En el Cuadro
Nº 3 se aprecia la relación de los Macroprocesos y los procesos respectivos. También
mostramos, en el Cuadro Nº 4, como ejemplo de Estructura de Costos para el Primer
Macroproceso: Formulación del Marco del Buen Desempeño del Director, el primer proceso,
las actividades relativas (6) y los costos determinados respectivos. Adicionalmente se ha
preparado el Cuadro Nº 5 en donde se resumen los costos calculados en cada Macroproceso
21
XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012
para determinar el valor de la formación del Director de la IIEE y los resultados esperados.
Estos resultados mostrados nos dan una idea de las facilidades que tienen esta herramienta,
que nos permitiría acumular y registrar – cuando se desarrolle el sistema – los costos
gerenciales para la toma de decisiones. De igual forma las características del Sistema ABC
asegura contar con variables – relaciones insumo / producto usadas en el caso presentado relevantes que con los costos de mercado se pueden determinar los costos de operación
institucionales por los servicios que se prestan a la ciudadanía
V. Conclusiones
1. El sistema de costeo ABC es más que una Herramienta para gestionar adecuadamente
los recursos y actividades para la ejecución de un objetivo empresarial, su información es
vital para la toma de decisiones por todos los entes organizativos y se utiliza para analizar el
costeo de productos y servicios, para analizar procesos, evaluación de gerencia, seguimiento
de utilidades y para efectuar una administración basada en el valor.
2. Uso de un sistema de costos basado en actividades, cuyos productos son potenciados,
transparentados y divulgados a través de instrumentos y herramientas con las que ya cuenta
el estado peruano desarrollados en el Programa de Modernización y Descentralización del
Estado (PMDE), como son la Plataforma de Interoperabilidad del Estado Peruano (PIDE) y el
Registro Unificado de Funciones del Estado (RUFE).
3. Estos sistemas – PIDE y RUFE-, junto con los que puedan desarrollarse en las otras
instituciones del Estado cuentan con funcionalidades – sin complejidades- que garantizan su
uso y transparencia – que asegura la rendición de cuentas, accountability, de los
responsables de los procesos, tanto los medulares, como los de apoyo.-y facilitan el acceso
a la información a: Padres de familia, Directores de IIEE, sociedad Civil, otros sectores
gubernamentales – salud, vivienda, sociales de inclusión, productivo-, organizaciones
internacionales por acuerdos .
22
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Figura Nº 15
23
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Figura Nº 16
24
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MACROPROCESOS
PROCESOS
Macroproceso 1 : FORMULAR DEL
P1: FORMULACION EL MARCO DE BUEN DESEMPEÑO DEL DIRECTOR.
MARCO DE BUEN DESEMPEÑO
P2: LEGITIMIDAD SOCIAL DE MARCO DEL BUEN DESEMPEÑO
DEL DIRECTOR
Macroproceso 2 : SELECCIÓN
DEL DIRECTOR
P1: ELABORAR UN MARCO NORMATIVO INCORPORADO EN LA LEY CPM.
P2: DIFUSION Y CONVOCATORIA. P3: COORDINACION CON LAS
REGIONES. P4: ELEGIR A LA INSTITUCION EVALUADORA. P5:
FORMULACION Y VALIDACION DE INSTRUMENTOS DE EVALUACION.
P6: APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACION . P7:
PROCESAMIENTO DE RESULTADOS. P8: PUBLICACION DE LOS
RESULTADOS. P9: EMISION DE LAS RESOLUCIONES Y ADJUDICACIONES
Macroproceso 3: FORMACION DE
DIRECTORES
P1: FORMULAR LINEAMIENTOS DE POLITICA DE FORMACION DE
DIRECTORES P2: DISEÑO DE UN SISTEMA DESCENTRALIZADO DE
FORMACION DE DIRECTORES. P3: IMPLEMENTACION DEL SISTEMA
DESCENTRALIZADO DE FORMACION DE DIRECTORES. P4: MONITOREO,
EVALUACION, VALIDACION DEL SISTEMA DESCENTRALIZADO DE
FORMACION DE DIRECTORES. P5: CERTIFICACION DE DIRECTORES.
Macroproceso 4: EVALUACION
DEL DESEMPEÑO
P1: ELABORAR UN MARCO NORMATIVO INCORPORADO EN LA LEY CPM.
