memoria ABRIL - Tesis - Universidad de Chile
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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FíSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERíA INDUSTRIAL ANÁLISIS DEL ALINEAMIENTO ENTRE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y LA ESTRATEGIA DE RRHH JUNTO CON SU EFECTO EN EL DESEMPEÑO DE LA INDUSTRIA BANCARIA CHILENA , , MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL MARíA FERNANDA ROD'RíGUEZ MORAGA PROFESOR GUíA: EDUARDO OLGuíN MACAYA MIEMBROS DE LA COMISiÓN: JUANITA GANA QUIROZ CARLOS VIGNOLO FRIZ CARLOS PORTALES ECHEVERRíA SANTIAGO DE CHILE ABRIL 2007 ÍNDICE DE CONTENIDOS INTRODUCCIÓN _____________________________________________________________ 1 1 ANTECEDENTES GENERALES ____________________________________________ 3 Conceptos Fundamentales __________________________________________________________ 3 Industria Bancaria_________________________________________________________________ 4 2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN______________________ 6 3 OBJETIVOS _____________________________________________________________ 8 4 3.1 Objetivo General ___________________________________________________________ 8 3.2 Objetivos Específicos ________________________________________________________ 8 ALCANCES ______________________________________________________________ 8 4.1 Dominio ___________________________________________________________________ 8 4.2 Bancos ________________________________________________________________________ 9 4.3 Información __________________________________________________________________ 10 5 PRODUCTOS ___________________________________________________________ 10 6 METODOLOGÍA Y PLAN DE TRABAJO ____________________________________ 11 6.1 Metodología General ___________________________________________________________ 11 6.1.1 Fase Preactiva ______________________________________________________________________13 6.1.2 Fase Interactiva _____________________________________________________________________14 6.1.3 Fase Postactiva _____________________________________________________________________15 6.2 Metodología de Análisis por Conglomerados _______________________________________ 16 7 MARCO TEÓRICO_______________________________________________________ 17 7.1 Estrategias Competitivas________________________________________________________ 19 7.2 Estrategias de Recursos Humanos ________________________________________________ 20 8 ANÁLISIS DE SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA BANCARIA _____________ 22 8.1 Variables de Segmentación ______________________________________________________ 23 8.1.1 Segmentación Según Variedad de Productos ______________________________________________24 8.1.2 Segmentación Según Mercado Objetivo __________________________________________________25 8.1.3 Segmentación Según Tamaño __________________________________________________________27 8.2 Segmentación de la Industria Bancaria ____________________________________________ 30 9 ANÁLISIS ESTRATÉGICO POR BANCO ____________________________________ 32 9.1 Indicadores de Desempeño___________________________________________________ 32 De resultados económicos _________________________________________________________________32 9.2 Análisis por Segmento ______________________________________________________ 33 9.2.1 Estrategia de Liderazgo por Costos______________________________________________________33 9.2.2 Estrategia de Alta Variedad ___________________________________________________________42 9.2.3 Estrategia de Alta Calidad_____________________________________________________________54 9.2.4 Bancos sin Estrategia Definida _________________________________________________________65 10 CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS______________________________________ 68 iv 11 BIBLIOGRAFÍA _______________________________________________________ 71 11.1 Libros ______________________________________________________________________ 71 11.2 Papers ______________________________________________________________________ 71 11.3 Revistas _____________________________________________________________________ 72 11.4 Corporaciones _______________________________________________________________ 72 11.5 Páginas Web _________________________________________________________________ 72 ANEXOS ___________________________________________________________________ 73 Anexo A: ________________________________________________________________________ 73 Anexo B: Encuesta Tipo ___________________________________________________________ 78 Anexo C: Distribución Porcentual de las Colocaciones por Banco, año 2005 ________________ 80 Anexo D: Banco Falabella__________________________________________________________ 81 Anexo E: Banco París _____________________________________________________________ 82 Anexo F: Banco Ripley ____________________________________________________________ 84 Anexo G: Banco Santander-Chile ___________________________________________________ 86 Anexo H: Banco de Chile __________________________________________________________ 87 Anexo I: Banco del Estado de Chile __________________________________________________ 89 Anexo J: Banco de Crédito e Inversiones _____________________________________________ 91 Anexo K: BBVA __________________________________________________________________ 92 Anexo L: ABN Amro Bank _________________________________________________________ 94 Anexo M: Banco Security __________________________________________________________ 95 Anexo N: Citibank ________________________________________________________________ 97 Anexo O: Banco Bice ______________________________________________________________ 99 Anexo P: Bank Boston____________________________________________________________ 101 Anexo Q: Activos por Banco en ($MM)______________________________________________ 103 Anexo S: Número de Empleados por Banco __________________________________________ 105 Anexo T: Colocaciones por Banco (en $MM) _________________________________________ 106 Anexo U: Bancos Participantes y Contacto ___________________________________________ 107 v ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6 Tabla 7 Tabla 8 Tabla 9 Tabla 10 Tabla 11 Tabla 12 Tabla 13 Tabla 14 Tabla 15 Tabla 16 Tabla 17 Tabla 18 Tabla 19 Tabla 20 Tabla 21 Tabla 22 Tabla 23 Tabla 24 Tabla 25 Tabla 26 Tabla 27 Tabla 28 Tabla 29 Tabla 30 Tabla 31 Tabla 32 Tabla 33 Tabla 34 Tabla 35 Tabla 36 Industria Bancaria……………………………………………………………… Segmentación según Distribución de Colocaciones 2005………………… Segmentos Objetivos de los Bancos………………………………………… Segmentación Según Distribución de Mercado Objetivo………………….. Número de Oficinas de Cada Banco………………………………………… Segmentación Según Número de Oficinas………………………………….. Porcentaje de Participación Según las Colocaciones Totales……………. Segmentación Según Porcentaje de las Colocaciones Totales…………... Características de las Estrategias Competitivas……………………………. Segmentación de la Industria Bancaria……………………………………… Optimización de Manejo de RRHH Para Banco Falabella………………… Optimización de Manejo de RRHH Para Banco París……………………... Optimización de Manejo de RRHH Para Banco Ripley……………………. Optimización de Manejo de RRHH Para Banco Santander Chile………… Optimización de Manejo de RRHH Para Banco de Chile…………………. Optimización de Manejo de RRHH Para Banco del Estado………………. Optimización de Manejo de RRHH Para BCI……………………………….. Optimización de Manejo de RRHH Para BBVA…………………………….. Optimización de Manejo de RRHH Para Banco ABN Amro Bank………... Optimización de Manejo de RRHH Para Banco Security………………….. Optimización de Manejo de RRHH Para Citibank………………………….. Optimización de Manejo de RRHH Para Banco Bice……………………… Optimización de Manejo de RRHH Para BankBoston……………………... Distribución Porcentual de las Colocaciones de Banco Falabella………... Distribución Porcentual de las Colocaciones de Banco Paris…………….. Distribución Porcentual de las Colocaciones de Banco Ripley…………… Distribución Porcentual de las Colocaciones de Banco Santander Chile.. Distribución Porcentual de las Colocaciones de Banco de Chile…………. Distribución Porcentual de las Colocaciones de Banco del Estado……… Distribución Porcentual de las Colocaciones de BCI………………………. Distribución Porcentual de las Colocaciones de BBVA……………………. Distribución Porcentual de las Colocaciones de Banco ABN Amro Bank. Distribución Porcentual de las Colocaciones de Banco Security…………. Distribución Porcentual de las Colocaciones de Banco Citibank…………. Distribución Porcentual de las Colocaciones de Banco Bice……………… Distribución Porcentual de las Colocaciones de BankBoston…………….. vi Página 9 25 26 27 28 28 29 30 30 31 37 39 40 45 47 49 51 52 57 59 61 62 64 81 82 84 86 87 89 91 93 94 96 97 99 101 ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1 Gráfico 2 Gráfico 3 Gráfico 4 Gráfico 5 Gráfico 6 Gráfico 7 Gráfico 8 Gráfico 9 Gráfico 10 Gráfico 11 Gráfico 12 Gráfico 13 Gráfico 14 Gráfico 15 Porcentaje de Participación Según Colocaciones 2005………….. Distribución Porcentual de los Empleados del Sistema bancario Distribución Porcentual de las Colocaciones……………………… ROA 2000 a 2005…………………………………………………….. RO / Colocaciones Período 2000 a 2005………………………….. RO / Nº Empleados Período 2000 a 2005…………………………. ROA 2000 a 2005…………………………………………………….. RO / Colocaciones Período 2000 a 2005………………………….. RO / Nº Empleados Período 2000 a 2005…………………………. ROA 2000 a 2005…………………………………………………….. RO / Colocaciones Período 2000 a 2005………………………….. RO / Nº Empleados Período 2000 a 2005…………………………. ROA 2000 a 2005…………………………………………………….. RO / Colocaciones Período 2000 a 2005………………………….. RO / Nº Empleados Período 2000 a 2005…………………………. Página 5 5 25 33 34 34 42 42 43 54 54 55 65 65 66 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Beneficios de una Métrica…………………………………………... Metodología Cualitativa……………………………………………… Estrategias de Negocios y sus Tipos de Contratos………………. Estrategias de Negocios y sus Tipos de Contratos………………. vii Página 9 12 18 18 INTRODUCCIÓN El contexto competitivo de hoy en día impone a las empresas optimizar sus procesos, aumentando su eficiencia y productividad; inserto en esta situación, el manejo de recursos humanos suele verse postergado y muchas veces su desarrollo no obedece a una planificación estratégica apropiada. Si bien es complejo determinar el papel que ejerce la fuerza laboral en el desempeño de una firma, este estudio pretende entregar un antecedente objetivo a dicho cuestionamiento, sentando un precedente mediante la comparación de datos cuantitativos y cualitativos de las prácticas laborales, que demuestran un reflejo en los resultados obtenidos por la firma. La hipótesis sobre la que se sustenta, es la idea de que toda firma busca maximizar sus utilidades siguiendo una estrategia de negocios y que cada estrategia competitiva se encuentra asociada intrínsecamente a una estrategia de recursos humanos que la soporte para que sea exitosa. Es así, como entre los resultados de este trabajo, también será posible obtener un indicador que estipule el ideal de manejo de recursos humanos, según una serie de parámetros determinados mediante la investigación empírica. En base a diversos estudios se reconocen tres tipos de estrategia de negocios: liderazgo por costos, alta variedad y alta calidad. Para cada uno de ellos se han distinguido las mejores prácticas, que permiten alcanzar un desempeño por sobre el promedio. Por otro lado, para demostrar lo anterior, se ha escogido la industria bancaria debido a los siguientes antecedentes: Se trata de una industria que ha alcanzado su madurez en cuanto al desarrollo de sus productos, lo que da espacio a que muestre interés por perfeccionar otros aspectos de su negocio, como es su fuerza laboral. 1 Es una industria acotada y claramente delimitada, debido a la estricta regulación con la que es regida por parte de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras. Se trata de uno de los sectores económicos más importantes del país, representando en el año 2005, cerca de un 13% del PIB. Al comparar las prácticas laborales de los bancos con mejor desempeño de un cierto segmento de estrategia competitiva, con aquellos del mismo segmento, pero que muestran resultados más bajos, es posible determinar, en base a un indicador, cuáles son las prácticas más adecuadas según la estrategia que el banco desee seguir y, es posible establecer el grado de acercamiento que tiene un sistema de manejo de recursos humanos con su ideal, bajo un análisis de comparación. El estudio está compuesto por cuatro fases principales: en primer lugar una exhaustiva investigación bibliográfica que da sustento a la teoría anteriormente descrita. En segundo lugar se analiza la industria bancaria chilena, y se segmenta según estrategia competitiva. La tercera parte muestra los datos recogidos en la investigación, mediante encuestas a gerentes y subgerentes de recursos humanos de la industrial bancaria chilena. Finalmente los datos recopilados se muestran analizados y clasificados, sustentando como resultado la métrica esperada. 2 1 ANTECEDENTES GENERALES Conceptos Fundamentales Utilización de Métricas La utilización de métricas se encuentra ampliamente difundida en los distintos quehaceres de la gestión de empresas, sin embargo, en materia de recursos humanos, suele dejarse de lado debido principalmente a la dificultad de interpretar conceptos cualitativos dentro de un marco cuantitativo. Una métrica no es sólo un número sino que además pretende dar cuenta de una medida de eficiencia. Por ejemplo se puede estimar el número de nuevas contrataciones en un cierto período de tiempo de una empresa; como número, esta métrica entrega información, pero podría ser más completa si incluyera una medida de efectividad del proceso de reclutamiento y selección como, por ejemplo, decir que de las 10 personas contratadas en ese período de tiempo, el 100% de ha mantenido en su puesto durante el año. Figura 1 BENEFICIOS DE UNA MÉTRICA • • • • • • Elimina la confusión Determina lo que se recompensa Focaliza Produce mejoramiento Continuo Genera Confianza en sí mismo Demuestra una mentalidad orientada a los resultados Fuente: John Sullivan, Human Resources Metrics 3 Hasta ahora, el trabajo realizado en materia de cuantificación de los aportes generados por las prácticas de gestión de recursos humanos ha sido por comparación a través de benchmarking. El trabajo realizado por el profesor del departamento, Óscar Barros, es un aporte en materia metodológica, pues él en su estudio “Evaluación de Prácticas de Gestión en la Cadena de Valor de Empresas Chilenas” compara las prácticas llevadas a cabo en Chile y su impacto con empresas de clase mundial. Industria Bancaria En la actualidad la actividad de servicios financieros y empresariales representa un 13% del Producto Interno Bruto. Las colocaciones de la industria bancaria han pasado de asimilarse al 59% del Producto Interno Bruto en 1990 a un 87% en el año 2003, mientras que sus captaciones, en el mismo lapso, han seguido similar ruta pasando de un 76% a un 89%1. En Chile a Diciembre de 2005 operaban 27 bancos, de los cuales 11 son nacionales y 16 extranjeros; solo cinco de ellos concentraban más del 74% de las colocaciones2. Los bancos que han sido considerados en este estudio son aquellos que se encontraban operativos a diciembre de 2006 y que contaban con más de 100 empleados a la fecha, lo cual deja a seis instituciones fuera, en su mayoría sucursales de instituciones extranjeras. Esta medida es tomada en consideración a que los efectos del manejo de recursos humanos que puede llevarse a cabo en grupos de menos de 100 personas no es generalizable. A continuación se muestran dos gráficos que dan cuenta del estado de la industria bancaria actual: porcentaje de participación según la distribución de las colocaciones del año 2006 y la distribución porcentual de empleados contratados por los bancos. 1 2 Datos obtenidos del Banco Central. Fuente: Revista de Información Financiera 2005 4 Gráfico 1 Participación Según Colocaciones 2006 otros (19) 13% Bco. Santander 23% Bco. Security 3% Bco. del Desarrollo 4% Corpbanca 6% BBVA 8% Bco. de Chile 18% BCI 12% Bco. del Estado 13% Gráfico 2 Distribución Porcentual de los Empleados 2006 otros (19) 17% Bco. del Estado 18% Bco. del Desarrollo 4% BBVA 5% Bco. Santander 18% Corpbanca 5% Citibank 7% BCI 10% Bco. de Chile 16% Fuente Gráficos 1 y 2: Revista de Información Financiera Mayo 2006 Por otro lado, en materia laboral, en el año 2006, la industria bancaria chilena dio empleo a 38.474 personas, de las cuales más del 50% se concentra sólo en tres instituciones: Banco del Estado, Banco Santander-Chile y Banco de Chile. 5 2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN Al establecer una relación formal entre la estrategia competitiva de un banco y sus posibilidades en el manejo de sus recursos humanos es posible optimizar el uso del presupuesto asignado a ésta área del negocio y además se hacen visibles los resultados que este proceso entrega. Aplicar esta metodología en la industria bancaria se justifica desde los siguientes puntos de vista: Se trata de una industria que ya ha alcanzado la madurez de su producto más clásico: obtener un spread entre los préstamos y depósitos que realizan sus clientes. Esto les deja tiempo para desarrollar de mejor manera otros aspectos de su negocio como lo es su fuerza laboral. La industria se encuentra acotada y regulada por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, lo que permite el acceso a gran cantidad de información contable, además de la posibilidad de alcanzar con el estudio a todas las entidades bancarias vigentes. Pese a contener pocas firmas, es una industria líder en Chile, representando en el año 2005 cerca de un 13% del PIB. Esto otorga gran relevancia a cualquier medida que permita optimizar las operaciones que éstas firmas manejen. Para lograr los objetivos propuestos se ha procedido mediante los siguientes pasos, para otorgar coherencia y eficacia al trabajo. En primer lugar se analiza el escenario bancario, de forma de adquirir una noción de cuál es la estrategia que los bancos declaran estar siguiendo, para poder segmentarlos. En forma paralela, se obtienen los datos contables relativos a desempeño, porcentajes de participación de mercado y cantidad de empleados declarados ante la Superintendecia por parte de los bancos. 6 Luego, se realiza un catastro que dé una visión de la situación actual, en lo referente a prácticas laborales de manejo de recursos humanos. Para recopilar los datos necesarios, se diseña una encuesta tipo, para ser aplicada en los bancos, que contiene preguntas que permiten obtener información de carácter cuantitativo y cualitativo, de forma de que posteriormente sea posible, en base a ellos, clasificar la estrategia de manejo de personas que siga cada banco. Finalmente, tomando en cuenta los bancos según segmento de estrategia competitiva, se detectan aquellos que obtengan los mejores resultados relativos al desempeño económico y se comparan sus prácticas de manejo de recursos humanos, con los que no obtuvieron buenos resultados en el segmento. Así, por medio de un análisis por comparación, se obtienen las mejores prácticas para manejo de personas, según estrategia de negocio. Los aspectos del manejo de personas que se han observado para este estudio son: Tipos de Contrato y Remuneraciones. Políticas de Selección y Reclutamiento. Políticas de Entrenamiento y Capacitación. Manejo de Ambiente Laboral. Políticas de Incentivos y Compensaciones. 7 3 OBJETIVOS 3.1 Objetivo General Analizar el alineamiento entre las estrategias competitivas y las estrategias de recursos humanos y el efecto que éste tiene en la industria bancaria chilena 3.2 Objetivos Específicos 1. Demostrar la existencia del impacto del manejo de recursos humanos en el desempeño económico de los bancos. 2. Identificar en la industria bancaria chilena, aquellos bancos que sean reconocidos por manejar de mejor manera su fuerza laboral. 3. Ofrecer a la industria bancaria chilena una guía de acción en materia de prácticas laborales. 4 ALCANCES El alcance del proyecto está determinado por los siguientes ámbitos: 4.1 Dominio Las prácticas tienen relación con las políticas de selección, manejo del ambiente laboral, políticas de compensaciones e incentivos y programas de entrenamiento y capacitación. 