UNIVERSIDAD DEL ROSARIO FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES DOCUMENTO DESCRIPTIVO DE LAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN GERENCIA LIDERAZGO REALIDAD ESTRATEGIA Bogotá, Agosto de 2013 2 PRESENTACIÓN Estudios recientes revelan que el desarrollo de las naciones está en relación directa con la inversión que realizan en actividades de investigación, observándose que aquellos que denotan importantes niveles de desarrollo tienen inversiones considerables en investigación. A la par, aquellas sociedades con sustanciales atrasos, disponen precarios recursos para tal actividad. Mientras que países asiáticos invierten punto y medio de su producto interno bruto en investigación y desarrollo, latinoamericanos como Colombia y Perú invierten menos de medio punto. Es así que las naciones en desarrollo encaran uno de los dilemas más difíciles “invertir en investigación o permanecer en el rezago político, social y económico”. En Colombia, los centros, institutos y universidades que hacen investigación, no sólo deben enfrentar el problema de los escasos recursos destinados para tal labor, se suma el reto de construir una cultura investigativa. Son pocos los que tendrían una concepción diferente “la investigación es una fuente de fascinación y, en ciertas oportunidades, de gran satisfacción”. En cambio, son muchos los que comparten la idea que las dificultades enfrentadas por el investigador a la hora de diseñar, realizar y evaluar las actividades investigativas son enormes, especialmente cuando no se disponen las condiciones y lineamientos adecuados. Con el ánimo de superar estos vacíos, en la Facultad de Administración, se llevan a cabo una serie de encuentros de discusión tendientes a reordenar la actividad investigativa y cuyo resultado se materializa en el documento aquí presentado. En este proceso, la premisa fue una sola “la inclusión de todas las temáticas que contribuyan a la perdurabilidad de las organizaciones” y los postulados que soportaron el ejercicio y que por tanto sustentarán la actividad investigativa son: libertad, pertinencia académica, relevancia social, respeto e interdisciplinariedad. En otras palabras, los investigadores, sin importar su particular disciplina, son libres de proponer proyectos, se garantiza que serán incluidos y respetados siempre y cuando sus propuestas sean socialmente pertinentes y relevantes y contribuyan a la perdurabilidad de las organizaciones. Desde luego, el respeto incluye las formas de pensamiento del investigador, por lo que se apreciarán todos los aportes a la perdurabilidad organizacional, sin importar si se apoyan en el pensamiento analítico el sistémico o el complejo. 3 Dado que la delimitación y descripción de las actividades investigativas, debe darse en función de una estructura determinada, la Dirección de Investigaciones de la Facultad establece como ordenadores de la investigación: las líneas, los programas y los proyectos. Una línea se entiende como eje temático ordenador que señala problemas concretos y específicos (teóricos y prácticos) cuya necesidad de ser resueltos es evidente. Un programa establece una serie de reglas metodológicas, que indican caminos investigativos que deben seguirse. Y un proyecto se entiende como un esquema o plan preliminar del proceso de investigación que se llevará a cabo. Las cuatro líneas a saber, gerencia, liderazgo, realidad y estrategia, tienen como responsabilidades fundamentales: revisión y ajuste de los contenidos de asignaturas impartidas en pregrado y posgrado enmarcadas en la línea; propuesta de cursos y de seminarios electivos para el doctorado y que serán nutridos con los resultados de investigación; y entrega a los centros de extensión y de consultoría, de modelos e instrumentos generados en el marco de los procesos investigativos, para su respectiva promoción en las organizaciones. La primera parte del documento se centra en los antecedentes del Grupo de Investigación en Perdurabilidad Empresarial y que da origen al sistema de investigación. Los capítulos posteriores corresponden a las líneas y se estructuran de la siguiente forma: presentación de los antecedentes de la línea y descripción en si misma, formulación de los objetivos particulares y por último la definición de los programas y de los proyectos de investigación desarrollados y en curso que se enmarcan en la línea. Desde luego se deja abierta la posibilidad de proponer otras temáticas que obedezcan al descriptivo de cada línea. Es de advertir que el presente documento no tiene la intención de convertirse en referente conceptual, fundamentalmente busca enterar a la comunidad sobre la investigación que se ha llevado a cabo en los distintos ejes temáticos y con base en estos y en las tendencias más destacadas, plantea programas y proyectos de investigación que posibilitan la articulación de esfuerzos y la generación de un cuerpo de investigación sólido acorde con las expectativas e intereses de la Facultad y de la Universidad del Rosario. Tras la lectura de este documento descriptivo y en correspondencia con las inquietudes de cada investigador, quien quiera pertenecer a cualquiera de las cuatro líneas deberá formalizar su adscripción, mediante la presentación de su protocolo de investigación en el formato anexo a este documento. 