Manual de Lineamientos para el Cuidado de los Equipos

Lineamientos para
el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado
y Atención en Crisis
Autoras:
Dra. Vilma Duque Arellanos
Licda. Nieves Gómez Dupuis
Primera impresión:
Noviembre 2014
Diseño, diagramación e impresión:
IDEART
www.estudioideart.com
MANUAL
Lineamientos
para el Cuidado de
los Equipos, Promoción
del Autocuidado y
Atención en Crisis
Dirigido a operadores de justicia
especializada en delitos de femicidio
y otras formas de violencia
contra la mujer, violencia sexual,
explotación y trata de personas.
Autoras:
Dra. Vilma Duque Arellanos
Equipo de Estudios Comunitarios y Accción Psicosocial -ECAP-
Licda. Nieves Gómez Dupuis
Consultora Independiente
Contenido
PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL Y ANTECEDENTES....................................... 7
UNIDAD 1:Introducción - ¿Por qué es importante cuidar
a los que cuidan y ayudan?............................................................... 9
1.1 Entendiendo la dinámica del estrés y sus impactos psicosociales................ 13
1.2 ¿Cómo reaccionamos ante el Estrés?............................................................ 15
1.3 Reacciones Diversas ante el Estrés............................................................... 16
UNIDAD 2:Trabajo y Estrés: Identificando Riesgos Psicosociales........................ 19
2.1 El Desgaste Profesional o Síndrome de Burnout........................................... 26
2.2 Exponerse a Narraciones Traumáticas es Contagioso:
El Trauma Secundario................................................................................. 31
2.3 Movilización de las propias experiencias de violencia................................ 37
UNIDAD 3.¿Qué es el Cuidado y el Autocuidado en contextos laborales?......... 39
3.1
¿Que sería entonces el cuidado desde esta perspectiva?.............................. 42
3.2 El Cuidado de los Equipos........................................................................... 44
UNIDAD 4:Construyendo un plan de cuidado del equipo
desde y con la institución.................................................................. 47
4.1 Aspectos generales a tomar en cuenta en la construcción
e implementación de un plan de cuidado de los equipos
y de autocuidado........................................................................................ 50
4.2 El papel de la institución en la prevención de estrés y
del agotamiento de su personal: Análisis y propuestas................................. 52
UNIDAD 5:Construyendo el plan de autocuidado personal................................ 67
5.1 Las dificultades en la puesta en marcha del plan de autocuidado:............... 69
5.2 Acciones de autocuidado y estilos de vida saludable.................................. 70
UNIDAD 6:Lineamientos especiales para el personal que atiende directamente
a personas sobrevivientes de violencia de género............................. 81
6.1 La escucha responsable como técnica base para el apoyo a las mujeres,
los niños y las niñas.................................................................................... 83
6.2 Atención psicológica individual en personas que han vivido
una situación traumática............................................................................. 86
6.3 Primeros auxilios psicológicos..................................................................... 90
6.4 Atención en crisis........................................................................................ 92
6.5 Algunas ideas para protegerse de las emociones de las personas
a las que se atiende:.................................................................................... 95
I. Conclusiones......................................................................................... 99
II. Recomendaciones.................................................................................................. 101
Bibliografía
......................................................................................................... 103
ANEXO 1: Lista de cuadros........................................................................................ 107
ANEXO 2: Listado de ejercicios.................................................................................................... 109
Presentación institucional
y antecedentes
C
on la entrada en vigencia de la Ley Contra el Femicidio y otras Formas
de Violencia contra la Mujer, Decreto 22-2008, el Estado de Guatemala
amplió el compromiso adquirido desde 1995. En ese año el país ratificó
la Convención Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la Violencia
contra la Mujer, también conocida como Convención de Belém do Pará. La ley
responde a un contexto de violencia existente de forma generalizada en contra
de las mujeres y asume el tratamiento integral tanto para las víctimas directas,
como para víctimas colaterales, y regula herramientas para que estas tengan un
real acceso a la justicia y así cumplir con el principio de tutela judicial efectiva.
A partir de octubre del 2010, se crearon órganos especializados en el control
jurisdiccional de la investigación y el juzgamiento de los hechos comprendidos
en la Ley mencionada. Asimismo la Corte Suprema de Justicia puso en marcha
el Sistema de Atención Integral a las víctimas conformado por psicólogas-os,
trabajadores-as sociales y niñeras. En esa misma línea, por medio del Acuerdo
149-2012, fue creada la Unidad de Seguimiento, Control y Evaluación de la
Justicia Especializada para el apoyo técnico y administrativo a las y los operadores de justicia. Esta unidad identificó por medio del Detector de Necesidades de
Capacitación-DNC, la importancia de brindar mediante un proceso continuo, lineamientos y herramientas que permitan un mejor manejo del estrés provocado
por los tipos de delitos que día a día enfrentan los y las operadores de justicia.
Previamente en el 2013 se realizaron 6 talleres de apoyo psicosocial con todo
el personal que dieron herramientas para la contención emocional y manejo de
estrés mediante técnicas de relajación. Estos talleres impartidos por la Dra. Luisa
Cabrera y apoyados por el Fondo de Población de las Naciones Unidas UNFPA,
se enfocaron principalmente en técnicas vivenciales para el autocuidado, pero
también para el reconocimiento de factores de riesgo y prevención del burnout.
Las evaluaciones2 de este proceso destacan por un lado, la necesidad del personal de contar con herramientas para el manejo del estrés vinculado al trabajo
que realizan y el contexto en el que trabajan, pero también la importancia de
2 Ver: Unidad de Control, Seguimiento y Evaluación de los Órganos Especializados del Organismo Judicial:
Informe de Evaluación de los Talleres de Apoyo Psicosocial. Guatemala, 11.11.2013. Documento interno.
contar con conocimientos y herramientas que les permitan la atención en crisis
para dar un mejor apoyo a las víctimas. En general el personal valoró muy positivamente esta primera iniciativa, solicitando darle continuidad al proceso.
Por tal motivo la Unidad propuso una consultoría para la elaboración de un
manual que, desde una visión más integral, ofrezca lineamientos generales a la
Escuela de Estudios Judiciales para el abordaje de la temática del cuidado de los
equipos y promoción del autocuidado para los y las operadores-as de justicia especializada en delitos de Femicidio y otras formas de violencia contra la mujer.
De allí que los objetivos principales sean:
a) Rescatar el concepto más integral del cuidado como parte central para el de-
sarrollo personal y de los equipos en contextos laborales de alto riesgo;
b) Proponer lineamientos generales para la promoción integral de la salud de los
trabajadores-as con miras a prevenir el desgaste emocional por el trabajo;
c) Fortalecer a los equipos para promover una mejor atención a las usuarias y
usuarios de los servicios;
d) Proponer contenidos para la atención en crisis;
e) Hacer propuestas y recomendaciones que contribuyan a la sostenibilidad de
los procesos y su institucionalización.
1
UNIDAD
introducción
¿Por qué es importante
cuidar a los que cuidan
y ayudan?
Dra. Vilma Duque Arellanos
Equipo de Estudios Comunitarios y Acción Psicosocial-ECAP
D
ía a día jueces y juezas, secretarios-as, psicólogos-as y trabajadoras sociales se vuelven testigos de crímenes y escenas
de violencia que cuestionan los valores más elementales. Por
ejemplo, la violencia contra la mujer en su forma más cruenta como
el femicidio, nos conecta con sentimientos de impotencia que lentamente socavan nuestra capacidad de apoyo y nos desgastan.
Escuchar cotidianamente historias de violencia y trabajar con el sufrimiento humano, representan un alto riesgo para los profesionales
involucrados. Algunos se identifican tanto con las víctimas que terminan por contagiarse de su dolor y sufrir como ellas, otros se vuelven
insensibles o reviven sus propias experiencias de violencia o traumas.
Todas estas reacciones son “normales” ante hechos anormales y parten de un mismo fenómeno, que si no se aborda, termina por afectar
la salud física y emocional del profesional, a la víctima-sobreviviente
y al trabajo mismo.
Es conocido que si no existen medidas protectoras e identificación de
riesgos, los y las profesionales trabajando con temas y en contextos de
violencia se exponen a sufrir lo que en la literatura se ha identificado
como: a) Desgaste Profesional o Síndrome de Burnout; b) Traumatización Secundaria o Trauma Vicario; y c) Movilización de las propias
experiencias de violencia. Reacciones estas que pueden darse de manera independiente o paralelamente y que abordaremos más adelante2.
Es necesario resaltar que, ante la complejidad de estos fenómenos, el
cuidado del personal y la promoción del autocuidado en contextos
laborales es en primer lugar una tarea y responsabilidad central de las
instituciones y organizaciones. Son ellas las encargadas de crear las
condiciones necesarias para el trabajo y el desarrollo de su personal.
En segundo lugar y no por eso menos importante, el autocuidado es
responsabilidad de los profesionales y del personal en general3.
2 Ojeda, T. 2006: El autocuidado de los profesionales de la salud que atienden a víctimas de
violencia sexual. Simposio: Violencia basada en género. Vol. 52, No. 1. Universidad Peruana
Cayetano Heredia. En: http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/ginecologia/vol52_n1/pdf/
a05v52n1.pdf Consultado el 18.6.14.
3 Ver: López Santa Alejandra (2010).
11
Queremos al mismo tiempo enfatizar que el cuidado de los equipos y la promoción del
autocuidado no son un lujo, sino esenciales para preservar la salud y bienestar general del
personal involucrado, pero también para prestar servicios con calidez y calidad.
Por ello nos enfocaremos principalmente en aquellas medidas institucionales y planes de
acción que contribuyan a la creación y mantenimiento de entornos de trabajo saludables.
Pondremos especial atención al reconocimiento de los factores que propician el estrés y
afectan el trabajo. Pero también haremos recomendaciones acerca de la dimensión más
individual del autocuidado y cómo las instituciones pueden promoverlo.
En el manual que a continuación presentamos, encontrará aspectos teóricos y prácticos
que explican el por qué es importante y esencial el cuidado de los equipos y la promoción
del autocuidado cuando se trabaja con temas o en contextos de violencia. Esto pasa por
entender la dinámica del estrés laboral y sus impactos en los profesionales y trabajadores-as
que apoyan y atienden a las sobrevivientes de violencia, además de las dinámicas institucionales y personales que intervienen en estos procesos. Es aquí en donde introducimos el
concepto de riesgos psicosociales en el trabajo para referirnos a todos aquellos aspectos de
la organización del trabajo que involucra desde las condiciones materiales, hasta el clima
organizacional y estilos de dirección como aspectos claves para el funcionamiento de las
instituciones. Temas estos que se detallan en las unidades 1 a la 3.
A partir de la Unidad 4, encontrará recomendaciones prácticas sobre cómo construir un
plan de cuidado de los equipos y promoción del autocuidado desde y con la institución.
Se hacen propuestas acerca del papel de las instituciones en la prevención del estrés y el
agotamiento de su personal. En la unidad 5 se tratan las medidas más individuales para la
construcción e implementación de un plan de autocuidado.
La unidad 6, está destinada especialmente al personal que atiende directamente a personas
sobrevivientes de violencia, cómo son las psicólogas y las trabajadoras sociales de los Sistemas de Atención Integral-SAI, y ofrece herramientas para los primeros auxilios psicológicos
y para la atención en crisis. Esta unidad cierra con algunas medidas especiales para que el
personal que atiende pueda protegerse de los impactos de trabajar con personas cuyos derechos han sido violentados.
En cada unidad encontrará: a) desarrollo del tema; b) puntos críticos de la temática o ideas
claves; c) preguntas de reflexión y d) casos que ilustran los temas tratados. Gran parte de los
casos han sido construidos en base a la experiencia de varios años de trabajo con personas
y grupos, así como ejemplos de la bibliografía existente sobre este tema.
El manual termina con una serie de conclusiones y recomendaciones orientadas a la puesta
en práctica de medidas de cuidado de los equipos y promoción del autocuidado para el personal en general, para la Escuela del Organismo Judicial y especialmente para el personal
directivo de la institución encargado de velar por la implementación de planes y políticas
de esta naturaleza.
12
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
1.1 Entendiendo la dinámica del estrés y sus impactos psicosociales
Mucho se ha dicho y escrito sobre el estrés, nos enfrentamos a un uso inflacionario del término para referirnos a cualquier situación de la vida cotidiana que nos pone en estado de
alarma. Llamamos estrés a todo aquello que nos altera y rompe con “nuestro equilibrio”.
Sin embargo para los fines de este manual nos referiremos particularmente al estrés que se
genera en el ámbito laboral y que influye en el desempeño de nuestro trabajo.
Partimos de que el estrés es una respuesta normal y adaptativa del organismo ante un peligro o demandas que afectan nuestra capacidad de respuesta y que nos permite enfrentar
situaciones que ponen en riesgo la vida. De forma moderada, puede ser la fuente de energía
que nos ayuda a enfrentar desafíos. El estrés por lo tanto no es una enfermedad o trastorno
mental, sin embargo si éste se vuelve continuo y duradero como en el caso del estrés crónico se vuelve en fuente de trastornos físicos y mentales graves.
Hans Selye4, uno de los primeros teóricos en estudiar el estrés, lo definió como una “reacción inespecífica del cuerpo a un determinado sobreesfuerzo” y para diferenciar el estrés fomentador de la salud de aquel que provoca enfermedad introdujo los conceptos de “eustrés”
o estrés positivo y “distrés” o estrés negativo. Así por ejemplo una dosis de estrés positivo
llamado “eustrés”, nos permite enfrentar nuevos retos, prepararnos para una nueva tarea
como parte del estrés de la vida cotidiana. La persona vive el estímulo como un disparador
que estimula sus potencialidades y creatividad pudiendo contribuir a un estado de alegría,
placer, bienestar y satisfacción. En resumen, es un tipo de estrés vital para el desarrollo del
individuo y la sociedad, sin este tipo de estrés no habría desarrollo.
Sin embargo una dosis demasiado elevada de estrés negativo también conocido como
“distrés”, vivido como una sobrecarga no asimilable, puede producir un desequilibrio físico
y psicológico afectando la salud y el rendimiento. Pero también produciendo enormes costos para las instituciones y la persona que lo sufre. Entre las fuentes más comunes de estrés
que resultan en un desequilibrio se encuentran por ejemplo: los sucesos vitales intensos y
extraordinarios como separaciones, muerte de familiares, despidos del trabajo, catástrofes
naturales, violencia social y política ejercida por agentes que deberían proteger. Pero también incluye eventos de la vida cotidiana que provocan estrés permanente como situaciones laborales caracterizadas por inestabilidad laboral, ambigüedad de roles, bajos salarios,
sobrecargas y problemas de conducción entre otros5.
En pocas palabras, y como nos lo indica los siguientes cuadros, tenemos que saber que
el estrés es necesario como estímulo para vivir y como sistema de alarma para sobrevivir
a peligros y amenazas. Pero si es continuado y crónico puede llevarnos hasta la muerte.
Aprendimos también que tanto la falta como el exceso de estrés, son nocivos para la salud
física y mental.
4 Citado por: Hüther, G (2012). Página 40.
5 Para mayor detalle ver: Chile Solidario-Gobierno de Chile-MIDEPLAN 2010: Manual de Orientación para la Reflexividad y
el Autocuidado. Dirigido a Coordinadores de Equipos Psicosociales de los Programas del Sistema de Protección Social Chile
Solidario. Chile. Páginas 19 - 21.
13
Cuadro 1: Curva de Rendimiento del Estrés
Curva de rendimiento 6
Estrés
o activación óptima
Distrés
por falta de activación
Distrés
por exceso de activación
Cuadro 2: Sobre el Eustrés y el Distrés
EUSTRÉS
El eustrés inspira:
• Buena Salud • Ejercicio Regular
• Buenas Relaciones
• Alta Auto-estima • Dinámica Intelectualidad
• Estabilidad Emocional • Habilidad para dar Amor
• Habilidad para recibir Amor • Disfrute de la Vida
y resulta en:
• Satisfacción • Felicidad • Vida Prolongada Bienestar
DISTRÉS
El distrés inspira:
• Pobre Salud • Estilos de Vida Sedentario • Pobres Relaciones • Baja Auto-estima • Estancamiento • Inestabilidad Emocional
• Inhabilidad para Amar • Rechazo
• Percepción Pesimista de la Vida y resulta en:
• Descontento • Tristeza • Enfermedad Muerte Prematura
Tomado de: Personal Health: A Multicultural Approach. (p. 43), por P. A. Floyd, S. E., Mimms, & C.
Yelding-Howard, 1995, Englewood, CO: Morton Publishing Company. “Copyright” 1995 por Morton
Publishing Company.
14
6 Gráfica tomada de: http://www.madridsalud.es/temas/estres_laboral.php
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
1.2 ¿Cómo reaccionamos ante el Estrés?
Generalmente ante una situación o evento estresor el organismo reacciona en fases identificadas por Hans Seyle7 como: 1. Alarma, el cuerpo se prepara para luchar o para huir del
estímulo estresante por medio de una serie de reacciones neuro-endócrinas que provocan
por ejemplo sequedad de la boca, taquicardia, pupilas dilatadas, sudoración, tensión muscular y otras. En esta fase las personas prácticamente no sienten dolor por el efecto de la
producción de endorfinas, pueden estar heridos sin darse cuenta, no sienten cansancio, ni
sed, ni hambre. Es una fase corta y necesaria para salvarnos la vida, pero si perdura puede
tener serias consecuencias para la salud y la vida.
2. Resistencia, si la primera etapa no ha sido exitosa pueden desaparecen algunos de los
síntomas anteriormente descritos, pero el organismo sigue haciendo esfuerzos para reparar
los daños causados por la reacción de alarma. Aquí suelen aparecer respuestas como si uno
estuviera “congelado”, la persona deja de sentir. Si el peligro o estímulo estresor desaparece
el organismo recobra su equilibrio, de lo contrario pasa a la siguiente fase: 3. Agotamiento,
en esta fase el organismo acaba con sus reservas y reaparecen muchos de los síntomas de
la primera fase, la persona se vuelve vulnerable, el sistema inmunológico se debilita dando
lugar a enfermedades psicosomáticas que puede provocar hasta la muerte.
Generalmente con una atención temprana y oportuna en donde la persona afectada recibe
atención médica y psicológica y cuenta con un entorno social de apoyo, se evita que la
exposición a un evento potencialmente traumático, se convierta en trauma. La intervención
en crisis por medio del “debriefing” u otras formas es vital para ello8. No obstante si la exposición a eventos traumáticos es repetida y prolongada puede producir lo que se conoce
como estrés crónico o acumulativo, también conocido como “Estrés Post Traumático”. Este
último produce respuestas muy intensas como estados de alerta y agitación, pensamientos
recurrentes o amnesia, evitación, insomnio, pesadillas, entre otros. El sistema nervioso sigue
activado como cuando ocurrió el evento y mantiene a la persona en un estado de alerta,
aunque el peligro ya haya pasado. En los recuerdos intrusivos o recurrentes, las personas
recuerdan constantemente los hechos que generan un círculo vicioso, al que según el género, se responde de manera diferente. Los hombres pueden volverse más agresivos, mientras
las mujeres tienden a auto-agredirse.
En la evitación, las personas afectadas evaden sitios, situaciones o personas que pueden recordar el evento traumático pudiendo incluso generarse fobias. Se rehúsa a pensar y hablar
sobre lo sucedido. La evitación puede llegar a generalizarse a otras situaciones y paralizarnos. En esta fase los afectados-as pueden sentir una especie de embotamiento emocional,
es decir no sienten, ni recuerdan, están como adormecidos. A esto también se le llama “disociación emocional”, las personas parecen “normales”, dicen estar bien, pero cualquiera
nota que están ausentes. El problema de fondo es que en esta fase la persona tampoco puede
experimentar emociones positivas y aunque es una reacción que al inicio nos permite sopor7 Citado por López Blanco, Alicia (2010). Página 152.
8 Para mayores detalles ver en este manual la parte en donde se presenta la intervención en crisis mediante el Debriefing
desarrollado por la Dra. Gisela Perren-Klingler . Para mayores detalles sobre este tema ver: Perren-Klingler, G./Ed. (2003).
15
tar lo insoportable, si permanece, puede ser altamente destructiva. Como le refiere Herman
(2004:358) en su amplia investigación sobre los efectos del trauma, la disociación estaría en
el núcleo de los desórdenes de estrés traumático por lo que la meta de las intervenciones
tempranas sería justamente evitar que esta se instale9.
En resumen, podemos ver que las reacciones ante el estrés pueden clasificarse en cuatro momentos: Mientras vivimos el evento traumático hablamos de una reacción aguda al estrés.
Posteriormente después del evento se produce una reacción traumática aguda que puede
durar hasta 8 semanas mientras la persona asimila todo lo ocurrido y lo integra a su vida
normal. Estas primera dos reacciones son normales ante situaciones que ponen en peligro
la vida y pueden ser superadas mediante la movilización de recursos propios con apoyos
externos. Por ejemplo, en el caso de un accidente, una atención médica pronta y eficaz y la
ayuda de familiares y amigos devuelven a la víctima la seguridad perdida.
Sin embargo, sí la persona ha sido víctima de otros eventos traumáticos en forma repetida
y los recursos sociales y sus capacidades de afrontamiento han sido debilitados, el vivir un
nuevo evento traumático puede desencadenar en un Trastorno por Estrés Postraumático
(TEPT) y con el tiempo derivar en Trauma Complejo. Ambos requieren de intervención psicológica especializada.
Cuadro 3: Reacciones de Estrés ante eventos potencialmente traumáticos10
REACCIONES
1.
2.
3.
4.
Durante el evento traumático
“Reacción Aguda al Estrés”
Después de 8 semanas
“Trastorno por Estrés Postraumático (TEPT)”
Inmediatamente después hasta 8 se- “Reacción Aguda Traumática”
manas
Después de varios meses
“Trastorno por Estrés Postraumático Crónico
o Trauma Complejo”
1.3 Reacciones Diversas ante el Estrés
Pero ¿De qué depende que algunas personas toleren más estrés que otras y que ante el mismo evento se den reacciones tan diferentes?
Aquí es donde intervienen varios factores personales y sociales. Otro de los investigadores
del estrés, pionero en el estudio del vínculo entre el estrés y la emoción, Richard Lazarus
(1922-2002)11, lo describe como un proceso de interacción entre el individuo y su entorno. El asigna un rol activo de la persona ante situaciones demandantes afirmando que las
9 Para más información sobre las implicaciones de la disociación ver: Herman, Judith 2004. Páginas 358 y 359.
16
10Clasificación hecha en base a notas de los cursos sobre “Atención en Crisis mediante el Debriefing “ impartidos por la
Dra. Gisela Perren-Klingler en colaboración con el Equipo de Estudios Comunitarios y Acción Psicosocial –ECAP durante
el 2012 y 2013.
11López Blanco, Alicia (2010). Páginas 154-155.
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
personas más vulnerables serían aquellas con pocos recursos personales y sociales y con
creencias negativas respecto a sus capacidades para enfrentar adversidades. Por el contrario
las personas que mejor se sobreponen a los eventos críticos y estresantes serían aquellas
que poseen una valoración positiva de sí mismos, son reflexivos y críticos ante sí y ante el
entorno que los rodea, son independientes y toman iniciativa, son creativos y son capaces
de establecer y mantener relaciones y cuentan con un entorno social que los apoya. A todos
estos factores se les conoce también como “factores resilientes” o la capacidad que tienen
los seres humanos de enfrentar y recuperarse de crisis y adversidades y salir fortalecidos12.
Lo que sí está claro es que la tolerancia o intolerancia al estrés se verá afectada como ya lo
dijimos por varios factores internos y externos que interactúan todo el tiempo. Entre algunos
de los más importantes se encuentran por ejemplo:
Cuadro 4: Factores Internos y Externos que intervienen en el manejo del Estrés
Factores Internos
• Historia de vida (biografía)
• Rasgos de personalidad y recursos
(valores, actitudes, creencias, estilo
de vida)
• Habilidades, conocimientos y capa-
cidades para enfrentar problemas y
conflictos
• Salud física y emocional – Factores
genéticos
• Experiencias previas y formación
• Percepción del peligro
• Expectativas (demasiado altas o bajas)
Factores Externos
• Características socio-económicas
y condiciones de vida.
