Repositorio Digital UTE - Universidad Tecnológica Equinoccial

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DELTALENTO HUMANO
DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS LÍDERES
GERENCIALES Y SU INCIDENCIA EN LOS EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO: CASO INIAP
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de
Magister en Gestión del Talento Humano
Autora
Karina Patricia Salinas Reina
Director
Jaime Manuel Saavedra Alberca
Quito - Febrero - 2015
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Karina Patricia Salinas Reina, declaro bajo juramento que el trabajo de grado
“DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS LÍDERES
GERENCIALES Y SU INCIDENCIA EN LOS EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO: CASO INIAP”
es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación
profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente trabajo
de investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica
Equinoccial por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Karina Patricia Salinas Reina
C.I. 1715389985
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por la señora Karina
Patricia Salinas Reina, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del
Talento Humano.
Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la
Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de
Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador
que se designe.
En la Ciudad de Quito, a los 24 días del mes de noviembre del 2014.
Ing. Jaime Saavedra, MSc.
C.I. 171265679-0
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico a mi padre,
quien me enseñó el valor del tiempo y la
importancia de la familia en mi vida, su
sencillez, humildad e infinito amor siempre
estarán en mi mente. A mi madre por su
dedicación, enseñanza y amor constante. A
mis hijos por sus caricias oportunas; a mi
esposo por su apoyo y comprensión; y,
finalmente a mis hermanos por su cariño
sincero.
A TI PADRE POR PERMITIRME EXISTIR
AGRADECIMIENTO
Agradezco y dedico este trabajo a Dios por
guiar mi camino y enseñarme a ser cada día
mejor ser humano, a mis padres, a mi
familia, al INIAP y su máxima autoridad el
Dr. Domínguez Andrade Juan Manuel MSc.
y demás servidores, por la colaboración y
confianza brindada para lograr este trabajo;
y, a mí Director de tesis Ing. Jaime Manuel
Saavedra Alberca, MSc.
Muchas gracias a todos.
1
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO
MAESTRIA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS LÍDERES
GERENCIALES
Y
SU
INCIDENCIA
EN
LOS
EQUIPOS
DE
ALTO
RENDIMIENTO: CASO INIAP
Autora: Karina Patricia Salinas Reina
Director: Jaime Manuel Saavedra Alberca
RESUMEN
La presente investigación fue desarrollada en el Instituto Nacional Autónomo de
Investigaciones Agropecuarias - INIAP, se sustenta en el análisis del desarrollo de
las dimensiones de la inteligencia emocional (autoconciencia, autocontrol,
automotivación, empatía y habilidades sociales), capacidades fundamentales y
que son consideradas actualmente por las organizaciones como un verdadero
diferencial, que se muestra tanto a nivel individual como colectivo, indicador
fundamental de competitividad entre los individuos.
Detalla de manera sistémica e integral como se desarrolló la conceptualización de
la teoría de la inteligencia emocional a nivel mundial, nacional e institucional,
expone argumentos científicos relacionados con el tema y cita la normativa
vigente que regula a la gestión del talento humano en el sector público.
La
metodología
de
investigación
manejada,
es
descriptiva,
explicativa,
correlacional, documental y de campo, siendo la unidad de observación 42
servidores/as públicos/as ubicados tanto en el Nivel Jerárquico Superior y como
Operativo, se aplicaron encuestas a dichos servidores públicos bajo cuya
responsabilidad recae la gestión y dirección de los procesos sustantivos, adjetivos
y desconcentrados a nivel nacional. El procesamiento, tabulación, análisis,
interpretación y discusión de los resultados de la presente investigación fueron
cuantitativos y cualitativos.
2
El análisis cuantitativo de las encuestas evidencia que el desarrollo de las
diferentes dimensiones de la inteligencia emocional es un proceso aún en
construcción, se ha investigado y realizado varios estudios en países como
México, España y Ecuador al respecto, sin embargo las organizaciones todavía
desconocen su trascendencia e importancia al interior de las mismas, además de
los aportes que ésta genera en la gestión del talento humano.
La investigación concluye enunciando que existe una tendencia hacia los polos
altos en las siguientes dimensiones de la inteligencia emocional: independencia
(automotivación), consenso (empatía) y liderazgo (autocontrol), es decir que los
líderes gerenciales del INIAP son personas independientes, que pueden en
ciertas ocasiones buscar el apoyo en los demás, autocontrolados y adaptados a
las normas, responsables y reflexivos, además se caracterizan fundamentalmente
por ser personas orientadas al liderazgo, directos y organizadores.
El desarrollo de la investigación permitió establecer un relacionamiento directo
con los/las servidores/as públicos/as de la dirección de gestión de talento humano
del INIAP, proceso adjetivo (habilitante de apoyo) que permitió avanzar y realizar
todo el trabajo investigativo con eficacia y eficiencia, generando un alto grado de
interés y compromiso por parte de todos los miembros de la entidad a nivel
nacional.
Palabras claves: Inteligencia Emocional (IE), Competencias Gerenciales,
Autoconciencia, Autocontrol, Automotivación, Empatía y Habilidades Sociales; y,
Equipos de Alto Rendimiento o Desempeño (EAR-EAD).
3
TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL UNIVERSITY
POST GRADUATE STUDIES
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
EMOTIONAL
INTELLIGENCE
DEVELOPMENT
ON
MANAGERIAL
LEADERSHIP AND ITS INFLUENCE OH HIGH PERFORMANCE TEAMS:
INIAP CASE
Author: Karina Patricia Salinas Reina
Director: Jaime Manuel Saavedra Alberca
ABSTRACT
This research was developed in the Autonomous Agricultural Research Institute “Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias” - INIAP, the study
supports
the
consciousness,
development
self-control,
of
emotional
self-motivation,
intelligence
empathy,
dimensions
and
social
(selfskills),
fundamental skills that are currently considered a true differentiator by today
organizations. This is shown at an individual and collective level as a based
competitiveness indicator among people.
It explains the conceptualization of emotional intelligence theory in a systematic
and integral manner worldwide, and also at a national and institutional level. It also
shows scientific arguments related with emotional intelligence and quotes current
human talent regulation in the public sector.
The methodologies used are descriptive, explicative, correlational, documental,
and field studies, with an observation unit of 42 public employees from upper level
and operative positions. Surveys were given to employees, in the public sector, to
those responsible for managing and directing value added and support processes
and branches nationwide. Processing, tabulation, analysis, interpretation and
discussion of the study’s results were both quantitative and qualitative.
4
Quantitative analysis of surveys show that the development of different
dimensions of emotional intelligence is a process that is still in progress. Despite
the fact that several investigations have been done in Mexico, Spain, and
Ecuador, organizations still don’t understand the importance and transcendence of
emotional intelligence and its contribution to the human resource management.
The study concludes that there is a tendency towards high poles in the following
dimensions of emotional intelligence: Independence (self-motivation), consensus
(empathy) and leadership (self - control). Which means that INIAP leaders are
independent people who can seldom search for others support, they are selfcontrolled and regulation fit, responsible and reflexive, besides, they are mainly
characterized for being goal oriented, direct and organized.
The development of this research established a direct relationship between the
INIAP human resource management public sector employees, support processthat allowed to move forward and work on the research with efficiency and
effectiveness, generating high levels of interest and commitment from all of the
entity members nationwide.
Key
words:
Emotional
Intelligence
(IE),
Managerial
Competences,
Self-
consciousness, self-control, self-motivation, empathy, social skills and High
Performance Teams (EAR-EAD).
5
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO ............................... II
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO ................. III
DEDICATORIA ..................................................................................................................... IV
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................. V
RESUMEN ............................................................................................................................. 1
ABSTRACT ........................................................................................................................... 3
CAPÍTULO I ....................................................................................................................... 13
1
EL PROBLEMA ........................................................................................................... 13
1.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 13
1.2
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 15
1.3
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 15
1.4
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................... 16
1.4.1 Objetivo General ............................................................................................... 16
1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 16
1.5
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 16
1.6
ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................. 18
CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 20
2
MARCO DE REFERENCIA ......................................................................................... 20
2.1
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................ 20
2.2
MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 22
2.2.1 Inteligencia Emocional ...................................................................................... 22
2.2.1.1 Competencias ............................................................................................ 22
2.2.1.2 Inteligencia Emocional ............................................................................... 25
2.2.1.3 Neuromanagement .................................................................................... 27
2.2.2 Equipos de Alto Rendimiento............................................................................ 28
2.2.3 Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP ........ 31
2.2.3.1 Antecedentes del INIAP ............................................................................. 31
2.2.3.2 Misión.- ....................................................................................................... 32
2.2.3.3 Visión.- ....................................................................................................... 32
2.2.3.4 Valores institucionales: .............................................................................. 33
2.2.3.5 Objetivos institucionales: ........................................................................... 33
2.2.3.6 Ejes Estratégicos programados por el INIAP (2014): ............................... 33
6
2.2.3.7 Estructura Orgánica del INIAP .................................................................. 34
2.3
MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................. 35
2.4
MARCO LEGAL ........................................................................................................ 43
2.5
MARCO TEMPORAL, ESPACIAL ................................................................................ 45
CAPÍTLO III ......................................................................................................................... 46
3
MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................ 46
3.1
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 46
3.2
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................. 47
3.3
TIPO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 49
3.3.1 Documental ....................................................................................................... 49
3.3.2 De campo .......................................................................................................... 49
3.4
CARACTERIZACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA POBLACIÓN............................................. 50
3.5
SELECCIÓN DE MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS54
3.5.1 Método de investigación ................................................................................... 54
3.5.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................................... 54
3.5.3 Técnicas para procesamiento de datos y consistencia interna de los
instrumentos (Cuestionario de Personalidad Situacional - CPS; y, Cuestionario
Equipos de Alto Rendimiento - EAR)........................................................................... 56
3.5.3.1 Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ..................................... 57
3.5.3.2 Cuestionario sobre existencia de equipos de alto rendimiento ................ 62
3.6
SISTEMA DE HIPÓTESIS ........................................................................................... 64
3.6.1 Hipótesis general............................................................................................... 64
3.6.2 Hipótesis específicas ........................................................................................ 64
3.7
SISTEMA DE VARIABLES .......................................................................................... 64
3.7.1 Operacionalización de variables ....................................................................... 64
CAPITULO IV ...................................................................................................................... 66
4
ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN ................................................................................................................ 66
4.1
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA ..................................................................................... 66
4.1.1 Resultados del nivel de desarrollo de las cinco dimensiones fundamentales de
la inteligencia emocional .............................................................................................. 66
4.1.1.1 Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la
inteligencia emocional .............................................................................................. 76
7
4.1.1.2 Resultados relacionados con el conocimiento acerca de la inteligencia
emocional ................................................................................................................. 79
4.1.2 Resultados del Cuestionario de equipos de alto rendimiento (EAR) ............... 80
4.1.2.1 Resultados de los Componentes de los Equipos de Alto Rendimiento
(EAR)…………………………………………………………………………………….81
4.2
ANÁLISIS CORRELACIONAL ...................................................................................... 90
4.2.1 Interpretación de una correlación estadísticamente significativa..................... 90
4.3
RESULTADOS DE LA ESTADÍSTICA INFERENCIAL ...................................................... 91
4.3.1 Correlaciones entre Inteligencia Emocional y Equipos de Alto Rendimiento .. 92
4.4
RESULTADOS CAUSALES ENTRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LOS EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO..................................................................................................................... 95
4.5
VARIABLES ESTADÍSTICAMENTE SIGNIFICATIVAS (MODERADORAS) ........................ 110
4.6
COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN ................................................................................................................ 112
CAPITULO V ..................................................................................................................... 117
5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 117
5.1
CONCLUSIONES: ................................................................................................... 117
5.2
RECOMENDACIONES: ............................................................................................ 119
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 120
ANEXOS ............................................................................................................................ 123
8
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1 Competencias gerenciales. .............................................................................. 25
Gráfico 2.2 Etapas de los equipos de alto desempeño o rendimiento. .............................. 30
Gráfico 2.3 Curva de desempeño de un equipo. ................................................................ 31
Gráfico 2.4 Estructura orgánica del INIAP. ......................................................................... 34
Gráfico 3.1 Variable independiente, dependiente y moderadoras. .................................... 47
Gráfico 3.2 Varibales moderadoras (género). .................................................................... 51
Gráfico 3.3 Promedio de edad por género.......................................................................... 52
Gráfico 3.4 Variables moderadoras (instrucción formal por rangos de edad y según
género)................................................................................................................................. 53
Gráfico 3.5 Aplicación, valoración, valoración e interpretación del Cuestionario de
Personalidad Situacional (CPS) vs Capacidades fundamentales de la Inteligencia
Emocional (IE). .................................................................................................................... 61
Gráfico 4.1.1 Resumen Escala AJUSTE por rangos de edad según género. ................... 70
Gráfico 4.1.2 Resumen Escala LIDERAZGO por rangos de edad según género. ............ 71
Gráfico 4.1.3 Resumen Escala INDEPENDENCIA por rangos de edad según género. .. 73
Gráfico 4.1.4 Resumen Escala CONSENSO por rangos de edad según género. ............ 74
Gráfico 4.1.5 Resumen Escala EXTRAVERSIÓN por rangos de edad según género. .... 75
Gráfico 4.1.6 Promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia
emocional (IE)...................................................................................................................... 77
Gráfico 4.2 Conocimiento acerca de la inteligencia emocional (IE). .................................. 79
Gráfico 4.3 Conocimiento acerca de los aportes que genera la inteligencia emocional en
la gestión del talento humano. ............................................................................................ 80
Gráfico 4.4 Conocimiento acerca de los equipos de alto rendimiento (EAR). ................... 82
Gráfico 4.4.1 Barreras que impiden la formación y fortalecimiento de los equipos de alto
rendimiento (EAR). .............................................................................................................. 83
Gráfico 4.4.2 Beneficios para la institución - Mejora del Rendimiento. .............................. 85
Gráfico 4.4.3 Beneficios para los miembros del equipo de alto rendimiento (EAR) Desarrollo de Habilidades. .................................................................................................. 86
Gráfico 4.4.4 Factores que inciden en el equipo de alto rendimiento (EAR) Comunicación Efectiva. ....................................................................................................... 87
Gráfico 4.4.5 Factores varios referentes a los equipos de alto rendimiento (EAR)
. ...... 89
Gráfico 4.5 Procedimiento de la estadística inferencial...................................................... 92
Gráfico 4.6.1 Correlación # 1. ............................................................................................. 95
Gráfico 4.6.2 Correlación # 2 .............................................................................................. 97
9
Gráfico 4.6.3 Correlación # 3 .............................................................................................. 98
Gráfico 4.6.4 Correlación # 4 ............................................................................................ 100
Gráfico 4.6.5 Correlación # 5. ........................................................................................... 101
Gráfico 4.6.6 Correlación # 6 ............................................................................................ 103
Gráfico 4.6.7 Correlación # 7 ............................................................................................ 104
Gráfico 4.6.8 Correlación # 8 ............................................................................................ 106
Gráfico 4.6.9 Efectos del proceso de reclutamiento y selección del talento humano .... 107
Gráfico 4.6.10 Correlación # 9 .......................................................................................... 108
Gráfico 4.6.11 Consolidado de resultados causales ........................................................ 109
Gráfico 4.7.1 Correlación (variables moderadoras) # 1.................................................... 110
Gráfico 4.7.2 Correlación (variables moderadoras) # 2.................................................... 112
10
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Propósitos y valor de los diferentes alcances de la investigación ..................... 48
Tabla 3.2 Tabla de variables moderadoras (género) ......................................................... 51
Tabla 3.3 Tabla promedio de edad por género .................................................................. 51
Tabla 3.4 Tabla contigencia variables moderadoras (instrucción formal por rangos de
edad y según género).......................................................................................................... 53
Tabla 3.5 Índices de fiabilidad (rxx) test-retest (n=125) - Cuestionario de Personalidad
Situacional (CPS) ................................................................................................................ 58
Tabla 3.6 Coeficiete Alpha de fiabilidad en tres muestras - Cuestionario de Personalidad
Situacional (CPS) ................................................................................................................ 59
Tabla 3.7 Coeficiente Alpha de Cronbach (Prueba piloto) - Cuestionario de Personalidad
Situacional (CPS) ................................................................................................................ 60
Tabla 3.8 Coeficiente Alpha de Cronbach - Cuestionario de Equipos de Alto RendimientoDesempeño (EAR-EAD)...................................................................................................... 62
Tabla 3.9 Coeficiente de Validez - Cuestionario de Equipos de Alto RendimientoDesempeño (EAR-EAD) ..................................................................................................... 63
Tabla 4.1 Resumen de Puntuaciones Típicas (s) sobre Escalas de 2do. Orden Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) .............................................................. 68
Tabla 4.2 Resumen de Escalas de 2do. Grado - Cuestionario de Personalidad Situacional
(CPS) por nivel de relevancia, género y edad agrupado.................................................... 69
Tabla 4.2.1 Resumen Escala AJUSTE por rangos de edad según género ....................... 70
Tabla 4.2.2 Resumen Escala LIDERAZGO por rangos de edad según género................ 71
Tabla 4.2.3 Resumen Escala INDEPENDENCIA por rangos de edad según género ....... 72
Tabla 4.2.4 Resumen Escala CONSENSO por rangos de edad según género ................ 74
Tabla 4.2.5 Resumen Escala EXTRAVERSIÓN por rangos de edad según género ..... .75
Tabla 4.2.6 Promedio, desviación estándar y varianza - Cuestionario de Personalidad
Situacional (CPS) ................................................................................................................ 76
Tabla 4.2.7 Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la
inteligencia emocional (IE) - Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ................. 77
Tabla 4.3 Conocimiento acerca de la inteligencia emocional (IE) ..................................... 79
Tabla 4.4 Conocimiento acerca de los aportes que genera la inteligencia emocional en la
gestión del talento humano ................................................................................................. 80
Tabla 4.5 Conocimiento acerca de los equipos de alto rendimiento (EAR)....................... 82
Tabla 4.5.1 Barreras que impiden la formación y fortalecimiento de los equipos de alto
rendimiento (EAR) ............................................................................................................... 83
11
Tabla 4.5.2 Beneficios para la Institución - Mejora del Rendimiento ................................. 84
Tabla 4.5.3 Beneficios para los miembros del equipos de alto rendimiento (EAR) Desarrollo de habilidades .................................................................................................... 86
Tabla 4.5.4 Factores que inciden en el equipos de alto rendimiento (EAR) - Comunicación
Efectiva ................................................................................................................................ 87
Tabla 4.5.5 Factores varios referentes a los equipos de alto rendimiento (EAR) ........... 88
Tabla 4.6 Interpretación del coeficiente r de Pearson ........................................................ 91
Tabla 4.7.1 Correlación entre Inteligencia Emocional (IE) y Equipos de Alto Rendimiento
(EAR) ................................................................................................................................... 93
Tabla 4.7.2 Resumen de correlaciones entre Inteligencia Emocional (IE) y Equipos de
Alto Rendimiento (EAR) ...................................................................................................... 94
Tabla 4.8.1 Correlación # 1 ................................................................................................. 95
Tabla 4.8.2 Correlación # 2 ................................................................................................. 97
Tabla 4.8.3 Correlación # 3 ................................................................................................. 98
Tabla 4.8.4 Correlación # 4 ................................................................................................. 99
Tabla 4.8.5 Correlación # 5 ............................................................................................... 101
Tabla 4.8.6 Correlación # 6 ............................................................................................... 102
Tabla 4.8.7 Correlación # 7 ............................................................................................... 104
Tabla 4.8.8 Correlación # 8 ............................................................................................... 105
Tabla 4.8.9 Correlación # 9 ............................................................................................... 108
Tabla 4.9.1 Correlación (variables moderadoras) # 1 ...................................................... 110
Tabla 4.9.2 Correlación (variables moderadoras) # 2 ...................................................... 111
12
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) ..................................... 124
Anexo 2. Hoja de respuestas del Test Cuestionario de Personalidad Situacional
(CPS) ................................................................................................................................. 130
Anexo 3. Perfil del Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS) .................... 132
Anexo 4. Resultados de la prueba piloto en relación al nivel de desarrollo de las cinco
dimensiones fundamentales de la inteligencia emocional (IE)......................................... 133
Anexo 5. Encuesta para medir el desarrollo y construcción de equipos de alto
rendimiento (EAR) ............................................................................................................. 135
Anexo 6. Resultados prueba piloto de la Encuesta para medir el desarrollo y construcción
de equipos de alto rendimiento (EAR) .............................................................................. 137
13
CAPÍTULO I
1
1.1
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El conocimiento se fortalece a lo largo de la vida, mediante un proceso
permanente y cotidiano a través de la educación formal y no formal, cuyo objetivo
es la potencialización y desarrollo integral del ser humano. Potencializar las
competencias a nivel individual como grupal (conocimientos, habilidades,
actitudes e intereses) es proceso que conlleva varios años, para lo cual es
necesario el desarrollo de planes de formación y capacitación, a fin de contar con
personal idóneo, calificado y competitivo, es por ello que las organizaciones han
comenzado a considerar al talento humano como su ventaja competitiva (factor
clave de éxito).
Existen estudios efectuados en países como México, España y Ecuador, los
cuales revelan que la inteligencia emocional es una “asignatura pendiente”, en la
actualidad las organizaciones buscan líderes gerenciales como mayores
competencias tanto cognitivas como emocionales, quienes deberán manejar la
complejidad y ser agentes de cambio (controlar el impulso, estrés, ansiedad,
desesperación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la
capacidad de pensar, mostrar empatía y abrigar esperanzas).
Al referir se a la Inteligencia Emocional (IE), Goleman (2010) señala que:
Son habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las
decepciones; controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y
evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y
abrigar esperanzas. A diferencia del cociente intelectual (CI), con sus casi cien
años de historia de estudios de cientos de miles de personas, el concepto de
inteligencia emocional es nuevo. Aún no se puede decir exactamente hasta qué
punto explica la variabilidad de una persona a otra en el curso de una vida. Pero
los datos existentes sugieren que puede ser tan poderoso, y a veces más, que el
14
CI no se puede cambiar demasiado mediante la experiencia ni la educación. (p.
54)
Por explicar qué significa el neuromanagement, Braidot (2012) señala que:
Es la aplicación de las neurociencias cognitivas al gerenciamiento y la conducción
de organización, se focaliza en: los procesos neurológicos vinculados con la toma
de decisiones; el desarrollo de la inteligencia individual y organizacional
(inteligencia de equipos); y, la planificación y gestión de personas (selección,
formación, interacción grupal y liderazgo). (p.29)
Cabe resaltar que los líderes gerenciales que poseen competencias emocionales
motivan a sus equipos de trabajo, fomentan la participación de los miembros y
pretenden trasladar la toma de decisiones a todo el personal (empowerment),
logrando así el desarrollo individual y grupal además del cabal cumplimiento de
los objetivos institucionales.
Para potenciar la IE en el trabajo, Guillén, (2010) lo describe de la siguiente
manera:
La conciencia de uno mismo es la de nuestros propios estados internos, recursos
e intuiciones. Es la facultad clave en las competencias emocionales que
comprende la conciencia emocional, como la capacidad de reconocer las propias
emociones y sus efectos y la capacidad de utilizar nuestros valores como guía en
el proceso de toma de decisiones. Así mismo incluye la valoración adecuada de
uno mismo y la visión clara de los puntos que debemos fortalecer. Y por último la
confianza en uno mismo, como la seguridad en la valoración que hacemos sobre
nuestras capacidades. El autoconocimiento exige saber quiénes somos. Eso
incluye nuestras fortalezas y debilidades. (p. 1)
El INIAP por ser una institución pública que brinda servicios públicos, desarrolla
tecnologías, genera procesos de innovación y transferencia tecnológica en el
sector agropecuario, agroforestal y agroindustrial comercial para contribuir con el
desarrollo sostenible del país, requiere del desarrollo de la inteligencia emocional
en sus líderes gerenciales, quienes a su vez inciden en el desarrollo y
construcción de equipos de alto rendimiento. Pues el INIAP cuenta con equipos
15
técnicos de alto nivel que son los referentes en investigación y desarrollo en el
agro del país, por lo tanto el desempeño superior de sus líderes gerenciales así
como de estos equipos y de sus componentes deben estar al máximo en
concordancia con la demanda externa. De esta manera, se requiere generar un
clima propicio y las condiciones óptimas para desarrollar el trabajo a plenitud,
logrando un crecimiento individual y grupal íntegro (bio-psico-socio-cultural) en
cada uno de sus integrantes en el área en la que se desempeñan.
El INIAP no cuenta con un estudio del desarrollo de la inteligencia emocional en
los altos mandos o en sus equipos de trabajo, por lo tanto realizar una
investigación en esta materia es importante para conocer y poner en valor con
exactitud su contribución, a fin de mejorar las condiciones y las capacidades de
sus líderes gerenciales y sus equipos de trabajo. El desconocimiento de las
potencialidades de las dimensiones y aptitudes emocionales podría estar
ocasionando o disminuyendo capacidades innatas de los miembros del equipo,
cabe resaltar que las competencias emocionales poseen un rol más relevante en
el desempeño laboral superior que las competencias cognitivas y técnicas.
1.2
Formulación del Problema
El factor clave de éxito de las organizaciones es su talento humano, el desarrollo
de sus competencias y habilidades permiten un crecimiento individual y grupal,
mediante el cual se establece una ventaja competitiva institucional en el mercado,
en este sentido se origina la inquietud de analizar:
¿Cómo el desarrollo de la IE de los líderes gerenciales incide en los equipos de
alto rendimiento?
1.3
Sistematización del Problema
1.3.1. ¿Cuáles son los aportes de la IE en la gestión del talento humano dentro
de las organizaciones?
16
1.3.2. ¿Cómo se evidencia el desarrollo de la inteligencia emocional individual y
grupal?
1.3.3. ¿Cuáles son las dimensiones de la IE que debería desarrollar los líderes
gerenciales y cómo inciden en los equipos de alto rendimiento?
1.3.4. ¿Cómo medir el desarrollo de la inteligencia emocional en los líderes
gerenciales?
1.4
Objetivos de la Investigación
1.4.1 Objetivo General
Definir el desarrollo de la IE de los líderes gerenciales y evaluar su incidencia en
los equipos de alto rendimiento.
1.4.2 Objetivos Específicos
1.4.2.1. Definir los aportes de la IE en la gestión del talento humano dentro de
las organizaciones.
1.4.2.2. Identificar cómo se desarrolla la inteligencia emocional individual y
grupal.
1.4.2.3. Establecer las dimensiones de la IE que debería desarrollar los líderes
gerenciales y determinar su incidencia en los equipos de alto
rendimiento.
1.4.2.4. Identificar y evaluar el desarrollo de la inteligencia emocional en los
líderes gerenciales y su evolución.
1.5
Justificación de la investigación
La presente investigación pretende reconocer y poner en valor con exactitud la
contribución de la inteligencia emocional a la excelencia, Goleman (2007) expresa
que:
Las aptitudes emocionales desempeñan un papel mucho más grande en el
desempeño laboral superior que las capacidades cognitivas y técnicas, lo cual se
17
evidencia en varios hallazgos y estudios efectuados como por ejemplo:
Hay/McBer realizó otro estudio sobre la aptitud emocional en el liderazgo, a cargo
de Lyle Spencer Jr. y Wei Chen. El análisis de más de 300 ejecutivos de alto nivel,
tomados de 15 compañías internacionales, demostró que las estrellas se
destacaban del promedio gracias a seis aptitudes emocionales: influencia,
liderazgo de equipo, conciencia orgánica, confianza en sí mismo, afán de triunfo y
liderazgo. (p. 388-389)
La línea de la investigación de este estudio es la Inteligencia Emocional como
insumo para mejorar la capacidad de trabajo en equipo, el aporte epistemológico
pretende generar un mecanismo o instrumento para el desarrollo de las
competencias de los líderes gerenciales como se evidencia a continuación:
“La IE considera las competencias como herramientas de superación individual y
grupal que permiten el desarrollo como ser humano para su integración a las
posibilidades
del
entorno
y
obtener
los
mejores
beneficios
de
esa
complementación”. (Gutiérrez, 2010, p. 29).
Al describir la aplicación de las neurociencias cognitivas a la conducción de
organizaciones, Braidot (2012) señala que:
Permite acceder a nuevos campos de conocimientos para liderar mejor los
equipos de trabajo, tomar decisiones con un mayor grado de certeza, capacidad y
formar a las personas con técnicas más eficaces, desarrollar acciones
comerciales más efectivas y establecer una mejor relación con las personas y el
mercado. (p. 29)
Al describir a los empresarios exitosos y cómo estos toman sus decisiones,
Castillo (2010), señala que:
La IE en los líderes gerenciales, considerada como un tipo especial de
pensamiento, está conformada por habilidades que permiten a las personas
automotivarse y persistir frente a las decepciones, controlar impulsos y regular el
humor, además de proveerlas de una capacidad especial para detectar emociones
ajenas y conectarse con ellas. (p. 18)
18
El beneficio de la investigación dependerá en gran parte de las organizaciones
que reconozcan la importancia del desarrollo de la inteligencia emocional en sus
líderes gerenciales, se ponga en práctica la herramienta gerencial y realicen
evaluaciones de desempeño que permitan evaluar el desempeño individual y
grupal de su talento humano, factor clave de éxito organizacional.
En el Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, será
el beneficiario de la presente investigación, en el cual se gestionan
aproximadamente a 10.926 servidores/as públicos/as a nivel nacional.
“La teoría de la inteligencia emocional, de Reuven Bar-On, apareció primero en su
disertación doctoral, resumida con más investigación en Reuven Bar-On, “The
Development of a Concept an Test of Psychological Wellbeing”, manuscrito
inédito1”. (Goleman, 2007, p. 450).
Es un ámbito de las competencias gerenciales muy interesante, cabe mencionar
que existen varios, estudios, investigaciones y desarrollo conceptual al respecto;
sin embargo, mi interés personal me motiva a un análisis más profundo y
complementario, a fin de establecer la relevancia que reviste la inteligencia
emocional, el plan de desarrollo individual y grupal como herramienta gerencial.
Puesta en valor de una herramienta gerencial de desarrollo individual y grupal, la
cual permitiría a las organizaciones valorar y retener a su talento humano idóneo,
calificado y satisfecho. La inteligencia emocional se puede aprender, medir y
mejorar, lo permitiría mejorar la gestión de talento humano a nivel organizacional.
1.6
Alcance de la investigación
El presente estudio abarcará 42 servidores/as públicos/as ubicados tanto en el
nivel directivo y como profesional, bajo cuya responsabilidad recae la gestión y
dirección de los procesos gobernantes, sustantivos y adjetivos a nivel nacional,
1
En esencia se describe la IE como “una serie de habilidades personales, emocionales y sociales
que influyen sobre la propia capacidad de triunfar en el manejo de las exigencias y presiones del
ambiente”.
19
puestos y perfiles como: (1), Directores Técnicos de Área (8), Directores de
Estaciones Experimentales (7); y, Coordinadores/Responsables de Procesos (26)
a excepción del Director General (1), Subdirector General; y, Directores de las
Granjas experimentales debido a su rol, misión y alta responsabilidad, razón por
la cual no podrán ser objeto de dicho estudio.
Cabe mencionar que la presente investigación pretende identificar la existencia o
no de equipos del alto rendimiento en el INIAP, los cuales estarían conformados
por las/los servidoras/es públicas/os del nivel profesional y no profesional de dicha
entidad.
En los líderes gerenciales del INIAP se definirá el nivel de desarrollo de las
dimensiones de la inteligencia emocional; y, a su vez como la presente
investigación aportará con una propuesta estratégica para evaluar su incidencia
en los equipos de alto rendimiento.
20
CAPÍTULO II
2
2.1
MARCO DE REFERENCIA
Marco Referencial
Castillo (2010), concluye:
Los empresarios exitosos tomados como informantes, dan cuenta de una serie de
capacidades especiales para el aprendizaje y manejo de la experiencia que se
manifiestan en habilidades analíticas, prácticas y creativas, propias de un tipo
especial de inteligencia, como lo es la inteligencia éxitos, la cual les dá unas
características particulares al empresario para percibir oportunidades de negocio,
analizarlas cuantitativa y cualitativamente, ejecutar las acciones propias para la
implementación y desarrollo de la oportunidad, agregando valor a la misma con
propuestas no convencionales que aseguran la consolidación del negocio.
Habilidades que confluyen en distintos tipo de pensamiento que demuestran la
conexión entre los procesos cognitivos y la acción y que, en este caso particular,
se evidencian en el pensamiento racional, sistémico, creativo y la inteligencia
emocional. (p. 566)
La relación sistemática y sistémica de habilidades y tipos de pensamiento, que
generan un tomador de decisión efectivo con visión prospectiva, que busca en
todo momento la optimización de los recursos que posee en un momento y
contexto en particular. Esto demuestra que no solo la racionalidad es la
responsable de la toma de decisiones efectiva, sino la conjugación del
pensamiento
sistémico
que
proporciona
interconexión
de
percepciones,
informaciones, eventos de distinta índole que amplían el marco de referencia para
una decisión efectiva. (ob.cit.)
“La inteligencia emocional puede ser un valioso aliado para pasar con éxito del
uso de la autoridad al ejercicio del liderazgo”. (Jiménez, 2009, p. 86).
Pittaluga (2012), revela que:
La inteligencia emocional es una “asignatura pendiente” en muchas escuelas de
gerencia. Los tiempos actuales exigen de líderes y gerentes con competencias
para manejar la complejidad y su correlato emocional: temor, estrés, ansiedad,
21
desesperanza. El gran reto de las escuelas de gerencia es diseñar estrategias
pedagógicas adecuadas para desarrollar la inteligencia emocional de los líderes
en formación. (p. 46)
Un ejemplo es el diseño de situaciones destinadas a fortalecer las competencias
de equipos de alto desempeño, en el contexto de experiencias de riegos
controlado, a campo abierto. (ob.cit.)
Una persona que posea un alto grado de IE contribuye al éxito y la felicidad de
quienes trabajen con ella; además, como consecuencia de la interacción social,
contribuye al desarrollo de la IE de los demás (ob.cit.)
Reza (2012), se evidencia que:
La motivación en los miembros de los equipos de trabajo, y el tipo de liderazgo
que se ha ejercido por parte de los gestores, son factores que influyen
positivamente en el desempeño de los equipos de trabajo, y esto facilita el logro
de los objetivos de la organización. (p. 133)
El desempeño de los equipos de trabajo es una variable multifactorial, en donde la
motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos, son tres factores importantes
que permiten que el desempeño influya de forma positiva en el logro de los
objetivos organizacionales. Finalmente, la motivación, el liderazgo y la gestión de
los equipos de trabajo, son factores organizacionales que influyen directamente en
el desempeño de las empresas y en el logro de sus objetivos, y esto sucede de
forma similar en diferentes contextos y aplicando a diferentes sujetos de estudio.
(ob.cit.)
Limón (2010), concluye:
El análisis del marco teórico afirma que las competencias emocionales en el líder
sintonizan los sentimientos propios y de otros para motivar las emociones tanto
personales como en las relaciones de dirección que fomentan la participación de
los miembros de una organización que busca trasladar la toma de decisiones a
todo el personal que les son relevantes en su propio trabajo y establecer fronteras
propias de administración por las cuales son responsables en el manejo eficiente
de los equipos de trabajo para acceder a un desempeño superior. (p. 196)
El conocimiento y análisis de los diferentes modelos, permitió conocer que no
existían modelos que permitan cuantificar el liderazgo emocional y determinar la
existencia de equipos de alto rendimiento; por lo tanto fue necesario diseñar un
instrumento ad hoc para la investigación, diseño que tuvo origen en el análisis de
22
los existentes de IE, liderazgo y equipos de alto desempeño en el área de
negocios, considerando el hecho de que los sujetos de estudio están inmersos en
esa área, instrumento diseñado
con el objeto de proporcionar un fuerte
confiabilidad y validez al mismo tiempo. Adicionalmente la investigación permitió
diseñar una metodología que puede ser usada por diferentes escenarios para
conocer las competencias emocionales de los líderes y la existencia de equipos
de alto desempeño. (ob.cit.)
Finalmente, los resultados obtenidos de aplicar el citado instrumento en la
empresa dedicada a la prestación de servicios señalan que lo importante en la
organización son las personas que demostrando que existen equipos de trabajo
que están enfocados directamente a obtener logros extraordinarios; y que el
liderazgo emocional de sus gerentes de nivel medio requiere seguir trabajando en
la empatía y las habilidades sociales, para impulsar a la consolidación de los EAD.
(ob.cit.)
2.2
Marco Teórico
2.2.1 Inteligencia Emocional
2.2.1.1 Competencias
Existen muchos estudios e investigaciones realizadas en torno a la definición y
conceptualización de las competencias, Schon (citado por Lara, 2014), señala
que es la capacidad de resolver problemas seleccionando, aplicando y ajustando
los conocimientos para afrontar problemas en contextos estables.
El individuo puede ser considerado como constructor de sus competencias. Este
realiza con competencia unas actividades combinando y movilizando un
equipamiento doble de recursos: recursos incorporados (conocimientos, saber
hacer, cualidades personales, experiencia...) y unas redes de recursos de su
entorno (redes profesionales, redes documentales, bancos de datos...). La
competencia que produce es una secuencia de acción en la que se encadenan
múltiples conocimientos especializados (Le Boterf, 2001, p. 42).
23
Algunos
autores
designan
a
las
competencias
con
las
siglas
CHAI
(conocimientos, habilidades, actitudes e intereses), que puestas en acción
diferencian a unas personas de otras. Los componentes de estas competencias
son:
Saber.- Conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los
comportamientos incluidos.
Saber Hacer.- Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee
en la solución de problemas que se plantean en su trabajo (habilidad y destrezas).
Saber Estar.- Comportamientos que se ajustan a las normas y reglas de la
organización y de su grupo de trabajo.
Querer Hacer.- Predisposición para llevar a cabo los comportamientos que
componen la competencia (aspectos motivacionales).
Poder Hacer.- Constituyen las características de la organización, los medios y
recursos necesarios.
Gardner (citado por Gutiérrez, 2010) define a las competencias como la
capacidad o disposición que posee una persona para dar solución a problemas
reales y para producir nuevo conocimiento. Se fundamenta en la intersección de
tres elementos contribuyentes: el individuo (con sus habilidades, destrezas,
técnicas), la especialidad (área de conocimiento) y el contexto (situación real
problemática). Se manifiesta en la capacidad para enfrentar la realidad, haciendo
una correcta interrelación entre las diferentes áreas del conocimiento y las
habilidades propias. Ser competente es ser talentoso. (p. 4).
Al referirse a las competencias laborales, Gutiérrez Tobar (2010), señala que:
Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que aplicadas o
demostradas en situaciones del ámbito productivo, tanto en su empleo como en
una unidad para la generación de ingreso por cuenta propia, se traduce en
resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o
negocio. (p. 5)
24
Spencer (citado por Gutiérrez, 2010) la analogía del iceberg, la cual nos indica
que los conocimientos y las habilidades se encuentran en la parte superior (son
necesarios pero no suficientes), en la superficie, y en la parte más profunda del
iceberg se encuentran el rol social, la imagen de sí mismo, los rasgos y los
motivos (Predictores del éxito a largo plazo). Se evidencia además que el
desarrollo de conocimientos y habilidades es más fácil de adquirir con menor
tiempo y esfuerzo en general, mientras que el rol social, la autoimagen, los rasgos
y los motivos son más difíciles de desarrollar y por lo tanto requieren de más
tiempo y esfuerzo, cuando esta analogía es comprendida por las organizaciones
no contratarán única y exclusivamente basándose en los conocimientos y
habilidades sino que se preocuparán por los demás componentes que la
conforman. (p.13-14)
Goleman (citado por Gutiérrez, 2010), llama a estos niveles inferiores del iceberg.
Aptitudes Emocionales, que conforman lo que él mismo denomina IE. En otra
investigación realizada por Goleman con otras personas que ocupan cargos de
liderazgo, se concluía que las aptitudes emocionales, era dos veces más
importante que las facultades puramente cognitivas y que sólo una facultad
cognitiva distinguía a los trabajadores estelares del promedio: el reconocimiento
de patrones, esa visión del panorama amplio que permite a los líderes captar las
tendencias significativas para proyectarse estratégicamente hacia el futuro. (p.14).
Gutiérrez (2010) expresa:
Las competencias gerenciales forman parte del conjunto de responsabilidades
que competen a quienes tienen las funciones y responsabilidad de gerenciar y
coordinar una organización. Definidas también como un conjunto de saberes
puestos en juego por los gerentes y directores para resolver situaciones concretas
relacionadas con la dirección y coordinación de la organización. (p. 16)
En relación a los factores emocionales existentes una serie de competencias
genéricas que se repiten frecuentemente en los diferentes tipos de puestos y que
constituyen los cimientos del desempeño excelente en el mismo, se agrupan en
torno a seis categorías (ob.cit.)
25
De logro y acción








