Tema 4

Organización y administración de
empresas II
Tema 4.- La dirección estratégica
en la empresa
ÍNDICE
1. Introducción
2. Fases de la dirección/planificación estratégica
3. La Misión de la empresa
4. Análisis externo
5. Análisis interno
6. La formulación de estrategias
1. Introducción
¿Qué es una Estrategia?
• The American Heritage:
– “ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la
planeación y conducción de operaciones de combate en gran
escala.”
• Alfred Chandler (Harvard):
– “determinación de las metas y objetivos básicos a L.P. en una
empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la
distribución de recursos necesarios para lograr este propósito”
• Michael Porter:
– “Estrategia Competitiva”, la que “toda empresa tiene en
forma implícita o explícita”. “Con ella se garantizan las
acciones de los departamentos funcionales, de modo que
sean coordinadas y canalizadas hacia un conjunto de metas
comunes”.
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El concepto de estrategia abarca el
propósito general de una organización
•Es un patrón coherente, unificador e integrador que apoya la
Toma de Decisiones.
•Ayuda a identificar y determina el propósito organizacional en
términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y
prioridades en la asignación de recursos.
•Ayuda a seleccionar los negocios/actividades en que se va a
estar.
“Sin una estrategia la
organización es como un
barco sin timón dando vueltas
en círculos”
• Abarca todos los niveles jerárquicos de la
organización (corporativo, de
negocios/actividades y funcional)
• La estrategia es un marco conceptual a
través del cual una organización puede sostener
su continuidad, a la vez que facilitar su
adaptación a un medio cambiante.
• La esencia de la estrategia es la gestión
deliberada de cambio hacia el logro de ventajas
competitivas en los negocios/actividades en
que participa la organización.
Horizontes de Planificación
AÑOS
ESTRATEGICO
MESES
TACTICO
DIAS
OPERACIONAL
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2. Fases de la dirección/planificación estratégica
Misión del Negocio
Análisis Externo
(pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definición de Oportunidades
y Amenazas
Análisis Interno
(pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores internos
críticos para lograr una ventaja
competitiva
Definición de Fortalezas y
Debilidades
Formulación de la Estrategia
de Negocios
Conjunto de programas generales
de acción a lo largo del año
Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Control
Niveles de la dirección/planificación estratégica:
Corporativo
De la unidad
de Negocio
Funcional
Aborda las decisiones que, por su
naturaleza, tienen el mayor alcance
posible, englobando la totalidad de la
empresa.
Las decisiones se centran en un
negocio específico y en asegurar
una ventaja competitiva sostenible
en el largo plazo.
Consolidan los requerimientos funcionales
(finanzas, sistemas, personal, etc.) exigidos
por un conjunto de negocios nivel
Estrategia de la unidad de Negocios
• Unidad Estratégica de Negocios
• Elección de una Estrategia Competitiva de negocios:
¿En qué negocios estamos y en cuáles nos proponemos estar?
La respuesta son las UENs, que son una unidad o foco de planificación
que agrupa una serie claramente diferenciada de productos/servicios
que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un
conjunto definido de competidores.
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3. La Misión de la empresa
Misión del Negocio
Análisis Externo
(pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definición de Oportunidades
y Amenazas
Análisis Interno
(pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores internos
críticos para lograr una ventaja
competitiva
Definición de Fortalezas y
Debilidades
Formulación de la Estrategia
de Negocios
Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Control
Misión de Negocio
Es la declaración general respecto del “qué hacer” del
negocio/actividad para alcanzar el objetivo de la organización.
Decisiones estratégicas claves
en la definición de misión
Definir el alcance del
negocio que determina
dónde competir
Desarrollar las competencias
únicas asociadas al negocio,
lo cual determina cómo
competir
Existen dos conjuntos de información que deberían figurar en al
declaración de la misión de un negocio
Declaración de una misión de un negocio
• Una clara definición del alcance actual y futuro esperado del negocio
Esto se expresa como;
•una amplia descripción de los productos (¿Qué le ofrecemos?)
•una amplia descripción de los mercados ( ¿A quién satisfacemos?)
•alcance de la cobertura geográfica del negocio hoy y dentro de un
marco razonable de tiempo( ¿Dónde?)
• La selección de competencias que distinguen en forma única su
negocio de los otros de la misma industria. Definen la forma en que el
negocio busca una ventaja competitiva sostenible
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Ejemplos de misión:
Las grandes empresas
La misión de McDonald’s es servir de manera rápida un menú
limitado de caliente y rica comida, en un restaurante limpio y
amigable por un buen precio a todos los clientes de fast-food en todo
el mundo
Microsoft Corporation Corporation
Una computadora sobre todo escritorio y en todos los
hogares usando un gran software como una poderosa
herramienta.