4 GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN PERDURABILIDAD EMPRESARIAL GIPE El Grupo de Investigación en Perdurabilidad Empresarial constituye una iniciativa de investigación de la Facultad de Administración, consolidada en el 2001, producto de notables esfuerzos académicos e investigativos. De manera particular, en la década de los ochenta, la Facultad desarrolló un programa de investigación enfocado principalmente hacia el estudio de las tecnologías de gestión y en la comprensión de temas como el clima y la cultura organizacional. Pero es a comienzos de la década de los noventa y en función de la reforma curricular adelantada por la Facultad, que se incorporan los temas de liderazgo y de desarrollo sostenible. En esta misma década se desarrollaron estudios sectoriales, e investigaciones relacionadas con la competitividad y la gestión ambiental. En 1998 y como parte de la política de investigación de la Universidad del Rosario, la actividad investigativa adquiere un papel preponderante y en esta medida es concebida como eje central de las funciones de docencia y extensión y, en consecuencia, elemento rector del proyecto educativo de la Facultad. Resultado del diseño e implantación de políticas institucionales y de nuevos derroteros planteados a la investigación por los órganos rectores, en el 2001 se constituye y registra en Colciencias el Grupo de Investigación en Perdurabilidad Empresarial GIPE. En esta misma época se crean los grupos de investigación en Gestión del Conocimiento, Cultura Organizacional y Gobierno de Empresa, que en 2007 fueron cerrados y reconfigurados como líneas de investigación del GIPE. Para el 2008 y con una propuesta investigativa más ambiciosa, el GIPE obtiene clasificación como grupo A1 con las siguientes líneas de investigación: Pensamiento Estratégico, Liderazgo, Realidad Empresarial, Complejidad y Organización, Gestión Empresarial, Internacionalización, Administración en Salud, y Cambio Tecnológico e Innovación. Con dicha propuesta investigativa se pretendía por un lado recuperar la lógica de la Administración y por otro explicar la perdurabilidad de las organizaciones. Desde el GIPE se ha defendido que la Administración se explica a través de la Dirección y la Gerencia. En correspondencia con esta lógica, se plantean una serie de líneas de investigación que privilegian precisamente la noción de dirección. Entre ellas Liderazgo, Pensamiento Estratégico y Realidad Empresarial sirven como base para la propuesta y puesta en marcha del Doctorado en Ciencias de la Dirección. Es a través de este programa académico e investigativo que la Facultad de Administración aspira evidenciar las hipótesis subyacentes a la propuesta: administración explicada a través de 5 dirección y gerencia. En la actualidad y como parte de la revisión y actualización del sistema de investigación en la Facultad de Administración, el GIPE cuenta con cuatro líneas de investigación a saber: Liderazgo, Realidad, Estrategia y Gerencia. Cada una de ellas con programas y proyectos de investigación que continuarán dando soporte a los procesos de docencia en todos los niveles de formación y a la extensión. 6 1. GERENCIA En la Facultad de Administración, la Administración se entiende como la conjunción de la dirección y la gerencia, donde la primera se centra en la definición de la política y la segunda en el despliegue de la misma (Cardona, 2011). Y es sobre la base de saberes específicos en las áreas funcionales (finanzas, recursos humanos, operaciones y mercadeo), que se ha dado paso a las ciencias de la gestión (Verstraete, 2007). En correspondencia con lo anterior, es que la Dirección de Investigaciones abre un espacio para que Gerencia figure como una línea de investigación. 1.1 ANTECEDENTES DE LA LÍNEA Desde su fundación en 1964 y hasta 2003, la Facultad de Administración se soportó en un nivel netamente funcional, acorde desde luego a las exigencias de la época. En el 2003 la Facultad propone impulsar el concepto de administración como la suma de la dirección y la gerencia, pero es en el 2009 que la propuesta se legitima al ser incorporada en el marco conceptual de las pruebas Saber Pro (antes ECAES), marco definido por el ICFES con el respaldo de ASCOLFA (ASCOLFA, 2009). Con el reto de demostrar que la administración es algo más que gerencia, la estructura investigativa de la Facultad evolucionó al punto de conformar el Centro de Estudios Empresariales para la Perdurabilidad CEEP. Centro encargado de realizar investigación formativa en sus tres formas: básica, experimental y aplicada, y de enmarcar al Grupo de Investigación en Perdurabilidad Empresarial GIPE. Como se aprecia, en la agenda investigativa del GIPE siempre ha estado presente el tema de la gestión empresarial, revelada de manera explícita en los proyectos de los investigadores y desde luego en el área curricular. Sin embargo la necesidad de una línea de investigación que incorpore todas aquellas aproximaciones teóricas asociadas al hacer y al despliegue de la política, ha sido expresada en diferentes espacios de discusión y de diálogo de la Facultad. Es entonces 2012 el año en que se plantea bajo la denominación de Gerencia una nueva línea que, desde luego, también enmarcará las investigaciones del Doctorado en Ciencias de la Dirección. Esta línea está soportada, en sus inicios por tres programas de investigación que deberán ser evaluados periódicamente. 7 1.2 OBJETIVO DE LA LÍNEA Identificar oportunidades gerenciales para las organizaciones que privilegien su tránsito hacia la denominada sociedad del conocimiento. 1.3 PROGRAMAS Y PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Partiendo de la idea que Gerencia es una línea de investigación nueva en la Facultad, es preciso advertir que si bien mucho es construido para estos propósitos particulares, también ha incorporado intereses ya existentes y ha fortalecido otros. De manera concreta, sus tres programas se describen a continuación. 