Motivación por el logro
Habilidad por el orden y la
calidad, iniciativa
Búsqueda de información
Iniciativa
4.- De dirección
Desarrollo de personas
Dirección de personas
Trabajo en equipo y
cooperación
Liderazgo
2.- De ayuda y servicio


Sensibilidad
interpersonal
Orientación al servicio
al cliente
3.- De influencia



5.- Cognitivas



Pensamiento analítico
Pensamiento
conceptual
Conocimientos y
experiencia
Impacto e influencia
Conocimiento
organizacional
Construcción de relaciones
6.- Eficiencia personal




Autocontrol
Autoconfianza
Comportamiento ante
fracasos
Compromiso con la
organización
Gráfico No. 2.1. Competencias Gerenciales
Fuente: McCLELLAND, David (1981), the achieving society, Editorial McClelland, New York
Las competencias requeridas en un perfil gerencial son: 1) Habilidad de dirección,
2) Servicio al cliente, 3) Efectividad interpersonal, 4) Toma de decisiones, 5)
Trabajo en equipo, 6) Desarrollo de personas, 7) Liderazgo, 8) Pensamiento
Estratégico, 9) Capacidad de negociación; y, 10) Orientación al logro.
2.2.1.2 Inteligencia Emocional
Jiménez (2009) expone:
El principal hito encontrado en los estudios de pioneros de Roger Sperry,
investigador del Instituto Tecnológico de California, Premio Nobel de Medicina en
1981, quien planteó, entre sus conclusiones, la división cerebral en dos
estructuras, el hemisferio izquierdo (encargado de los procesos racionales de
reflexión y análisis) y el hemisferio derecho (especializado en la identificación de
relaciones, asociaciones, intuiciones y dinámicas creativas). (p. 86)
Otro aporte fundamental lo ofreció a la tesis del “cerebro triuno” de Paul McLean,
quien sostiene que dentro del cráneo conviven tres cerebros en uno -la famosa
triada cerebral-; tres sistemas cerebrales neuronales interconectados, diferentes
física, química y evolutivamente: el sistema reptil (el más primitivo, funciona como
asiento de los instintos), el sistema límbico (propio de los mamíferos más
antiguos, regula la vida anímica y emocional), y el sistema de la neocorteza
26
(característico de los mamíferos evolucionados, es la base del pensamiento, el
aprendizaje y la memoria). (ob.cit)
En 1983, Howard Gardner divulgó su famosa teoría de las inteligencias múltiples,
cuestionó la idoneidad del coeficiente intelectual como sistema de medida de la
capacidad cognitiva del ser humano, y afirmó que las personas no poseen una
única inteligencia sino una variedad de ellas (verba, lógica, abstracta, visual,
intrapersonal e interpersonal) y que su interacción es lo que en rigor determina la
potencialidad de cada individuo. (ob.cit)
La fusión de la inteligencia intrapersonal e interpersonal (contenidas en el modelo
original de Gardner) constituyen la base conceptual de la inteligencia emocional;
una definición desarrollada por primera vez de manera académica en 1990 por los
investigadores Peter Salovey y John Mayer. (ob.cit)
Cinco años después, la IE alcanzó el estrellato de la mano del psicólogo y
divulgador científico Daniel Goleman, quien la define como “la habilidad de
manejarnos nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia”, y que está
compuesta de cinco capacidades fundamentales: autoconciencia (destreza para
identificar y entender las fortalezas, debilidades, emociones e impulsos propios),
autocontrol (habilidad para subordinar las pasiones e instintos al cumplimiento de
objetivos), automotivación (capacidad para mantenerse en una actitud proactiva),
empatía (sensibilidad para comprender las necesidades, motivaciones y
problemas ajenos) y habilidades sociales (capacidad de persuadir a los demás y
construir redes de aliados y colaboradores). (ob.cit)
Goleman (citado por Gutiérrez. 2010) define a la IE como “una forma de
interacción del individuo con el mundo y consigo mismo, teniendo muy en cuenta
los sentimiento propios y ajenos y la importancia que reviste utilizar positivamente
emociones”, “la capacidad para leer nuestros sentimientos, controlar nuestros
impulsos, razonar, permanecer tranquilos y optimistas cuando nos vemos
confrontados a ciertas pruebas y mantenernos a la escucha del otro”. (p.28)
Gutiérrez (2010) afirma que:
Las competencias emocionales los factores que determinan los resultados
superiores en el puesto de trabajo, y mientras más complejo sea éste, mayor es la
importancia de la IE y son consideradas además como herramientas de
superación individual y grupal que permiten el desarrollo como ser humano para
27
su integración a las posibilidades del entorno y obtener los mejores beneficios de
esa complementación. (p. 28-29)
Este tipo de inteligencia incluye dos competencias emocionales: la personal y la
interpersonal y se basan en cinco capacidades: autoconocimiento, autocontrol,
automotivación, empatía y habilidades sociales. (ob.cit.)
La clave del éxito en el desarrollo de la IE en la organización está precisamente
en el crecimiento personal de cada uno de los implicados y en el esfuerzo que
cada uno de ellos ponga en su labor, así como el reconocimiento del cambio
individual y su accionar para una mejora continua de sus competencias.
(Gutiérrez, 2010, p.31).
“Desarrollo que nos permite gestionar mejor nuestra emociones, de forma que
aprovechemos nuestro potencial en función del logro de los objetivos personales y
organizacionales, así como comprender a los demás de una manera más
consciente y humana”. (Gutiérrez, 2010, p.32).
2.2.1.3 Neuromanagement
Kandel (citado por Braidot 2012) señala que la ciencia no es ya territorio exclusivo
de los científicos: se ha convertido en una parte constitutiva de la vida y la cultura
moderna. La nueva ciencia de la mente no sólo nos ilumina sobre nuestro propio
funcionamiento: cómo percibimos, aprendemos, recordamos, decidimos y
actuamos, sino que, además, nos sitúa en perspectiva en el contexto de la
evolución. (p.25)
Braidot (2012) sintetiza a continuación los beneficios de la neurociencia cognitiva
organizacional:
Permite el desarrollo y potencialización de habilidades de liderazgo, incrementa la
capacidad para toma de decisiones eficaces, disminuye el riesgo de no elegir a las
personas adecuadas, enriquece los métodos para el desarrollo de la creatividad,
adquiere nuevas dimensiones en torno a la investigación y creación de nuevos
productos y servicios. (p.29)
28
2.2.2 Equipos de Alto Rendimiento
Limón (2010), al referirse a los equipos de trabajo señala que:
Es un grupo de personas que trabajan interdependientemente, tienen una misión,
visión u objetivo significativo, asumen responsabilidades individuales y mutuas,
tienen un sentido de propiedad y pertenencia. Asimismo al coordinar sus
esfuerzos lograrán alcanzar un cometido, resolver problemas y conflictos
estableciendo una mejora continua y generando sinergias positivas. (p. 37-38)
Katzenbach (citado por Limón, 2010) el desempeño de un grupo de trabajo es
función de lo que sus miembros hacen individualmente y el desempeño de un
equipo de trabajo además de considerar lo que individualmente hacen sus
integrantes incluye el trabajo colectivo, su contribución conjunta y real. (p. 38).
Sims (citado por Limón, 2010) define al equipo de alto desempeño como la forma
de participación de los empleados, basados en la filosofía de empowerment, que
busca trasladar las decisiones al nivel más bajo posible de la organización, con el
propósito de que el personal operativo tome las decisiones que son relevantes
para
su
propia
trabajo.
Estos
equipos
poseen
sus
propias
fronteras
administrativas y físicas por las cuales serán responsables. (p. 45).
Katzenbch y Smith (citado por Limón, 2010) consideran que los equipos se
asocian de acuerdo a las habilidades y actividades que realizan, tomando en
cuenta sus responsabilidades, enfoques y rendimiento, por lo cual se dividieron
en: a) equipos que recomiendan, b) equipos que actúan; y, c) equipos que dirigen.
(p. 43-44).
Gaufier y Vervisch (citado por Limón, 2010), al describir los aspectos
fundamentales en los equipos de alto desempeño, señalan que es necesario
desarrollar tanto sus competencias individuales (actitudes complementarias para
llegar a la meta, integrar las competencias técnicas de los miembros, desarrollar
la capacidad de escucha y asimilar las dificultades en las responsabilidades de
otro) como colectivas (competencias para adoptar una perspectiva de conjunto,
29
aceptar responsabilidad en conjunto, capacidad de trabajo en equipo, disposición
para asumir conflictos productivos, objetivos identificados y compartidos,
coordinación y entorno orientado a evolucionar rápidamente). (p.50).
Limón (2010), afirma que: “El proceso de elevar un equipo a EAD demanda la
intervención de los miembros del equipo, la organización y el esfuerzo conjunto de
todos éstos”. (p. 51).
Según Helriegel y Slocum Jr. (citado por Limón, 2010) las etapas de un equipo
son cinco en dónde se muestra el desarrollo hacia la madurez del mismo: 1)
Formación, 2) Conflictos, 3) Normalización, 4) Funcionamiento o Desempeño y 5)
Suspensión. (p.51).
Chuck Swindoll (citado por Maxwell, 2001) escribió: Nadie es un equipo
completo…Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a alguien necesita de
usted. No somos islas. Para hacer que la vida funcione, tenemos que descansar y
apoyar. Relacionarnos y responder. Dar y recibir. Confesar y perdonar. Alcanzar,
abrazar y confiar…Como ninguno de nosotros es un todo, independiente y
autosuficiente, capaz de todo, todopoderoso, dejemos de actuar como si lo
fuéramos. La vida es suficiente sola para que juguemos ese papel tan estúpido. El
juego se ha terminado. Vamos a vincularnos. (p.12).
Stanley C. Gault (citado por Maxwell, 2001) afirmó: “No trabajamos unos para
otros; lo hacemos unos con otros. Esa es la esencia de la confiabilidad: la
capacidad y deseo de que compañeros de equipo trabajen juntos hacia metas
comunes”. (p.77).
Cada una de las etapas citadas es fundamental en el proceso de elevar a un
equipo a un EAD-EAR, en este sentido los gerentes y miembros de los equipos
deben comprender cada una de ellas, a continuación se presenta una breve
explicación:
30
Etapa
Actividades
Formación
Definición y comprensión de metas
Desarrollo de procedimientos para llevar a cabo las tareas
Conocer a los integrantes y sus funciones
Comprender el liderazgo
Conflictos
Choques de conductas laborales
Prioridades relativas a las metas
Quien es responsable de qué
Guía y dirección del líder en relación con las tareas
Estrés emocional
Manejo de conflicto, no eliminarlo o retirarse
Conductas de trabajo se normalizan y evolucionan (empatía, interés por
los demás, cohesión)
Se comparte información
Se aceptan nuevos enfoques y opciones
El equipo contribuye al establecimiento de reglas por las cuales se regirá
Se establece la cooperación y la responsabilidad compartida entre los
miembros
El equipo muestra la efectividad y eficiencia con la que obtiene resultados
Se aceptan y comprenden los papeles de los individuos
Integrantes trabajan de forma independiente
Integrantes identifican cuando trabajar en forma conjunta
Conductas demasiado orientadas impiden la efectividad y la eficiencia.
Normalización
Desempeño
Conclusión
Terminación de las relaciones laborales
Gráfico No. 2.2. Etapas de los EAD-EAR
Fuente: Elaboración Limón (2010) con base en Hellriegel y Slocum (2004: 203-206),
Comportamiento Organizacional Thompson.
Limón (2010) afirma:
El desempeño de un equipo demuestra que tan efectivo es, de ahí su importancia,
además permite identificar si se hace referencia a un grupo o de un equipo de alto
desempeño, considerando que las personas del mismo deben sentirse
comprometidas, corren riesgos, comparte responsabilidad en busca de lograr un
objetivo común. (p.54)
Karzenbach y Smith (citado por Limón, 2010), presentan la curva de desempeño
en su libro La Sabiduría de los Equipos, que tiene por objeto mostrar el
desempeño de ese grupo de personas, fundamentando cinco puntos importantes
como se observa a continuación:
31
Alta
EFECTO EN EL DESEMPEÑO
Equipo de alto
desempeño
Equipo
real
Grupo de
trabajo
Equipo en
potencia
Baja
Baja
EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
Alta
Gráfico No. 2.3. Curva de desempeño de un Equipo
Fuente: Katzenbach y Smith (2002: 78), “La Sabiduría de los Equipos”, CECSA, México.
2.2.3 Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP
2.2.3.1 Antecedentes del INIAP
El Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias fue creado en el
año de 1959 por el Gobierno del Ecuador, con el propósito de encontrar solución a
los crecientes problemas que afectaban a la producción agropecuaria y al modelo
de desarrollo adoptado. Sin embargo, por falta de recursos, recién en 1961 el
Instituto comenzó sus actividades de investigación en una hacienda de la
Asistencia Pública, que luego se convirtió en la Estación Experimental Santa
Catalina. (INIAP, 2014)
Durante sus primeros quince años de vida, el INIAP tuvo un acelerado
crecimiento, especialmente, en la infraestructura de investigación. Así, entre 1962
y 1963, inició sus actividades en las Estaciones Experimentales “Portoviejo”,
“Tropical Pichilingue”, “Santo Domingo”; mas adelante, en 1971, inauguró la
Estación Experimental Boliche, actualmente “Litoral Sur, Dr. Enrique Ampuero Pa
reja”. Estas cuatro estaciones estan ubicadas en la Región Litoral. (ob.cit.)
Posteriormente, en 1974, estableció al norte de Cuenca, la Estación Experimental
Chuquipata, denominada actualmente como Estación Experimental del Austro,
32
(con dos campus en Chuquipata y Bullcay) con un radio de acción en las
provincias de Azuay, Cañar y Loja. Finalmente, en 1978, fue creada la Estación
Experimental Napo - Payamino, en la Región Amazónica Ecuatoriana, conocida
ahora como Estación Experimental Central Amazónica, que dispondrá de un
nuevo campus en el Cantón Joya de los Sachas. (ob.cit.)
En la década de los 80, el INIAP administró varias Granjas Experimentales
cedidas en comodato por el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAGAP), las
mismas que incrementaron la infraestructura física pero, al mismo tiempo,
aumentaron sus responsabilidades y, consecuentemente, los costos de operación
y mantenimiento. (ob.cit.)
Actualmente, INIAP posee las Granjas Experimentales: “Tumbaco” en la provincia
de Pichincha, “Dr. Hugo Vivar Ochoa” en la provincia de Loja, y “Palora” y
“Domono” en la provincia de Morona Santiago. (ob.cit.)
Desde su creación, el INIAP ha venido desarrollando una importante labor en el
ámbito de la investigación científica, lo que ha permitido generar, validar y
transferir conocimientos y tecnologías que han contribuido, inobjetablemente, al
incremento de la producción y productividad de los principales rubros
agropecuarios del país; a través de la entrega de 217 variedades e híbridos en 33
cultivos diferentes. (ob.cit.)
2.2.3.2 Misión.“Investigar,
desarrollar
tecnologías,
generar
procesos
de
innovación
y
transferencia tecnológica en el sector agropecuario, agroindustrial y de forestación
comercial, para contribuir al desarrollo sostenible del Ecuador”. (INIAP, 2014).
2.2.3.3 Visión.“Ser el Instituto de referencia regional en investigación, desarrollo e innovación,
articulador y rector del Sistema Nacional de Investigación, Desarrollo Tecnológico
e Innovación Agropecuaria, Agroindustrial y de Forestación Comercial del País”.
(INIAP, 2014).
33
2.2.3.4 Valores institucionales:
La gestión del INIAP se sustenta en los siguientes valores: “Rigor científico,
enfoque estratégico, eficiencia y eficacia, visión proactiva y prospectiva, cultura de
alianzas y de cooperación recíproca, misión social con equidad, responsabilidad
ambiental, formación de sus recursos humanos, ética y disciplina”. (INIAP, 2014).
2.2.3.5 Objetivos institucionales:

Investigar, desarrollar y aplicar el conocimiento científico y tecnológico para
lograr una racional explotación, utilización y conservación de los recursos
naturales del sector agropecuario. (INIAP, 2014)

Contribuir
al incremento
sostenido
y sustentable
de
la
producción,
productividad y al mejoramiento cualitativo de los productos agropecuarios,
mediante la generación, adaptación, validación y transferencia de tecnología.
(ob.cit.)

