Directrices y Enfoque de Desarrollo de Procesos de Gestión de Infraestructura KnAR Los Procesos de Gestión de Infraestructura en el contexto de este documento son definiciones de Estructuras de Trabajo que propenden por el desarrollo armónico de todas las actividades asociadas con la obtención continuada de éxito en el cumplimiento de los objetivos del negocio en lo que respecta a la manera como sus equipos son operados y mantenidos. El término Proceso hace referencia a que las empresas se apoyan en la conceptualización de la administración de la planta física como un “Proceso” por ser esta una analogía que aporta claridad, efectividad pero sobre todo capacidad de control a lo que ocurre la infraestructura física de una Organización Industrial. El punto de partida de la Metodología de KnAR para la formulación de Procesos de Gestión de Infraestructura es el Proceso de Negocio. Se explicará en este documento cómo partiendo de las condiciones particulares de un proceso de negocio y un proceso productivo se puede llegar a conocer los elementos que deben ser tenidos en cuenta para construir una estructura administrativa basada en trabajo por procesos, que sea capaz de obtener el máximo de desempeño de una instalación industrial A continuación se presenta el conjunto de directrices que son tomados como base de la metodología de KnAR para el desarrollo de procesos, y su impacto en la manera como se administra el proyecto obtener una estructura de trabajo basada en procesos para un cliente particular. Knowledge and Integration Architects SAU Calle 97 No. 10-28, 57 1 6347150, 7024217 consulting@knarsau.com Directriz Enfoque Metodológico de Trabajo FOCO, PRIORIDAD Y UTILIDAD Las organizaciones industriales emplean sus Procesos Productivos como el medio principal para obtener sus objetivos de negocio, que suelen ser la obtención continuada de rentabilidad y aprovechamiento económico en el marco del respeto a la legislación y normas aplicables, cumpliendo condiciones de convivencia y respeto al medio ambiente. Directriz FPU 1 En proyectos de formulación de Procesos de Gestión de Primacía Infraestructura priman los objetivos de negocio sobre los objetivos técnicos dado que los segundos no son más que un instrumento para obtener los primeros. Los objetivos de negocio de la organización son la meta a cumplir y punto de partida y de llegada de todo proyecto de esta naturaleza. Directriz FPU 2 Los objetivos técnicos deben ser evaluados y deben ser Flexibilidad Técnica modificados cuando obsten el cumplimiento de los objetivos del negocio. Directriz FPU 3 Las condiciones de un entorno de negocio pueden sufrir Impacto de Factores variaciones con impacto mayor al ocasionado por la variación de Externos propiedades físicas, químicas y de estado propias del envejecimiento de un parque de equipos. Como estas condiciones externas no son controlables por el Proceso de Gestión que se debe desarrollar, lo afectan de manera mas grave. La utilidad futura de un Proceso de gestión depende fuertemente del manejo dado a estos factores externos. Directriz FPU 4 Para toda definición de proceso hecha debe ser verificable su Utilidad impacto o aporte a un objetivo de negocio. Las acciones que no la tengan debe ser desechadas. Knowledge and Integration Architects SAU Calle 97 No. 10-28, 57 1 6347150, 7024217 consulting@knarsau.com Directriz FPU 5 Suficiencia Los análisis situacionales de las empresas pueden dar origen a un sin fin de estructuras de trabajo en forma de proceso. Solo se considerará una de estas alternativas como aplicable para un cliente particular cuando esta a) supere exitosamente un conjunto de pruebas tomadas de la operación cotidiana del cliente (Prueba Ácida), b) se verifique su aplicabilidad práctica y eficiencia en términos de tiempo y consumo de recursos (Operatividad de los Ciclos de Control), c) se defina explícitamente los pasos que la organización va a dar para migrar de su forma actual de operar a la forma recomendada (PDDP) y d) se defina la manera como el cliente auditará la efectividad del proceso en cada uno de dichos pasos (MAP). Si uno de estos elementos no existe, se considera que el proceso no es útil y no puede ser aplicado por la Organización cliente. Knowledge and Integration Architects SAU Calle 97 No. 10-28, 57 1 6347150, 7024217 consulting@knarsau.com Directriz Enfoque Metodológico de Trabajo Foco en CONTROLABILIDAD, DINÁMICA Y EQUILIBRIO Los temas a ser “legislados” por el Proceso de Gestión son divididos de acuerdo a su impacto y complejidad en: Nivel de estrategia (efecto global y mayor complejidad), analítico, administrativo y técnico (efecto local y menor complejidad). El proceso de gestión de infraestructura debe generar mecanismos que permitan definir, medir y controlar lo que debe ocurrir en cada uno de los niveles citados. La segmentación de responsabilidades debe guardar equilibrio con las capacidades de los ejecutores lo que debe ser verificado con actividades de calificación. Debe especificarse la manera en que la organización adopta la dinámica sugerida por el nuevo proceso con un plan de aseguramiento