• Situación de trabajo
• Roles y exigencias
• Redes de apoyo (familiares y sociales)
• Dinámicas de las relaciones
• Influencias del medio ambiente
• Exposición permanente a situaciones
de violencia e inseguridad o catástrofes
naturales
• Guerras y desplazamientos
Entre los factores externos más relevantes tenemos el contexto familiar, social y cultural donde crecimos, que va a determinar nuestro acceso a la satisfacción de necesidades básicas y
cuidado de la salud, nuestras creencias sobre la salud-enfermedad y nuestras formas particulares de ver el mundo y cuidarnos de los peligros. Estos pueden funcionar como elementos
protectores que nos ayudarán a superar situaciones de crisis, pero también como factores de
riesgo si el tejido social se ha visto vulnerado.
Ahora que usted conoce qué es el estrés, qué lo provoca y qué efectos tiene valdría la
pena preguntarse ¿Qué hago yo cuándo me enfrento a situaciones estresantes? El siguiente
ejercicio le acercará a algunas pistas:
12Para mayores detalles sobre este tema ver: Gruhl, Monika 2009 y Cyrulnik, Boris 2002.
17
Ejercicio 1: Reconociendo el estrés.
Lo que habitualmente
me estresa
Modo en que manejo
esta situación
Cambio que podría hacer
para manejarla mejor
1.
2.
3.
4.
5.
Tomado de: López Blanco, Alicia 2010: 164
Más allá de la dimensión personal y social, también existen lo que en el mundo del trabajo
se conoce como factores protectores del estrés o riesgos psicosociales y toda una nueva
línea de investigación que se dedica al tema de la promoción de entornos de trabajo saludable que veremos a continuación.
2
UNIDAD
Trabajo y Estrés:
Identificando
Riesgos Psicosociales
E
l trabajo en los Juzgados y Tribunales puede ser una fuente de satisfacción y gratificaciones por el apoyo y la ayuda que se les da
a las mujeres, niños y niñas que han sido violentados; además del
medio para ganarnos la vida. Allí pasamos la mayor parte de nuestro
tiempo, ponemos en práctica nuestros conocimientos y habilidades
como jueces, juezas, secretarios, secretarias, profesionales de la psicología, el trabajo social o la medicina. En este espacio conocemos a
personas interesantes, crecemos y aportamos a la sociedad. Sin embargo en condiciones adversas, puede convertirse en fuente de estrés,
malestar y riesgos para la salud física y mental.
¿Pero qué sucede cuándo el trabajo deja de ser gratificante, nos estresa
y enferma? ¿Cuáles son los factores de riesgo psicosocial que afectan
su salud física y mental cómo trabajadores y trabajadoras del organismo judicial, más allá de las condiciones personales? ¿Qué características organizacionales promueven el estrés o lo disminuyen?
Cuándo la vida laboral deja de ser una fuente de satisfacción y se
convierte en una pesada carga que tenemos que soportar día tras día,
algo anda mal con nosotros y/o con la institución. Diversos investigaciones documentan que por ejemplo las sobrecargas de trabajo, la ambigüedad de roles, la constante presión, liderazgos de pobre calidad,
agresión y acoso en el trabajo, impactan negativamente en la salud y
afectan el rendimiento del trabajador-a. Pero más allá de las condiciones laborales también están las formas particulares en que nosotros-as
reaccionamos ante situaciones difíciles. Por ejemplo, alto volumen de
casos en los tribunales y juzgados y pocos recursos técnicos aumentan
el riesgo de sufrir ansiedad y depresión.
Por el contrario mayor participación en la toma de decisiones que
afectan nuestro trabajo, más control sobre lo que hacemos y cómo lo
21
hacemos, así como la capacidad de manejar el balance entre vida laboral y vida privada y
social, aumentan las posibilidades de que el trabajo sea vivido como satisfactorio y desafiante. “En general los trabajadores que reportan altos niveles de conflicto entre articular trabajo
y familia, presentan arriba de 12 veces más burnout y dos o tres veces más depresión que
los trabajadores con un mayor balance entre trabajo-vida personal” 13. Y esto afecta más a las
mujeres que a los hombres por su rol de cuidadoras y responsable de las tareas domésticas
o dobles jornadas.
Pero ¿A que nos referimos cuando hablamos de riesgos psicosociales? La palabra “psico”
tiene que ver con nuestro mundo interior, nuestras creencias y valores, ideas, pensamientos,
percepciones sobre nosotros mismos y los demás y “social” se refiere al mundo exterior y las relaciones de la persona con su entorno social, político y cultural. Lo psicosocial sería
entonces las relaciones del individuo con su entorno. En el caso concreto de los riesgos
psicosociales en el trabajo nos referimos a todos aquellos factores que van desde la organización del trabajo y la cultura organizacional, hasta las actitudes, valores, creencias y prácticas de la organización que afectan el bienestar físico y mental de los y las empleados-as
y que pueden ser generadores de estrés. A continuación algunos ejemplos de los factores
psicosociales de riesgo en el trabajo:
Cuadro 5: Factores de Riesgos Psicosociales
Lista de Control de Factores de Riesgos Psicosociales
CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO
FACTORES DE RIESGO
Cultura y función de la organización
Comunicación deficiente
Poca claridad de la misión, visión objetivos y metas
Bajo nivel de apoyo para resolución de problemas y/o desarrollo personal
Falta de estándares sobre derechos laborales y sistema de
contrataciones (política salarial)
Estilos de liderazgo
Falta de un estilo de dirección respetuoso y democrático
Falta de consulta y comunicación de doble vía
Falta de retroalimentación constructiva
Participación
Baja participación en la toma de decisiones
Baja participación e integración en los equipos
22
13 Ver OMS 2010: Entornos Laborales Saludables – Fundamentos y Modelo de la OMS –Contextualización, Prácticas y Literatura
de Apoyo. En: http://www.who.int/occupational_health/evelyn_hwp_spanish.pdf Página 30 y 31.
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
Estatus profesional
• Incertidumbre en la carrera profesional
y desarrollo profesional
• Estancamiento profesional
• Estatus laboral deficiente
• Trabajo de bajo valor social
• Salario deficiente
• Inseguridad laboral
Papel en la organización
Ambigüedad de roles
Conflicto de roles
Contenido del trabajo
• Trabajo mal definido
• Alta incertidumbre
• Falta de variedad en las tareas
• Trabajo fragmentado y disperso
• Trabajo sin significado
• Infrautilización de las habilidades y capacidades
Carga y ritmo de trabajo
• Sobrecarga de trabajo
• Baja carga de trabajo
• Ritmo acelerado y escaso control
• Presión de tiempo y fechas límites constante-
mente
Horarios de trabajo
• Horarios de trabajo fijos e inflexibles
• Horarios de trabajo de duración impredecible
• Horario prolongado
• Horario incompatible con la vida social y privada
• Trabajo a turnos o nocturno
Relaciones interpersonales
• Aislamiento social o psicológico
• Ausencia de apoyo social
• Falta de mecanismos para el manejo de conflictos
• Violencia
• Relaciones deficientes con jefes-as y coordina-
dores-as
• Falta de reconocimiento y retroalimentación
23
Relación entre vida familiar- trabajo-vida privada y social
• Demandas conflictivas entre el trabajo, la familia, la
vida privada y social
• Conflicto por las demandas de trabajo y familia
• Bajo apoyo para mantener el balance entre trabajofamilia-vida personal y social
• Preparación inadecuada para manejar los aspectos
más complejos del trabajo
Preparación y aprendizaje
• Preocupación acerca de conocimientos técnicos y
habilidades
• Falta de espacios de formación y capacitación para
la tarea
• Ambiente de trabajo deficiente: luz, ruido, contaminación, espacio.
Ambiente Físico y Psíquico
de trabajo
• Falta de condiciones mínimas para trabajar
• Problemas de mantenimiento y reparación de equipos
• Falta de espacios para encuentros sociales y respeto
a los horarios y tiempos de descanso
• Falta de mantenimiento y adecuación de los espacios
físicos de trabajo
Tomado y modificado de: Cox, T. Work related stress. Agencia Europea de la Salud y Seguridad. 2000. Citado por: Comisión
Ejecutiva Confederal de UGT-Secretaría de Salud Laboral y Medio Ambiente 2008: Procesos de Evaluación de Riesgos
Psicosociales. Madrid-España. Página 25 y 26.
Como podemos apreciar en esta larga lista de factores de riesgos psicosociales, son múltiples
y variadas las causas que pueden desencadenar en estrés y afectar la salud integral del trabajador. En este punto lo invito a que tomen una hoja de papel y marque según el cuadro de
riesgos psicosociales por lo menos 5 factores que según usted, considera como prioritarios
y objetos de mejora. Una vez identificados, socialícelos con su equipo o unidad de trabajo.
Ejercicio 2: Identificando Factores de Riesgo Psicosocial en mi trabajo...
Riesgos Psicosociales en el trabajo
¿Qué factores de riesgo psicosocial identifico en mi trabajo?
24
¿Qué puede hacer la institución
para mejorarlos/cambiarlos?
¿Qué puedo hacer yo para contribuir
a esa mejora/cambio?
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
4.
4.
4.
5.
5.
5.
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Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
Otra pista importante sería determinar si su institución u organización fomenta el estrés o
más bien contribuye a disminuirlo. El siguiente cuadro elaborado por Pross, C. (2009), un
psicólogo alemán que se ha dedicado a la investigación sobre los impactos de trabajar con
traumas a nivel de los equipos e instituciones, le ayudará a identificar y reflexionar sobre
aquellos factores que aumentan o disminuyen el estrés en las instituciones y organizaciones:
Cuadro 6: Estructuras Organizacionales y sus impactos en el manejo del estrés y conflictos
Comparación entre Estructuras que Manejan un alto
o bajo nivel de Estrés y Conflictos
Organizaciones con bajo nivel de estrés- y Organizaciones con alto nivel de estrés- y conflictos
conflictos
Dirección o coordinación profesional
Falta de dirección/coordinación y si la hay es proforma
Delegación de tareas y responsabilidades por Todos deciden sobre todo, ninguno asume responcompetencias
sabilidades
Definición clara de roles y competencias
Roles y competencias difusas, todos hacen de todo
La toma de decisiones es efectiva y transpa- La toma de decisiones son difíciles y tardadas, los
rente
procesos son intransparentes
Los conflictos son gestionados por la direc- Hay disputas sobre quién gestiona conflictos (dirección
ción informal)
La dirección protege a los más débiles de Abuso de poder por parte de otros delegados inforagresiones
males
Hay una clara organización del trabajo
La organización del trabajo es caótica
Los límites se mantienen
No hay claridad de límites y estos se sobrepasan
Balance entre empatía y distancia profesional Sobre-identificación con pacientes/clientes/usuarios
Los objetivos y filosofía de trabajo son realis- Falta de objetivos y filosofía de trabajo compartida
tas y compartidas por todos
por todos
Supervisión externa
Ninguna supervisión o sólo de forma esporádica
Creación de espacios protegidos para tratar Se carece de espacios protegidos y se deja margen
dinámicas destructivas
para la puesta en escena de traumas
Protección del personal que cuida o atiende
Se propicia el auto-sacrificio
Selección cuidadosa del personal según ca- Deficiencia de estándares profesionales
pacidades y personalidad
Instancias de control de personas indepen- Carencia de instancias de control independientes.
dientes
Se mezclan los niveles
Formación terapéutica de quienes atienden. Formación terapéutica insuficiente o deficiente.
Se propician las experiencias vivenciales de Ninguna experiencia vivencial
los profesionales
Situación financiera estable
Situación financiera inestable, se vive al día.
Traducido y adaptado de: Pross, Cristian 2009: Verletzte Helfer – Umgang mit dem Trauma – Risiken und Möglichkeiten sich zu
schützen (Profesional de Ayuda Vulnerado - Lidiando con el Trauma – Riesgos y Posibilidades de Autoprotegerse). Alemania.
Página 256-257. Traducción libre V. Duque.
25
¿Dónde se encuentra su institución respecto de estas categorías? Más que una tabla de
evaluación debería ser una guía de discusión y reflexión que le ayude a entender el estado
actual y posibilidades de mejora, siendo consciente que los cambios son procesos de largo
plazo y que requiere de su participación activa.
Ahora que usted conoce qué es el estrés y sus impactos individuales y colectivos, pero también cuáles son los riesgos psicosociales y las condiciones organizacionales que potencian o
disminuyen el estrés, considera que ¿está en riesgo de sufrir desgaste profesional o síndrome
de quemado? Pero ¿Qué es eso de quemarse? Acercándonos al punto.
2.1 El Desgaste Profesional o Síndrome de Burnout
¿Conoce usted a personas en su trabajo que a pesar de verse extremadamente agotadas y
con claros síntomas de desgaste ignoran las señales del cuerpo? ¿Conoce instituciones y
organizaciones en donde el que más cansado se ve, el que más citas tiene es el que más
trabaja sin preguntarse si es eficiente? Le son familiares expresiones como: “estoy agotado
y apenas duermo”, “no tengo tiempo ni para comer”, “me mantengo enfermo y no sé por
qué”, “si yo no lo hago nadie lo hará”. Estas personas no sólo se exceden en el trabajo y
sobrepasan sus propios límites, sino además exigen lo mismo de sus colegas y subalternos
contribuyendo a una espiral de estrés que no encuentra su fin14.
Quién no es capaz de reconocer las propias señales de alarma del cuerpo está en peligro
de sufrir “desgaste profesional” o más comúnmente llamado síndrome de quemado-a. Pero
también las instituciones y organizaciones pueden quemarse como lo veremos más adelante. Vamos por pasos: ¿Qué significa concretamente el desgaste profesional?
El desgaste profesional o síndrome de quemado (burnout) es la “reducción de la respuesta
funcional del organismo a las demandas de la vida cotidiana, como consecuencia de usar
toda nuestra energía, aún la de reserva, sin conservar la necesaria para nosotros/as mismos/
as. Es una respuesta crónica a la tensión emocional constante y no la reacción a una crisis
ocasional”15 lo que contribuye a debilitar el sistema inmunológico y aumentar la posibilidad
de sufrir enfermedades.
Como su definición lo dice, uno no se quema cuando enferma temporalmente como resultado de agentes externos como virus, bacterias o enfermedades de origen más bien genético,
el desgaste profesional o síndrome de quemado se produce cuando hacemos un mal manejo de las tensiones propias de la vida laboral y personal que si no se identifican a tiempo,
conducen a un desequilibrio. En otras palabras las personas que lo padecen terminan como
fósforos quemados, desgastados y con serios problemas de salud.
Este estado se caracteriza por acabar con las reservas de energía del cuerpo manifestándose
en cansancio físico y emocional crónico. La persona afectada empieza a desarrollar actitudes negativas hacia el trabajo y las personas que atiende ante quienes se muestra insensible
26
14 Para evaluar si su personalidad es “auto-estresora” le recomiendo el test que aparece en Sidelski, Daniel (2009). Página 73.
15 Claramunt, M.C. 1999.
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o cínico, pierde la motivación en lo que hace, se muestra desilusionado y no le encuentra
sentido a nada. Frecuentemente se siente irritado y frustrado, cualquier tarea por pequeña
que sea, representa una sobrecarga, empieza a aislarse de familiares y amigos y evita buscar
ayuda.
Como efecto de todo esto puede manifestar desde un cansancio crónico, hasta una serie de
problemas psicosomáticos como gastritis, dolores de cabeza, alteraciones del sueño, entre
otros pudiendo llegar hasta cuadros depresivos y ausentismo laboral.
CASO 1:
José siempre había soñado con ser abogado para defender a los más débiles. Después de graduarse empezó trabajando en un bufete con muy poco
salario. Como todavía era soltero, esto le permitía trabajar hasta los fines de
semana relegando a un segundo plano el encuentro con familiares y amigos.
Sus colegas lo veían como una persona entregada a la causa que siempre
estaba dispuesto a aceptar y defender nuevos casos.
Posteriormente ingresó a una institución pública desde donde podía defender a personas que no tenían recursos. En este trabajo hacia turnos y horas
extras y las exigencias aumentaban. José pensaba que era parte del sacrificio
para hacer carrera y establecerse. Años después de un corto noviazgo se
casó con quién había sido su compañera de estudios y con quién también
había compartido algunos hobbies como tocar la guitarra e ir al cine. Al inicio logró agenciar tiempo para pasar con su esposa, visitar amigos y disfrutar
de todo aquello que le gustaba, pero con el tiempo esto fue disminuyendo
por sus propias demandas y las presiones de su jefe para quién el trabajo
nunca era suficiente.
Su esposa al principio entendía que su entrega por los más necesitados lo
obligaba a llevarse trabajo a casa y dedicarse a ello hasta altas horas de la
noche- en realidad vivía para trabajar-. Pero con el tiempo, su paciencia
se fue agotando –aquello no era vida pensaba!!!. José empezó a padecer
fuertes dolores de espalda, se sentía irritado y cansado, apenas podía dormir. Muy pronto a los dolores de cabeza y espalda se sumó una gastritis
que apenas controlaba. Por otro lado su esposa amenazaba con dejarlo sino
cambiaba su ritmo de trabajo. Finalmente ante las presiones José no pudo
más y terminó en el hospital en donde tuvo que ser intervenido por una
úlcera crónica.
27
• ¿Qué sucedió con José, con sus cargas de trabajo y creciente estrés?
El compromiso desmedido que sentía José en la defensa de los más pobres y su anhelo de
“salvar el mundo” unido a la falta de balance entre vida privada y trabajo, entre sus intereses personales y sus relaciones sociales, pero también las exigencias laborales y el poco
reconocimiento de su jefe, lo llevó a un grado de agotamiento mental y físico que terminó
por hacer síntomas. José empezó a sentirse sólo y deprimido hasta que colapsó. En este caso
concreto vemos como los factores personales – idealismo y alta exigencia – combinados
con factores externos de alta demanda y poco reconocimiento, contribuyeron a la crisis con
impactos negativos para la salud y la vida de José.
Según las causas del desgaste profesional los síntomas pueden aparecer en poco tiempo o
muchos años después. Su detección temprana dependerá de los mecanismos institucionales
para cuidar al personal e identificar situaciones de riesgo y de las habilidades y capacidades
de la persona para reconocer los signos del estrés.
1.¿Qué podría haber hecho José para prevenir el desgaste profesional?
2.¿Conoce usted a alguna persona que haya estado en esta situación?
3.¿Hay algunos elementos con los que usted se identifica?
Y ¿cómo se encuentra usted en este momento? ¿Ha sufrido desgaste profesional o está en
riesgo de sufrirlo? ¿Cómo reconocerlo? A continuación un cuestionario que le ayudará a
identificarlo:
Ejercicio 3: Reconociendo el Desgaste Profesional16
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que aparecen en el siguiente cuestionario y según la siguiente escala, indique cómo se encuentra usted respecto a los siguientes enunciados:
0= prácticamente nunca
1= rara vez, esto quiere decir una vez cada seis semanas.
2= algunas veces, esto quiere decir cada dos semanas.
3= frecuentemente, es decir varias veces en la semana.
4= constantemente.
28
16 Tomado de: Schröder, Jörg Peter (2011). Páginas 33 a 37.
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Pienso frecuentemente en cosas negativas, y
les doy muchas vueltas en mi cabeza.
Para mí, todo es demasiado.
No tengo energía y me canso rápidamente.
Los elogios y el reconocimiento son importantes para mí.
Cuando subo escaleras, me quedo rápidamente sin aliento.
Mis deseos sexuales disminuyeron.
Estoy intranquilo, irritable, y desequilibrado.
Para mí es muy importante sentirme apreciado.
Sudo frecuentemente, sin causa alguna.
Trabajo bajo mucha presión.
Soy miedoso e intranquilo.
No me dan ganas de encontrarme con amigos o conocidos.
Me esfuerzo mucho en hacerle el bien a los
demás.
Tengo dolor de cuello, hombros o espalda
Cuando me levanto por las mañanas me
siento como enervado.
Como rápida y precipitadamente
Trabajo mucho y muy fuerte.
Después de mucho ajetreo en un día de trabajo, en la casa se me dificulta desconectarme
y relajarme.
Mis manos y mis pies están fríos.
Soy olvidadizo y tengo problemas para encontrar las palabras.
Durante el día me siento con sueño.
Pienso frecuentemente en el suicidio.
Ya nada me divierte.
Me desconecto con dificultad y no puedo
descansar lo suficiente.
Tengo problemas de estomago y de digestión.
No hago nada para equilibrar mi trabajo.
Mis reservas de energías están vacías.
Tengo poco tiempo para amigos, compañeros
y familia.
Cuando suena el teléfono, lo contesto de
mala gana.
No tengo nuevas ideas y me siento sin impulso.
Siento indiferencia por parte de las demás en
las cosas que hago.
Tengo problemas para dormirme y pasar la
noche entera sin despertarme.
Tengo una actitud depresiva.
Mi situación privada y laboral son inciertas.
No le encuentro más sentido a mi trabajo.
Sufro de dolores de cabeza.
Mi apetito ha sufrido cambios.
Durante el trabajo me encuentro disperso.
Dudo de mí mismo.
No tengo tiempo para ningún deporte ni ninguna afición.
Estoy desmotivado y no tengo capacidad de
decisión.
Tengo problemas de circulación (tensión arterial, pulso).
En las noches ingiero alguna bebida alcohólica.
Mi corazón me preocupa
Me cuesta mucho trabajo decir no.
Mi memoria tiene agujeros: olvido mucho y
no me puedo acordar de nada.
Me encuentro desilusionado.
Ya no siento la alegría de vivir y por dentro
me siento totalmente vacío.
La musculatura de mi cuello se encuentra
dura y adolorida.
Estoy mal organizado y perdiendo el control.
Puntaje total:
29
La evaluación:
151-200 puntos:
Es hora de que se ocupe de este tema. Según la valoración que usted se ha dado, se
encuentra en extremo peligro de sufrir de desgaste laboral o ya se encuentra en estado
de desgaste laboral. Usted se debe tomar el tiempo para distanciarse de las cargas que
lo están afectando. Tome los síntomas de su cuerpo como señales de alarma. Tales síntomas le están anunciando un cambio inmediato. Recurra preferiblemente a una ayuda
profesional con especialidad en desgaste laboral, que lo acompañe y este pendiente de
los cambios. En caso de que encuentre que los síntomas son amenazadores o que las
preguntas 35 y 48 fueron valoradas con alto puntaje, no debe dudar de buscar un médico o un psicoterapeuta.
101-150 puntos:
Su autovaloración muestra que es propenso a padecer el síndrome de desgaste laboral
o que está padeciendo de cargas excesivas. Sus expectativas le están quitando toda su
energía, y las luces de alerta ya están alumbrando. Separe un tiempo para una nueva
orientación. Utilice instrumentos necesarios, métodos y estrategias de dominio en relación y defina la visión de su vida; relativice con sensatez sus pretensiones y expectativas.
Reflexione sobre su manejo personal, y ordene nuevamente las prioridades en su trabajo.
Lo importante es que usted construya una balanza equilibrada entre salud, tensión y relajación y en su vida privada. Préstele atención a su cuerpo y haga las cosas que le gustaban
y daban fuerzas. No tome las circunstancias y a usted mismo tan en serio, ni tampoco se
ponga metas tan altas. Trátese con mucho cariño y esté pendiente siempre de pensar en sí
mismo-a y no solamente en los demás.
51-100 puntos:
Según su valoración personal, usted se ha introducido en el camino correcto en dirección
al perfeccionamiento personal. Usted conoce sus reacciones, cargas y niveles de exigencia, sin embargo tiene todavía potencial para mejorar. Posiblemente existen obstáculos
para la percepción y el reconocimiento de los síntomas corporales. Su cuerpo sabe qué
situaciones son agotadoras y agobiantes; cuándo, dónde, y con qué síntomas corporales o
emocionales usted reacciona. Su “scanner del cuerpo” le dará inmediatamente una retroalimentación sobre la forma en que usted experimenta y vive una situación; cuando debe
escuchar a su cuerpo y cuando confiar en lo que siente en su estómago. Relativice sus
pretensiones frente a usted y frente a los demás. Preocúpese muy bien por usted, por tener
equilibrio entre las tensiones del trabajo y la vida privada. Tiene excelentes posibilidades
para impulsar su salud.
0-50 puntos:
30
¡Felicitaciones! Según su valoración personal, tiene usted un trato sano con las cargas y
con sus propias expectativas. Adicionalmente, no existe en el momento ningún peligro
para que caiga en el desgaste laboral. Usted conoce y reacciona bien a situaciones de
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carga, reconoce las señales de alerta de su cuerpo y las maneja adecuadamente. Su nivel de exigencia es normal y sus metas son realistas. El peso y las exigencias diarias las
toma responsablemente y no se deja frenar por las cargas y el ajetreo. Está en el camino
correcto, atento y con la distancia necesaria para manejarse usted mismo y soportar sus
cargas. Usted logra un comportamiento equilibrado y sano entre sus vidas privada y laboral. Con una buena conexión entre lo que siente su cuerpo y una sensación de buena
presencia, puede utilizar energía magníficamente. ¡Siga así!