Contribuir al desarrollo de las ciencias agrícolas para generar nuevos valores
humanos, fuentes de producción y oportunidades para una sociedad mejor.
(ob.cit.)
2.2.3.6 Ejes Estratégicos programados por el INIAP (2014):
Seguridad Alimentaria: Contribuye a la producción del 80% de los cultivos que
brinda la alimentación básica de los ecuatorianos.
Enfoque de Conservación Ambiental: Promueve el manejo adecuado de cuencas
para evitar la erosión y la defensa de fuentes primarias de agua, arborizando
como elemento protector de estas. Defensa de un ambiente sano, evitando el uso
de agroquímicos contaminantes, reemplazándolos por agentes de control
biológico de plagas y enfermedades. (ob.cit.)
Competitividad Exportable: Ejecuta proyectos que mejoran la competitividad de
productos de exportación tales como: controles biológico de plagas y
enfermedades, selección y desarrollo de nuevas variedades, clones e híbridos,
estudios nutricionales de valor agregado, manejo adecuado de fertilizantes,
estudios de contaminación, transformación industrial, etc. (ob.cit.)
34
2.2.3.7 Estructura Orgánica del INIAP
JUNTA DIRECTIVA
DIRECCIÓN GENERAL
UNIDAD DE
COMUNICACIÓN SOCIAL
SUBDIRECCIÓN GENERAL
DIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
DIRECCIÓN DE
ASESORÍA JURÍDICA
DIRECCIÓN DE
TALENTO HUMANO
DIRECCIÓN DE
PLANIFICACIÓN Y
ECONOMÍA
UNIDAD INFORMÁTICA
DIRECCIÓN DE
AUDITORÍA INTERNA
DIRECCIÓN DE
INVESTIGACIONES
DIRECCIÓN DE
PRODUCCIÓN Y
SERVICIOS
DIRECCIÓN DE
TRANSFERENCIA
ESTACIONES
EXPERIMENTALES
GRANJAS
EXPERIMENTALES
Gráfico No. 2.4. Estructura Orgánica del INIAP
Fuente: INIAP- DTH (2014), Estructura Orgánica de Gestión Organizacional por Procesos.
Quito - Ecuador
35
2.3
Marco Conceptual
Agresividad (Agr).- “Evalúa la tendencia agresiva y el tipo de repuesta ante las
dificultades y frustraciones que presenta la vida”. (Fernández, Seisdedos y Mielgo,
2008, p.8).
Ajuste social (Ajs).- “Evalúa la conducta social y el grado de adaptación al medio
familiar, escolar o laboral”. (Fernández et al., 2008, p.8).
Ansiedad (Ans).- “Evalúa las reacciones ansiosas frente a distintas situaciones”.
(Fernández et al., 2008, p.8).
Aptitud emocional.- Es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia
emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente2. (Fernández et al.,
2008, p.8).
Autoconcepto (Auc).- “Analiza la valoración personal que uno hace de sí mismo
a partir de su valía personal”. (Fernández et al., 2008, p.8).
Autoconfianza y seguridad en sí mismo (Csg).- “Evalúa la confianza en la
posibilidades y recursos propios y al mismo tiempo la seguridad para enfrentarse
a los acontecimientos de la vida”. (Fernández et al., 2008, p.8).
Autoconocimiento.- “Es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las
propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así
como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre el trabajo”. (Gutiérrez,
2010, p.29).
2
El término “aptitud emocional” incluye también las aptitudes sociales, del mismo modo en que
Howard Gardner utiliza el término “inteligencia personal” para denominar tanto las capacidades
intrapersonales como las interpersonales. La IE determina nuestro potencial para aprender las
habilidades prácticas que se basan en sus dimensiones (autoconocimiento, automotivación
autocontrol, empatía y habilidades sociales). La aptitud emocional muestra qué proporción de ese
potencial hemos traducido a las facultades que aplicamos en el trabajo.
36
Goleman (2007) expresa que el conocimiento de uno mismo es: “Saber qué se
siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de
decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y una bien basada
confianza en uno mismo”. (p.386).
Autocontrol.- “Es la habilidad de controlar nuestras propias emociones e
impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios actos,
de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros”. (Gutiérrez, 2010,
p.29).
Goleman (2007) manifiesta que el autocontrol es: “Manejar las emociones de
modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarla; ser escrupulosos y
demorar la gratificar en pos de los objetivos; recobrarse bien de las tensiones
emocionales”. (p.386).
Automotivación.- “Es la habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y
persistencia en la consecución de los objetivos, hacer frente a los problemas y
encontrar soluciones”. (Gutiérrez, 2010, p.30).
Goleman (2007) al referirse a la motivación expresa que es: “Utilizar nuestras
preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para
tomar iniciativas y ser muy efectivos y para perseverar frente a los contratiempos
y las frustraciones”. (p.386).
Competencias.- Schon (citado por Lara, 2014) Capacidad de resolver problemas
seleccionando, aplicando y ajustando los conocimientos para afrontar problemas
en contextos estables.
Gardner (citado por Gutierrez, 2010) define a las competencias como la
capacidad o disposición que posee una persona para dar solución a problemas
reales y para producir nuevo conocimiento. Se fundamenta en la intersección de
tres elementos constituyentes: El individuo, La especialidad y El contexto. Se
manifiestan en la capacidad para enfrentar la realidad, haciendo una correcta
37
interrelación entre las diferentes áreas del conocimiento y las habilidades propias.
Ser competente es ser talentoso.
Competencia emocional.- Boyatzis, Goleman y Mckee (citado por Limón, 2010)
Rasgos personales o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño
profesional superior, es decir, una habilidad que aumenta al valor económico que
una persona realiza en un mundo laboral. (p. IX).
“Es un constructo amplio que incluye diversos procesos y provoca una variedad
de consecuencias”. (Bisquerra, 2007, p. 5).
Saami (citado por Bisquerra, 2007) expresa que la competencia emocional se
relaciona con la demostración de autoeficacia al expresar emociones en las
transacciones sociales (“emotion-eliciting social transaccions”). (p.6).
Control cognitivo (Ccg).- “Evalúa el manejo de los procesos y habilidades de
autocontrol cognitivo ante distintas situaciones”. (Fernández et al., 2008, p.8).
Competencias gerenciales.- “Conjunto de saberes puestos en juego por los
gerentes y directores para resolver situaciones concretas relacionadas con la
dirección y coordinación de la organización”. (Gutiérrez, 2010, p. 16).
Competencia inteligencia interpersonal (social).- Goleman, Boyatzis y Mckee
(citado por Limón, 2010) la definen como la forma en que se relaciona el líder con
el resto de las personas, principalmente para identificar el estado de ánimo de
otra persona mediante la expresión de emociones que es proyectada por el rostro
y la voz y así permanecer en sintonía con ella (empatía, comprensión social). (p.
X).
Competencia inteligencia intrapersonal (personal).- Goleman, Boyatzis y
Mckee (citado por Limón, 2010) afirman que es la comprensión profunda de las
emociones del líder, incluyendo las fortalezas, limitaciones, valores y motivadores
(autoconocimiento), con el objeto de ser realistas y sinceras consigo mismas y
38
con las personas que les rodean teniendo conocimiento del lugar hacia donde se
dirigen y el por qué (autorregulación), el conocimiento de sus fortalezas y
limitaciones permite al líder encontrar cuáles son los aspectos que lo impulsan a
realizar tareas complejas y no perder la estimulación en lo que desea (motivación
de uno mismo). (p. IX).
Competencia laboral.- Le Boterf (citado por Sladogna, 2014) expresa que es una
construcción, a partir de una combinación de recursos (conocimientos, saber
hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones, documentos,
informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño. (p.38).
Control o validez de las respuestas (Cnt).- Fernández, Seisdedos y Mielgo
(2008) expresan que:
Validan la coherencia o discrepancia de las respuestas al cuestionario o, al
menos, permite tomar precauciones a la hora de hacer la interpretación o
diagnóstico. La escala está formada por 13 pares de ítems, y cada vez que el
sujeto da la misma combinatoria de verdadero-falso o falso-verdadero, indicada en
la planilla, recibe un punto. (p.9).
Constructo.- Hernández (2014) define:
Es una variable medida y tiene lugar dentro de una hipótesis, teoría o modelo
teórico. Es un atributo que no existe aislado sino en relación con otros y debe ser
inferido de la evidencia que tenemos en nuestras manos y que proviene de las
puntuaciones del instrumento aplicado. (p.203)
Bunge (citado por Cortada de Kohan, 2001) expresa que los constructos o
conceptos no observacionales como estrés, depresión y procesos cognitivos, así
como casi todos los usados en la psicología, son los conceptos científicos, los
cuales no tienen una existencia concreta similar a las entidades físicas que se
prestan a la observación sensible, que sobrepasan la observación empírica y
muchas veces expresan supuestos teóricos. (p.1).
Dominancia (Dom).- “Mide la tendencia a dirigir a los demás y a organizar
actividades”. (Fernández et al., 2008, p.8).
39
Eficacia (Efi).- “Mide la competencia y la eficacia en la realización de distintas
conductas”. (Fernández et al., 2008, p.8).
Empatía.- “Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y
problemas de los demás, poniéndose en su lugar, respondiendo correctamente a
sus reacciones emocionales”. (Gutiérrez, 2010, p.30).
La empatía es: “Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas
desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de
personas”. (Goleman 2007, p.386).
Emociones.- Wukmir (citado por Mosquera, 2012) afirma que las emociones son
una respuesta inmediata del organismo que le informa del grado de favorabilidad
de un estímulo o situación. Si la situación le favorece, experimentará una emoción
positiva (alegría, satisfacción, deseo, paz, etc.) y si no, una emoción negativa
(tristeza, desilusión, pena, angustia, etc.). (p.55).
Braidot (2012) expresa que las emociones son:
Una especie de sistema de evaluación que nos informa sobre diferentes aspectos
de la realidad y les otorga una carga afectiva. Desde que nacemos, actúan como
puntos de partida en el crecimiento, por ello se considera que son facilitadores
dinámicos de nuestros ciclos vitales y, más aún que la sabiduría emocional es
un aspecto central de la inteligencia humana. (p.236)
Estabilidad emocional (Est).- “Aprecia aspectos de ajuste general de las
emociones y afectos: el control y la estabilidad emocionales”. (Fernández et al.,
2008, p.8).
Equipo.- Robbins (citado por Limón, 2010) asevera que es un grupo de personas
que trabajan interdependientemente, tienen una misión, visión u objetivo
significativo, asumen responsabilidades individuales y mutuas, tienen un sentido
de propiedad y pertenencia, asimismo al coordinar sus esfuerzos lograran
40
alcanzar un cometido, resolver problemas y conflictos estableciendo una mejora
continua y generando sinergias positivas. (p.X).
Equipos de alto desempeño o rendimiento.- Hank y Sims (citado por Limón,
2010) expresan que son una forma sofisticada de participación de los empleados,
basados en la filosofía de empowerment, que buscan trasladar las decisiones al
nivel más bajo posible de la organización, con el propósito de que el personal
operativo tome las decisiones que son relevantes para su propio trabajo. Estos
equipos poseen sus propias fronteras administrativas y físicas por las cuales
serán responsables. (p.X).
Habilidades sociales.- “Es el talento en el manejo de las relaciones con los
demás y en saber persuadir e influenciar”. (Gutiérrez, 2010, p.30).
Goleman (2007) afirma que las habilidades sociales permiten: “Manejar bien las
emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las
redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y
dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo.
(p.386)
“Es la capacidad para mantener buenas relaciones con otras personas. Esto
implica dominar las habilidades sociales, capacidad para la comunicación
efectiva, respeto, actitudes pro-sociales, asertividad, etc.” (Bisquerra, 2007, p. 11).
Independencia (Ind).- “Evalúa la tendencia a actuar sin tener en cuenta los
intereses de los demás y del grupo”. (Fernández et al., 2008, p.8).
Inteligencia.- Braidot (2012) define a la inteligencia como:
La función activa de la mente, puede desarrollarse y potenciarse. Es nuestra
mejor aliada para establecer relaciones armoniosas con nosotros mismos y con
los demás, para alcanzar el éxito en el liderazgo, en la gestión organizacional y en
la vida que elegimos vivir. (p.197)
41
Hay quienes opinan que la inteligencia tiene una estructura unitaria, es decir, que
existe una solo inteligencia general, y quienes sostienen que es múltiple, es decir,
que contamos con varias facultades intelectuales relativamente independientes
que se pueden modificar o desarrollar mediante estímulos adecuados. (ob.cit.)
Marilyn vos Savant (citado por Braidot, 2012) precisa que la inteligencia es uno de
los misterios más intrigantes de la vida. Nadie sabe con certeza cómo se
adquiere, cuánta se posee y de qué está compuesta. La gente ha recibió la idea
de que debe conformarse con su inteligencia. Bien, es lo mismo que decir que
debemos conformarnos con nuestro aspecto, y no hacer nada para mejorarlo.
(p.199).
Inteligencia emocional.- “Es la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y
las de otros, para motivarnos y para administrar nuestra emociones tanto en
nuestra persona como en nuestras relaciones”. (Goleman, 2007, p.385).
Inteligencia social (Ins).- “Aprecia la capacidad para la adaptación inteligencia a
los distintos ambientes y situaciones sociales, así como la facilidad de actuación
en los mismos”. (Fernández et al., 2008, p.9).
“Abarca no solamente la capacidad para generar relaciones satisfactorias con
otros individuos, sino también las habilidades que nos permiten detectar actitudes
no deseadas y anticiparnos a sus consecuencias”. (Braidot, 2012, p.257).
Goleman (citado por Braidot, 2012), estamos diseñados para ser sociables y
participamos constantemente en un “ballet neuronal” que nos conecta, de cerebro
a cerebro, con quienes nos rodean. (p.257).
Integridad-honestidad (Inh).- “Analiza la capacidad para actuar como una
persona responsable, seria y cumplidora de su deber, de sus obligaciones y de su
trabajo”. (Fernández et al., 2008, p.9).
42
Liderazgo (Lid).- “Aprecia la capacidad para dirigir grupos, asociaciones y
equipos, organizar las actividades y el trabajo y conseguir objetivos y metas”.
(Fernández et al., 2008, p.9).
“No es una ciencia, ni un arte, es un estado de conciencia en el que descubrimos
el camino a nuestros propios reinos”. (Gutiérrez Tobar, 2010, p.75).
Liderazgo emocional.- Goleman, Boyatzis y McKee (citado por Limón, 2010)
Liderazgo que sintoniza la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y las de
otros, para motivarnos y para administrar nuestras emociones tanto en nuestra
persona como en nuestras relaciones en una dirección positiva. (p. XI).
“El liderazgo emocional consiste en aprender a soportar lo que no podemos evitar,
influir sobre el tiempo en que una emoción se mantiene activa y crear estados de
la mente capaces de mejorar nuestra vida”. (Braidot, 2012, p.238).
Neuromanagement.- Braidot, (2012) lo define como:
Una disciplina que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados
con la gestión de las organizaciones y personas a partir del desarrollo de la
neurociencia cognitiva. Apunta no sólo a mejorar las metodologías de
investigación, sino también, y fundamentalmente, al diseño de técnicas destinadas
a potenciar la capacidad de visión de negocios mediante el desarrollo de
inteligencia personal y organizacional. (p. 29)
Neuromanagement implica capacidad individual, hacer de la experiencia un
estímulo adecuado, esto es, reconocer que nuestra realidad es propia y personal,
que la información que utilizamos tomar decisiones no es lo que percibimos, sino
el resultado de lo que hacemos con lo que percibimos. (ob.cit.)
El neuromanagement tiene la capacidad para incidir e influir en lo que percibimos
y ser, al mismo tiempo, artífice de esa capacidad decisora, y no su consecuencia.
(ob.cit.)
Sociabilidad (Soc).- “Analiza la facilidad para las relaciones sociales”.
(Fernández et al., 2008, p.8).
43
Tolerancia (Tol).- “Evalúa el grado de independencia de pensamiento y acción
respecto a la forma de ser y actuar y a la procedencia de los demás”. (Fernández
et al., 2008, p.8).
Sinceridad (Sin).- “Mide la libertad para expresarse sin fingimiento, reconociendo
esas pequeñas debilidades humanas referidas al yo para quedar bien consigo
mismo”. (Fernández et al., 2008, p.9).
Deseabilidad social (Des).- “Estudia la distorsión que puede introducir el sujeto
en sus respuestas al cuestionario, debido a la sobrevaloración que hace de sí
mismo y de su conducta”. (Fernández et al., 2008, p.9).
2.4
Marco Legal
La presente investigación se sustentará en el marco legal de la Constitución de la
República del Ecuador, la cual dispone que:
Serán servidoras y servidores públicos todas las personas que en cualquier forma
o a cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo, función o
dignidad dentro del sector público, que la Ley definirá el organismo rector en
materia de recursos humanos y remuneraciones para todo el sector público y
regulará el ingreso, ascenso, promoción, incentivos, régimen disciplinario,
estabilidad, sistema de remuneración y cesación de funciones de sus servidores.
(Asamblea Constituyente, 2008, p.114)
Además el Estado garantizará la formación y capacitación continua de las
servidoras y servidores públicos a través de las escuelas, institutos, academias y
programas de formación o capacitación del sector público; y la coordinación con
instituciones nacionales e internacionales que operen bajo acuerdos con el
Estado. (Asamblea Constituyente, 2008, p.116)
El Sistema Integrado de Desarrollo del talento humano, es el conjunto de políticas,
normas, métodos y procedimientos orientados a validar e impulsar las habilidades,
conocimientos, garantías y derechos de las y los servidores públicos con el fin de
desarrollar su potencial y promover la eficiencia, eficacia, oportunidad,
44
interculturalidad, igualdad y la no discriminación en el servicio público para cumplir
con los preceptos de esta Ley. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2010, p.41)
La formación es el subsistema de estudios de carrera y de especialización de nivel
superior que otorga titulación según la base de conocimientos y capacidades que
permitan a los servidores públicos de nivel profesional y directivo obtener y
generar conocimientos científicos y realizar investigación aplicada a las áreas de
prioridad para el país, definidas en el Plan Nacional de Desarrollo (PND).
(Ministerio de Relaciones Laborales, 2010, p.49)
La formación no profesional se alineará también a las áreas de prioridad para el
país establecidas PNBV. (ob.cit.)
La administración de talento humano del servicio público, responde a un sistema
integrado que está conformado por los subsistemas de planificación del talento
humano; clasificación de puestos; reclutamiento y selección de personal;
formación, capacitación y desarrollo profesional; y, evaluación del desempeño.
Además se considerará como parte integrante del desarrollo del talento humano la
salud ocupacional. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2011, p.41)
Se define como administrador y ente regulador al Ministerio de Relaciones
Laborales, quien emitirá las políticas, regulaciones y normas, que serán aplicadas
en cada una de las instituciones públicas por parte de las Unidades de
Administración del Talento Humano (UATH). (ob.cit.)
En este sentido el Ministerio de Relaciones Laborales (2011) establece que:
El subsistema de capacitación y formación para el sector público constituye el
conjunto de políticas y procedimientos establecidos para regular los estudios de
carrera del servicio público para alcanzar capacitación, destrezas y habilidades,
que podrían realizar las y los servidores públicos acorde con los perfiles
ocupaciones y requisitos que se establezcan en los puestos de una organización,
y que aseguran la consecución del portafolio de productos y servicios
institucionales, su planificación y los objetivos establecidos en el Plan Nacional de
Desarrollo (PND). (p.58)
45
2.5
Marco Temporal, Espacial
El Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, está
situado en la provincia de Pichincha, cantón Quito, Av. Eloy Alfaro N30-350 y
Amazonas, sector La Mariscal.
La investigación fue realizada en el año 2014.
46
CAPÍTLO III
3
3.1
MARCO METODOLÓGICO
Metodología de la investigación
Según Aktouf, O. (2001) “los métodos y las técnicas seleccionados en una
investigación deben ser los más aptos para dar cuenta del tema estudiado y así
conducir al investigador hace los objetivos que se ha fijado en términos de los
logros de su trabajo”. (p.34).
A fin de contar con información necesaria para el presente trabajo se accederá a
trabajos científicos (tesis) publicados entre 2006 y 2013, obtenidos mediante la
plataforma tecnológica de la misma universidad, en los cuales se evidencian el
análisis y estudio relacionado con el desarrollo de la inteligencia emocional y la
construcción-fortalecimiento de equipos de alto rendimiento.
En cuanto a la institución en la cual se enfocará el estudio se puede señalar que
inicia su actividad principal de investigación en 1961, en lo que hoy se denomina
Estación Experimental Santa Catalina.
El test psicotécnico a ser aplicado en la entidad se denomina Cuestionario de
Personalidad Situacional (CPS), el cual se encuentra expresado en frases cortas,
con alternativas de selección de (V) verdadero y (F) falso; y, el cuestionario de
equipos de alto rendimiento, con alternativas de selección de SI y NO, además de
opción múltiple, instrumentos que serán aplicados a los servidores públicos del
nivel directivo como profesional, bajo cuya responsabilidad recae la gestión y
dirección de los procesos gobernantes, sustantivos y adjetivos a nivel nacional.
47
Variable Independiente
Inteligencia Emocional



Sexo
Edad
Instrucción Formal

VARIABLES
MODERADORAS
Variable Dependiente
Equipos de Alto
Rendimiento
Gráfico N° 3.1 Variable Independiente, Dependiente y Moderadoras
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
3.2
Diseño de la investigación
A continuación se detallan los propósitos y valor de los diferentes alcances de las
investigaciones:
48
Tabla No. 3.1. Propósitos y valor de los diferentes alcances de la investigación
Alcance
Exploratorio
Propósito de las investigaciones
Se
realiza
cuando
el
objetivo
Valor
es
Ayuda
a
familiarizarse
con
examinar un tema o problema de
fenómenos, desconocidos, obtener
investigación poco estudiado, del cual
información
se tiene muchas dudas o no se ha
investigación más completa en un
abordado antes.
contexto
particular,
investigar
nuevos
problemas,
identificar
para
realizar
una
conceptos o variables promisorias,
establecer
prioridades
para
investigaciones futuras, o sugerir
afirmaciones y postulados.
Descriptivo
Buscar especificar las propiedades, las
Es útil para mostrar con precisión
características
los ángulos o dimensiones de un
personas,
procesos,
y
los
grupos,
objetos
o
perfiles
de
comunidades,
cualquier
otro
fenómeno,
suceso,
comunidad,
contexto o situación
fenómeno que se someta a un análisis.
Correlacional
Su finalidad es conocer la relación o
En cierta medida tiene un valor
grado de asociación que exista entre
explicativo, aunque parcial, ya que
dos o más conceptos, categorías o
el
hecho
de
variables en un contexto específico.
conceptos
o
saber
relacionan
que
dos
variables
se
aporta
cierta
información explicativa.
Explicativo
Está dirigido a responder por las causas
Se encuentra más estructurado
de los eventos y fenómenos físicos o
que
sociales. Se enfoca en explicar por qué
hecho implica los propósitos de
ocurre
éstos);
un
fenómeno
y
en
qué
los
demás,
además
alcances (de
de
que
sentido
de
condiciones se manifiesta, o por qué se
proporciona
relacionan dos o más variables.
entendimiento del fenómeno a que
un
hace referencia.
Fuente: Hernández, Roberto (2014), Metodología de la investigación, Edamsa Impresiones,
S.A. de C.V., México.
En el presente estudio se aplicará una investigación exploratoria - descriptiva explicativa - correlacional.
49
3.3
Tipo de investigación
De conformidad con el nivel de profundidad de la presente investigación que se
llevará a cabo es de tipo cuantitativa-correlacional, dado que se consideran
variables que permitirán evaluar y medir el desarrollo de la Inteligencia Emocional
y su incidencia en los Equipos de Alto Rendimiento, información que será
analizada e interpretada mediante la investigación cualitativa, para lo cual se
aplicarán técnicas de recolección de datos, principalmente la encuesta (test
psicotécnico y cuestionario para medir el desarrollo y construcción de EAR) y la
observación del entorno. Todo con enfoque sistémico e integral, a fin de obtener
resultados que permitan cumplir los objetivos planteados y proporcionen a la
institución recomendaciones a ser utilizados con propuestas de mejora continua.
Además, permitirá una explicación de la relación causa-efecto entre las variables
estudiadas, se trabajará con el universo de la población, por lo que permitirá
establecer conclusiones en relación al desarrollo de la inteligencia emocional en
los líderes gerenciales y como ello incide en sus equipos de alto rendimiento.
3.3.1 Documental
Es una investigación de tipo documental dado que se recopilará, analizará,
ubicará y sistematizará la mayor cantidad de información que puede ser de apoyo
en la presente investigación como marco legal y normativo vigente expedido por
el Ministerio de Relaciones Laborales - MRL rector en materia de Gestión del
Talento Humano y Desarrollo Organizacional, normativa legal y vigente del INIAP,
resultados de la evaluación del desempeño del NJS, entre otros.
3.3.2 De campo
Dado que se realizará un estudio de caso en la presente investigación, en el
Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, podemos
definirla como una investigación de campo, se aplicarán la encuesta (test
psicotécnico y cuestionario para medir el desarrollo y construcción de EAR) y la
observación del entorno al grupo meta (Nivel directivo como profesional, bajo
50
cuya responsabilidad recae la gestión y dirección de todos los procesos
institucionales del INIAP).
En la presente investigación se utilizará el universo de la población previamente
definido, a fin de obtener información exacta sobre el nivel de desarrollo de las
dimensiones de la inteligencia emocional, cómo esta incide en la conformación de
equipos de alto rendimiento, lo cual permitirá determinar las conclusiones y/o
recomendaciones en relación a las variables independiente y dependiente
planteadas en la presente investigación.
Los datos e información serán recolectados directamente en el Instituto Nacional
Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, la cual deberá ser
proporcionada por los servidores públicos del nivel directivo y profesional, bajo
cuya responsabilidad recae la gestión y dirección de los procesos institucionales a
nivel nacional, a fin de obtener información confiable, oportuna y eficaz.
3.4
Caracterización y delimitación de la población
La población objeto de la presente investigación está constituida por los/las
responsables de cada uno de los procesos institucionales (sustantivos, adjetivos y
desconcentrados), unidad de investigación que corresponde a cuarenta y dos (42)
servidores/as públicos/as ubicados tanto en el nivel directivo como profesional del
Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias - INIAP, bajo cuya
responsabilidad se encuentra la gestión y dirección de los mismos a nivel
nacional.
Hernández (2014), define "Una variable es una propiedad que puede fluctuar y
cuya variación es susceptible de medirse u observarse 3". (p.105).
3
En esta concepción coinciden diversos autores como Peters (2014), Creswell (2013a), Iversen
(2013) y Williams (2003).
51
Tabla 3.2 Tabla de variables moderadoras (Género)
Frecuencia
Porcentaje
10
32
42
23,8
76,2
100
Femenino
Masculino
Total
Válidos
Porcentaje
válido
23,8
76,2
100
Femenino
24%
Masculino
76%
Gráfico N° 3.2 Variables moderadoras (Género)
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
Del total de los 42 servidores públicos encuestados el 76,2% son hombres y el
23,8% son mujeres.
Tabla 3.3 Tabla promedio de edad por género
Estadísticos descriptivos
GÉNERO
Femenino
Masculino
N
EDAD
10
N válido (según lista)
10
EDAD
32
N válido (según lista)
32
Mínimo
Máximo
Media
27
62
40,30
28
77
47,03
52
Mínimo
Máximo
Media
77
62
40,3
47,03
27
28
EDAD
N válido
(según lista)
Femenino
EDAD
N válido
(según lista)
Masculino
Gráfico N° 3.3 Promedio de edad por género
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
El promedio de edad en las mujeres es de 40,30 años y en los hombres es de
47,03 años.
Fernández et al. (2008), al referirse a la influencia de la variable sexo, mencionan:
En la mayoría de los cuestionarios de personalidad se ha tomado el sexo como
una variable diferencial4 de los rasgos apreciados, y existen unas observaciones
que son aplicables a la mayoría de los instrumentos. Las mujeres obtienen
puntuaciones mayores en las medidas de inestabilidad emocional y los varones
destacan en los rasgos de dominancia, independencia o agresividad. (p.28).
4
Este tipo de análisis puede realizarse con la ayuda de la técnica “t” (de Student) para determinar
si las diferencias observadas son estadísticamente significativas. Esto suele ser válido cuando la
muestra es grande, pero el estadístico no tiene igual significación práctica cuando la muestra es
muy grande (como es el caso de la mayoría de las recogidas con el CPS); por ejemplo, con una
muestra muy grande de diferencia de 2 puntos en puntuación directa puede resultar
estadísticamente significativa, y desde el punto de vista práctica o de interpretación dicha
diferencia no supone un cambio substancial en el rasgo subyacente.
53
Tabla 3.4 Contingencia Variables moderadoras - Instrucción formal por rangos de edad y
según género
NIVEL_INST_FORMAL
Técnico/Tec
nología
Tercer Nivel
Maestría
Superior
EDAD_Agrupada
De 27 a 39
De 40 a 52
De 53 a 65
De 66 a 77
Total
Femenino
5
5
Masculino
10
10
Femenino
3
0
3
Masculino
10
2
12
GÉNERO
GÉNERO
Femenino
0
1
1
2
Masculino
1
7
1
9
1
1
GÉNERO
GÉNERO
Masculino
12
10
8
6
4
2
0
Femenino Masculino Femenino Masculino Femenino Masculino Masculino
GÉNERO
GÉNERO
GÉNERO
GÉNERO
De 27 a 39
De 40 a 52
De 53 a 65
De 66 a 77
NIVEL_INST_FORMAL Técnico/Tecnología Superior
NIVEL_INST_FORMAL Tercer Nivel
NIVEL_INST_FORMAL Maestría
Gráfico N° 3.4 Variables moderadoras - Instrucción formal por rangos de edad y según
género Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
De los 42 servidores públicos encuestados se evidencia que un 85,71% posee
título de Tercer Nivel, el 11,90% Maestría y el 2,38% Tecnología Superior.
54
3.5
Selección de métodos, técnicas e instrumentos de recolección de
datos
3.5.1 Método de investigación
En lo que referente a los métodos de investigación que van a ser utilizadas en el
presente estudio, en primer lugar se aplicarán la encuesta (test psicotécnico y
cuestionario para medir el desarrollo y construcción de EAR) y la observación. La
encuesta (test psicotécnico y cuestionario para medir el desarrollo y construcción
de EAR) nos permitirá evaluar y medir el desarrollo de la Inteligencia Emocional y
su incidencia en los Equipos de Alto Rendimiento, para lo cual es fundamental
analizar y definir el o los test/s más adecuados, a fin de cumplir con los objetivos
planteados. La observación permitirá percibir el entorno, ambiente laboral y
comportamiento de los/las servidores/as que conforman la institución, con lo cual
se podrá inferir si existe o se propicia el desarrollo de los equipos de alto
rendimiento a nivel institucional.
Se aplicará el método inductivo debido a que la presente investigación busca
analizar el fenómeno a partir de la observación específica, en los líderes
gerenciales del Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias INIAP, a fin de analizar su nivel de desarrollo, su evolución, el aporte a la gestión
de talento humano y fundamentalmente su incidencia en los equipos de alto
rendimiento, lo cual constituye el punto de partida del estudio en mención.
3.5.2 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para este punto se consideró el test psicotécnico denominado Cuestionario de
Personalidad Situacional (CPS), además de un Cuestionario sobre Equipos de
Alto Rendimiento, el test permitirá identificar el nivel de desarrollo de inteligencia
emocional, así como sus dimensiones, mientras que la encuesta ha sido diseñada
para identificar la existencia o no de Equipos de Alto Rendimiento (EAR), a
continuación se da a conocer como se procesa cada uno de los instrumentos
citados:
55