de dinámica del proceso Knowledge and Integration Architects SAU Calle 97 No. 10-28, 57 1 6347150, 7024217 consulting@knarsau.com Directriz CDE 1: Ciclos de Control Directriz CDE 2: Desarrollo de Dinámica de Proceso Directriz CDE 3: Competencia Directriz CDE 4: Documentación KnAR formula Procesos de gestión haciendo uso de muchos concepto asociados a los Lazos de Control de Proceso productivos. Para evitar confusiones con estos se adopta el término Ciclos de Control de Gestión. La adopción del esquema de Ciclos de control implica que la definición del Proceso de Gestión no se limita a especificar las mediciones que deben ser tomadas por los indicadores sino las acciones de compensación que deben ser tomadas cuando sus valores no satisfacen los objetivos propuestos. Esto es vital en el enfoque de KnAR , dado que la situación más común al inicio de la implantación del proceso va a ser la de incumplimiento de objetivos y será allí cuando más soporte se entregue a la organización Cliente. No definir las acciones de compensación pone en riesgo el logro de la dinámica del proceso porque deja al cliente descubierto en las situaciones que más soporte requieren. Una estructura de trabajo por procesos requiere de la creación o formalización de un elevado número de interacciones entre individuos que comienzan a conocer el proceso. En la definición del proceso de gestión se debe incluir la secuencia en la que dichas interacciones deben ser construidas por parte del cliente. No se recomienda presionar a la organización para que todos los subprocesos inicien de manera simultanea debido a la natural resistencia humana a cambiar su forma de trabajar y debido a la elevada incertidumbre que pueden percibir los gestores en este proceso. Un Plan de Desarrollo de Dinámica de Proceso (PDDP) es un requisito ineludible en una formulación de trabajo por proceso. La segmentación por niveles busca la creación de carreras técnicas y administrativas que permita ubicar a los individuos de perfiles mas integrales en las actividades y procesos mas complejos, equilibrando así responsabilidades con capacidades. La formulación del Procesos de gestión debe definir la calificación que debe poseer un individuo para participar en un nivel dado y debe estar integrada al Plan de Desarrollo de Dinámica de Proceso. El Documento de Definición de Procesos debe explicitar el tipo de documentos que definirán la comunicación formal entre cada uno de los participantes del Proceso, con énfasis en aquellos documentos que manejen la interfaz entre un nivel y otro. KnAR recomienda el siguiente manejo de documentos: Organización Nivel Estratégico Objetivo Corporativos Nivel Estratégico Analítico : Objetivo de Gestión Analítico Administrativo: Plan Administrativo Técnico: Asignación Knowledge and Integration Architects SAU Calle 97 No. 10-28, 57 1 6347150, 7024217 consulting@knarsau.com Directriz CDE 5: Segregación del Control El Proceso debe incluir cuatro Ciclos de control de Gestión anidados. El Control de desempeño Técnico que debe ofrecer mediciones de desempeño asociadas con la calidad del trabajo ejecutado, el control de Desempeño Administrativo que debe ofrecer indicadores de cumplimiento de programas y eficiencia en consumo de recursos, el Ciclo de control Analítico que debe entregar indicadores de efectividad y el Ciclo de control de estrategia que debe entregar mediciones del grado de éxito alcanzado en el cumplimiento de los objetivos estratégicos propuestos. Knowledge and Integration Architects SAU Calle 97 No. 10-28, 57 1 6347150, 7024217 consulting@knarsau.com Directriz Enfoque Metodológico de Trabajo Foco en CAPACIDAD Y MADUREZ KnAR valora los procesos de gestión de infraestructura de las empresa cliente empleando el Modelo de Capacidad y Madurez. Los procesos desarrollados debe ser construidos de manera que: a) Obtengan puntajes elevados de capacidad y b)Describan los Planes de Desarrollo de Dinámica que enuncien cómo la organización va a obtener la madurez en el Proceso Generado Directriz CM1: Los Procesos de Gestión deben definir de manera gráfica el Flujo de Diagramación Trabajo en tres niveles: de Alto Nivel Diagrama de Proceso de Negocio ( Macroproceso): Enuncia la interacción del proceso de gestión de infraestructura con los procesos a los que sirve en la organización y diagrama la manera como se soportan los Procesos Corporativos Diagrama de Proceso: Gráfico que : a)Identifica las Áreas Claves de Desempeño ( subprocesos) que conforman el Proceso General de Mantenimiento, b) define la interacción requerida entre áreas adyacentes, c) Enuncia los tipos de documentación/comunicación existente e) Presenta los indicadores con su valor real y valor objetivo Diagrama de Flujo de Actividades: Grafico que: a) Identifica la secuencia de actividades que conforman un Área Clave de Desempeño (subproceso), b) Describe los Roles Ejecutores, c) Describe los indicadores aplicables e)Describe los tipos de productos/información/documento entregados por cada actividad Knowledge and Integration Architects SAU Calle 97 No. 10-28, 57 1 6347150, 7024217 consulting@knarsau.com