P2: DIFUSION Y CONVOCATORIA. P3: COORDINACION CON LAS
REGIONES. P4: SELECCIÓN DE LA INSTITUCION EVALUADORA. P5:
FORMULACION Y VALIDACION DE INSTRUMENTOS DE EVALUACION.
P6: APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACION . P7:
PROCESAMIENTO DE RESULTADOS. P8: PUBLICACION DE LOS
RESULTADOS. P9: APLICACIÓN DE LA POLITICA DE INCENTIVOS
Macroproceso 5: FORMACION
CONTINUA
P1: FORMULACIÓN DE LINEAMIENTOS DE POLÍTICA DE FORMACIÓN
CONTINUA. P2: DISEÑO DEL PROGRAMA DE FORMACION CONTINUA. P3:
IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE FORMACION CONTINUA (1ra
etapa). P4: MONITOREO Y EVALUACION DEL PROGRAMA DE FORMACION
CONTINUA
Cuadro Nº 3
25
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M APEO DE PROCESOS Y COST OS DE LA LINEA DE CARRERA DEL
LIDER PEDAGOGICO - DIRECT OR
Ir al inicio de la presentacion
FORM ULACION
DEL M ARCO DEL BUEN DESEM PEÑO DEL DIRECT OR
PROCESO 1
DESCRIPCION
T IEMPO
FORMULACION EL MARCO DE BUEN DESEMPEÑO DEL DIRECTOR
7 MESES
ACT IVIDAD 01
Contratar consultoría Mixta
Consultor Nacional (1 año)
Consultor Internacionales (6 meses)
Equipo MINEDU
AREAS
DIGEDIE (T DR, Obje tiv os)
OGA (Contratacion)
DIGEDIE
RECURSOS
ACT IVIDAD 02
Ele me nto de costo
Consultor Nacional
Consultor Internacional
Director(a)
Coordinadora
Especialistas
UM
informe
informe
mes
mes
mes
Computadora
Impresora
Papel: 5 a 10 hojas
und
und
millar
Cantidad
1.00
1.00
0.03
0.03
0.07
Costo Unit
15,000.00
20,000.00
15,000.00
8,000.00
9,000.00
1.00
1.00
0.01
2.28
2.74
20.00
Cantidad
0.17
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
0.30
3.00
0.05
25.00
0.50
1,000.00
25.00
Costo Unit
6,000.00
10,000.00
6,000.00
3,000.00
1,000.00
3.65
3.20
50.00
3.00
80.00
2.00
20.00
0.10
1.00
T OT AL
Me sas de trabajo inte rna
Costo T otal
15,000.00
20,000.00
500.00
266.67
600.00
2.28
2.74
0.10
36,371.79
AREAS
EBR
DIGEIBIR
DESP
DIT OE
DIGEBE
RECURSOS
ACT IVIDAD 03
DIGET E
DIECA
DIGEDIE
Ele me nto de costo
UM
especialistas MINEDU
mes
Consultor facilitador
informe
Conferencista para video conferencia
informe
Equipo de videoconferencia (contratación)
und
Sala de Ministerio (Sala 1 ó 11)
und
Proyector
und
Lap Top
und
Tarjetas
millar
Cinta maskintape
und
Papelografo
millar
Plumones
und
Papel Bond
millar
Fotocopia documentos
und
CD
und
T OT AL
Juicio de Expe rtos
Costo T otal
1,000.00
10,000.00
6,000.00
3,000.00
1,000.00
3.65
3.20
15.00
9.00
4.00
50.00
10.00
100.00
25.00
21,219.85
AREAS
ASESORIA JURIDICA
RECURSOS
ACT IVIDAD 04
Ele me nto de costo
Expe rto de l a OEI, UNESCA, UNICEF, UNIV
Expe rto de l CNE
UM
me s
me s
Cantidad
1.00
1.00
Costo Unit
25,000.00
12,000.00
T OT AL
