60 LATERCERA Sábado 15 de junio de 2013 Negocios Gerardo Cood Ex gerente general de Gasco S.A.: “Cuando propuse que nos expandiéramos a Colombia, me dijeron si estaba loco” R Explica que su salida responde al ciclo que enfrenta la firma. Reconoce que en la crisis del gas natural analizaron la opción de ceder el control de Metrogas. Antonio Astudillo M. Tras 12 años en la gerencia general de Gasco, a fines de mayo Gerardo Cood dejó el cargo. Lo toma como el fin de un ciclo lógico, en el que enfrentó crisis de proporciones, como los efectos del corte de gas argentino, la decisión de ingresar al terminal de GNL de Quintero y la internacionalización de la compañía al mercado colombiano, donde tienen el 28% de participación en el negocio del GLP, entre otros. Explica que él lideró una etapa de crecimiento y que ahora corresponde que otro perfil de ejecutivo consolide: “No me siento capaz de administrar, soy una persona que tiene más capacidad de creación”, puntualiza. El ejecutivo desclasifica aspectos clave de su gestión. Reconoce que en la crisis del gas se analizó la opción de vender Metrogas y que hubo que convencer al directorio para ir a Colombia. ¿A qué se debe su salida? ¿Siente que cumplió un ciclo? Los gerentes generales deberían tener ciclos del orden de cinco años. En esa etapa, como persona se desarrolla, es creativa y tiene fuerza para ha- cer cosas y mover el carro. Las empresas no tienen que estar creciendo toda su vida, deben tener gerentes dependiendo del ciclo en que están: ordenar la casa, crecer, internacionalizar. Un gerente que haga todo eso no creo que sea posible encontrar. ¿Tiene esto que ver con la llegada de Eduardo Morandé a la gerencia de la matriz del grupo CGE? Como gerente de la filial Metrogas el dependía de Gasco. Hay distintos gerentes dependiendo del rol que hay que cumplir. En el caso de Morandé, en CGE, se necesita alguien que reorganice. En CGE hubo muchos problemas, se perdió una cantidad importante de valor y se necesitaba poner ahí a un buen administrador, y Eduardo es un excelente administrador. En la segunda etapa, cuando se consolide y se deba agregar valor, personalmente creo que deberán definir si él es la persona. No creo que existan personas capaces de hacer ambas cosas. ¿Por qué no lo ve en la creación? Cuando eres muy creativo tienes una aversión al riesgo menor que el resto. Es difícil que hagan el switch para poder administrar y consoli- Gasco: tras crecer en los últimos años corresponde que un ejecutivo administre y consolide la operación. CRISIS DEL GAS ARGENTINO “En los hogares y comercios nunca se cortó el gas; sin embargo, la percepción de la gente era de inseguridad con esto. Eso fue muy complejo”. EL CICLO DE UN EJECUTIVO “Los gerentes deberían tener ciclos de cinco años. En esa etapa, como persona se desarrolla, es creativa y tiene fuerza para hacer cosas y mover el carro”. DESAFIOS DE GASCO “Hay que consolidar Colombia. Ahí se compró y se tienen dos grandes empresas que hay que fusionar. Ese será un trabajo arduo”. dar. Son personalidades distintas. ¿En qué etapa deja hoy Gasco? Hace cinco años era una empresa que valía US$ 600 millones y hoy vale US$ 900 millones. En Metrogas se hicieron las cosas correctamente por mérito del grupo. Está la entrada a Colombia, donde abrimos el mercado de las empresas energéticas. ¿Cuál fue el momento más complejo que enfrentó? La crisis del gas de Argentina, por lejos. En hogares y comercios nunca se cortó el gas, sin embargo, la percepción de la gente era de inseguridad. Eso fue muy complejo. Cuando se corta el gas argentino, consolidamos una deuda cercana a los US$ 400 millones, teníamos poca claridad de lo que podía venir. Había dos opciones, desconsolidar o tomar una actitud proactiva, y esa fue. No solamente conservamos el control de Metrogas, sino que hicimos un plan. ¿Entonces, se evaluó la posibilidad de vender el control de Metrogas? Se hizo el análisis, porque cuando todo el resto mira como está tu covenants (compromisos asumidos con el deudor), es sencillo decir que si consolido y tengo US$ 400 millones en mi pasivo, basta vender 3% y se me FOTO: AGENCIAUNO R Ejecutivo desclasifica momentos clave de su paso por va ese pasivo. Baja la deuda, los covenants se liberan, y era una manera “fácil” de salir del problema. Este análisis lo hicimos en la administración y la propuesta fue que se debía mantener la propiedad de Metrogas. ¿Cómo se manejaron las relaciones con en el directorio, a propósito de las públicas diferencias entre los accionistas? El directorio tiene un elemento positivo, más allá de las diferencias que salen en los diarios. En 12 años nunca se llegó a tener que votar las decisiones. Siempre se conversaron los temas. Lo que apareció no se puede negar, pero nunca se trabaron decisiones en las empresa. Por ejemplo, ¿no tuvieron problemas para ir a Colombia? Fue complejo. Cuando propuse que nos expandiéramos a Colombia me dijeron si estaba loco. Lo que hice fue subir a todos los directores de Gasco a un avión y llevarlos a Bogotá, a vivir Colombia. Contraté un economista, se hicieron charlas y estuvieron tres días en la ciudad. Después de ese proceso, al final me dijeron: vamos a Colombia, pero vamos despacio. Hoy tenemos el 28% del mercado. ¿Cuáles son sus planes ahora? Laboralmente me quedan dos vueltas en ciclos de cinco años. He decidido tomarme una cantidad de meses para organizar temas míos. Hace muchos años partí comprando terrenos en el norte y nunca he tenido la posibilidad completa de darle un impulso a eso. En la III Región, cerca de Copiapó, tenemos 20 mil hectáreas que incluyen 17 kilómetros de costa, en conjunto con Alvaro Larraín, Gonzalo Silva y Claudio Aguirre. Estamos viendo proyectos en esos terrenos con terceros que pueden desarrollar plantas fotovoltaicas, un complejo turístico en Playa La Virgen y una planta desalinizadora de agua. No somos desarrolladores, pero somos capaces de licitar y dejar andando los proyectos. ¿Y el futuro de Gasco? ¿Cuáles son sus desafíos? Hay que consolidar Colombia. Ahí se compró y se tienen ahora dos grandes empresas, Vidagas y Unigas, que hay que fusionarlas. Ese será un trabajo arduo. A nivel de gas natural, hay mucho hecho. Se acordaron los contratos a largo plazo con BG, pero veo un desarrollo interesante en GNL en camiones. También hay que consolidar el crecimiento de gas automotriz que, si bien ha sido importante, me quedo con un sabor amargo de no haber podido ser capaz de cambiar las restricciones que hay nivel de políticas gubernamentales.b