El CPS, tiene como objetivo “delimitar los rasgos más consistentes y las
tendencias comportamentales del sujeto en las distintas situaciones y
contextos de la vida”. (Fernández et al., 2008, p.7).
Fernández et. al. (2008):
Consta de 15 variables de personalidad y 3 medidas de validez de las
respuestas5, variables de personalidad subyacentes a las 15 escalas tienen su
correspondencia, con esas o parecidas denominaciones, en las de otros test
de personalidad (EPI de Eysenck, CEP de Pinillos y en el 16PF de Cattl, entre
otros). No obstante, hay que señalar que uno de los aspectos más novedosos
del CPS es que incluye todas esas variables en un mismo instrumento,
además de incorporar otras nuevas, tales como la Inteligencia social, la
Integridad y la honestidad, el Control cognitivo, la Tolerancia, el Liderazgo y la
Eficacia. (p.8)
El CPS es un test binario, ya que posee las alternativas de respuesta de (V)
Verdadero y (F) Falso, lo importante de este test objetivo es que al ingresar en
el sistema e-perfil las respuestas marcadas por cada examinado se realiza
automáticamente la corrección de la batería, obteniendo las puntuaciones
directas (PD), transformándolas en puntuaciones típicas (S), obteniendo las
cinco puntuaciones de los factores globales (Ajuste, Liderazgo, Independencia,
Consenso y Extraversión) y elabora un perfil gráfico del candidato. (Fernández
et al., 2008, p.13)

El cuestionario de equipos de alto rendimiento, es instrumento diseñado para
identificar la existencia o no de EAR, de autoría propia, contiene preguntas
binarias a) Si conoce el tema y b) No conoce el tema; selección 1) Altamente
desarrollado, 2) Medianamente desarrollado; y, 3) Poco desarrollado; analice y
ordene de más a menos importante 1) Poco importante, 2) Menos importante;
5
Los supuestos teóricos sobre los que se apoya el CPS son, por una parte, la existencia de
ciertos patrones o estilos de comportamiento estables y permanentes a lo largo del tiempo y ante
diferentes situaciones (estabilidad y consistencia en distintos contextos), y, por otra, el
reconocimiento del peso de las situaciones en la especificación de la conducta (Mischel, 1968;
Avia, 1978). Así pues, se ha intentado analizar el peso de la generalidad intrapsíquica, que a
veces no es tanta, y la especificidad comportamental.
56
y, 3) Muy importante; señale conforme su percepción a) Siempre, b) A
menudo, c) A veces, d) En contadas ocasiones; y, 3) Nunca.
El citado cuestionario permite a los líderes gerenciales analizar el estado
emocional y el grado de compromiso de sus equipos de trabajo, considerando
además que el factor clave de éxito organizacional es el talento humano, de
ahí nace la importancia de conocer sus intereses, motivaciones, anhelos y
deseos, sin descuidar los factores que impiden el contar con una ambiente
adecuado de trabajo, para lo cual es fundamental contar con un estilo de
liderazgo basado en principios y valores.
En cuanto al procesamiento tanto del test como de la encuesta, se coordinó con la
Dirección de Talento Humano quien a su vez elevó a conocimiento de la máxima
autoridad (Director General del INIAP), quien consideró que el tema a investigar
es fundamental y trascendente para la institución, por lo que autorizó desarrollar
dicho estudio de caso.
A partir de dicha autorización se efectuaron varias reuniones para la aplicación de
los citados instrumentos, los cuales fueron aplicados a nivel nacional con el
apoyo, coordinación y colaboración de la Dirección de Talento Humano.
3.5.3 Técnicas para procesamiento de datos y consistencia interna de los
instrumentos (Cuestionario de Personalidad Situacional - CPS; y,
Cuestionario Equipos de Alto Rendimiento - EAR)
Hernández, R. (2014), cita que
En la investigación se dispone de múltiples tipos de instrumentos para medir las
variables de interés y en algunos casos llegan a combinarse varias técnicas de
recolección de los datos entre otros: cuestionarios, escalas de actitudes, registros
del contenido, observación cuantitativa, pruebas estandarizadas, recolección de
información factual e indicadores y metaanálisis, etc. (p.217)
57
Hernández (2014), al referirse a un instrumento de medición lo define como: “El
recurso que utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las
variables que tiene en mente”. (p.199).”
3.5.3.1 Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS)
3.5.3.1.1 Confiabilidad de los datos
Hernández (2014), expresa que: “La confiabilidad de un instrumento de medición
se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto
produce resultados iguales, consistentes y coherentes”. (p. 200).
Fernández et al. (2008) expresan:
Los test psicológicos deben poseer una razonable fiabilidad si se pretende que
sean útiles, tanto cuando se emplean con fines de investigación como cuando se
aplican con un propósito práctico. Existen varios tipos de fiabilidad y diferentes
métodos para su obtención (consistencia interna, test-retest, coeficiente ‘alfa’, dos
mitades, etc.)6. (p.20)
En una muestra experimental sincera se pudo hacer una segunda aplicación del
CPS a una submuestra de 215 sujetos, a fin de obtener la fiabilidad test-retets.
(ob.cit.)
6
El coeficiente de fiabilidad es un estadístico que indica la precisión o estabilidad de los
resultados; señala la cuantía en que las medidas de la prueba están libres de errores casuales.
Ese coeficiente viene a indicar la proporción de la varianza de la prueba que se debe a la auténtica
medida. Todo índice de fiabilidad debe interpretarse en función de la muestra y procedimiento
escogido; por tanto, una prueba no tiene un solo coeficiente de fiabilidad, sino muchos; cada
muestra puede tener uno diferente, y éste depende, entre otras cosas, de la homogeneidad del
grupo examinado con respecto a los rasgos apreciados o a variables relacionadas.
58
Tabla 3.5. Índices de fiabilidad (rxx) test-retest (n=125) - CPS
CPS
Aplicación test
Aplicación retest
Finalidad
Media
D.t.
Media
D.t.
Rxx
Est
11,20
5,55
11,24
5,35
0,94
Ans
14,07
4,17
14,16
4,02
0,89
Auc
13,37
4,96
13,39
4,64
0,93
Efi
14,89
4,28
14,61
4,08
0,91
Csg
13,95
4,64
13,96
4,51
0,94
Ind
9,88
2,91
9,83
2,66
0,84
Dom
11,82
3,92
11,83
4,04
0,90
Ccg
14,37
3,60
14,16
3,57
0,88
Soc
15,85
3,73
15,86
3,61
0,89
Ajs
11,55
3,23
11,59
3,22
0,89
Agr
11,49
3,50
11,57
3,45
0,89
Tol
9,40
3,24
9,35
3,04
0,86
Ins
12,69
3,28
12,54
3,29
0,89
Inh
16,83
4,24
16,73
4,16
0,91
Lid
9,17
3,39
9,02
3,44
0,90
Sin
9,67
3,42
9,67
3,35
0,91
Cnt
10,45
1,84
10,37
1,77
Fuente: TEA Ediciones (2008)
0,71
La consistencia interna del instrumento de medición, se mide generalmente
mediante los coeficientes denominados: a) Alfa de Cronbach (desarrollado por
J.L. Cronbach) y b) los coeficientes KR-20 y KR-21 de Kuder y Richardson (1937).
(Hernández, 2014, p.295).
Cuando se trata de instrumentos de recolección de datos, siempre es necesario
saber si estos son confiables, es decir, se requiere determinar si no hay una
variabilidad significativa de los resultados cuando se aplica el instrumento repetida
veces. Una de las pruebas más usadas para la verificación de la confiabilidad es
el "Alfa de Cronbach". Cabe resaltar que cuanto más cerca se encuentre el valor
del alfa a 1 mayor es la consistencia interna de los ítems analizados. La fiabilidad
de la escala debe obtenerse siempre con los datos de cada muestra para
garantizar la medida fiable del constructo en la muestra concreta de investigación.
59
El alfa de Cronbach a partir de las varianzas, se calcula así:
Cronbach’s alpha:
α=
Dónde:
 k es el número de items usados en el índice y