8 4.2 Bancos Los bancos que han sido considerados en este estudio son aquellos que se encuentran operativos a diciembre de 2006 y que cuentan con más de 100 empleados, lo cual deja a siete instituciones fuera, en su mayoría sucursales de instituciones extranjeras. Tabla 1: Industria Bancaria Bancos considerados en el Bancos con menos de 100 estudio empleados Banco Estado Banco Monex Banco Santander Banco do Brasil BCI Banco de la Nac. Argentina Banco de Chile The Bank of Tokyo Banco del Desarrollo Deutsche Bank Chile Banco BBVA JP Morgan Chase Bank Scotiabank HSBC Bank (Chile) Citibank Banco Ripley Banco Falabella HNS Banco Banco Paris ABN Amro Bank Banco BICE Banco Security BankBoston Fuente: Elaboración propia Banco Penta no se ha considerado en el estudio debido a que no posee suficientes datos contables a Diciembre del año 2006, información esencial para la posterior clasificación de los bancos; los Bancos Internacional y Corpbanca tampoco se han tomado en cuenta, pues no se interesaron en participar del estudio. 9 4.3 Información La información ha sido reunida a partir de: a) Entrevistas a gerentes de RRHH y profesionales de bancos. Se considera una entrevista por banco. b) Se ha usado toda la información disponible de manera pública, es decir, para análisis de desempeño, han utilizado los balances consolidados anuales que cada banco entrega en forma obligatoria a la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, entidad que además se encarga de hacer toda esta información pública. 5 PRODUCTOS Los productos de este estudio se sintetizan en tres puntos: a) Comprobar la hipótesis planteada, esto es, verificar el alineamiento entre estrategia competitiva y de recursos humanos en la industria bancaria chilena y demostrar que ese alineamiento tiene un impacto en el desempeño económico de los bancos. b) Distinguir en la industria bancaria chilena los bancos que realizan la mejor gestión de recursos humanos. c) Un indicador de evaluación que permite a los bancos conocer si situación actual en materia de manejo de recursos humanos y otorga líneas de acción para su mejora. 10 6 METODOLOGÍA Y PLAN DE TRABAJO 6.1 Metodología General Debido a que la información que necesita ser recopilada es en gran parte de carácter cualitativo, pues se trata del tipo de políticas que están aplicando las áreas de recursos humanos de los bancos, la metodología a aplicar pertenece al ámbito de investigación cualitativa. Citando a Gloria Pérez en su libro, Investigación Cualitativa: Retos e Interrogantes “la investigación cualitativa se considera como un proceso activo, sistemático y riguroso de indagación dirigida, en el cual se toman decisiones sobre lo investigable, en tanto se está en el campo objeto de estudio”. Si bien, la investigación cualitativa pone su énfasis en el estudio de ciencias sociales, por su idoneidad con las materias más subjetivas, es capaz de incorporar también lo cuantitativo, que en el caso de este estudio, aporta contexto a la información cualitativa. El método en sí, se enmarca en el estudio de casos, que puede representarse por cada entrevista en los bancos y se define como una descripción intensiva, holística y analítica de un fenómeno o unidad social. A continuación se presenta un cuadro explicativo de las fases de un estudio por casos: 11 Figura 2: Metodología Cualitativa de Estudio de Casos3 FASE PREACTIVA DONDE SE TIENE EN CUENTA: Nuestras preconcepciones. Fundamentos teóricos. La información previa. Los objetivos pretendidos. Criterios de selección de casos. Influencias de interacciones del contexto. Materiales, recursos y técnicas. Qué temporalización prevemos FASE PRODEDIMIENTOS Y DESARROLLO DEL ESTUDIO: INTERACTIVA Diario de la investigación. Fichero de entrevistas (grabaciones y transcripciones). Fichero de evidencias documentales. Entrevistas abiertas: toma de contacto y negocios (exposición mutua de motivos y compromisos). Observación participante y no participante. Análisis de evidencias documentales. FASE POSACTIVA EL INFORME: 1. Elaboración del informe inicial. 2. Discusión del informe. 3. Elaboración del informe final 4. Reflexión crítica sobre los resultados. 3 Fuente: “Investigación Cualitativa: Retos e Interrogantes”, de Gloria Pérez 12 6.1.1 Fase Preactiva Conocer el Estado del Arte Objetivo Analizar el estado actual en materia de gestión de recursos humanos y estrategias de negocio de la industria bancaria. Actividades Revisión bibliográfica en bibliotecas y a través de internet. Análisis de la relación entre estrategia de negocios y manejo de recursos humanos. Resultados Esperados Adquirir los conocimientos básicos y el vocabulario adecuado, para hacer referencia del tema. Sentar las bases y dar definición al tema de memoria. Caracterización de la Industria Bancaria Paso siguiente es identificar el estado actual e histórico de la industria bancaria, en términos económicos y sociales. Además, es necesario establecer un modo de clasificar las entidades bancarias, para después poder hacer comparables las prácticas de manejo de recursos humanos, entre ellas. Objetivo Determinar la evolución de la industria bancaria y obtener los datos clave que podrían llegar a explicar el éxito o fracaso de supuestos planes de gestión de recursos humanos. Contar con una clasificación adecuada, que permita organizar las prácticas que posteriormente sean detectadas en los bancos. 13 Actividades Revisión bibliográfica en la biblioteca de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras. Análisis de los datos recolectados y segmentación de la industria bancaria, según análisis de conglomerados. Resultados Esperados Adquirir la experticia necesaria para trabajar con datos de la industria bancaria. 6.1.2 Fase Interactiva Análisis de Gestión de RRHH Bancaria Es necesario realizar una investigación en terreno, de lo que están haciendo los bancos actualmente, en materia de manejo de su recurso humano. Objetivo Establecer una base de datos que contenga los tipos de estrategia aplicadas en la industria bancaria actual. Actividades Entrevistas personales con gerentes y sub gerentes de recursos humanos de entidades bancarias. Resultados Esperados Obtener un catastro de buenas de estrategias aplicadas por los bancos. Organizar las prácticas detectadas, de modo de poder hacerlas comparables, según la caracterización obtenida previamente. 14 Levantamiento de un Indicador Al establecer un indicador, es posible distinguir las mejores prácticas de gestión de recursos humanos aplicadas en los bancos. Además, el indicador permite identificar las diferencias entre las estrategias de negocio que sigue cada banco, por lo que la comparación es coherente. Objetivo Generar un método de evaluación que estime las diferencias entre la situación actual de la gestión de recursos humanos de un banco y su ideal posible. Actividades Seleccionar, en base a las prácticas de manejo de RRHH detectadas en los bancos que obtienen el mejor desempeño económico de su segmento, las que van a ser consideradas como ideales para ese grupo. Esto, está sustentado en la no aplicación de dichas prácticas en aquellos bancos que, perteneciendo al mismo segmento, obtienen resultados económicos inferiores. Resultados Esperados Obtención del indicador esperado. 6.1.3 Fase Postactiva El principal paso a seguir es la elaboración del informe final, que contempla el análisis de la estrategia de recursos humanos seguida por cada banco y su coherencia con la estrategia competitiva escogida; además se evalúa si el alineamiento genera un impacto en el desempeño económico de los bancos. 15 6.2 Metodología de Análisis por Conglomerados Como metodología para la segmentación de la industria bancaria se aplicará la de análisis por conglomerados, que se define como el proceso de dividir un mercado en grupos identificables más o menos similares y significativos4. Entre las empresas que forman parte de un sector, es posible agrupar a las que siguen una estrategia similar, luego podemos hablar de segmentar el sector bancario de acuerdo a estrategias. El concepto de grupo estratégico consiste en organizaciones que tienen posiciones parecidas en el mercado y ofrecen bienes similares a clientes parecidos. Para efectuar un correcto análisis por conglomerados, las variables escogidas deben cumplir con los siguientes requisitos: 4 Deben ser relevantes para el objetivo buscado. Deben ser capaces de establecer diferencias entre los distintos individuos. Deben ser observables y fáciles de medir. Fuente: Kotler, Philipe 16 7 MARCO TEÓRICO Como marco teórico, es fundamental definir formalmente lo que se entiende por una buena práctica. En términos teóricos, una buena práctica es aquella que se encuentra alineada con la estrategia competitiva que la empresa sigue y contribuye al logro de metas. Esto quiere decir que en la medida que la estrategia de recursos humanos, agregue valor al negocio de la empresa, las prácticas llevadas a cabo, son buenas. Para lograr organizar las estrategias de forma adecuada, será tomado en cuenta el trabajo realizado por el profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de Chile, Carlos Portales, quien en su estudio “The Alignment of Business Strategy and HRM Practices and its Effects on Performance in Spanish Firms” detalla la teoría que explica el alineamiento entre la estrategia de negocios y el manejo de recursos humanos. Utilizando la metodología descrita en su estudio, es posible determinar a través de encuestas qué estrategia de recursos humanos está siguiendo cada banco y en base a indicadores económicos, se puede definir cuál es la estrategia competitiva. En su estudio se toman en consideración cinco estrategias competitivas que llevan asociadas cinco diferentes estrategias de recursos humanos, como se sugiere en la Figura 3. 17 Figura 3: Estrategias de Negocios y sus Tipos de Contratos Estrategia Competitiva Tipo de Contrato Liderazgo en Costos Alta Variedad / Eficiencias Estáticas Alta Calidad / Eficiencias Estáticas Alta Variedad / Eficiencias Dinámicas Transaccional Balanceado Relacional Empleabilidad de Mercado Empleabilidad Organizacional Alta Calidad / Eficiencias Dinámicas Fuente: “The Alignment of Business Strategy and HRM Practices and its Effects on Performance in Spanish Firms” Sin embargo, resulta muy complejo identificar en la industria bancaria chilena tal cantidad de estrategias; es por esto que en este estudio, se ha tomado en cuenta una adaptación a esta modelo, hecha por el propio profesor Carlos Portales, adecuándolo al escenario bancario chileno. En este caso se destaca claramente la estrategia de liderazgo por costos, y dos estrategias más, una de alta variedad de productos y la otra, de alta calidad. Luego, el modelo queda, en términos gráficos como lo señala la Figura 4: Figura 4: Estrategias de Negocios y sus Tipos de Contratos Estrategia Competitiva Tipo de Contrato Liderazgo en Transaccional Costos Alta Variedad Alta Calidad Empleabilidad Relacional Fuente: Elaboración propia 18 A continuación se detallan las tres estrategias detectadas y los tipos de contrato asociado. En el texto del profesor Carlos Portales, es posible encontrar las especificaciones de las estrategias y contratos que no han sido tomados en cuenta para este trabajo. 7.1 Estrategias Competitivas5 Liderazgo en Costos Es un conjunto integrado de acciones diseñado para producir o entregar bienes o servicios al menor costo posible, respecto de los competidores. Las firmas buscan productos relativamente estandarizados y suelen alcanzar menores costos que la competencia, principalmente mediante la especialización en pocos productos. Suele estar asociado a productos muy estandarizados, pues su foco está puesto en el control de costos de producción. Alta Variedad Se trata de un conjunto de acciones diseñadas para que una firma produzca bienes o servicios generando las ganancias por medio de economías de escala. Suele tratarse de firmas de gran tamaño, con una oferta global de productos que satisface una amplia gama de necesidades de los clientes y que, pese a mantener muy controlado su sistema de costos. Alta Calidad Es un conjunto integrado de acciones diseñado por una firma para producir o entregar bienes o servicios (a un costo aceptable) que sea percibido por los clientes como diferentes en aspectos que les importen. 5 Fuente: Hitt, Ireland & Hoskisson 19 El precio del producto puede exceder aquel que los clientes objetivo están dispuestos a pagar. Los productos no son estandarizados. Los clientes valorizan más los aspectos diferenciadores que los menores costos. El valor de los productos o servicios está dado por las especificaciones únicas que poseen y sus características valiosas; su calidad es superior y suele ser exclusivo. El precio dominante es Premium. Las firmas consiguen sus objetivos desarrollando nuevos procesos y sistemas, adecuando las percepciones mediante publicidad que recalque la calidad. 7.2 Estrategias de Recursos Humanos Transaccional La firma que sigue esta estrategia busca en el mercado las necesidades de su negocio; la dotación de personal está limitada solo por la duración de los contratos, los cuales suelen ser de corta duración. Las compensaciones están determinadas por el desempeño económico obtenido, mientras que las remuneraciones son de mercado, pues sus continuas reducciones de costos los llevan a estar siempre comparando sus pagos por sueldos con los de la competencia; debido a esto, los niveles de rotación de personal se encuentran entre los más altos, en comparación con el resto de la industria. El entrenamiento y la capacitación están limitados a lo más esencial y los empleos ofrecidos son de poca autonomía, pues los trabajadores no tienen la posibilidad de tomar muchas decisiones ni de resolver problemas inesperados y hay poca movilidad interna, es decir, son pocos los puestos de trabajo llenados por vacantes internas. La estructura de gobierno corporativo se caracteriza por ser altamente jerárquica. 20 Empleabilidad Se trata de trabajos concretos, por cortos períodos de tiempo, que manejan sueldos de mercado y ofrecen puestos desafiantes. Los conocimientos y habilidades adquiridas durante la permanencia del trabajador en el empleo significarán un progreso en sus capacidades lo que lo hará más demandado en el mercado laboral. No ofrece carreras de largo plazo ni profundos entrenamientos, dado el poco tiempo que los empleados permanecen en la organización y la imposibilidad de recuperar la inversión. La única promesa es que las habilidades adquiridas harán del empleado ser mejor cotizado en el mercado laboral. Relacional Los salarios son más altos que los de mercado. Las firmas que siguen esta estrategia ofrecen incentivos enfocados a tareas grupales y trabajo en equipo. Existe un alto porcentaje de nuevas vacantes que es llenado con candidatos internos y, para ello, poseen programas especiales. Por otro lado la capacitación y entrenamiento tiene un carácter más bien proactivo, donde el empleado puede establecer cuáles son sus necesidades de desarrollo. Existe un alto nivel de compromiso de los empleados con la empresa y de los empleados con sus trabajos. La organización se caracteriza por ser plana, es decir la mayoría de los empleados se concentran en el mismo nivel. Los trabajadores tienen autonomía para resolver los problemas que se presentan y no necesitan estar supervisados para tomar decisiones. 21 8 ANÁLISIS DE SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA BANCARIA Según la hipótesis de esta memoria, la estrategia de negocio de una firma, debe estar alineada con su gestión de recursos humanos; por ejemplo si consideramos que la estrategia de negocio de los supermercados Jumbo es la diferenciación por calidad, deberá entonces enfocar sus esfuerzos en materia de RRHH en capacitar a sus empleados de modo que tengan presente lo central que es el dar una buena atención al cliente o la forma en la cual deben ser dispuestos los productos dentro del supermercado; esta estrategia de recursos humanos está muy distante de la que debiera aplicar una cadena de supermercados como Lider, cuya estrategia de negocios se focaliza en ser líder en costos; de esta manera, su manejo de empleados va dirigido a que sean rápidos, eficientes en su trabajo y que produzcan los menores costos posibles. Es por lo anterior que no tiene sentido comparar prácticas efectuadas en empresas (en particular en bancos) que sigan distintas estrategias, pues los objetivos de esas prácticas son completamente distintos. Un buen análisis por conglomerado de la industria bancaria, está representado en la tesis “Análisis de la Gestión Estratégica de la Industria Bancaria de Chile”6, donde fueron usados como factores de diferenciación la participación de cada banco en las colocaciones totales de la industria y en segundo lugar la distribución de dichas colocaciones. El resultado de ese análisis son cinco segmentos que contienen las 26 entidades bancarias vigentes a Diciembre de 2003, pero pese a lo completo de ese trabajo, es muy complejo diferenciar cinco tipos diferentes de manejo de recursos humanos. 6 Carla Torres de la Maza, 2004 22 En este estudio, se busca diferenciar a los bancos según la variedad de productos que tienen en el mercado, los segmentos a los cuales se enfoca y a través del tamaño. Cada uno de esos ítems es medido según distintas variables que son explicadas a continuación: Variedad de Productos: Para diferenciar a aquellos bancos que se enfocan a un nicho con unos pocos productos, de aquellos que buscan dar una variedad integral, se ha tomado en cuenta la distribución de las colocaciones. Mercado Objetivo: a través de información recolectada por las memorias anuales de los bancos e informes de clasificadoras de riesgo, es posible determinar a qué segmentos se enfoca cada banco. Tamaño: El tamaño del banco es capaz de dar distintos tipos de diferenciación; visto desde el punto de vista del número de sucursales por cliente, da una noción del nivel de servicio que el banco desea entregar. Visto como porcentaje de participación de las colocaciones, distingue a aquellos que son más grandes, de los medianos y pequeños. A continuación se presentan las variables escogidas con sus respectivos datos recolectados. 8.1 Variables de Segmentación El software utilizado para segmentar es SPSS bajo el método no jerárquico KMeans Clustering. Esta es una de las técnicas de segmentación más comúnmente utilizada, pues es mucho más eficiente que los métodos jerárquicos. Es una técnica iterativa que busca localizar cada individuo en el cluster que está más cercano a él; el número de clusters es escogido por el usuario. 23 8.1.1 Segmentación Según Variedad de Productos Las colocaciones son consideradas el producto de los bancos, pues representan la cantidad de dinero que han puesto en el mercado. Para este caso se han clasificado el total de colocaciones de los bancos, dentro de las siguientes categorías: Colocaciones de carácter comercial. Colocaciones referidas a consumo. Colocaciones de tipo comercio exterior. Colocaciones referidas a créditos hipotecarios para viviendas. Préstamos interbancarios. Colocaciones vencidas. Contratos de Leasing. Operaciones de factoraje. Otras. La idea de fijarse en la distribución de las colocaciones, obedece al interés por distinguir entre aquellos bancos que se están enfocando a un tipo específico de colocaciones, de aquellos que enfrentan el mercado con una oferta global, es decir, con una distribución relativamente homogénea de sus colocaciones. Los datos, detallados en el Anexo 4, muestran una clara inclinación, de la mayoría de las entidades bancarias por las colocaciones de tipo comercial, excepto por un reducido grupo, compuestos por los bancos de casas comerciales, que tienen casi la totalidad de sus colocaciones en la categoría de consumo. Los bancos que destacan por la homogeneidad de sus colocaciones son el BBVA, Banco de Chile, BCI, Banco del Estado, Banco Santander y Citibank. El Gráfico 3 muestra la distribución de las colocaciones porcentuales para el año 2005, según bancos y en el Anexo D se pueden observar los datos que lo componen. 