1.3.1 Tecnología para la gerencia. Educación, ciencia y tecnología serán las claves del desarrollo económico de Latinoamérica (Stiglitz, 2008 en Oppenheimer, 2010). Mientras la tecnología usa el conocimiento para elaborar artefactos y planes que contribuyen a modificar la realidad, la ciencia se encarga de explorar y entender la realidad. (Bunge, 1999). Dado que “en el siglo XXI el grueso de la economía mundial estará en los productos del conocimiento y los servicios para llevarlos al consumidor y que los países con materias primas sólo podrán progresar si las producen con tecnologías cada vez más eficientes” (Oppenheimer, 2010: 51); este programa incorporará todos aquellos proyectos que de manera creativa e innovadora persigan la modernización de tareas, funciones, procesos y áreas gerenciales. Los proyectos que actualmente se desarrollan al interior del programa y que cuentan con protocolo de investigación se presentan en la tabla 1.1. Tabla 1.1 Proyectos del programa tecnología para la gerencia Proyectos Identificación de los requerimientos de Control de Gestión apoyados en SI El proceso de investigación de las organizaciones insilico a través de Modelos Basados en Agentes (MBA) Investigador Vigencia Financiamiento Escuela de Administración Francisco Ortega Marzo – Diciembre 2013 Francisco Ortega Marzo – Diciembre 2013 Escuela de Administración 8 1.3.2 Áreas funcionales para la dirección. Ya el estudio desarrollado por el Grupo de Investigación en Competencias del Administrador GRICA, liderado por la Universidad del Norte bajo el auspicio del programa Tuning de la Unión Europea y el apoyo de ASCOLFA, justificaba para la formación del administrador colombiano, la necesidad de crear las competencias básicas en los tradicionales ámbitos funcionales (Castrillón, 2010). Aunado a esto, en la Facultad de Administración, las áreas funcionales han formado parte fundamental del quehacer a lo largo de toda la historia académica de los programas (Cardona 2011). En esta dirección, se considera conveniente mantener un programa que aporte conocimiento para satisfacer las demandas asociadas con el mercadeo, la gestión humana, la producción y las finanzas. Este programa ya registra un proyecto con protocolo que muy pronto comenzaría a rendir sus frutos académicos. (Tabla 1.2). Tabla 1.2 Proyectos programa áreas funcionales para la dirección Proyectos Evaluación de la efectividad de una metodología de medición de la percepción de marca usando una herramienta de simulación computacional Investigador Financiamiento Escuela de Administración Iván Mendoza Finanzas corporativas Fernando Juárez Relación de las organizaciones con el medio y marketing Fernando Juárez Perfil logístico de Colombia: una visión hacia el mejoramiento estratégico de las operaciones nacionales e internacionales Vigencia Felipe Santos Febrero – Julio 2013 Enero 2013 Diciembre 2018 Enero 2013 Diciembre 2018 Escuela de Administración Enero 2013 – Enero 2015 Escuela de Administración Escuela de Administración 1.3.3 Emprendimiento. Ya muchos autores lo han evidenciado en diversos journals internacionales, el emprendimiento constituye un elemento vital para el desarrollo, el progreso y la competitividad de las naciones. De igual modo, se ha evidenciado su carácter transdisciplinar por lo que puede ser investigado, no sólo desde la administración de empresas y de negocios, sino también desde la ingeniería, la sociología, la psicología y la ciencia política entre otras. Aprovechando entonces que el emprendimiento se identifica como un campo especifico de conocimiento con conceptos y metodologías aún en fase de consolidación y formación (Henrique y Da Cunha, 2008), desde este 9 particular programa se perseguirá el desarrollo de conceptos y la generación de modelos de metodologías y de herramientas que respondan a las demandas actuales en materia de emprendimiento, primero en el plano nacional y después en el internacional. En la actualidad, existe la idea de un proyecto de investigación que podría formularse en el marco del evento del Centro de Emprendimiento y reconocido como Sofá. Tabla 1.3 Proyectos programa áreas funcionales para la dirección Proyectos Ccaracterización del comportamiento emprendedor de los estudiantes de pregrado de la universidad del rosario Investigador Vigencia Sergio Pulgarin Enero 2011 Diciembre 2013 Financiamiento Escuela de Administración REFERENCIAS ASCOLFA, (2009). “ECAES en Administración. Marco de Referencia de los exámenes de estado de calidad de la educación Superior en administración ECAES SABER PRO, en http://www.ascolfa.edu.co/index.php?option=com_content&view=article&id=53:marcoreferencial-ecaes-en-administracion-icfes-ascolfa-2010-2022&catid=35:ascolfa Bunge, Mario. 1999. Las ciencias sociales en discusión. Una perspectiva filosófica. Buenos Aires: Editorial Sudamericana. Cardona, D. (2011), “La evolución de la investigación en la Facultad de Administración 2010 y el futuro”, Revista Universidad y Empresa, Facultad de Administración Universidad del Rosario, Colombia, (21), Pág. 5–11. Castrillón, J. (2010), “Las Competencias de los Administradores en Colombia a la Luz del Proyecto Tuning América Latina 2008 – 2010”, ASCOLFA. Henrique, D. C. y Da Cunha, S. K. (2008). Práticas didático-pedagógicas no ensino de empreendedorismo em cursos de graduação e pós-graduação nacionais e internacionais. Revista de Administração Mackenzie, 9(5), 112-136. Oppenheimer, Andrés. (2011). ¡Basta de historias! La obsesión latinoamericana con el pasado y las 12 claves del futuro. Bogotá: Debate Verstraete, T. 2007. À la recherche des sciences de gestion. Revue Française de Gestion (178/179): 91105. 10 2. LIDERAZGO La Facultad de Administración, ha abordado el tema del liderazgo desde dos perspectivas distintas y complementarias: el líder como sujeto y el liderazgo como proceso; y ha definido las acciones y focos de interés con base en los lineamientos propios de los dos momentos no excluyentes e identificables en la evolución de la facultad: énfasis en la gerencia y énfasis en la dirección. Desde esta línea, se busca plantear modelos de liderazgo fundados en preceptos éticos que favorezcan la perdurabilidad de las organizaciones a través del bienestar del trabajador como criterio de responsabilidad social. De igual modo, persigue el estudio de la interacción de los fenómenos de liderazgo, poder e influencia en la organización y sus efectos que de forma combinada, pueden movilizar a la organización a estadios de evolución, deterioro o muerte. Pretende así mismo, comprender cómo determinadas características del liderazgo en nuestra cultura, favorecen un pensamiento estratégico con sentido de realidad, bajo las condiciones de incertidumbre que caracterizan el mundo de los negocios en el presente siglo. 