es el promedio de correlación inter-item entre los k items.
Fernández et al. (2008) refieren que:
Otro procedimiento para estimar la fiabilidad del CPS ha sido obtener los
coeficientes alpha (según la formulación KR-20 p Kuder-Richardson fórmula 20),
quien tiene en cuenta la variabilidad de los elementos en relación con la
variabilidad de la escala a la que pertenecen. Esta técnica se ha aplicado a las
tres muestras de tipificación (A, B y C), cuyos resultados se presentan a
continuación:
Tabla 3.6 Coeficiente Alpha de fiabilidad en tres muestras - CPS
CPS
A
B
C
Est
0,86
0,74
0,82
0,78
0,79
0,55
0,76
0,67
0,73
0,70
0,74
0,68
0,66
0,77
0,71
0,62
0,85
0,85
0,78
0,72
0,81
0,60
0,81
0,76
0,87
0,61
0,80
0,71
0,65
0,66
0,81
0,71
0,85
0,85
0,81
0,67
0,81
0,57
0,83
0,64
0,85
0,55
0,78
0,67
0,57
0,48
0,83
0,65
Ans
Auc
Efi
Csg
Ind
Dom
Ccg
Soc
Ajs
Agr
Tol
Ins
Inh
Lid
Sin
Fuente: TEA Ediciones (2008)
60
En la presente investigación se realizó una prueba piloto a 8 servidores públicos
del nivel directivo como operativo del INIAP, bajo cuya responsabilidad se
encuentra la gestión y dirección de los mismos a nivel nacional, a fin de
determinar la confiabilidad del CPS en la muestra a ser aplicada como estudio de
caso, en la cual se obtuvo el siguiente resultado:
Tabla 3.7 Coeficiente Alpha de Cronbach - CPS
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach
basada en los
elementos
N de elementos
tipificados
,918
,910
165
Fuente: SPSS Estatistics 19 prueba piloto
Elaborado por Karina Salinas
3.5.3.1.2 Validez de los datos
La validez de un instrumento de medición se evalúa sobre la base de todos los
tipos de evidencia. Cuanta mayor evidencia de validez de contenido, criterio y
constructo tenga un instrumento de medición, éste se acercará más a representar
las variables que pretende medir. (Hernández, 2014, p.204)
Fernández et al. (2008) expresan que la definición básica de un índice de validez:
Es el grado en que el instrumento mide lo que dice medir; en el caso de test
aptitudinales o de conocimientos, esa apreciación es fácil y se puede hacer
directamente definiendo con claridad un criterio objetivo, no sucede lo mismo
cuando se trata de la medida de un rasgo de la personalidad. (p.21)
“En este sentido como se ha manifestado anteriormente el CPS pretende evaluar
un conjunto de rasgos de la personalidad en diferentes situaciones de la conducta
de las personas”. (Fernández et al., 2008, p.22).
61
“Desde un enfoque de la validez convergente se aporta evidencia del análisis de
los índices de relación de las variables medidas con otras que apunten a
constructos muy relacionados”. (ob.cit.).
Fernández et al. (2008) finalmente afirman:
En relación a la validez predictiva, se analiza la capacidad discriminativa del CPS
respecto a otros atributos o variables cuyas categorías pueden tener distinta
incidencia en los cuestionarios de personalidad, tales como el sexo, la edad o el
nivel de formación de los sujetos. (p.22)
Cabe mencionar que mediante la aplicación, valoración e interpretación del CPS,
se pretende identificar el nivel de desarrollo de las cinco capacidades
fundamentales de la inteligencia emocional: autoconciencia (destreza para
identificar y entender las fortalezas, debilidades, emociones e impulsos propios),
autocontrol (habilidad para subordinar las pasiones e instintos al cumplimiento
de objetivos), automotivación (capacidad para mantenerse en una actitud
proactiva), empatía (sensibilidad para comprender las necesidades, motivaciones
y problemas ajenos) y habilidades sociales (capacidad de persuadir a los demás
y construir redes de aliados y colaboradores), definidas por Goleman (citado por
Jiménez 2009, p.86), conforme se representa a continuación:
Gráfico No. 3.5. Aplicación, valoración e interpretación del CPS vs Capacidades
fundamentales de la Inteligencia Emocional
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
62
3.5.3.2 Cuestionario sobre existencia de equipos de alto rendimiento
3.5.3.2.1 Confiabilidad de los datos
El cuestionario de equipos de alto rendimiento (EAR) fue diseñado como
instrumento de medición, a fin de identificar la existencia o no de EAR, para lo
cual se realizó una prueba piloto en el grupo previamente seleccionado, mediante
el cual se analizaron las correspondencias o semejanzas entre las variables,
previo a la aplicación general, a continuación se evidencia el resultado obtenido:
Tabla 3.8 Coeficientes Alpha de Cronbach Cuestionario EAR
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach basada
Alfa de Cronbach
en los elementos
N de elementos
tipificados
,789
,840
35
Fuente: SPSS Estatistics 19 prueba piloto
Elaborado por Karina Salinas
3.5.3.2.2 Validez de los datos
Hernández (2014), describe que: “Para calcular la validez de contenido son
necesarios varios coeficientes, sin embargo, suelen seleccionarse ítems mediante
un proceso que asegura la representatividad (no de manera estadística sino
conceptual)”. (p. 208-209).
Al referirse a la validez de criterio señala Hernández (2014) que, “Se estima al
correlacionar la medición con el criterio externo (puntuaciones del instrumento
frente a las puntuaciones en el criterio), y este coeficiente se toma como
coeficiente de validez (Bohrnstedt, 1976)”. (p.209).
Finalmente, sobre la validez de constructo Hernández (2014), expresa que: “Suele
determinarse mediante procedimientos de análisis estadístico multivariado
63
(“análisis de factores”, “análisis discriminante”, “representaciones múltiples”, etc.).
(p.209).
A fin de analizar la validez de contenido, criterio y constructo en relación al
cuestionario de EAR aplicado a la población previamente definida, se
correlacionaron las siguientes variables:
a) ¿Entendiendo a la inteligencia emocional (IE) como “la habilidad de
manejarnos nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia”, y que está
compuesta de cinco capacidades fundamentales: autoconciencia, autocontrol,
automotivación, empatía y habilidades sociales, conoce usted acerca de dicha
inteligencia y sus dimensiones?
b) Beneficios que genera el desarrollo y construcción de equipos de alto
rendimiento para la institución - Consecución de objetivos y calidad de los
resultados.
A partir de lo cual se obtiene el coeficiente Chi-cuadrado que se detalla a
continuación:
Tabla 3.9 Coeficientes de validez
Pruebas de chi-cuadrado
Sig. asintótica
Valor
Gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson
a
,701
2
,704
Razón de verosimilitudes
1,025
2
,599
,076
1
,783
Asociación lineal por lineal
N de casos válidos
41
a. 5 casillas (83,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La
frecuencia mínima esperada es ,37.
Fuente: SPSS Estatistics 19 prueba piloto
Elaborado por Karina Salinas
64
3.6
Sistema de hipótesis
3.6.1 Hipótesis general
Si desarrollo la Inteligencia Emocional en los líderes gerenciales entonces se
potencializarán los equipos de alto rendimiento.
3.6.2 Hipótesis específicas
3.6.2.1. ¿En qué medida la inteligencia emocional aporta en la gestión del talento
humano de las organizaciones?
3.6.2.2. Conforme se desarrolle la inteligencia emocional individual y grupal,
aumentan las competencias del equipo y mejoran su desempeño.
3.6.2.3. En la medida que la inteligencia emocional de los líderes gerenciales sea
mayor la probabilidad de incidir en los equipos de alto rendimiento es
mayor.
3.6.2.4. A mayor desarrollo de la inteligencia emocional en los líderes
gerenciales, mayor liderazgo, dirección y coordinación de equipos.
3.7
Sistema de variables
3.7.1 Operacionalización de variables
En el siguiente cuadro se detalla la operacionalización de las variables
independiente, dependiente, de confusión y modificación de efecto, además se
incluyen las subvariables, concepto, componentes, indicadores y su escala
respectiva.
65
VARIABLES
INDEPENDIENTE
Inteligencia
Emocional
SUBVARIABLES
COMPONENTES
INDICADOR
Capacidad de reconocer nuestros sentimientos y las de otros, para
Inteligencia
motivanos y administrar nuestras emociones tanto en nuestra
Emocional Individual
persona como en nuestras relaciones. (Goleman: 2007, 167).
Intrapersonal
Interpersonal
Porcentaje
De 61 en adelante
De 31 a 60
De 0 a 30
Altamente desarrollada
Medianamente desarrollada
Poco desarrollada
Capacidades del grupo para reconocer sus sentimientos, los del
grupos y de otros grupos; y, administrar estas emociones
individualmente, en el grupo y en sus relaciones con los demás
grupos.
Intrapersonal
Interpersonal
Porcentaje
De 61 en adelante
De 31 a 60
De 0 a 30
Altamente desarrollada
Medianamente desarrollada
Poco desarrollada
Autoconciencia
Autocontrol
Automotivación
Empatía
Habilidades sociales
Porcentaje
De 61 en adelante
De 31 a 60
De 0 a 30
Altamente desarrollada
Medianamente desarrollada
Poco desarrollada
Inteligencia
Emocional Grupal
CONCEPTO
Función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos
Tipos de Inteligencia
propios y ajenos, y de utilizar los sentimientos para guiar el
Emocional
pensamiento y la acción. (Salovey y Mayer) *
DEPENDIENTE
Elementos de los EAR
Principios básicos o fundamentales de los Equipos del Alto
Rendimiento.
Habilidades de los miembros
Responsabilidad del equipo
Compromiso de los integrantes
Cantidad
Si
No
Modelos de Equipos
Instrumentos y/o herramientas matemáticas que permiten evaluar la
inteligencia emocional.
Modelos de habilidades
Modelos Mixtos
Cantidad
Si
No
Formación
Conflictos
Normalización
Desempeño
Conclusión
Cantidad
Si
No
Impacto alto
Mediano impacto
Bajo impacto
Equipos de Alto
Rendimiento
Es el proceso de elevar a un equipo, para ello es necesario una serie
Etapas de Desarrollo y
de etapas en las que tienen que intervenir los miembros del equipo,
Construcción del EAR
la organización y el esfuerzo conjunto de todos éstos.
CONFUSIÓN
ESCALA
Impacto alto
Mediano impacto
Bajo impacto
Impacto alto
Mediano impacto
Bajo impacto
Responsabilidad del puesto
Examina las actividades, atribuciones y responsabilidades que
realiza el puesto de trabajo en relación con el logro de los productos
y servicios de la unidad o proceso organizacional.
Rol del Puesto
Control de Resultados
Cantidad
Si
No
Impacto alto
Mediano impacto
Bajo impacto
Sexo
Condición orgánica que distingue en una especie dos tipos de
individuos que desempeñan distinto papel en la reproducción.
N/A
N/A
Femenino
Masculino
N/A
Edad
Tiempo cronológico de una persona desde su nacimiento hasta el
momento actual.
N/A
Años
18 - 28
29 - 39
40 . 50
51 en adelante
N/A
Instrucción Formal
Grado más elevado de estudios realizado o en curso, sin tener en
cuenta si se han terminado o están provisional o definitivamente.
Educación Primaria
Educación Secundaria
Técnico Superior
Tercer Nivel
Cuarto Nivel
Cantidad
Si
No
N/A
MODIFICACIÓN
DEL EFECTO
66
CAPITULO IV
4
ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE
LA INVESTIGACIÓN
4.1
Estadística Descriptiva
4.1.1 Resultados del nivel de desarrollo de las cinco dimensiones
fundamentales de la inteligencia emocional
La población objeto de la presente investigación está constituida por los/las
responsables de cada uno de los procesos institucionales (gobernantes,
sustantivos y adjetivos), unidad de investigación que corresponde a cuarenta y
dos (42) servidores/as públicos/as ubicados tanto en el Nivel Directivo como
Operativo del Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias INIAP, bajo cuya responsabilidad se encuentra la gestión y dirección de los
mismos a nivel nacional. Cabe señalar que previo a la aplicación del instrumento
técnico denominado Cuestionario de Personalidad Situacional - CPS se efectuó
una prueba piloto a 8 servidores públicos del INIAP, a fin de determinar la
confiabilidad del citado instrumento, en la cual se obtuvo el siguiente resultado:
Tabla 3.7 Coeficientes Alpha de Cronbach CPS
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Alfa de Cronbach
basada en los
elementos
N de elementos
tipificados
,918
,910
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
165
67
Para la valoración e interpretación de los resultados obtenidos en la aplicación del
CPS, se consideraron los Baremos de dicho Cuestionario, en los cuales se
introdujeron modificaciones en el procedimiento de cálculo, específicamente en
los factores de segundo orden que conforme lo expresa Sánchez-Sánchez (2014):
Aunque en la mayoría de las escalas del CPS las diferencias en función del sexo
son muy pequeñas, se ha optado por ofrecer baremos diferenciados por esta
variable, además de uno combinando varones y mujeres, para que los
profesionales puedan seleccionar aquel que mejor se ajuste a la finalidad de la
evaluación y les permita realizar comparaciones más precisas en cada caso. (p.5)
Los baremos combinados para varones y mujeres están equilibrados en función
de la variable sexo, para lo cual se seleccionaron submuestras al azar del total de
casos válidos por país con aproximadamente el 50% de integrantes de cada sexo.
Además, se controlaron otras informaciones que suelen incrementar la
representatividad de los baremos (p. ej., la edad, la finalidad de la evaluación, el
nivel de estudios...). (ob.cit.)
La considerable cantidad de datos analizados ha permitido: a) construir baremos
que aumentan o confirman la representatividad y la robustez de los anteriores; y
b) ampliar el número de países con baremo específico. (ob.cit.)
De conformidad con lo citado anteriormente se realizó la valoración e
interpretación con la población objeto de la presente investigación, la cual se
detalla a continuación:
68
Tabla 4.1 Resumen de Puntuaciones Típicas (s) sobre Escalas de 2do. Orden - CPS
AJUSTE
LIDERAZGO
INDEPENDENCIA
CONSENSO
EXTRAVERSIÓN
72
42
85
57
48
34
85
72
30
16
56
82
48
62
47
51
31
37
27
47
67
59
56
76
52
56
99
99
57
39
38
32
55
62
40
18
47
51
41
36
57
76
46
79
60
62
56
70
50
60
67
25
54
62
34
93
42
64
71
44
55
51
45
65
52
88
60
41
57
55
77
45
61
72
45
77
45
61
72
45
44
54
16
54
52
67
59
56
76
52
66
28
56
65
56
34
47
41
64
54
29
41
31
62
31
21
41
46
64
62
21
68
97
11
1
77
45
61
72
45
26
67
82
54
26
16
60
56
46
22
14
49
56
30
26
64
49
68
57
47
68
42
83
57
48
48
82
72
62
56
51
45
80
42
34
28
39
46
78
46
68
42
83
57
48
23
36
60
41
31
49
57
66
65
54
88
60
41
57
55
70
46
68
53
49
46
60
79
68
70
38
67
93
76
54
49
45
76
65
54
30
88
65
53
21
59
66
52
54
53
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
69
Tabla N° 4.2 Resumen de Escalas de 2do. Grado - CPS (Por nivel de relevancia, género y edad agrupada)
Edad_Agrupada
De 27 a 39
De 40 a 52
De 53 a 65
De 66 a 77
Género
ESCALAS DEL CPS
AJUSTE_
Agrupado
F
M
F
M
F
M
Baja
0
2
1
2
1
4
Media
3
6
1
9
1
4
Alta
2
2
1
1
0
1
0
1
1
4
9
3
7
2
8
1
1
0
4
Baja
LIDERAZGO
_
Media
Agrupado
Alta
Baja
INDEPENDE
NCIA_
Media
Agrupado
Alta
F
M
1
1
1
3
5
3
8
2
7
2
5
0
4
0
2
Baja
CONSENSO
_
Media
Agrupado
Alta
0
1
1
0
1
0
3
8
1
9
1
8
2
1
1
3
0
1
Baja
EXTRAVERS
IÓN_
Media
Agrupado
Alta
0
2
3
1
1
5
8
3
9
1
7
0
1
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
1
1
70
Tabla N° 4.2.1. Contingencia Resumen Escala AJUSTE por rangos de edad según género
AJUSTE_Agrupado
EDAD_Agrupada
De 27 a 39
GÉNERO
De 40 a 52
GÉNERO
De 53 a 65
GÉNERO
De 66 a 77
GÉNERO
Total
Baja
Media
Alta
F
0
3
2
5
M
2
6
2
10
F
1
1
1
3
M
2
9
1
12
F
1
1
0
2
M
4
4
1
9
M
1
1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
F
M
F
M
F
M
M
GÉNERO
GÉNERO
GÉNERO
GÉNERO
De 27 a 39
De 40 a 52
De 53 a 65
De 66 a 77
AJUSTE_Agrupado Baja
AJUSTE_Agrupado Media
AJUSTE_Agrupado Alta
Gráfico N° 4.1.1 Resumen Escala AJUSTE por rangos de edad según género
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
Sánchez-Sánchez (2014) al referirse al Ajuste manifiesta que:
Esta dimensión es una de las más consistentes en el CPS e indica una buena
estabilidad en la estructura de la personalidad, es decir, es un buen índice de
ajuste personal. Ofrece información sobre la estabilidad emocional, el equilibrio
personal y la seguridad y confianza en sí mismo y en sus capacidades. Viene
definida principalmente por una elevada Estabilidad emocional y una baja
Ansiedad, y se acompaña de pesos elevados en Autoconcepto, Confianza y
seguridad y Eficacia. (p.56)
71
Una puntuación alta en este constructo, por tanto, puede sugerir que el sujeto
sea una persona equilibrada, controlada emocionalmente, segura de sí misma,
con una autoestima adecuada e incluso elevada, que se considera competente en
diferentes facetas de su vida y que podría describirse, probablemente, como una
persona madura. (ob.cit.)
Por el contrario, una puntuación baja en este constructo puede sugerir que el
sujeto sea una persona inestable, tensa, cambiante, insegura y que confíe poco
en sí misma, en su valía y en su capacidad para responder a diferentes
situaciones.
Tabla N° 4.2.2 Contingencia Resumen Escala LIDERAZGO por rangos de edad según género
LIDERAZGO_Agrupado
EDAD_Agrupada
Baja
De 27 a 39
GÉNERO
De 40 a 52
GÉNERO
De 53 a 65
GÉNERO
De 66 a 77
GÉNERO
Total
Media
Alta
F
4
1
5
M
9
1
10
F
0
3
0
3
M
1
7
4
12
F
0
2
2
M
1
8
9
1
1
M
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
F
M
F
M
F
M
M
GÉNERO
GÉNERO
GÉNERO
GÉNERO
De 27 a 39
De 40 a 52
De 53 a 65
De 66 a 77
LIDERAZGO_Agrupado Baja
LIDERAZGO_Agrupado Media
LIDERAZGO_Agrupado Alta
Gráfico N° 4.1.2 Resumen Escala LIDERAZGO por rangos de edad según género
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
72
Sánchez-Sánchez (2014) al referirse a la dimensión definida principalmente por
un elevado Liderazgo expresa que:
De ahí su denominación, acompañado de pesos significativos de signo positivo en
Dominancia, Agresividad y Sinceridad y de signo negativo en Tolerancia. Por
tanto, esta dimensión reflejaría una conducta orientada al liderazgo con un estilo
dominante, enérgico, directivo y, en cierto modo, agresivo y poco tolerante. (p.56)
Un
sujeto
con
puntuaciones
altas
dimensión
podría
caracterizarse
fundamentalmente por ser una persona orientada al liderazgo, enérgica, firme,
dominante, directa y sincera, algo intransigente y hostil, organizadora y que le
gusta dirigir y mandar a otras personas. (p.57)
Una puntuación baja en esta dimensión puede sugerir que el sujeto sea una
persona sumisa, obediente, comprensiva, tolerante, permisiva, poco agresiva y
que no tienda naturalmente a dirigir ni mandar a otras personas. (ob.cit.)
Tabla N° 4.2.3 Contingencia Resumen Escala INDEPENDENCIA por rangos de edad según
género
INDEPENDENCIA_Agrupado
EDAD_Agrupada
De 27 a 39
GÉNERO
De 40 a 52
GÉNERO
De 53 a 65
GÉNERO
De 66 a 77
GÉNERO
Baja
Total
Media
Alta
F
3
2
5
M
5
5
10
F
3
0
3
M
8
4
12
F
2
0
2
M
7
2
9
M
1
1
73
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
F
M
F
M
F
M
M
GÉNERO
GÉNERO
GÉNERO
GÉNERO
De 27 a 39
De 40 a 52
De 53 a 65
De 66 a 77
INDEPENDENCIA_Agrupado Baja
INDEPENDENCIA_Agrupado Media
INDEPENDENCIA_Agrupado Alta
Gráfico N° 4.1.3 Resumen Escala INDEPENDENCIA por rangos de edad según género
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
Sánchez-Sánchez (2014) al referirse a la independencia manifiesta que:
Es la tercera dimensión puesto que esta es la escala que presenta mayores pesos
en este factor en todos los análisis, seguida de la escala Tolerancia, esta con
pesos negativos. (p.57)
Una puntuación alta en este constructo puede sugerir, por tanto, que el sujeto
sea una persona independiente, autónoma, que actúa según su propio criterio y
sin tener mucho en cuenta las opiniones de los demás, con los que se puede
mostrar algo intransigente y poco comprensivo. (ob.cit.)
Por el contrario, una puntuación baja en este constructo puede indicar que el
sujeto sea una persona dependiente, sumisa y que puede que busque el apoyo o
la aprobación de los demás, con los que posiblemente se mostrará tolerante y
permisivo. (ob.cit.)
74
Tabla N° 4.2.4 Contingencia Resumen Escala CONSENSO por rangos de edad según género
CONSENSO_Agrupado
EDAD_Agrupada
De 27 a 39
GÉNERO
De 40 a 52
GÉNERO
De 53 a 65
GÉNERO
De 66 a 77
GÉNERO
Total
Baja
Media
Alta
F
0
3
2
5
M
1
8
1
10
F
1
1
1
3
M
0
9
3
12
F
1
1
0
2
M
0
8
1
9
M
1
1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
F
M
F
M
F
M
M
GÉNERO
GÉNERO
GÉNERO
GÉNERO
De 27 a 39
De 40 a 52
De 53 a 65
De 66 a 77
CONSENSO_Agrupado Baja
CONSENSO_Agrupado Media
CONSENSO_Agrupado Alta
Gráfico N° 4.1.4 Resumen Escala CONSENSO por rangos de edad según género
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
Sánchez-Sánchez (2014) al referirse al consenso expresa que:
Esta dimensión tiene que ver con la aceptación de la normativa social (integridad y
honestidad) y con el autocontrol cognitivo para saber adaptarse a ella y cumplir
con las obligaciones, compromisos, etc. (Control cognitivo); por tanto, expresa el
grado de socialización, de adaptación a las normas y de adecuación a los demás.
(p.57)
Puntuaciones en el polo alto de esta dimensión pueden aparecer en individuos
autocontrolados y adaptados a las normas y a la convivencia; y pueden indicar
que son personas cumplidoras, responsables, formales, fiables y reflexivas.
(ob.cit.)
75
Por el contrario, puntuaciones bajas en esta dimensión pueden sugerir que el
sujeto sea una persona informal, poco fiable e incluso algo irresponsable, que no
acepte bien las normas ni las obligaciones, y a la que le cueste algo controlar sus
impulsos, por lo que es probable que tenga conflictos con otras personas. (ob.cit.)
Tabla N° 4.2.5 Contingencia Resumen Escala EXTRAVERSIÓN por rangos de edad según
género
EXTRAVERSIÓN_Agrupado
EDAD_Agrupada
De 27 a 39
GÉNERO
De 40 a 52
GÉNERO
De 53 a 65
GÉNERO
De 66 a 77
GÉNERO
Total
Baja
Media
F
0
5
5
M
2
8
10
F
0
3
3
M
3
9
12
F
1
1
0
2
M
1
7
1
9
M
Alta
1
1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
F
M
GÉNERO
De 27 a 39
F
M
F
M
M
GÉNERO
GÉNERO
GÉNERO
De 40 a 52
De 53 a 65
De 66 a 77
EXTRAVERSIÓN_Agrupado Baja
EXTRAVERSIÓN_Agrupado Media
EXTRAVERSIÓN_Agrupado Alta
Gráfico N° 4.1.5 Resumen Escala EXTRAVERSIÓN por rangos de edad según género
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
Finalmente, Sánchez-Sánchez (2014) al referirse a la extraversión expresa que:
Parece reunir fundamentalmente componentes de la relación con los demás
(Inteligencia social, Ajuste social y Sociabilidad). (p.57)
Puntuaciones en el polo alto de esta dimensión pueden indicar que el sujeto sea
una persona amable y abierta, con una elevada capacidad a los demás y a las
situaciones de cada momento, que probablemente sepa interpretar las claves
sociales y que se puede mostrar hábil en el manejo de las relaciones. (p.58)
76
Puntuaciones en el polo bajo de esta dimensión pueden sugerir que el sujeto sea
una persona poco ágil socialmente, que se puede mostrar algo retraída, fría,
distante, desconsiderada o incluso antipática cuando se relaciona con otras
personas y a la que es posible que le cueste adaptarse a los diferentes contextos
y normas sociales. (ob.cit.)
Con los datos recopilados, el promedio es la tendencia central del nivel de
desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional analizado e
interpretado mediante el CPS, cuyo valor fue obtenido a través de la suma de
todos los puntos de datos divididos por un número de puntos de datos incluidos.
La desviación estándar es el índice de variabilidad usado para caracterizar la
dispersión entre los datos, mide la dispersión en torno al promedio, mientras tanto
la varianza también es la dispersión entre una y otra variable.
Tabla N° 4.2.6 Promedio, desviación estándar y varianza - CPS
Estadísticos descriptivos
N
Mínimo
Máximo
Media
Desv. típ.
Varianza
AJUSTE
42
14,00
93,00
50,0952
21,54158
464,039
LIDERAZGO
42
25,00
99,00
53,5476
17,12679
293,327
INDEPENDENCIA
42
16,00
99,00
60,8571
18,26842
333,735
CONSENSO
42
11,00
79,00
56,6190
15,29220
233,851
EXTRAVERSIÓN
42
1,00
70,00
43,7381
14,53349
211,222
N válido (según lista)
42
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
4.1.1.1 Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de
la inteligencia emocional
A continuación con los resultados de la tabla anterior se procedió al análisis del
nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional, el mismo se
obtiene a través de la división del promedio de forma individual con el total de los
promedios, esto se transforma en porcentajes que constan en los gráficos, cada
uno de ellos muestra las dimensiones de la inteligencia emocional que según el
cuestionario y los servidores públicos poseen en la entidad, cabe resaltar que aun
cuando la escala de independencia es la más alta no posee una diferencia tan
77
significativa comparada con las escalas de consenso y liderazgo, considerando
además la importancia de cada una de las dimensiones anteriormente citadas
entorno al desarrollo de la IE.
Tabla N° 4.2.7 Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE
AJUSTE
LIDERAZGO
INDEPENDENCIA
CONSENSO
EXTRAVERSIÓN
EMPATÍA
HABILIDADES
SOCIALES
AUTOCONCIENCIA AUTOCONTROL AUTOMOTIVACIÓN
TOTAL
50,0952
53,5476
60,8571
56,619
43,7381
264,857
18,91
20,22
22,98
21,38
16,51
%
17%
AJUSTE AUTOCONCIENCIA
19%
LIDERAZGO AUTOCONTROL
21%
20%
23%
INDEPENDENCIA AUTOMOTIVACIÓN
CONSENSO - EMPATIA
EXTRAVERSIÓN HABILIDADES SOCIALES
Gráfico N° 4.1.6 Promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
En las representaciones gráficas se puede observar que de acuerdo a los
resultados se posee una tendencia hacia los polos altos en las siguientes
dimensiones: un porcentaje del 23% en relación a la independencia
(automotivación), es decir que los líderes gerenciales en el INIAP son personas
independientes, autónomas que actúan según su propio criterio y sin tener mucho
en cuenta las opiniones de los demás, con los que se pueden mostrar algo
intransigentes y poco comprensivos, seguido de un 21% en consenso (empatía),
lo que podría aparecer en individuos autocontrolados y adaptados a las normas y
a la convivencia; y pueden indicar que son personas cumplidoras, responsables,
78
formales, fiables y reflexivas; finalmente, un 20% en liderazgo (autocontrol),
dimensión que podría caracterizarse fundamentalmente por ser personas
orientadas al liderazgo, enérgicos, firmes, dominantes, directas y sinceros, algo
intransigentes y hostiles, organizadores y que les gusta dirigir y mandar a otras
personas.
Mientras que la tendencia hacia los polos bajos se ha ubicado en las siguientes
dimensiones: un porcentaje del 19% en referencia al ajuste (autoconciencia), lo
cual sugiere que los sujetos sean personas inestables, tensos, cambiantes,
inseguros y que confíen poco en sí mismos, en su valía y en su capacidad para
responder a diferentes situaciones; y, un 17% en extraversión (habilidades
sociales), personas poco ágiles socialmente, que se puede mostrar algo retraídos,
fríos, distantes, desconsiderados o incluso antipáticos cuando se relacionan con
otras personas y a las que es posible que les cueste adaptarse a los diferentes
contextos y normas sociales.
Trujillo (2006) evidencia que:
La IE es un término controvertido, pues su estudio está aún en desarrollo. Se sabe
que este constructo guarda relación significativa con variables blandas, y se
cuenta con muchos estudios que prueban este hecho en las áreas psicológicas,
de educación y administrativas. En la actualidad, el estudio de la IE ha
incursionado en el área de la salud; y, a partir de investigaciones en este campo,
se ha concluido que esta variable se puede asociar con enfermedades tales como
el estrés. (p.219)
Además es casi desconocida, tanto en forma teórica como empírica; así como
también es desconocida la utilidad que podría tener como una herramienta de
administración. (ob.cit)
Limón (2010) señalan que:
Lo importante de la organización son las personas, las mismas que conforman
equipos de trabajo, los cuales están enfocados directamente a obtener logros
extraordinarios; y, que el Liderazgo Emocional de sus gerentes del nivel medio
requiere seguir trabajándose con énfasis en las siguientes dimensiones de la IE:
79
empatía y habilidades sociales, para impulsar a la consolidación de los Equipos de
Alto Desempeño. (p.197)
4.1.1.2 Resultados relacionados con el conocimiento acerca de la
inteligencia emocional
Tabla 4.3 Conocimiento acerca de la IE
Válidos
Frecuen
cia
37
5
42
Si conoce
No conoce
Total
Porcentaje
88,1
11,9
100,0
Porcentaje
válido
88,1
11,9
100,0
Porcentaje
acumulado
88,1
100,0
Válidos No
conoce
12%
Válidos Si
conoce
88%
Gráfico N° 4.2 Conocimiento acerca de la IE
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
Más de las tres cuartas partes de la población objeto de la presente investigación
conoce y comprende el significado de la inteligencia emocional, la cual está
concebida como “la habilidad de manejarnos nosotros mismos y a nuestras
relaciones con eficacia”, y que está compuesta de cinco capacidades
fundamentales:
autoconciencia,
habilidades sociales”.
autocontrol,
automotivación,
empatía
y
80
Tabla 4.4 Conocimiento acerca de los aportes que genera la IE en la GTH
Válidos
Si conoce
No conoce
Total
Frecuen
cia
29
13
42
Porcentaje
69,0
31,0
100,0
Porcentaje
válido
69,0
31,0
100,0
Porcentaje
acumulado
69,0
100,0
Válidos No
conoce
31%
Válidos Si
conoce
69%
Gráfico N° 4.3 Conocimiento acerca de los aportes que genera la IE en la GTH
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
El 69% de los líderes gerenciales del INIAP conoce acerca de los aportes que
genera la inteligencia emocional en la gestión del talento humano.
4.1.2 Resultados del Cuestionario de equipos de alto rendimiento (EAR)
El cuestionario de equipos de alto rendimiento (EAR) fue diseñado como
instrumento de medición, el cual permitirá identificar la existencia o no de EAR,
mediante la formulación de varias preguntas binarias y selección múltiple, a través
de un conjunto de variables consideradas como relevantes como: barreras,
beneficios institucionales y de los miembros, factores que inciden en el EAR, entre
otros.
A fin de determinar la confiabilidad del instrumento técnico denominado
Cuestionario de Equipos de Alto Rendimiento (EAR), se efectuó una prueba piloto
en un 10% de la población objeto de la presente investigación, en la cual se
81
obtuvo una alfa de Cronbach del 0,789; lo que evidencia un nivel de consistencia
interna considerable en relación a los ítems analizados, por tanto la fiabilidad de la
escala con los datos de la muestra garantizan su fiabilidad.
Tabla 3.8 Coeficientes Alpha de Cronbach Cuestionario EAR
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach basada
Alfa de Cronbach
en los elementos
N de elementos
tipificados
,789
,840
35
Fuente: SPSS Estatistics 19 prueba piloto
Elaborado por Karina Salinas
4.1.2.1 Resultados de los Componentes de los Equipos de Alto Rendimiento
(EAR)
Según Helriegel y Slocum Jr. (citado por Limón, 2010) las etapas de un equipo
son cinco en dónde se muestra el desarrollo hacia la madurez del mismo: 1)
Formación, 2) Conflictos, 3) Normalización, 4) Funcionamiento y 5) Suspensión.
(p.51).
Limón (2010) afirma:
El desempeño de un equipo demuestra que tan efectivo es, de ahí su importancia,
además permite identificar si se hace referencia a un grupo o de un equipo de alto
desempeño, considerando que las personas del mismo deben sentirse
comprometidas, corren riesgos, comparte responsabilidad en busca de lograr un
objetivo común. (p.54)
En este sentido se elaboraron preguntas binarias y selección múltiple, a través de
un conjunto de variables consideradas como relevantes como: conocimiento,
barreras, beneficios institucionales y de los miembros, factores que inciden en el
EAR, resultados que se detallan a continuación:
82
Tabla 4.5 Conocimiento acerca de los EAR
Válidos
Si conoce
No conoce
Total
Frecuencia
Porcentaje
28
14
42
66,7
33,3
100,0
Porcentaje
válido
66,7
33,3
100,0
Porcentaje
acumulado
66,7
100,0
Válidos No
conoce
33%
Válidos Si
conoce
67%
Gráfico N° 4.4 Conocimiento acerca de los EAR
Fuente: SPSS Estatistics
Elaborado por Karina Salinas
De los resultados, se puede observar que el 67% de los líderes gerenciales
conocen acerca de los equipos de alto rendimiento, los cuales son la forma de
participación de los empleados, basados en la filosofía de empowerment, que
busca trasladar las decisiones al nivel más bajo posible de la organización, con el
propósito de que el personal operativo tome las decisiones relevantes a su
trabajo.
83
Tabla 4.5.1 Barreras que impiden la formación y fortalecimiento de los EAR
Respuestas
Nº
Porcentaje
BARRERAS - DESCONOCIMIENTO
DIR.ESTRATÉGICO
BARRERAS - COMPROMISO
$Barreras_EA INSUFICIENTE
Ra
BARRERAS - BRECHAS EN
DESTREZAS CRÍTICAS
BARRERAS - CLIMA LABORAL
INADECUADO
Total
28%
Porcentaje de
casos
29
28%
73%
28
27%
70%
16
16%
40%
29
28%
73%
102
100%
255%
$Barreras_EARa BARRERAS DESCONOCIMIENTO
DIR.ESTRATÉGICO
28%
$Barreras_EARa BARRERAS COMPROMISO INSUFICIENTE
$Barreras_EARa BARRERAS BRECHAS EN DESTREZAS
CRÍTICAS
16%
$Barreras_EARa BARRERAS CLIMA LABORAL INADECUADO
27%
Gráfico N° 4.4.1 Barreras que impiden la formación y fortalecimiento de los EAR
Fuente: SPSS Estatistics
Elaborado por Karina Salinas
En las representaciones se puede observar que de acuerdo a los resultados se
posee
un
porcentaje
similar
del
28%
tanto
el
desconocimiento
del
direccionamiento estratégico como en el compromiso insuficiente, considerado
como muy relevante para los servidores públicos encuestados, lo cual impiden la
formación y fortalecimiento de los EAR. En este sentido es fundamental conocer
exactamente la misión, visión, objetivos estratégicos, principios y valores
institucionales, a fin de contribuir al logro de los objetivos y focalizar su energía y
trabajo conjunto; definición de perfiles de puestos (rol, misión, actividades y
84
productos); coordinación y programación de planes, programas y proyectos;
además de una integración armónica entre miembros del EAR.
Mientras tanto existe un 27% correspondiente a las brechas en destrezas críticas
en la formación y desarrollo de los EAR, que conforme señalan Gaufier y Vervisch
(citado por Limón, 2010), al describir los aspectos fundamentales en los equipos
de
alto
desempeño,
señalan
que
es
necesario
desarrollar
tanto
sus
competencias individuales (actitudes complementarias para llegar a la meta,
integrar las competencias técnicas de los miembros, desarrollar la capacidad de
escucha y asimilar las dificultades en las responsabilidades de otro) como
colectivas (competencias para adoptar una perspectiva de conjunto, aceptar
responsabilidad en conjunto, capacidad de trabajo en equipo, disposición para
asumir conflictos productivos, objetivos identificados y compartidos, coordinación
y entorno orientado a evolucionar rápidamente).
Finalmente, un 16% relacionado al clima laboral inadecuado, para lo cual las
organizaciones deben analizar aspectos tanto físicos (lugares de trabajo
ergonómicos, recursos y materiales adecuados y oportunos) como psicológicos
(empatía,
habilidades
sociales,
comunicación
efectiva,
además
de
la
implementación de planes de incentivos), a fin de valorar y retener al talento
humano idóneo, considerado como el factor clave de éxito de las organizaciones
exitosas.
Tabla N° 4.5.2 Beneficios para la Institución - Mejora del Rendimiento
Respuestas
Nº
Porcentaje
BENEFICIOS INSTITUCIÓN - MEJORA
DEL RENDIMIENTO
BENEFICIOS INSTITUCIÓN $Beneficios_In CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
stitucióna
BENEFICIOS INSTITUCIÓN - RAPIDEZ
EN EL APRENDIZAJE
BENEFICIOS INSTITUCIÓN - BUEN
CLIMA LABORAL Y COMUNICACIÓN
Total
Porcentaje de
casos
34
31%
87%
34
31%
87%
18
16%
46%
24
22%
62%
110
100%
282%
a. Agrupación de dicotomías. Tabulado el valor 3 (Muy importante)
85
$Beneficios_Institucióna
BENEFICIOS INSTITUCIÓN MEJORA DEL RENDIMIENTO
22%
31%
16%
31%
$Beneficios_Institucióna
BENEFICIOS INSTITUCIÓN CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
$Beneficios_Institucióna
BENEFICIOS INSTITUCIÓN RAPIDEZ EN EL APRENDIZAJE
$Beneficios_Institucióna
BENEFICIOS INSTITUCIÓN - BUEN
CLIMA LABORAL Y
COMUNICACIÓN
Gráfico N° 4.4.2 Beneficios para la Institución - Mejora del Rendimiento
Fuente: SPSS Estatistics
Elaborado por Karina Salinas
De los resultados, se puede observar que tanto la mejora del rendimiento como la
consecución de objetivos poseen un porcentaje similar del 31% en relación a los
beneficios que lograrían las entidades que forman y desarrollan EAR, cabe
señalar que es fundamental contar con una adecuada planificación estratégica,
diseño organizacional (modelo de gestión, estructura orgánica, estatuto orgánico
de gestión por procesos, etc.); y, perfiles de puestos, a fin de contribuir a la
consecución de los objetivos institucionales.
Mientras que el 22% concierne al clima laboral y comunicación entre los
miembros del EAR, lo que fomenta el desarrollo y fortalecimiento del trabajo en
equipo, adicional el 16% pertenece a la rapidez en el aprendizaje, para lo cual es
imprescindible la predisposición de los miembros del EAR para aprehender y
gestionar el conocimiento, logrando así generar un ventaja competitiva en la
institución.
86
Tabla N° 4.5.3 Beneficios para los miembros del EAR - Desarrollo de Habilidades
Nº
BENEFICIOS MIEMBROS DESARROLLO DE HABILIDADES TRAB.
EQUIPO
$Beneficios_M
BENEFICIOS MIEMBROS - MEJORA
iembrosa
DEL RENDIMIENTO
BENEFICIOS MIEMBROS INCREMENTO DE LA MOTIVACIÓN
Total
Respuestas
Porcentaje
Porcentaje de
casos
28
32%
70%
33
38%
83%
26
30%
65%
87
100%
218%
a. Agrupación de dicotomías. Tabulado el valor 3 (Muy importante)
30%
32%
$Beneficios_Miembrosa
BENEFICIOS MIEMBROS DESARROLLO DE HABILIDADES
TRAB. EQUIPO
$Beneficios_Miembrosa
BENEFICIOS MIEMBROS MEJORA DEL RENDIMIENTO
38%
$Beneficios_Miembrosa
BENEFICIOS MIEMBROS INCREMENTO DE LA
MOTIVACIÓN
Gráfico N° 4.4.3 Beneficios para los miembros del EAR - Desarrollo de Habilidades
Fuente: SPSS Estatistics
Elaborado por Karina Salinas
De acuerdo a la información procesada se puede definir que el 38% de las
personas encuestadas consideran que la mejora en el rendimiento es el beneficio
más relevante para los miembros del EAR, mientras que el 32% referente al
desarrollo de habilidades y el 30% correspondiente al incremento de la motivación
son menos relevantes, en este sentido es esencial que la entidad cuente con
planes de desarrollo integral (formación y capacitación), planes de carrera,
además de planes de incentivos, a fin de contar con talento humano idóneo, apto,
eficaz, eficiente, efectivo y motivado (visión compartida).
87
Tabla N° 4.5.4 Factores que inciden en el EAR - Comunicación Efectiva
Frecuencias $Factores_inciden_EAR
Respuestas
Nº
Porcentaje
Porcentaje de
casos
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) COMUNICACIÓN EFECTIVA
31
20,81%
78%
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) VISIÓN COMPARTIDA
22
14,77%
55%
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
26
17,45%
65%
$Factores_inci
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) den_EARa
CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
28
18,79%
70%
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) DESARROLLO PERSONAL Y
PROFESIONAL GRUPAL
19
12,75%
48%
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
23
15,44%
58%
149
100%
373%
Total
a. Agrupación de dicotomías. Tabulado el valor 3 (Muy importante)
$Factores_inciden_EARa
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) COMUNICACIÓN EFECTIVA
$Factores_inciden_EARa
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) VISIÓN COMPARTIDA
15,44%
20,81%
$Factores_inciden_EARa
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
12,75%
14,77%
18,79%
17,45%
$Factores_inciden_EARa
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
$Factores_inciden_EARa