24 Gráfico 3 Distribución Porcentual de las Colocaciones ABN Amro Bank Banco BICE BBVA 1,20 Banco de Chile 1,00 BCI 0,80 Banco del Desarrollo Banco del Estado 0,60 Banco Falabella Banco Ripley 0,00 Banco Santander % ot _p ra s ar tic ip ac io n Banco Paris 0,20 co m er ci al es co co ns m um er o ci hi o_ po ex te te ca rio rio r _v iv ie nd in a te rb an ca ria ve nc id as le as in g fa ct or aj e 0,40 Banco Security BankBoston Citibank HNS Banco Scotiabank Fuente: Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras La clasificación entregada por el software SPSS para tres segmentos, se muestra en la Tabla 2 y en ella se pueden distinguir tres tipos de bancos: aquellos que enfocan sus esfuerzos en productos principalmente de tipo comercial; aquellos que lo hacen principalmente en consumo y aquellos que son más bien transversales y manejan todo tipo de productos. Tabla 2: Segmentación Según Distribución de Colocaciones 20057 grupo 1 grupo 2 grupo 3 ABN Amro Bank Banco Falabella BBVA Banco BICE Banco Paris Banco De Chile Banco del Desarrollo Banco Ripley BCI Banco Security Banco del Estado Banco Santander BankBoston Citibank HNS Banco Scotiabank 8.1.2 Segmentación Según Mercado Objetivo El estudio del mercado objetivo de cada banco permite establecer con mayor claridad dónde están apuntando las estrategias que persiguen y si se parecen entre sí. 7 Fuente: Elaboración propia 25 Como posibles segmentos de interés se han establecido las nomenclaturas adoptadas por la encuesta CASEN, donde el quintil más alto de la población es señalado como AB mientras que sucesivamente el quintil más bajo es señalado como E, el cual particularmente no se ha incluido, pues ningún banco lo tiene entre sus segmentos objetivo. En forma adicional se agregó la categoría “Empresas” que se subdivide en Banca Corporativa, PyME y Grandes Empresas para señalar aquellos bancos que ponen su foco fuera de la categoría de Personas. En la Tabla 3 se puede observar la distribución de los segmentos objetivo que persigue cada banco y donde se pueden distinguir bancos enfocados por una parte al segmento ABC1 y a empresas como el BICE, Security, BankBoston, BBVA y donde se podrían incluir el ABN Amro Bank y el Banco Internacional, que no muestran interés por la banca de personas. Por otro lado, los bancos de casas comerciales muestran un claro interés por el segmento medio de la población, mientras que el resto de los bancos parece mostrar un interés global por todas las clasificaciones. AB ABN Amro BICE De Chile BCI Desarrollo Del Estado Santander Security BankBoston BBVA Citibank Scotiabank Falabella HNS Banco Ripley Paris Tabla 3: Segmentos Objetivo de los Bancos8 Personas Empresas Bca. Grandes Corporativa PYME Empresas C1 C2 C3 D 8 Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos en los Informes de Clasificación de Riesgo, todos del año 2006, elaborados por Feller-Rate Clasificadora. 26 Los resultados arrojados por el software SPSS para tres segmentos son los mostrados en la Tabla 4, donde se ve en primer lugar, un grupo que se enfoca al segmento ABC1 y a empresas; en segundo lugar, los bancos transversales a todos los segmentos y por último un grupo de bancos que principalmente se enfocan en la clase media. Tabla 4: Segmentación Según Distribución de Mercado Objetivo grupo 1 grupo 2 grupo 3 Banco BICE Banco de Chile BCI BBVA Banco Santander Banco del Desarrollo ABN Amro Bank Banco del Estado Banco Falabella Banco Security Banco Paris Bankboston Banco Ripley HNS Banco Citibank Scotiabank Fuente: Elaboración propia 8.1.3 Segmentación Según Tamaño a. Número de Sucursales y Cajas Auxiliares El número de oficinas de un banco da cuenta del tamaño y presencia que éste tenga en el país. Las oficinas pueden ser sucursales y cajas auxiliares; la diferencia está dada en primer lugar por un carácter contable, ya que en el caso de una sucursal se le debe asignar un capital deducido del de la casa matriz y en segundo lugar por las atribuciones y decisiones que pueden ser tomadas según la oficina. En todo caso, para este estudio, se considera el total de ambas y se observa en la Tabla 5. 27 Tabla 5: Número de Oficinas de Cada Banco9 Instituciones sucursales caja auxiliar casa matriz ABN AMRO BANK (CHILE) 0 1 HNS BANCO 10 0 BANCO SECURITY 12 0 BANCO BICE 14 2 BANCO RIPLEY 36 1 BANKBOSTON, N.A. 47 0 BANCO PARIS 48 0 BANCO FALABELLA 0 51 SCOTIABANK 43 9 BANCO DEL DESARROLLO 72 0 CITIBANK N.A. 63 43 BBVA 91 104 BCI 200 11 BANCO DE CHILE 248 21 BANCO DEL ESTADO DE CHILE 310 0 BANCO SANTANDER-CHILE 339 27 total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 11 13 17 38 48 49 52 53 73 107 196 212 270 311 367 Tomando en cuenta tres grupos básicos que se pueden crear tomando en cuenta los datos, y analizando los datos sobre segmentación entregados por el software SPSS, se pueden distinguir los bancos de tamaño grande, los medianos y los pequeños. Tabla 6: Segmentación Según Número de Oficinas grupo 1 (medianos) grupo 2 (grandes) grupo 3 (pequeños) BBVA Banco de Chile ABN Amro Bank Banco del Desarrollo Banco Santander Banco BICE Banco Paris Banco del Estado Banco Falabella Bankboston BCI Banco Ripley Citibank Banco Security Scotiabank HNS Banco Fuente: Elaboración propia b. Porcentaje de Participación El porcentaje de participación según el porcentaje de participación del total de colocaciones, es otro antecedente para otorgar una dimensión objetiva a los bancos. Al igual que con el número de oficinas, con esta variable se busca distinguir entre los bancos los grandes de los medianos y pequeños. En la Tabla 7 se encuentran los datos correspondientes al porcentaje de participación de las colocaciones totales de la banca, 9 Fuente: Información Trimestral del N° de empleados y N° de sucursales por región y su dirección, Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras 28 para cada institución; además se muestra la evolución (que para este período se ha mantenido bastante estable) entre el año 2005 y el 2006. Tabla 7: Porcentaje de Participación Según las Colocaciones Totales10 MAYO 2006 MAYO 2005 % Lugar en el participación ranking Banco Santander-Chile Banco de Chile Banco del Estado de Chile Banco de Crédito e Inversiones Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Corpbanca Banco del Desarrollo Banco Security Banco Bice Scotiabank Sud Americano BankBoston N.A. Citibank N.A. Banco Falabella HSBC Bank (Chile) Banco Ripley Banco Paris ABN Amro Bank (Chile) HNS Banco Banco Internacional The Bank of Tokyo Banco do Brasil S.A. Banco Monex Banco de la Nación Argentina Deutsche Bank (Chile) Banco Penta JP Morgan Chase Bank Banco Conosur TOTAL BANCOS 22,95 17,58 13,38 12,3 7,88 6,3 3,87 2,96 2,66 2,58 2,48 1,92 0,82 0,43 0,37 0,36 0,35 0,28 0,26 0,09 0,07 0,04 0,04 0,03 0 0 0 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 % Lugar en el participación ranking 22,98 17,74 13,31 11,39 7,64 6,6 3,77 3,14 2,53 2,99 2,28 2,11 0,7 0,33 0,31 0,3 0,52 0,24 0,3 0,06 0,07 0,03 0,03 0,01 0 0,19 0,43 100 1 2 3 4 5 6 7 8 10 9 11 12 13 16 17 18 14 20 19 23 22 25 24 26 27 21 15 Total Colocaciones 11.013.625 8.433.163 6.421.772 5.904.236 3.779.114 3.020.849 1.858.506 1.418.791 1.276.948 1.237.470 1.191.559 920.070 395.810 205.595 176.489 173.885 166.655 135.346 125.815 41.680 33.072 20.566 16.821 15.000 0 0 0 47.982.838 Los datos concuerdan con los de estimación de segmentos, por medio del número de oficinas; si bien se presentan leves variaciones, el orden es básicamente el mismo. Los resultados arrojados por SPSS son los siguientes: 10 Fuente: Revista de Información Financiera, Mayo 2006 29 Tabla 8: Segmentación Según Porcentaje de las Colocaciones Totales grupo 1 grupo 2 grupo 3 Banco BICE Banco de Chile BBVA Banco del Desarrollo Banco Santander BCI Banco Falabella Banco del Estado Banco Paris Banco Ripley Banco Security Bankboston Citibank HNS Banco Scotiabank ABN Amro Bank Fuente: Elaboración propia 8.2 Segmentación de la Industria Bancaria Para dar una mayor claridad a qué característica debe poseer cada estrategia competitiva, en la Tabla 9 se muestra qué compone a cada una y en qué grado. Tabla 9: Características de las Estrategias Competitivas Estrategia Competitiva Variedad de Segmentación Producto Liderazgo en Costos baja Segmentos Número de Porcentaje de Sucursales Colocaciones bajo bajo alta alto medio medio medios Alta Variedad alta Todos los segmentos Alta Calidad media Segmentos altos Fuente: Elaboración propia 30 Tomando en cuenta todos los antecedentes considerados previamente, más la aplicación de juicio experto de personas con alto nivel de conocimiento de la industria bancaria, como el Profesor Carlos Portales, la clasificación de la industria bancaria según las estrategias competitivas descritas en el capítulo 7.1 se establece en los siguientes términos, expuestos en la Tabla 10: Liderazgo por Costos Tabla 10: Segmentación de la Industria Bancaria Alta Variedad Alta Calidad Alto Control de Costos Alto Control de Costos Enfocado a segmento ABC1 Bancos de tamaño Economías a través de Economías de Escala Estrategia de diferenciación mediano sin estrategia la Especialización Estrategia Global + innovación definida Banco Falabella Banco Santander ABN Amro Bank Scotiabank Banco Paris Banco Estado Banco Security Banco HNS Banco Ripley BCI Banco Bice Banco del Desarrollo Banco de Chile BankBoston BBVA Citibank Fuente: Elaboración propia 31 9 ANÁLISIS ESTRATÉGICO POR BANCO 9.1 Indicadores de Desempeño Para determinar el desempeño obtenido por los bancos, se analizaran dos tipos de indicadores: De resultados económicos ROA (resultado operacional / Activos) Resultado Operacional / Colocaciones De eficiencia Resultado Operacional / N° de Empleados Estos indicadores, han sido tomados en cuenta porque miden el desempeño del banco independiente de su tamaño. En el primer caso se considera el resultado operacional por activo y el resultado operacional por unidad de colocaciones, mientras que, en el segundo, el resultado operacional por empleado. Es importante recordar que el resultado operacional se define como las ventas menos el costo de producirlas. Los datos desde donde se obtienen los indicadores están detallados en los Anexos Q al T. 32 9.2 Análisis por Segmento A continuación se muestra un análisis de manejo de recursos humanos detectada a través de la investigación. En los Anexos D al P se encuentra una breve reseña de cada banco y sus especificaciones en materia de estrategia competitiva. Cabe destacar que los datos recolectados mediante entrevistas y encuestas en materia de manejo de recursos humanos, se han mantenido en completa confidencialidad, por lo que sólo se hace mención a ellos, como referencia con respecto al resto de la industria o a un segmento de ella. El análisis del manejo de recursos humanos se muestra según segmento de estrategia competitiva; para su identificación, se ha aplicado una encuesta tipo a gerentes y subgerentes de RRHH de los bancos participantes del estudio (ver Anexos B y U). 9.2.1 Estrategia de Liderazgo por Costos Gráfico 4: ROA 2000 a 2005 ROA 0,060 0,040 0,020 0,000 2000 2001 2002 2003 -0,020 2004 2005 Falabella Ripley Paris -0,040 -0,060 -0,080 -0,100 33 Gráfico 5: RO/Colocaciones período 2000 a 2005 RO / Colocaciones 0,100 0,050 0,000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Falabella -0,050 Ripley -0,100 Paris -0,150 -0,200 -0,250 Gráfico 6: RO/N° Empleados período 2000 a 2005 RO /N° Em pleados 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 Falabella 30,0 Ripley 20,0 Paris 10,0 0,0 -10,0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 -20,0 Fuente Gráficos 4, 5 y 6: Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras 34 El segmento que sigue la estrategia de Liderazgo por Costos, es uno de los más competitivos debido las constantes reducciones de precio que realizan los bancos, con respecto a cambios en los de la competencia. En los Gráficos 4 y 5, que muestran los indicadores de resultados económicos, es posible observar un estrecho liderazgo por parte de Banco Falabella; en el caso del ROA, Banco Falabella muestra un uso muy eficiente de sus activos en conjunto con el alto nivel alcanzado por su resultado operacional, el cual representa las ventas menos el costo de producirlas, lo que lo favorece con respecto al segmento. Por otro lado, Banco Paris y Banco Ripley muestran resultados crecientes en ambos indicadores, eso considerando el efecto que tuvo en sus datos contables, su puesta en marcha durante el año 2002. En el caso del Gráfico 6, Banco Falabella se observa avasallador con respecto al resto de los bancos, principalmente debido a su manejo en los contratos con los empleados, pues a Diciembre de 2005 contaba con 166 empleados, versus 419 y 262 de Banco Paris y Banco Ripley respectivamente. Esto le permite alcanzar niveles de eficiencia muy altos y reafirma su opción de Líder en Costos. 35 Banco Falabella Estrategia de RRHH Se posiciona en este y todos los segmentos, como el más rentable; sus índices de eficiencia destacan por sobre el promedio y donde alcanza la brecha más alta, es en el resultado operacional por empleado. Actualmente en el Banco trabajan 250 personas, distribuidas eficientemente en sus 51 cajas auxiliares pues el Banco no posee sucursales, solo la Casa Matriz. Este mismo hecho ratifica su ubicación como banco que sigue la estrategia de liderazgo por costos, pues una caja auxiliar no necesita representar un porcentaje del patrimonio del banco como sí lo debe hacer una sucursal11. Los sueldos son estrictamente de mercado, hay altos niveles de subcontratación y los niveles de rotación de personal, política heredada del mundo del retail; incluso su administración se ha visto afectada por la polémica en torno a la opción de abrir sus oficinas los domingo y festivos, generando roces con la Dirección del Trabajo. La capacitación de los empleados se realiza en gran medida a través de elearning orientada al conocimiento de los productos y alcanzar una mayor eficiencia. En conclusión, Banco Falabella aplica el modelo de manejo de recursos humanos Transaccional en forma bastante purista, solo faltándole una mayor flexibilidad en los contrato, con empleados part-time. 11 Fuente: Circular N° 2.917/1.212, 26.01.98, Superint endencia de Bancos e Instituciones Financieras 36 Tabla11: Optimización de Manejo de RRHH para Banco Falabella disminuir bajar mantener Remuneraciones Llenado de vacantes c/ int. Contratos parttime Autonomía de decisiones Jerarquía # Rotación de Personal Incentivos individuales Incentivos grupales Beneficio prom. mensual Profundidad entrenamiento Desarrollo Organizacional Horas de capacitación # subir aumentar # # # # # # # # # Fuente: Elaboración propia Banco Paris Estrategia de RRHH El personal del Banco, proviene en su mayoría de la división del consumo de Banco Santander, Santiago Express, por lo que ya contaba con una cultura organizacional al momento de traspasarse a Banco Paris. Esto ha permitido que los directivos, puedan dedicarse al perfeccionamiento de su estrategia de recursos humanos. Los salarios se mantienen dentro de los de mercado; la selección y reclutamiento también se limita a lo que el mercado puede ofrecer, sin búsqueda de condiciones especiales. 37 El nivel se autonomía de decisiones, sobretodo en lo relativo a empleados que trabajan con clientes externos, es muy bajo, al igual que su tasa de rotación de personal, índice que se esperaría más alto, considerando que se trata de un banco en etapa de crecimiento, mientras que su gasto en reclutamiento se observa adecuado si se compara con el de la industria. El índice de llenado de vacantes con candidatos internos relativamente bajo comparado con el promedio de la industria, lo cual concuerda con una estrategia de recursos humanos de tipo transaccional. Por otro lado el nivel de jerarquía, medido como el número de niveles entre el gerente general del banco y un empleado promedio resulta más bien alto, tomando en cuenta de que se trata de un banco pequeño. Todos los antecedentes expuestos indican que Banco Paris se acerca más a una estrategia de recursos humanos de tipo Transaccional. Algunos aspectos que desajustan el modelo son la poca flexibilidad para los contratos part-time, pues ahora solo opera con contratos full-time, lo cual le resta flexibilidad a su fuerza laboral. El beneficio promedio mensual de los trabajadores también resulta levemente elevado para una organización cuyo objetivo es el liderazgo por costos. Además se observa una ligera desproporción en materia de horas anuales dedicadas a la capacitación del personal, pues supera con creces al índice observado en los bancos del mismo tipo, alcanzando los niveles de los bancos que siguen estrategias de alta variabilidad. En la Tabla 12 se indican algunas sugerencias que harían de su gestión, el ideal de contrato Transaccional. 38 Tabla 12: Optimización de Manejo de RRHH para Banco Paris disminuir bajar mantener Remuneraciones Llenado de vacantes c/ int. Contratos parttime Autonomía de decisiones Jerarquía Rotación de Personal Incentivos individuales Incentivos grupales Beneficio prom. mensual Profundidad entrenamiento Desarrollo Organizacional Horas de capacitación subir aumentar # # # # # # # Fuente: Elaboración propia Banco Ripley Estrategia de RRHH El personal de Banco Ripley proviene de muy variados sectores como la tienda Ripley, otros bancos e incluso personas que antes trabajaban en otros rubros, lo que ha producido un choque de diversas culturas organizacionales. Por otro lado posee un alto porcentaje de empleados sub-contratados y remuneraciones estrictamente ajustadas a mercado; cuenta con una alta tasa de llenado de vacantes con candidatos internos, derivado en gran medida de la dependencia entre el Banco y la Tienda. La autonomía de los empleados para resolver problemas inesperados es baja, mientras que la rotación de personal alta comparado con el resto de la industria. Los empleos parecen ser de corto plazo, pues la antigüedad promedio de los empleados es muy baja, pero esto puede deberse también a los pocos años que lleva el Banco operando. 39 Los incentivos están completamente enfocados al desempeño individual de los empleados, mientras que al igual que en el resto de la industria, no existe espacio para el contrato part-time. En conclusión, la estrategia de recursos humanos de Banco Ripley, se ajusta de mejor manera a la de tipo Transaccional. Sin embargo, es necesario destacar que algunos factores no concuerdan perfectamente con el modelo, como por ejemplo el nivel de beneficio por empleado, supera lo esperado para un banco que sigue una estrategia de liderazgo por costos. En la Tabla 13 se muestran las distancias de sus resultados alcanzados dentro de este tipo de contrato y el ideal. Tabla 13: Optimización de Manejo de RRHH para Banco Ripley disminuir bajar Remuneraciones Llenado de vacantes c/ int. Contratos parttime Autonomía de decisiones Jerarquía Rotación de Personal Incentivos individuales Incentivos grupales Beneficio prom. mensual Profundidad entrenamiento Desarrollo Organizacional Horas de capacitación mantener subir # # # # # # # Fuente: Elaboración propia 40 aumentar Conclusión Es claro el liderazgo indiscutido de Banco Falabella, pues no deja ningún detalle al azar, ni en materia de negocios ni de recursos humanos; asume su condición de líder por costos plenamente, llevando un control estricto de ellos y otorgando al personal solo el espacio necesario; además en concordancia con la teoría los resultados de su gestión de recursos humanos son los que más se ajustan al modelo Transaccional, en contraste con los otros dos bancos del segmento que muestran deficiencias en la adopción de la estrategia competitiva, en el caso de Banco Paris o con conflictos en la organización del impacto de la gestión de recursos humanos en el caso de Banco Ripley, y cuyos modelos de recursos humanos, están más distantes de uno Transaccional puro. 41 9.2.2 Estrategia de Alta Variedad Gráfico 7: ROA período 2000 a 2005 ROA 0,030 0,025 0,020 Banco de Chile Banco de Crédito e Inversiones 0,015 Banco del Estado de Chile Banco Santander Chile BBVA Chile 0,010 0,005 0,000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Gráfico 8: RO /Colocaciones período 2000 a 2005 RO / Colocaciones 0,035 0,030 0,025 Banco de Chile Banco de Crédito e Inversiones 0,020 Banco del Estado de Chile 0,015 Banco Santander Chile BBVA Chile 0,010 0,005 0,000 2000 2001 2002 2003 2004 42 2005 Gráfico 9: RO /N° Empleados período 2000 a 2005 RO /N° Empleados 50,0 45,0 40,0 35,0 Banco de Chile 30,0 Banco de Crédito e Inversiones 25,0 Banco del Estado de Chile 20,0 Banco Santander Chile BBVA Chile 15,0 10,0 5,0 0,0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Fuente Gráficos 7, 8 y 9: Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras Como líder de este segmento en materia de desempeño económico se perfila claramente Banco Santander-Chile, el cual se ha mantenido a lo largo de todo el período en estudio, por sobre el resto de los Bancos. Sin embargo, los resultados obtenidos para los indicadores económicos distan bastante de estar entre los mejores de la industria. El indicador que muestra un mejor desempeño, con respecto a la industria, es el de Resultado Operacional sobre el número de empleados. Esto gracias al nivel alcanzado por Banco Santander-Chile, el cual se dispara sobre el resto, pese ser el segundo en tamaño según número de empleados. Su resultado operacional es por mucho, el más alto de la industria lo cual lo deja muy bien parado en los tres indicadores. En segundo lugar se