2.1 ANTECEDENTES DE LA LÍNEA La etapa del énfasis en la gerencia trascurre desde la creación de la Facultad en 1965 hasta el año 2003 momento en el cual la Universidad decide transitar de una universidad de docencia, a una universidad que docencia que hace investigación. En esta etapa las áreas funcionales clásicas son el foco de atención (Finanzas, mercadeo, gestión humana, producción, etc…), en términos de acciones la docencia predomina marcadamente, mientras que la investigación y la extensión están en proceso de estructuración. En esta etapa el abordaje del liderazgo se hace desde las posturas propias del comportamiento organizacional y la gestión humana, fundamentalmente. Las investigaciones en aquella época se centraron en abordar al líder como sujeto, buscando comprender los comportamientos y competencias laborales que exigía dicho rol. El referente teórico del líder en ese momento estaba demarcado por los roles del gerente quien planea, organiza, dirige y controla. El liderazgo como una función que deviene de un cargo en una estructura organizacional. Cómo publicaciones se encuentran dos working paper: Fundamentos teóricos sobre el concepto de liderazgo (2000) y Competencias que determinan el liderazgo (2000). 11 La etapa del énfasis en la dirección, la cual inició en el año 2003 con la apuesta de la Universidad por fortalecer la investigación, la Facultad define como derrotero central de su desarrollo comprender la Administración como una disciplina, en la que confluyen la dirección y la gerencia. Desde esta propuesta la dirección comprende el pensamiento estratégico, la realidad empresarial y el liderazgo, mientras que la gerencia incluye las áreas funcionales; existiendo una relación sinérgica entre las dos dimensiones y todas sus áreas de interés. Con base en esta aproximación de la facultad se diseñan y ponen en marcha las Maestrías en Dirección y en Administración en Salud, y se plantea la propuesta doctoral en Ciencias de la Dirección, cuya base son las tres líneas de investigación vinculadas a la Dirección (pensamiento estratégico, liderazgo y realidad empresarial). La investigación en liderazgo en esta etapa aunque mantiene el interés por el líder como sujeto (profundizando en los aspectos que lo conforman), amplía el abordaje hacia los procesos de liderazgo, orientados a la identificación de perspectivas de desarrollo del liderazgo focalizado en la calidad de vida y la responsabilidad social. Respecto a éste último tópico se publica el artículo Retos de la ética corporativa para las empresas colombianas (2008). En el año 2008 se hizo una revisión de lo que se había trabajado en la Universidad, en el país y las tendencias de desarrollo a nivel internacional para identificar las perspectivas de desarrollo en el área. Este ejercicio permitió identificar que el estudio del líder como sujeto estaba siendo abordado no solo desde la comprensión de los comportamientos del líder y sus rasgos, sino que una serie de nuevos constructos asociados al sujeto estaban siendo incorporados, entre ellos, la inteligencia emocional y los recursos psicológicos del líder. Estos constructos comenzaron a ocupar un lugar importante en las investigaciones de liderazgo dado su impacto y relevancia de cara a los retos actuales de la dirección. Varias publicaciones sintetizan estos esfuerzos: Liderazgo: Perspectivas de Desarrollo e Investigación (2008), Personalidad y afrontamiento en estudiantes universitarios (2009), Afrontamiento al estrés y modelo psicobiológico de la personalidad en estudiantes universitarios (2009), Personalidad Inteligencia emocional y afectividad en estudiantes universitarios de áreas empresariales. Implicaciones para la formación de líderes, (2010). Así mismo se presento la ponencia Influencia de los factores sociodemográficos, la Personalidad y la Inteligencia Emocional sobre el Afecto Positivo y Negativo en universitarios colombianos de áreas empresariales, en el II Congreso internacional de Inteligencia emocional, en Santander (España) en septiembre de 2009 (España). En ese entonces también se publicaron como material de divulgación dos fascículos en el Tiempo, 12 Habilidades que requieren los directores de empresas y Lenguaje, clave para ser un verdadero líder (2009). El interés de comprender la efectividad del liderazgo (medida en términos de bienestar, calidad de vida, satisfacción laboral y responsabilidad social) se estructura como respuesta a los lineamientos de formación propios del Rosario, los cuales exigen un claro compromiso con la formación en valores y la realidad del país lo cual va en clara consonancia con la tendencia del desarrollo de liderazgo a nivel mundial. En este sentido, se ha evidenciado que los factores culturales median el efecto que pueden tener las practicas de liderazgo en los subordinados, tema que ha sido ampliamente desarrollado por Hofstede, quien junto con otros autores han publicado recientemente (2010) un libro llamado “Cultures and Organizations”. Desde este abordaje se fueron desarrollando varios proyectos, cuyos resultados fueron publicados, entre ellos Estilos de Liderazgo, Clima Organizacional y Riesgos Psicosociales en entidades del sector salud. Un estudio comparativo (2009), Estilos de liderazgo, riesgo psicosocial y clima organizacional en un grupo de empresas colombianas (2010), uno de éstos trabajos fue presentados como ponencia al Congreso Internacional de Psicología Organizacional, organizado por la Fundación Latinoamericana para el avance de la ciencia (FUNLACI) en marzo del 2009, y se publicó el artículo Efectos del liderazgo y del clima organizacional sobre el riesgo psico social, como criterio de responsabilidad social en empresas colombianas del sector Salud, (2010), el cual se presentó como poster en 8th International conference on occupational stress and health “Work, Stress, and Health 2009: Global Concerns and Approaches conference, que tuvo lugar en San Juan de Puerto Rico. Centrados en la importancia del bienestar y la calidad de vida, pero ahora enfocado en quien ejerce el liderazgo, se realizó el trabajo “Leadership in a group of colombian small and medium enterprises: Effect of optimism and socio-demographic variables” el cual