Es importante resaltar aquí que el fenómeno del desgaste laboral es común pero no exclusivo de las profesiones trabajando en contextos de violencia. Cualquier persona trabajando
en condiciones que ponen en riesgo su salud e integridad física y mental, puede padecer
de desgaste profesional. Pero como ya lo hemos mencionado, la posibilidad de padecerlo
es todavía más alta si se trabaja con víctimas/sobrevivientes de cualquier tipo de violencia.
Estas personas están aún más expuestas no sólo al síndrome de desgaste laboral o burnout,
sino también a la traumatización secundaria y la reconexión con sus propias experiencias
de violencia o traumas vividos.
¿Qué sucede entonces a los y las profesionales que trabajan con víctimas de violencia extrema ya sea como psicólogos-as, trabajadores-as sociales, jueces y juezas, secretarios-as y
muchas otras profesiones de apoyo?¿ Es posible escuchar día a día tantas hechos de violencia y crueldad contra otros seres humanos y no verse afectado?
2.2 Exponerse a Narraciones Traumáticas es Contagioso:
El Trauma Secundario
Diversos estudios e investigaciones17 dan cuentan que la exposición constante a narraciones traumáticas producen una especie de contagio en donde el personal de apoyo puede
llegar a presentar síntomas parecidos a los que sufre la víctima. Y esto le sucede no sólo a
los-a psicólogos-as y terapeutas, sino a todas aquellas personas que por su cercanía o por su
profesión trabajan con víctimas o sobrevivientes de violencia, en calidad de jueces y juezas,
fiscales, policías, bomberos, médicos, maestros, entre muchos otros.
Exponerse al trauma ajeno es ocuparse de una herida psicológica profunda que nos conecta
con nuestro propio ser, una “experiencia de violencia, fuera de la norma, en la cual la integridad física y/o psíquica ha sido agredida, y donde se vive miedo de morir y/o impotencia total” (DSM-IV) 18 pudiendo ser el resultado de un solo hecho como por ejemplo un accidente
de carro que tiene un inicio y un final claros (Trauma Tipo I) o producto de eventos repetidos
y prolongados (Trauma Tipo II) como es el caso de las violaciones sexuales repetidas. Pero
¿qué sucede concretamente a las personas expuestas a eventos potencialmente traumáticos?
¿Cuándo hablamos de trauma?
17Ver: Pross, Christian (2006) y (2009); Arón, A.M. y Llanos, M.T. (2004); Chile Solidario-Gobierno de Chile-MIDEPLAN (2010);
Ojeda, T. (2006): López Santa Alejandra (2010); Fengler, Jöerg/Sanz, Andrea /Hrsg. (2012) entre otros.
18Ver: Pérez Sales, Pau/Ed. (2006). Página 50-51.
31
Los sucesos traumáticos llamados “Trauma tipo I”, se caracterizan por ser un evento único,
en un período de tiempo bien delimitado y tienen un buen pronóstico de recuperación. La
mayoría de personas que lo viven, si bien tienen reacciones agudas de estrés, generalmente
lo superan con el tiempo al movilizar sus propios recursos y al contar con apoyos externos.
Estas reacciones son normales, ante hechos anormales que ponen en riesgo la vida.
Cuando el evento traumático se repite o es producto de una serie de vivencias traumáticas
con efectos acumulativos, hablamos de “Trauma tipo II” o –Trastorno por Estrés Postraumático (TEPT) que dependiendo del tiempo e intensidad, puede derivar en un Trastorno
por Estrés Postraumático Crónico o Trauma Complejo. Este último se caracteriza por ser
prolongado19, como es el caso de mujeres víctimas de violencia intrafamiliar que después
de los hechos siguen viviendo con el perpetrador o en contextos que fomentan el abuso,
condiciones estas que sobrepasan las capacidades de afrontamiento de la persona y muchas
veces de su entorno con daños para el conjunto de la sociedad.
Usted se preguntará ¿Por qué la violencia de género es tan destructiva para quién la vive,
como para quién está cerca? ¿Qué efectos tiene en la persona, en el profesional de apoyo
y en la sociedad donde ocurre?
La violencia de género y especialmente la violencia sexual tiene un fuerte potencial destructivo porque atenta contra la intimidad y dignidad de las personas que lo sufren y acompañan. Este tipo de violencia genera sentimientos de vergüenza y de humillación extrema
tanto en las víctimas como en sus familias y círculos cercanos20 con graves consecuencias
para la vida de las mujeres y las relaciones sociales. En contextos marcados por historias de
violencia como en Guatemala, las mujeres víctimas de estas agresiones extremas pueden
ser objeto de estigmatización o ser expulsadas de sus espacios más íntimos. Las reacciones
de su entorno vinculadas a un patrón cultural que “normaliza” la violencia especialmente
sexual, agravan aún más el drama que viven las sobrevivientes al ser doblemente castigadas.
Este tipo de violencia cuestiona en la víctima y en la persona que atiende los valores más
fundamentales ligados a necesidades básicas como seguridad, confianza y el respeto a la
vida e integridad personal. Las víctimas pierden la confianza en que el mundo puede ser un
lugar bueno y seguro, pierden la capacidad para establecer y mantener vínculos reforzando el aislamiento y privatización del daño, sentimientos que transfieren o proyectan en el
personal de ayuda.
La persona abusada o violentada termina desconfiando de su círculo más cercano hasta
de las personas que buscan ayudarla fomentando sentimientos de impotencia en ella y en
los demás. Esto lleva a que el profesional o personal de ayuda enfrente constantes estados
de tensión que se agravan cuando los casos no se resuelven. Incluso llegan a sentir desesperanza al darse cuenta que las víctimas no logran salir del círculo de violencia en que
viven y regresan con el agresor. La experiencia de violencia en sus diferentes formas suelen
19Herman, J. (2004). Página 195.
32
20Ver: Becker, D. y Weyermann, B. (2006): Manual sobre Género, Transformación de Conflictos y Enfoque Psicosocial. COSUDE.
Suiza. Ficha 8. Disponible en: www.deza.admin.ch.
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incrementar los sentimientos de odio y deseos de venganza y convertirse así en una especie de material radioactivo, metáfora utilizada por Yolanda Gampel (2006) para referirse a
los efectos de la violencia socio-política, que contamina la vida social y contagia a los que
ayudan21.
Este fenómeno ampliamente estudiado y conocido como traumatización secundaria, trauma vicario o fenómeno de fatiga por compasión, puede suceder entonces como producto
de la exposición continua y prolongada a hechos y relatos traumáticos o de mucho sufrimiento por la falta de medidas protectoras que logren entender y aminorar estos efectos. En
la traumatización secundaria el o la profesional al igual que la víctima suele experimentar
miedo, angustia, impotencia y desesperanza y en casos extremos desarrollar síntomas parecidos al cuadro de estrés postraumático simple o complejo22.
De repente y sin explicación el personal de ayuda llega a experimentar pesadillas, recuerdos
recurrentes o bien evitar lugares que le recuerden los relatos escuchados. Así como la víctima, empieza a aislarse y a desconfiar de su entorno. Se distancia de sus propias emociones
y evita los contactos sociales. A veces el o la profesional desarrollan un estado de alerta
incrementado que se traduce en dificultades para dormir y miedo exagerado a que algo le
ocurra a él o ella y a sus seres más queridos. En algunos casos se da el fenómeno de que la
víctima o el personal de ayuda termina identificándose con el agresor como una forma de
superar la impotencia y retomar control23 .
Pero ¿qué diferencia el síndrome de desgaste profesional (o burnout) anteriormente descrito, del trauma secundario? se diferencia porque en el trauma secundario él o la profesional o personal de apoyo, puede experimentar total o parcialmente los síntomas características del estrés postraumático o traumas complejos. El personal empieza a sobre-identificarse
con la víctima o defender al victimario, pierde distancia y al igual que la víctima entra en
la dinámica del trauma experimentando sentimientos de extrema vulnerabilidad, de alienación, desesperanza y desilusión. Así como en la víctima se ven afectadas sus creencias
acerca de la bondad de las personas y su visión del mundo como un lugar de esperanza. De
esta manera el personal de apoyo reproduce en sí mismo a manera de espejo, los síntomas
y sufrimiento de las víctimas.
2.2.1 Cuando los Equipos también se queman o traumatizan
Es común también que esta misma dinámica se reproduzca en los equipos de trabajo en
donde se pueden ver reflejadas relaciones parecidas a las que ocurren entre víctimas y
victimarios. Como lo menciona Pross (2011:258): “Eso significa que en las luchas entre los
propios colegas, se refleja la lucha de sus pacientes con los victimarios. Profesionales de ayuda terminan comportándose como victimarios y convierten en víctimas a otros colegas. Sin
21Gampel, Yolanda (2006).
22Para conocer más sobre la sintomatología del Desorden de Estrés Postraumático Complejo ver: Herman, J. (2004). Páginas
196-197.
23Ibid. Páginas 127-158.
33
reflexionar y corregir estas tendencias inconscientemente reproducen el patrón patológico
de sus pacientes”24. A veces, en el mismo grupo emergen fuertes sentimientos de persecución, miedo, sensación de abuso, designación de chivos expiatorios o expulsión de algunos
miembros.
De esta forma los equipos, así como las personas individuales, corren el riesgo de quemarse25 presentando la misma sintomatología como agotamiento, irritabilidad, desconexión y
evitación, afectando el rendimiento, la cohesión grupal y la atención a las víctimas o sobrevivientes. Los equipos “quemados” empiezan a manifestar desinterés y resignación, se les
dificulta tomar decisiones y cuando las toma no les dan continuidad. Paulatinamente van
perdiendo la confianza en los otros-as, se vuelven típicas expresiones como “este trabajo no
le interesa a nadie”, “no importa lo que hagamos, al final ni se ven resultados” o expresiones
de cinismo o sarcasmo “al final las mujeres se merecen lo que les pasa por volver con el
agresor” 26.
En este contexto resulta muy fácil culpar a los otros por las propias faltas asumiendo así el rol
de la víctima y reproduciendo lo que en psicología transaccional se conoce como “triángulo
dramático”. Es decir la reproducción de patrones y juegos psicológicos que se construyen a
partir de la relación triangular entre víctima-perseguidor-salvador. En esta relación perversa
según Raquin, B (2009:12), la víctima intenta dominar dando pena – “soy débil, tienen que
ayudarme”-. El perseguidor intenta imponerse abiertamente – “voy a decirle lo que tiene que
hacer” – y el salvador quiere dominar haciéndose indispensable – “tengo que ayudar a los
débiles”, roles estos en los que fácilmente puede verse involucrado tanto la víctima, como
el personal de ayuda.
De allí la necesidad de que las personas y equipos revisen sus propias motivaciones y deseos
inconscientes al trabajar con estos temas y en cómo les impacta. Según Raquin, estamos
impregnados de patrones culturales que refuerzan la fantasía de que alguien puede salvarnos y de que nosotros mismos podemos salvar a otros. El cine, la literatura, la televisión, la
publicidad y sobre todo la religión refuerzan esos roles que consciente o inconscientemente
promueven una cultura del victimismo y nosotros-as como profesionales de ayuda, no estamos exentos de eso27.
24Pross, Cristian 2009. Página 258. Traducción libre del alemán al español por Vilma Duque.
25Este tema ha sido ampliamente trabajado por Arón, A.M: y Llanos, M.T. (2004); por Fengler, Jörg / Sanz, Andrea –Ed. (2012) y
Pross, Christian (2009).
26Ver: Fengler, Jöerg/Sanz, Andrea -Hrsg.- 2012. Páginas 20-38.
34
27Raquin, Bernad (2009). Página 70.
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CASO 2:
Roberta, una psicóloga con experiencia en la asesoría de equipos, fue llamada para hacer supervisión con personal que atendía a niñas abusadas.
Desde el primer día notó los síntomas de desgaste en el equipo. Habían
divisiones y los chismes era la forma más común de expresar el malestar que
afectaba al equipo y a la misma organización. Los directivos ya no sabían
cómo manejar esta situación y se sentían impotentes ante estos fenómenos.
Era común el cambio constante de jefes y coordinadores y los canales de
comunicación con sus empleados parecían no funcionar. El equipo por su
parte se sentía “victima” de la organización y se lamentaban de lo que ellos
percibían como maltratos y abusos por parte de sus superiores, muchas reuniones giraban alrededor de este tema. Entre ellos era común inculparse de
la incapacidad de manejar su relación con sus superiores en quienes proyectaban sus temores y angustias acerca del futuro del proyecto. El equipo
estaba como paralizado. Cuando a veces surgía el tema del impacto que
el trabajo con las víctimas tenía en ellos, rápidamente otros lo bloqueaban
con el argumento de “yo ya pasé por eso, no me vengan de nuevo con el
tema”. La insensibilidad ante el dolor del otro les impedía desarrollar empatía y conectar con sus propias vivencias lo que propiciaba comentarios
a veces cínicos. Todos los intentos de hacer algo juntos fracasaban ante el
temor que el otro fuera una especie de “oreja” que trasladaría información a
la dirección, aumentando la desconfianza que ya reinaba. Por otro lado las
presiones y demandas de trabajo crecían mientras los síntomas de desgaste
erosionaban la capacidad del equipo de manejar los conflictos. El equipo
se había convertido en “víctima” de sus condiciones y no reconocía sus
propios recursos para hacerle frente.
¿Conoce usted alguno de estos fenómenos? ¿Ha trabajado en equipos que reproducen estas
dinámicas? ¿Conoce equipos quemados/traumatizados o a punto de serlo? Aquí una primera forma de sondearlo:
35
Ejercicio 4: Identificando el Síndrome de quemado en equipos
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las preguntas y conteste según la escala
propuesta en donde 1. Significa: En nuestro caso no es cierto y 5: En nuestro caso es completamente cierto. Variaciones podrán indicarse en la numeración intermedia.
No
es cierto
1
En nuestro equipo frecuentemente
hay quejas acerca de sobrecargas
de trabajo
Muy a menudo hasta las pequeñas
tareas son vividas como sobrecargas
Se habla de decisiones que hay
que tomar, pero pocas veces se
llega a algo
El rendimiento del equipo ha disminuido considerablemente
Los acuerdos a los que llegamos
no se cumplen
Hablamos del equipo de forma
negativa y peyorativa
Hablamos de nuestro trabajo de
manera cínica y sarcástica
Sabemos bastante bien quién es
el culpable de nuestras cargas de
trabajo
Casi nunca aceptamos ofertas de
apoyos
En nuestro equipo el clima de trabajo es tenso
Frecuentemente en el equipo discutimos hasta el cansancio
Frecuentemente discutimos con
otros equipos
Nos resulta difícil hablar de nuestras dificultades en forma objetiva
36
* Tomado de: Fengler & Sanz 2012. Páginas 38 y 39.
Completamente
cierto
2
3
4
5
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
Resultados y Discusión: Después de haber contestado en forma individual compare sus
resultados con el equipo.
3 Respuestas en la casilla 5: Poco riesgo
6 Respuestas en la casilla 5: Riesgo moderado
9 o más respuestas en la casilla 5: Alto riesgo
Según este ejercicio, ¿Cómo se encuentra su equipo? Si las respuestas coinciden en que
tienen poco riesgo de quemarse, ¿Qué han hecho para que eso sea así y que deberían hacer
para mantenerlo? Si su equipo presenta riesgo moderado, ¿qué posibilidades de intervención tienen? Y si el riesgo es alto ¿Qué puede hacerse para superar o minimizar el daño?
2.3 Movilización de las propias experiencias de violencia
Atender a personas que han sufrido violencia sexual u otros tipos de violencia no sólo
puede generar estrés y contagio traumático, sino también conectar o revivir las propias
experiencias traumáticas ya sean del presente o del pasado. El prestador o prestadora de
servicios no está exento-a de haber vivido o estar viviendo relaciones violentas o abusivas.
Frecuentemente el haber sido víctima de maltrato o haber sufrido algún trauma se vuelve
en el motor para trabajar en estos campos y una fuente que permite una mayor empatía,
pero también representa grandes riesgos. Como lo reporta un psicólogo entrevistado por
Pross (2009:158-9) refiriéndose a otros colegas suyos que apoyan a personas traumatizadas:
“Por lo menos una cuarta o tercera parte de ellos tienen un grado de afectación….así es que
nosotros éramos un equipo empático y afectado…..Tenemos colegas que tienen su propia
experiencia traumática, lo cual no es criticable…pero lo que sí critico es que estas personas
no hayan pasado por una buena terapia….y la mayoría no lo ha hecho”28. En casos como
éste, las posibilidades de revivir las propias vivencias traumáticas aumentan y comprometen el trabajo con las víctimas. Las evidencias nos dice que no se puede ayudar si uno está
necesitado de ayuda.
Como bien lo menciona Ojeda (2006:25), aunque el burnout, la traumatización vicaria y la
movilización de las propias experiencias de violencia no tienen que desarrollarse en todosas los profesionales que atienden a víctimas, no debería descastarse las afectaciones en su
salud por verse expuesto cotidianamente al dolor humano en sus peores formas. La autora
remarca la necesidad de estar conscientes de que aunque a veces no sea fácilmente visible,
trabajar con estos temas va minando la salud física y mental y requiere medidas especiales
de protección hasta para el personal mejor formado y preparado.
Por otro lado en un contexto en donde la violencia está en la base de muchas relaciones
sociales, el riesgo de que el personal de ayuda haya vivido o siga viviendo experiencias violentas aumentan y esto se ve potenciado por un entorno social que lejos de censurar estas
prácticas las permite y tolera. Nuestras experiencias trabajando con equipos que atienden
28Traducción del alemán al español por Vilma Duque.
37
violencia de género29 ha puesto de manifiesto la vulnerabilidad de los y las trabajadores-as
quienes en muchos casos han sido víctimas o testigos de violencia con graves secuelas que
recién afloran cuando entran en contacto con otras personas que también lo vivieron. Es
justamente desde esta perspectiva que surge la necesidad imprescindible de la práctica del
cuidado de los equipos y la promoción del autocuidado del personal30.
29Hablamos aquí particularmente del trabajo con equipos que atienden violencia de género en diferentes organizaciones e
instituciones guatemaltecas. Las autoras nos hemos especializado en la atención - por medio de la supervisión psicosocial
- a grupos y equipos que trabajan con los impactos psicosociales de diversas formas de violencia.
38
30Ojeda, T. 2006, op. Cit. http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/ginecologia/vol52_n1/pdf/a05v52n1.pdf
Acceso el 18.6.2014
3
UNIDAD
¿Qué es el Cuidado
y el Autocuidado
en contextos laborales?
A
l revisar la densa bibliografía alrededor del cuidado y el autocuidado fácilmente se constata que es un concepto amplio y
complejo. Abarca todas aquellas prácticas basadas en creencias, conocimientos, valores, hábitos que con respecto a la promoción
de la salud y el bienestar se aprenden y practican a lo largo de toda
la vida. Estas prácticas implican tanto una responsabilidad individual,
como colectiva. El autocuidado serían entonces todos aquellos cuidados que se proporciona la persona misma para tener una mejor calidad de vida, mientras que en el ámbito colectivo incluiría todos los
cuidados que son brindados por la familia, un grupo, organización,
comunidad y el mismo Estado y sociedad.
Estas prácticas arraigadas en creencias y tradiciones culturales pueden
ejercer como factores protectores que cuidan la salud y el bienestar,
pero también como factores de riesgo. Los factores protectores incluirían desde la satisfacción de las necesidades básicas como alimentación, salud, educación, seguridad, hasta las condiciones para lograr el
desarrollo y realización personal y social. Entre los factores de riesgo
en torno al cuidado y el autocuidado se encuentran por ejemplo, la socialización estereotipada respecto al sexo que refuerza la creencia de
que las mujeres nacieron para cuidar a otros y en paradojas comportamentales que promueven conductas incoherentes. Por ejemplo “como
fruta que es saludable, pero al mismo tiempo tomo coca-cola”31.
Como lo menciona de Roux (1994:228) otros ejemplos de riesgos serían como algunas culturas consideran que ser un buen bebedor es
sinónimo de “hombría” o el favorecer patrones de alimentación que
provocan la obesidad. Ambas arraigadas en tradiciones y costumbres
algunas inspiradas en la propaganda de productos industriales o en esquemas que valoran el machismo, el peso y el consumo de alcohol32.
31Ver: Uribe,Tulia María, El autocuidado y la promoción de la salud. Obtenido en internet el 18 de
junio del 2014: http://www.bvsde.paho.org/bvsacd/cd26/fulltexts/0467.pdf
32De Roux, Gustavo 1994: La prevención de comportamiento de riesgo y la promoción de estilos
de vida saludable en el desarrollo de la salud. Obtenido en el internet el 18.6.14 http://www.sld.
cu/galerias/pdf/sitios/gericuba/prevencion_y_promocion.pdf
41
Esto significaría que el cuidado requiere por un lado de una revisión crítica de los factores
protectores y de riesgo a nivel personal y colectivo, pero también el desarrollo de conocimientos y habilidades que promuevan la salud y el bienestar.
3.1 ¿Que sería entonces el cuidado desde esta perspectiva?
Si partimos de una definición más amplia del cuidado es: “…una interacción humana de
carácter interpersonal, intencional, que se sucede en un contexto sociocultural, tiene un fin
determinado y que refuerza o reafirma la dignidad humana. Es decir, es un proceso intersubjetivo y simétrico, en el cual ambos, quien es cuidado y su cuidador, establecen una relación
de doble vía que parte del reconocimiento del otro como ser humano pero diferente, e implica estar con la persona(s) a quien (es) se cuida33”.
Traducido al ámbito laboral, cuidado serían todas aquellas medidas de apoyo institucionales, de equipo e individuales que de manera interrelacionada y coordinada contribuyen a la
promoción de entornos laborales saludables que benefician al trabajador, a la institución y
a las personas que atiende.
Pero ¿Qué se entiende por entornos laborales saludables?
Según la OMS: “Un entorno laboral saludable es aquel en el que los trabajadores y directivos colaboran en utilizar un proceso de mejora continua para proteger y promover la salud,
seguridad y bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del espacio de trabajo, considerando que:
•
La salud y la seguridad dependen del entorno físico del trabajo;
•
La salud, seguridad y bienestar dependen del entorno psicosocial del trabajo, incluyendo
la organización del trabajo y la cultura del espacio laboral;
•
Los recursos personales de salud en el espacio laboral; y
•
Las formas de participar en la comunidad para mejorar la salud de los trabajadores, sus
familias y otros miembros de la comunidad”34.
Algunos autores van más allá al diferenciar entre entornos de trabajo saludable y organización saludable. Entendiendo por organización “saludable” aquella que cuenta con objetivos
claros, realizables y aceptados por todos. En donde el poder se encuentra distribuido de tal
forma que todos los involucrados participan en las decisiones y soluciones de acuerdo a
funciones. La comunicación interna es fluida y efectiva. Se cuenta con un ambiente sano,
existe disposición al cambio, autonomía y capacidad para resolver problemas y dirimir conflictos, entre otros. Aquí una manera de acercarse a una evaluación diagnóstica sobre qué
tan saludable es la organización para la que usted trabaja y cuál su potencial de cambio:
42
33Tobón Correa, Ofelia: El autocuidado – una habilidad para vivir. Página 2. Consultado en: http://promocionsalud.ucaldas.edu.
co/downloads/Revista%208_5.pdf Acceso el 24.6.2014
34OMS 2010. Página 93.
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
Ejercicio 5: Organizaciones Saludables
¿Qué es una Organización “Saludable”?
Instrucciones: Pensando en la organización en donde actualmente trabaja lea cada una de las
características que aparecen a la izquierda y responda según su criterio si se cumple: total, en
forma limita, apenas o nada.
Esta característica es acertada:
total
limitada
apenas
nada
Los objetivos son claros, aceptados por todos y realizadas:
El poder distribuido de tal manera que todos los involucrados participan debidamente en las decisiones
y soluciones de los problemas:
El potencial de los colaboradores se aprovecha de tal
manera que se toman en cuenta las expectativas individuales, las necesidades personales y los intereses
de la organización.
La comunicación interna (también de arriba hacia
abajo) y con el entorno es fluida y efectiva.
La organización posee una identidad bastante clara.
Los miembros se logran identificar con ella.
El ambiente es bueno, se halla satisfacción y reconocimiento.
Existe disposición al cambio, a innovaciones, desarrollos y diferenciaciones.
La organización es autónoma, no está sujeta a coacciones sino puede actuar en base a objetivos y motivaciones propios.