encuentra Banco de Chile que logra buenos resultados en los indicadores económicos y es seguido de cerca por BCI. 43 Banco Santander Chile Estrategia de RRHH Banco Santander es el banco con mayor cantidad de empleados de la industria cuyos orígenes de remontan en el corto plazo a la fusión de Banco Santander con Banco Santiago. Hoy en día ambas culturas se encuentran completamente compenetradas y funcionan como una sola. Las características de la gestión de recursos humanos del Banco son, sueldo, en general de mercado, pero con excepciones para “talentos”, es decir, personas que muestran un buen desempeño y que se desea mantener dentro de la organización. Existe una política establecida de llenado de vacantes con candidatos internos, que genera una alta movilidad interna de empleados. El gasto en reclutamiento es bastante alto considerando el promedio de la industria, pero esto se puede adjudicar al tamaño del Banco. Producto de esto mismo es el alto nivel de jerarquía, pues ha resultado la mejor manera de dirigir a los aproximadamente 6.000 empleados con que contaba la institución a Diciembre de 2005. El nivel de exigencia que se demanda a los empleados es muy alto y por lo general resultan muy bien cotizados en el mercado laboral, debido a la eficiencia que alcanzan. En materia de capacitación y desarrollo, se invierte en todos los tipos de programa que existen hoy en el mercado, determinando su destino, según el potencial y talento que haya entre los empleados. La antigüedad promedio de los trabajadores está en la media de la industria, claro que si se diferencia a la planta ejecutiva del resto de los empleados, resultan estos últimos con una antigüedad menor. El Banco se ajusta a la estrategia de recursos humanos de tipo Empleabilidad, sobretodo por el hecho de que, una vez que los empleados han pasado por Banco 44 Santander, resultan muy cotizados en el mercado laboral principalmente por la eficiencia que imprimen a su trabajo. A continuación, en la Tabla 14 se observa la distancia entre la gestión mostrada por el Banco y el ideal de estrategia de Empleabilidad. Tabla 14: Optimización de Manejo de RRHH para Banco Santander Chile disminuir bajar mantener Remuneraciones Llenado de vacantes c/ int. Contratos parttime Autonomía de decisiones Jerarquía subir aumentar # # # # # Rotación de Personal Incentivos individuales Incentivos grupales Beneficio prom. mensual Profundidad entrenamiento Desarrollo Organizacional Horas de capacitación # # # # # # Fuente: Elaboración propia Banco de Chile Estrategia de RRHH Banco de Chile se muestra dentro de los actores más grandes de la escena bancaria, representando un 16% del porcentaje de empleados del sistema. Por lo general, se abastece con fuerza laboral de mercado, tomando en consideración la versatilidad y variedad que éstos deben representar. Es importante recordad que Banco 45 de Chile se perfila como un multibanco que apunta a distintos segmentos y por ende, necesita de empleados con diferentes habilidades. El nivel de jerarquía es muy alto, pues se trata de uno de los bancos más grandes del país y descansa sobre una organización piramidal, que permite llevar un control adecuado. Los empleados que trabajan en directa relación con los clientes tienen un bajo poder de autonomía y decisión sobre situaciones inesperadas. El porcentaje de rotación de personal es relativamente alto con respecto a la media de la industria, mientras que la antigüedad promedio de los empleados resulta baja; esto es resultados de empleos de corto plazo y necesidades de mercado. Los incentivos destacan por tener un acento a lo grupal, mientras que los beneficios promedio mensual de los trabajadores, corresponden a la media del mercado. La capacitación y desarrollo se encuentra en un nivel medio, es decir, no sólo capacitan para las tareas más básicas y específicas, sino que hay una mayor formación dentro del Banco. Lo que no alcanza, es una formación desarrollada, con más autonomía y de largo plazo. Por otro lado, las horas anuales de capacitación por empleado, se encuentran en un nivel relativamente bajo con respecto a la industria. Por las características expuestas, la gestión de recursos humanos de Banco de Chile se aproxima de buena manera a la estrategia de Empleabilidad, excepto por los siguientes índices: en materia de políticas de selección, se esperaría que la tasa de llenado de vacantes de trabajo con candidatos internos fuera algo mayor, pues se perfila levemente por bajo el promedio de su segmento estratégico. La inversión anual en términos de selección y reclutamiento también resulta un poco baja (con respecto a los otros bancos del mismo segmento), pese a que las horas de capacitación concuerdan con las características de este tipo de contratos. Es todo caso esto puede señalarse como una eficiencia más que como un defecto. 46 A continuación se muestra en la Tabla 15 las características que harían que la estrategia de Banco de Chile se ajuste a una del tipo de Empleabilidad. Tabla 15: Optimización de Manejo de RRHH para Banco de Chile disminuir bajar mantener Remuneraciones Llenado de vacantes c/ int. Contratos parttime Autonomía de decisiones Jerarquía # Rotación de Personal Incentivos individuales Incentivos grupales Beneficio prom. mensual Profundidad entrenamiento Desarrollo Organizacional Horas de capacitación # subir aumentar # # # # # # # # # Fuente: Elaboración propia Banco del Estado de Chile Estrategia de RRHH El momento que vive la fuerza laboral de Banco Estado hoy, tiene relación con el aumento en la eficiencia y productividad que los directivos esperan lograr. Si bien, de un tiempo a esta parte, se ha producido un cambio sustantivo, aún queda camino por recorrer y ese es el foco actual para el personal. A Diciembre de 2005 contaba con más de 7000 empleados; por lo general las políticas de selección se han dirigido a contratar personal de mercado, sin que los candidatos posean una gran especialización, con sueldos ajustados a mercado. El 47 gasto en el proceso de reclutamiento es uno de los más altos de la industria, claro que es necesario mantener presente también, que es el Banco más grande en materia de personal. Por lo mismo, el nivel de jerarquía es elevadísimo y las posibilidades de autonomía y resolución de problemas por parte del personal que atiende al público es muy baja. Por lo antecedentes antes descritos, su estrategia de recursos humanos se clasifica como de Empleabilidad, pero existen algunos aspectos que no se ajustan perfectamente a este tipo de contratos que son descritos a continuación. En primer lugar el nivel de rotación es muy bajo y la antigüedad promedio de los empleados es muy alta. Esto genera mucha inercia y bajo desempeño en la fuerza laboral, ya que no existe gran presión por realizar un trabajo eficiente. Por otro lado los incentivos se acercan más a un carácter grupal que individual y el beneficio promedio mensual por trabajador es alto, comparado con la industria. La capacitación es bastante extensiva y abarca prácticamente todos los ámbitos existentes; además Banco Estado ostenta el índice de horas promedio anual de capacitación por empleado más alto de la industria. Esto produce dos efectos: por un lado genera mayor demanda por la especialización de sus empleados, en el mercado laboral, pero por otro lado, dicha situación no se concreta, pues se tiene la creencia de que son poco eficientes, por el bajo nivel de presión al que están expuestos. Banco Estado tiene dos caminos: limitar la capacitación y los beneficios a empleados que muestren efectividad y buen desempeño, aumentar la rotación de personal y disminuir la antigüedad promedio de los empleados, transformándose así en un modelo de estrategia de recursos humanos de Empleabilidad. Su otra posibilidad sería desarrollar su política de selección y reclutamiento para que otorgue un sello de buen servicio al público y transformar así su estrategia de recursos humanos a una Relacional. Esta última posibilidad es más difícil, pues el sistema Relacional se 48 caracteriza por un bajo nivel de jerarquía, pues son organizaciones planas y un banco del tamaño de Banco estado sería muy difícil de dirigir de esa manera. A continuación se muestra en la Tabla 16 las características que harían que la estrategia de Banco Estado se ajuste a una del tipo de Empleabilidad. Tabla 16: Optimización de Manejo de RRHH para Banco del Estado disminuir Remuneraciones Llenado de vacantes c/ int. Contratos parttime Autonomía de decisiones Jerarquía Rotación de Personal Incentivos individuales Incentivos grupales Beneficio prom. mensual Profundidad entrenamiento Desarrollo Organizacional Horas de capacitación bajar mantener subir aumentar # # # # # Fuente: Elaboración propia Banco de Crédito e Inversiones Estrategia de RRHH BCI se perfila como uno de los bancos que mejor aplica la estrategia de multimarca y al mismo tiempo, entre los concentran gran parte de la masa laboral de la industria. 49 Si bien las necesidades laborales son posibles de satisfacer en el mercado, el Banco aspira a una búsqueda algo más especializada, para satisfacer su variedad de necesidades. El nivel de rotación de personal y la antigüedad promedio de los empleados señalan que se trata de empleos de mediano plazo, mientras que el nivel de jerarquía es levemente alto con respecto a la media de la industria. Los niveles de capacitación abarcan desde los cursos de materias muy específicas como nuevos productos hasta el nivel de tener una malla interna curricular en el Banco. Lo anterior genera que los empleados de BCI se vuelvan mayormente demandados en el mercado laboral, debido a su eficiencia y a las habilidades que adquieren trabajando Los antecedentes muestran que la estrategia de recursos humanos es del tipo de Empleabilidad, sin embargo hay algunos factores que podrían ajustarse mejor y son los siguientes: En primer lugar, el gasto en capacitación por empleado es excesivo, sobre todo tomando en cuenta que ésta no profundiza demasiado en potenciar las carreras de los empleados. Esto está fuertemente relacionado con las horas de capacitación invertidas por empleado, que está entre las más altas del mercado A continuación, se muestra en la Tabla 17 las variables que ajustan el modelo actual del BCI con uno de Empleabilidad. 50 Tabla 17: Optimización de Manejo de RRHH para BCI disminuir bajar mantener Remuneraciones Llenado de vacantes c/ int. Contratos parttime Autonomía de decisiones Jerarquía # Rotación de Personal Incentivos individuales Incentivos grupales Beneficio prom. mensual Profundidad entrenamiento Desarrollo Organizacional Horas de capacitación # subir aumentar # # # # # # # Fuente: Elaboración propia BBVA Estrategia de RRHH BBVA es un banco mediano, en proceso de expansión que resuelve sus necesidades de personal en el mercado con sueldos que están en la media de la industria; poseen un buen programa de llenado de vacantes con candidatos internos (job posting), que reporta un índice por sobre la media de mercado. La autonomía de los empleados para resolver problemas inesperados es media mientras que la tasa de rotación de personal también está en la media de la industria. Por otro lado, la antigüedad promedio indica que se trata de empleos de mediano plazo mientras que los incentivos están levemente acentuados hacia el desempeño individual y el beneficio promedio mensual por trabajador está en la media de mercado. 51 La capacitación es bastante amplia y abarca desde lo más específico, utilización de e-learning y una malla curricular interna para el desarrollo de las capacidades del persona; el promedio de horas de capacitación por empleado, está por sobre la media de la industria. En conclusión, BBVA aplica un modelo que puede caracterizarse como uno de Empleabilidad, pues destaca por las habilidades que los empleados adquieren en sus trabajos, lo cual los hace muy cotizados al volver al mercado laboral. Sin embargo es este mismo factor, sumado al alto nivel que alcanzan los beneficios promedios, los que desajustan la estrategia de Empleabilidad y que probablemente, son heredados del pasado como banco de estrategia de alta calidad que tuvo BBVA en el pasado, como Banco Bhif. A continuación, en la Tabla 18 se muestra las variables ajustadas de BBVA para una estrategia de recursos humanos de Empleabilidad. Tabla 18: Optimización de Manejo de RRHH para BBVA disminuir bajar mantener Remuneraciones Llenado de vacantes c/ int. Contratos parttime Autonomía de decisiones Jerarquía # Rotación de Personal Incentivos individuales Incentivos grupales Beneficio prom. mensual Profundidad entrenamiento Desarrollo Organizacional Horas de capacitación # # # # # # # # Fuente: Elaboración propia 52 subir aumentar Conclusión El segmento de estrategia por variedad de producto, es el del sector más maduro de la banca, donde se encuentran los bancos con más historia y donde el líder indiscutido es Banco Santander-Chile; su desempeño económico está muy por encima del resto del segmento lo cual está avalado por lo definido de su estrategia de recursos humanos, la cual es la que está más ajustada al modelo de Empleabilidad. El resto del los bancos del segmento es muy variado, pero sí se puede afirmar que los dos que muestran el desempeño económico más bajo, Banco de Estado y BBVA, sufren del mismo problema: buscan una estrategia de negocios de Alta Variedad y una estrategia de recursos humanos de tipo Relacional y finalmente no logran construir bien ninguna de las dos. Banco del Estado tiene una función que el resto de la banca no tiene y que va más allá de las utilidades: presta un servicio que en algunos casos no es necesariamente rentable poniendo énfasis en el desarrollo de los chilenos. Esto no significa que se le deba exigir menos en materia de gestión, la cual puede ser mejorada en la medida que estén alineados ambos objetivos estratégicos. 53 9.2.3 Estrategia de Alta Calidad Gráfico 10: ROA 2000 a 2005 ROA 0,040 0,035 0,030 ABN AMRO Bank (Chile) 0,025 Banco BICE Banco Security 0,020 The Firts National Bank of Boston 0,015 Citibank N.A. 0,010 0,005 0,000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Gráfico 11: RO / Colocaciones 2000 a 2005 RO / Colocaciones 0,080 0,070 0,060 ABN AMRO Bank (Chile) 0,050 Banco BICE 0,040 Banco Security The Firts National Bank of Boston 0,030 Citibank N.A. 0,020 0,010 0,000 2000 2001 2002 2003 2004 54 2005 Gráfico 12: RO / N° Empleados 2000 a 2005 RO / N°Em pleados 120,0 100,0 ABN AMRO Bank (Chile) 80,0 Banco BICE 60,0 Banco Security The Firts National Bank of Boston 40,0 Citibank N.A. 20,0 0,0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Fuente Gráficos 10, 11 y 12: Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras Este segmento no muestra un líder indiscutido como los dos anteriores; en el caso del desempeño económico, quien se perfila como ganador es Citibank logrando estrechos márgenes frente a Banco BICE y ABN Amro Bank, sin embargo en el indicador de resultado operacional sobre número de empleados, quien logra un mejor desempeño es Banco Security, pues tiene un resultado operacional cercano a la media de la industria y un número muy reducido de empleados (336). Esto lo pone en ventaja en materia de eficiencia y completamente en contraste con Citibank, quien obtiene un resultado muy deficiente en este indicador. Se puede observar que Banco Bice y ABN Amro Bank son los dos bancos que obtienen un buen desempeño y que tienen un lugar relativamente alto dentro del segmento, pese a no ser en ningún indicador, el banco más destacado. El resto de los Bancos del segmento se mueven con dinamismo entre los distintos indicadores, excepto BankBoston que para los tres, siempre obtiene el último lugar debido principalmente a lo bajo de su resultado operacional. 55 ABN Amro Bank (Chile) Estrategia de RRHH El pilar de los recursos humanos de ABN Amro descansa en su política de capacitación y entrenamiento, la cual es la más completa del mercado, con todo tipo programas realizados dentro y fuera del país con conexiones en prestigiosas universidades en el extranjero. La tasa de llenado de vacantes con candidatos internos está dentro de las más altas del mercado y es algo a lo cual se entrega alta prioridad. Esto se debe al querer resguardar la fuerte inversión en capacitación y desarrollo que el Banco hace en sus empleados; resultado de lo anterior es el elevadísimo índice de horas anuales de capacitación por empleado, muy por sobre el promedio de la industria. No existen empleados contratados part-time y su antigüedad en el Banco está en la media de la industria. Por otro lado el nivel de jerarquía es muy bajo y se da amplio poder a los empleados para resolver problemas inesperados. Todos los antecedentes sitúan la estrategia de recursos humanos de ABN Amro como de tipo Relacional, salvo por ciertos indicadores que se detallan a continuación: en primer lugar, los sueldos son de mercado, cuando se esperaría que se situaran por sobre este. Por otra parte los beneficios también están bajo la media de la industria. A continuación la Tabla 19 muestra un modelo con las variables que ajustan la estrategia de recursos humanos del Banco a una Relacional. 56 Tabla 19: Optimización de Manejo de RRHH para ABN AMRO BANK disminuir bajar mantener Remuneraciones Llenado de vacantes c/ int. Contratos parttime Autonomía de decisiones Jerarquía subir aumentar # # # # Rotación de Personal Incentivos individuales Incentivos grupales Beneficio prom. mensual Profundidad entrenamiento Desarrollo Organizacional Horas de capacitación # # # # # # Fuente: Elaboración propia Banco Security Estrategia de RRHH El pilar fundamental de la estrategia de recursos humanos de Banco Security corresponde a un exhaustivo esfuerzo por seleccionar a los candidatos más adecuados para integrarse a su cultura organizacional. Se pone un especial énfasis en los valores personales y el deseo que muestren por pertenecer al grupo, con un fin de desarrollo personal. Para mantener este nivel entre el personal, les otorgan remuneraciones levemente por sobre el promedio de mercado, de manera de generar incentivos. El nivel de compromiso entre los empleados y el Banco es muy alto y es producto del esfuerzo que el área de recursos humanos a hecho con este objetivo. 57 Los empleados hacen carreras dentro del Banco, mostrando un nivel de antigüedad en su trabajo levemente por sobre la media de la industria; además la rotación de personal es baja en comparación con el mercado y no existen empleados contratados part-time. Con respecto al grado de jerarquía, es bajo pero estricto, esto es, hay pocos niveles entre el gerente general y el empleado promedio mientras que las atribuciones que cada uno puede tomar están bien delimitadas. Por lo anterior, la capacidad que los empleados tienen para resolver problemas inesperados no es muy alta. Todos los antecedentes expuestos previamente describen la estrategia de recursos humanos de Banco Security como una de tipo Relacional. Pese a lo anterior existen posibilidades de ajuste de la estrategia seguida y el ideal del modelo que son expuestas en la Tabla 20. Cabe destacar que fue imposible recopilar datos con respecto a la capacitación del personal y el tipo de incentivos que el Banco entrega a sus empleados. 58 Tabla: 20 Optimización de Manejo de RRHH para Banco Security disminuir bajar mantener Remuneraciones Llenado de vacantes c/ int. Contratos parttime Autonomía de decisiones Jerarquía # Rotación de Personal Incentivos individuales Incentivos grupales Beneficio prom. mensual Profundidad entrenamiento Desarrollo Organizacional Horas de capacitación # subir aumentar # # # # # # # # # Fuente: Elaboración propia Citibank N.A. Estrategia de RRHH Citibank es un banco mediano, que consigue lo que necesita, laboralmente hablando, en el mercado; cuenta con un programa de llenado de vacantes con candidatos internos (job posting) que les ha dado muy buenos resultados, posicionándolos por sobre la media de la industria en éste índice. El nivel de jerarquía es medio y puede atribuírsele al hecho de que Citibank es un banco mediano, pues a Diciembre de 2005 contaba con cerca de 3.000 empleados. El nivel de rotación de personal y su antigüedad promedio muestran que se trata de empleos de mediano plazo, que implican un nivel medio de autonomía de decisiones 59 frente a situaciones inesperadas. La política de incentivos premia por igual las tareas grupales y las individuales. La capacitación es muy extensiva y va desde programas de e-learning hasta la autogestión del desarrollo de la carrera; además, las horas de capacitación promedio anual por empleado, se encuentra entre las más altas de la industria. Frente a todos estos antecedentes, el modelo de gestión de recursos humanos que más se ajusta al de Citibank es el Relacional; sin embargo, existen algunos valores que no coinciden perfectamente como por ejemplo, para un modelo Relacional se esperaría que los beneficio promedio mensual por trabajador estuvieran por sobre la media de la industria y Citabank está por debajo en este índice; además los incentivos deberían estar más inclinados hacia las tareas grupales que hacia las individuales. Por otro lado, la autonomía de decisión de los empleados es sólo media, cuando este indicador, también se esperaría que fuera más alto. Estos desajustes se atribuyen al tamaño que ha ido adquiriendo el Banco a lo largo de los últimos años, pues se encuentra en etapa de expansión. Si sigue creciendo (en tamaño y número de empleados), se esperaría que su estrategia de recursos humanos pase a ser de tipo Transaccional. A continuación se presenta en la Tabla 21 un modelo con las variables que ajustan la estrategia de recursos humanos de Citibank a uno Relacional. 