fue presentado en The business Association of Latin American Studies (BALAS) que tuvo lugar en Santiago de Chile en el 2011, y se envió a publicación el artículo Influencia de la calidad de vida del directivo colombiano sobre sus prácticas de liderazgo (2012). Por otra parte, dado que se considera de gran importancia el desarrollo y uso de instrumentos válidos y confiables para estudiar el liderazgo y las variables que con este se asocian, se han venido 13 desarrollando y adaptando en la línea una serie de instrumentos para ir consolidando un assessesment center. En este sentido se desarrolló y registró la Escala de Potencial Humano (EPH–35) la cual fue validada a través de su aplicación a un población aproximada de 250 trabajadores de Davivienda. Se desarrolló también el Cuestionario de Desarrollo Personal y Comportamiento Ético el cual está en proceso de validación. Así mismo se han llevado a cabo algunos estudios para observar las propiedades psicométricas de determinados instrumentos, entre ellos Propiedades psicométricas del test de Pitcher (artículo en evaluación) y Psychometric properties of the General Self-efficacy Scale in a Colombian Sample. Dada la reconocida complejidad del entorno y la relevancia de centrar el interés hacia el efecto del liderazgo en la organización, entendida ésta como un sistema complejo, se desarrolló el proyecto Liderazgo y complejidad en el año 2009. Se optó por la Teoría de los sistemas adaptativos complejos en cuanto reconocidos autores afirman que esta aproximación constituye una propuesta viable para estudiar el liderazgo aplicable a la administración y la dirección (Dooley, 1997; Choi, Dooley, & Rungtusanatham, 2001). Producto de la revisión de estas nuevas propuestas de pensamiento aplicables al estudio del liderazgo, se publica el libro titulado Liderazgo y complejidad” (2011) y el artículo La organización como sistema complejo: Implicaciones para la conceptualización del liderazgo (2012). Dentro de esta concepción mas centrada en los procesos de liderazgo y el reconocimiento de la movilización del poder y su ejercicio en el liderazgo, surge el interés de abordar esta temática desde una perspectiva ecológica, en el desarrollo de uno de los proyectos de tesis doctoral vinculados a la línea. En este mismo tema, se encuentra en prensa el artículo Liderazgo y poder. 2.2 OBJETIVOS DE LA LÍNEA Generar conocimiento válido en torno al liderazgo organizacional, a través de procesos de investigación que permitan la comprensión y desarrollo de organizaciones perdurables, saludables y socialmente responsables. Contribuir a la construcción de nuevos modelos de liderazgo más ajustados a las condiciones actuales, sustentados en paradigmas que permitan abordar las organizaciones en toda su complejidad. 14 2.3 PROGRAMAS Y PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Como producto del desarrollo de la línea, algunos tópicos de interés se han fortalecido, otros se han modificado y otros se han incorporado. La línea actualmente tiene tres programas: Bienestar y calidad de vida, Liderazgo, poder e influencia, y Liderazgo transformacional. 2.3.1 Bienestar y calidad de vida. Existe consenso en el mundo de los negocios y en la academia sobre la necesidad de una nueva concepción de liderazgo, cuyo objetivo supere el interés central de la productividad. En este momento histórico, las organizaciones se encuentran inmersas en un ambiente que cambia de forma vertiginosa, sumamente competitivo, más globalizado, con recursos humanos altamente cualificados y unas posibilidades enormes en la capacidad de comunicación e información (avances tecnológicos), todo lo cual exige cambios importantes no solo en las competencias que deben desarrollar los líderes, sino en los procesos de liderazgo que puedan favorecer a la organización mediante el bienestar, la satisfacción y la calidad de vida de las personas. Desde esta perspectiva, el proceso de liderazgo constituye una fuente potencial para promocionar la salud en el lugar de trabajo, entendida ésta como el juicio subjetivo de bienestar sobre diversas dimensiones personales (Blanco, 1985). Esta perspectiva de liderazgo constituye hoy por hoy una clara tendencia cuya base es la responsabilidad social de las empresas. Los modelos de liderazgo actuales deben abarcar el ámbito y la cultura en que éste se desarrolla y manifiesta, el cual debe caracterizarse por ser un entorno organizacional saludable, concepto que supera las acciones de prevención y promoción de la salud, como comúnmente se entienden, y se centra en la generación de ambientes que favorezcan el desarrollo psicológico y social de los individuos y les permita alcanzar altos niveles de satisfacción y bienestar personal, aspectos precursores de un liderazgo efectivo. Al respecto se publicó el capítulo de libro Liderazgo y bienestar psicosocial del trabajador (2012), el artículo La mujer y el liderazgo empresarial (2012), y se encuentra en evaluación el artículo Liderazgo en directivos colombianos vs. Mexicanos. Un Estudio comparativo. Lo anterior enmarca una forma distinta de asumir el liderazgo en el presente siglo que llevará a las organizaciones a asumir nuevos retos. Al respecto se presentaron las conferencias El rol del líder frente a las nuevas realidades laborales: Globalización, virtualización e incertidumbre, presentada en 15 el 18 Congreso Nacional de Gestión Humana, en septiembre de 2011 en Cali, Liderazgo y bienestar del trabajador en el II seminario de Psicología Organizacional y del Trabajo en el 2011 en Bucaramanga y la conferencia Liderazgo para el siglo XXI. Retos y perspectivas en el I Congreso Internacional de Psicología: Investigación y Responsabilidad Social en agosto de 2012, en Bucaramanga. Existe sólida evidencia respecto a que las relaciones sociales positivas son necesarias para el bienestar de los trabajadores y para el funcionamiento de la organización, a tal punto que se estima que los resultados deseables, aun económicos, son frecuentemente causados por el bienestar más que por otros factores. Los trabajadores