La organización tiene la capacidad de adecuación,
es decir, reacciona de forma objetiva a los cambios
en el entorno.
Es capaz de resolver problemas, dirimir conflictos y
aprender de ellos.
Tomado de: Diplomado en Supervisión Psicosocial impartido por la Dra. Elisabeth Rohr y el Equipo de Estudios Comunitarios y
Acción Psicosocial-ECAP. Guatemala 2011-2013.
Otros autores consideran que la clave para un entorno de trabajo saludable está en la promoción de intervenciones efectivas que logren el balance entre vida-trabajo y prácticas
inclusivas, que promuevan la diversidad. Es decir propiciar el acceso a personas diversas,
por su origen, sus capacidades y habilidades y en condiciones justas, conectando la ética
del trabajo con los derechos humanos35.
35OMS 2010, op. Cit. Página 14.
43
Es justamente en este contexto que surge una creciente preocupación por el factor humano en el mundo del trabajo y cada vez son más los países, instituciones y empresas que se
preocupan por los costos que generan el estrés y sus impactos para el desarrollo humano y
social. Desde la creación del Comité Conjunto de la OIT/OMS para la salud ocupacional en
1950, se han creado una serie de normativas para la promoción de la salud en el trabajo y
el desarrollo de habilidades para una vida saludable36.
En Europa existen una serie de iniciativas trabajando por mejorar las condiciones y ambientes de trabajo, pero también para la promoción de la salud mental en estos contextos37.
Alemania por ejemplo cada par de años se ocupa de evaluar a nivel nacional la situación y
costos del estrés laboral38 y en el campo social y humanitario se viene discutiendo el concepto de “care for caregivers” o el cuidado de los cuidan como algo fundamental para el
trabajo que desarrollan39.
Pero ¿qué medidas especiales se requieren para apoyar a los trabajadores que trabajan con
temas y en contextos de alto riesgo? ¿Cuál es el papel de las instituciones y colaboradores?
Ya hemos mencionado el impacto que tiene en los y las profesionales el trabajar con temas
de violencia y en contextos de violencia, ahora profundizaremos en aquellas medidas que
podría implementar las personas y las instituciones trabajando en estos campos de manera
conjunta y articulada. Tomando en cuenta que lo personal incide en el trabajo y el trabajo
afecta lo personal.
3.2 El Cuidado de los Equipos
Antes de entrar en las dimensiones más prácticas del cuidado de los equipos y la promoción
del autocuidado queremos resaltar que tiene que existir claridad sobre la responsabilidad
del personal que dirige el Organismo Judicial y sus programas, de crear condiciones de
trabajo que muestren preocupación y disposición para el cuidado de su personal. Estos cuidados van desde condiciones mínimas de seguridad en el trabajo, hasta estilos de dirección
abiertos a la participación y sensibles a las necesidades del personal. Es decir condiciones
mínimas para un trabajo decente40.
36Ver OMS 2010, op. Cit. Página 13. Ver también: www.paho.org/spanish/dbi/PC579/PC579_04.pdf en donde se describen cuáles
serían las habilidades para una vida saludable
37Por ejemplo el proyecto Workhealth, apoyado por la Unión Europea ha definido una serie de indicadores para medir el impacto
del trabajo en la salud pública y también la campaña europea “trabajar en sintonía con la vida- Move Europe”. Disponibles en
www.enwhp.org
38Ver: Stressreport Deutschland 2012 (Reporte sobre el Estrés Laboral en Alemania). Accesible en: www.baua.de/dok/3430796
39Ver: http://www.dicc.hegoa.ehu.es/listar/mostrar/91
44
40Trabajo decente: “Es un término desarrollado por la OIT que significa un trabajo que es productivo, que proporciona un ingreso
justo, seguridad en el espacio de trabajo y protección social para las familias, mejores expectativas de desarrollo personal e
integración social, libertad para que la gente exprese sus preocupaciones, se organice y participe en las decisiones que afectan
sus vidas, e igualdad de oportunidades y tratamiento para las todas las mujeres y los hombres”. Ver: OMS (2010): Entornos
Laborales Saludables – Fundamentos y Modelo de la OMS –Contextualización, Prácticas y Literatura de Apoyo. Página 120. En:
http://www.who.int/occupational_health/evelyn_hwp_spanish.pdf
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
Nuestra práctica asesorando a equipos que trabajan con temas de violencia revela que
frecuentemente las organizaciones y sus estilos de dirección contribuyen a aumentar el
desgaste laboral que sufren los profesionales en este campo, convirtiéndose así en un factor
de riesgo41. Una investigación exploratoria que se realizó en Chile con equipos trabajando
en salud mental, reveló que el 78% de los que participaron reconoció sentirse afectado
psicológicamente, y de estos un 83% lo vinculó directamente con factores laborales como
malas condiciones de trabajo, problemas con su trabajo o tarea, malas remuneraciones y
problemas en los equipos42.
Como lo señalan Fengler y Sanz (2012:120), las nuevas investigaciones sobre la prevención
del burnout en el trabajo sugieren intervenciones que promuevan la detección temprana de
riesgos psicosociales y síntomas de desgaste en el personal y los equipos. Pero también el
diseño de medidas de prevención y atención como por ejemplo procesos de supervisión
grupal continua, procesos terapéuticos, capacitaciones o medidas para el desarrollo de los
equipos.
Arón (2004:7)43 con su amplia experiencia trabajando con víctimas de violencia resalta que
trabajar con temas de violencia es entrar en contacto con material tóxico que es necesario
depositar en lugares adecuados. De allí la importancia de compartir en espacios profesionales, la pesada carga emocional de trabajar con estos temas. La misma autora recomienda
además, velar por mantener áreas personales libres de contaminación, es decir propiciar
aquellas actividades que son fuente de placer y energía.
Por otro lado la identificación temprana de condiciones de trabajo que aumentan el estrés
por medio de procesos de evaluación continua e identificación de riesgos en el trabajo, pueden formar parte de las medidas necesarias para profesionales trabajando en estos campos.
La discusión amplia y abierta de aquellos factores que contribuyen a aumentar el estrés con
la participación de todos los involucrados-as, pueden generar el compromiso de los y las
trabajadores-as para implementar medidas de mejora.
Es ampliamente conocido que el exceso de trabajo, las horas extras y las dificultades en el
manejo y gestión del tiempo, terminan afectando el balance necesario entre trabajo y vida
privada. Concepto éste que contempla lograr la articulación de las diferentes esferas de la
vida que contribuyen a disponer de tiempo y recursos para el desarrollo personal-espiritualfísico, para la vida social-familiar y de pareja, la diversión y el descanso, el trabajo y la
proyección social.
También se sabe que la falta de autonomía, de poder y de espacios para manejar conflictos
se convierte en fuente de malestar en los equipos y si a eso agregamos trabajar con temas
41Ver: Fengler, J. y Sanz, A. (2012). Página 174-181.
42Santana López, Alejandra. Op. Cit. Página 66.
43Arón, A.M. y Llanos, M.T. (2004): Cuidar a los que cuidan: Desgaste profesional y cuidado de los equipos que trabajan con
violencia. Sistemas Familiares, año 20, Nr. 1-2. Santiago de Chile. Accesible en: http://www.mineduc.cl/usuarios/convivencia_
escolar/doc/201103041246460.Buen%20Trato%20UC_Cuidar_a_los_que_cuidan_desgaste_profesional_y_cuidado_de_los_
equipos_que_trabajan_con_violencia.pdf
45
que nos conectan con el dolor humano en su peor forma, tenemos las condiciones propicias
para que los equipos se desgasten y terminen literalmente “quemados”.
Las iniciativas de cambio tendrán algún grado de éxito si se involucra a todos. Se deberían
priorizar aquellas intervenciones que promuevan el manejo del estrés y promuevan la salud.
Un ejemplo sería ofrecer facilidades para la práctica de deportes junto con la promoción
de la salud en los espacios de trabajo, tomando en cuenta las características personales de
los empleados. Crear grupos de trabajo para mejorar el entorno y ambiente laboral podría
complementarlo. Más ideas sobre este tema específico las encontrará en la siguiente unidad.
3.2 Estrategias Personales de Autocuidado en el marco del trabajo
En la dimensión más individual la promoción del autocuidado contemplaría todas aquellas
medidas personales que en el ámbito del trabajo y fuera de él contribuyen a crear un balance entre vida privada y trabajo, a la satisfacción laboral y a un mejor rendimiento. Estas medidas estarían orientadas en primer lugar a darnos cuentan de nuestras propias afectaciones
y malestares físicos y psicológicos en el contexto del trabajo. Registrar cuándo tenemos que
descansar o comer o cómo nos sentimos después de un día escuchando relatos de extrema
violencia.
Como bien lo señala Arón (2004:7)44 trabajar con temas de violencia es entrar en contacto
con material tóxico que es necesario depositar en lugares adecuados y velar por mantener
áreas personales libres de contaminación, es decir propiciar aquellas actividades que son
fuente de placer y energía. Para algunos será el tiempo libre con familiares y amigos, para
otros será dedicarse a la música, al baile, la pintura o la literatura.
Habrá otros que su fuente de energía se encuentra en las largas caminatas por campos y
montañas o en la posibilidad de meditar y cultivar el espíritu. Es importante evitar que estos
espacios de distención se mezclen con los temas del trabajo. Por ejemplo al ir al cine como
descanso, no ver precisamente películas que nos conecten con el trabajo o al elegir un libro para la lectura nocturna, no escoger aquel que habla de violencia. Al mismo tiempo se
deberían proteger las redes de apoyo como amigos y familiares y no hacerlos partícipes de
contenidos detallados de nuestro trabajo. Es común que hasta con los amigos, el esposo o
esposa, terminemos hablando del mismo tema.
Precisamente todos los detalles para la promoción del autocuidado desde esa mirada
más individual, pero también desde y con las instituciones serán los temas de las siguientes
unidades.
46
44Arón, A.M. y Llanos, M.T. (2004): Cuidar a los que cuidan: Desgaste profesional y cuidado de los equipos que trabajan con
violencia. Sistemas Familiares, año 20, Nr. 1-2. Santiago de Chile. Accesible en: http://www.mineduc.cl/usuarios/convivencia_
escolar/doc/201103041246460.Buen%20Trato%20UC_Cuidar_a_los_que_cuidan_desgaste_profesional_y_cuidado_de_los_
equipos_que_trabajan_con_violencia.pdf
UNIDAD
4
Construyendo
un plan de cuidado
del equipo
desde y con la institución
Licda. Nieves Gómez Dupuis
Consultora Independiente
L
as unidades anteriores han permitido encuadrar el cuidado de los
equipos y el autocuidado, entendiendo sus impactos, causas y
consecuencias y, también, reflexionando sobre quien o quienes
deben hacerse cargo de cuidar la salud mental de los equipos: las
organizaciones y la propia persona.
De esta forma la unidad 4, nos presentará una serie de reflexiones
y propuestas dirigidas a la construcción de un plan de cuidado del
equipo desde y con las personas que trabajan en los Juzgados y Tribunales de Femicidio, comenzando por los jueces y juezas, secretarios
y secretarias y personal del Sistema de Atención Integral SAI. En este
sentido, hablaremos de equipo como los diferentes profesionales antes
mencionados. En este momento, que se va a construir el plan de cuidado de los equipos, se abre la necesidad de decidir cómo se pueden
ir conformando “los equipos”. ¿Se hace entre diferentes personas con
diferentes responsabilidades o cada juzgado y tribunal hace el suyo? Una vez decidida la forma en la que se trabajará el proceso de cuidado
de los equipos y autocuidado, se inicia la reflexión con la pregunta
¿Qué puede hacer la institución en su funcionamiento y organización
del tiempo de las personas que trabajan en ella?
La unidad 5, se dedicará a las medidas personales que cada una y cada
uno pueden adoptar y la construcción del plan de autocuidado, es decir, ¿Qué puede realizar o incorporar cada persona en su cotidianidad
que le ayude a prevenir el agotamiento emocional o a luchar contra él?
La unidad comienza introduciendo algunos aspectos generales a tomar
en cuenta en la construcción de las propuestas de cuidado en los equipos, que serán igualmente útiles para la construcción del autocuidado.
En un segundo momento se introducirán guías o ejes de la institución con el fin de que cada plan particular las vaya desarrollando y
adecuando a sus necesidades. Algunos de estos ejes hacen referencia
a las condiciones físicas o laborales del lugar de trabajo, el tipo de
49
trabajo, la responsabilidad en el puesto, la forma en la toma de decisiones o la resolución de
conflictos, los sistemas de reconocimiento o sanción, el relacionamiento entre las personas
dentro y fuera del trabajo, la inducción al puesto, la retroalimentación al trabajo, la gestión
del tiempo o los sistemas de comunicación interna.
4.1 Aspectos generales a tomar en cuenta en la construcción e implementación de un plan de cuidado de los equipos y de autocuidado.
Los impactos psicológicos en nuestra salud mental y física, ya descritos en capítulos anteriores, van construyendo en las personas algo que podríamos visualizar como una especie
de nube negra que va ocupando el espacio de nuestra cabeza y nuestro cuerpo. Esta nube
negra no aparece de un día para otro, sino que poco a poco se ha ido instalando y creciendo, a través de las rutinas del trabajo, la vida laboral y el contacto con el dolor y la muerte.
Si cerramos los ojos, y nos damos un tiempo para visualizarla y darle forma, nos daremos
cuenta, que es poco el espacio para encontrar luz y que se nos dificulta escuchar el ruido
de los pájaros, los sonidos que nos rodean o imaginar ese lugar que nos da calma y tranquilidad, como puede ser el campo o el mar.
Comenzar un proceso de cuidado de los equipos y de autocuidado, es ir abriendo esa luz,
esa posibilidad de construir vida frente al dolor y la muerte. Tomando en cuenta que lo
que llamamos la nube negra ha tomado su tiempo en ganar terreno, también será necesario
tiempo para recuperar el espacio de la luz. Es por eso que hablamos de procesos y no de acciones puntuales. Para quienes no se encuentran con sintomatología de estrés por cansancio
laboral, lo que le permitirán las siguientes propuestas, será prevenir esta situación y construir
una relación laboral saludable.
El abordaje que se propone en este documento, considera al ser humano como ser con muchas capacidades de afrontamiento, con muchos recursos y posibilidades de crecimiento.
Se puede decir, que ese espacio de luz interna está ahí, y, lo que se persigue es fortalecerla
a través de recursos personales y grupales.
Este enfoque basado en las fortalezas de las personas, se contrarresta con un enfoque que
se centra en las deficiencias, carencias o en la existencia de enfermedades mentales. Plantea la reflexión de vernos como seres humanos normales que a veces enfrentan situaciones
anormales y contextos laborales difíciles. Las personas al interior de los equipos se enfrentan
a un mundo competitivo, con falta de recursos, altas metas que cumplir, y, en permanente
escucha de situaciones de dolor, sufrimiento, horror y muerte. Es así que el cuerpo físico y
la salud mental se deteriora al intentar adaptarse a esas condiciones difíciles en el trabajo.
El propósito del plan de cuidado de los equipos y autocuidado es cambiar el ambiente laboral a un ambiente más amigable y saludable, y, de otro lado, fortalecer a la persona como
ser individual para contrarrestar las adversidades en la cotidianidad laboral.
50
La práctica del cuidado de los equipos y del autocuidado tiene como punto de partida
abrir el análisis y la reflexión sobre nosotros y nosotras de forma individual o colectiva. Es
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
un ejercicio de autoconocimiento, tanto personal como grupal. Este módulo nos presenta
varias hojas de registro para poder ordenar las reflexiones que surjan de las propuestas de
autocuidado.
El ejercicio de autoconocimiento nos va a ir guiando hacia dónde tenemos que cambiar y lo
podemos ver en varios sentidos45 como se plantea a continuación:
a)Tener previsto una observación en el personal de los equipos o una autobservación en
base a alguna escala de medición como las presentadas en la Unidad 2 “Trabajo y Estrés:
Identificando riesgos psicosociales”
Esto significa que tanto cada persona cómo el Departamento de Recursos Humanos de
la Escuela de Estudios Judiciales y la Unidad de Seguimiento y la Secretaria de Fortalecimiento Institucional incorporan en sus responsabilidades el monitoreo de la salud mental
de las personas y le dan un lugar en las agendas de trabajo.
La metodología que se puede utilizar para identificar y registrar la situación emocional de
los equipos puede ser:
•Observación
•Entrevista semiestructurada
•Autocuestionarios
•Grupos de discusión sobre la temática
b)Abrir espacios en los que las personas puedan hablar de cómo se sienten y qué piensan
de su trabajo tanto en la atención hacia las víctimas, como en el relacionamiento entre el
equipo o las condiciones laborales.
Estos espacios, deben tener un carácter regular, permanente y confidencial. Podrán tener
diferente naturaleza o diferentes características que se plantean en apartado posterior de
este capítulo.
c)Los espacios donde se comparten las experiencias, pensamientos y sentimientos, tendrán
un contenido que aborde los siguientes aspectos:
•Identificar las fuentes de estrés. Esto implica desmenuzar y analizar qué situaciones nos
hacen sentir cansadas, irritadas o desmotivadas.
•Identificar las consecuencias que se producen por las situaciones de estrés y realizar
el análisis desde un nivel personal y de equipo. Esta identificación tiene estrecha relación con la capacidad que se tenga de verse a sí mismo o a sí misma, la capacidad de
45Beristain, en Martín Beristain, C. (2012) “Acompañar los procesos de las víctimas” Edición Fondo de Justicia Transicional.
PNUD. Bogotá. Colombia y Ujeda, T. “El cuidado de los profesionales de la salud que atienden víctimas de violencia sexual”,
Lilian Sanhueza Díaz (2008) “ABUSO SEXUAL ABUSO SEXUAL INFANTO JUVENIL INFANTO JUVENIL. Reflexiones desde la
práctica” Universidad católica de Temuco. Ediciones UC Temuco. Chile
51
autoconocimiento y autoobservación. Este autoconocimiento se puede analizar en tres
vías: que siento y pienso, con que se relaciona o qué ha sucedido y, por último, como
reacciono. En la Unidad 5 se presentan ejercicios dirigidos a esta identificación.
•Cambiar las formas de afrontar la situación en lo personal y colectivo. La capacidad
que se tiene de forma individual y colectiva de cambiar formas de hacer las cosas en la
cotidianidad, o de implementar prácticas que permitan construir vida, frente al dolor y
la muerte.
d)Construir la capacidad de cambiar rutinas. Los espacios de reflexión permiten abordar el
trabajo con el fin de cambiar rutinas instaladas desde hace mucho tiempo y que no están
siendo saludables para los equipos. Este cambio de rutinas requiere de constancia, disciplina y renunciar a ciertas dinámicas en las que nos sentimos cómodos y cómodas, pero
que no son saludables.
El cambio de rutinas tanto en el trabajo como en la vida cotidiana puede ser gradual con
pequeñas incorporaciones cada cierto tiempo y un plan a mediano plazo. La incorporación de rutinas nuevas en una sola fase puede llevar a demasiados cambios que no se
podrán abordar, y, por lo tanto provocarán la frustración.
e)Revisar de forma individual o conjunta cuales son las motivaciones que tienen las personas o los equipos para realizar el trabajo.
¿Qué me motiva en mi trabajo? (Un honorario a fin de mes, sentirme útil, desafíos profesionales, un acto humanitario)
¿Qué razones tiene la organización o los equipos para hacer el trabajo?
Cerramos este apartado que aborda elementos generales de la puesta en marcha en un plan
para el cuidado de los equipos y para el autocuidado. Estos elementos ser irán profundizando en siguientes momentos.
4.2 El papel de la institución en la prevención de estrés y del agotamiento de su personal: Análisis y propuestas
Las unidades 2 y 3 han planteado con detalle los diferentes elementos a tomar en cuenta
en el trabajo que realizan los Juzgados y Tribunales. La Unidad 4 hará un recorrido sobre
diferentes aspectos con el fin de ir construyendo al plan de cuidado de los equipos.
Las propuestas que se presentan a continuación se plantean con diferentes grados de detalle.
Son lineamientos, ideas orientativas que con la práctica y la puesta en marcha irán tomando
forma en función de los diferentes trabajos que tienen los juzgados y tribunales.
52
Instituciones como el Organismo Judicial están construidas en sistemas jerárquicos de funcionamiento donde no existe una cultura de la revisión y retroalimentación del trabajo y los
sistemas de comunicación entre los diferentes profesionales es muy débil; sin embargo, el
trabajo de unas y otros depende de que todos y todas funcionen bien y con un buen engra-
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
naje. Una buena preparación de las víctimas y una buena sustentación del caso y presentación de pruebas llevará a poder tomar una mejor decisión. La buena administración de los
Juzgados y Tribunales en la figura de los Secretarios y Secretarias, permitirá que los procesos
sean ágiles y eficaces. Y, en la medida que existe un buen funcionamiento, las personas se
sentirán mejor.
En este sentido, se puede decir que uno de los desafíos más importantes para la puesta en
marcha del plan de cuidado de los equipos será la construcción de una cultura organizativa
diferente donde se fomente la comunicación entre profesionales de diferentes responsabilidades y disciplinas, y, donde exista una mayor retroalimentación del trabajo. A modo de
ejemplo podemos pensar en ¿Quién retroalimenta el trabajo de las psicólogas, psicólogos,
trabajadoras y trabajadores sociales? ¿Con quienes pueden los magistrados, magistradas,
jueces y juezas conversar sobre los casos que se les presentan y las sentencias que emiten?
¿Cómo saben los secretarios y secretarias si están haciendo bien su trabajo? ¿En qué momento conversan los magistrados, magistradas, jueces y juezas con los integrantes de los equipos
SAI para conocer unas y otros como mejorar sus actuaciones? ¿Y los secretarios y secretarias
con los SAI? ¿Se juntan de forma periódica cada Tribunal y Juzgado con todo el equipo para
tomar decisiones sobre su funcionamiento?
El segundo desafío será tener apertura para conversar de cómo se sienten y que piensan los y
las integrantes de los equipos. Hablar de los casos y como nos afectan es difícil y doloroso,
pero también va permitiendo entender qué nos está pasando, darse cuenta de que a otros
colegas les sucede lo mismo, y, lo más importante, visualizar las formas positivas de afrontarlo propias y compartidas. Creemos que no verbalizando y pensando en los testimonios
escuchados éstos van a desaparecer, pero por el contrario pueden presentarse con otras expresiones como pesadillas, recuerdos continuados o malhumor sin saber porqué. Conversar
puede ayudar a aliviar esa carga, ponerle nombre y darle forma para que sea manejable.
Se abordan a continuación las propuestas organizadas según el propósito de mejora como
son las condiciones físicas y laborales, el tipo de trabajo, la responsabilidad en el puesto, la
toma de decisiones, las relaciones con la estructura jerárquica, la resolución de conflictos,
las relaciones interpersonales más allá del trabajo, el monitoreo y retroalimentación a las
tareas, el cuidado emocional de los equipos, la gestión del tiempo o los sistemas de comunicación.
Cada eje del trabajo da algunas orientaciones para su implementación. Seguramente, en el
camino, con los ejercicios y la reflexión irán surgiendo otros. Cada apartado, además de dar
sugerencias plantea preguntas para reflexionarlas, y al finalizar la Unidad se invita a construir
el plan de acción reflejado en una matriz con tiempos y responsables para lograr los cambios.
4.2.1. Condiciones físicas del lugar de trabajo
Las condiciones físicas del lugar de trabajo son uno de los elementos que pueden ayudar a
sentirse mejor y realizarlo de forma efectiva. Es por ello que aquí se hacen algunas propuestas que pueden ayudar a mejorar el entorno
53
• El lugar de trabajo tiene que estar iluminado y ventilado. En este sentido es mucho mejor
si está iluminado y ventilado de forma natural.
• Existencia de espacio suficiente para el desarrollo de las actividades.
• Privacidad para la atención a las personas que han visto violentados sus derechos y aten-
ción en un lugar silencioso, sin interrupciones y agradable.
• Tener el inmobiliario necesario para el almacenamiento de expedientes, materiales o
libros.
• Mantener orden y limpieza en el lugar de trabajo.
• Tener un lugar agradable visualmente.
• Utensilios o material informático suficiente para cada persona
• Sillas y mesas adecuadas para trabajar.
• Temperatura del espacio adecuada.
• No tener ruidos desagradables o que se escuchen otras conversaciones que interrumpan
lo que se está haciendo.
¿Qué mejoras cree que se puede realizar en el entorno laboral?