60 Tabla 21: Optimización de Manejo de RRHH para Citibank disminuir Remuneraciones Llenado de vacantes c/ int. Contratos parttime Autonomía de decisiones Jerarquía Rotación de Personal Incentivos individuales Incentivos grupales Beneficio prom. mensual Profundidad entrenamiento Desarrollo Organizacional Horas de capacitación bajar mantener subir aumentar # # # # # # Fuente: Elaboración propia Banco Bice Estrategia de RRHH La estrategia de recursos humanos de Banco Bice se caracteriza por lo selectiva; esto es, la base de toda la gestión está en seleccionar adecuadamente a los empleados y asegurarse que cumplan con las competencias necesarias para cumplir los objetivos del Banco. Se trata de alrededor de 750 empleados que reciben un sueldo sobre le promedio de mercado, en un ambiente de trabajo donde tienen autonomía para resolver problemas inesperados. Los empleos son de largo plazo, como muestran los índices de rotación de personal y de antigüedad, mientras que los beneficios están muy por sobre el promedio 61 de la industria mientras que la capacitación es muy completa pues abarca desde los programas de e-learning hasta programas de autogestión de entrenamiento. Estos factores denotan que la gestión de recursos humanos de Banco Bice es de carácter Relacional; sin embargo hubo algunos factores que no se ajustaron completamente al modelo, como por ejemplo los incentivos están dirigidos al desarrollo de tareas individuales y no grupales; por otro lado las horas promedio anual de capacitación por empleado resultan algo bajas para este modelo. A continuación se presenta en la Tabla 22 un modelo con las variables que ajustan la estrategia de recursos humanos de Banco Bice a uno Relacional. Tabla 22: Optimización de Manejo de RRHH para Banco Bice disminuir bajar mantener Remuneraciones Llenado de vacantes c/ int. Contratos parttime Autonomía de decisiones Jerarquía # Rotación de Personal Incentivos individuales Incentivos grupales Beneficio prom. mensual Profundidad entrenamiento Desarrollo Organizacional Horas de capacitación # subir # # # # # # # Fuente: Elaboración propia 62 aumentar BankBoston (Chile) Estrategia de RRHH BankBoston se encuentra en etapa de expansión, por lo que su número de empleados ha ido creciendo a lo largo de los últimos años. Sus necesidades laborales, las busca en el mercado por lo que los sueldos se encuentran en la media de la industria; cuentan con un programa de llenado de vacantes con candidatos internos (job posting) que produce un buen índice para este indicador; por otro lado el nivel de jerarquía está en un nivel medio con respecto a la industria. Los empleos son de largo plazo y los incentivos están enfocados a premiar el desempeño grupal por sobre el individual. Por otro lado, el beneficio promedio mensual por trabajador, está muy por sobre el promedio de mercado. Con respecto a la capacitación, ésta es muy completa pasando por programas de e-learning, malla curricular interna del banco y autonomía para el desarrollo de carrera. Además su índice de horas de capacitación anual promedio por empleado, se encuentra muy por sobre el promedio de mercado. Todos estos antecedentes sitúan la estrategia de recursos humanos de BankBoston como una de tipo Relacional. Sin embargo, hay algunos indicadores que no se ajustan exactamente al modelo, como por ejemplo, se esperaría que los sueldos estuvieran por sobre el promedio de mercado y que para un banco de ese tamaño la jerarquía fuese más plana; por otro lado la autonomía para resolver problemas inesperados es solo media, mientras que debería ser mayor. A continuación se presenta en la Tabla 23 un modelo con las variables que ajustan la estrategia de recursos humanos de BankBoston a uno Relacional. 63 Tabla 23: Optimización de Manejo de RRHH para BankBoston disminuir Remuneraciones Llenado de vacantes c/ int. Contratos parttime Autonomía de decisiones Jerarquía Rotación de Personal Incentivos individuales Incentivos grupales Beneficio prom. mensual Profundidad entrenamiento Desarrollo Organizacional Horas de capacitación bajar mantener subir aumentar # # # # # # # # # Fuente: Elaboración propia Conclusión Para el caso del tercer segmento, de Alta Calidad, ha resultado complicado comprobar los efectos de la teoría, pues ninguno de los bancos se perfila como líder del grupo y además, ninguno de ellos aplica el modelo de gestión de recursos humanos en forma pura. Las conclusiones que se pueden obtener son en primer lugar que Citibank, quien en los dos primeros indicadores se perfila como el mejor del segmento, cae profundamente en RO/N° Empleados, debido al excesiv o número de empleados que tiene contratado (2.642) que no guarda proporción con los resultados operacionales que alcanza ni con el promedio de empleados de su segmento. Es claro que un manejo de recursos humanos más adecuado podría aportar en su crecimiento económico. En segundo lugar, los bancos que se destacaron por su desempeño económico en los tres indicadores, ABN Amro Bank Chile y Banco Bice –ambos orientados a empresas- son los que obtienen el modelo de recursos humanos más cercano al Relacional puro, luego, existe importancia en el desempeño conjunto de los tres indicadores. 64 9.2.4 Bancos sin Estrategia Definida Gráfico 13: ROA 2000 a 2005 ROA 0,030 0,020 0,010 0,000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 -0,010 Banco del Desarrollo Scotiabank Sudamericano HNS Banco -0,020 -0,030 -0,040 -0,050 Gráfico 14: RO/Colocaciones 2000 a 2005 RO / Colocaciones 0,030 0,020 0,010 0,000 2000 2001 2002 2003 2004 -0,010 2005 Banco del Desarrollo Scotiabank Sudamericano -0,020 HNS Banco -0,030 -0,040 -0,050 -0,060 65 Gráfico 15: RO/N° Empleados 2000 a 2005 RO / N° Empleados 20,0 15,0 10,0 Banco del Desarrollo 5,0 Scotiabank Sudamericano 0,0 HNS Banco 2000 2001 2002 2003 2004 2005 -5,0 -10,0 -15,0 Fuente Gráficos 10, 11 y 12: Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras Este segmento se compone por bancos que escapan del resto, por no presentar una estrategia definida que permitiera comprarlo con sus pares. Si bien los Bancos del Desarrollo y Scotiabank llevan años en el mercado, su posicionamiento en cualquier segmento desencaja en distintos puntos. Ninguno de los dos pertenece al segmento de Liderazgo por Costos, pues no se destacan por ofrecer servicios a menor costos que otros bancos y además sus productos no son pocos y estandarizados como el resto de los bancos que componen ese segmento; al contrario tienen una distribución más bien homogénea de sus segmentos objetivos y de su variedad de productos. Tampoco pertenece al segmento de Alta Variedad, pues no alcanzan los niveles de economías de escala que mantienen los bancos de ese grupo. Pese a lo anterior, entrega un buen nivel de servicio, lo cual perjudica su nivel de ingresos. En el segmento de Alta Calidad se esperan encontrar productos Premium a costo mayor que el de mercado y ninguno de los bancos mencionados se caracteriza por ello. 66 Sin embargo, ambos bancos mantienen una activa gestión de recursos humanos que no se condice con el desajuste a nivel de estrategia competitiva; mantienen un sueldo de mercado y mantienen un programa de llenado de puestos con vacantes internas. Su gasto en reclutamiento es bastante alto con respecto a la industria mientras que ambos tienen la tendencia a ofrecer carreras de largo plazo a sus empleados. Los niveles de capacitación se ajustan a la media de la industria y los incentivos están bien equilibrados entre el desempeño grupal y el individual. Todo lo anterior indica que ambos bancos estarían aplicando un manejo de recursos humanos de Empleabilidad, pero sin embargo, no confluye del todo debido a la falta de rumbo en materia de estrategia competitiva. En el caso de Banco HNS el problema viene dado por su complicada situación económica la cual estuvo a punto de llevarlo a la quiebra en el año 2003. Si bien el banco tiene claro su mercado objetivo, ligado a ofrecer créditos y factoraje a pequeñas y medianas empresas, se podría situar a este Banco en el segmento de Liderazgo por Costos, sin embargo su nivel de cobertura y sus recursos no se comparan con los bancos del resto del segmento. 67 10 CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS La industria bancaria chilena, aún cuando ha vivido un desarrollo considerable durante la última década, mantiene ciertas situaciones que enfrentar. Falta flexibilidad laboral, planificación estratégica, a nivel de negocios y de recursos humanos y mejorar indicadores de eficiencia. Si bien la mayoría de los bancos se preocupa minuciosamente de cada paso que da a nivel de negocios, en materia de recursos humanos, la gestión se observa más como un refuerzo que como uno de los factores del negocio, pues no se mantiene la concordancia entre sus estrategias competitivas y sus estrategias de manejo de recursos humanos. Se observa el manejo de prácticas laborales aisladas, en algunos casos, sin un contexto de plan de recursos humanos, pero sí como una buena intención de mejorar un indicador interno. Este tipo de acciones puede dar pie posteriormente a un trabajo de visión más global que se alinee con el negocio del banco. Se ha analizado la industria bancaria chilena, segmentándola según estrategia competitiva, a través de tres variables y analizando su gestión de recursos humanos; esto ha permitido el escenario adecuado para la comprobación de la hipótesis planteada: que al estar correctamente alineadas la estrategia competitiva y la de manejo de recursos humanos, debiera observarse un buen desempeño económico. Se han considerado tres estrategias competitivas: Liderazgo en Costos, Alta Variedad y Alta Calidad, asociadas a tres estrategias de manejo de recursos humanos: de tipo Transaccional, de Empleabilidad y de tipo Relacional respectivamente. El efecto del alineamiento propuesto en este estudio, se observa con claridad en dos de los tres segmentos estudiados, pues aquellos bancos que muestran un mejor alineamiento entre sus estrategias competitiva y de recursos humanos, en los casos de la estrategia de Liderazgo en Costos y Alta Variedad, coincidentemente son los que 68 alcanzan el mejor desempeño económico en sus segmentos y son Banco Falabella y Banco Santander-Chile respectivamente. Específicamente en el segmento de Liderazgo por Costos el ítem de contratos part-time y las políticas de entrenamiento y capacitación son aquellas que muestran mayores deficiencias, mientras que las remuneraciones y los niveles de jerarquía son aquellos que se muestran más sólidos. Por otro lado, en el segmento de Alta Variedad la problemática es más diversa, pues no se destaca un ítem en particular que debiera ser mejorado por todos los bancos del segmento; varios tienen problemas con un bajo nivel de rotación de personal, mientras que otros destinan demasiado tiempo y recursos a las capacitación (tomando en cuenta el segmento de estrategia competitiva al cual pertenecen). Los aspectos que se encuentran entre los mejores logrados por el segmento son los tipos de contrato y remuneraciones, el manejo del ambiente laboral y la autonomía de los empleados para tomar decisiones. Sin embargo en el segmento de Alta Calidad es distinto, pues si bien la teoría se comprueba, esto ocurre de otra manera; ninguno de los bancos del segmento se alza como líder en resultados económicos ya que de los tres indicadores de desempeño, ningún banco se destaca conjuntamente en todos. Por otro lado, tampoco hay un banco que se destaque por manejar una estrategia de recursos humanos de tipo Relacional pura. Esto significa que si bien hay bancos en el segmento que tienen bien planteada su estrategia competitiva, no obtienen los resultados económicos que se esperaría debido a que no poseen el adecuado manejo de recursos humanos. Las prácticas mejor desarrolladas en este segmento se encuentran en los ámbitos de tipos de contrato y remuneraciones, capacitación y entrenamiento y manejo de ambiente laboral. Por otro lado, los aspectos a profundizar tienen que ver con disminuir la jerarquía de las organizaciones y dar mayor autonomía a los empleados para la toma de sus decisiones 69 Esto demuestra el impacto en el desempeño económico que significa la gestión en la coherencia entre estrategia competitiva y de recursos humanos, hipótesis central de este estudio. De este modo, y por medio del indicador diseñado, se sugieren cambios en el manejo de recursos humanos de cada banco participante y cuyo objetivo es mejorar el desempeño económico de cada uno. El objetivo intrínseco de este estudio ha sido el de otorgar un mayor profesionalismo a la gestión de recursos humanos lo cual, a partir de este punto, depende de la voluntad y preponderancia que las instituciones bancarias le den a las sugerencias propuestas; la idea no ha sido juzgar a cada institución ni destacar sus errores, sino que ser un aporte a su gestión. El análisis global de las estrategias de recursos humanos que sigue la industria bancaria muestra un gran potencial de mejora y el interés mostrado por los bancos, en participar del estudio es un primer avance en lograr una mejor gestión, en un área tan significativa para la economía nacional. 70 11 BIBLIOGRAFÍA 11.1 Libros 1.- Barros, O., Varas, S. y R. Weber. Evaluación de Prácticas de Gestión en la Cadena de Valor de las Empresas Chilenas, CEGES, Santiago, 2003. 2.- Cervantes Gómez, Gloria. Las Buenas prácticas Laborales y el Desarrollo Social, 2005. 3.- Hieleber, R., Kelly, T.B. y Ch. Katteman, Best Practices, Simon & Schuster, 1998. 4.- Hitt, Ireland y Hoskisson, Strategic Management, 6ta edición 5.- Pérez Serrano, Gloria. Investigación Cualitativa: Retos e Interrogantes, Madrid, 2004, Cuarta Edición. 6.- Portales, Carlos. The Alignment of Business Strategy and HRM Practices and its Effects on Performance in Spanish Firms, 7.- Sullivan, John. Human Resources Metrics, 2002. 8.-Torres De la Maza, Carla. Tesis para optar al grado de Ingeniero Civil Industrial, Análisis de la Gestión Estratégica en la Industria Bancaria de Chile, Santiago de Chile, 2004, Universidad de Chile. 11.2 Papers 1.- Datta, D., Guthrie, J. y Wright, P. Human Resource Management And Labor 71 Productivity: Does Industry Matter? Academy of Management Journal 2005, Vol. 48, No. 1, 135–145. 2.- Hunter, Larry. How Will Competition Change Human Resource Management in Retail Banking? A Stratgic Perspective, University of Pennsylvania, 1995 3.- MacDuffie, John Paul. Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizacional Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry, Industrial and Labor Relations Review 1995, Vol. 48, N° 2. 11.3 Revistas Revista de Información Financiera, años 1993 a 2005, Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras de Chile. 11.4 Corporaciones SINACOFI, Sistema Nacional de Comunicaciones Financieras 11.5 Páginas Web www.sbif.cl www.abif.cl www.bcentral.cl www.feller-rate.cl 72 ANEXOS Anexo A: Tabla Declarativa de prácticas de manejo de recursos humanos por parte de los bancos (extraída de sus memorias anuales) BCI BICE N° empleados Incremento especial de renta del 5% para todos los colaboradores con rentas inferiores a $550.000 brutos. Este beneficio alcanzó a 1.540 personas. Aumento del salario mínimo a $ 310.000 y $ 255.000 para los colaboradores pertenecientes a Bci y a Banco Nova, respectivamente, que cuenten con jornada completa de trabajo y renta fija. El año 2005, un 38% de la dotación se vio beneficiada con incrementos salariales. En 2004, este porcentaje ascendió al 20% de los colaboradores. A partir de junio de 2005, la Corporación comenzó a entregar un 3793 bono extraordinario de UF59, pagadero en tres años. Aumento de un 15% en el valor de las prestaciones entregadas a los colaboradores a través de la red social interna, para alcanzar un total de $9.800 millones al año. Reducción de la jornada semanal de trabajo en una hora, de 45 a 44 horas semanales. Cabe recordar que el año 2003, dos años antes de la entrada en vigencia de las nuevas disposiciones sobre horario de trabajo, la Corporación Bci disminuyó por iniciativa propia la jornada de 48 a 45 horas semanales. Adicionalmente, entre los meses de noviembre y febrero, la jornada de trabajo de los días viernes se redujo en una hora adicional, alcanzando un total de 43 horas semanales. Se actualizó el reglamento Interno del Personal incorporando 712 modificaciones de la legislación laboral. El estudio de clima laboral realizado por tercer año consecutivo mostró un avance en todos sus indicadores, especialmente en el índice de clima global, y en 9 de sus 16 factores, constituyendo una clara fortaleza organizacional. Asimismo el estudio destaca la importancia que tiene la Intranet Corporativa como fuente de información del personal. El sistema de gestión de metas y desempeño incorporó este año, para las jefaturas, la evaluación de las competencias críticas de éxito definidas en la Filosofía Corporativa del Banco, que constituyen los pilares para potenciar el liderazgo, eficiencia, excelencia en el servicio a los clientes y creación de valor para los accionistas. 73 CHILE En materia de formación profesional, perfeccionamiento y desarrollo, destacan el nuevo programa de trainee de la División Corporativa, los programas de gestión comercial efectiva para las Divisiones Corporativa y de Personas y las 137 actividades de capacitación realizadas en el año, con un total de 10.252 horas y la participación de 420 empleados. También se otorgaron becas de financiamiento a 29 empleados que cursan estudios técnicos y universitarios. En el mes de agosto se realizó la Feria de la Salud, en conjunto con la Asociación Chilena de Seguridad, que permitió a los empleados efectuarse distintos exámenes con entrega de resultados en forma inmediata, destacando los exámenes realizados en el programa "Salud de la Mujer" y las charlas sobre "Alimentación Saludable" y "Cómo cuidar mi Corazón". Como ha sido habitual, en el 2005 el Banco promocionó actividades de integración del personal y sus familias, entre las que destacan la fiesta de aniversario con la asistencia del Directorio y todo el personal, y la fiesta de fin de año que el Banco proporciona a los padres con hijos de hasta 12 años de edad. Durante el ejercicio 2005, el 95% del personal del Banco recibió capacitación con un promedio de 39,7 horas por persona, lo que 6298 equivale a un total de 267.722 horas de entrenamiento en diferentes instancias de formación. Reconocimiento del Ministerio de Salud al Banco de Chile al ser una de las 5 empresas destacadas a nivel nacional por desarrollar un plan de promoción de salud a sus empleados. Equidad. Por tercer año consecutivo, se realizó un aumento general voluntario de renta a aquellos empleados con menores ingresos, beneficiándose más de un 10% del total de empleados del Banco. Banchile Corredores de Seguros es nominado como “Mejor Lugar Para Trabajar”, por The Great Place to Work Institute. Banco CrediChile y Banchile Corredores de Bolsa también destacan en el cuadro de honor del mismo ranking. Universidad Banco CrediChile. Con convenios de pre y posgrado con instituciones especializadas de primer nivel, ofrece educación superior subvencionada a sus empleados. Seguro de Vida gratuito a todos los empleados que incluye adicionales de invalidez y muerte accidental. Seguro Complementario de Salud, Seguro Dental y un Seguro de Gasto Mayor, cuyo costo es absorbido por Banco de Chile en su totalidad. A diciembre de 2005, el total de trabajadores cubiertos fue de 6.705, con una población asegurada de 16.030 personas. Examen Médico Preventivo. Chequeo médico cardiovascular voluntario, con cobertura nacional, efectuado cada dos años a los empleados mayores de 30 años de edad. Durante 2005 participaron 4.457 empleados; fue evaluado por el personal atendido con nota 6,4 de un máximo de 7. 