Me sas de trabajo re gionale s
03 Mesas
macroregionales
Norte, Centro y
Sur
6 regiones en cada
uno
Costo T otal
25,000.00
12,000.00
37,000.00
AREAS
DIGIDIE, GERENT E DE DESARROLLO SOCIAL
DIRECT ORES REGIONALES
DIGEPE, DIRECT ORES,
PADRES DE FAMILIA, DOCENT ES
EST UDIANT ES, SOCIEDAD CIVIL
CONSULT ORIA REGIONAL
CONSULT ORIA
RECURSOS
ACT IVIDAD 05
Ele me nto de costo
Local alquilado
Proyector
Laptop
Impresora
Cartulina
Plumones
Cinta maskintape
Fotocopias
Gerentes Desarrollo Social
Directores Regionales
Directos IE
UM
und
und
und
und
und
und
und
und
und
und
und
Cantidad
1.00
1.00
1.00
1.00
5.00
5.00
5.00
10.00
48.00
24.00
24.00
Costo Unit
1,000.00
3.65
3.20
2.74
1.50
2.00
3.00
0.10
6,000.00
5,000.00
2,000.00
T OT AL
Encue ntro Nacional
(Continua la consultoría)
Son 250 pe rsonas e n total
De las 26 regiones
por un dia
Costo T otal
1,000.00
3.65
3.20
2.74
7.50
10.00
15.00
1.00
288,000.00
120,000.00
48,000.00
457,043.09
AREAS
RECURSOS
ACT IVIDAD 06
Ele me nto de costo
representantes del gobierno regional
directores DRE
UM
mes
mes
Cantidad
1.08
1.08
Costo Unit
5,000.00
5,000.00
Costo T otal
5,416.67
5,416.67
especialistas
directores IE
representantes ONG
Representante Sociedad Civil
mes
mes
mes
mes
1.08
1.08
1.08
1.08
9,000.00
9,000.00
25,000.00
4,000.00
9,750.00
9,750.00
27,083.33
4,333.33
T OT AL
Formular la Norma que oficiliza e l Marco de Bue n De se mpe ño de l Dire ctor
61,750.00
AREAS
ASESORIA JURIDICA
OAAE
DIGEDIE
COMUNICACIONES
RECURSOS
Ele me nto de costo
03 Especialistas DIGIDIE
02 Especialsitas OAAE
02 Especialistas Asesoria Juridica
02 Especialistas de Comunicación
PC
Impresora
Papel
Fotocopia
Internet
UM
mes
mes
mes
mes
Und
Und
Und
Und
dias
T OT AL
T OT AL DEL PROCESO 1
Cantidad
15.00
15.00
15.00
6.00
1.00
1.00
0.01
50.00
1.00
Costo Unit
3,000.00
3,000.00
8,000.00
9,000.00
2.28
2.74
20.00
0.10
25.00
Costo T otal
45,000.00
45,000.00
120,000.00
54,000.00
2.28
2.74
0.20
5.00
25.00
264,035.22
877,419.95
Cuadro Nº 4
26
XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012
MACROPROCESOS
RESULTADOS OBTENIDOS
RESULTADO
DESCRIPCION
PROCESOS
Macroproceso 1 : FORMULAR DEL
P1: FORMULACION EL MARCO DE BUEN DESEMPEÑO DEL DIRECTOR.
MARCO DE BUEN DESEMPEÑO
P2: LEGITIMIDAD SOCIAL DE MARCO DEL BUEN DESEMPEÑO
DEL DIRECTOR
Macroproceso 2 : SELECCIÓN
DEL DIRECTOR
Macroproceso 3: FORMACION DE
DIRECTORES
Macroproceso 4: EVALUACION
DEL DESEMPEÑO
Macroproceso 5: FORMACION
CONTINUA
P1: ELABORAR UN MARCO NORMATIVO INCORPORADO EN LA LEY CPM.
P2: DIFUSION Y CONVOCATORIA. P3: COORDINACION CON LAS
REGIONES. P4: ELEGIR A LA INSTITUCION EVALUADORA. P5:
FORMULACION Y VALIDACION DE INSTRUMENTOS DE EVALUACION.