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) DESARROLLO PERSONAL Y
PROFESIONAL GRUPAL
$Factores_inciden_EARa
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Gráfico N° 4.4.4 Factores que inciden en el EAR - Comunicación Efectiva
Fuente: SPSS Estatistics
Elaborado por Karina Salinas
En las representaciones se evidencia que de conformidad con el procesamiento
de los resultados el 20,81% corresponde a la comunicación efectiva, mientras que
el 18,79% pertenece a la capacidad de resolución de conflictos, un 17,45% a la
88
innovación y creatividad, finalmente un 15,44% atañe a la gestión del
conocimiento,
factores
fundamentales
que
inciden
en
el
desarrollo
y
fortalecimiento de los EAR.
También se observa que un 14,77% relacionado con la visión compartida, y un
12,75% pertenece al desarrollo personal, profesional y grupal del EAR, factores
considerados con menor relevancia.
Tabla N° 4.5.5 Factores varios referentes a los EAR
Frecuencias $PGs9_18
Respuestas
$PGs9_18ª
Nº
Porcentaje
Porcentaje
de casos
EL EAR RESPONDE CON
EFICIENCIA Y EFICACIA ANTE LA
NECESIDAD DE REALIZAR UN
CAMBIO
26
13%
67%
EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E
INTEGRACIÓN ENTRE LOS
MIEMBROS DEL EAR
31
15%
79%
SE PERCIBE UN AMBIENTE DE
TRABAJO AGRADABLE
23
11%
59%
SE PREVIENEN LOS CONFLICTOS,
SEAN PERSONALES O DE OTRO
TIPO
13
6%
33%
CUANDO SURGE UN CONFLICTO,
SE SOLUCIONA FÁCILMENTE
14
7%
36%
ES NECESARIO “ESTAR MUY
PENDIENTE” PARA QUE SE
CUMPLAN LAS INSTRUCCIONES,
OBJETIVOS Y METAS PLANTEADAS
17
8%
44%
CADA MIEMBRO DEL EAR SE
ENCUENTRA RECONOCIDO POR SU
VALÍA PROFESIONAL
26
13%
67%
LOS MIEMBROS DEL EAR
CONOCEN LA VISIÓN, MISIÓN Y
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
30
15%
77%
SE TOLERAN LOS ERRORES
9
4%
23%
SE OBTIENEN LOS RESULTADOS
ESPERADOS DE LAS REUNIONES
15
7%
38%
204
100%
523%
Total
a. Agrupación de dicotomías. Tabulado el valor 1 (Siempre)
89
Respuestas Porcentaje
15%
15%
11%
13%
8%
SE TOLERAN LOS ERRORES
LOS MIEMBROS DEL EAR
CONOCEN LA VISIÓN, …
CADA MIEMBRO DEL EAR
SE ENCUENTRA …
ES NECESARIO “ESTAR MUY
PENDIENTE” PARA QUE …
4%
CUANDO SURGE UN
CONFLICTO, SE …
SE PREVIENEN LOS
CONFLICTOS, SEAN …
SE PERCIBE UN AMBIENTE
DE TRABAJO AGRADABLE
EXISTE COHESIÓN,
MOTIVACIÓN E …
EL EAR RESPONDE CON
EFICIENCIA Y EFICACIA …
6%
7%
7%
SE OBTIENEN LOS
RESULTADOS ESPERADOS …
13%
$PGs9_18a
Gráfico N° 4.4.5 Factores varios referentes a los EAR
Fuente: SPSS Estatistics
Elaborado por Karina Salinas
De los resultados procesados se evidencian porcentajes similares en los
variables: un 15% correspondiente a la existencia de cohesión, motivación e
integración entre los miembros del EAR y el conocimiento del direccionamiento
estratégico institucional, un 13% relacionado con la eficiencia y eficacia ante la
necesidad de realizar un cambio y reconocimiento a cada miembro por su valía
profesional, finalmente un 7% concerniente a la solución de conflictos de manera
fácil y oportuna, además de la consecución de resultados esperados sobre la
base de la programación de reuniones efectivas (just in time).
Mientras que un 11% considera que se percibe un ambiente de trabajo agradable,
un 8% expresa la necesidad de estar muy pendiente para que se cumplan las
instrucciones, objetivos y metas programadas, un 6% indica que se previenen los
conflictos sean personales y de otro tipo, finalmente un 4% opina que si existe la
tolerancia ante posibles errores en los miembros del equipo.
90
Godínez, López, Olivo, Ramírez y Rodríguez (2009) evidencian que:
El talón de Aquiles con el que las organizaciones batallan diariamente es el logro
en la alineación de los objetivos organizacionales (visión, misión, objetivos, etc.),
con el talento humano, lo cual ocasiona una carencia de cultura sana y
transparente donde el talento humano sea el detonante de la innovación y
exploración de nuevas formas de trabajo, generando la cadena de valor de clase
mundial necesaria. (p.143)
Mediante el modelo propuesto, se propone generar equipos de alto rendimiento,
los cuales permitirán elevar el nivel de productividad en la empresa además de
disminuir los desperdicios, aumentando así la rapidez en el flujo de información,
así como una oportuna y acertada toma de decisiones. (ob.cit.)
4.2
Análisis correlacional
El coeficiente de correlación de Pearson, “es una prueba estadística para analizar
la relación entre dos variables medidas en un nivel por intervalos o de razón”
(Hernández, 2014, p.304).
Hernández (2014) expresa:
El coeficiente de correlación Pearson se calcula a partir de las puntuaciones
obtenidas en una muestra entre dos variables. Se relacionan las puntuaciones
recolectadas de una variable con las puntuaciones obtenidas de otra, con los
mismos participantes o casos (The SAGE Glossary of the Social and Behavioral
Sciences, 2009g; Bagiella, 2007; Onwuegbuzie, Daniel y Leech, 2006ª). (p.305)
4.2.1 Interpretación de una correlación estadísticamente significativa
Hernández (2014), describe:
El coeficiente r de Pearson puede variar de -1.00 a + 1.00, donde: -1.00 =
correlación negativa perfecta. (“A mayor X, menor Y”, de manera proporcional. Es
decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y disminuye siempre una cantidad
constante). Esto también se aplica “a menor X, mayor Y”. (p.305)
91
Tabla No. 4.6 Interpretación del coeficiente r de Pearson
- 0.90 =
Correlación negativa muy fuerte
- 0.75 =
Correlación negativa considerable
- 0.50 =
Correlación negativa media
- 0.25 =
Correlación negativa débil
- 0.10 =
Correlación negativa muy débil
0.00 =
No existe correlación alguna entre las variables
+ 0.10 =
Correlación positiva muy débil
+ 0.25 =
Correlación positiva débil
+ 0.50 =
Correlación positiva media
+ 0.75 =
Correlación positiva considerable
+ 0.90 =
Correlación positiva muy fuerte
+ 1.00 =
Correlación positiva perfecta
Fuente: Hernández, Roberto (2014), Metodología de la investigación, Edamsa Impresiones,
S.A. de C.V., México.
La correlación de Pearson puede ser significativa, pero si es menor a 0.30 resulta
débil, aunque de cualquier manera ayuda a explicar el vínculo entre las variables,
cuando dicho coeficiente se eleva al cuadrado (r2), se obtiene el coeficiente de
determinación y el resultado indica la varianza de factores comunes. Esto es, el
porcentaje de la variación de una variable debido a la variación de la otra variable
y viceversa (o cuánto explica o determina una variable la variación de la otra)
(Hernández, 2014, p.306).
4.3
Resultados de la Estadística Inferencial
Hernández (2014) al referirse a la estadística inferencial manifiesta que: “Se utiliza
fundamentalmente para dos procedimientos vinculados: a) Probar hipótesis
poblacionales y b) Estimar parámetros. (p.299).
Hernández (2014) manifiesta que: “La inferencia de los parámetros depende de
que hayamos elegido una muestra probabilística con un tamaño que asegure un
nivel de significancia o significación adecuado”. (p.299).
92
Recolección de los
datos de la
muestra
Cálculo de
estadígrafos
Inferencia de los
parámetros
mediante técnicas
estadísticas
apropiadas
Población o
universo
Gráfico N° 4.5 Procedimiento de la estadística inferencial
Fuente: Hernández, Roberto (2014), Metodología de la investigación, Edamsa Impresiones,
S.A. de C.V., México.
4.3.1 Correlaciones entre Inteligencia Emocional y Equipos de Alto
Rendimiento
93
Tabla No. 4.7.1 Correlación entre IE y EAR
CORRELACIONES
LIDERAZGO
INDEPENDENCIA
1
N
Correlación de Pearson
42
-,061
,702
42
42
Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
,051
,747
,311*
,045
EXTRAVERSIÓN
IE CONCEPTO
EAR CONCEPTO
BARRERAS
BENEFICIOS INSTITUCIÓN
BENEFICIOS MIEMBROS
FACTORES
(EAR)
QUÉ
INCIDEN
PREVENCIÓN CONFLICTOS
42
42
,003
-,092
Sig. (bilateral)
N
,986
42
,561
42
42
Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
,525 **
,000
-,081
,610
-,164
,299
,697 **
,000
1
N
Correlación de Pearson
42
,005
42
-,233
42
,166
42
-,098
42
-,050
Sig. (bilateral)
N
,974
42
,137
42
,294
42
,538
42
,755
42
42
Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
-,175
,268
-,016
,922
,202
,199
-,160
,310
-,293
,060
,549 **
,000
N
Correlación de Pearson
42
-,025
42
-,214
42
,246
42
,068
42
,006
Sig. (bilateral)
N
,877
42
,174
42
,116
42
,669
42
Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
,173
,274
-,024
,879
-,079
,619
N
Correlación de Pearson
42
,050
42
,109
Sig. (bilateral)
N
,752
42
Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
N
Correlación de Pearson
PREVENCIÓN DE
CONFLICTOS
AMB.TRAB. AGRADABLE
1
42
,971
42
,510 **
,001
42
42
,394 **
,010
,116
,465
-,074
,640
-,008
,958
,092
,561
1
42
-,172
42
,035
42
-,080
42
,039
42
-,142
42
-,029
42
,282
,491
42
,276
42
,827
42
,616
42
,805
42
,371
42
,855
42
,070
42
42
,042
,791
,312*
,044
-,087
,585
,111
,485
,039
,806
-,071
,654
-,200
,204
-,257
,100
,142
,369
,687 **
,000
42
-,080
42
,166
42
-,091
42
,151
42
-,075
42
-,092
42
-,068
42
,047
,615
42
,293
42
,567
42
,341
42
,635
42
,562
42
,669
42
Correlación de Pearson
-,136
,389
,349*
,024
,186
,238
-,133
,400
-,333*
,031
-,063
,693
-,073
,644
N
Correlación de Pearson
42
,070
42
42
,193
42
-,151
42
-,078
42
,084
42
,076
Sig. (bilateral)
N
,660
42
,367*
,017
42
,220
42
,338
42
,622
42
,599
42
-,057
,720
,186
,238
,176
,265
-,169
,285
-,257
,101
42
42
42
42
42
N
COHESIÓN, MOTIVACIÓN
E INTEGRACIÓN
1
42
Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
FACTORES QUÉ
INCIDEN (EAR)
1
,520 **
,000
42
Sig. (bilateral)
N
BENEFICIOS
MIEMBROS
BENEFICIOS
INSTITUCIÓN
BARRERAS
EAR CONCEPTO
APORTES IE A GTH
IE CONCEPTO
EXTRAVERSIÓN
42
COHESIÓN, MOTIVACIÓN E
Sig. (bilateral)
INTEGRACIÓN
AMB.TRAB. AGRADABLE
1
,457 **
,002
42
Correlación de Pearson
CONSENSO
1
Sig. (bilateral)
N
N
APORTES IE A GTH
VARIABLE DEPENDIENTE (EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO)
Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
CONSENSO
LIDERAZGO
AJUSTE
VARIABLE INDEPENDIENTE (INTELIGENCIA EMOCIONAL)
AJUSTE
INDEPENDENCIA
VARIABLE INDEPENDIENTE (INTELIGENCIA EMOCIONAL) VARIABLE DEPENDIENTE (EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO)
1
1
1
42
42
42
,769
42
,417 **
,006
42
,636 **
,000
42
,368*
,017
42
42
,101
,526
-,232
,139
,094
,556
,115
,468
,094
,554
42
,169
42
,201
42
,084
,630
42
42
42
,031 -,416 **
,846
,006
42
42
,286
42
,201
42
,187
,236
,218
,166
,224
,153
-,083
,602
,209
,185
42
42
42
42
42
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: Elaborado a través del programa SPSS Estatistics 19
1
1
42
,599
42
,373 *
,015
42
42
,017
,914
,258
,099
,402 **
,008
,379*
,013
1
42
42
42
42
42
1
94
Tabla No. 4.7.2 Resumen de correlaciones IE y EAR
CORRELACIONES
AJUSTE
Correlación de Pearson
1
LIDERAZGO
Correlación de Pearson
-,061
1
INDEPENDENCIA
Correlación de Pearson
,051
,311
*
1
CONSENSO
Correlación de Pearson
,457 **
,003
-,092
1
EXTRAVERSIÓN
Correlación de Pearson
**
-,081
-,164
,697 **
1
IE CONCEPTO
Correlación de Pearson
,005
-,233
,166
-,098
-,050
1
APORTES IE A GTH
Correlación de Pearson
-,175
-,016
,202
-,160
-,293
,549 **
1
,068
,006
,520
**
,510 **
1
**
,116
-,074
-,008
,092
1
,525
EAR CONCEPTO
Correlación de Pearson
-,025
-,214
,246
BARRERAS
Correlación de Pearson
,173
-,024
-,079
BENEFICIOS INSTITUCIÓN
Correlación de Pearson
,050
,109
-,172
,035
-,080
,039
-,142
-,029
,282
1
*
-,087
,111
,039
-,071
-,200
-,257
,142
,687 **
,394
BENEFICIOS MIEMBROS
Correlación de Pearson
,042
,312
FACTORES
(EAR)
Correlación de Pearson
-,080
,166
-,091
,151
-,075
-,092
-,068
,047
,417
COHESIÓN, MOTIVACIÓN E
Correlación de Pearson
INTEGRACIÓN
-,136
,349 *
,186
-,133
-,333 *
-,063
-,073
,101
-,232
*
,193
-,151
-,078
,084
,076
,031
**
,176
-,169
-,257
,187
,218
,224
-,083
QUÉ
INCIDEN
AMB.TRAB. AGRADABLE
Correlación de Pearson
,070
,367
PREVENCIÓN CONFLICTOS
Correlación de Pearson
-,057
,186
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: Elaborado a través del programa SPSS Estatistics 19
-,416
**
PREVENCIÓN DE
CONFLICTOS
AMB.TRAB.
AGRADABLE
1
*
1
,094
,115
,094
1
,169
,201
,084
,373 *
1
,209
,017
,258
,402 **
,379 *
,636
**
COHESIÓN,
MOTIVACIÓN E
INTEGRACIÓN
FACTORES QUÉ
INCIDEN (EAR)
BENEFICIOS
MIEMBROS
BENEFICIOS
INSTITUCIÓN
BARRERAS
APORTES IE A
GTH
EAR CONCEPTO
VARIABLE DEPENDIENTE
(EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO)
IE CONCEPTO
EXTRAVERSIÓN
CONSENSO
LIDERAZGO
AJUSTE
VARIABLE INDEPENDIENTE
(INTELIGENCIA EMOCIONAL)
VARIABLE DEPENDIENTE
(EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO)
INDEPENDENCIA
VARIABLE INDEPENDIENTE
(INTELIGENCIA EMOCIONAL)
,368
1
95
Mediante el programa SPSS se estandarizan las escalas en una sola medida, la
desviación estándar con el fin de realizar el análisis correlacional multivariable.
A continuación se presentan las interpretaciones a través de las cuales se
evidencia la correlación existe entre las variables tanto de inteligencia emocional
(IE) como de los equipos de alto rendimiento (EAR).
4.4
Resultados causales entre la inteligencia emocional y los equipos de
alto rendimiento
Correlación # 1 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la
Inteligencia Emocional (IE) en los líderes gerenciales - Conocimiento
relacionado con la formación y desarrollo de Equipos de Alto
Rendimiento (EAR)
Tabla N° 4.8.1
AJUSTE
LIDERAZGO
INDEPENDENCIA
CONSENSO
EXTRAVERSIÓN
-,025
-,214
,246
,068
,006
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
Series1
INDEPENDENCIA
, ,246
CONSENSO, ,068
0
1
2
AJUSTE, -,025
3
LIDERAZGO, ,214
** La correlación es significativa al nivel 0,01
* La correlación es significativa al nivel 0,05
Gráfico N° 4.6.1
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
4
EXTRAVERSIÓN,
,006
5
6
96
El gráfico muestra que existe una relación causal positiva débil entre el nivel
de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales la
inteligencia emocional - CPS escala de 2do. Orden Independencia con el
conocimiento relacionado con la formación y desarrollo de los EAR; mientras
que entre las escalas Consenso - Extraversión y Ajuste no existe
correlación alguna; finalmente, existe correlación negativa débil en relación a
la escala Liderazgo con referencia al conocimiento de los EAR antes citado.
Goleman (citado por Gutiérrez, 2010), llama a estos niveles inferiores del
iceberg. Aptitudes Emocionales, que conforman lo que él mismo denomina
IE. En otra investigación realizada por Goleman con otras personas que
ocupan cargos de liderazgo, se concluía que las aptitudes emocionales, era
dos veces más importante que las facultades puramente cognitivas y que
sólo una facultad cognitiva distinguía a los trabajadores estelares del
promedio: el reconocimiento de patrones, esa visión del panorama amplio
que permite a los líderes captar las tendencias significativas para
proyectarse estratégicamente hacia el futuro. (p.14)
A fin de mejorar las probabilidades de éxito en la formación y desarrollo de
un EAR, es necesario que la organización previamente analice las siguientes
interrogantes: ¿Qué se entiende por EAR? ¿Por qué crearlo? ¿Cómo el EAR
está conectado a las necesidades de la institución? ¿Qué beneficios se
proyecta del EAR? ¿Cuáles son las metas y objetivos del EAR? ¿Cómo
afectará el EAR a la cultura organizacional? ¿Cuál será el medio de
comunicación al interior de la institución en relación al EAR?
97
Correlación # 2 Conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en
la Gestión del Talento Humano (GTH) - Comprensión referente a la formación
y desarrollo de EAR
Tabla N° 4.8.2
CONOCE
ACERCA DE
LA IE
CONOCE ACERCA DE
LOS APORTES QUE
GENERA LA IE EN LA
GTH
0,52
0,51
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
0,52
0,515
0,52
0,51
0,51
0,505
CONOCE ACERCA
DE LA IE
Series1
CONOCE ACERCA
DE LOS APORTES
QUE GENERA LA IE
EN LA GTH
** La correlación es significativa al nivel 0,01
* La correlación es significativa al nivel 0,05
Gráfico N° 4.6.2
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
El gráfico muestra la relación causal positiva media entre el conocimiento
concerniente a IE y aportes que ésta genera en la GTH con la comprensión
referente a la formación y desarrollo de EAR en las organizaciones.
“Desarrollar la IE nos permite gestionar mejor nuestra emociones, de forma
que aprovechemos nuestro potencial en función del logro de los objetivos
personales y organizacionales, así como comprender a los demás de una
manera más consciente y humana”. (Gutiérrez, 2010, p.32).
98
Correlación # 3 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes
gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta
genera en la GTH - Barreras que impiden formación y desarrollo de EAR
(Desconocimiento del Direccionamiento Estratégico)
Tabla N° 4.8.3
AJUSTE
LIDERAZGO
INDEPENDE
NCIA
CONSENSO
,173
-0,024
-,079
,394
CONOCE
EXTRAVERS
ACERCA DE
IÓN
LA IE
,116
-,074
CONOCE
ACERCA DE
LOS APORTES
QUE GENERA
LA IE EN LA GTH
-,008
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
CONOCE ACERCA DE LOS APORTES
QUE GENERA LA IE EN LA GTH
-,008
CONOCE ACERCA DE LA IE
-,074
EXTRAVERSIÓN
,116
CONSENSO
0,394
INDEPENDENCIA
-,079
LIDERAZGO
-,024
AJUSTE
-,200
-,100
,173
,000
,100
,200
,300
,400
,500
Series1
** La correlación es significativa al nivel 0,01
* La correlación es significativa al nivel 0,05
Gráfico N° 4.6.3
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
El gráfico muestra que existe una relación causal positiva media entre el
nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales CPS escala de 2do. Orden Consenso con las barreras que impiden
formación y desarrollo de EAR (Desconocimiento del Direccionamiento
Estratégico), mientras que entre las escalas Ajuste - Extraversión y las
barreras existe una correlación positiva muy débil, además se evidencia
99
que no existe correlación entre las escalas Liderazgo - Independencia,
conocimiento referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH con las
barreras de los EAR.
”Los equipos los forman las personas. Por desgracia, muchos directivos
parecen perderse en sus sueños sobre el potencial de los equipos y se
olvidan de las personas”. (Holpp, 2003, p.31)
Holpp (2003) expresa que:
Crear equipos no es tan fácil como construir una nueva planta o presentar
un nuevo producto. De hecho, por lo general es más difícil, ya que lo que
básicamente hacemos es cambiar la forma de trabajar de una serie de
personas, tanto empleados como directivos. (p.32)
Por lo tanto, los equipos necesitan tener un objetivo claramente declarado,
una serie de metas, un proyecto y una serie de indicadores que determinen
si todo marcha conforme lo planteado. Sin una seria planificación la
entidad se arriesga al fracaso (ob.cit.).
Correlación # 4 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes
gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta
genera en la GTH - Beneficios que obtiene la institución al formar y
desarrollar EAR (Consecución de Objetivos)
Tabla N° 4.8.4
AJUSTE
LIDERAZGO
INDEPENDE
NCIA
CONSENSO
,050
0,109
-,172
,035
CONOCE
EXTRAVERS
ACERCA DE
IÓN
LA IE
-,080
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
,039
CONOCE
ACERCA DE
LOS APORTES
QUE GENERA
-,142
100
CONOCE ACERCA DE LOS
APORTES QUE GENERA LA …
CONOCE ACERCA DE LA IE
CPS / IE
EXTRAVERSIÓN
CONSENSO
Series1
INDEPENDENCIA
LIDERAZGO
AJUSTE
-,200
-,150
-,100
-,050
,000
,050
,100
BENEFICIOS INSTITUCIÓN
,150
** La correlación es significativa al nivel 0,01
* La correlación es significativa al nivel 0,05
Gráfico N° 4.6.4
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
El gráfico muestra que existe una relación causal positiva muy débil entre el
nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales CPS escala de 2do. Orden Liderazgo con los beneficios que obtiene la
institución al formar y desarrollar EAR (Consecución de Objetivos),
mientras que entre las escalas Independencia y el conocimiento referente
a los aportes que genera la IE en la GTH en torno a los beneficios
institucional se evidencia una relación causal negativa muy débil;
finalmente, entre las escalas Ajuste - Consenso - Extraversión y el
entendimiento relacionado con la IE no existe correlación alguna al
referirnos a los beneficios que persigue una institución con la formación y
desarrollo de los EAR.
Los EAR requieren de una visión, misión, objetivos, estrategias y valores
claramente definidos, a fin de instaurar empowerment, responsabilidades
101
específicas, métodos y recursos indispensables para la consecución de
objetivos mediante el desarrollo de habilidades individuales y grupales de
manera eficaz y eficiente.
Correlación # 5 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes
gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta
genera en la GTH - Beneficios que obtienen los miembros del EAR (Mejora del
Rendimiento)
Tabla N° 4.8.5
AJUSTE
LIDERAZGO
INDEPENDE
NCIA
CONSENSO
,042
0,312
-,087
,111
CONOCE
EXTRAVERS
ACERCA DE
IÓN
LA IE
,039
-,071
CONOCE
ACERCA DE
LOS APORTES
QUE GENERA
LA IE EN LA GTH
-,200
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
CONOCE ACERCA DE LOS
APORTES QUE GENERA LA IE EN LA
GTH
CONOCE ACERCA DE LA IE
EXTRAVERSIÓN
CONSENSO
INDEPENDENCIA
-,250
-,200
-,150
-,100
-,050
,000
,050
,100
,150
** La correlación es significativa al nivel 0,01
* La correlación es significativa al nivel 0,05
Gráfico N° 4.6.5
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
El gráfico muestra que existe una relación causal positiva muy débil entre el
nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales CPS escala de 2do. Orden Consenso con los beneficios que obtiene los
102
miembros del EAR (Mejora del Rendimiento) y positiva débil con la escala
Liderazgo, no existe correlación entre las escalas Ajuste - Independencia
- Extraversión y el entendimiento relacionado con la IE con los beneficios
que podrían obtener los miembros de un EAR, en último lugar se
demuestra que existe un relación causal negativa débil entre el
conocimiento relacionado con los aportes que genera la IE en la GTH y los
beneficios en los miembros del EAR.
La clave del éxito en el desarrollo de la IE en la organización está
precisamente en el crecimiento personal de cada uno de los implicados y
en el esfuerzo que cada uno de ellos ponga en su labor, así como el
reconocimiento del cambio individual y su accionar para una mejora
continua de sus competencias. (Gutiérrez, 2010, p.31).
Correlación # 6 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes
gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta
genera en la GTH - Factores que inciden en la formación y desarrollo del EAR
(Visión Compartida)
Tabla N° 4.8.6
AJUSTE
LIDERAZGO
INDEPENDE
NCIA
CONSENSO
-,080
0,166
-,091
,151
CONOCE
EXTRAVERS
ACERCA DE
IÓN
LA IE
-,075
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
-,092
CONOCE
ACERCA DE
LOS APORTES
QUE GENERA
LA IE EN LA GTH
-,068
103
CONOCE ACERCA DE LOS
APORTES QUE GENERA LA …
CONOCE ACERCA DE LA IE
CPS - IE
EXTRAVERSIÓN
CONSENSO
Series1
INDEPENDENCIA
LIDERAZGO
AJUSTE
-,150
-,100
-,050
,000
,050
,100
,150
FACTORES QUE INCIDEN EN LOS EAR
,200
** La correlación es significativa al nivel 0,01
* La correlación es significativa al nivel 0,05
Gráfico N° 4.6.6
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
El gráfico muestra que existe una relación causal positiva débil entre el
nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales CPS escala de 2do. Orden Liderazgo - Consenso con los factores que
inciden en la formación y desarrollo del EAR (Visión Compartida), mientras
que entre las escalas Ajuste - Independencia – Extraversión, el
conocimiento referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH no existe
correlación alguna con los factores que incidente en los EAR.
“Los miembros de un equipo deben beneficiarse mutuamente al compartir
sus metas. Deben ser motivados para que trabajen juntos, no manipulados
por alguien para alcanzar gloria individual”. (Maxwell, 2001, p.16).
“Se necesita valentía y resolución para reconocer que la meta es más
importante que la participación individual. Earvin “Magic” Johnson dijo: No
todos en un equipo campeón reciben publicidad, pero todos pueden decir
que son campeones”. (Maxwell, 2001, p.18).
104
Correlación # 7 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes
gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta
genera en la GTH - Cohesión, motivación e integración de los miembros del
EAR
Tabla N° 4.8.7
AJUSTE
LIDERAZGO
INDEPENDE
NCIA
CONSENSO
-,136
0,349
,186
-,133
CONOCE
EXTRAVERS
ACERCA DE
IÓN
LA IE
-,333
-,063
CONOCE
ACERCA DE
LOS APORTES
QUE GENERA
LA IE EN LA GTH
-,073
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
CONOCE ACERCA DE LOS
APORTES QUE GENERA LA …
CONOCE ACERCA DE LA IE
EXTRAVERSIÓN
CONSENSO
Series1
INDEPENDENCIA
LIDERAZGO
AJUSTE
-,400
-,300
-,200
-,100
,000
,100
,200
,300
,400
** La correlación es significativa al nivel 0,01
* La correlación es significativa al nivel 0,05
Gráfico N° 4.6.7
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
El gráfico muestra que existe una relación causal positiva débil entre el
nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales CPS escala de 2do. Orden Liderazgo e Independencia con la cohesión,
motivación e integración de los miembros del EAR, mientras que con las
escalas Ajuste - Consenso - Extraversión se evidencia una relación
105
causal negativa débil, finalmente no se relación en ningún sentido con el
conocimiento referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH.
El presidente Lyndon Johnson (citado por Maxwell, 2001) afirmó: “No hay
problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos
resolver por nosotros mismos”. (p.9).
Chuck Swindoll (citado por Maxwell, 2001) escribió: Nadie es un equipo
completo…Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a alguien
necesita de usted. No somos islas. Para hacer que la vida funcione,
tenemos que descansar y apoyar. Relacionarnos y responder. Dar y recibir.
Confesar y perdonar. Alcanzar, abrazar y confiar…Como ninguno de
nosotros es un todo, independiente y autosuficiente, capaz de todo,
todopoderoso, dejemos de actuar como si lo fuéramos. La vida es
suficiente sola para que juguemos ese papel tan estúpido. El juego se ha
terminado. Vamos a vincularnos. (p.12).
Stanley C. Gault (citado por Maxwell, 2001) afirmó: “No trabajamos unos
para otros; lo hacemos unos con otros. Esa es la esencia de la
confiabilidad: la capacidad y deseo de que compañeros de equipo trabajen
juntos hacia metas comunes”. (p.77).
Correlación # 8 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes
gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta
genera en la GTH - Ambiente de trabajo agradable
Tabla N° 4.8.8
AJUSTE
LIDERAZGO
INDEPENDE
NCIA
CONSENSO
,070
0,367
,193
-,151
CONOCE
EXTRAVERS
ACERCA DE
IÓN
LA IE
-,078
Fuente: Elaborado, por Karina Salinas
,084
CONOCE
ACERCA DE
LOS APORTES
QUE GENERA
LA IE EN LA GTH
,076
106
CONOCE ACERCA DE LOS
APORTES QUE GENERA LA …
CONOCE ACERCA DE LA IE
CPS / IE
EXTRAVERSIÓN
CONSENSO
Series1
INDEPENDENCIA
LIDERAZGO
AJUSTE
-,200
-,100
,000
,100
,200
,300
PREVENCIÓN DE CONFLICTOS
,400
** La correlación es significativa al nivel 0,01
* La correlación es significativa al nivel 0,05
Gráfico N° 4.6.8
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
El gráfico muestra que existe una relación causal positiva débil entre el nivel
de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales - CPS
escala de 2do. Orden Liderazgo e Independencia con el ambiente de
trabajo agradable, mientras que con las escalas de Ajuste - Extraversión,
el conocimiento referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH no
existe correlación alguna, para finalizar se evidencia que existe una relación
causal negativa débil entre la escala de Consenso con el ambiente de
trabajo agradable.
“Las grandes cosas ocurren cuando todos los jugadores del equipo están
ubicados en la posición que maximiza sus talentos, sus habilidades y su
experiencia”. (Maxwell, 2001, p.25).
107
La persona equivocada en el lugar equivocado
= Regresión
La persona equivocada en el lugar correcto
= Frustración
La persona correcta en el lugar equivocado
= Confusión
La persona correcta en el lugar correcto
= Progreso
Las personas correctas en los lugares correctos
= Multiplicación
Gráfico No. 4.6.9 Efectos del proceso de reclutamiento y selección del Talento
Humano
Fuente: Maxwell, John C. (2001), Resumen del libro Las 17 Leyes
Incuestionables del Trabajo en Equipo, cuarta impresión, Estados Unidos,
Editorial Caribe
Las organizaciones inteligentes consideran al talento humano como su
factor clave de éxito, para ello se plantean diversas estrategias como
retener, vincular y/o desvincular al mismo, a fin de cumplir con eficacia,
eficiencia y efectividad los objetivos y metas programadas, para ello es
necesario además generar ambientes de trabajo agradables, en los cuales
se desarrollen con normalidad las actividades de cada miembro, esto es
contar con
espacios
ergonómicos adecuados,
sueldos
y salarios
competitivos, material, recursos y vestimenta acordes a su puesto de
trabajo, entre otros, logrando así la satisfacción laboral.
Vince Lombardi (citado por Maxwell, 2001) dijo: “Los logros de una
organización son el resultado del esfuerzo combinado de cada individuo”.
(p.27).
108
Correlación # 9 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes
gerenciales, además del conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta
genera en la GTH - Prevención de conflictos
Tabla N° 4.8.9
AJUSTE
LIDERAZGO
INDEPENDE
NCIA
CONSENSO
-,057
0,186
,176
-,169
CONOCE
EXTRAVERS
ACERCA DE
IÓN
LA IE
-,257
CONOCE
ACERCA DE
LOS APORTES
QUE GENERA
LA IE EN LA GTH
,187
,218
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
CONOCE ACERCA DE LOS
APORTES QUE GENERA LA…
CONOCE ACERCA DE LA IE
EXTRAVERSIÓN
CONSENSO
Series1
INDEPENDENCIA
LIDERAZGO
AJUSTE
-,300
-,200
-,100
,000
,100
,200
,300
** La correlación es significativa al nivel 0,01
* La correlación es significativa al nivel 0,05
Gráfico N° 4.6.10
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
El gráfico muestra que existe una relación causal positiva débil entre el
nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes gerenciales CPS escala de 2do. Orden Liderazgo e Independencia, el conocimiento
referente a IE y aportes que ésta genera en la GTH con la prevención de
conflictos, mientras que con la escala de Ajuste no existe correlación
alguna, se evidencia además que existe una relación causal negativa débil
109
entre la escala de Consenso - Extraversión con la prevención de
conflictos.
Gutiérrez (2010) manifiesta: “Aunque los conflictos son normales en un
trabajo en equipo, cuando se escapan de nuestro control pueden arruinar el
trabajo y reducir la productividad del mismo. La única forma de manejar un
conflicto es afrontándolo directamente”. (p.177).
El trato directo es una buena forma de resolver conflictos. Pero la mejor
manera de manejarlos es entendiendo las causas que los provocaron y
encontrando la manera de hacer que no vuelvan a surgir. Los miembros
del equipo deberían conocer las fuentes del conflicto y saber cómo su
propio comportamiento puede reducir o agravar el mismo. (Gutiérrez, 2010,
p.186)
2,000
1,500
1,000
,500
,000
-,500
-1,000
-,025
-,214
,246
,068
,006
AJ.
LID.
INDEP.
CONS.
EXTRAV.
0,52
0,51
IE
APORTES
CONCEPTO IE A GTH
PREVENCIÓN CONFLICTOS
AMB.TRAB. AGRADABLE
COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR)
BENEFICIOS MIEMBROS
BENEFICIOS INSTITUCIÓN
BARRERAS
** La correlación es significativa al nivel 0,01
* La correlación es significativa al nivel 0,05
Gráfico N° 4.6.11 Consolidado de resultados causales
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
110
4.5
Variables estadísticamente significativas (Moderadoras)
Correlación # 1 Nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes
gerenciales - Variables moderadoras (edad, género e instrucción formal)
Tabla N° 4.9.1
EDAD
GÉNERO
NIVEL_INST
_FORMAL
AJUSTE
-,235
-,168
,041
LIDERAZGO
-,188
,140
-,075
*
,157
-,261
INDEPENDENCIA
-,340
CONSENSO
,020
,130
,231
EXTRAVERSIÓN
,047
-,049
,121
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
,300
,200
,100
,000
-,100
-,200
-,300
-,400
EDAD
GÉNERO
NIVEL_INST_FORMAL
** La correlación es significativa al nivel 0,01
* La correlación es significativa al nivel 0,05
Gráfico N° 4.7.1
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
El gráfico muestra que la variable edad posee una relación causal negativa
débil con el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los líderes
gerenciales - CPS escala de 2do. Orden
Independencia,
mientras
que
con
Extraversión no existe relación alguna.
las
Ajuste, Liderazgo e
escalas
de
Consenso
y
111
Los resultados evidencian una relación causal positiva débil que entre la
variable género y el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE en los
líderes gerenciales - CPS escala de 2do. Orden Liderazgo, Consenso y
Independencia, mientras que con la escala Ajuste existe una relación
negativa débil, y no existe ningún tipo de correlación entre la escala
Extraversión y género.
El gráfico muestra que la variable instrucción formal tiene una relación
causal positiva débil con el nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE
en los líderes gerenciales - CPS escala de 2do. Orden Consenso y
Extraversión, mientras que con la escala Independencia posee una
relación negativa débil, finalmente con las escalas Ajuste, Liderazgo no
existe ningún tipo de relación.
Correlación # 2 Conocimiento concerniente a IE y aportes que ésta genera en
la GTH - Variables moderadoras (edad, género e instrucción formal)
Tabla N° 4.9.2
CONOZCO ACERCA
DE LA IE
CONOCE LOS
APORTES DE LA IE A
LA GTH
EDAD
GÉNERO
NIVEL_INST
_FORMAL
,145
,205
-,124
-,015
,253
-,069
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
112
,300
,250
,200
,150
,100
CONOZCO ACERCA DE
LA IE
,050
,000
-,050
CONOCE LOS
APORTES DE LA IE A
LA GTH
-,100
-,150
** La correlación es significativa al nivel 0,01
* La correlación es significativa al nivel 0,05
Gráfico N° 4.7.2
Fuente: Elaborado por Karina Salinas
El gráfico evidencia una relación causal positiva débil entre el conocimiento
referente a la inteligencia emocional con edad y género, mientras que con
la variable instrucción formal existe una relación causal negativa débil.
Finalmente, entre las variables conocimiento de los aportes que genera la
inteligencia emocional a la gestión del talento humano con edad e
instrucción formal no existe ningún tipo relación, a diferencia de la variable
género la cual posee una relación causal débil.
4.6
Comprobación de hipótesis y discusión de los resultados de la
investigación
El análisis de los resultados determinan que el conocimiento de la inteligencia
emocional y aportes que ésta genera en la gestión del talento humano se
relacionan de manera positiva con la comprensión relacionada con la formación y
desarrollo de equipos de alto rendimiento en las organizaciones, de acuerdo a la
interpretación de Pearson se obtuvo 0,52 y 0,51 respectivamente, cabe recalcar
que la clave del éxito en el desarrollo de la inteligencia emocional en la
113
organización está precisamente en el crecimiento personal de cada uno de los
implicados y en el esfuerzo que cada uno de ellos ponga en su labor, así como en
el reconocimiento del cambio individual y su accionar para una mejora continua de
sus competencias. (Gutiérrez, 2010, p.31).
El nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional analizadas
mediante el Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS), en la escala de 2do.
Orden se evidencia que Independencia incide positivamente en el conocimiento
relacionado con la formación y desarrollo de los equipos de alto rendimiento, en la
interpretación de Pearson se obtuvo ,246 (relación causal positiva débil)
Los resultados obtenidos con relación al nivel de desarrollo de las dimensiones de
la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do. Orden Consenso comprueban
que incide positivamente con relevancia media en las barreras que impiden la
formación y desarrollo de los equipos de alto rendimiento, en la interpretación de
Pearson se obtuvo ,394, mientras que en las escalas Ajuste y Extraversión se
evidencia una relación positiva muy débil ,173 y ,116 respectivamente.
Al referirnos a los beneficios institucionales que proporciona la formación y
desarrollo de los EAR, el presente estudio evidencia que el nivel de desarrollo de
las dimensiones de la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do. Orden
Liderazgo incide positivamente (,109) según interpretación Pearson, aún cuando
su relevancia sea muy débil.
Los miembros del EAR procuran entre otros beneficios la mejora del rendimiento,
el cual obtuvo ,111 conforme la interpretación de Pearson, debido a que se
observa una relación causal positiva muy débil entre el nivel de desarrollo de las
dimensiones de la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do. Orden
Consenso; y, positiva débil con la escala Liderazgo (0,312) según interpretación
Pearson.
Al referirnos a la formación y desarrollo de EAR es imprescindible contar con una
visión compartida, a través de la cual los miembros del dicho equipo conozcan
114
con exactitud la misión, visión, objetivos y metas a alcanzar, a fin de conseguirlos
con eficiencia y eficacia, se puede observar que según la interpretación de
Pearson el nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional CPS, escala de 2do. Orden Liderazgo (0,166) y Consenso (,151) inciden
positivamente con relevancia débil.
El análisis efectuado entre la cohesión, motivación e integración de los miembros
del EAR y el nivel de desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional CPS, escala de 2do. Orden Liderazgo e Independencia evidencian una relación
causal positiva débil, conforme la interpretación de Pearson 0,349 y ,186
respectivamente.
La interpretación de Pearson muestra que el nivel de desarrollo de las
dimensiones de la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do. Orden Liderazgo
(0,367) e Independencia (,193), poseen una relación causal positiva débil al
referirnos a un ambiente del trabajo agradable.
Finalmente, es indispensable que los miembros del EAR conozcan las causas que
conllevan a la generación de conflictos, así como las estrategias necesarias para
su oportuna solución, los resultados obtenidos conforme la interpretación de
Pearson muestran que existe una relación causal positiva débil entre el nivel de
desarrollo de las dimensiones de la inteligencia emocional - CPS, escala de 2do.
Orden Liderazgo (0,186) e Independencia (,176), el conocimiento referente a IE
(,187) y aportes que ésta genera en la GTH (,218).
Cabe señalar que por los temas anteriormente expuestos la IE es considerada un
verdadero diferencial, que se muestra tanto a nivel individual como colectivo,
indicador fundamental de competitividad entre los individuos. Además menciona
Gutiérrez (2010), que:
Son las competencias emocionales los factores que determinan los resultados
superiores en el puesto de trabajo, y mientras más complejo sea éste, mayor es la
importancia de la IE, la cual incluye dos competencias: intrapersonal e
interpersonal, las cuales se agrupan en conjuntos, basadas en cinco dimensiones
115
conforme lo expone Goleman: Autoconocimiento, Autocontrol, Automotivación,
Empatía y Habilidades Sociales. (p.28-29)
Finalmente, Gutiérrez (2010) considera que:
No es un requerimiento destacarse en cada una de ellas, pero si es indispensable
demostrar un amplio margen de capacidades que permitan alcanzar un “estado
deseado”; éstas son:

Un nivel de autoconocimiento de nuestro potencial como ser humano y
maximizar el mismo.

Ayudar a gestionar nuestras emociones de forma que oriente las energías hacia
el logro de los objetivos.

Mantener e incrementar la automotivación que impulse a alcanzar los logros
deseados.

Establecer el autocontrol requerido para garantizar las aspiraciones futuras.

Lograr un real entendimiento de los demás.

Impulsar la colaboración y sinergia de los equipos de trabajo. (p.31)
La presente investigación evidencia que el nivel promedio obtenido en las
dimensiones de la inteligencia emocional como independencia (automotivación),
consenso (empatía) y liderazgo (autocontrol) poseen una tendencia hacia los
polos altos, mientras que en las dimensiones o escalas como ajuste
(autoconciencia) extraversión (habilidades sociales) poseen una tendencia hacia
los polos bajos, en este sentido cabe señalar que el ser humano tiene la
capacidad de reconocer sus sentimientos y los de los demás, motivarse, manejar
adecuadamente las relaciones de uno y de los demás, logrando así el desarrollo
de las competencias emocionales antes mencionadas. Finalmente, para
desarrollar la IE en la organización es necesario que todos los implicados de la
misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos desarrollen la propia.
(Gutiérrez, 2010, p.31)
Goleman (2007) manifiesta que:
Las tres aptitudes más deseadas son la habilidad para la comunicación, para las
relaciones interpersonales y la iniciativa. Tal como dijo Jill Fadule, directora de
admisiones y ayuda financiera de la Harvard Business School, “la empatía, la
116
posibilidad de ver las cosas en perspectiva, la afinidad y la cooperación” figuran
entre las aptitudes que la academia busca en quienes solicitan ingresar. (p.29)
Gutiérrez (2010), al referirse al desarrollo de la IE manifiesta que:
Permite gestionar nuestras emociones, de manera que aprovechamos nuestros
potencial en función del logro de metas y objetivos propios del puesto de trabajo y
por consecuencia el cumplimiento de la misión, visión y objetivos institucionales,
además de comprender a los demás de manera más consciente y humana, su
impacto en el desempeño del capital humano es trascendental, por ello las
organizaciones exitosas apuestan decididamente por el desarrollo de la IE. (p32)
Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo de la IE
encuentran en el coaching un modelo de inestimable para “llegar” hasta la
persona, técnica que a través de una metodología estructurada, lleva a cabo
aproximaciones que permitirá trabajar en la mejora del rendimiento y en el
desarrollo del potencial de los talentos humanos, lo cual se ha ido transformando
en una ventaja competitiva de la organización. (ob.cit.)
Goleman (2007) menciona que:
La neurociencia nos permite conocer como la parte emocional del cerebro
aprende de modo diferente de la pensante. Descubrimiento que ha sido
fundamental para la creación del libro de Goleman “La IE en la empresa”, que
además lo llevaron a poner en duda muchas de las nociones convencionales de
entrenamiento y desarrollo empresario. (p.20)
117
CAPITULO V
5
5.1

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
El desarrollo de las diferentes dimensiones de la inteligencia emocional es
un proceso aún en construcción, se ha investigado y realizado varios
estudios en países como México, España y Ecuador al respecto, sin
embargo las organizaciones todavía desconocen su trascendencia e
importancia al interior de las mismas, además de los aportes que esta
genera en la gestión del talento humano.

De conformidad con los resultados obtenidos se concluye que existe una
tendencia hacia los polos altos en las siguientes dimensiones de la
inteligencia
emocional:
independencia
(automotivación),
consenso
(empatía) y liderazgo (autocontrol), es decir que los líderes gerenciales del
INIAP son personas independientes, autónomas que actúan según su
propio criterio y sin tener mucho en cuenta las opiniones de los demás, con
los que se pueden mostrar algo intransigentes y poco comprensivos,
autocontrolados y adaptados a las normas, responsables y reflexivos,
además se caracterizan fundamentalmente por ser personas orientadas al
liderazgo, directos y organizadores.

El análisis estadístico permitió comprobar que si se desarrollan las
dimensiones
de
la
inteligencia
emocional
(autoconocimiento,
autocontrol, automotivación, empatía y habilidades sociales) en los
líderes gerenciales entonces se potencializarían los equipos de alto
rendimiento, los resultados obtenidos muestran las relaciones causales
positivas entre las variables anteriormente citadas. Cabe recalcar que dicho
desarrollo determina nuestro potencial para aprender las habilidades
prácticas, mientras que la aptitud emocional muestra en qué proporción
este potencial se ha implementado en las actividades propias del trabajo.

En la actualidad las organizaciones exitosas consideran a las dimensiones
de la IE como un verdadero diferencial, que se muestra tanto a nivel
118
individual como colectivo, indicador fundamental de competitividad entre los
individuos.

Las aptitudes emocionales son consideradas dos veces más importantes
que las facultades puramente cognitivas (aptitud académica tradicionalcoeficiente intelectual), varios estudios demuestran que medir la aptitud
antes que la inteligencia, permite prever el desempeño de una persona en
determinado puesto, distinguir además al talento humano más exitoso de
aquellos que apenas desean conservar su empleo.

El desarrollo de la IE nos ayuda a gestionar nuestras emociones, de forma
que aprovechamos nuestro potencial en función del logro de objetivos
personales e institucionales, además permite comprender a los demás de
una manera más consciente y humana.

La formación y desarrollo de EAR requieren de una planificación eficiente,
eficaz y efectiva, metas, proyectos y una serie de indicadores que
determinen su evolución y resultados programados e impacto en la
organización.

El desarrollo de las dimensiones de la IE en la organización permite un
crecimiento personal y grupal, logrando así un mejor rendimiento en sus
labores e instauración de un proceso de mejora continua en sus
competencias.

Un EAR debe procurar el beneficio común (individuos/institución), para lo
cual
la
organización
requiere
varias
estrategias
para
gestionar
adecuadamente al talento humano entre otros planes de incentivos,
desarrollo integral (formación y capación del TH), ascensos, sucesión, etc.

El desarrollo de las dimensiones de la IE (autoconciencia, autocontrol,
automotivación, empatía y habilidades sociales) en los líderes gerenciales
permite la formación y desarrollo de EAR, logrando así la consecución de
objetivos institucionales con eficacia, eficiencia y efectividad.

Conocer las causas y efectos en los conflictos que se generan al interior de
un equipo permite la prevención de los mismos, manejarlos oportunamente
y establecer las estrategias adecuadas, a fin de mantener una ambiente de
trabajo y relaciones interpersonales agradables (IE: habilidades sociales).
119
5.2

Recomendaciones:
Se recomienda seguir investigando el desarrollo de las dimensiones de la
inteligencia emocional tanto en los líderes gerenciales como en los
miembros del EAR, en razón de que se evidencia como verdadero
diferencial, que se muestra tanto a nivel individual como colectivo, indicador
fundamental de competitividad entre los individuos, además de su
relevancia e importancia en torno a los aportes que ésta genera en la
gestión del talento humano.

A partir de los resultados obtenidos en relación al nivel de desarrollo en las
dimensiones de la inteligencia emocional: Ajuste (autoconciencia),
Liderazgo (autocontrol), Independencia (automotivación), Consenso
(empatía) y Extraversión (habilidades sociales), se sugiere se incluyan
talleres de coaching ejecutivo en el plan anual de formación y capacitación
del talento humano del INIAP, a fin de lograr el nivel óptimo desarrollo de
dichas competencias en los líderes gerenciales.

Es imprescindible establecer una comunicación eficaz entre los líderes
gerencial y los miembros del EAR, el conseguir una visión compartida
implica entre otros temas la socialización de la planificación estrategia
institucional,
resultados,
avances,
así
como
limitaciones
(recursos
económicos, materiales, informáticos, etc.), a fin de contar con talento
humano comprometido, cohesionado y motivado a logro de objetivos
institucionales.