que se consideran felices son mejores ciudadanos y colaboradores en las organizaciones, tienen mejores relaciones interpersonales, reportan ser más saludables y presentan mayor satisfacción laboral y actitudes positivas hacia el trabajo, todo ello contribuye de manera significativa en la productividad de la organización (Seligman, 2002), lo cual justifica ampliamente la imperiosa necesidad de estudiar el bienestar en las organizaciones y cómo el estilo de liderazgo lo promueve o inhibe. El bienestar es definido por Seligman (2002) como las evaluaciones positivas que hacen las personas sobre su vida, lo cual incluye emociones positivas, compromiso y satisfacción. El estudio de estos y otros recursos psicológicos de los trabajadores ha permitido comprender que a) las personas pueden disfrutar más su trabajo que ciertas actividades de entretenimiento (Csikszentmihalyi, 1990), b) la satisfacción laboral se relaciona con el comportamiento cívico en la organización, con el afecto positivo y el nivel de desempeño (Daus, 2001; Miles, Borman, Spector & Fox, 2002) y c) que el éxito financiero de las empresas y la satisfacción laboral se relacionan de manera significativa (Schneider, Hanges, Smith & Salvaggio, 2003). Desde esta perspectiva, se dictará una conferencia titulada en el Psicología positiva en las organizaciones en el I seminario Colombiano de Psicología positiva, que se realizará en Bogotá en octubre de este año (Universidad de San Buenaventura). Es así que el propósito de este programa es continuar estudiando el fenómeno del liderazgo (desde el sujeto y desde el proceso) en el marco del bienestar y la calidad de vida de las personas y su influencia en el desarrollo, crecimiento y perdurabilidad de las organizaciones. Producto del avance de los proyectos de éste programa, se espera también plantear modelos de liderazgo fundados en preceptos éticos que favorezcan la perdurabilidad de las organizaciones a través del bienestar del trabajador como criterio de responsabilidad social. Los proyectos del programa se encuentran en la tabla 2.1 16 Tabla 2.1 Proyectos del programa bienestar y calidad de vida Proyecto Liderazgo y comportamiento organizacional positivo Efecto de los comportamientos de liderazgo sobre el nivel de resiliencia de los subordinados en una organización privada en la ciudad de Bogotá (Proyecto Doctoral) Investigador Francoise Contreras David Barbosa Vigencia Enero 2013Junio 2014 Financiamiento Facultad de Administración Francoise Contreras David Barbosa Septiembre 2010 -junio 2013 Facultad de administración 2.3.2 Liderazgo, poder e influencia. Desde mediados del siglo pasado se ha discutido sobre la distinción entre los conceptos de liderazgo, poder e influencia (French & Raven, 1959) los cuales suelen solaparse como si se aludiera a un único concepto, sin embargo actualmente se reconoce que se trata de conceptos claramente diferenciables (Yukl, 2009) que es preciso distinguir para lograr comprender un fenómeno tan complejo como lo es el liderazgo. Es así como los estudios de liderazgo se han visto afectados por la insuficiente claridad entre los conceptos de liderazgo, poder e influencia, así como por las condiciones sociales y culturales en los cuales estos han surgido. De acuerdo con la literatura, las investigaciones en liderazgo han migrado desde aquellas que promovían la búsqueda de las características universales que hacen a un líder exitoso, a estudios centrados en la identificación de los aspectos complejos en la organización (Marion & Uhl-Bien, 2001), así como al reconocimiento de liderazgos no formales y sus implicaciones para el desarrollo o detrimento de los sistemas sociales (Day, 2011; Grint, 2011). Así, es posible observar que los agentes en una organización, en ocasiones, se resisten a los lideres y su poder, de tal forma que algunos de estos agentes intentaran controlar las organizaciones, bien sea como un todo o parte de ella (Perrow, 1990), con el único propósito de conseguir para sí mismos parte del poder que otros ostentan e influir para lograr sus objetivos, que no siempre coinciden con los que se ha trazado la organización, lo que inevitablemente conducirá a las estructuras formales e informales a distanciarse de los objetivos de la organización y posiblemente movilizarla a estadios no deseados. Con base en lo anterior, el propósito de este programa es estudiar la interacción de los fenómenos de liderazgo, poder e influencia en la organización y sus efectos que de forma combinada, pueden movilizar a la organización a estadios de evolución, deterioro o muerte –perdurabilidad. (Tabla 2.2). 17 Tabla 2.2 Proyectos programa liderazgo, poder e influencia Proyecto Los mecanismos de influencia en la relación de liderazgo Efectos del liderazgo, poder e influencia sobre las relaciones intra-específicas presentes en una organización privada (Proyecto Doctoral) Investigador Juan Javier Saavedra Vigencia Febrero 2013diciembre 2013 Financiamiento Facultad de administración Facultad de administración Guido Angello Castro Ríos Diseño y validación de una escala para medición de las relaciones intra-especificas en el ambito laboral Guido Angello Castro Ríos Facultad de administración Febrero 2013diciembre 2013 2.3.3 Liderazgo transformacional. En el año 2012 la Facultad redimensiona sus esfuerzos hacia el área de liderazgo, particularmente a las dimensiones propias del denominado liderazgo transformacional, el cual recoge en gran medida diversos aspectos que se han venido desarrollando desde la línea. El llamado liderazgo transformacional puede ser particularmente importante para fomentar la satisfacción laboral (Pollock, 1998). Este tipo de liderazgo se caracteriza por incrementar la motivación de los empleados a través del hecho de compartir una visión de futuro, lo cual puede generar en los seguidores sentido y significado en el trabajo e incrementar la percepción de control personal sobre la situación laboral (Sparks, Faragher & Cooper, 2001), incrementar la responsabilidad, la satisfacción laboral y, consecuentemente, el esfuerzo del