P6: APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACION . P7:
PROCESAMIENTO DE RESULTADOS. P8: PUBLICACION DE LOS
RESULTADOS. P9: EMISION DE LAS RESOLUCIONES Y ADJUDICACIONES
P1: FORMULAR LINEAMIENTOS DE POLITICA DE FORMACION DE
DIRECTORES P2: DISEÑO DE UN SISTEMA DESCENTRALIZADO DE
FORMACION DE DIRECTORES. P3: IMPLEMENTACION DEL SISTEMA
DESCENTRALIZADO DE FORMACION DE DIRECTORES. P4: MONITOREO,
EVALUACION, VALIDACION DEL SISTEMA DESCENTRALIZADO DE
FORMACION DE DIRECTORES. P5: CERTIFICACION DE DIRECTORES.
P1: ELABORAR UN MARCO NORMATIVO INCORPORADO EN LA LEY CPM.
P2: DIFUSION Y CONVOCATORIA. P3: COORDINACION CON LAS
REGIONES. P4: SELECCIÓN DE LA INSTITUCION EVALUADORA. P5:
FORMULACION Y VALIDACION DE INSTRUMENTOS DE EVALUACION.
P6: APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACION . P7:
PROCESAMIENTO DE RESULTADOS. P8: PUBLICACION DE LOS
RESULTADOS. P9: APLICACIÓN DE LA POLITICA DE INCENTIVOS
P1: FORMULACIÓN DE LINEAMIENTOS DE POLÍTICA DE FORMACIÓN
CONTINUA. P2: DISEÑO DEL PROGRAMA DE FORMACION CONTINUA. P3:
IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE FORMACION CONTINUA (1ra
etapa). P4: MONITOREO Y EVALUACION DEL PROGRAMA DE FORMACION
CONTINUA
CANTIDAD
TOTAL (Soles)
Documento
1
1,531,522
LEY DE LA CARRERA PUBLICA
MAGISTERIAL RENOVADA
Decreto de ley
educativa
1
PROCESOS DE EVALUACION DE
DIRECTORES PARA EL ACCESO
directores
6500 (aprox)
PROCESOS DE EVALUACION DE
DIRECTORES PARA RATIFICACION
directores
4500 (aprox)
PROCESOS DE EVALUACION DE
DIRECTOTRES PARA DESEMPEÑO
directores
11000(aprox)
SISTEMA DE FORMACION DE
DIRECTORES
directores
65,000
SISTEMA DESCENTRALIZADO DE
FORMACION DE DIRECTORES
sistema de
formacion
26 REGIONES
ACREDITACION DE DIRECTORES
directores
65000 (aprox)
DIRECTORES PASAN POR UN SISTEMA
DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
directores
65 000
EVALUADOS
DIRECTORES CON CAPACIDAD DE
GESTION CENTRADO EN LOS
APRENDIZAJES
directores
45 000 DE
MEJOR
DESEMPEÑO
PROGRAMA DE FORMACION CONTINUA
IMPLEMENTADA
directores
45,000
DIRECTORES CON ALTA CAPACIDAD DE
GESTION
directores
15,000
MARCO DEL BUEN DESEMPEÑO DEL
DIRECTOR INCORPORADO A LA
CARRERA PUBLICA
7,714,251
18,614,323
131,542,918
95,488,627
DIRECTORES CON CAPACIDAD DE
GESTION SOSTENIBLE
directores
15,000
DIRECTORES CON AUTONOMIA DE
GESTION INSTITUCIONAL
directores
15,000
255,489,633
TOTAL MACROPROCESOS
(Soles)
Cuadro Nº 5
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4. Otra facilidad con que se cuenta es la periodicidad de la disponibilidad de la información
– a partir de indicadores previamente establecidos-, estos sistemas pueden asegurar diversa
periodicidad, desde tiempo real, diario, semanal, mensual, semestral, anual, teniendo
presente dos aspectos: a nivel de usuario de aplicativos y otro de los beneficiados que usan
la información registrada y ordenada de acuerdo a sus exigencias.
5. La aplicación del Sistema ABC, facilita la acumulación y registro de los costos
gerenciales y de operación para la toma de decisiones. Asimismo a través de las relaciones
insumo / producto definidas para el cálculo de los costos se precisan las variablesindicadores- relevantes que sirven para realizar el seguimiento y monitoreo de la operación
de los servicios prestados a la sociedad civil y para el caso del Minedu a la familia.
6. Se cuenta con la plataforma http://www.rfvconsultores.com/clarosis, en los cursos
disponibles: Temas de Interés de Dr. Ing. Rodolfo Falconí Vásquez –registrarse para accesar
a estos archivos- , en donde está el material relacionado con esta ponencia.