Se sugiere que previo a la creación, formación y desarrollo de equipos de
alto rendimiento se analice la metodología a ser implementada, la cual
deberá prever tanto el desarrollo personal como grupal de sus integrantes,
además se deberán analizar y responder las siguientes interrogantes:
¿Qué se entiende por EAR? ¿Por qué crearlo? ¿Cómo el EAR está
conectado a las necesidades de la institución? ¿Qué beneficios se proyecta
del EAR? ¿Cuáles son las metas y objetivos del EAR? ¿Cómo afectará el
EAR a la cultura organizacional? ¿Cuál será el medio de comunicación al
interior de la institución en relación al EAR?
120
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Nacional-Escuela Superior de Comercio y Administración.
123
ANEXOS
124
Anexo 1
Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS)
Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS)
Este cuestionario contiene una serie de frases. Lea cada una de ellas y decida si,
aplicada a usted mismo, es Verdad (V) o Falsa (F) y anote su contestación en la hoja
de respuestas. Vea cómo se ha hecho con los ejemplos siguientes en el recuadro de
la derecha:
Ejemplos
E1
Los días tristes me aburren.
E2
Alguno de mis amigos me odia.
Reproducción de la hoja de respuestas
V
F
E1
E2
Quien ha contestado a estos dos ejemplos considera que es verdad (V) que los días
le aburren, y ha marcado el espacio debajo de la V; esta persona cree que es falso
(F) que alguno de sus amigos le odie, y por eso ha marco el espacio debajo de la F.
Así pues, cuando lea las frases de este cuadernillo, si usted cree que su contenido
es verdadero o con frecuencia verdadero, debe marcar el espacio de la V. si la frase
es falsa o con frecuencia falsa, debe señalar el espacio de la letra F.
Si alguna frase tiene poca aplicación a su caso, o no está seguro si es verdadera o
falsa, haga lo posible por contestarla, decidiéndose por aquella respuesta (V o F) que
mejor representa su forma de ser o de actuar. Por favor, procure contestar a todas y
no dejar frases en blanco. Sea sincero en sus contestaciones; sus respuestas no
serán dadas a conocer a nadie.
No haga ninguna señal o contestación en este cuadernillo. Al marcar su contestación
en la hoja de respuestas asegúrese de que el número de la frase que usted contesta
corresponde con el número colocado al lado del espacio que usted marca. Rellene
bien el espacio. Si desea cambiar alguna respuesta, borre o anule la señal hecha y
marque el otro espacio. No escriba nada en este cuadernillo.
NOTA.- Para simplificar la lectura, se han redactado las frases en el género masculino.
125
INTENTE DAR UNA RESPUESTA A TODAS LAS FRASES
ESPERE A QUE SE LO INDIQUEN PARA ABRIR EL CUADERNILO
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Me enfado por muchas cosas.
Estoy pasando por unos momentos malos, tensos o de inquietud.
Me esfuerzo por demostrar que tengo razón, aunque para ello tenga que luchar.
Creo que muchas de las cosas que me suceden se deben a la mala suerte.
Me gusta ir a reuniones y fiestas donde hay mucha gente.
Tengo tacto y diplomacia al decir las cosas.
Busco el aplauso y la alabanza de los demás.
Cuando me enfado, suelo hablar alto.
Sin duda, soy una persona formal y responsable.
Mi escala de valores e intereses cambia fácilmente.
Por lo general dudo bastante antes de hacer las cosas.
Fácilmente abandono las obligaciones.
Soy una persona bastante estricta con las normas.
Soy una persona a la que se puede otorgar confianza.
Evito las discusiones que no llevan a nada.
Procuro dar buena imagen de mí.
Cambio bastante de estado de ánimo.
Actualmente vivo un poco estresado.
Soy una persona muy trabajadora y eficiente.
El éxito es mi meta y estilo de vida.
Soy franco y abierto con los demás.
Soy una persona reservada o retraída.
Se puede decir que mi comportamiento se ajusta bastante bien a las normas
Se puede decir que mi comportamiento se ajusta bastante bien a las normas
convencionales.
Con frecuencia alardeo de mis éxitos.
Me disgusto fácilmente.
Me ruborizo con cierta facilidad.
Mis amigos me hacen cambiar de opinión fácilmente.
A veces me inquieta asistir a reuniones sociales o conocer gente nueva.
Cuando tengo problemas, prefiero tener alguien a mi lado.
Me gusta dirigir y hacer que las cosas funcionen.
Me gusta organizar bien mi trabajo.
Me encanta relacionarme con la gente.
Suelo criticar a las personas informales o incumplidoras.
Respetar las costumbres o formas sociales forma parte esencial de mis valores.
Empiezo cosas que luego no termino.
Me gusta quedar por encima de los demás, en las discusiones de grupo.
Me siento azorado cuando tengo que hablar en público.
Tengo una alta opinión de mí mismo.
Generalmente no necesito consejo de nadie.
En general manifiesto un comportamiento distante de la gente.
Me suele suceder que, cuando tomo una decisión, ya se me ha pasado la oportunidad.
Cuando alguien se incorpora a un grupo de gente, lo acepto y entablo conversación con
él.
Si me hacen alguna mala jugada, me la pagan.
Generalmente cumplo lo que he prometido hacer.
Aprovecho cualquier ocasión para llamar la atención de personas de otro sexo.
A veces expreso mis emociones de forma explosiva.
Me considero una persona un tanto nerviosa.
Tengo una gran capacidad de trabajo.
Confío bastante en mis posibilidades.
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Procuro no tener en cuenta los problemas de los demás.
A veces soy autoritario y dominante.
Creo que soy la persona adecuada para ser líder.
Si me fastidian, suelo responder agresivamente.
Procuro no decir cosas que ofendan a los demás cuando veo que pueden perjudicarme.
Intento demostrar que sé o entiendo de todo.
Manifiesto, a menudo, mi mal humor.
Me pongo muy nervioso cuando algún imprevisto interrumpe mi vida o me dan malas
noticias.
A veces suelo hacer el ridículo.
Cuando me hago cargo de algo, soy responsable y eficaz.
Me encanta mandar.
Me cuesta entablar conversación con la gente.
Cuando alguien me impide oír o ver una película o espectáculo, suelo llamarle la atención
e increparle.
A menudo, mis padres no estarían de acuerdo con mi forma de ser y de comportarme.
Soy cumplidor de mi deber.
Cuando me propongo conseguir algo importante para mi vida (p. ej., un trabajo), pongo
todos los medios adecuados para alcanzarlo.
Creo que tengo mucha influencia sobre los demás.
Me siento herido fácilmente en mis sentimientos.
En general manifiesto impaciencia por terminar las tareas o trabajos.
Me hundo con facilidad ante las adversidades.
En asuntos serios, prefiero llevar yo solo la responsabilidad.
En general sé llevar a la gente por donde a mí me interesa.
Cuando doy mi palabra es como si la hubiera escrito.
Me gusta participar en las conversaciones de grupos.
Para mí son muy importantes mis obligaciones con el trabajo o con las personas.
Sin duda, mis superiores pueden depositar en mí su confianza.
Procuro ser el mejor en casi todo.
Cuando quedo a una hora, suelo llegar puntual.
Según me vayan las cosas, así va mi estado de ánimo.
A veces tengo pensamientos reiterativos que me perturban.
Cuando me ofrecen la oportunidad, demuestro lo que valgo.
Hago valer mis derechos ante los superiores o autoridades.
Me gusta planificar las cosas con antelación.
En las discusiones sé controlar mis palabras.
Me gusta más trabajar en equipo que solo.
Cuando alguna persona se me enfrenta, le pongo los puntos sobre las “íes”.
La educación cívica y las buenas maneras son para otros.
Rechazo a las personas creídas o mandonas.
Tiendo a reducir las amistades a un grupo muy pequeño.
Procuro quedar bien a toda costa con los demás.
A veces me siento turbado por sentimientos de inferioridad.
A veces tengo dificultades para concentrarme en mis tareas.
Los hechos me demuestran que soy competente en casi todo.
Generalmente hago las cosas a mi manera.
No me gusta me impongan normas y reglas estrictas en mi trabajo y forma de hacer las
cosas.
Intento decir casi siempre la última palabra.
Soy prudente y cauteloso cuando me tengo que entrevistar con alguien.
Me cuesta mucho hablar con una persona de otro rango o nivel.
Si quedo con una persona y me da plantón, suelo criticarla duramente.
A veces suelo ir contra las reglas y hacer cosas que no debiera.
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Me gusta imponer mis opiniones a los demás.
Antes de tomar una decisión importante, analizo las distintas alternativas posibles.
Estoy preocupado e inquieto cuando espero resultados relativamente importantes.
Me desanimo fácilmente ante los fracasos.
A veces me siento culpable de algo que no he hecho.
Se puede decir que, en general, hago bien las cosas.
Mis problemas prefiero solucionarlos yo.
Hay alguna persona en mi entorno que influye mucho en mi vida.
Cuando alguien está diciendo tonteras, suelo interrumpirle y le hago callar.
No hago juicios de valor sobre la gente hasta que conozco los hechos.
Cuando una persona me ha hecho algo, no le hablo o evito encontrarme con ella.
Me enfado mucho cuando estoy jugando y pierdo.
No permito a otras personas que se entrometan en mi vida.
A menudo critico el modo de actuar y los errores de los demás.
Si alguien me infravalora de forma reiterada, me mantengo en mi sitio y le demuestro lo
que valgo.
Exagero mis éxitos o fracasos para lograr la atención de los demás.
Me encanta estar solo.
Me preocupo demasiado de mi aspecto físico.
Desearía tener una personalidad más estable o ajustada.
Muchas veces tengo dudas de si lo que hago lo hago bien.
Cuando trabajo en grupo, prefiero hacerme cargo de la organización y desarrollo de
tareas.
Los intereses de los demás no cuentan para mí cuando quiero conseguir algo.
Suelo meter la pata con cierta frecuencia.
Me gusta organizar y participar en actividades sociales.
Me fastidia que me interrumpan cuando estoy hablando, trabajando, estudiando, leyendo
o viendo la televisión.
Me gusta influir en las decisiones de los demás.
No hago nada importante sin tener en cuenta sus consecuencias.
Si una persona me humilla en público le hago lo mismo.
Soy amable con ciertas personas a las que no aprecio.
A veces soy una persona impulsiva.
A veces no me siento bien.
Me siento desanimado cuando las opiniones de los demás difieren de las mías.
No permito que los demás me impongan sus criterios.
Me importa mucho lo que los demás piensen de mí.
En las discusiones de grupo suelo llevar la iniciativa.
Abandono con facilidad las tareas cuando me encuentro con ciertos problemas.
Es muy importante para mí tener una vida social y bastantes amigos.
Cuando tengo razón, soy bastante duro e inflexible.
No me gusta que me digan lo que tengo que hacer o cómo hacerlo.
Mi modo de hacer las cosas suele ser diferente al de los demás.
Tiendo a desconfiar de la gente.
Me gusta que los demás me digan que hago bien las cosas.
Cuando alguien me observa, me inquieta.
Se puede decir que soy una persona tranquila, serena y sosegada.
Generalmente busco el reconocimiento de los demás.
Me cuesta bastante comenzar una conversación con desconocidos.
En una relación de pareja dejo que otra persona tome la iniciativa.
Cuando las dificultades se me amontonan, me desconcierto y no sé qué hacer.
Soy una persona de trato fácil y agradable.
Cuando alguien se pone delante de mí en una cola, suelo llamarle la atención.
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195
196
197
198
199
200
Estoy muy unido a mi familia.
Se puede decir que casi siempre consigo lo que pretendo.
En fiestas y reuniones sociales me gusta ser el centro de atención.
Me preocupo bastante por todo.
Cuando tengo oportunidad, hago ostentación de mis capacidades y valía.
Muchas veces me falta confianza y seguridad en mí mismo.
Los éxitos de los demás me hacen sentirme fracasado.
Puedo presumir de que, cuando tomo una decisión, nada ni nadie puede hacerme
cambiar de opinión.
A veces me rebelo contra las normas y reglamento de ciertos establecimientos y
organismos.
A las personas que debían devolverme algo en un determinado plazo y no lo hacen, les
doy su correctivo.
Me encanta estar rodeado de gente.
Cuando me enfado, me entran ganas de destrozar cosas.
Si me comprometo a hacer algo importante, lo hago.
Tiendo a hacer burlas y críticas de gente que menosprecio.
Le doy una solución adecuada a la mayoría de los problemas que se me presentan.
No tengo en cuenta las costumbres o tradiciones familiares.
Me emociono fácilmente.
Admiro a los que saben aprovecharse de los demás.
A veces tengo la impresión de que soy un inútil.
A veces me preocupo mucho por posibles desgracias futuras.
Mi comportamiento no es tan apropiado en familia como en público.
En casa, hago lo posible por salirme con la mía.
Cuando me confían secretos, sé guardarlos bien.
Si alguien me ofende, que se atenga a las consecuencias.
Confío más en la suerte que en el esfuerzo propio.
Lo que puedo hacer hoy, no suelo dejarlo para mañana.
Los demás me consideran una persona que sabe imponerse.
Si uno se equivoca, cuantos menos lo sepan mejor.
La disciplina y la puntualidad no son mi fuerte.
Cuando voy a llegar tarde a una cita, me pongo muy nervioso.
Soy una persona con grandes iniciativas y proyectos.
A veces me siento inferior ante personas de otro sexo.
Me gusta imponer a mis amigos los lugares adonde ir.
Cuando algo me sale mal, tiendo a echar la culpa a los demás.
Los demás piensan que soy una persona amable.
Si las cosas me salen mal, me enfado fácilmente.
Generalmente hago lo que mis padres me dicen o lo que les hubiera gustado.
En las reuniones y fiestas sociales sé controlar bien mis emociones y mi comportamiento.
Me pone nervioso esperar ante las ventanillas de las oficinas.
A menudo me dejo llevar por los sentimientos
Algunas veces siento una gran tensión interna.
Sé aceptar bien las críticas de los demás.
Si llego unos minutos tarde a un establecimiento y no me atienden, suelo protestar
duramente.
Suelo tener en cuenta la opinión de los demás.
Cuando alguien me lleva la contraria, le hago frente.
Me resulta fácil tomar parte en las discusiones o conversaciones de grupo.
Si alguien me insulta, me defiendo con coraje y firmeza.
Tengo bastantes enfrentamientos con miembros de mi familia.
Si alguien me acusa o me insulta, también hago lo mismo.
Creo que sé cómo tratar y llevar adecuadamente a la gente.
129
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202
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231
232
233
Soy muy cauteloso cuando se trata de elegir a las personas en las que debo confiar
asuntos delicados.
Pierdo fácilmente la paciencia con los demás.
Se me saltan las lágrimas con facilidad.
Me doy por vencido fácilmente cuando las cosas van mal.
Antes de hacer algo tengo en cuenta el criterio de mis amigos.
Cuando alguien confía en mí, no suelo defraudarle.
Si intentan engañarme, o me han engañado, actúo con dureza.
Muchas veces e implico en situaciones que conllevan riesgos innecesarios.
Soy muy hablador.
Si alguien me ha roto algo personal o me lo devuelve en mal estado, me suelo enojar con
él.
Cuando trabajo en grupo, no soporto fácilmente los errores o deficiencias de los demás.
Cuando era joven, por cualquier motivo dejaba de asistir al colegio.
Si alguien me pregunta algo muy personal, trato de contestarle diplomáticamente.
Muchas veces hago cosas por los demás, sólo por quedar bien.
Tengo poco aguante y las cosas me desbordan fácilmente.
Duermo mal e inquieto.
Suelo buscar nuevas formas de hacer las cosas.
Doy mucha importancia a las normas y buenas maneras.
A la gente no me atiende bien dentro de su horario laboral (oficinas, bancos…), les llamo
la atención y me quejo.
Cualquier excusa me es buena para abandonar lo que estoy haciendo.
Los fracasos y experiencias negativas me hunden fácilmente.
A veces experimento períodos de soledad.
Los demás deberían aprender de mí.
A los que intentan imponerme sus gustos, les llevo la contraria.
Poseo dotes para hacer que los demás cambien de opinión.
Pienso dos veces las cosas antes de tomar una decisión.
Soy sincero o agresivo cuando debo serlo, y también diplomático cuando debo serlo.
Antes de comprar o ponerme ropa, antepongo los gustos de los demás a los míos.
Me siento bien dando instrucciones a los demás.
Reacciono mal cuando me hacen bromas pesadas.
Me gustaría que los demás tuvieran otra opinión de mí.
Me resulta difícil hablar de mí mismo.
Procuro destacar sobre los demás.
COMPRUEBE SI HA DADO UNA RESPUESTA A TODAS LAS FRASES
130
Anexo 2
Hoja de Respuestas del Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS)
APELLIDOS Y NOBMRES (Letras en mayúsculas)
CENTRO
GRUPO
D.N.I. /NÚMERO
EDAD
A
B
C
FIRMA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
7
7
SEXO
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
V
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
9
M
9
9
9
9
Consiento expresamente en la corrección de esta prueba, por medios
manuales o mecánicos, y en la incorporación de sus resultados a un
fichero automatizado, con los requisitos establecidos en la Ley Orgánica
15/99 de Protección de Datos, y me doy por enterado de mi derecho a
acceder a la información contenida en el mismo, rectificarla o cancelarla
en lo que me afecte.
(Al firmar no sobrepase el recuadro)
FECHA
INSTRUCCIONES SOBRE LA FORMA DE CONTESTAR
* Utilice lapicero
* Si se equivoca, borre totalmente
* No doble ni arrugue esta hoja
* Marque con línea intensa
CORRECTO
INCORRECTO
131
SI
NO
V
F
51
SI
2
V
F
3
V
4
V
5
NO
SI
NO
V
F
151
SI
NO
SI
NO
V
F
201
V
102
V
F
F
152
V
F
202
V
F
F
103
V
F
104
V
F
153
V
F
203
V
F
F
154
V
F
204
V
V
F
105
F
V
F
155
V
F
205
V
56
V
F
F
106
V
F
156
V
F
206
V
F
57
V
F
F
107
V
F
157
V
F
207
V
V
F
58
F
V
F
108
V
F
158
V
F
208
V
V
F
59
F
V
F
109
V
F
159
V
F
209
V
10
F
F
60
V
F
110
V
F
160
V
F
210
V
11
V
V
F
F
61
V
F
111
V
F
161
V
F
211
V
12
F
V
F
62
V
F
112
V
F
162
V
F
212
V
F
13
V
F
63
V
F
113
V
F
163
V
F
213
V
F
14
V
F
64
V
F
114
V
F
164
V
F
214
V
F
15
V
F
65
V
F
115
V
F
165
V
F
215
V
F
16
V
F
66
V
F
116
V
F
166
V
F
216
V
F
17
V
F
67
V
F
117
V
F
167
V
F
217
V
F
18
V
F
68
V
F
118
V
F
168
V
F
218
V
F
19
V
F
69
V
F
119
V
F
169
V
F
219
V
F
20
V
F
70
V
F
120
V
F
170
V
F
220
V
F
21
V
F
71
V
F
121
V
F
171
V
F
221
V
F
22
V
F
72
V
F
122
V
F
172
V
F
222
V
F
23
V
F
73
V
F
123
V
F
173
V
F
223
V
F
24
V
F
74
V
F
124
V
F
174
V
F
224
V
F
25
V
F
75
V
F
125
V
F
175
V
F
225
V
F
26
V
F
76
V
F
126
V
F
176
V
F
226
V
F
27
V
F
77
V
F
127
V
F
177
V
F
227
V
F
28
V
F
78
V
F
128
V
F
178
V
F
228
V
F
29
V
F
79
V
F
129
V
F
179
V
F
229
V
F
30
V
F
80
V
F
130
V
F
180
V
F
230
V
F
31
V
F
81
V
F
131
V
F
181
V
F
231
V
F
32
V
F
82
V
F
132
V
F
182
V
F
232
V
F
33
V
F
83
V
F
133
V
F
183
V
F
233
V
F
34
V
F
84
V
F
134
V
F
184
V
F
35
V
F
85
V
F
135
V
F
185
V
F
36
V
F
86
V
F
136
V
F
186
V
F
37
V
F
87
V
F
137
V
F
187
V
F
38
V
F
88
V
F
138
V
F
188
V
F
39
V
F
89
V
F
139
V
F
189
V
F
40
V
F
90
V
F
140
V
F
190
V
F
41
V
F
91
V
F
141
V
F
191
V
F
42
V
F
92
V
F
142
V
F
192
V
F
43
V
F
93
V
F
143
V
F
193
V
F
44
V
F
94
V
F
144
V
F
194
V
F
45
V
F
95
V
F
145
V
F
195
V
F
46
V
F
96
V
F
146
V
F
196
V
F
47
V
F
97
V
F
147
V
F
197
V
F
48
V
F
98
V
F
148
V
F
198
V
F
49
V
F
99
V
F
149
V
F
199
V
F
50
V
F
100
V
F
150
V
F
200
V
F
V
F
101
52
V
F
F
53
V
F
54
V
V
F
55
6
V
F
7
V
8
9
1
132
Anexo 3
Perfil Test Cuestionario de Personalidad Situacional (CPS)
133
Anexo 4
Resultados de la prueba piloto en relación al nivel de desarrollo de las cinco
dimensiones fundamentales de la inteligencia emocional
Resumen de Puntuación Típicas (s) sobre Escalas de 2do. Orden - CPS
AJUSTE
LIDERAZGO
INDEPENDENCIA
CONSENSO
EXTRAVERSIÓN
1
67
25
54
62
34
2
62
56
70
50
60
3
21
68
97
11
1
4
34
85
72
30
16
5
77
45
61
72
45
6
21
41
46
64
62
7
46
60
79
68
70
8
64
49
68
57
47
Promedio, desviación estándar y varianza - CPS
Estadísticos descriptivos
N
Mínimo
Máximo
Media
Desv. típ.
AJUSTE
8
19,00
67,00
41,7500
20,70024
LIDERAZGO
8
25,00
85,00
52,1250
19,43809
INDEPENDENCIA
8
42,00
97,00
66,0000
18,15017
CONSENSO
8
11,00
68,00
46,1250
20,84937
EXTRAVERSIÓN
8
1,00
70,00
38,1250
25,53114
N válido (según lista)
8
Resultados promedio del nivel de desarrollo de las dimensiones de la IE
AJUSTE
LIDERAZGO
INDEPENDENCIA
CONSENSO
EXTRAVERSIÓN
AUTOCONCIENCIA
AUTOCONTROL
AUTOMOTIVACIÓN
EMPATÍA
HABILIDADES
SOCIALES
41,7500
52,1250
66,0000
46,1250
38,1250
244,125
17,10
21,35
27,04
18,89
15,62
%
TOTAL
134
AJUSTE - AUTOCONCIENCIA
16%
17%
LIDERAZGO - AUTOCONTROL
19%
21%
27%
INDEPENDENCIA AUTOMOTIVACIÓN
CONSENSO - EMPATÍA
EXTRAVERSIÓN HABILIDADES SOCIALES
135
Anexo 5
Encuesta para medir el desarrollo y construcción de equipos de alto
rendimiento
CUESTIONARIO PARA MEDIR SI EXISTEN EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
DATOS E INFORMACIÓN DEL ENCUESTADO
Nombre y Apellidos:
Institución:
Edad:
Proceso o Unidad:
Sexo:
Maxculino (M):_______
Femenino (F): ________
Puesto de Trabajo:
Nivel territorial:
Nivel de Instrucción Formal:
____________
Naconal
_________
Secundaria ____________
Zonal
_________
Distrital
_________
Primaria
Superior
____________
INTRODUCCIÓN
El presente cuestionario permite a los líderes gerenciales analizar el estado emocional y el grado de compromiso de sus equipos de trabajo,
considerando además que el factor clave de éxito organizacional es el talento humano, de ahí nace la importancia de conocer sus intereses,
motivaciones, anhelos y deseos, sin descuidar los factores que impiden el contar con una ambiente adecuado de trabajo, para lo cual es
fundamental contar con un estilo de liderazgo basado en principios y valores; en este sentido se describe a continuación una serie de
preguntas que permitirán dicho estudio. Se sugiere contestar con absoluta honestidad.
¿ENTENDIENDO A LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE) COMO “LA HABILIDAD DE MANEJARNOS NOSOTROS MISMOS
Y A NUESTRAS RELACIONES CON EFICACIA”, Y QUE ESTÁ COMPUESTA DE CINCO CAPACIDADES
FUNDAMENTALES: AUTOCONCIENCIA (DESTREZA PARA IDENTIFICAR Y ENTENDER LAS FORTALEZAS,
DEBILIDADES, EMOCIONES E IMPULSOS PROPIOS), AUTOCONTROL (HABILIDAD PARA SUBORDINAR LAS
1 PASIONES E INSTINTOS AL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS), AUTOMOTIVACIÓN (CAPACIDAD PARA MANTENERSE
EN UNA ACTITUD PROACTIVA), EMPATÍA (SENSIBILIDAD PARA COMPRENDER LAS NECESIDADES,
MOTIVACIONES Y PROBLEMAS AJENOS) Y HABILIDADES SOCIALES (CAPACIDAD DE PERSUADIR A LOS DEMÁS Y
CONSTRUIR REDES DE ALIADOS Y COLABORADORES), CONOCE USTED ACERCA DE DICHA INTELIGENCIA Y SUS
DIMENSIONES?
2
¿CONOCE USTED ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO?
SE ENTENDIENDE POR EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO (EAD) O DE ALTO RENDIMIENTO (EAR) A “LA FORMA DE
3
PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS, BASADOS EN LA FILOSOFÍA DE EMPOWERMENT, QUE BUSCA TRASLADAR
LAS DECISIONES AL NIVEL MÁS BAJO POSIBLE DE LA ORGANIZACIÓN, CON EL PROPÓSITO DE QUE EL
PERSONAL OPERATIVO TOME LAS DECISIONES QUE SON RELEVANTES PARA SU PROPIA TRABAJO. ESTOS
EQUIPOS POSEEN SUS PROPIAS FRONTERAS ADMINISTRATIVAS Y FÍSICAS POR LAS CUALES SERÁN
RESPONSABLES”
a) Si conoce
b) No conoce el
del tema
tema
136
4
1
2
3
Altamente
Medianamente
Poco
desarrollada
desarrollada
desarrollada
1
Poco importante
2
Menos importante
3
Muy
DEFINA EL NIVEL DE DESARROLLO QUE DEBERÍA TENER UN LIDER GERENCIAL EN LAS CINCO
DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
a) Autoconciencia
b) Autocontrol
c) Automotivación
d) Empatía
e) Habilidades Sociales
importante
5
BARRERAS QUÉ IMPIDEN EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE LOS EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO
a) Desconocimiento del direccionamiento estratégico
b) Compromiso insuficiente o desigual con el desempeño del equipo
c) Brechas en destrezas críticas
d) Clima laboral inadecuado y bajo índice de satisfacción laboral
6
BENEFICIOS QUÉ GENERA EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO PARA LA INSTITUCIÓN
a) Mejora del rendimiento y productividad del equipo
b) Consecución de objetivos y calidad de los resultados
c) Rapidez en el aprendizaje y menor resistencia a los cambios
d) Buen clima laboral y de comunicación en el equipo
7 BENEFICIOS QUÉ OBTIENEN LOS MIEMBROS DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
a) Desarrollo de las habilidades para trabajar en equipos
b) Mejora del rendimiento y eficacia personal en los equipos de trabajo
c) Incremento de la motivación y satisfacción personal
8
FACTORES QUÉ INCIDEN EN EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE LOS EQUIPOS DEL ALTO
RENDIMIENTO
a) Comunicación efectiva
b) Visión compartida
c) Innovación y creatividad
d) Capacidad de resolución de conflictos
e) Desarrollo personal y profesional grupal
f) Gestión del conocimiento
a)
b)
c)
d)
e)
Siempre
A menudo
A v eces
En contadas
Nunca
ocasiones
9
10
EL EQUIPO DE ALTO RENDIMEINTO RESPONDE CON EFICIENCIA Y EFICACIA ANTE LA
NECESIDAD DE REALIZAR UN CAMBIO
EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO
11 SE PERCIBE UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE
12 SE PREVIENEN LOS CONFLICTOS, SEAN PERSONALES O DE OTRO TIPO
13 CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE SOLUCIONA FÁCILMENTE
14
15
16
ES NECESARIO “ESTAR MUY PENDIENTE” PARA QUE SE CUMPLAN LAS INSTRUCCIONES,
OBJETIVOS Y METAS PLANTEADAS
CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO SE ENCUENTRA RECONOCIDO POR SU
VALÍA PROFESIONAL
LOS MIEMBRO DEL EQUIPO DE ALTO RENDIEMIENTO CONOCEN LA VISIÓN, MISIÓN Y
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
17 SE TOLERAN LOS ERRORES
18 SE OBTIENEN LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LAS REUNIONES
137
Anexo 6
Resultados prueba piloto de la Encuesta para medir el desarrollo y
construcción de equipos de alto rendimiento
1. ¿ENTENDIENDO A LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE) COMO “LA HABILIDAD DE
MANEJARNOS NOSOTROS MISMOS Y A NUESTRAS RELACIONES CON
EFICACIA”, Y QUE ESTÁ COMPUESTA DE CINCO CAPACIDADES
FUNDAMENTALES: AUTOCONCIENCIA (DESTREZA PARA IDENTIFICAR Y
ENTENDER LAS FORTALEZAS, DEBILIDADES, EMOCIONES E IMPULSOS
PROPIOS), AUTOCONTROL (HABILIDAD PARA SUBORDINAR LAS PASIONES E
INSTINTOS AL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS), AUTOMOTIVACIÓN
(CAPACIDAD PARA MANTENERSE EN UNA ACTITUD PROACTIVA), EMPATÍA
(SENSIBILIDAD PARA COMPRENDER LAS NECESIDADES, MOTIVACIONES Y
PROBLEMAS AJENOS) Y HABILIDADES SOCIALES (CAPACIDAD DE
PERSUADIR A LOS DEMÁS Y CONSTRUIR REDES DE ALIADOS Y
COLABORADORES), CONOCE USTED ACERCA DE DICHA INTELIGENCIA Y SUS
DIMENSIONES?
Válidos
Si conoce
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
5
100,0
100,0
100,0
Porcentaje
100%
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
138
2. ¿CONOCE USTED ACERCA DE LOS APORTES QUE GENERA LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO?
Válidos
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si conoce
3
60,0
60,0
60,0
No conoce
2
40,0
40,0
100,0
Total
5
100,0
100,0
40%
Válidos Si conoce
60%
Válidos No conoce
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
3. SE ENTENDIENDE POR EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO (EAD) O DE ALTO RENDIMIENTO
(EAR) A “LA FORMA DE PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS, BASADOS EN LA
FILOSOFÍA DE EMPOWERMENT, QUE BUSCA TRASLADAR LAS DECISIONES AL NIVEL
MÁS BAJO POSIBLE DE LA ORGANIZACIÓN, CON EL PROPÓSITO DE QUE EL PERSONAL
OPERATIVO TOME LAS DECISIONES QUE SON RELEVANTES PARA SU PROPIA
TRABAJO. ESTOS EQUIPOS POSEEN SUS PROPIAS FRONTERAS ADMINISTRATIVAS Y
FÍSICAS POR LAS CUALES SERÁN RESPONSABLES”
Válidos
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si conoce
3
60,0
60,0
60,0
No conoce
2
40,0
40,0
100,0
Total
5
100,0
100,0
139
40%
Válidos Si conoce
60%
Válidos No conoce
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
4. DEFINA EL NIVEL DE DESARROLLO QUE DEBERÍA TENER UN LIDER GERENCIAL EN LAS
CINCO DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Respuestas
Nº Porcentaje
NIVEL DE
DESARROLLO
4
(AUTOCONCIENCIA)
NIVEL DE
DESARROLLO
5
(AUTOCONTROL)
NIVEL DE
DESARROLLO
4
$Nivel_Desarrollo_IE_Dimensionesa
(AUTOMOTIVACIÓN)
NIVEL DE
DESARROLLO
5
(EMPATÍA)
NIVEL DE
DESARROLLO
4
(HABILIDADES
SOCIALES)
Total
22
Porcentaje
de casos
18%
80%
23%
100%
18%
80%
23%
100%
18%
80%
100%
440%
140
18%
$Nivel_Desarrollo_IE_Dim
ensionesa NIVEL DE
DESARROLLO
(AUTOCONCIENCIA)
18%
23%
$Nivel_Desarrollo_IE_Dim
ensionesa NIVEL DE
DESARROLLO
(AUTOCONTROL)
23%
18%
$Nivel_Desarrollo_IE_Dim
ensionesa NIVEL DE
DESARROLLO
(AUTOMOTIVACIÓN)
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
5. BARRERAS QUÉ IMPIDEN EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE LOS EQUIPOS DE
ALTO RENDIMIENTO
Respuestas
BARRERAS DESCONOCIMIENTO
DIR.ESTRATÉGICO
BARRERAS COMPROMISO
$Barreras_EARa INSUFICIENTE
BARRERAS - BRECHAS
EN DESTREZAS
CRÍTICAS
BARRERAS - CLIMA
LABORAL INADECUADO
Total
33%
17%
Porcentaje
Porcentaje
de casos
2
17%
40%
4
33%
80%
2
17%
40%
4
33%
80%
12
100%
240%
$Barreras_EARa
BARRERAS DESCONOCIMIENTO
DIR.ESTRATÉGICO
17%
33%
Nº
$Barreras_EARa
BARRERAS COMPROMISO
INSUFICIENTE
$Barreras_EARa
BARRERAS - BRECHAS EN
DESTREZAS CRÍTICAS
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
141
6. BENEFICIOS QUE GENERA EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO PARA LA INSTITUCIÓN
Respuestas
Nº
Porcentaje
$Beneficios_Institucióna
BENEFICIOS
INSTITUCIÓN MEJORA DEL
RENDIMIENTO
BENEFICIOS
INSTITUCIÓN CONSECUCIÓN DE
OBJETIVOS
BENEFICIOS
INSTITUCIÓN RAPIDEZ EN EL
APRENDIZAJE
BENEFICIOS
INSTITUCIÓN - BUEN
CLIMA LABORAL Y
COMUNICACIÓN
Total
25%
19%
25%
31%
Porcentaje
de casos
4
25%
80%
5
31%
100%
3
19%
60%
4
25%
80%
16
100%
320%
$Beneficios_Institucióna
BENEFICIOS INSTITUCIÓN
- MEJORA DEL
RENDIMIENTO
$Beneficios_Institucióna
BENEFICIOS INSTITUCIÓN
- CONSECUCIÓN DE
OBJETIVOS
$Beneficios_Institucióna
BENEFICIOS INSTITUCIÓN
- RAPIDEZ EN EL
APRENDIZAJE
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
142
7. BENEFICIOS QUÉ OBTIENEN LOS MIEMBROS DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Respuestas
BENEFICIOS
MIEMBROS DESARROLLO DE
HABILIDADES TRAB.
EQUIPO
BENEFICIOS
$Beneficios_Miembrosa
MIEMBROS - MEJORA
DEL RENDIMIENTO
BENEFICIOS
MIEMBROS INCREMENTO DE LA
MOTIVACIÓN
Total
Nº
Porcentaje
Porcentaje
de casos
4
29%
80%
5
36%
100%
5
36%
100%
14
100%
280%
29%
36%
36%
$Beneficios_Miembrosa
BENEFICIOS MIEMBROS DESARROLLO DE
HABILIDADES TRAB.
EQUIPO
$Beneficios_Miembrosa
BENEFICIOS MIEMBROS MEJORA DEL
RENDIMIENTO
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
143
8. FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE LOS EQUIPOS
DEL ALTO RENDIMIENTO
Respuestas
FACTORES QUÉ
INCIDEN (EAR) COMUNICACIÓN
EFECTIVA
FACTORES QUÉ
INCIDEN (EAR) VISIÓN COMPARTIDA
FACTORES QUÉ
INCIDEN (EAR) INNOVACIÓN Y
CREATIVIDAD
FACTORES QUÉ
INCIDEN (EAR) $Factores_Inciden_EARa
CAPACIDAD DE
RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
FACTORES QUÉ
INCIDEN (EAR) DESARROLLO
PERSONAL Y
PROFESIONAL
GRUPAL
FACTORES QUÉ
INCIDEN (EAR) GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Total
Nº
Porcentaje
Porcentaje
de casos
4
18%
80%
3
14%
60%
5
23%
100%
5
23%
100%
2
9%
40%
3
14%
60%
22
100%
440%
$Factores_Inciden_EARa
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
14%
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) DESARROLLO PERSONAL Y …
9%
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE …
23%
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
23%
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) - VISIÓN
COMPARTIDA
14%
FACTORES QUÉ INCIDEN (EAR) COMUNICACIÓN EFECTIVA
18%
0%
Respuestas Porcentaje
5%
10%
15%
Respuestas Porcentaje
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
20%
25%
144
9. EL EQUIPO DE ALTO RENDIMEINTO RESPONDE CON EFICIENCIA Y EFICACIA ANTE LA
NECESIDAD DE REALIZAR UN CAMBIO
10. EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
DE ALTO RENDIMIENTO
11. SE PERCIBE UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE
12. SE PREVIENEN LOS CONFLICTOS, SEAN PERSONALES O DE OTRO TIPO
13. CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE SOLUCIONA FÁCILMENTE
14. ES NECESARIO “ESTAR MUY PENDIENTE” PARA QUE SE CUMPLAN LAS
INSTRUCCIONES, OBJETIVOS Y METAS PLANTEADAS
15. CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO SE ENCUENTRA RECONOCIDO
POR SU VALÍA PROFESIONAL
16. LOS MIEMBRO DEL EQUIPO DE ALTO RENDIEMIENTO CONOCEN LA VISIÓN, MISIÓN Y
OBJETIVOS INSTITUCIONALES
17. SE TOLERAN LOS ERRORES
18. SE OBTIENEN LOS RESULTADOS ESPERADOS DE LAS REUNIONES
Nº
EL EAR RESPONDE CON
EFICIENCIA Y EFICACIA
ANTE LA NECESIDAD DE
REALIZAR UN CAMBIO
EXISTE COHESIÓN,
MOTIVACIÓN E
INTEGRACIÓN ENTRE LOS
MIEMBROS DEL EAR
SE PERCIBE UN AMBIENTE
DE TRABAJO AGRADABLE
CUANDO SURGE UN
CONFLICTO, SE
$Varios_Factores_EARa
SOLUCIONA FÁCILMENTE
CADA MIEMBRO DEL EAR
SE ENCUENTRA
RECONOCIDO POR SU
VALÍA PROFESIONAL
LOS MIEMBROS DEL EAR
CONOCEN LA VISIÓN,
MISIÓN Y OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
SE OBTIENEN LOS
RESULTADOS ESPERADOS
DE LAS REUNIONES
Total
Respuestas
Porcentaje
Porcentaje
de casos
3
14%
60%
3
14%
60%
3
14%
60%
2
10%
40%
3
14%
60%
5
24%
100%
2
10%
40%
21
100%
420%
145
10%
$Varios_Factores_EARa
SE OBTIENEN LOS RESULTADOS …
24%
LOS MIEMBROS DEL EAR CONOCEN …
14%
CADA MIEMBRO DEL EAR SE…
10%
CUANDO SURGE UN CONFLICTO, SE …
SE PERCIBE UN AMBIENTE DE …
14%
EXISTE COHESIÓN, MOTIVACIÓN E …
14%
EL EAR RESPONDE CON EFICIENCIA Y…
14%
0%
5%
10%
Respuestas Porcentaje
Fuente: SPSS Estatistics 19
Elaborado por Karina Salinas
15%
20%
25%
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