trabajador por optimizar su desempeño (Batt, 2004; Manz, 1992; Mikkelsen, Saksvik, Eriksen, & Ursin, 1999; Sparks et al., 2001), aspectos que se han asociado con estados de salud positivos (Hochwalder & Brucefors, 2005). Pereira (2005) plantea la necesidad de alcanzar un liderazgo efectivo, esto es, uno que transforme al líder y lo haga sensible al cambio, uno que pueda modelar exitosamente las destrezas de las relaciones interpersonales. Este tipo de líder debe poseer cuatro competencias fundamentales: visión, ética, coraje y realidad, todas ellas en estrecha interconexión. El liderazgo transformacional facilita el desarrollo de una cultura centrada en lo humano, en la cual prevalecen comportamientos que emergen de las construcciones colectivas que resultan de la 18 interacción social para el bienestar de las personas, por la presencia de condiciones sustentadas en amabilidad, aprecio, comprensión, y otras de carácter humano (Bass, 1990; Bass & Avolio, 1994). Las personas experimentan confianza hacia los líderes cuando éstos están orientado a las personas en su ejercicio directivo, los reconoce y les permite participar, es lo que llamaba Bass el carisma, que de acuerdo con él, no es mas que la confianza que el líder logra establecer con sus colaboradores. El propósito de este programa es estudiar las competencias que caracterizan a un líder transformacional en la actualidad, y como los comportamientos asociados a este liderazgo, influyen sobre el desarrollo de los individuos y a través de estos, de las organizaciones. Con el desarrollo de este programa se pretende comprender como determinadas características del liderazgo en nuestra cultura, favorecen un pensamiento estratégico con sentido de realidad, bajo las condiciones de incertidumbre que caracterizan el mundo de los negocios en el presente siglo. Lo anterior implica el desarrollar y consolidar un centro de medición en liderazgo (Assessment Center) a través del diseño y validación de escalas e instrumentos psicométricamente válidos. Los proyectos del programa se aprecian en la tabla 2.3. Tabla 2.3 Proyectos del programa liderazgo transformacional Proyecto Demarcación conceptual del liderazgo transformacional. Implicaciones para la dirección de organizaciones Diferencias individuales y desarrollo de habilidades de liderazgo transformacional Investigador Francoise Contreras David Barbosa Rafael Piñeros Francoise Contreras David Barbosa Inge de Dreu Juan Carlos Espinosa Experiencia de liderazgo en las empresas aseguradoras del Grupo Bolivar y su efecto sobre el clima organizacional y la calidad de vida de los trabajadores: Estudio de caso Vigencia Enero 2013Diciembre 2013 Enero 2013Diciembre 2013 Financiamiento Facultad de administración Enero 2013Diciembre 2013 Facultad de administración Facultad de administración Francoise Contreras REFERENCIAS Barbosa, D. (2009). Lenguaje, clave para ser un verdadero líder. Fascículos el Tiempo, Universidad del Rosario Bass, B. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamic, 8, 19-31. 19 Bass, B. M, Avolio, B. J. (1994). 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Dada la ausencia de un concepto único e integrado de realidad en el ámbito de las organizaciones, siguen siendo válidas todas las propuestas que busquen su [re]conceptualización. Para hacerlo, de manera provechosa, es necesario, reconocer que no se trata de un asunto exclusivo de una disciplina, por el contrario, exige la convergencia de saberes para así poder construir una definición más integral y comprehensiva. Pero la simple definición de la realidad no será suficiente, es igualmente necesaria la identificación y descripción de sus componentes o elementos y de aquellos enfoques disponibles para su análisis. Como punto de partida para el debate, se propone que la Realidad esté constituida por todas aquellas situaciones o condiciones generadas a partir de relaciones (pasadas, actuales o futuras) de la organización con actores y agentes en los diversos contextos como el sectorial, el gubernamental, el societal (comunitario y social) y el natural (recursos y especies). En esta declaración, la Realidad ofrece una posibilidad para el abordaje desde una perspectiva macrocontextual del entorno en el que se circunscribe una organización y bajo el cual opera. Sin embargo, no niega la posibilidad para las perspectivas sistémicas, específicamente bajo la consideración de los sistemas abiertos, aquellos que por su simple denominación, exigen la consideración de la influencia del contexto externo sobre las propiedades internas de una organización. (Negandhi, 1975 en Toca, 2011: 12). 3.1 ANTECEDENTES DE LA LÍNEA La denominación original de la línea se circunscribe a la Realidad Empresarial, por lo que se parte de una aproximación reflexiva y se considera su sentido etimológico. Por una parte, la concepción que de realidad se tiene en la cultura occidental es de origen latino derivado de res, realitas, que significa cosa, todo lo que existe, todo lo que es, de manera perceptible o no por cualquier sistema de conocimiento, sea ciencia pura, filosofía, economía, psicología, religión. “(…) en latín clásico tuvo un uso casi infinito para significar todo lo que se puede hacer, decir o pensar.” (Marquínez, 2006, en Licona, 2009). Lo empresarial, por otra, de origen moderno significa riesgo, creatividad, 24 emprendimiento, expectativa, valor, transacción, agenciamiento; y se constituye en objeto de trabajo en las sociedades del capitalismo y del liberalismo en cuyas naciones se considera como una de las competencias más importantes para el logro del bienestar y la sostenibilidad. La realidad empresarial como uno de los principios de la dirección, es núcleo problémico que convoca la interdisciplinariedad científica. En sí, es el objeto del director que piensa estratégicamente y lidera el mejoramiento de la productividad, para garantizar perdurabilidad de la organización a su cargo. Lejos de ser una obviedad, la realidad empresarial con sus enfoques reduccionistas y funcionales de competitividad y productividad individual de las unidades productivas, de oferta, demanda y rentabilidad se encuentra en cuestionamiento ante la incapacidad de explicar los entornos y contextos de las empresas, los viejos y nuevos sentidos de la Administración y la pertinencia de la dirección. De allí el atrevimiento a participar de la discusión con algunas ideas sobre los enfoques, conceptos, metodologías y sistemas de información de la realidad empresarial como asunto de la Dirección y su relación con la formación académica de la Administración. (Licona, 2009). 