Compaq Computer Computer
Ser el proveedor líder de PC y Servidores en todos los
segmentos de consumo.
Ejemplos: Las empresas de la zona
IRIZAR
Buscamos un proyecto basado en las personas que,
trabajando en equipo, conduzca a IRIZAR a la excelencia
y que mediante la continua satisfacción de los clientes,
del personal de la cooperativa y la de los colaboradores
externos y nuestro entorno (sociedad y medio ambiente),
permita obtener beneficios que hagan posible un
crecimiento generador de riqueza y nuevos empleos en un
marco cooperativo, de comunicación y participación activa.
Objetivos de establecer la misión de la
empresa:
•legitimar el papel de la organización en su
entorno
•dar a conocer la orientación de la empresa
y atraer apoyos del entorno
•coordinación interna y motivación
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4. Análisis Externo
Misión del Negocio
Análisis Externo
(pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definición de Oportunidades
y Amenazas
Análisis Interno
(pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores internos
críticos para lograr una ventaja
competitiva
Definición de Fortalezas y
Debilidades
Formulación de la Estrategia
de Negocios
Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Control
Análisis externo
Análisis Externo
(pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definición de Oportunidades
y Amenazas
• Análisis del entorno general
• Análisis del entorno específico (5 fuerzas)
Análisis de Oportunidades y Amenazas
(análisis DAFO)
Análisis externo: Análisis de Oportunidades y
Amenazas
(análisis DAFO)
El análisis DAFO recoge en una matriz la
síntesis de Debilidades y Fortalezas en áreas
clave del interior de la empresa, así como la
síntesis de Amenazas y Oportunidades que
ofrece su entorno
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Análisis DAFO
Ejemplo: matriz DAFO del sector de servicios de
automoción en la CAPV
Fuente: Federación de Cajas de Ahorros Vasco-Navarras
5. Análisis Interno
Misión del Negocio
Análisis Externo
(pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definición de Oportunidades
y Amenazas
Análisis Interno
(pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores internos
críticos para lograr una ventaja
competitiva
Definición de Fortalezas y
Debilidades
Formulación de la Estrategia
de Negocios
Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Control
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Análisis Interno
(pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores internos
críticos para lograr una ventaja
competitiva
Definición de Fortalezas y
Debilidades
• análisis de los resultados del negocio
• análisis de la organización interna
• análisis estratégico
Análisis de Debilidades y Fortalezas
(análisis DAFO)
• análisis de los resultados del negocio:
•Return on Investment - ROI
•Cuota de Mercado
•Crecimiento - Productividad
• análisis de la organización interna:
•Aspectos Culturales
•Recursos Humanos
•Estructura Organizativa
•Funciones - Responsabilidades
6. Formulación de estrategias
Misión del Negocio
Análisis Externo
(pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definición de Oportunidades
y Amenazas
Análisis Interno
(pasado y
proyecciones futuras)
Identificación de factores internos
críticos para lograr una ventaja
competitiva
Definición de Fortalezas y
Debilidades
Formulación de la Estrategia
de Negocios
Programación Estratégica
Definición y evaluación de
programas específicos de acción
Control
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•Tipos de estrategias
Estrategias corporativas
Estrategias competitivas genéricas (M.Porter)
NOTA: Hay muchas otras clasificaciones y tipos de
estrategias, aunque estudiaremos tan sólo las más
extendidas
Estrategias corporativas
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
• Integración horizontal
• Integración vertical
• Diversificación
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
• Estrategias de saneamiento
• Estrategias de cosecha
• Estrategias de desinversión
• Estrategias de liquidación
La INTEGRACIÓN HORIZONTAL: adquisición
por parte de la empresa de UEN relacionadas
horizontalmente
Fusiones
Adquisiciones
Participaciones
Alianzas estratégicas
Joint Venture
Redes de Proveedores
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La INTEGRACIÓN VERTICAL: adquisición por parte de la
empresa de distintas actividades relacionadas
verticalmente
• Integración hacia atrás: cuando la empresa adquiere la
propiedad y el control de la producción de sus propios
inputs
• ejemplo: Pescanova
• Integración hacia delante: cuando la empresa toma el
control y la propiedad de las actividades desarrolladas por
sus propios clientes
• ejemplo: telefónica
Entre dos etapas de producción A y B:
• la integración es TOTAL cuando toda la producción de A se
vende internamente y todas las necesidades de B son
satisfechas en la propia empresa (típico en el acero)
• la integración es PARCIAL cuando la empresa no es
autosuficiente en las fases A y/o B (ej. coches)
La DIVERSIFICACIÓN: adquisición por parte de la empresa
de distintas UEN o actividades basadas en una lógica financiera y
no principalmente productiva
Diversificación relacionada: dentro del sector
general
ejemplo: Arroz SOS
Diversificación no relacionada: en otros sectores
muy diferentes
ejemplo: Virgin
Estrategias competitivas genéricas
La segmentación del negocio, el atractivo de la industria (análisis
externo) y la evaluación de las capacidades competitivas (análisis
interno) tienen como objetivo la definición de la posición del
negocio dentro de la industria.