74 Programa Orienta. Apoyo psicológico financiado por el Banco, dirigido tanto a los empleados como a su grupo familiar, con carácter estrictamente confidencial. Programa Mujer y Familia: Actividades tendientes a apoyar a la mujer trabajadora y a su grupo familiar: - programa de asesoría previsional para las embarazadas proporcionando una guía específica con contenidos de salud y previsionales. - chequeo anual gratuito ( PAP y mamografía), a nivel nacional. - actividades recreacionales para los hijos de empleados en vacaciones. Programa de Promoción de la Salud. Con 5 ejes fundamentales: Actividad Física Controlada, Asesoría Nutricional, Tabaquismo, Seguimiento Enfermos Crónicos y Salud de la Mujer, contó con la participación de 1.869 empleados. Mejores condiciones para la maternidad y paternidad. - Permiso familiar se aumentó de uno a dos días al año. - Sala Cuna a domicilio y de Ayuda Jardín Infantil. - Permiso legal para padres (varones) de 5 días por nacimiento de un hijo. Servicio de Asesoría Legal Virtual (iniciado el 2005), que en un plazo de 2 meses de atención, alcanzó una cobertura de 238 consultas a nivel nacional. Beca Adolfo Rojas Gandulfo para financiar estudios universitarios al mejor puntaje PSU (Prueba de Selección Universitaria) de entre los hijos de empleados de Banco de Chile. Evaluación Ascendente a las jefaturas (en 2005, 714 jefes fueron evaluados por sus colaboradores) y Canal de Denuncia de situaciones de conflicto interno. Programa de Reconocimiento Social. Durante el año 2005 se destacó a 1.972 personas, un 28,3% de la dotación, por Excelencia en el Desempeño, Aporte Destacado al Equipo de Trabajo y Aporte Extraordinario. Beneficio "Maternidad y Trabajo": permite a las colaboradoras scotiabank 1140 retirarse a partir de las 14:30 hrs. Durante el primer año de vida de su hijo(a). En sintonía con la reducción de la jornada laboral que se implementó a nivel nacional, el Banco instauró una jornada de 42 horas. Se implementó un esquema de Reconocimiento a empleados por medio del cual se premia a aquellas personas que demuestran un alto grado de identificación con los valores de la organización. De esta manera, reciben un refuerzo todas aquellas personas que ofrecen un servicio de excelencia a los clientes, o bien, hacen una valiosa contribución a la organización y a sus equipos de trabajo. 75 Durante el año 2005 se implementaron diversas actividades destinadas al desarrollo de las competencias de sus profesionales. Especial énfasis se ha puesto en la implementación de nuevas tecnologías de enseñanza como e-Learning. Gracias a estos esfuerzos, durante el año, se invirtió más de 60.000 horas de capacitación. Para brindar mayores oportunidades de promoción a sus empleados, la organización da prioridad a los funcionarios para llenar las vacantes que se producen al interior del Banco. Un santander 6961 ejemplo de esta política es el programa “Yo me la Juego”, que hizo posible que el 75% de los cargos disponibles en 2005 fueran llenados con promociones internas. Convenios con prestigiosas universidades para que los empleados puedan seguir o completar sus estudios superiores; diplomados in house dictados por la Universidad Adolfo Ibáñez, exclusivos para empleados de Santander Santiago; becas de formación y post grado co-financiadas por la empresa; movilidad internacional y el plan “Futuros Directivos” para quienes deseen iniciar una carrera internacional dentro del Grupo Santander. La preocupación del Banco por la formación de sus empleados se traduce en que durante el año se totalizaron 226.742 horas de capacitación, 30 horas por empleado. Cabe señalar que durante el 2005, un 87% del personal accedió a oportunidades de formación. El número de relatores internos fue de 260 personas, quienes transmitieron sus conocimientos y experiencia al resto de la organización. Adicionalmente, durante el año el Banco otorgó 199 becas para estudios de carreras universitarias y técnicas a sus empleados. Club Santander: beneficia a más de 20 mil personas entre empleados y familias Estadio Santander Santiago con 72.000 metros cuadrados para la práctica de actividades deportivas y recreativas, que este año vio ampliadas sus instalaciones con tres nuevas canchas de tenis, dos multicanchas, un quincho, la iluminación de la cancha de fútbol y un proyecto de paisajismo. Tres modernos gimnasios en Santiago y Valparaíso. Programa de Orientación al empleado, POE, que entrega apoyo y orientación psicológica a los empleados en conflictos personales que afectan su desempeño. Programa Calidad de Vida Riesgo Persona, cuyo objetivo es detectar factores de riesgo en las personas e implementar acciones que permitan evitar el desarrollo de enfermedades en el futuro. Programa de Equilibrio Trabajo y Familia, que incluye actualmente 11 iniciativas para que los empleados puedan equilibrar de mejor manera su vida personal con las obligaciones laborales. Durante 2005 se acordó modificar el horario de trabajo, reduciendo la jornada laboral a 42,5 horas semanales. 76 estado paris El Banco y la Federación de Sindicatos firmaron un acuerdo sobre reajuste especial de remuneraciones, estableciendo un sueldo bruto mínimo de $300.000 para todo el personal. El objetivo de dicha medida fue aumentar las rentas más bajas y se enmarca en la preocupación del Banco de entregar permanentemente mejores beneficios e incentivos a sus empleados Durante el año tuvieron lugar reuniones periódicas entre la Administración y el Sindicato Nacional, en las cuales las partes analizaron un conjunto variado de temas de interés común, en un ambiente de respeto y confianza, reafirmando los principios de la Alianza Estratégica. Sistema de incentivos en el marco de la Alianza Estratégica, basado en el desempeño institucional e individual, con una perspectiva de logro de resultados y evaluación de la eficiencia en el cumplimiento de metas. Durante el año, 6.574 trabajadores del banco recibieron el bono corporativo y 6.199 el bono de desempeño individual. Se implementaron programas virtuales y presenciales de capacitación funcionaria, entre los que destaca Efobech virtual, destinados a fortalecer los objetivos del banco y servir tanto a la 7048 empleabilidad de las personas como al desarrollo de una cultura orientada al aprendizaje continuo entre los trabajadores. Durante 2005, la metodología a distancia de e-learning representó 51,8% del total de productos y servicios de capacitación que el banco impartió, mientras que las soluciones presenciales fueron 48,2%. La capacitación y formación del personal del banco abarcó, en total, 339.340 horas hombres, un 22% más que en 2004, y significó un promedio de 62 horas de capacitación para los 5.500 trabajadores que participaron. El Programa Corporativo de Desarrollo de Capital Humano, partió con la incorporación de 40 profesionales jóvenes de diversas especialidades. El programa estableció un nuevo estilo de incorporación al banco, en que los ingresados reciben apoyo de diferentes áreas, e implicó un total de 26.310 horas de entrenamiento. Levantamiento de competencias de los funcionarios de Casa Matriz y Sucursales. A partir del levantamiento de competencias se diseñó y aplicó un sistema de evaluación de desempeño, en el que participaron todos los funcionarios del banco. Creación y aplicación del instrumento de Evaluación de Clima 358 Organizacional. Estandarización del proceso de reclutamiento y selección. Homologación de sistemas de remuneraciones y control de asistencia a través de la aplicación PayRoll , junto al uso del sistema de autoconsulta por parte de los funcionarios. Capacitación en el nuevo producto Hipotecario y Calidad de Servicio a toda la red de sucursales 77 Anexo B: Encuesta Tipo PERSONAL Nombre Cargo Antigüedad en la Institución años BANCO N° de Empleados promedio con contrato indefinido. N° promedio de personal administrado por subcontratistas. Porcentaje de empleados ligados a Sindicatos Remuneración Fija Promedio Mensual (sin incluir compensaciones). ¿Cuál es el porcentaje de empleados que son profesionales universitarios? ¿Cuál es el porcentaje de empleados que son técnicos? ¿Cuál es el porcentaje de empleados que solo tienen 4° medio? ¿Cuál es el porcentaje de empleados que no alcanza el 4° medio? POLÍTICAS DE SELECCIÓN ¿Qué porcentaje de las vacantes de trabajo son llenadas con candidatos internos? % ¿Qué porcentaje de los empleados posee contrato full-time? % ¿En cuánto estima el gasto promedio anual en procesos de reclutamiento? AMBIENTE LABORAL ¿Cómo definiría el grado de involucramiento de los empleados con sus trabajos? muy bajo normal alto muy bajo alto ¿Cómo calificaría el grado de jerarquía en el lugar de trabajo?(marque con una cruz) muy bajo bajo normal alto muy alto Las tareas que los empleados deben realizar son más bien (marque solo una): Muy específicas, limitadas a un objetivo particular. 78 Globales y transversales al negocio del Banco. ¿Cuál es el porcentaje de rotación de personal? % ¿Cuál es la antigüedad promedio de los empleados? años POLÍTICAS DE INCENTIVOS Los incentivos proporcionados por el empleador son de carácter: % Individual % Grupal ¿Cuánto es el beneficio (incentivo) promedio mensual, por trabajador? (incluyendo todos los gastos en beneficios y asignaciones individuales por salud, educación, vivienda, bienestar, cultura, etc. y todo tipo de programas generales de la empresa asociados a bienestar) Los incentivos , ¿son calculados en base a fórmulas predefinidas y conocidas por los trabajadores o son definidos discrecionalmente por un directorio? ENTRENAMIENTO La política de entrenamiento del banco se puede clasificar como (marque con una cruz): Solo lo necesario para tareas específicas Cursos no presenciales y asignados Malla curricular interna del banco El empleado decide en qué necesita ser entrenado ¿En cuánto estima el gasto promedio anual en capacitación por empleado? ¿Cuántas horas en promedio anualmente se gastan en capacitación por empleado? hrs. GESTIÓN DE RRHH ¿Cómo se llama la unidad especializada en RRHH y de quién depende? ¿Existen políticas formales de RRHH? Explicítelas. 79 Anexo C: Distribución Porcentual de las Colocaciones por Banco, año 2005 comerciales consumo Comercio Hipotecario exterior vivienda % interbancaria vencidas leasing factoraje otras participación ABN Amro Bank 0,73 0,00 0,24 0,01 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 Banco BICE 0,69 0,03 0,11 0,09 0,00 0,00 0,08 0,00 0,00 0,03 BBVA 0,50 0,09 0,09 0,24 0,00 0,01 0,04 0,03 0,00 0,08 Banco de Chile 0,55 0,11 0,08 0,16 0,00 0,01 0,06 0,02 0,00 0,18 BCI 0,57 0,11 0,11 0,16 0,00 0,01 0,04 0,01 0,00 0,12 Banco del Desarrollo 0,69 0,03 0,03 0,17 0,04 0,01 0,04 0,00 0,00 0,04 Banco del Estado 0,39 0,11 0,05 0,40 0,02 0,01 0,02 0,00 0,00 0,13 Banco Falabella 0,00 0,80 0,00 0,17 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 Banco Internacional 0,85 0,00 0,11 0,00 0,01 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 Banco Paris 0,00 0,97 0,00 0,01 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Banco Ripley 0,01 0,84 0,00 0,11 0,01 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 Banco Santander 0,45 0,14 0,07 0,23 0,02 0,01 0,07 0,01 0,00 0,23 Banco Security 0,71 0,02 0,12 0,07 0,02 0,01 0,07 0,00 0,00 0,03 BankBoston 0,41 0,17 0,12 0,21 0,01 0,01 0,05 0,01 0,00 0,02 Citibank 0,51 0,36 0,07 0,05 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,02 Corpbanca 0,60 0,12 0,08 0,08 0,01 0,01 0,07 0,02 0,00 0,06 HNS Banco 0,44 0,00 0,03 0,00 0,01 0,01 0,36 0,15 0,00 0,00 HSBC Bank Chile 0,76 0,00 0,24 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Scotiabank 0,45 0,11 0,08 0,30 0,03 0,02 0,00 0,00 0,00 0,03 Anexo D: Banco Falabella Estrategia Competitiva12 Banco Falabella fue creado en julio de 1998, luego que S.A.C.I. Falabella adquiriera el 99,99% de las acciones de la filial en Chile de ING Bank. Esta entidad fue adquirida para desarrollar un banco especializado en personas, enfocado a otorgar servicios financieros a su base de clientes. Antes de la señalada compra, la única filial encargada del negocio financiero de Falabella era Promotora CMR Falabella, a través de la tarjeta CMR Falabella y de la administración de la cartera de clientes. Actualmente Falabella mantiene más de tres millones de tarjetas emitidas. Banco Falabella presenta un favorable perfil financiero, buen posicionamiento de mercado y favorables características en su administración crediticia. Éstas se benefician de un acabado conocimiento de su mercado objetivo, riesgos bajos y acotados, y adecuados procesos y sistemas. El mercado objetivo del banco es un nicho natural, focalizado en los clientes de S.A.C.I. Falabella de los estratos socio-económicos C1, C2 y C3. La estrategia del banco consiste en ampliar la gama de servicios financieros a la extensa base de clientes de S.A.C.I. Falabella. La entidad se ve beneficiada de la favorable posición competitiva de su matriz en su segmento objetivo. El producto principal de Banco Falabella es el crédito de consumo tradicional, que alcanza a cerca del 37% de sus colocaciones. Conforme al desarrollo de su plan estratégico, la entidad ha expandido paulatinamente su oferta de productos. Inicialmente ofreció créditos de consumo tradicionales, en cuotas y líneas de crédito, y depósitos a plazo. Con posterioridad, incorporó los créditos automotores y los préstamos hipotecarios, y luego las tarjetas de crédito y libretas de ahorro. A partir de 2005, agregó la cuenta corriente integral. Desde 2001, la entidad ha consolidado su participación en su mercado objetivo, con una cuota cercana al 5,3% en créditos de consumo. La expansión de su actividad ha estado acompañada de retornos crecientes, buenos indicadores de 12 Fuente: Informe de Clasificación Banco Falabella, Julio 2006, Feller-Rate Clasificadora de Riesgo eficiencia, en particular sobre ingresos, y riesgos de su cartera de créditos controlados. Entre 2004 y 2005 se observa cierta estabilidad en los márgenes brutos, en promedio cercanos a 13,5%. Si bien la intensa competencia en el sector presionó los spreads a la baja y la incidencia de un mayor costo de fondos, la entidad pudo incrementar sus ingresos por comisiones no asociadas a colocaciones. Estás últimas duplicaron su importancia relativa medida sobre activos, pasando de 1,2% en 2004 a 2,5% a fines de 2005. 2005 2004 2003 2002 Tabla 24: Distribución porcentual de las colocaciones de período 2002-200513 comercomercio hip. interban- venciciales consumo exterior vivienda caria das leasing 0,15% 80,04% 0,00% 17,40% 2,13% 0,27% 0,00% 0,25% 78,08% 0,00% 18,45% 3,04% 0,19% 0,00% 0,20% 82,02% 0,00% 14,98% 0,00% 0,26% 0,00% 0,20% 84,90% 0,00% 13,74% 1,09% 0,07% 0,00% Banco Falabella, factoraje 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% otras % part. 0,00% 0,78% 0,00% 0,72% 0,00% 0,59% 0,00% 0,38% La estructura de la entidad está focalizada a los créditos de consumo e hipotecarios vivienda. Todo indica que la clave del éxito de este banco radica en su alto nivel de especialización en pocos productos ofrecidos a un público masivo y marginado de la posibilidad de obtener créditos en entidades bancarias más exigentes. Anexo E: Banco París Estrategia Competitiva14 Banco Paris inició su actividad en diciembre de 2004 en el marco de un acuerdo con Banco Santander Santiago, que incluyó la compra de su división de consumo, Santiago Express. La transacción incluyó colocaciones por $95.000 millones, cerca de 75.000 clientes, 35 sucursales y 330 empleados. Desde sus inicios, el banco se ha visto beneficiado por las sinergias con Paris, que le han permitido el acceso a una amplia base de clientes. En este mismo 13 14 Fuente: Revista de Información Financiera años 2002 a 2005 Fuente: Informe de Clasificación Banco Paris, Octubre 2005, Feller-Rate Clasificadora de Riesgo 82 sentido, su incorporación a Cencosud, le proporciona nuevas sinergias y oportunidades de negocio. Banco Paris definió una estrategia de nicho enfocada básicamente a ampliar los servicios financieros que otorgaba Almacenes París a sus clientes, centrado en los segmentos C2 y C3 de la población. El ingreso a la propiedad de su nuevo controlador, Cencosud S.A., ofrece al banco nuevos potenciales de negocios, y una amplia base de clientes provenientes de sus negocios de supermercados, tiendas para el mejoramiento del hogar, centros comerciales e inmobiliarios. El producto principal de Banco Paris es el crédito de consumo, seguido en importancia por las tarjetas de crédito. Paulatinamente, la entidad expandirá su oferta de productos. En este contexto, el banco lanzó recientemente su producto hipotecario, destinado principalmente al financiamiento de viviendas de entre UF 1.000 y UF 1.200. La entidad ofrece productos de banca de consumo, principalmente créditos personales y tarjetas de crédito al segmento de personas de ingreso medio y mediobajo (estratos socioeconómicos C2-C3). Además ofrece mutuos hipotecarios emitidos por terceros y, paulatinamente, incorporará otros productos de consumo relacionados a su segmento, tanto de activos como de pasivos. Sus productos están dirigidos a su propia base de clientes -integrada, en parte, por clientes provenientes de Santiago Express-, así como a la base de clientes activos de la tarjeta “Paris”. Para ello, el banco cuenta con una red de 44 sucursales a lo largo del país, de las cuales seis corresponden a tiendas adyacentes a tiendas Paris. 2005 2004 Tabla 25: Distribución porcentual de las colocaciones de Banco Paris, período 2004-200515 comercomercio hip. interban- vencifactociales consumo exterior vivienda caria das leasing raje otras % part. 0,13% 97,26% 0,00% 0,54% 1,78% 0,28% 0,00% 0,00% 0,01% 0,31% 0,00% 97,66% 0,00% 0,00% 1,97% 0,37% 0,00% 0,00% 0,00% 0,26% Dada su orientación de mercado, centrada en el segmento de personas, su producto principal son los créditos de consumo. Éstos se caracterizan por mayores spreads, lo que ha permitido a la entidad alcanzar márgenes brutos superiores al 15 Fuente: Revista de Información Financiera años 2004 a 2005 83 promedio del sistema. A junio de 2005, el resultado operacional bruto de la entidad alcanzó un 20,2% de los activos totales, mientras que para el sistema representó un 4,7%. Anexo F: Banco Ripley Estrategia Competitiva16 Banco Ripley inició sus actividades en mayo de 2002. La decisión de conformar la institución se sustenta en la estrategia del grupo de ampliar la gama de productos financieros ofrecidos a la base de clientes proveniente la cadena de tiendas Ripley. El banco sigue una estrategia de nicho enfocada principalmente a ofrecer servicios financieros a los trabajadores dependientes, con una superposición importante respecto a la cartera de clientes de las tiendas Ripley, preferentemente de los estratos socio-económicos C1, C2 y C3. Paulatinamente, el banco ha incorporado productos complementarios y ampliado su cobertura hacia otros segmentos, incluyendo personas de estratos más altos y pequeñas y medianas empresas. La entidad se ha caracterizado por un fuerte incremento de sus colocaciones desde su puesta en marcha en 2002. Ello ha permitido a la entidad adecuar paulatinamente su escala de negocios a la infraestructura instalada, motivando avances en eficiencia. No obstante, su nivel de gastos de apoyo respecto del resultado operacional bruto aún es relativamente más alto que el promedio de la banca (62,6% versus 49,8%). Su red de distribución está en su mayoría asociada a las tiendas Ripley. Actualmente cuenta con 36 sucursales, de las cuales 21 están ubicadas en regiones (entre Iquique Puerto Montt). 16 Fuente: Informe de Clasificación Banco Ripley, Julio 2006, Feller-Rate Clasificadora de Riesgo 84 Entre sus canales de distribución, el más relevante es la fuerza de ventas, seguido por su red de sucursales y telemarketing, que ha aumentado paulatinamente su importancia relativa. La entidad se caracteriza por márgenes brutos estables y altos, acordes con su segmento objetivo. A abril de 2006 llegaron a 14,3%. Superada la etapa de puesta en marcha, que incluyó la apertura de su red de sucursales, y a medida que la entidad alcanza una escala de negocios acode con su tamaño, los gastos de apoyo han aumentado a un menor ritmo que los ingresos del banco. Producto de esto, los niveles de eficiencia de la entidad están entrando a un rango sostenible. Mientras en 2003 los gastos de apoyo representaron un 106% del resultado operacional bruto, en 2005 dicho indicador se encontraba en 68,4% y a abril de 2006 había caído hasta 62,6%. 