4.2.2. Condiciones laborales
Las condiciones laborales hacen referencia a los honorarios, prestaciones sociales, tipo de
contrato, estabilidad en el puesto, tiempos de vacaciones y descansos, acceso a seguro
social o seguro médico o forma de traslado cuando se realizan comisiones o visitas a las
personas.
Tener unas condiciones laborales adecuadas que cubran las necesidades para el desempeño
laboral es importante para que las personas se sientan seguras y tranquilas. Sin embargo,
en ciertas ocasiones y por diferentes motivos, es posible que no se pueda cubrir todo lo
necesario, en cuyo caso la institución puede abrir procesos de negociación. Por ejemplo,
si no se pueden pagar los honorarios adecuados, se puede negociar el tiempo de trabajo.
O, si se requiere de más tiempo de trabajo, poder negociar los honorarios o los tiempos de
vacaciones.
4.2.3. Características y responsabilidad en el puesto de trabajo.
54
El Organismo Judicial tiene que tener un perfil del puesto que plantee de forma clara que es
lo que se espera del trabajador o trabajadora. Este perfil tiene que tener coherencia con los
estudios y la experiencia profesional. En este sentido, se hace necesario revisar con las personas en los equipos si sienten que el tipo de trabajo que realizan corresponde a los estudios
realizados y a la experiencia adquirida. Si no fuera así, será necesario revisar las funciones y
responsabilidades con el fin de maximizar los conocimientos de las y los profesionales para
mejorar el trabajo y la atención a las personas.
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Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
La claridad en lo que se espera de los miembros del equipo se relaciona igualmente con la
claridad en los objetivos y resultados institucionales y, en cómo las responsabilidades de
cada uno contribuyen a un resultado mayor. Será en este sentido necesario socializar en
cada juzgado y tribunal los objetivos y resultados planteados de forma anual y abrir el espacio para plantear opiniones, dudas e inquietudes.
Le planteamos a continuación las siguientes preguntas con el fin de poder reflexionarlas y
compartirlas en grupo
¿Siente usted que su trabajo y responsabilidades son las adecuadas para su conocimiento y
experiencia? ¿Cómo cree que usted podría aportar más al trabajo con las personas que han
visto violentados sus derechos, y aportar a su equipo de trabajo?
¿Tiene usted claridad sobre los objetivos y resultados que persigue la institución? ¿Conoce
en qué parte de todo el proceso de apoyo a las personas que atienden su trabajo contribuye
a la justicia?
4.2.4. Forma en la toma de decisiones y relacionamiento con los
superiores directos
Las instituciones están obligadas a tomar decisiones continuamente. En el caso del organismo judicial, esto sucede con mayor frecuencia cuando hay cambio de autoridades. En este
sentido, es conveniente que cuándo se vayan a producir cambios que afectarán a las personas y los equipos lo más adecuado es que sean tomados de forma conjunta o, en el caso de
no ser posible, informar con suficiente tiempo de antelación sobre ello y hacer un proceso
de inducción y acompañamiento.
En la medida que las personas se sientan tomadas en cuenta para el funcionamiento y acciones de la institución, se sentirán mejor y habrá un clima laboral más favorable.
La toma de decisiones consensuada o informada, se une con el relacionamiento con las
figuras de autoridad o los superiores directos y los canales de comunicación con ellos o
ellas. La comunicación entre personas con mayor y menor responsabilidad en la institución,
secretarios y secretarias con Magistrados, magistradas, jueces y juezas; y, psicólogas, psicólogos, trabajadores y trabajadoras sociales con los secretarios y secretarias de su Tribunal o
Juzgado permitirá que las personas se sientan escuchadas e incluidas, favoreciendo la motivación y el espacio de confianza donde poder plantear las inconformidades o las situaciones
que deben mejorar.
4.2.5. Formas de reconocimiento institucional frente al trabajo y sanción frente a los incumplimientos.
Las personas actuamos en gran medida por el grado de gratificación de lo que hacemos, o,
no lo hacemos si ello tiene consecuencias desagradables o negativas. Es así que el desempeño laboral debe estar igualmente ligado al reconocimiento del trabajo bien hecho, y la
55
sanción, amonestación o llamada de atención al incumplimiento. Los sistemas de sanción
en su extremo, como una amonestación por escrito, o un despido deben estar regulados
para que las personas tengan claridad de lo que puede suceder. Es importante tener una
secuencia en el tipo de sanción, e intentar acompañar las sanciones de un monitoreo constante del trabajo. En este sentido, no se recomienda utilizar medidas como por ejemplo el
levantamiento de un acta disciplinaria cuando previamente no ha habido llamadas de atención y acciones propositivas para un cambio.
Frente al exceso o mal uso de medidas disciplinarias, puede darse también el que sean poco
utilizadas o no existan.
Los reconocimientos dan el mensaje de que la persona está siendo valorada, tomada en
cuenta y que además realiza bien su trabajo. Los sistemas de sanción también ayudan a las
personas a realizar un buen trabajo porque perciben que el trato es distintivo dependiendo
de su desempeño. Cuando no existen sistemas de sanción llega un momento en que están
presentes pensamientos del tipo “para qué me voy a esforzar si otros que no cumplen reciben lo mismo que yo”
Sin embargo, tiene que existir un equilibrio, un proceso que permita que la persona cambie
cuando no está realizando bien su tarea que considere el acompañamiento y retroalimentación y, un escalonamiento en las medidas disciplinarias.
¿Siente usted que se le reconoce su trabajo cuando lo hace bien, y que existe una
sanción cuando las personas no cumplen con sus responsabilidades? ¿Cómo cree que
debería ser?
4.2.6. Grado de intercambio, relacionamiento entre las personas en los equipos, y tiempo compartido fuera del ámbito laboral.
Uno de los factores más importantes en el fortalecimiento de los equipos es el relacionamiento y las actividades que tengan sus integrantes fuera del lugar de trabajo, o, en el trabajo
pero compartiendo otras situaciones o emociones que no tengan que ver con él.
Algunos ejemplos son: Almorzar juntos, tener días cada cierto tiempo para actividades de
distensión durante el tiempo de trabajo como ir a lugares recreativos, abrir un espacio en las
instalaciones de los juzgados y tribunales para hacer alguna actividad deportiva o cultural,
realizar actividades diferentes al trabajo fuera del horario laboral, hacer algún tipo de celebraciones para los cumpleaños u otras fechas especiales.
56
La incorporación de rituales que marcan momentos importantes de la institución o de las
personas, es otra buena práctica para la construcción de identidad, el relacionamiento social y el hacer sentir el lado humano del trabajo. Algunos momentos son la incorporación
o salida de nuevos miembros al equipo, la celebración de logros institucionales o el fallecimiento de una persona de la institución.
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Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
¿Qué actividades realiza usted con su equipo que no tengan contenido laboral? ¿Qué otras
se le ocurre que podrían realizar? ¿Tiene en los Juzgados y Tribunales algunos rituales institucionales? ¿En qué momentos siente usted que se debería realizar alguno?
4.2.7. La inducción al puesto, el monitoreo y retroalimentación a las
funciones y responsabilidades en el trabajo.
La incorporación de nuevos miembros al equipo, o el cambio en responsabilidades y atribuciones tiene que ir acompañado de procesos de inducción que recojan formación teórica, práctica, y, si es necesario, los procesos administrativos que acompañan al puesto de
trabajo.
Un proceso de inducción debe prever una duración de 3 meses, y, posteriormente poder
tener retroalimentación cada 6 meses de forma constante y permanente. La inducción debe
ser realizada por el o la responsable directa que tenga conocimiento y capacidad técnica.
Los procesos de retroalimentación a los equipos permiten tener un espacio donde poder
abordar de forma respetuosa y confidencial las actitudes, habilidades o conocimientos que
son adecuados y cuáles deben revisarse. De esta forma las personas se sienten acompañadas
en su crecimiento laboral y se asegura que el trabajo directo con las personas que se atiende
sea de calidad.
La retroalimentación y fortalecimiento en el trabajo se puede también construir con la supervisión de casos y la formación a los equipos en contenidos necesarios para sus responsabilidades. La formación en equipos que atienden violencia contra las mujeres debe recoger
aspectos legales, psicológicos para entender los impactos psicológicos y psicosociales, y,
herramientas y técnicas que permitan mejorar la calidad del trabajo como puede ser la escucha responsable, la entrevista o los primeros auxilios psicológicos.
La supervisión de casos hace referencia a reuniones o sesiones con colegas de la misma
o diferente disciplina que se reúnen de forma periódica para plantear los casos que están
atendiendo, presentar sus dudas, y, de esta forma recibir retroalimentación por parte de las
otras personas que lo enriquecerán y orientarán desde nuevas miradas y experiencias. Esto
permite construir nuevos lineamientos en el abordaje de los casos o fortalecer los que se
están llevando a cabo.
4.2.8. Las formas de resolución de conflictos
Los conflictos al interno de la institución tienen que ser identificados, analizados y abordados desde la comprensión de que los conflictos son normales y naturales y responden a la
existencia de necesidades diferentes o entendidas de forma diferente.
Los conflictos deben ser abordados de forma directa, madura y propositiva con el fin de
llegar a consensos donde todas y todas se sientan reconocidos y aprender de los desafíos
personales y profesionales que se presentan en el trabajo. La resolución de conflictos debe
57
ser entendida como la oportunidad de crecimiento personal, profesional e institucional y
no debe ser minimizado, invisibilizado o ignorado. La organización tiene que prever las
formas de resolución de conflictos y quien es la persona encargada de abordarlos. Algunas
propuestas pueden ser: una persona que tiene esa tarea específicamente o, los responsables
directos tomando un rol de mediadores o mediadoras. Cualquiera de estas opciones requiere de especializarse en el abordaje.
En la resolución de conflictos se escucha a las partes y se intenta comprender cuales son las
necesidades que se quieren cubrir detrás del conflicto. Una vez detectadas las necesidades,
se construyen nuevas propuestas que permitan restablecer el equilibrio y se reflexiona sobre
los aprendizajes que nos deja.
4.2.9. Procesos de cuidado de los equipos: la prevención y atención en la salud mental
Las propuestas que aquí se plantean van dirigidas a construir un espacio seguro y protegido
donde las personas puedan hablar de sus experiencias laborales y cómo se sienten y que
piensan en relación a ellas. Son espacios dirigidos hacia lo emocional y la autobservación.
Los espacios terapéuticos o reflexivos pueden ser parte de la institución o externos a la institución. Abordaremos cuatro propuestas: Tener una red de profesionales de la salud mental
externa donde derivar casos, la supervisión colegial, los espacios formales-informales donde
poder conversar entre pares, y, los talleres especializados para el manejo de estrés y psicoeducación más dirigidos a dar ideas y propuestas de cómo poner en marcha un plan de
autocuidado o tener un momento donde sentirse bien.
Red de profesionales de la salud mental
Los trabajadores y trabajadoras pueden presentar necesidades de atención en salud mental
personalizadas. Bien porque tienen dificultades en el ámbito personal, bien porque consideran que los espacios grupales no son adecuados para conversar de cómo se sienten y qué
piensan. En estos casos, el Organismo Judicial puede contar con una rede de profesionales
de la salud mental donde se pueda derivar .
Supervisión psicosocial en el ámbito laboral grupal e individual
La supervisión, es un proceso de asesoría reconocido internacionalmente que ofrece espacios protegidos, procesos sistemáticos y continuos de reflexión y diálogo sobre el impacto
del trabajo en las personas, grupos, equipos y organizaciones. Con base en situaciones o
casos concretos de la vida laboral, la persona o grupo supervisado va descubriendo y analizando las implicaciones del trabajo que impiden, obstaculizan o dificultan realizar la tarea
profesional de un modo efectivo y satisfactorio, sin comprometer su salud y bienestar.
58
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Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
• Los encuentros de supervisión psicosocial se realizan 1 vez al mes,
• Tienen una duración de tres horas. • Se lleva a cabo en instalaciones fuera de la oficina.
• Reúnen un máximo de 12 personas que pertenecen a una misma jerarquía.
• Son dirigidas por un o una profesional en este tipo de técnicas.
• Se recomienda un mínimo de 12 sesiones para tener un máximo beneficio, y, posterior-
mente continuar con sesiones más dirigidas a la prevención
Hablar de problemas o desafíos en un clima de respeto mutuo mediado por una persona externa especializada en este tema bajo el principio de confidencialidad de ambas partes, tiene
un efecto positivo para la generación de confianza, la cohesión grupal y el trabajo en grupos y
equipos. Es ampliamente conocido que los problemas y conflictos son normales y necesarios
para avanzar. Sin embargo, si estos se ignoran o minimizan terminan afectando al trabajo, al
trabajador y su salud y a toda la dinámica de una organización.
El espacio colectivo permite conocer otras experiencias, darse cuenta de que hay situaciones que son comunes y no aisladas y, por último, se pueden proponer alternativas para
mejorar. En ese sentido la supervisión sirve para acompañar procesos de cambio en el mundo
laboral contribuyendo así a mejorar la calidad del trabajo, humanizar las relaciones, promover
la salud y propiciar la transformación.
¿Qué se logra con la Supervisión?
• Facilitar el trabajo en equipos y ampliar perspectivas.
• Aumentar la eficiencia, eficacia y satisfacción en el trabajo.
• Promover competencias y desarrollar habilidades sociales y profesionales.
• Manejar y gestionar crisis y conflictos y buscar soluciones creativas.
• Propiciar la comunicación y hacerla eficiente y transparente.
• Mejorar la calidad de los servicios y atención a los usuarios-as.
• Disminuir y prevenir el estrés laboral.
• Fortalecer a la organización y su cultura organizacional.
• Dinamizar estructuras y promover cambios.
Espacios para conversar de cómo se vive el trabajo.
El intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos puede tener lugar también en otros
espacios como son:
• Entre pares las personas comparten sus sentimientos y pensamientos en el trabajo. Dos o
tres personas entre quienes existe una relación de confianza y que forman parte de un
equipo de trabajo conversan de formal o informalmente sobre su trabajo.
59
• Reuniones del equipo convocadas por el o la responsable. Reuniones periódicas que
tienen un propósito operativo de cómo realizar el trabajo, pueden dejar un espacio para
hablar de cómo se sienten y qué piensan. Estos momentos deben permitir que la opinión
de las personas que integran los equipos sea tomada en cuenta para determinadas tomas
de decisiones. Un ejemplo de ello podrían ser reuniones mensuales de cada Juzgado o
Tribunal, o, reuniones del equipo SAI con los Secretarios y Secretarias.
• Entrevistas entre el responsable del equipo y cada una de las personas. Este tipo de en-
trevistas se utiliza como monitoreo y retroalimentación para orientar a las personas en
su trabajo y también para retroalimentarlas sobre la calidad de las acciones que realizan
o de sus logros. Igualmente se puede aprovechar estos espacios para preguntar cómo se
sienten y qué piensan.
• Supervisión colegial en base a casos donde se pueden analizar desde el punto de vista téc-
nico. Este tipo de supervisión varía de la anterior porque centrará su interés en el abordaje
técnico y operativo del caso para dar soluciones. Sin embargo, también permite poder
conversar de dimensiones emocionales, pero no con tanta profundidad como los anteriores.
Talleres especializados para el manejo de estrés y psicoeducación
Hemos hablado de la necesidad de tener espacios agradables de tranquilidad, luz y distensión. Estos momentos pueden ser dados en la rutina y cotidianidad de cada una y cada uno,
pero también pueden ser favorecidos por el Organismo Judicial.
Este tipo de talleres deben tener un cierto grado de proceso y por lo tanto tener lugar 3 ó 4
veces al año. No deben ser acciones aisladas.
Puede tener diferentes objetivos:
• Desarrollar un proceso grupal de aprendizaje para la detección, manejo del estrés laboral
y construcción del plan de cuidado institucional tomando en cuenta los elementos del
presente módulo.
• Brindar herramientas para la identificación del impacto, cuidado y prevención del estrés
donde se incorpora:
a) Auto-observación de las reacciones individuales
b)Identificación de las fuentes de estrés
c) Análisis del impacto del estrés en la persona y la institución
d)Alternativas para enfrentar el estrés
• Abrir un espacio de relajación y distensión combinando diferentes tipos de dinámicas lúdi-
60
cas y técnicas de respiración, relajación, visualización, técnicas de parada de pensamiento
o ejercicios de estiramiento o mente plena que serán posteriormente incorporadas a la
cotidianidad de las personas. Espacios con esta finalidad pueden ser útiles para instruir a
las personas en el plan de autocuidado individual que se presenta en la Unidad 5.
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
• Reflexionar sobre la vinculación entre el trabajo con mujeres víctimas de violencia y las
propias experiencias relacionadas con nuestro ser hombre o mujer en una sociedad que
vive de forma desigual las relaciones entre hombres y mujeres.
Este tipo de talleres son dirigidos por una persona profesional y especializada en estrés laboral y el impacto del trabajo con personas víctimas de violencia, y facilitados en espacios
adecuados fuera de la institución.
Estos espacios tienen las siguientes características:
• Confidencialidad
• Confianza
• Puntualidad
• Constancia en la asistencia al proceso
• Permanecer en el espacio de principio a fin de la actividad
• Desvincularse de otras situaciones, para lo cual apagar teléfono o no estar pendiente del trabajo
• Tener una actitud propositiva
• Respeto en la palabra de las otras personas
4.2.10. Contenido y naturaleza del trabajo
El tipo de trabajo que las personas realizan causa impactos diferenciados, y, en este sentido
escuchar testimonios de dolor y muerte aumenta las probabilidades de otros impactos como
es el trauma vicario explicado anteriormente.
Por esta razón, es posible que sea necesario cada cierto tiempo revisar si las personas deben
o no continuar ejerciendo el mismo tipo de trabajo o, por el contrario deben cambiar hacia
otras temáticas u otras responsabilidades
Jueces, juezas, magistrados y magistradas por un lado se van especializando en la temática
lo que, inicialmente, debe repercutir en una mejor calidad de su trabajo, es decir, de su
toma de decisiones. Sin embargo, de otro lado, escuchar testimonios dolorosos continuamente, revisar álbumes fotográficos de las escenas de crimen y revisar todas las pruebas de
casos de femicidio, violencia contra la mujer en todas sus expresiones y explotación y trata
de personas, ya se ha explicado que tiene impactos para la salud. Los y las profesionales de
los equipos SAI escuchan igualmente a las víctimas, sus familiares y están en contacto continuo con la frustración, la cólera, desesperanza, condiciones difíciles de las mujeres en su
desarrollo integral, o la implementación de medidas de seguridad para las víctimas.
Abrimos la reflexión para analizar la posibilidad de permitir los cambios de personal de los
juzgados y tribunales transcurrido un cierto tiempo de su desempeño a otros juzgados con
otras temáticas o volúmenes de trabajo. Para ello, habrá que hacer un balance entre impacto
que tiene la relación continua con la violencia frente al grado de especialización que adquieren estos profesionales.
61
¿Siente usted que escuchar los testimonios de las mujeres, niños y niñas le están afectando
y ya debería cambiar de responsabilidades o tipo de tarea? ¿Qué otros trabajos le gustaría
realizar dentro de la institución que le permitan distanciarse de lo que ha venido haciendo?
4.2.11. Adecuada gestión del tiempo
La situación de estrés que viven las personas, viene acompañada del sentimiento de que el
día no alcanza para hacer todo lo que queremos o nos habíamos propuesto. Esta situación
invita a realizar una reflexión de cómo utilizamos nuestro tiempo. Para ello, proponemos
llevar un registro durante dos semanas donde analicemos cómo invertimos nuestro tiempo.
Ejercicio 6: Construyendo una adecuada gestión del tiempo
El registro llevará la hora exacta en la que iniciamos una tarea y cuando terminamos,
incluyendo los momentos de conversaciones con compañeros y compañeras, revisión
de correos electrónicos, acceso a redes sociales, lectura de medios de comunicación,
atender el teléfono o tomar un café. Anotaremos la realización de otras tareas mientras
estábamos haciendo la “tarea principal”, las interrupciones y observaciones si lo consideramos necesario. El ejercicio de registro tendrá la mirada de detectar también el
tiempo dedicado en el trabajo a situaciones personales. Por ejemplo, atender llamadas
telefónicas personales o el acceso a redes sociales.
Este ejercicio requiere de un esfuerzo y monitoreo que necesita un poco de tiempo y
constancia. El propósito es identificar a qué se dedica el tiempo y, de esta forma poder
tomar medidas para cambiar el tiempo que se dedica a una u otras tareas, o, en otros
casos, darse cuenta de que humanamente ya no se puede hacer más de lo que se hace.
Hora de inicio
y finalización
Tarea principal
Tareas que se
realizaron en
medio de la
tarea principal
Interrupciones
Observaciones:
p.ej. razones por las
cuales se inició otra
tarea
Después de realizar este registro durante una o dos semanas, la persona tomará las hojas
para analizar cuánto tiempo le dedicó a las tareas haciendo el análisis de la siguiente forma:
62
*Tiempo dedicado a tareas principales y relacionadas con mi trabajo. ¿Es el tiempo
suficiente y necesario? ¿Necesito más tiempo? o ¿podría hacerlo en menos tiempo?
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Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
*Interrupciones en medio de la realización de una tarea (llamadas de teléfono (personales o laborales), chequeo de correo electrónico o redes sociales, salidas al baño o a
por un café, personas que llegan a hablar (por trabajo o por cuestiones personales)
*Tiempo dedicado a tareas imprevistas: demandas de otros colegas o de la persona
responsable directa, emergencias u otras.
*¿Qué conclusiones saca del registro?
*¿Qué medidas puede adoptar para optimizar el tiempo?
Algunas propuestas para mejorar la gestión del tiempo:
El análisis de nuestra gestión del tiempo, nos llevará a identificar donde debemos centrarnos. Aquí presentamos algunas ideas que pueden ayudar a manejar los tiempos de forma
diferente.
a)Al comenzar una tarea no interrumpirla hasta que se termine (teléfono, revisión de correo
electrónico, ir a tomar café.)
b)Comenzar por realizar tareas más difíciles y dejar para momentos posteriores tareas que
requieran menos esfuerzo.
c)Identificar las tareas en función de: necesarias para la realización de otras tareas, urgentes, emergentes (aquellas que surgen sin estar previstas, pero que no son urgentes), importantes pero no urgentes.
d)Hacer un listado de las tareas a realizar en función de su grado de importancia y emergencia y tachar cada tarea según ha sido terminada.
e)Poner límites y aprender a decir NO de forma respetuosa.
f) Delegar cuando sea necesario para que otras personas puedan realizar la tarea o parte de
ésta.
g)Tomar conciencia y limitar el tiempo de trabajo que se dedica a hablar con otras personas
de la oficina.
4.2.12. Comunicación interna y transparencia
La desinformación o la falta de información construyen rumores o impide que las personas
puedan llevar a cabo su trabajo de forma eficiente. Es por eso que la institución tiene que
tener un plan de comunicación interna donde se informa al personal de forma constante y
oportuna del funcionamiento de la institución, sus actividades o posibles cambios. El manejo de la información tanto verbal como escrita debe ser clara y transparente.
63
Algunas ideas son:
• Tener un tablero institucional que se actualiza con información de interés
• Boletín interno con una cierta periodicidad donde se comparte información relevante de
la institución
• Reuniones periódicas con el responsable directo y con el equipo para compartir información
• Canales de comunicación fluidos con los equipos de otras áreas o con otras instituciones
que tienen información de interés.
• Formar parte de redes donde se abordan situaciones similares, como puede ser la red de
derivación del Ministerio Público.
• En el momento que aparezcan rumores o desinformación tener un espacio en el equipo
para abordarlo analizando:
Contenido del rumor, que tiene de cierto y que no, de dónde viene y, a quién está
perjudicando o cual puede ser el propósito de construir el rumor.
Frente al rumor: utilizar los canales de comunicación necesarios para aclarar la información: reuniones con el equipo
y los responsables directos, tablero o boletín interno.
4.2.13. Construir un clima laboral basado en el respeto hacia las compañeras y compañeros.
La construcción de un clima laboral adecuado tiene que tomar en cuenta el tipo de actitudes
y aptitudes en el relacionamiento entre las personas y, también tenerlo presente en la construcción del perfil de puesto y los procesos de selección de personal.
El trabajo con personas que han visto violentados sus derechos nos obliga a ser más rigurosos en las actitudes de las personas frente a diferentes temáticas como es: su mirada en
relación al papel de la mujer en la sociedad; los valores, su opinión sobre los pueblos indígenas, la flexibilidad, creatividad, tolerancia, respeto a la diversidad sexual, étnica, etaria,
de género u otras.