VI. Bibliografía
Autores Varios. (1985), Manual del Administrador de Empresas. 1ª Ed., Mc Graw-Hill,
México.
Valle, Jhon (2008), Sistema de Costeo Basado en Actividades en la Municipalidad de San
Isidro, Tesis de Título profesional en Ingeniería Industrial, Universidad Nacional de
Ingeniería, Lima.
Gómez Bravo, Oscar, (2005), Contabilidad de Costos, 5º Ed., McGraw-Hill, Colombia.
Horngren-Foster-Datar, (2002), Contabilidad de costos, 10º Ed., Prentice Hall, México.
Jhonson, Thomas y Kaplan, (1987) Robert Relevance Cost: The Rice and Fall of
Management Accounting, Harvard Business Scholl Press, Boston
VII. Reseña biográfica
Ingeniero Industrial con más de 33 años de actividad profesional. Con Doctorado en
Administración de Empresas, Maestrías en: Administración de Empresas (M.B.A) y
concentración en Banca y Finanzas de Desarrollo, y en Transporte y Diplomado en Sistemas
Empresariales con mención en Gestión Universitaria. En la actualidad se desempeña como
Jefe de la Oficina de Planificación Estratégica y Medición de la Calidad Educativa –
PLANMED-. Ha efectuado actividades de gestión universitaria en la Facultad de Ingeniería
Industrial y de Sistemas en la Universidad Nacional de Ingeniería. Ha realizado diversas
consultorías en los sectores manufacturero, minero, salud, transporte, financiero y otros en
temas como: fortalecimiento institucional, elaboración de manuales operativos, informes de
cierre de proyectos, estudios de sistemas de acumulación de costos y presupuestales,
preparación de manuales de organización y funciones e investigaciones en el campo
económico y productivo. Ha efectuado trabajos de consultoría: En el Perú, i) con
financiamiento del BID en el Programa de: Modernización y Descentralización del Estado
(PMDE), Mejoramiento Institucional Operativo en el sector de Saneamiento ; ii) con
financiamiento del Banco Mundial (BM): en el Proyecto Especial de Rehabilitación del
Transporte (PERT-PRT), al Ministerio de Promoción de la Mujer y Desarrollo Humano
(PROMUDEH), al Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA), a la Comisión de
Formalización de la Propiedad Informal (COFOPRI) y al Vice Ministerio de Transportes; Ha
diseñado y desarrollado modelos computacionales para: la evaluación económica-financiera
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de una planta de servicio de confecciones y el Sistema de captación, procesamiento y
reporte de información técnica sobre iniciativas y proyectos de inversión con el enfoque de
circuitos productivos. Ha asesorado a instituciones empresariales en el campo de la gestión
económica. Desde 1980 se dedica a la docencia universitaria - profesor principal en la UNI,
email: rfalconi@uni.edu.pe- y a la capacitación de personal ejecutivo en los diversos campos
de la gestión empresarial.
VIII. Relación de Figuras y Cuadros
Nº Descripción
Figuras
1
Proyecto de Plataforma de Interoperabilidad del Estado
2
Esquema General de la Transformación de las Organizaciones.
3
Agrupamiento de Procesos Vinculados
4
Ordenamiento de Macroprocesos, Procesos, Actividades, Tareas
5
Secuencia del Sistema de costos tradicional
6
Secuencia de Acumulación actual de costos
7
Obtención del Costo Unitario
8
Sistemas de Costos tradicional y su asignación a los productos.
9
Base de Distribución Estática
10 Utilización de tasa predeterminada.
11 Sistema ABC
12 Componentes del sistema.
13 Diseño general del sistema costeo por actividades
14 Datos de entrada al Sistema de costos
15 Macro procesos para la Educación Básica Regular
16 Mapeo de los Procesos para la línea de carrera del líder pedagógico – Director
Cuadros
1
Agrupación de Cuentas Contables
2
Principales Características de los Sistemas de Costeo
3
Relación de los Macroprocesos y los procesos respectivos
4
Ejemplo de Estructura de Costos para el Primer Macroproceso
5
Resumen los costos calculados en cada Macroproceso
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