La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un
nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.
Se identifican dos estrategias genéricas (categorías
estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible:
de
• Liderazgo en costes
• Diferenciación
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Estas dos formas genéricas de competir pueden combinarse con el
ámbito del mercado en el que la empresa intenta lograr una ventaja
competitiva. Esto lleva a tres estrategias genéricas.
• Liderazgo general en costes: requiere la construcción de
instalaciones a escala eficiente; reducción de costes en
producción, gastos generales, I&D, servicio, equipo de ventas,
publicidad; evitar clientes marginales; etc.
• Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido
como singular a través de toda la industria. Diseño de producto,
imagen de marca, tecnología, innovación de producto, servicio
al cliente, cobertura, etc.
• Focalización: concentrarse en un grupo particular de compradores
(segmento de mercado), productos o ámbito geográfico. Existe
focalización tanto en diferenciación como en liderazgo en costos.
• Todos los bienes y servicios son diferenciables. La
diferenciación de los productos es más difícil en
productos sumamente estandarizados que permiten
escasas variaciones como artículos de primera
necesidad e industriales y muy fácil para los
productos que tienen abundantes parámetros de
diseño (especializados) como edificios, automóviles,
ropa o muebles.
La diferenciación de los productos se realiza de acuerdo a:
Calidad
Funcionalidad
Durabilidad
Seguridad de uso
Innovación
Diseño
(...)
Ejemplos de Diferenciación de productos
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Ventajas liderazgo en Costes
• barrera de entrada ante los competidores potenciales
• ante los proveedores: será menos afectado por alzas de
precios que otros competidores
• ante los clientes: será menos afectado por bajas de precios
que otros competidores
• ante productos sustitutos: constituye una barrera de entrada
• Su mayor riesgo es: que otros competidores puedan
encontrar nuevas formas de producción y a menor costo
Ventajas Diferenciación
Cliente percibe exclusividad
(calidad, innovación, prestigio, ...)
• es barrera de entrada para los potenciales y sustitutos
• puede resistir “guerra de precios” en costes
• es difícil el reemplazo para los compradores
Mayor riesgo es mantener su carácter exclusivo ante imitación y
copia, sin caer en ser producto popular
Ventajas Focalización
• mejor conocimiento del mercado/segmento
• especialización del producto
• especialización en el proceso
Sus principales riesgos son depender de pequeñas adquisiciones
que elevan costos, de pérdida de preferencia del cliente, de
posibilidades que líderes en costes o diferenciación entren a su
mercado
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Otras fuentes de ventaja competitiva
•
•
•
•
Diferenciación de ruptura o Innovación
Mejora/Innovación organizativa
Mejora/Innovación proceso productivo
Otras
INNOVACIÓN
• IKEA, la mayor cadena detallista de muebles del
mundo, es capaz de vender muebles de buena
calidad a un precio mucho mas bajo que los
competidores. El ahorro de costes de IKEA viene
explicado por varias razones: (1) la empresa compra
unos volúmenes tan grandes de mobiliario que
consigue precios mas bajos; (2) el mueble viene
presentado en forma desmontada y por lo tanto se
transporta plano con unos costes mucho mas bajos;
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• (3) el cliente se lleva el mueble a casa en su coche, lo
que ahorra costes de entrega; (4) el cliente monta el
mueble; y (5) IKEA trabaja con un bajo margen
unitario y un gran volumen, a diferencia de muchos de
sus competidores. Por todo esto, IKEA puede cobrar un
20 por ciento menos que sus competidores por un
mueble de iguales características.
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Leche Gurea de Kaiku Pasterizada
Leche Kaiku Concentrada
Yogur Kaiku
Bio Kaiku
Postres Artesanos Kaiku
Postres Kaiku
Nata Kaiku Pasterizada
Kaiku ACTIF
Leche Kaiku UHT
Leche Kaiku Digestiva Plus
Leche Kaiku Calcio Plus
Leche Kaiku Energía y Crecimiento
Leche Kaiku Esterilizada
Chocolate a la taza
Batidos Kaiku
Postre Iparlat - Postre de larga duración
Mantequilla Kaiku
Burgos de Kaiku
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