Será entonces importante realizar la contratación de personas con características como es la
sensibilidad hacia poblaciones excluidas, el trabajo en equipo, actitudes de respeto, flexibilidad y creatividad; y, crear un clima emocional donde esas actitudes y aptitudes se valoran
y reconocen.
Ejercicio 7: Analizando nuestras necesidades y construyendo nuestro plan de cuidado del equipo
64
La construcción de una propuesta de mejora para los equipos debe ser construida desde
las ideas y propuestas de quienes integran los equipos. De esta forma proponemos que
en cada equipo de trabajo se pueda hacer la siguiente reflexión con los insumos que ya
se proporcionaron en cada uno de los apartados anteriores.
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
A continuación les presentamos un cuadro donde se recogen diferentes aspectos de su
organización y funcionamiento. Le invitamos a que reflexione y escriba las situaciones
que usted ha identificado con necesidades de mejora, y que también haga una propuesta
de cómo se podría mejorar y quienes son las personas que usted considera que deben
implementar las propuestas. Le pedimos que realice sus propuestas de forma honesta,
pero también realista con el fin de poder construir un plan de mejoras institucionales
viables donde se tome en cuenta la palabra de todas y todos.
Cuadro: “Analizando las situaciones problema e identificando soluciones”
Criterio
Situación
problema
Propuestas
Personas
encargadas
Fecha para la
implementación
Condiciones físicas del
lugar de trabajo
Condiciones laborales
Tipo de trabajo que
realizar la persona y
responsabilidad
Forma en la toma
de decisiones y
relacionamiento con
los superiores directos
Formas de
reconocimiento
institucional frente
al trabajo y de
sanción frente a los
incumplimientos
Grado de intercambio,
relacionamiento entre
las personas en los
equipos, y tiempo
compartido que no sea
por trabajo
La inducción al
puesto, el monitoreo
y retroalimentación
a las funciones y
responsabilidades en
el trabajo
Contenido y
naturaleza del trabajo
Ahora que usted ha llenado este cuadro, trabájelo en grupos o con su equipo. Esta información les permitirá construir una propuesta colectiva para poner en marcha.
65
Este ejercicio se puede realizar en el propio equipo o, en un taller facilitado por una
persona externa. Si usted ya fue reflexionando los apartados anteriores de esta unidad,
ya tendrá un avance para ir rellenando el ejercicio.
Entonces los pasos del ejercicio serán:
Paso 1
Rellenar la hoja de forma individual utilizando los insumos y reflexionados realizados a lo largo de la Unidad 4
Paso 2
Compartir en grupos de 2-3 personas las reflexiones individuales
Paso 3
Consolidar los aportes de las reflexiones grupales
Paso 4
Construir una propuesta de cambios y rutinas en función de los insumos y propuestas.
El plan incorpora metas, tiempos y personas responsables. Es pensado como proceso, donde
las acciones o actividades a implementar se llevarán a cabo poco a poco.
Paso 5
66
Llevar a cabo la implementación del plan y evaluar su evolución y resultados
UNIDAD
5
Construyendo
el plan de autocuidado
personal
E
l autocuidado aborda las acciones individuales que cada persona
del equipo incorpora en su cotidianidad con el fin de construir
mayor fortaleza física, psicológica y espiritual para enfrentar el
contexto laboral.
Cada persona debe hacer el ejercicio o la reflexión para construir su
propio plan de autocuidado en función de sus necesidades, posibilidades y preferencias. Aquí daremos ideas. Unas de ellas, son de carácter
general y básico, otras, formarán parte de un abanico de opciones para
que cada una y cada uno construya su propio plan. Este ejercicio y reflexión se puede realizar de forma individual, pero también puede ser
desarrollado en un taller específico como se proponía en la Unidad 4.
Incorporar en nuestra cotidianidad actividades de autocuidado es una
tarea que requiere constancia y disciplina. Implica cambiar una forma
de ver y entender el mundo, donde la prioridad será construir vida y
sensaciones agradables y motivantes, especialmente cuando las personas han vivido durante mucho tiempo con rutinas marcadas por el
cansancio, los problemas y las preocupaciones. Recordemos que se
tratará de un proceso.
Al hablar de proceso, éste, muy probablemente no será lineal y presenta también sus dificultades. Hay momentos en la vida, que dejamos
todo de un lado, incluido nuestro autocuidado. Eso no significa que se
haya fracasado, sino, será de ir retomándolo nuevamente.
5.1. Las dificultades en la puesta en marcha del plan
de autocuidado:
Conocer las dificultades que se presentarán frente a la puesta en marcha de un plan de autocuidado nos permitirá no frustrarnos y mantener una actitud de continua mejora personal conociendo los propios
alcances y limitaciones. Inicialmente, desde la práctica hemos encontrado las siguientes:
69
• La primera dificultad es “no tengo tiempo”. El estilo de vida que llevamos ha priorizado el
trabajo frente a la reflexión y el espacio personal. El plan de autocuidado, exige hacer un
esfuerzo y un cambio de pensamiento donde “Yo soy importante y tengo que pensar en
mí”. El tiempo para uno mismo o una misma, será tan necesario como el baño, la alimentación o el sueño. Será importante considerar que en la medida que respetemos nuestro
tiempo, mejorará nuestra calidad de vida, el relacionamiento con las personas que nos
rodean y evitaremos tener problemas de salud.
• Un segundo pensamiento que nos bloquea es “no tengo energía para hacer lo que tenía
previsto”. Uno de los síntomas del desgaste laboral es la falta de energía y la pérdida del
interés por cosas gratificantes. Es así que cuando tenemos que hacer ejercicio, ir al cine,
con los amigos, o hacer ejercicios de respiración preferimos dormir o recostarnos a ver
televisión. Para contrarrestar este pensamiento nos puede ayudar el pensar: “solo lo voy a
hacer hoy” o “solo será media hora”. En el momento que se vaya logrando romper con el
círculo vicioso del desánimo y el desinterés, nuestro cuerpo y nuestra mente irán llenándose de energía que permitirá tener una actitud más dinámica.
• La implementación del autocuidado también presenta dificultades sobre todo cuando
cambia la rutina de nuestra cotidianidad. Un ejemplo más claro, es cuando las personas
tienen que viajar y ya no se encuentran en sus hogares.
• El modelo de vida competitiva que existe actualmente y que es visto en cierta medida
como el “deber ser”, va construyendo la imagen de que quienes no viven en esa situación
de estrés y trabajo continuado no están cumpliendo con sus responsabilidades y son “haraganes” y “poco comprometidos” con su trabajo y la atención a la población. De esta
forma, cuando las personas implementan un plan de autocuidado, ponen límites en los
tiempos y tareas asignadas, dedican su tiempo personal a vivir momentos gratificantes y,
poco a poco se les ve felices y tranquilos, lo cual, en ocasiones lleva a una cierta inconformidad hacia las personas que viven ese cambio positivo. Es así que se va generando
culpa en quienes sí toman su tiempo para el autocuidado, por ejemplo, “¿no tendría que
estar apoyando en la oficina en lugar de estar en mi tiempo libre?”. Construir una rutina de
autocuidado, requiere de la fortaleza y claridad de que lo que se está haciendo está bien,
y que será en beneficio propio, del trabajo y de las personas que se atienden. Personas
con mayor tranquilidad prestarán un mejor servicio que quienes están en una situación
de estrés.
¿Qué dificultades encuentra usted en el momento de poner en marcha un plan de autocuidado? ¿Cómo cree que podría vencer esas dificultades?
5.2. Acciones de autocuidado y estilos de vida saludable
La incorporación de acciones dirigidas a construir un estilo de vida saludable, plantea tres
propósitos de cambio en nuestro cuerpo y nuestra mente. Abordaremos estos tres propósitos
acompañados de varias propuestas para lograr cada uno de ellos.
70
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
Así, comenzaremos identificando las acciones que permiten que el cuerpo esté sin tensiones, en un segundo momento se abordarán algunas ideas que nos permitan olvidarnos
del trabajo para poder construir formas positivas y gratificantes de sentir y pensar, y, por
último, algunas propuestas para vaciar nuestra mente de pensamientos dolorosos, negativos
y repetitivos.
5.2.1. Acciones dirigidas a vivir en un cuerpo sin tensión.
El cuerpo en situaciones de estrés continuado adquiere un fuerte grado de tensión que repercute en su estado físico y mental, por ejemplo jaquecas, dolores de espalda, problemas
respiratorios o, en casos más fuertes derrames cerebrales o diabetes. Es así que uno de los
propósitos del autocuidado es lograr que recupere su grado de tensión normal, o, en los
casos preventivos preparar al cuerpo para responder mejor frente a situaciones de estrés.
Es por esta razón que un conjunto de acciones de autocuidado tienen que ir dirigidas a
disminuir esa tensión corporal, permitiendo que el cuerpo esté más liviano y los nervios no
queden oprimidos. Esto eliminará diferentes dolores en el cuerpo, además de dar una sensación de bienestar corporal.
Cualquiera de las acciones que proponemos hace que la sangre esté oxigenada adecuadamente y que los niveles de hormonas que se activan con el estrés y se relacionan con estados
emocionales como la ansiedad, cólera, tristeza, alegría o bienestar sean adecuados.
Aquí proponemos varias acciones que nos ayudarán a lograrlo:
• Ejercicio físico que haga sudar.- Se recomienda realizar 2—3 veces a la semana algún tipo
de ejercicio físico que requiera de fuerza y haga sudar el cuerpo. Además de lograr los beneficios que mencionamos anteriormente, el sudor permite que se eliminen las toxinas y
que además tengamos nuestra atención en pensamientos no relacionados con el trabajo.
• Ejercicios de estiramiento.- Realizar casi todos los días unos 10 minutos de ejercicios de
estiramiento muscular elimina tensión, oxigena la sangre, mejora la entrada y salida de
aire y hace que el cuerpo se sienta descansado. En internet se pueden encontrar diferentes
tipos de ejercicios para realizarlas en casa.
• Alimentación adecuada respetando los tiempos de comida. La ingesta de frutas, verduras,
cereales, legumbres, cocina con poca grasa y tipo casera da a nuestro organismo muchos
de los nutrientes necesarios para mejorar nuestra salud, la memoria, previene la fatiga,
mejora el sistema digestivo y ayuda a que el cuerpo tenga lo que necesita y elimine lo que
no le sirve. Es también importante respetar los horarios de comida y darse el tiempo para
hacerlo. El consumo de frutas 5 veces al día también beneficia al organismo.
• Tomar agua. Tomar agua ayuda a eliminar las sustancias tóxicas de nuestro organismo,
drena los riñones y hace que nuestro organismo esté bien hidratado para cumplir con sus
funciones. Se recomienda beber 2 litros de agua al día.
71
Ejercicio 8:
Respiración
La respiración es una técnica muy útil tanto si se realiza de forma constante como si se
utiliza de forma puntual en situaciones de crisis. Esto último se abordará en el unidad 6
dirigido a técnicas de atención en primeros auxilios psicológicos.
En el marco del autocuidado, se propone realizarlo de forma constante con carácter
preventivo e incorporarlo a la cotidianidad como una nueva forma de respirar. La respiración hace que los músculos se suavicen y no aprisionen los nervios. La sangre fluye
mejor y llega más oxígeno a nuestro cuerpo. Mejora el tiempo de sueño y su calidad.
La clave para ejercitar la respiración de forma adecuada es inspirar el aire muy despacio, mantener el aire en el pulmón unos segundos y expirar muy lentamente. Las personas que nunca han realizado este tipo de ejercicios tienen dificultades al principio,
porque al igual que otro tipo de ejercicios requiere práctica y que el pulmón se adapte.
Se recomienda que hacerlo 10 minutos en la mañana y 10 minutos en la tarde. Sentarse
correctamente, sin cruzar las piernas y en un lugar tranquilo. No manejando o viendo
televisión.
Existen diferentes técnicas de respiración, y aquí explicaremos una donde se inhala por
la nariz y se exhala por la boca. Comenzamos respirando despacio y profundo por la
nariz contando 4 segundos. Se mantiene el aire en los pulmones 4 segundos y, se exhala
lentamente contando mentalmente 4 segundos. Antes de iniciar nuevamente a inhalar
mantenenemos sin aire los pulmones 4 segundos y empezar de nuevo.
Es un ejercicio que requiere de esfuerzo y práctica, el conteo se puede hacer más rápidamente los primeros días y, poco a poco alargarle el tiempo, hasta los 4 segundos en
cada tiempo.
5.2.2. Construir espacios mentales y físicos de vida y luz.
El tipo de trabajo que realizan los equipos está lleno de historias de dolor, muerte, injusticia,
frustración y desesperanza a los cuales los y las profesionales no son insensibles y, muchas
veces los llevamos en nuestra cabeza. Es por eso que, otro bloque de propuestas a poner en
marcha van dirigidos a sacarse de la cabeza las historias y testimonios que se han escuchado, y, también a dedicarse más tiempo a actividades que no tengan relación con el espacio
laboral.
• Hacer actividades que nos gustan. Realizar actividades que resultan placenteras conecta
a las personas con la vida, con la sensación de placer por vivir y nos dan mucha motivación. Desde un punto de vista neuropsicológico producen neurotransmisores o sustancias
de la felicidad que van contrarestando con otras sustancias que se cargan más de tristeza,
cólera o ansiedad.
72
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
Ejercicio 9:
Ejercicios de mente plena o mindfullness
El ejercicio de mente plena tiene su origen en la meditación pero con adaptaciones a la
vida laboral donde no hay tanto tiempo para sentarse, relajarse y dedicarse exclusivamente
para ello.
Es un ejercicio mental y su clave es centrarse en el aquí y ahora, sin juzgar. Aprender a
pensar “aquí y ahora” y no en lo que se realiza momentos o días antes, o, en las tareas que
tenemos pendientes o que se quieren hacer a corto y mediano plazo, como por ejemplo
conversaciones, reuniones o informes. El propósito es centrarse “aquí y ahora” y además,
“sin juzgar”
La forma de ejercitarse es: Elegir una hora del día por ejemplo, de 13:00 a 14:00. A las 13:00
se chasquean los dedos. Continuamos haciendo lo que estemos haciendo, pero centrándonos en las percepciones: “que veo, escucho, huelo, que siente mi gusto, y, que se siente mi
cuerpo”. Todo ello sin juzgar. Un ejemplo: estamos comiendo, vemos la comida, las personas que nos acompañan, el lugar, el plato. Olemos la comida y otros olores. Escuchamos las
conversaciones, los ruidos. Nuestro gusto siente los sabores de la comida y nuestro cuerpo
se mueve, está más frío o caliente, movemos los dedos de los pies, las manos sujetan el tenedor o la tortilla. El sabor de la comida es agradable. Lo saboreamos, lo recibimos. Uno de los
bocados está muy caliente: lo sentimos, en que parte de la lengua, lo recibimos. Sin juzgar.
Se puede hacer el ejercicio un minuto cada hora y aprovechar momentos como la ducha.
El propósito es centrarse en el aquí y ahora (frente al ayer y el mañana en el que estamos
habituados a ubicarnos) y, sin juzgar.
Este ejercicio mental requiere de esfuerzo porque estamos acostumbradas al ayer y al mañana, y, requiere de práctica porque implica romper con una forma de pensamiento adquirida
a lo largo de nuestra vida.
Los beneficios de la mente plena son varios:
P Nos ayuda a centrarnos en una tarea cuando tenemos mucho trabajo.
P Elimina o disminuye pensamientos repetitivos como por ejemplo un testimonio o una
conversación incómoda.
P Permite que las personas manejen sus emociones y que no sean las emociones las que
nos dominan.
• Frente a las preocupaciones, también podemos utilizar técnicas imaginativas. Las técnicas
imaginativas permiten controlar los pensamientos repetitivos o los problemas que no se
logra sacar de la cabeza. Es útil para enfrentar situaciones problema con más tranquilidad,
objetividad y una nueva perspectiva. Un ejemplo de técnica imaginativa es la técnica
del baúl mental (o gabetero-cajonera). En un lugar tranquilo, cerramos los ojos, después
de respirar y profundamente tres veces, imaginamos que metemos en un baúl nuestras
preocupaciones. Visualizamos la preocupación con una imagen, humo u otras formas, y,
las metemos dentro del baúl, closet o gabetero. Y pensamos: “la preocupación (…) está,
pero ahora la voy a guardar, y ahí se va a quedar hasta que la saque en otro momento que
pueda dedicarme a ello o tenga más tranquilidad”.
73
• No conversar del trabajo en espacios familiares y de amigos. En ocasiones se tiende a
conversar de trabajo en espacios familiares y en reuniones de amigos, impidiendo llenarnos de otras experiencias diferentes y de nutrirse de otras formas de ver y entender el
mundo. Se recomienda que cuando se esté en espacios familiares y de amistad las conversaciones varíen hacia otros temas que no se relacionen con la violencia.
• No llevar trabajo a la casa. El trabajo pendiente a veces nos lo llevamos a la casa y se
recomienda no hacerlo para limitar el espacio laboral de otro tipo de espacios donde se
hacen actividades diferentes.
• Establecer límites y aprender a decir “no”. Por compromiso, miedo, patrones culturales o
vergüenza las personas no se atreven a poner límites y decir que “no” cuando ya son muchas las responsabilidades, están fuera de su competencia o no se tienen las habilidades.
Es necesario aprender a medir los tiempos y las posibilidades de asumir una responsabilidad y, si se llega a la conclusión de que no se pueden cumplir, poner límites y no aceptar
lo que se está pidiendo.
• En ocasiones, puede ser útil limitar el acceso a medios de comunicación que relatan las
historias con las que se trabajó o historias de violencia o antes de dormir evitar leer libros
o documentos relacionados con estos temas
• Reunirse con pareja, amigos, amigas y familiares a realizar actividades reconfortantes.
• Construir o fortalecer las redes de apoyo personales.
• Lograr un equilibrio de la vida personal y la vida laboral
• Tener una gestión adecuada del tiempo como se explicaba en apartados anteriores
• Espiritualidad. La espiritualidad es para muchas personas una de las fortalezas más gran-
des para enfrentar las situaciones difíciles. Orar o asistir a la misa o el culto permite a las
personas descargar lo negativo, encontrar un sentido a lo que están viviendo y reunirse
con otras personas.
• Tomarse algún tiempo en el día para descansar
5.2.3. Identificar y vaciar nuestras emociones y pensamientos
negativos relacionados con el trabajo
Un tercer, y último bloque de propuestas, van dirigidas a identificar y vaciar nuestra mente
de emociones y pensamientos negativos con el trabajo.
74
Un ejercicio inicial para esto es reflexionar sobre el papel que tiene cada persona que integra el equipo dentro de la sociedad y familia en su rol de hombre o mujer. El hecho de ser
hombres y mujeres a quienes la vida familiar y el contexto han ido asignando responsabilidades en función del sexo, y donde se han construido imaginarios sociales sobre lo que se
espera de unos y otras, incluye también a las y los profesionales que se socializan con un
posicionamiento en este sentido. Cómo cada persona se vive como hombre o como mujer
tendrá una forma diferenciada frente a las mujeres violentadas y es por eso que para los
juzgados y tribunales es particularmente importante estos ejercicios de reflexión personal.
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
En un segundo momento, se proponen ejercicios de autoobservación que permiten identificar pensamientos y sentimientos relacionados con el trabajo. Los espacios terapéuticos
personales o espacios colectivos de supervisión psicosocial son también una propuesta interesante que abre el espacio a conversar de cómo se sienten y piensan las personas. Estas
propuestas ya fueron explicadas en la Unidad 4.
Por último se abordan la relajación y la meditación como ejercicios físico-mental que ayudan a tener menos tensión en el cuerpo, construir sensaciones placenteras y sacar pensamientos y sentimientos negativos.
Reflexionando sobre nuestra vida como hombres y mujeres que han sido socializados y socializadas en una sociedad con relaciones desiguales entre
unos y otras.
Comenzaremos con varias preguntas reflexivas. ¿Hemos tenido experiencias de opresión y
violencia en alguna de las etapas de nuestra vida? ¿Cómo nos afecta en el trabajo con las
mujeres, niños, niñas, adolescentes, o adultos? ¿Qué hacemos ante estas situaciones?
La opresión hacia las mujeres y la violencia hacia ellas, al igual que la violencia en el hogar
son prácticas comunes en la realidad guatemalteca. Esto puede significar que nosotras y
nosotros también hemos tenido que vivir estas situaciones o ser testigos de ellas.
El haber sido violentados a lo largo de nuestra vida, o, el ser violentadas en la actualidad
puede influir en la forma como trabajamos con las mujeres, niños, niñas, adolescentes y
adultos. Es por eso, que se hace necesario tener un espacio de reflexión y sanación personal
con el fin de estar mejor emocionalmente y atender adecuadamente a las personas sin que
afecte mi vida personal.
Aquí propondremos algunos ejercicios para pensar si la situación nos está afectando o no,
pero si alguna persona, por una historia personal de violencias requiere de un abordaje
más profundo, deberá ir con un o una psicoterapeuta para llevar un proceso personal de
sanación.
Espacios para este tipo de abordaje tienen que caracterizarse por la seguridad y confianza y
ser facilitados por un profesional de la psicología con especialización en el abordaje de género. Al igual que en anteriores talleres es muy posible que sean necesarias varias sesiones y
que requiera de un proceso y no de acciones aisladas. Esto se debe a qué estamos tratando
de formas de ver y entender el mundo a lo largo de nuestra vida, y, no será en un solo taller
donde visualicemos todo lo que tenemos que mejorar para la construcción de una sociedad
con mayores igualdades entre hombres y mujeres.
75
Ejercicio 10: Reflexionando sobre nuestras experiencias y contacto con la opresión y
violencia hacia las mujeres
Proponemos que de forma personal, y, posteriormente grupal, se puedan ir haciendo las
siguientes preguntas:
¿Alguna vez se ha sentido violentado o violentada por el hecho de ser mujer? ¿Cómo
fue tratado en su etapa de la niñez? ¿Y de la adolescencia? ¿Existían diferencias entre ser
hombre o mujer?
¿Cómo son las relaciones familiares en su hogar? ¿Hay diferencias entre hombres y mujeres? ¿Cómo vive su relación de pareja? ¿Son relaciones dónde el hombre y la mujer
proponen y dan ideas conjuntamente? ¿Quién realiza las tareas de la casa?
¿Conoce experiencias de violencia (sexual, hacia los niños y las niñas, maltrato físico,
maltrato psicológico, económico) hacia personas cercanas a usted?
¿Cómo se siente cuando escucha las historias de violencia que relatan las mujeres, niños
y niñas en los tribunales y juzgados?
Una vez que se comparten las diferentes experiencias, será necesario realizar un cierre
con la siguiente estructura:
•Resumir las situaciones de opresión y violencia.
•Resumir los impactos negativos que han tenido esas situaciones, normalizarlas y contextualizarlas. Un ejemplo sería: “Hemos conversado sobre diferentes situaciones de
opresión y violencia que han dejado marcas e impactos psicológicos como… (el miedo,
tristeza, temor, pesadillas, desconfianza…). Estas emociones son normales y naturales
cuando las personas viven situaciones difíciles. Lo que no fue normal fue lo que sucedió. En la sociedad guatemalteca hay un gran número de mujeres, niñas y niños que
viven situaciones de violencia y nosotras y nosotros no quedamos fuera de esa situación
estructural. Hoy hemos reflexionado un poco sobre ello, lo que nos permite descargar
emocionalmente y así poder escuchar y apoyar mejor a las mujeres, niñas, niños y adolescentes que necesitan nuestro apoyo profesional.”
•Agradecer por compartir sus experiencias y tener confianza en el grupo y preguntar si
sería necesario dar continuidad a la sesión de forma colectiva o individual.
Proponemos a continuación un segundo ejercicio a trabajar de forma grupal en base a un
caso.
76
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
Ejercicio 11: Caso “Silvia”
Silvia es una mujer de 40 años trabaja en una institución de 8:00h a 16:00 h.
Para llegar a su trabajo en camioneta tarda 1 hora. Silvia se levanta a las 4 de la
mañana para preparar el desayuno de sus hijos e hijas y del esposo. Prepara las
loncheras para el colegio, alista la ropa de toda la familia incluido el esposo,
y, cuando se levantan les sirve el desayuno, mientras ella desayuna corriendo
mientras hace otras cosas. Está pendiente de que los niños se alisten y los encamina al bus. Cuando ya todos se han ido, se baña, se alista y sale para su
trabajo. De regreso en la tarde, se encarga de las tareas de los niños, escuchar
cómo les fue en la escuela, hace algunos oficios para que la casa esté aseada,
prepara la cena, mientras el esposo ve televisión. Ella sirve la cena, acuesta a
los niños, lava los trastes y alista algunas cosas para el día siguiente. A las 11
de la noche ya se acuesta. Los fines de semana aprovecha para sacar oficios
que no logra terminar durante la semana, como lavar o planchar la ropa. El domingo por la mañana, después de atender a toda la familia, logra ir a la iglesia
donde ora y ve a algunas personas conocidas.