Directriz CM 2: Estructura de Areas Claves de Desempeño ( subprocesos) Los Procesos de Gestión desarrollados debe contener la definición de Áreas Claves de Desempeño ( denominadas comúnmente como subprocesos). La definición de un subprocesos debe incluir : Foco de Gestión: Enunciación del Tema Central Materia de Trabajo del Área de Resultado (subproceso), su intencionalidad, su pertinencia y su integración en el Proceso de Negocio Indicadores de Subproceso: Denominación de índices y definición de su metodología de cálculo. Objetivos: Asignación cuantificables de resultados a ser obtenidos expresada en términos de parejas ordenadas tipo valor de indicador, tiempo. Ejemplos: Disponibilidad Requerida [99.7% Enero][ 99.8%,Febrero][99.8% , Marzo] Horas Extra [350Hs-mes1][290Hs-mes2][260Hs mes 3] Knowledge and Integration Architects SAU Calle 97 No. 10-28, 57 1 6347150, 7024217 consulting@knarsau.com Directriz CM 3: Estructura de Actividades de Proceso Los Procesos de Gestión desarrollados deben definir las actividades que conforman el proceso de la siguiente manera: Identificador: Tag único para la actividad Versión: Indicador de la versión de la definición de la actividad empleada para efectos de administración del proceso y colección de recomendaciones de actualización. Propósito: Explicación de la intencionalidad de la acción formulada en el contexto del subproceso al que pertenece Alcance: Explicación y delimitación del conjunto de acciones relacionadas con el Propósito incluidas dentro de la actividad. Descripción del Procesamiento: Explicación extendida de la actividad y la manera en que esta a través de una secuencia ordenada de tareas toma las entradas para construir las salidas Entradas: Relación de Tipos de Información/documento/producto recibidos por el Rol responsable de la ejecución de la actividad. Se realiza la especificación del estado de recibo cuando este sea aplicable y del nivel de calidad mínima requerida esperada de la entrada. Salidas: Relación de Tipos de Información/documento/producto que debe entregar el Rol responsable de la ejecución de la actividad. Se realiza la especificación del estado de entrega cuando este sea aplicable y del nivel de calidad mínima que satisface el propósito de la actividad. Calificación y Competencias: Características pertinentes del Rol de proceso encargado de la ejecución de las actividades de acuerdo a los descriptores de habilidades de O*NET. Variables de Indicador: Conjunto de variables que deben ser registradas/ reportadas al MAP(Mecanismo de Auditoria del Proceso de Gestión) para el cálculo de indicadores Indicador Calificador: Indicador que describe la efectividad y el grado de éxito obtenido en el desarrollo de la actividad. El indicador calificador posee el valor objetivo y el valor medido. Medios e Instrumentos: Descripción de los medios físicos, lógicos y/o los recursos personales o de organización requeridos para el desarrollo de la actividad. Rol: Rol definido como responsable de la ejecución de la actividad. Documentos de Referencia: Relación de documentos asociados a la actividad como Procedimientos, Normal , Directrices y en general cualquier tipo de información complementaria que permita comprender en su totalidad la manera como la actividad debe ser realizada. Se ingresan en triadas Ordenadas de [Tipo de Referencia, Fuente, Referencia]. Ejemplo [Estándar; DODUSA ;MIL-HDBK-1629] [Procedimiento ;COMPAÑÍA XYZ; Procedimiento de Meggeo Acometida 14.5kV] Knowledge and Integration Architects SAU Calle 97 No. 10-28, 57 1 6347150, 7024217 consulting@knarsau.com Directriz Enfoque Metodológico de Trabajo Control de Riesgos de Proyecto El desarrollo de Proyectos de Formulación de Procesos de Gestión debe considerar el análisis de riesgos desarrollado por KnAR para esta clase de Proyectos. El alcance del desarrollo debe ser validado con el cliente una vez que se haya logrado equilibrar los términos entre KnAR y este. Directriz CRP 1: Plan de Mínimo Riesgo Directriz CRP 2: Declaración de Riesgos En proyectos de formulación de Procesos de Gestión de Infraestructura debe seguir la versión mas actualidad de la Estructura General de Proyectos de Definición de Procesos de Gestión para evitar pasar por alto la inclusión de temas y la subsecuente aparición de inconformidades del cliente. Dicha metodología ofrece una relación de actividades a ser tenidas en cuenta por un proyecto de la naturaleza citada y permite acordar con el cliente el alcance detallado del Proyecto. El cliente siempre podrá decidirse por la no inclusión de actividades previstas en la estructura general , en cuyo caso KnAR deberá registrar por escrito tal determinación. KnAR , al inicio de todo proyecto de esta naturaleza y en compañía del líder de proyecto por parte del cliente debe hacer la declaración (validación, identificación) de los riesgos que existen en el proyecto empleando como referencia la información citada en el numeral “Análisis de Riesgos en proyectos de Formulación de Procesos de Negocio” Knowledge and Integration Architects SAU Calle 97 No. 10-28, 57 1 6347150, 7024217 consulting@knarsau.com