2005 2004 2003 2002 Tabla 26: Distribución porcentual de las colocaciones de Banco Ripley, período 2002-200517 comercomercio hip. interban- vencifactociales consumo exterior vivienda caria das leasing raje otras % part. 1,22% 83,77% 0,00% 10,92% 0,67% 0,13% 0,00% 3,29% 0,00% 0,33% 2,45% 78,73% 0,00% 12,33% 4,06% 0,10% 0,00% 2,33% 0,00% 0,26% 7,83% 79,82% 0,00% 10,47% 1,81% 0,06% 0,00% 0,00% 0,00% 0,13% 8,09% 77,94% 0,00% 0,20% 13,76% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,02% El producto principal del banco es el crédito de consumo en cuotas. En 2003, incorporó los préstamos para la vivienda y luego inició operaciones con tarjetas de crédito. La ampliación de la gama de productos del banco es consistente con su plan estratégico, en el sentido de posicionarse como banco integral, y contribuye al objetivo de expandir su orientación de mercado. Sus operaciones se iniciaron a mediados de 2002, por consiguiente su nivel de colocaciones y su cuota de mercado son aún reducidos. A abril de 2006 la entidad alcanzaba un 0,36% y ocupaba el puesto 15 en participación de colocaciones totales (ver Tabla 8). 17 Fuente: Revista de Información Financiera años 2002 a 2005 85 Anexo G: Banco Santander-Chile Estrategia Competitiva18 Banco Santander Santiago posee una alta diversificación de su actividad, tanto por productos como por tipos de clientes; sus posiciones de liderazgo en prácticamente todos los segmentos del negocio bancario; muestra un sólido perfil financiero, favorecido por ingresos operacionales crecientes, elevados niveles de eficiencia y un importante flujo de ingresos proveniente de filiales. Es el banco de mayor tamaño del sistema, con una variada oferta de productos y servicios. Su estrategia está fuertemente focalizada en la segmentación. Esta busca diferenciar a sus distintos grupos de clientes de acuerdo a las necesidades financieras de cada uno. Ello posibilita incrementar los ingresos provenientes de comisiones y tomar ventaja de las oportunidades de cruce de productos entre su extensa base de clientes. La búsqueda de estos objetivos, junto con las economías de escala, está permitiendo a la entidad sostener niveles de rentabilidad crecientes y situarse entre los más rentables de la industria (2,6% sobre activos y 36,8% sobre capital y reservas a septiembre de 2006). El banco logró una sólida posición en el segmento de las empresas multinacionales y grandes empresas locales. Su participación en el mercado de los créditos de consumo se reforzó de manera importante, primero a través de la compra de Fincard en 1994 y luego, de Financiera Fusa en 1995. Con la fusión de estas entidades se formó la división de créditos de consumo Banefe. Asimismo, su activa incursión en el mercado de los créditos hipotecarios le permitió alcanzar una posición de relevancia, especialmente a partir de 1995. A diferencia de lo que normalmente ocurre en los procesos de fusión, la red de distribución no fue racionalizada, en cambio sí lo fue el personal. Entre 2001 y 2004 (según cifras proforma) la dotación de personal mostró una reducción del 20%, finalizando 2004 con alrededor de 7.400 empleados. En el mismo período, el número de sucursales sólo se redujo en 5%, en tanto, el número de cajeros automáticos registró un aumento del orden de 9%. Producto de inversiones en infraestructura 18 Fuente: Informe de Clasificación, Banco Santander Chile, Noviembre 2006, Feller Rate Clasificadora 86 implementadas durante 2005, se observa un incremento en el número de sucursales y de cajeros automáticos a septiembre de 2006 (5% y 4%, respectivamente). 2005 2004 2003 2002 Tabla 27: Distribución porcentual de las colocaciones de Chile, período 2002-200519 comercomercio hip. interban- venciciales caria das leasing consumo exterior vivienda 45,41% 13,73% 7,35% 22,56% 1,92% 1,05% 6,53% 49,14% 12,56% 7,98% 20,79% 1,52% 1,52% 5,53% 51,92% 10,29% 7,05% 18,23% 1,89% 2,24% 4,67% 54,62% 9,18% 7,95% 17,96% 0,05% 2,15% 3,66% Banco Santander factoraje 1,42% 0,91% 0,17% 0,00% otras 0,03% 0,03% 3,54% 4,44% % part. 22,62% 22,73% 22,56% 24,41% Las colocaciones del banco se han mantenido, en general, constantes con un leve aumento en las operaciones relativas a los créditos hipotecarios y a las de factoraje. Se puede decir que la estrategia del banco se ha mantenido constante durante los últimos cuatro años. Anexo H: Banco de Chile Estrategia Competitiva20 Banco de Chile es una de las entidades de mayor tamaño del sistema, con un fuerte perfil competitivo, imagen de marca, amplia base de clientes y alta diversificación de ingresos. Su perfil financiero se ha consolidado luego de la fusión con el Banco de A. Edwards, con indicadores de eficiencia y rentabilidad crecientes y elevados, que son comparables a los de sus pares y superiores a los del promedio del sistema. La estrategia del Banco ha estado enfocada en crear alternativas de servicios que provean un mayor valor agregado a sus clientes. Es así como a través de una amplia red de distribución y una diversificada gama de productos, el Banco no sólo ha alcanzado mayores niveles de ingresos por comisiones, sino que también ha construido y desarrollado relaciones más rentables y duraderas con sus clientes. La red de distribución del banco, una de las más extensas del país y que abarca todo el territorio nacional, está compuesta por 271 sucursales (23 oficinas 19 20 Fuente: Revista de Información Financiera años 2002 a 2005 Fuente: Informe de Clasificación Banco de Chile, Mayo 2006, Feller-Rate Clasificadora Memoria Anual 2005, Banco de Chile 87 corresponden a la marca Banco Edwards y 72 a Banco CrediChile), 20 cajas auxiliares y más de 1.250 cajeros automáticos. Estos últimos han aumentado en más de un 50% desde 2003, en tanto las oficinas se han expandido en cerca de un 12%. El fortalecimiento de la red de distribución física así como de los canales remotos, es consistente con la focalización estratégica de la entidad hacia los segmentos minoristas. En el ámbito de los negocios, durante 2005 la estrategia comercial fue reforzada con una nueva estructura comercial, buscando responder con mayor agilidad a las necesidades de aquellos segmentos de mercado más rentables y con mayor potencial de crecimiento como son los minoristas, tanto de personas como de empresas. El Banco ha realizado múltiples iniciativas realizadas por el Banco, tales como la expansión y optimización de su red y canales de distribución, la formación y capacitación de equipos de trabajo de excelencia, la implementación paulatina de una plataforma tecnológica de clase mundial, junto con la oferta de una amplia gama de productos y servicios, para lograr mejores resultados. Tabla 28: Distribución porcentual de las colocaciones de Banco de Chile, período 2002-200521 2005 2004 2003 2002 comercomercio hip. interban- venciciales consumo exterior vivienda caria das leasing 55,47% 10,67% 8,36% 16,45% 0,31% 0,88% 5,62% 55,20% 10,37% 9,83% 16,86% 0,19% 1,27% 5,15% 55,61% 7,87% 11,63% 14,87% 0,14% 1,74% 4,43% 56,66% 7,02% 10,32% 14,42% 0,82% 2,43% 4,23% factoraje 2,21% 1,10% 0,48% 0,39% otras 0,02% 0,03% 3,24% 3,70% % part. 18,06% 17,64% 18,14% 18,57% A partir del año 2004, el Banco ha experimentado un vuelco en su estrategia mostrando una disminución en sus esfuerzos por obtener operaciones de comercio exterior. Por otro lado se observa un aumento interesante en las colocaciones de crédito de consumo, operaciones de leasing y créditos hipotecarios para la vivienda. Estos cambios, están directamente relacionados a la fusión con el Banco Edwards y las reorganizaciones que este hecho genera. 21 Fuente: Revista de Información Financiera años 2002 a 2005 88 Anexo I: Banco del Estado de Chile Estrategia Competitiva22 El Banco del Estado de Chile es una empresa autónoma del Estado de Chile, con personalidad jurídica y patrimonio propio, de duración indefinida, sometida a la fiscalización de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras. En 1953, la fusión de la Caja de Crédito Hipotecario, la Caja Nacional de Ahorros, la Caja de Crédito Agrario y el Instituto de Crédito Industrial, dio origen al Banco del Estado de Chile. A partir de 1995, el banco desarrolló un ambicioso plan de modernización, que implicó la mejora de su administración crediticia, sistemas operativos y ambiente de control, junto con una definida política comercial y un adecuado manejo del riesgo. En eficiencia, el banco logró inicialmente sólo avances cualitativos, ya que el plan de inversiones en su red de distribución y la caída de márgenes deterioró sus indicadores. Sin embargo, la posterior adecuación de su plana de personal, el análisis de tareas y la implementación de indicadores de gestión por centro de costos, junto con dos nuevos proyectos, uno de mejoramiento de su proceso de abastecimiento y otro de perfeccionamiento de su modelo de atención, particularmente del segmento masivo y del transaccional, han permitido mejoras en sus indicadores de eficiencia. El banco ha definido como uno de sus objetivos estratégicos para los próximos años crecer significativamente y seguir mejorando su eficiencia. Consecuente con ello, está desarrollando diversos proyectos que apuntan a profundizar su conocimiento del cliente, ampliando sus canales de atención, y mejorar la calidad del servicio. En ese contexto, ha diseñado nuevas alternativas de ahorro e inversión, inició el proceso de internacionalización con la apertura de una sucursal en la ciudad de Nueva York y realizará inversiones adicionales para ampliar su red de distribución. La estrategia comercial está orientada a bancarizar aquellos sectores que no tienen acceso a la banca privada, fidelizar su cartera, incrementar los negocios más rentables y los ingresos provenientes de comisiones, filiales y 22 Fuente: Informe de Clasificación Banco del Estado de Chile, Abril 2006, Feller-Rate Clasificadora de Riesgo 89 seguros. Asimismo, contempla mantenerse como uno de los tres bancos más grandes del país. Los principales lineamientos estratégicos para el período 2006-2010 están basados en seguir profundizando la bancarización, a través de la incorporación de nuevos productos y servicios que permitan sostener una operación competitiva, eficiente y rentable. Con esta nueva estrategia se continúa el énfasis en enfocarse hacia el cliente y comprende materias como lograr la excelencia operacional y de servicio, ser una organización ágil, procurar hacia una gestión integral de negocios y riesgos y aplicar una estrategia global de tarificación más agresiva. Posee la red de distribución más extensa del sistema financiero; aproximadamente el 75% de sus oficinas se ubican en regiones, en comparación al 50% del resto de la banca. Sus canales de atención se han expandido en el último período a través de alianzas de negocios en conjunto con otras iniciativas. El banco se enfoca hacia el segmento C2-C3, que es muy atomizado, y la entidad cuenta con el mayor número de clientes del sistema (cerca de 7 millones) y además posee una gran cantidad de clientes de ahorro que simultáneamente son clientes de créditos para viviendas; esto a promovido que el Banco haya definido como estrategia en el mediano plazo el tener un cruce de al menos tres productos por cliente. Tabla 29: Distribución porcentual de las colocaciones de período 2002-200523 comercomercio hip. interban- venciciales consumo exterior vivienda caria das 2005 39,46% 10,54% 4,91% 40,48% 1,64% 0,70% 2004 39,49% 10,55% 5,51% 40,04% 2,04% 0,81% 2003 38,57% 9,48% 3,70% 40,19% 4,51% 1,12% 2002 42,27% 7,51% 4,98% 38,34% 3,62% 1,34% Banco del Estado de Chile, leasing 2,08% 1,52% 1,66% 1,04% factoraje 0,16% 0,00% 0,00% 0,00% otras 0,02% 0,03% 0,76% 0,89% % part. 13,30% 13,32% 13,31% 12,80% Desde sus orígenes, Banco del Estado de Chile privilegió la promoción del ahorro personal, además de desarrollar una política integral. En su rol promotor de la vivienda (ver Tabla 29) el 40% de las colocaciones del banco son créditos 23 Fuente: Revista de Información Financiera años 2002 a 2005 90 hipotecarios para la vivienda), del orden del 80% de sus préstamos hipotecarios se orienta al financiamiento de créditos complementarios al subsidio habitacional otorgado por SERVIU. El Banco del Estado es la segunda entidad del sistema con el mayor volumen de activos y la tercera en lo que se refiere a colocaciones, las que han venido aumentando y consolidándose a partir de 2000, pasando desde un 11,41% a un 13,24% de participación de mercado. Analizando por productos, el banco ha incrementado paulatinamente su cuota de mercado en casi todas las líneas, si bien destaca el incremento en créditos de comercio exterior y de consumo. La evolución de las últimas campañas comerciales, junto con sus proyecciones de expansión en préstamos de consumo, ha implicado que el banco se convierta en un actor relevante en este mercado. Anexo J: Banco de Crédito e Inversiones Estrategia Competitiva24 Se trata de uno de los bancos más grandes de la industria, con una participación de mercado de un 12%, según las colocaciones efectuadas durante el año 2005. BCI ha logrado desarrollar su posicionamiento a través de distintas marcas, enfocadas a distintos segmentos de la población, como son T-Banc y Banco Nova. Opera bajo el concepto de banca global con énfasis en los sectores medios, la pequeña y la mediana empresa, los profesionales y las personas naturales del segmento C1 y C2. La adquisición del Banco Conosur (mediante su nombre Banco Nova) le ha permitido ampliar su accionar al segmento de personas C3 y parte del D. 24 Fuente: Informe de Clasificación Banco de Crédito e Inversiones, Agosto 2006, Feller-Rate Clasificadora y Memoria Anual BCI 2005. 91 Se destaca por poseer los canales de distribución más extensos de la industria a través de la banca empresa, banca preferencial y de personas, y Banco Nova. Paralelamente, el Banco cuenta con canales de atención remota, cuya utilización ha venido incentivando intensamente por medio de T-Banc. Tabla 30: Distribución porcentual de las colocaciones de Banco de Crédito e Inversiones, período 2002-200525 comercomercio hip. interban- vencifactociales consumo exterior vivienda caria das leasing raje otras % part. 2005 56,50% 11,33% 11,11% 15,54% 0,18% 0,72% 3,57% 1,05% 0,00% 12,35% 2004 58,81% 8,20% 12,34% 16,33% 0,00% 0,94% 3,38% 0,00% 0,00% 11,62% 2003 57,31% 6,75% 12,57% 15,62% 0,00% 1,11% 2,68% 0,00% 3,74% 11,00% 2002 56,10% 6,40% 12,97% 15,24% 1,07% 1,09% 2,76% 0,00% 4,38% 10,36% Las colocaciones del Banco, están centradas en las operaciones de tipo comercial y en segundo lugar enfocadas a los créditos hipotecarios para la vivienda. En todo caso, se observa leve disminución en sus niveles de colocaciones de tipo comercial, dando espacio a las de consumo, que después de la adquisición del Banco Conosur eran de esperarse. Con lo anterior, también se ha visto incrementada la participación de mercado del banco, pasando de casi un 10% en el año 2002 a un 12% en el 2005. Anexo K: BBVA Estrategia Competitiva26 El ingreso del grupo BBVA a la propiedad en 1998 conllevó la definición de un nuevo plan estratégico para la entidad que significó una redefinición de los canales de distribución, sufriendo cambios tanto cualitativos como cuantitativos. La red de sucursales aumentó su número en más de un 55%, disminuyó su carga operativa y orientó su actividad a la venta y al servicio a clientes a través de la segmentación por tipo de banca. Su estrategia en Chile es de banco universal, apuntando a alcanzar participaciones relevantes en todos los segmentos de negocios. La entidad ha logrado continuas expansiones de sus cuotas de mercado en créditos y captaciones, pasando las primeras del 6,0% al 8,1% entre 2001 y 2005. Destaca la penetración 25 26 Fuente: Revista de Información Financiera años 2002 a 2005 Fuente: Informe de Clasificación BBVA, Mayo 2006, Feller-Rate Clasificadora. 92 en los segmentos corporativo e hipotecario, con participaciones que superan la cuota global de colocaciones. Para la implementación de su estrategia, el banco ha debido expandir su red de distribución. El impacto sobre sus niveles de eficiencia ha logrado ser compensado con la racionalización de gastos y mejoras en productividades. Por otra parte en 2005, la división banca de personas dio un nuevo impulso en su estrategia de crecimiento y en su objetivo de ofrecer soluciones financieras innovadoras, anticipándose a las necesidades de los clientes. Es así como se lanzó la nueva división de consumo BBVA Banca Express, se reestructuró la Banca VIP para clientes de ingresos medios y altos, se creó la Banca Inmobiliaria, se amplió la red de sucursales en Santiago y regiones, se consolidó el parque de cajeros automáticos del banco y se efectuó una nueva segmentación de clientes. Desde 1998, la entidad amplió su mercado objetivo, abarcando las grandes corporaciones, el mercado de capitales, las medianas y pequeñas empresas y la banca de personas, en todos sus segmentos. La estrategia contempla brindar prácticamente todos los productos y servicios que la banca puede ofrecer y una fuerte penetración en los distintos segmentos, teniendo como meta alcanzar una posición de liderazgo en el sistema financiero. En 2001 se produjo un segundo cambio en la segmentación de las áreas comerciales. La Banca de Personas fue relanzada, definiendo al nicho ABC1 como prioritario para la entidad. En tanto, la cartera de clientes empresas fue subdividida en dos áreas: Banca Mayorista Global y Banca de Empresas. La segunda etapa del plan estratégico, diseñada para el trienio 2002-2005 tuvo por objetivos centrales ser el banco con mayor capacidad de crecimiento del mercado y el más orientado al cliente. Para ello, se focalizó en el desarrollo de sus cuatro negocios principales: banca mayorista global, mercados, banca personas y banca empresas. 93 Tabla 31: Distribución porcentual de las colocaciones de BBVA, período 2002-200527 2005 2004 2003 2002 comercomercio hip. interban- venciciales consumo exterior vivienda caria das leasing 50,01% 8,68% 8,59% 24,30% 0,28% 1,13% 3,75% 48,96% 8,70% 10,15% 25,73% 0,00% 1,64% 3,95% 47,36% 9,70% 9,76% 25,46% 0,00% 1,91% 3,79% 48,34% 9,75% 12,04% 21,47% 0,00% 1,97% 3,80% factoraje 3,25% 0,87% 0,00% 0,00% otras % part. 0,01% 7,98% 0,01% 7,74% 2,03% 7,19% 2,62% 6,62% A diciembre de 2005, el banco tenía una participación del 8% en el total de colocaciones del sistema, posicionándose como el 5º banco de la industria. Dicha cuota representaba un crecimiento de 2 puntos porcentuales desde diciembre de 2001, reflejando el 83% de expansión de sus colocaciones en dicho período. Anexo L: ABN Amro Bank Estrategia Competitiva28 En marzo de 2001, ABN AMRO, siguiendo su proceso de reestructuración a escala mundial, designó un nuevo directorio en Chile. Hasta la fecha, éste se ha mantenido casi inalterado, con la única excepción del nombramiento de un nuevo vicepresidente durante 2002. Durante diciembre de 2001, ABN AMRO Bank (Chile) vendió su cartera del segmento de personas a la sucursal chilena de BankBoston. De acuerdo con la estrategia establecida por su matriz para 2006, la entidad fusionó sus áreas corporativa (Wholesale) y de empresas (Middle Market), quedando una sola unidad comercial, focalizada en corporaciones e instituciones financieras. El objetivo en cada segmento estratégico es privilegiar la rentabilidad y posicionamiento global en servicios financieros, por sobre la participación en volumen de activos. Como consecuencia de ello, ABN AMRO Bank (Chile) ha experimentado una disminución de participación de mercado en colocaciones totales alcanzando a diciembre de 2005 un 0,4% del mercado. 27 28 Fuente: Revista de Información Financiera años 2002 a 2005 Fuente: Informe de Clasificación ABN Amro Bank, Marzo 2006, Feller-Rate Clasificadora. 