¿Conocen alguna mujer que lleve una vida como la de Silvia? ¿Qué opinan de esta situación? ¿Creen ustedes que ese estilo de vida afecta a la salud mental de Silvia? ¿Dónde está
el descanso, la recreación y el tiempo libre para ella? ¿Consideran que es un estilo de vida
saludable? ¿Qué se podría hacer para mejorar su estilo de vida y vivir de forma plena? ¿Qué
opinan del papel del esposo? ¿Creen que podría haber una distribución de tareas diferente
para que ambos tengan un tiempo de descanso y también disfrutar como pareja?
Ejercicios de autoobservación que permiten identificar: que pienso, que siento y con que
lo relaciono46.
La identificación de qué tipo de situación nos afecta más que otra es útil para poder detectar, evitar o manejar las emociones o las respuestas que damos frente a ellas. Para ello, se
puede hacer un ejercicio analizando diferentes situaciones, y, revisando qué sentimientos,
pensamientos, manifestaciones físicas se tuvieron, y, como se respondió o qué se hizo frente
a esa situación.
Ejercicio 12: Qué pienso y siento y con qué lo relaciono
A continuación se presenta una hoja de registro que cada persona tiene que reflexionar
y rellenar con el fin de hacer consciente cómo actuamos frente a determinado tipo de
situaciones y así también poder cambiarlo. Este ejercicio después de realizarlo de forma
individual se puede compartir en grupos o no.
46María Cecilia Claramunt (1999) “Guía ayudándonos para ayudar a otros guía para el autocuidado de quienes trabajan en el
campo de la violencia intrafamiliar” San José, Costa Rica
77
Situación
Sentimientos
Manifestaciones físicas
(cómo lo expresó
su cuerpo)
Diálogo interior
(¿Cómo interpretó sus
sentimientos para
dicha situación?)
Qué hizo
La relajación, visualización y meditación son útiles para cualquiera de los tres
propósitos
Los ejercicios de respiración explicados en apartados anteriores se pueden ir combinando
con ejercicios de relajación, y, posteriormente incorporar visualizaciones, para finalmente
llegar a ejercicios de meditación. Aquí se explicarán algunas formas de relajación y visualización. Si alguna persona quiere conocer de la meditación se recomienda que acuda con
personas especializadas ya que requiere de instrucción guiada.
Ejercicio 13: Relajación progresiva
La relajación que aquí se detalla es la relajación progresiva. Para ello la persona está sentada, inicia con algunas respiraciones como las indicadas en apartados anteriores, y, se va a
ir concentrando, con los ojos cerrados preferentemente, en las diferentes áreas de su cuerpo
de la siguiente forma: mano izquierda se cierra el puño, se siente la presión y se relaja. Se
vuelve a cerrar el puño y se relaja. El tiempo que la mano está tensa tiene que ser menor
que el tiempo que se siente relajada. Se puede verbalizar interiormente de la siguiente forma: “Sientes tu mano izquierda, la cierras y sientes la tensión. Relajas la mano y la sientes
relajada, te pesa. Cierras la mano, sientes la tensión y la relajas. Tu mano está relajada, pesa.
Ahora vamos a pasar el brazo izquierdo. Sientes tu brazo izquierdo, lo tensas. Sientes la
tensión. Ahora lo relajas. Sientes tu brazo izquierdo relajado, te pesa. ..”
De esta forma: Tensión-relajación se va recorriendo todo el cuerpo: mano derecha – brazo
derecho- entre los ojos, nariz, mandíbula, cuero cabelludo, cuello, hombros, espalda, pecho, abdomen, pierna izquierda, pie izquierdo, pierna derecha, pie derecho.
Nuevamente esto es un proceso que requiere de práctica. Con el tiempo se logra relajar sin
necesidad de tensionar, solo pensando en cada miembro del cuerpo.
La visualización consiste en cerrar los ojos, en un ambiente relajado y, poco a poco ir imaginando un lugar donde nos sentimos bien, con tranquilidad y seguridad. Recorrer ese espacio tranquilamente observando los detalles: Es de día o de noche, los colores, las formas,
las personas, objetos, plantas o animales presentes, escuchar los sonidos, e intentar tener
todas las sensaciones que ese lugar nos transmite. Mentalmente detenerse en ese espacio
un tiempo.
78
Realizar el ejercicio después de la relajación y la respiración, es mucho más efectivo.
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
Ejercicio 14: Construyendo la escala personal de autocuidado47
Cerrando este apartado dirigido a diferentes propuestas de autocuidado, presentamos una hoja de registro que nos permita chequear la situación personal,
pero también plantearnos metas a corto y mediano plazo y monitorearlas. La
propuesta que usted realice es individual y dependerá de sus intereses y gustos.
Recordamos que es un proceso y por ello, se recomienda ir realizando pequeños
cambios.
A continuación se presenta una tabla que permitirá reflexionar sobre nuestro grado de autocuidado, al mismo tiempo que identificamos propuestas y nos ponemos metas para llevar a
cabo nuestro plan de autocuidado con un estilo de vida saludable
Nombre: _____________________________________________________________________ Fecha: ________________________________________________________________________
Para cada uno de los temas, escribir qué acciones corresponden a cada uno de los grados
de autocuidado.
5
4
3
2
1
Me estoy
cuidando
como debo
Estoy
poniendo
atención
Estoy en
el límite
Me estoy
descuidando
Me estoy
descuidando mucho
Alimentación
Descanso
Ejercicio
Tiempo para hacer cosas
que me gustan
Ejercicios
de respiración
Espiritualidad
Un aspecto que tengo que
trabajar en mi relacionamiento con la población
para la que trabajo
Un aspecto que tengo que
trabajar en mi relacionamiento con mis compañeros/as de trabajo
47Construido por Ana Elena Barrios. Psicóloga especialista en derechos humanos y enfoque psicosocial
79
MONITOREO MENSUAL
A continuación, se presenta un cuadro donde llevar un monitoreo mensual de cómo se va
avanzando en la construcción del estilo de vida saludable con las metas que nos hemos
propuesto.
Mes 1
Alimentación
Descanso
Ejercicio
Tiempo para
hacer cosas
que me gustan
Ejercicios de
respiración y
técnicas de autoprotección
Espiritualidad
Un aspecto
que tengo que
trabajar mi
relacionamiento con la población para la
que trabajo
Un aspecto
que tengo que
trabajar en el
relacionamiento con mis
compañeros/as
de trabajo
80
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
UNIDAD
6
Lineamientos especiales
para el personal que
atiende directamente
a personas sobrevivientes
de violencia de género.
L
as primeras unidades de este módulo abordan los impactos que
tiene el trabajo en jueces, juezas, secretarios, secretarias y personal
de los equipos SAI, junto con varias propuestas de cuidado de los
equipos y autocuidado presentadas en las unidades 4 y 5.
La Unidad 6, entra a conocer y proponer algunas técnicas para la atención a las mujeres que han sido violentadas. Estas técnicas pueden ser
útiles para cualquiera de los miembros del equipo, pero muy particularmente a psicólogas, psicólogos, trabajadores y trabajadoras de los
equipos SAI. Esto no significa que quienes se dedican en mayor medida
al ámbito del derecho no deban también conocer de estas habilidades
psicológicas.
Las propuestas abordadas recogen técnicas que pueden fortalecer la
atención psicológica y social, concretamente:
• la escucha responsable,
• la atención psicológica en casos de trauma,
• los primeros auxilios psicológicos y
• la atención en crisis.
Se presentan también, al final de la unidad, algunas recomendaciones
para protegerse del dolor y el sufrimiento que nos relatan los testimonios cuando estamos con las personas, escuchando o acompañándolas.
6.1. La escucha responsable como técnica base para el
apoyo a las mujeres, los niños y las niñas48
Las personas que atienden a las mujeres víctimas de violencia, o los
niños y las niñas, abren espacios para que ellas y ellos puedan expresar
sus experiencias, pensamientos y sentimientos. Estos espacios, para que
se conviertan en reparadores y terapéuticos, tienen que tener una serie
48Elaborado en base a ECAP “La escucha responsable” y ECAP y otras instituciones (2013) “Abriendo
Fronteras con el Corazón” Ed. Serviprensa. Ciudad de Guatemala. Guatemala.
83
de características con el fin de evitar la revictimización y, una de esas características es que
las personas se sientan escuchadas.
Esta unidad dirigida a fortalecer a los profesionales quiere incorporar ejercicios de escucha
responsable porque es el pilar del trabajo psicológico y psicosocial. Si no hay una adecuada
escucha, no se logrará apoyar a las víctimas para que puedan fortalecerse y enfrentar su
proceso legal.
Escuchar implica entender qué es lo que le está sucediendo a la persona, cuáles son sus
necesidades y sus recursos personales o formas de afrontamiento. Se puede decir que la imagen de un buen o buena escucha responsable es una cara con ojos grandes, orejas grandes
y una boca chiquita.
Un adecuado ejercicio de escucha permitirá a la persona desahogarse, sentirse comprendida, y, en ocasiones, conocer o visualizar opciones de salida de su problemática.
Cuando las personas ya se encuentran en un proceso de justicia, normalmente ya han compartido con muchas personas e instituciones su experiencia de violencia, pero no necesariamente los espacios para ello han constituido espacios de escucha, sino más bien interrogatorios sobre “quién” “cuándo” “cómo” y “dónde”.
De la misma forma, más allá de la experiencia de violencia, es también común que las
víctimas necesiten espacios de escucha donde plantear nuevas situaciones difíciles vividas
como por ejemplo, la incomprensión por parte de familiares o amigos, la mala práctica de
funcionarios, funcionarias, o profesionales, las repercusiones que está teniendo su caso, o,
sentimientos como la cólera, el miedo, la tristeza o la desesperación. En ese momento, nuevamente, dar un adecuado espacio de escucha, será una de las prioridades de la atención
emocional.
El espacio donde una persona nos comparte sus experiencias debe garantizar la confidencialidad, ser un lugar seguro donde otras personas no estén escuchando y garantizar que no
hay interrupciones.
El espacio de escucha es abierto, a diferencia de la entrevista abierta o semiabierta que
siempre tendrá un propósito. Si bien, ese espacio no tiene un propósito claro, más que la
persona pueda decir lo que vive, siente y piensa, sí se puede tener una mínima estructura
como por ejemplo
• Introducción o entrada.- “Buenos días, ¿en qué le puedo servir?” “Siento que estás pre-
ocupada, ¿le puedo ayudar?” o, directamente cuando alguien comienza a compartir:
“Quiero contarle una situación que me está sucediendo…”
• Desarrollo.- La persona, sin interrupciones cuenta lo que quiere compartir. Si la persona
84
en algún momento presenta emociones como llorar, o los silencios, se esperará un tiempo prudencial hasta que ella sola continúe nuevamente el relato. Si la situación es muy
desbordante, se recurrirá a alguna de las técnicas de primeros auxilios psicológicos como
se explican en el siguiente apartado.
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
• Un cierre en el que se plantearán los siguientes puntos:
*Resumen breve de lo que se ha compartido
*Valorar la confianza que se ha puesto en nosotras por contar una experiencia difícil y el
esfuerzo que se hace por contarlo.
* Normalizar las molestias. Nos encontramos con impactos normales frente a situaciones
anormales. “Es normal y natural que usted tenga pesadillas, no se concentre, esté triste
… por lo sucedido. Lo que no es normal es lo que a usted le está pasando”.
* Buscar algunas soluciones. “¿qué cree usted que se puede hacer ahora?” y, en base a lo
que la persona crea que puede hacer, ayudar a ponerlo en práctica o, si no se le ocurre
nada, hacer algunas sugerencias.
Habilidades de la persona que escucha
Las personas que escuchan deben desarrollar habilidades como las siguientes:
• Mostrar interés con la postura corporal, expresión de la cara, tono de voz agradable y
mirada atenta.
• Mostrar respeto por la persona sin importar lo que crea o piense. Todo lo que tiene que
decir es digno de respeto
• Mostrar confianza en su capacidad para superar sus experiencias dolorosas.
• Mostrar aprecio por la persona y valorar su decisión de compartir su testimonio.
• Mantener contacto visual y físico y, si se considera adecuado y conveniente, por ejemplo
ofrecer la mano, realizar algún gesto, dar un abrazo o una palmadita.
• Ser solidario pero cuidando de no involucrarse emocionalmente
• Tener empatía: ponerse en el lugar del otro, Pero al mismo tiempo protegerse visualizan-
do que es la otra persona a quién le ha sucedido algo y no a mí.
Evitar las sguientes actitudes
• Interrumpir a la persona cuando le ocurre algo como puede ser llanto, temblor, rabietas,
bostezos etc
• Decirle: “no llore mujer” “no se enoje”
• Aconsejar y/o dar soluciones
• Interpretar: “lo que le pasa a usted”
• Analizar, intelectualizar
• Juzgar, criticar o dar nuestra opinión
• Hacerle razonar “no se da cuenta que..”
• Darle o no la razón
• Mostrarle lástima o desprecio
85
• Restarle importancia a sus experiencias y a sus temores “no se preocupe por eso”, “eso
no es nada”
• Contarle las cosas parecidas que le han pasado al entrevistador o entrevistadora
• Afectarse por la impresión que causa lo que cuenta la víctima
• Contarle a otras personas lo que nos cuenta la víctima o lo que se ha escuchado
• Asumir actitudes paternalistas..“yo lo resuelvo” “tengo amigos que lo pueden hacer”
Ejercicio 15: La escucha responsable
Hacer tríos donde una persona contará alguna situación personal que le haya provocado
alguna emoción negativa (no casos de violencia o casos fuertes). Una segunda persona
realizará el ejercicio de escucha y una tercera observará y escuchará. El ejercicio dura
10-15 minutos.
Pasado ese tiempo se cambian los papeles de persona que escucha, persona que comparte su experiencia y persona que observa. Nuevamente, a los 10-15 minutos se cambian de roles. De esta forma las tres personas pasan por los tres papeles.
RECUERDE: Es sólo escuchar, no es terapia, no es entrevista, no es un espacio para dar
consejos.
Al finalizar comparten cómo vieron la habilidad de las escuchas y como se sintieron en
su papel de personas que son escuchadas. ¿Se sintieron escuchadas?
El facilitador o facilitadora se puede quedar un rato en los grupos para poder dar retroalimentación.
Para cerrar el ejercicio, todas y todos comparten en plenaria la experiencia del ejercicio.
6.2. Atención psicológica individual en personas que han vivido una situación traumática49
Se presenta en este espacio una propuesta de atención estructurada para atender a una
persona que ha vivido una o varias situaciones traumáticas y que además va a enfrentar un
debate. La estructura de la entrevista permite dar un espacio de contención emocional para
elaborar la experiencia traumática y sus secuelas, al mismo tiempo que se visualizan los
mecanismos de afrontamiento, se reflexiona sobre el proceso jurídico y se ponen en marcha
mecanismos de autocuidado similares a los propuestos para el autocuidado de los equipos.
86
49Construcción propia de entrevista de Nieves Gómez Dupuis en base a la experiencia de trabajo con personas sobrevivientes de
situaciones traumáticas
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Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
Este tipo de intervención debe ser realizada por un profesional de la psicología o una persona entrenada en atención psicológica con conocimientos de victimología y atención en
trauma.
La primera entrevista en el encuadre de la preparación a personas que van a tener que enfrentar un debate debe realizarse con unas semanas de antelación al mismo, con el fin de
dar la oportunidad de asentar lo conversado, reflexionar sobre otras dudas o inquietudes,
y, poner en práctica acciones acordadas en el marco de la entrevista, como por ejemplo la
técnica de respiración, un programa de psicoeducación o el fortalecimiento de sus redes de
apoyo.
En los procesos de fortalecimiento para enfrentar el debate, es necesario y recomendable
lograr tener unas 2-3 sesiones mínimo previo a la audiencia.
La primera entrevista persigue establecer un espacio de confianza donde la persona pueda
compartir como se siente y que piensa sobre lo que está sucediendo, lo que sucederá y las
consecuencias de ello. Con la primera entrevista y siguientes intervenciones con las mujeres
se pretende que el proceso sea una oportunidad para reflexionar sobre su vida, fortalecerse
como personas y tener más herramientas para enfrentar su futuro.
Las mujeres que han visto vulnerados sus derechos pueden vivir sentimientos de frustración,
cólera, desesperanza, tristeza, miedo, incertidumbre, preocupaciones por sus hijos e hijas,
sintomatología de estrés postraumático, duelo, y/o vivir en un ambiente familiar y social
dividido que la apoya o rechaza por la decisión tomada, estar lejos de su hogar y redes de
apoyo en los casos en los que se haya tenido que desplazar. Todas estas emociones y situaciones personales deben ser abordadas en la intervención realizada y tomadas en cuenta a
la hora de la entrevista.
A nivel social, por la situación histórica de opresión en la que han vivido las mujeres, puede existir una cierta normalización de la violencia y de los hechos de violencia que lleve a
culpabilizar a las víctimas cuando les sucede algo. “Ella se lo buscó”, frente a la atribución
de culpas por parte de la sociedad hacia las víctimas, la víctima se pregunta “¿por qué a
mí?” Las personas que sobreviven a los eventos traumáticos al no encontrar explicaciones
externas, pueden generar sentimientos de culpa “algo hice que no tenía que haber hecho”
“si yo hubiera (o no hubiera).. “
Propuesta de pasos para la entrevista
(Paso 1) Bienvenida, presentación sobre quién soy y en qué consiste mi trabajo, focalización
de lo que se puede hacer en esa entrevista, confidencialidad, transmitir un espacio de seguridad, estabilidad y confianza.- Un ejemplo podría ser:
“Hemos pedido tener un encuentro con usted porque próximamente será la audiencia en
relación a la denuncia que usted puso en contra de …... en .. (PNC, MP.). En estas situaciones el equipo de atención integral del Juzgado-Tribunal ofrece sus servicios para prepararla
a enfrentar ese momento que puede ser difícil. ¿Qué piensa de ésto?”
87
(Paso 2) Proyecto de vida e impacto: “Desde que sucedieron los hechos y usted puso su
denuncia ya ha pasado mucho tiempo, ¿Qué cosas han cambiado en todo este tiempo?
¿Cómo se ha sentido?”
(Paso 3) Atribución de sentido a lo vivido (manejo de sentimientos de culpa, identificación
de responsabilidades, Clarividencia retrospectiva) “¿Por qué cree usted que pasó esto?
(Paso 4) Formas de afrontamiento.- “¿Qué hizo para afrontar esta situación?” (Se puede ir
viendo sus redes de apoyo, espiritualidad, otros…)
(Paso 5) Expectativas: “Ahora que ha llegado un momento importante donde se decidirá
que va a suceder con su situación y con la de ….. (nombre del agresor) ¿Qué le gustaría que
decidieran los jueces o juezas? ¿Cómo le gustaría que fuera su vida después?”
(Paso 6) Las dificultades. Ubicar, nombrar o dar forma a las dificultades permite controlarlas. En la primera entrevista solo se detectarán las dificultades que se convierten en necesidades y acciones de abordaje a continuar en posteriores sesiones, por ejemplo:
“En el debate se encuentran los jueces o juezas que van a decidir su situación, las personas del Ministerio Público que investigaron su caso, los abogados o abogadas de ...
(nombre del agresor) y … (idem). A usted le van a pedir que hable sobre lo sucedido
y como se siente por todo los sucedido. ¿Hay alguna situación que le preocupe de ese
momento? Podemos hacer un ejemplo con un camino largo que usted ha recorrido que
empezó en (retomar lo expresado anteriormente de cómo comenzó su caso), y espera
que se logre (retomar lo expresado en expectativas), pero los caminos tienen piedras
que lo hacen difícil, ¿qué piedras cree usted que hay para lograr lo que quiere y para
enfrentar el momento del debate?”
(Paso 7) El abordaje de las dificultades.- (Se abordaría alguno de estos aspectos si se considera que alcanza el tiempo o si se tiene la seguridad de que ya no habrá otra sesión antes
de la audiencia)
Abordar las dificultades percibidas: miedo (a declarar, a represalias por parte del agresor
o su familia, a la soledad, el rechazo de la familia/amigos, represalias en la iglesia, que la
sentencia sea desfavorable, el impacto en los hijos e hijas, qué hacer en un nuevo proyecto
de vida, el agresor quede libre..)
• El riesgo a la integridad física de la víctima-: medidas de protección legales, la construc-
ción de su red de apoyo, medidas de protección que ella misma puede implementar…
• El etiquetamiento/estigmatización por parte de la familia, amigos, vecinos, iglesia.
• Como ella puede hablar de lo que está sucediendo con los hijos e hijas u otros miembros
de la familia.
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• Organizar un nuevo proyecto de vida
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Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
(Paso 8) Normalización de las respuestas físicas, cognitivas y emocionales. “Lo que usted
está sintiendo y pensando actualmente es normal, frente a una situación que no es normal”.
Su cuerpo y su persona han sufrido una situación muy fuerte y el cuerpo reacciona de esta
forma frente a estas situaciones”. En este apartado también se puede explicar el ciclo de la
violencia (P.ej. “en su caso, la situación que usted viene viviendo es muy común con otras
mujeres: y se explica el círculo y las consecuencias como por ejemplo el abandono de la
denuncia”
Valorar a la persona y sus formas de afrontamiento: “usted es una persona muy valiente,
primero decidió salir de su lugar de origen con los riesgos conocidos y ahora poniendo la
denuncia”
(Paso 9) Psicoeducación: “Cómo usted sabe este es un camino largo y es bueno que pueda
tener algunas herramientas para fortalecerse”
“Para ayudar a su cuerpo a recuperarse usted puede hacer una serie de ejercicios que le van
a ayudar. De usted depende que se recupere de forma más rápida.”
En esta etapa se pueden retomar las redes de apoyo que tiene la mujer, enseñar respiración
para que lo ejercite 10 mn en la mañana y 10 mn en la tarde, obligarla a hacer algún tipo de
ejercicio físico (puede ser pasear) y obligarla a hacer alguna cosa que le resulte grata. Con
la mujer hay que ir construyendo su rutina. P.ej. “¿A qué hora cree que será mejor sus 10
mn de respiración?, “¿Qué cosas le gusta hacer?”
En este momento se puede abordar algunas técnicas que serán útiles para el momento de la
audiencia, por ejemplo la respiración, identificación de rituales previos y posteriores, identificación de amuletos…
(Paso 10) Información: Sobre la audiencia (actores, posibilidad de que se anule, posibles
recursos-amparos, resultado de la misma, tiempo en que se tardará en dictar sentencia…),
derechos del agresor, Derechos de las mujeres, utilidad y vigencia de las medidas de seguridad, asistencia médica, Psicológica, apoyo a los hijos e hijas, red de derivación, rutas,
albergues, mapas de riesgo….
(Paso 11) Cierre: “¿Cómo se siente ahora?” “¿Tiene alguna pregunta?” “Es normal que
ahora, después de horas de entrevista no tenga, pero aquí tiene mi número de teléfono para
que me llame cuando quiera”.
Una buena intervención en crisis y/o una buena primera entrevista ayuda a tener una readecuación de lo sucedido.
89
Ejercicio 16: La entrevista psicológica
Con el fin de adquirir la habilidad de la técnica de la entrevista y recibir retroalimentación
de las y los colegas proponemos realizar un roleplaying o juego de roles. Una persona se
pondrá en el papel de entrevistador o entrevistadora y otra en el papel de la víctima. El papel
de la víctima es preparado previamente con algunas características generales de una situación real que se pueda presentar en los juzgados y tribunales. La actora/víctima representará
el papel y será entrevistada. La persona que entrevista utilizará el modelo de entrevista propuesto en líneas anteriores.
Se pide rotación y que varias personas vayan tomando el lugar del entrevistador o entrevistadora. Igualmente, si el actor/a víctima se siente cansada también pensar en un relevo.
Dependiendo de la confianza construida en el grupo, se puede realizar como en la escucha
responsable, pero sería más recomendable trabajar el juego de roles frente a todas las personas del espacio de formación.
Realizar una dramatización requiere de un encuadre previo como es:
• Señalar la importancia de que no tenemos la oportunidad de ser retroalimentados y re-
troalimentadas en nuestro trabajo, y, en este espacio de formación podemos aprender
mucho de lo que hacemos bien y lo que tenemos que mejorar.
• Agradecer a las personas por su colaboración
• Pedir a quienes están observando silencio y respeto por sus compañeros y compañeras.
• La retroalimentación sobre el actuar de los y las colegas debe ser respetuoso: Qué cosas
hicieron bien y cuáles tienen que mejorar.
• Hay que tomar en cuenta que al hacer la entrevista frente a un público lo que suceda no
va a fluir con tanta normalidad como en una entrevista real, sin embargo, siempre nos da
ideas de retroalimentación
Al finalizar la dramatización dar una retroalimentación a quienes dramatizaron a través de
las siguientes preguntas:
¿Qué nos pareció? ¿Qué vimos? ¿Qué actitudes o habilidades vemos en el entrevistador(a)?
¿Existe claridad e hilo conductor en el desarrollo de la entrevista? ¿Cómo fue la presentación
y el encuadre? ¿Cómo fue el cierre?
Se recomienda que los aportes se realicen en el siguiente orden: observadores – entrevistador – actor(a) víctima. A éstos dos se les preguntará como se sintieron, y a la víctima que
cosas le gustaron de la persona que la entrevistó y cuales debe mejorar.
6.3 Primeros auxilios psicológicos.
90
En ocasiones, los espacios de escucha e intervención psicológica y social, permiten a las
personas expresar sus emociones de tal forma que puede ser necesario una intervención en
primeros auxilios psicológicos. Será importante entender que las expresiones emocionales
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
que se manifiestan en ese momento son normales dada la situación que las personas están
viviendo. Por ejemplo, el hecho de enfrentarse a un debate, o recordar lo que han vivido
será doloroso. O, también entender que la expresión de dolor, cólera o tristeza es normal,
debe ser permitida y tiene su espacio siempre y cuando la persona esté en contacto con la
realidad.
Se quiere plantear aquí dos niveles en los primeros auxilios psicológicos:
• Un nivel donde la persona ya no puede continuar con su relato por el llanto o por silen-
cio. Estas son las situaciones más comunes que las y los profesionales enfrentan y,
• Un segundo nivel, personas que se salen de su centro y no logran tomar contacto con la
realidad.
En el primero de los casos, algunos ejemplos son que la persona se queda sin poder hablar
o llora en medio del relato, pero vemos que sí está en contacto con la realidad. La persona
tiene un gran dolor y lo manifiesta. En estas situaciones se pueden hacer varias acciones:
• Dejar que la persona llore durante un tiempo prudencial manteniendo silencio
• Si la persona se queda en silencio, mantener el silencio un tiempo prudencial
• Si pasado un tiempo la persona sigue en el mismo estado, plantear: “entiendo que esto
está siendo muy difícil para usted. ¿Desea que nos detengamos aquí o quiere continuar?”
• Dar un poco de agua
• Si la persona continúa muy afectada, darle instrucción en la técnica de la respiración
como fue explicada en la Unidad 5.
• Levantarse, caminar, salir a un lugar donde corra el aire y existan ruidos de tranquilidad.
En la segunda situación, cuándo se presenta una situación donde la persona se desconecta
de la realidad, la intervención será más directiva, y, podríamos decir más determinada. Esto
en el sentido de que lo principal será sacar a la persona de su estado de pérdida de contacto
con la realidad y eso se logra con una intervención con esas características.
Al hablar de pérdida de contacto con la realidad se hace referencia a: (1) La persona comienza a gritar o dar golpes (Hiperexcitación); (2) La persona se queda muda y paralizada
(Shock-disociación) (3) La persona comienza a llorar y a llorar y no se la puede detener (Regresión). Un ejemplo claro de estas situaciones es la que ocurre cuando las personas están
en medio de un accidente de vehículo.
La intervención tendrá los siguientes pasos:
• Hablar de forma algo fuerte y directiva. La palabra hace darse cuenta de la presencia de
quien lo atiende
• Tocar el hombro o la muñeca (no la mano porque se puede percibir invasivo), pero si re-
chaza ser tocada en hombro, se le puede decir: “Veo que no le gusta que le toquen, ¿me
quiere dar la mano?”
91
• Pedir la mirada (Doña… míreme, míreme)
• Hacer preguntas cognitivas que lleven a respuestas automáticas: “¿Cómo se llama?”,
“¿cuántos años tiene?”, “¿Qué día es hoy de la semana?”, “¿En dónde estamos ahora?”
• Una vez que la persona vuelva a la capacidad de hablar sobre lo que sucedió (puede ser
horas o incluso días después), se realizan preguntas de la siguiente forma: 1º “¿Qué estaba
usted haciendo antes de que pasara todo?” (vista, oído, gusto, sensaciones del cuerpo), 2º
¿Cuándo terminó todo? (justo cuando terminó el hecho, no las consecuencias) Relatarlo
según los sentidos vista, oído, gusto, sensaciones corporales. Por último 3º ¿qué le sucedió?, pero sin entrar en las emociones.
Los primeros dos puntos los hacemos para retomar el orden del tiempo y del espacio que
son alterados por los hechos traumáticos. En el estado de shock ese desorden se vuelve evidente. Para reacomodarlo es importante que la persona logre construir un relato sobre los
hechos que tenga un hilo lógico: primero paso esto, después esto, después terminó.
La narración del relato y la intervención debe dejar claro que los hechos tuvieron un fin y
que la persona está a salvo, en un tiempo y espacio distinto. Si eso no sucede, vivir el trauma da la sensación de que no hubiera terminado nunca.
Cuando la persona ya va regresando a la realidad se puede realizar ejercicios de respiración
con la persona para volver a la conexión con el cuerpo. El cuerpo puede haber perdido
la conexión con la psique de la persona, y la respiración va a ir permitiendo recuperar el
equilibrio. Será muy adecuado que la persona, en las siguientes 8 semanas practique estos
ejercicios de respiración.
6.4. Atención en crisis
En este apartado, se abordará de forma breve la atención en crisis, diferenciada de los primeros auxilios psicológicos, entendiendo, que los primeros auxilios psicológicos se realizan
por cualquier profesional o personal de apoyo entrenado para ello, y, la atención en crisis
se realiza por profesionales.
Las técnicas que se abordan en este apartado requieren de una formación especializada para
quien las ponga en marcha. Se plantean aquí porque son propuestas que ya están funcionando en algunos servicios de atención a las víctimas y han tenido resultados positivos. Lo que
aquí se plantea son los lineamientos básicos.
6.4.1. Atención en crisis: una propuesta basada en la terapia de trauma
La propuesta de intervención en crisis que se propone en este apartado, requiere de una
formación especializada en atención psicológica a personas que han vivido situaciones
traumáticas con un enfoque victimológico, y está dirigida principalmente a profesionales de
la psicología.
92
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
La formación y entrenamiento es el mismo que debe tener cualquier profesional de la psicología cuando inicia su carrera laboral como terapeuta: comenzar con una persona que ya
sabe trabajar con víctimas, y, posteriormente realizar las intervenciones con la supervisión
y retroalimentación de la persona con experiencia. Las intervenciones en crisis como el Debriefing requieren de cursos especializados con profesionales expertos en la técnica.
La atención aquí propuesta tiene similitudes con la entrevista planteada en este módulo en
el apartado “atención psicológica a personas que han vivido un situación de trauma”. Una
entrevista con la estructura y pasos planteados, abrirá un espacio para que la persona hable
de cómo se siente y qué piensa e ir entendiendo lo que está viviendo. De esta forma se da
cuenta de que es normal su sintomatología y problemas frente a una situación “anormal”
que además es vivida por muchas mujeres. Esta reflexión en la entrevista destruye la idea de
que “está loca” y por lo tanto disminuye su ansiedad.
Pasos para esta intervención:
a)Presentación: Quien soy, qué puede esperar de mí y la institución, preparar a la persona
antes de comenzar con una frase como la siguiente: “Vamos a hablar de algunas cosas difíciles que a usted le han sucedido. Sabemos que hablar de ello trae sentimientos de dolor,
pero por nuestra experiencia, las personas que comparten lo que han vivido y como se
sienten, después sienten más liviano su corazón. ¿Quiere hacerme alguna pregunta antes
de que comencemos?”.
b)Hechos sucedidos
c)Impacto psicológico y psicosocial, incluso chequeando diferentes sintomatología de estrés postraumático.
d)Mecanismos de afrontamiento o las formas utilizadas para salir adelante
e)Cierre que permita normalizar la sintomatología como se plantea en la escucha responsable.
f) Dar información necesaria para el caso, por ejemplo derivación o siguientes pasos legales y
g)Construir un plan de psicoeducación o de autocuidado donde la persona se compromete
a realizar durante 8 semanas: ejercicios de respiración por la mañana y la noche, ejercicio
físico 3 veces a la semana, actividades que le resultan placenteras, tomar mucha agua y
alimentarse adecuadamente. En la unidad 5 se explicaron las razones por las cuales estas
rutinas son recomendables, y, a la persona atendida también se le deben explicar.
Si, en algún momento de la entrevista la persona se encuentra emocionalmente afectada con
llanto y silencio y, qué después de un tiempo prudencial, no logra recuperarse se le dirá:
“siento que esto le está afectando. ¿Quiere que nos detengamos aquí?” Se le puede dar un
vaso de agua, y, si está muy afectada realizar la técnica de respiración nariz-boca durante 10
minutos. También se pueden levantar y caminar. Después de un rato volvemos a preguntar:
“¿quiere que continuemos o lo dejamos para otro momento?”
93
6.4.2. Debriefing: Una propuesta basada en un modelo neuropsicológico
La técnica del debriefing se utiliza con personas que han vivido una situación traumática.
En las primeras unidades se explicaba que esto significa que la persona ha vivido una situación en la que vio peligrar su vida o integridad o la de otras personas y vivió un alto grado
de miedo. En los 3 días siguientes al evento la persona tendrá una reacción neurofisiológica
normal para volver al estado de normalidad, pero pasados esos 3 días puede comenzar a
instalarse de forma más fuerte una sintomatología postraumática si no tiene los mecanismos
de afrontamiento adecuados o, si no se da una atención adecuada.
Es aquí donde la técnica del debriefing permite que no se instale trauma basándose en principios de la neuropsicología. La técnica permite ordenar el relato, dándole una secuencia
que tiene un principio y un final, y, estructurando hechos, pensamientos, sentimientos y
valores dañados derivados del acontecimiento. Construye una propuesta de psicoeducación
y un ritual de cierre del evento con el fin de ayudar al cuerpo y la mente a recuperarse, además de tener un nuevo aprendizaje que sirva para la vida.
El debriefing tiene únicamente dos sesiones. Una primera que debe tener lugar entre los 3
días siguientes al evento y los 6 meses. La primera sesión es la más importante y donde se
realiza todo el trabajo. Tiene una duración aproximada de 3 horas aunque variará según
las personas. La segunda sesión se realiza a las 6 semanas y tiene como objetivo chequear
como está la persona, si puso en práctica su plan de psicoeducación y realizó el ritual. En
el caso de que la persona requiriera más atención ya tendría que ser otro profesional de la
psicología que lo atienda para dar un seguimiento más psicoterapéutico.
La técnica para ser utilizada en su sentido más completo, es entre 3 días y 6 meses después
del evento, sin embargo, puede también realizarse pasado ese tiempo, o, se pueden utilizar
algunas partes de la técnica en intervenciones psicológicas de otro tipo. Por ejemplo, la
entrevista planteada en esta unidad sobre atención psicológica, incorpora elementos del
debriefing.
La aplicación del debriefing debe ser realizada por un profesional especialmente formado
para ello, que no necesariamente tiene que ser psicólogo, psicóloga o psiquiatra, pero sí
personas con un entrenamiento específico.
Las etapas en el debriefing son las siguientes:
1.Introducción
2.Hechos
3.Pensamientos
4.Emociones y valores
5.Información y construcción de un plan de psicoeducación
6.Ritual de cierre
94
7.Conclusión
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
La aplicación la técnica exige abordar y cerrar etapa por etapa. Una vez cerrada una etapa
ya no se puede regresar, como tampoco se puede trabajar una etapa posterior sin abordar
las anteriores. Es una técnica muy estructurada y rigurosa, por eso es que requiere mucho
entrenamiento. Se diferencia de la anterior técnica que es más flexible y puede abordar varios momentos, aunque al final se tengan que ordenar.
El debriefing utiliza una técnica de respiración que será abordada en la etapa de información y construcción de un plan de psicoeducación de “respiración con pajilla”. El uso de
una pajilla muy fina para inhalar y exhalar el aire por la boca permite asegurarse de que la
persona está introduciendo y sacando el aire muy lentamente.
La instrucción para esta respiración es:
“Sentados en una silla, con la espalda recta, las piernas que no estén cruzadas
y las manos sobre las piernas. Se tiene que estar en un ambiente relajado. No se
puede estar viendo televisión, manejando u otras situaciones. Cerramos la boca
hasta que quede un agujero del tamaño de una pajilla y metemos el aire lentamente contando 5 segundos. Esperamos un segundo y, sacamos el aire por la
boca lentamente, siempre abierta del tamaño de una pajilla contando también
5 segundos. Esperamos 1-2 segundos para meter nuevamente el aire. Tiene que
realizar este ejercicio 15 minutos por la mañana y 15 minutos por la noche.
Usted tiene que contar mentalmente 1,2,3,4,5, … 5,4,3,2,1,”
6.5. Algunas ideas para protegerse de las emociones de las personas a
las que se atiende:
Las personas que tienen que escuchar testimonios de dolor pueden incorporar algunas técnicas que les permita protegerse emocionalmente, además de tener un programa de autocuidado y estilo de vida saludable. Aquí presentamos algunas:
• Mirar a la persona entre las cejas. Eso permitirá que la persona sienta que se le está pres-
tando atención, permitirá un contacto ocular adecuado, pero protegerá de la mirada que
es una fuente muy fuerte de transmisión de los sentimientos.
• Respirar adecuadamente como se lo enseña la técnica de la respiración.
• Una técnica de visualización consiste en visualizar el dolor, la cólera o la impotencia de
la persona que está narrando como si fuera una nube que viene hacia quien escucha, y,
mentalmente no permitir que continúe más allá de las rodillas.
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Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
I. Conclusiones
• El tema del “cuidado” y “autocuidado” en Guatemala ha surgido ante el des-
borde de los profesionales y equipos trabajando en estos campos, como intervenciones puntuales y no como proceso. En la práctica el sentido preventivo del cuidado de los equipos y el autocuidado sigue siendo muy débil, se
reacciona cuando la persona o los equipos entran en crisis o se “queman” y
la situación se vuelve inmanejable para los directivos. Todavía hace falta que
estas prácticas se establezcan como parte de una política de gestión de personal y gestión de calidad de instituciones, organizaciones sociales y empresas.
• El cuidado del personal y la promoción del autocuidado en contextos labora-
les es en primer lugar una tarea y responsabilidad central de las instituciones
y organizaciones. Son ellas las encargadas de crear las condiciones necesarias
para el trabajo y el desarrollo de su personal. En segundo lugar y no por eso
menos importante, el autocuidado es responsabilidad de los profesionales y
del personal en general. Entre ambos se da una relación de interdependencia.
Este último debe ser interiorizado por los y las operadores-as de justicia, a
partir de la toma de consciencia de los riesgos que implica su trabajo.
• Organizaciones que descuidan el factor humano, asumen elevados costos
en términos de eficiencia y calidad de servicios. Por ello en los jefes-as y
directivos recae la primera responsabilidad de la salud del personal y de las
instituciones/organizaciones. Una adecuada política de promoción de la salud física y mental del trabajador-a se traduce no sólo en satisfacción laboral,
sino también en reducción de ausentismo, mayor rendimiento y mejoras en la
calidad de la atención a los y las usuarios-as.
• Diversas investigaciones señalan que la atención a víctimas de violencia se-
xual – y otras formas de violencia– desencadenan dinámicas que ponen en
riesgo a los y las profesionales de ayuda, con serias consecuencias para la
salud física y mental repercutiendo en el desempeño y la atención a usuarios-
99
as. Si no se planifican medidas protectoras e identificación de riesgos, los y las profesionales trabajando con estos temas se exponen a sufrir a) Desgaste Profesional o Síndrome
de Burnout; b) Traumatización Secundaria o Trauma Vicario; y c) Movilización de las
propias experiencias de violencia.
• El estrés crónico que está en la base desgaste profesional y la traumatización secundaria
conduce a nivel físico al debilitamiento del sistema inmunológico y aumenta considerablemente la predisposición a enfermedades que pueden producir hasta la muerte. A nivel
cognitivo tiene graves repercusiones para la capacidad de análisis y juicio y en el plano
relacional, afecta tanto la capacidad para atender a los usuarios-as, como para conformar
equipos.
• La traumatización secundaria y la movilización de las propias experiencias de violencia,
puede suceder como producto de la exposición continúa y prolongada a hechos y relatos
traumáticos o de mucho sufrimiento por la falta de medidas protectoras que logren entender y aminorar estos efectos.
• Los estilos de dirección, la comunicación y los espacios horizontales de intercambio so-
bre la forma de trabajo y la toma de decisiones institucionales son elementos importantes
para un adecuado y saludable funcionamiento del personal en general y de los equipos
en particular.
• El autocuidado requiere de consciencia y voluntad del profesional a partir del recono-
cimiento de sus necesidades, recursos, potencialidades y vulnerabilidades. Un plan de
autocuidado debería conducir a la sanación personal, pero también al propio fortalecimiento y empoderamiento para desarrollar estrategias de prevención que contribuyan a
un mejor desempeño y mejor calidad de vida.
• El autocuidado es un proceso que se incorpora paulatinamente y tiene altos y bajos. Re-
quiere disciplina, constancia y saber establecer límites para darle su lugar. Es personal o
del propio equipo adaptándose a sus necesidades y deseos. Hay lineamientos, pero no
recetas.
• Los espacios para hablar de las molestias permitirán la descarga emocional y buscar for-
mas diferentes de relacionamiento y de llevar a cabo las tareas. Escuchar y reconocer las
necesidades de nuestras compañeras y compañeros permite construir un clima laboral
más saludable para el equipo.
• Brindar una escucha adecuada a las víctimas y primeros auxilios psicológicos o una aten-
ción en crisis con calidad y de forma oportuna cuando lo necesitan, disminuye las probabilidades de revictimización hacia las mujeres.
• Finalmente, el cuidado de los equipos y la promoción del autocuidado no son un lujo,
sino derechos indispensables para preservar la salud y funcionamiento del personal, pero
también para prestar servicios con calidez y calidad. Estas medidas deberán ser vistas
como un proceso continuo y como factor de calidad.
100
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
II. Recomendaciones
• Elaboración de un diagnóstico participativo para el diseño de un plan integral
de cuidado de los equipos y promoción del autocuidado que involucre a todo
el personal, que responda a las necesidades identificadas y propicie la participación activa en su implementación.
• Estos planes deberían tener un enfoque de atención a necesidades específicas
del personal que trabaja en contextos de violencia, pero también orientarse
hacia la prevención de factores productores de estrés y creación de entornos
de trabajo saludables.
• Las prácticas de cuidado de los equipos y promoción del autocuidado deberán
tomar en cuenta los valores y tradiciones culturales y hacer una revisión crítica de aquellos valores que asignan roles estereotipados en función del género
o aquellos que propician y fomentan conductas destructivas. Por ejemplo asignar sólo a las mujeres el rol de cuidadoras de los demás o reforzar y propiciar
conductas machistas que alimentan la violencia.
• La implementación y puesta en práctica de planes de cuidado del personal de-
berían ser objeto de evaluaciones continuas para establecer ajustes o introducir
mejoras.
• Diseñar e implementar planes de formación profesional y capacitación con-
tinua que ayuden a reducir el estrés que genera la falta de conocimientos y
herramientas para el trabajo. Cualquier persona trabajando con violencia deberían contar con conocimientos básicos en temas como por ejemplo:
®
Nociones
básicas sobre trauma y sus impactos psicosociales;
®
Riesgos
que corren los y las profesionales al trabajar con población que ha
sido violentada y o traumatizada;
101
®
Talleres
vivenciales sobre: Manejo de Estrés y Vida-Trabajo Saludable
®
Primeros
Auxilios Psicológicos y Formas de Atención en Crisis;
®
Comunicación
®
Y
y Manejo de Conflictos;
otros surgidos a partir de necesidades identificadas.
• En el marco de las capacitaciones debería también contemplarse un sistema de asigna-
ción de becas internas y externas de forma equitativa y de acuerdo a roles y funciones
dentro de la institución.
• Es importante además implementar procesos de selección de personal que permita ubi-
car a las personas según sus habilidades y capacidades y de acuerdo a las demandas del
puesto de trabajo. Esto disminuirá el estrés que provoca la asignación de tareas para las
que uno no está preparado.
• Organizar espacios sistemáticos de encuentro y reflexión grupal con apoyo profesional
interno o externo como la supervisión grupal y/o individual, son esenciales para los y las
profesionales trabajando en estos campos. Estos espacios protegidos ayudan a elaborar
y poner nombre a lo que se siente el compartir vivencias traumáticas. Pero además contribuyen a elaborar conjuntamente estrategias de intervención y aprender de los y las
colegas. Con ello se propicia no sólo compartir el sufrimiento, los logros y desaciertos del
trabajo, sino también generar relaciones de confianza y redes de apoyo que fomentan el
crecimiento personal y profesional.
• Propiciar espacios para el intercambio de experiencias y trabajo entre pares que sirvan
de aprendizaje y descarga, pero también destinar tiempo y recursos para el fortalecimiento de los equipos.
• Impulsar espacios de intercambio interdisciplinarios para que jueces-zas, secretarios-
as, trabajadores-as sociales y psicólogos-as conozcan el trabajo que hace cada uno y
establecer formas de coordinación. Conocer lo que hacen los otros-as contribuye a limar
asperezas y mejorar la comunicación.
• Apoyar iniciativas autogestionadas por el personal que se orienten a la creación y forta-
lecimiento de ambientes de trabajo saludable.
• Establecer algunas rutinas y rituales que permitan la cohesión del personal y la identifi-
cación con la institución como por ejemplo: encuentros de fin de año, celebraciones de
cumpleaños, bienvenidas, despedidas entre otras.
• En casos especiales facilitar ayudas terapéuticas puntuales y/o rotación del personal de
acuerdo a las cargas e impactos emocionales de trabajar con víctimas.
102
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
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106
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
ANEXO 1: Lista de cuadros
Cuadro 1: Curva de Rendimiento del Estrés...............................................13
Cuadro 2: Sobre el Eustrés y el Distrés......................................................14
Cuadro 3: Reacciones de Estrés ante eventos potencialmente
traumáticos...............................................................................17
Cuadro 4: Factores Internos y Externos que intervienen en el manejo
del Estrés..................................................................................18
Cuadro 5: Factores de Riesgos Psicosociales.............................................22
Cuadro 6: Estructuras Organizacionales y sus impactos
en el manejo del estrés y conflictos..........................................25
Cuadro 7: Analizando las situaciones problema e identificando
soluciones................................................................................74
107
Manual Lineamientos para el Cuidado de los Equipos,
Promoción del Autocuidado y Atención en Crisis
ANEXO 2: Listado de ejercicios
Ejercicio 1:Reconociendo el estrés........................................................... 19
Ejercicio 2:Identificando Factores de Riesgo Psicosocial
en mi trabajo…....................................................................... 24
Ejercicio 3:Reconociendo el Desgaste Profesional.................................... 30
Ejercicio 4:Identificando el Síndrome de quemado en equipos................ 39
Ejercicio 5:Organizaciones Saludables..................................................... 45
Ejercicio 6:Construyendo una adecuada gestión del tiempo..................... 70
Ejercicio 7:Analizando nuestras necesidades y construyendo
nuestro plan de cuidado del equipo........................................ 73
Ejercicio 10:Reflexionando sobre nuestras experiencias y contacto
con la opresión y violencia hacia las mujeres......................... 86
Ejercicio 11:Caso “Silvia”........................................................................... 87
Ejercicio 12:Qué pienso y siento y con qué lo relaciono............................ 88
Ejercicio 13:Relajación progresiva.............................................................. 89
Ejercicio 14:Construyendo la escala personal de autocuidado................... 90
Ejercicio 15: La escucha responsable.......................................................... 96
Ejercicio 16:La entrevista psicológica......................................................... 101
109
Con el apoyo de
Unidad de Control, Seguimiento y Evaluación
de los Órganos Especializados en delitos de Femicidio
y otras formas de violencia contra la mujer
El Manual Lineamientos para el Cuidado
de los Equipos, Promoción del Autocuidado
y Atención en Crisis
se terminó de imprimir en noviembre 2014
en IDEART (www.estudioideart.com)
con un tiraje de 500 ejemplares