94 Acorde con su mercado objetivo y estrategia de negocios, destaca el crecimiento de la participación en operaciones a futuro, cercana al 6%. Desde 2006 su focalización se ha orientado a grandes empresas e instituciones financieras, a las que atiende mayoritariamente a través de su tesorería. Esta ofrece operaciones de futuros de moneda, tasa de interés y compraventa de divisas e intermediación de instrumentos gubernamentales. El accionar comercial en cada unidad de negocios privilegia la rentabilidad y la penetración en servicios financieros, por sobre la participación en volumen de activos. La banca corporativa es el segmento de mayor relevancia en el banco desde la perspectiva de activos y generación de resultados. El objetivo de mediano plazo es situarse como uno de los cinco bancos más importantes de la plaza en este segmento por volumen de negocios. Tabla 32: Distribución porcentual de las colocaciones de ABN AMRO BANK, período 2002-200529 comercomercio hip. interban- vencifactociales consumo exterior vivienda caria das leasing raje otras % part. 2005 72,98% 0,01% 24,17% 0,65% 0,00% 2,12% 0,00% 0,00% 0,06% 0,37% 2004 53,98% 0,02% 27,53% 0,53% 16,77% 1,13% 0,00% 0,03% 0,00% 0,57% 2003 61,83% 0,03% 34,04% 0,45% 0,00% 0,63% 0,00% 0,00% 3,03% 0,61% 2002 64,70% 0,04% 31,30% 0,04% 0,00% 0,38% 0,00% 0,00% 3,55% 0,68% Las caídas en participación de mercado a partir de 2001, están fundamentalmente relacionadas a la venta de la banca de personas. Dicha caída pudo ser parcialmente compensada por la recuperación de las colocaciones de comercio exterior y por el aumento de los préstamos comerciales. Anexo M: Banco Security Estrategia Competitiva30 Banco Security inició sus operaciones en 1981, como una filial del Banco Urquijo de España. Posteriormente, en 1987, Security Pacific National Bank (EE.UU.) adquirió la propiedad del Banco Urquijo de Chile, cambiando la razón social a Banco Security Pacific. A principios de los noventa, la matriz fue comprada 29 30 Fuente: Revista de Información Financiera años 2002 a 2005 Fuente: Informe de Clasificación Banco Security, Septiembre 2006, Feller-Rate Clasificadora. 95 por el Bank of America y posteriormente fusionada. En 1991, el Bank of America decidió vender el 60,0% de la propiedad del banco en Chile al holding de inversionistas nacionales Grupo Security que posteriormente, en 1994, adquirió el 40% restante de la propiedad. En la actualidad el banco es parte de un holding de empresas financieras, con participación en negocios de asesorías financieras, banca de inversión, factoraje, inmobiliarios, seguros (corretaje, generales y vida) y viajes y turismo. Banco Security se ha destacado por su buena administración de riesgos y sus favorables niveles de eficiencia. Ello compensa, en parte, sus relativamente estrechos márgenes brutos, producto de un mercado objetivo de bajos spreads. Su fusión con Dresdner Bank Lateinamerika (DBLA) en 2004, significó un importante crecimiento en uno de sus segmentos estratégicos: el de grandes y medianas empresas. El banco se orienta a un mercado tradicional, focalizado en los segmentos de grandes y medianas empresas y personas ubicadas en los estratos ABC1. La incorporación de DBLA implicó un crecimiento tanto en el volumen de colocaciones como en el número de clientes del banco. Luego de la fusión, la entidad ha mantenido un crecimiento sostenido de su nivel de actividad, en torno al 9% anual. Dicho crecimiento ha sido algo inferior al del promedio de la industria, lo que se ha reflejado en una leve disminución de su participación de mercado en colocaciones, desde un 3,2% en 2004 hasta un 3,0% a junio de 2006 (ver Tabla 31). La estrategia del banco consiste en mantener altos estándares de calidad en su servicio como atributo diferenciador, con el objetivo de mantener una relación de largo plazo con sus clientes. Para ello, el banco mantiene una amplia oferta de productos y servicios, lo que permite la comercialización cruzada de productos de las distintas empresas del grupo y ofrecer, a la vez, atención personalizada a sus clientes. 96 Dicha estrategia se enmarca dentro de los lineamientos de su matriz, Grupo Security, cuyo objetivo es posicionarse como proveedor integral de servicios financieros a través de un manejo coordinado de sus distintas áreas de negocio. Tabla 33: Distribución porcentual de las colocaciones de Banco 2002-200531 comercomercio hip. interban- venciciales consumo exterior vivienda caria das leasing 2005 70,72% 1,87% 11,91% 6,58% 1,58% 0,65% 6,68% 2004 70,59% 1,66% 12,15% 7,44% 0,42% 0,77% 6,97% 2003 74,98% 0,76% 9,27% 5,53% 0,00% 0,94% 6,52% 2002 75,43% 0,66% 11,65% 3,18% 0,42% 0,89% 6,36% Security, período factoraje 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% otras % part. 0,00% 3,02% 0,00% 3,14% 2,01% 2,87% 1,41% 2,71% Los préstamos comerciales y de comercio exterior corresponden a los productos en que alcanza sus mayores cuotas de mercado, mostrando niveles del 4,3% y 4,1%, respectivamente, a junio de 2006. La participación de la entidad en los productos vinculados a la banca de personas aún es poco significativa, si bien su actividad en este segmento registra una tendencia creciente. Los créditos comerciales constituyen el componente mayoritario de las colocaciones, representando poco más del 70% de éstas. En tanto, los créditos de comercio exterior, siguientes en importancia, se han mantenido entre el 11% y 12% durante los últimos años. Anexo N: Citibank Estrategia Competitiva32 La institución forma parte de la organización internacional Citigroup Inc., corporación líder en el ámbito mundial, reconocida por su capacidad para proveer sofisticados productos y servicios financieros a empresas y personas. Dada su definición estratégica, en el banco operan tres áreas de negocios independientes: la banca de personas; la división de créditos de consumo; y la corporativa, que incluye la banca dirigida a la pequeña y mediana empresa. Cada 31 32 Fuente: Revista de Información Financiera años 2002 a 2005 Fuente: Informe de Clasificación Citibank, Junio 2005, Feller-Rate Clasificadora. 97 una tiene sus propias metas e instancias de decisión. En tanto, los organismos de apoyo y control son compartidos. Desde fines de 1999 el banco mantiene su focalización de negocios en la banca corporativa, tesorería y banca masiva. Esta última a través de la Corporación Financiera Atlas, donde la entidad poseía 5,6% de participación de mercado a marzo de 2005. La estrategia para el mediano plazo considera aumentos de participación de mercado en los sectores medios de su banca de empresas y fortalecimiento de su posición en banca de personas en el segmento ABC1. Ello, a su vez, debería redundar en una mejora de sus resultados. Tradicionalmente, la agencia en Chile de Citibank se ha caracterizado por tener una sólida posición en los segmentos corporativo y de personas del estrato socioeconómico ABC1, además de una participación muy activa y un rol preponderante en el mercado de capitales. Desde mediados de la década de los noventa, la entidad viene desarrollando un plan de crecimiento de su base de clientes y actividad comercial, a través de la bancarización de los segmentos medios de sus bancas de empresas y de personas, y de la expansión geográfica de sus operaciones. Sin embargo, actualmente el énfasis de la estrategia es rentabilizar los segmentos donde participa. Como parte de dicho plan, desde 1999, participa en forma activa en el mercado de créditos de consumo a través de Corporación Financiera Atlas, ampliando así su quehacer en el segmento de personas hacia los estratos C3 y D, la cual tiene definida una estrategia propia. Esta contempla un crecimiento gradual, pero sostenido de su actividad, lo cual se apoyará con una expansión geográfica de su red distribución. 2005 2004 2003 2002 33 Tabla 34: Distribución porcentual de las colocaciones de Citibank, período 2002-200533 comercomercio hip. interban- vencifactociales consumo exterior vivienda caria das leasing raje otras % part. 51,29% 35,68% 7,00% 4,62% 0,61% 0,57% 0,11% 0,10% 0,01% 1,88% 52,54% 29,76% 8,18% 7,30% 0,94% 1,06% 0,19% 0,00% 0,01% 2,24% 54,31% 22,43% 4,26% 10,44% 0,00% 1,70% 0,56% 0,00% 6,31% 2,63% 50,76% 20,28% 6,65% 11,93% 1,66% 1,99% 0,75% 0,00% 5,98% 3,24% Fuente: Revista de Información Financiera años 2002 a 2005 98 Desde fines de 2001, sus colocaciones muestran una tendencia decreciente, acumulando a una caída del 8% a marzo de 2005. Ello, implicó una pérdida de participación de mercado de 124 puntos base, registrando una cuota de 2,2% en el total de colocaciones al primer trimestre de 2005. Entre sus principales productos crediticios resaltan las operaciones vinculadas a la banca de personas, tarjetas de crédito y préstamos de consumo masivo. La absorción de Atlas permitió al banco participar en el mercado de créditos de consumo, particularmente en el segmento de ingresos medios y bajos. Sin embargo, la participación de mercado en este segmento ha venido decreciendo sostenidamente, pasando de 13% de participación en créditos de consumo en 1999 a 5,6% a marzo de 2005. Destaca también, la participación que mantiene la entidad en el mercado de las grandes corporaciones. Anexo O: Banco Bice Estrategia Competitiva34 Banco Bice inició sus operaciones en mayo de 1979, con el nombre de Banco Industrial y de Comercio Exterior. En ese mismo año, sus accionistas, inversionistas locales vinculados a Empresas CMPC, Minera Valparaíso, Compañía Industrial El Volcán y otras empresas que operan en los sectores forestal, de generación eléctrica inmobiliario y telecomunicaciones, se asociaron con el grupo Rothschild, creando el primer banco de inversión del país: Bice Chileconsult Agente de Valores. El banco es actualmente parte de un holding financiero Bicecorp S.A. Su estrategia es consolidar su posición en los negocios tradicionales, manteniendo y desarrollando negocios con potencial de crecimiento, como seguros de vida, mercado de capitales, leasing, factoraje, mercados internacionales y otros. Desde sus inicios, el mercado objetivo de Banco Bice han sido las empresas. Su focalización se amplió hacia las personas a partir de 1995, particularmente del grupo AB, y, posteriormente, hacia los profesionales. 34 Fuente: Informe de Clasificación Banco Bice, Septiembre 2006, Feller-Rate Clasificadora. 99 En sus orígenes, el banco operaba prioritariamente con las grandes empresas nacionales pero, junto con la apertura de la economía chilena, parte importante de las empresas que eran sus clientes tradicionales dejaron de tomar recursos del sistema financiero local. A raíz de ello, su estrategia comercial, fuertemente especializada en negocios internacionales y de comercio exterior, ha apuntado en forma creciente hacia empresas de tamaño medio. Además de dichos productos, el banco ofrece a su banca corporativa el financiamiento de proyectos de inversión, asesorías en el campo de inversiones corporativas, servicios de mercado de capitales, financiamiento de capital de trabajo y servicios de cash management. Durante 2004, desarrolló una plataforma de cash management, que permite a sus clientes administrar posiciones globales alrededor del mundo. A partir de 2004, la entidad incorporó el negocio de factoraje como producto complementario a la gama que ofrece al segmento de empresas. Si bien su importancia relativa aún es baja, la administración estima un importante crecimiento en el mediano plazo. 2005 2004 2003 2002 Tabla 35: Distribución porcentual de las colocaciones de Banco Bice, período 2002-200535 comercomercio hip. interban- vencifactociales consumo exterior vivienda caria das leasing raje otras % part. 69,15% 2,82% 10,92% 8,53% 0,00% 0,33% 7,82% 0,43% 0,00% 2,56% 66,54% 2,83% 12,00% 8,22% 2,86% 0,41% 6,66% 0,48% 0,00% 2,68% 60,81% 1,72% 12,07% 8,81% 7,71% 0,43% 5,59% 0,00% 2,86% 2,77% 66,20% 1,34% 13,19% 8,70% 0,00% 0,46% 6,42% 0,00% 3,70% 2,56% El crecimiento de las colocaciones comerciales en los últimos períodos ha sido superior al del promedio del sistema, y en donde comercio exterior tiene una importante participación para el banco, superando la cuota global de mercado. En el caso particular de financiamiento de importaciones, la entidad mantiene una posición de relevancia, favorecida por su amplia red de bancos corresponsales. 35 Fuente: Revista de Información Financiera años 2002 a 2005 100 Anexo P: Bank Boston Estrategia Competitiva36 El banco inició sus actividades comerciales en Chile en 1979, como sucursal de BankBoston N.A. Desde abril de 2004 las operaciones en Chile pertenecen a Bank of America N.A., luego que su anterior matriz FleetBoston Corp. fuera adquirida por este importante conglomerado financiero de Estados Unidos. Con fecha 9 de agosto de 2006, Bank of America, concluyó la negociación por la venta de las operaciones que mantenía en Chile y Uruguay a la entidad brasilera Banco Itaú Holding Financiera S.A. La nueva filial bancaria mantendrá la definición estratégica de BankBoston, sucursal Chile. Acorde con ella, mientras Bank of America se mantenga en la propiedad, la entidad seguirá operando en línea con lo que se viene realizando en la sucursal chilena. No obstante lo anterior, el inminente cambio de controlador podría conllevar cambios en la estrategia global. La sucursal se ha convertido en multibanco, focalizando su quehacer en nichos particulares del segmento de empresas y de personas. Para atender su mercado objetivo, se formaron tres áreas especializadas. Una de ellas se concentra en empresas multinacionales con filiales que operan en Chile, empresas chilenas de primer nivel -con énfasis en operaciones en el exterior y que requieren el servicio de un banco especializado-, y empresas de tamaño medio y pequeño. La banca minorista tiene a las personas, particularmente del grupo ABC1. Por último, está el negocio de tesorería, que ha ido potenciando su accionar con clientes del área corporativa. La compra de la división de personas de ABN AMRO Bank (Chile), a fines de 2001, le permitió anticipar sus metas de penetración en dicho segmento. A la fecha, el banco cuenta con más de 52.000 cuenta correntistas y su objetivo es seguir ampliando su cartera de clientes. 36 Fuente: Informe de Clasificación BankBoston, Agosto 2006, Feller-Rate Clasificadora. 101 Tabla 36: Distribución porcentual de las colocaciones de BankBoston (Chile), período 2002-200537 comercomercio hip. interban- vencifactociales consumo exterior vivienda caria das leasing raje otras % part. 2005 41,01% 16,86% 11,91% 21,49% 1,44% 1,07% 5,16% 1,05% 0,00% 2,41% 2004 45,05% 18,18% 5,24% 23,95% 2,84% 1,34% 3,39% 0,00% 0,01% 2,27% 2003 45,81% 9,26% 4,51% 22,62% 3,04% 1,50% 2,73% 0,00% 8,21% 2,31% 2002 51,61% 11,63% 4,56% 16,90% 4,39% 0,93% 2,50% 0,00% 7,48% 2,23% Su plan estratégico tiene como objetivo alcanzar una participación global de mercado del orden del 4% y 5%. Dicha expansión debe ir acompañada del cumplimiento de las metas de rentabilidad establecidas por su casa matriz. No obstante, el incremento de su actividad no ha sido menor, reflejándose en ganancias significativas de participación en colocaciones y captaciones, particularmente a fines de la década de los 90. Posteriormente, la compra de cartera de banca de personas que efectuó a ABN AMRO Bank hacia fines de 2001, aceleró sus planes de expansión en este segmento. 37 Fuente: Revista de Información Financiera años 2002 a 2005 102 Anexo Q: Activos por Banco en ($MM) BANCO ABN AMRO Bank (Chile) Banco BICE Banco de Chile BCI Banco del Desarrollo Banco del Estado de Chile Banco Santander Chile Banco Security Bank Boston BBVA Chile Citibank N.A. Scotiabank Falabella HNS Banco Ripley Paris 2000 454.530 1.128.975 4.983.530 3.407.690 1.174.147 5.322.091 4.882.084 912.806 751.081 2.307.617 1.689.817 1.338.200 49.574 2001 542.740 1.312.013 5.387.582 3.863.028 1.254.569 5.729.501 5.613.422 1.009.466 1.033.722 2.428.871 1.752.580 1.470.356 80.947 2002 419.203 1.280.497 7.861.751 4.720.932 1.328.327 6.613.260 11.244.519 1.124.257 1.055.888 3.105.465 1.946.155 1.711.021 140.136 79.079 12.284 Fuente: Revista de Información Financiera, años 2000 a 2005 2003 464.801 1.309.618 8.530.330 5.361.451 1.504.506 7.431.151 10.789.144 1.194.368 1.190.431 3.345.870 1.641.633 1.622.394 227.061 87.447 54.773 2004 389.515 1.757.922 9.649.203 6.864.532 1.589.918 8.516.403 12.070.528 1.672.687 1.246.960 4.003.906 1.618.299 1.697.342 304.155 99.866 114.478 106.252 2005 promedio 416.829 447.936 1.721.019 1.418.341 10.692.761 7.850.859 7.836.446 5.342.346 2.001.916 1.475.564 10.571.103 7.363.918 13.096.821 9.616.087 2.003.296 1.319.480 1.327.042 1.100.854 4.259.223 3.241.825 1.549.531 1.699.669 1.547.225 1.564.423 383.843 197.619 140.475 101.717 173.833 88.842 153.637 129.945 Anexo R: Resultado Operacional por Banco (en $MM) Bancos ABN AMRO Bank (Chile) Banco BICE Banco de Chile Banco de Crédito e Inversiones Banco del Desarrollo Banco del Estado de Chile Banco Santander Chile Banco Security The Firts National Bank of Boston BBVA Chile Citibank N.A. Scotiabank Sudamericano Falabella HNS Banco Ripley Paris 2000 9.046,5 9.505,7 77.710,4 42.603,1 9.499,3 70.788,2 88.775,7 8.639,1 4.649,4 8.413,4 24.270,8 5.203,3 1.727,6 2001 2002 2003 2004 2005 promedio 8.784,2 15.270,7 4.889,7 5.883,2 4.620,0 8.082 17.769,3 14.425,7 12.178,5 21.636,4 25.299,9 16.803 67.489,8 45.014,1 126.920,2 186.074,3 217.039,2 120.041 62.029,4 63.628,1 83.007,1 117.712,2 139.530,8 84.752 14.619,3 15.868,6 22.805,3 28.696,9 28.447,2 19.989 42.154,8 59.748,4 70.050,5 78.803,7 120.087,4 73.606 103.901,1 201.010,8 205.082,7 260.752,7 329.146,0 198.112 8.188,4 10.250,1 13.282,6 18.019,5 27.293,5 14.279 7.325,0 2.230,8 8.104,2 3.608,1 11.315,1 6.205 16.719,9 16.877,5 29.097,7 17.444,4 35.469,2 20.670 39.238,1 41.995,8 20.031,3 15.553,1 26.459,6 27.925 3.169,0 6.453,0 6.644,7 15.651,5 8.013,6 7.523 2.063,0 6.280,8 11.208,0 13.370,1 16.780,2 8.572 763,2 -3.317,9 -2.251,3 784,2 -1.005 -1.042,8 -1.403,7 631,2 3.138,1 331 225,3 4.808,9 2.517 Fuente: Revista de Información Financiera, años 2000 a 2005 104 Anexo S: Número de Empleados por Banco Banco ABN AMRO Bank (Chile) Banco BICE Banco de Chile Banco de Crédito e Inversiones Banco del Desarrollo Banco del Estado de Chile Banco Santander Chile Banco Security The Firts National Bank of Boston BBVA Chile Citibank N.A. Scotiabank Sudamericano Falabella HNS Banco Ripley Paris 2000 325 659 4350 3349 1641 7625 3860 323 788 1840 3046 1429 81 2001 308 655 4011 3295 1666 7281 3519 341 1067 1843 2792 1258 110 2002 155 678 5623 3201 1641 7482 7113 314 1081 1675 2470 1214 150 183 96 Fuente: Revista de Información Financiera, años 2000 a 2005 105 2003 148 687 6081 3541 1539 7132 7097 308 1022 1709 2338 1191 184 272 258 2004 145 712 6298 3793 1598 7048 6961 348 1106 1734 2509 1140 221 241 314 358 2005 136 745 6666 4765 1626 7008 7060 380 1183 1798 2699 1133 250 221 381 480 promedio 203 689 5.505 3.657 1.619 7.263 5.935 336 1.041 1.767 2.642 1.228 166 229 262 419 Anexo T: Colocaciones por Banco (en $MM) Bancos 2000 2001 2002 2003 2004 2005 promedio ABN AMRO Bank (Chile) 273.753 182.736,40 213.814 204.085 214.715 166.434 219.108,63 Banco BICE 744.325 790.417,60 810.436 926.911 1.014.327 1.149.532 867.441,66 Banco de Chile 3.466.705 3.601.611,10 5.882.756 6.074.122 6.672.342 8.098.294 5.269.765,59 Banco de Crédito e Inversiones 2.298.318 2.679.108,20 3.281.829 3.684.265 4.396.208 5.535.929 3.427.411,89 977.428 1.066.048,40 1.158.167 1.299.814 1.413.361 1.693.364 1.226.723,06 Banco del Estado de Chile 3.379.121 3.554.215,10 4.055.309 4.456.446 5.040.241 5.962.235 4.241.321,59 Banco Santander Chile 3.166.238 3.490.439,10 7.731.346 7.554.175 8.600.111 10.139.333 6.256.455,44 Banco del Desarrollo Banco Security 712.657 758.498,60 859.814 961.183 1.187.606 1.354.357 915.808,80 The Firts National Bank of Boston 449.755 609.177,50 705.329 774.297 859.521 1.078.839 685.788,50 BBVA Chile 1.604.891 1.784.806,80 2.098.189 2.407.741 2.928.845 Citibank N.A. 1.057.105 1.022.323,50 1.025.355 881.371 848.901 973.714 1.051.510,90 1.178.723 1.120.779 1.161.781 119.505 197.094 273.250 351.472 145.832,89 60.671 69.410 85.961 122.456 84.624,50 5.450 44.170 97.354 148.691 73.916,25 98.927 140.242 119.584,50 Scotiabank Sudamericano Falabella 21.450 49.205,20 HNS Banco Ripley Paris Fuente: Revista de Información Financiera, años 2000 a 2005 106 3.579.169 2.247.793,97 842.563 954.702,50 1.213.154 1.100.860,27 Anexo U: Bancos Participantes y Contacto contacto Banco Estado Banco Santander teléfono e- mail cargo Analista de RRHH Rodrigo Baigorría 9705205 rbaigorr@bancoestado.cl Pilar Risopatron 6484000 prisopatron@santandersantiago.cl Sub Gte de DO Gte de Relaciones 6927000 ggallar@bci.cl Laborales Jefe de Depto. 6536905 amontecinos@bancochile.cl de DO Sub Gerente de 6745000 facevedo@bdd.cl RRHH Gte. de Desarrollo de 6791051 suriarte@bbva.cl Personas Gte. de Capacitación y 6926000 acepeda@scotiabank.cl relaciones Lab. 3456730 rodrigo.avendano@citigroup.com Sub Gerente de 3516107 lsolisrosas@bancoripley.cl RRHH BCI Guillermo Gallardo Banco de Chile Alfredo Montecinos Banco del Desarrollo Francisco Acevedo Banco BBVA Sebastián Uriarte Scotiabank Citibank Antonio Cepeda Rodrigo Avendaño Leonardo SolisBanco Ripley Rosas Banco Falabella Antonio Muñoz 3859042 amunoz@bancofalabella.cl HNS Banco Ricardo Lara 4498045 gperez@hns.cl Banco Paris Sylvia Yáñez 4404200 ABN Bank Soledad Illanes 3965000 soledad.illanes@cl.abnamro.com Banco BICE Banco Security Antonio Barraza 6922000 abarraza@bice.cl Rodrigo Castro 5844585 jrcastro@security.cl BankBoston Guillermo Contreras 6860527 gcontreras@bkb.com Amro Gte. RRHH Gerente de RRHH Gerente de RRHH Jefe de Selección y Cap. Sub Gerente de Personal Jefe de Personal