3.1.1 Descripción de la línea de realidad. Concientes de la necesidad de estudiar la realidad de las organizaciones (sin importar su naturaleza o finalidad) y del inevitable encasillamiento de lo empresarial a las empresas, a partir de julio de 2012 la denominación de la línea se limita a Realidad. Si la perdurabilidad es un desafío intelectual, la realidad igualmente genera muchas posibilidades para su comprensión, pues definirla no es una tarea menor. Se aconseja, en todo caso, y como punto de partida echar mano de los paradigmas de la investigación, en sus distintas versiones, concebirla desde sus particularidades y desde sus concepciones filosóficas. Tomando en cuenta dichos discursos se puede desentrañar la realidad como referente y avanzar en una propuesta que guíe los desarrollos investigativos de la línea de investigación. En una de las muchas diferencias que se plantean desde las diversas modalidades para acceder al conocimiento, la noción de la realidad es la que marca una diferencia sustantiva. Para algunos, la realidad es una tarea perceptiva en algunos contextos, mientras que en otros se concibe como una actividad netamente objetiva o racional. Luego entonces los paradigmas disponibles para comprenderla son el constructivismo (la realidad se construye) o el positivismo (la realidad simplemente existe). Concepciones estas con implicaciones en cuanto a métodos de comprobación y 25 de técnicas de acopio y análisis de información sobre la realidad. El supuesto del constructivismo (interpretativismo) es que no importa cómo se defina el conocimiento, éste simplemente está en la cabeza de los individuos, quienes se limitan a la construcción de lo que saben sobre las bases de su propia experiencia. Lo que se hace a partir de la experiencia constituye el único mundo (realidad) en el que concientemente se vive. La perspectiva constructivista, entonces, ve el conocimiento como una construcción de la mente humana. Por su parte, el positivismo (objetivismo) parte de la idea que la realidad existe independientemente del observador, puede ser descubierta e interpretada a través del uso de una serie de pasos sistemáticos para lograr hechos verificables del mundo real externo. Conduce, por sí mismo, a la implementación de procesos mecánicos, algo que se critica permanentemente, pero a pesar de ello es eficiente y funcional. (Löbler, 2006 en Toca, 2011: 10). En el mundo de los negocios y de sus formas de dirección, es común constatar que las prácticas y enseñanzas gerenciales tradicionales en su gran mayoría se centran en modelos (representaciones de la realidad). Desde el pensamiento mecanicista, fácilmente se podría asumir que dichas representaciones son imágenes fieles de la realidad mientras que desde el pensamiento complejo, estas representaciones serían una mirada imperfecta de sólo una faceta de la realidad. Al respecto, el supuesto que los modelos corresponden exactamente a la realidad ha sido la maldición de muchas prácticas y teorías de dirección modernas. La conclusión a la que llegan Lissack y Richardson (2003) es sencilla “los modelos pueden guiar útilmente procesos de pensamiento, pero nunca podrán ser usados para remplazar del razonamiento crítico”. (En Toca, 2011: 11). Dejando de lado el tema de los metadiscursos, el turno ahora es para los enfoques que soportarán el estudio de la realidad y que en función del contexto y de la perdurabilidad podrán ser adaptativos o selectivos. La consideración del contexto como parte importante y como un determinante definitivo del desempeño de las organizaciones, siempre ha estado en la literatura relevante de las ciencias administrativas. Desde hace 30 años, la senda conceptual y operacional ha sido la misma, ello es, el enfoque contextual no ha ido más allá de proporcionar clasificaciones de factores contextuales separados y desarticulados dentro de las consabidas clasificaciones, dimensiones o grupos: económico, social, cultural, ambiental, etc. El análisis contextual como enfoque adaptativo ha dominado el estudio de las organizaciones y las organizaciones han logrado no solo explorar el contexto y formular respuestas estratégicas frente al cambio ambiental sino también adaptarse a los 26 entornos cambiantes para asegurar su desempeño y su supervivencia. (Singh, House y Tucker, 1986 en Toca, 2011: 13). Por su parte, los enfoques selectivos parten de otro argumento y es que frente a una variedad de factores inerciales las organizaciones rara vez hacen cambios adaptativos mayores y que los cambios en las poblaciones organizacionales son perturbadores. Derivado de esto, la selección contextual resulta un enfoque más satisfactorio que la adaptación contextual para explicar los cambios en las poblaciones organizacionales. De manera concreta, la selección sugiere que los cambios organizacionales son esporádicos y cuando ocurren están acompañados de un aumento en la propensión de muerte de las organizaciones. Por su parte, la adaptación sugiere que las organizaciones fundamentalmente realizan cambios para adaptarse a los contextos cambiantes y dicho cambio estaría acompañado de una disminución en la propensión de morir de las organizaciones. (Singh, House y Tucker, 1986 en Toca, 2011: 14). 3.2 OBJETIVOS DE LA LÍNEA Construir, reformular y ampliar la perspectiva teórica sobre la diversidad de contextos y ecosistemas recurriendo a la pluralidad teórica y metodológica disponible. Reconocer los distintos componentes del contexto nacional e internacional en que se encuentran inmersas las empresas y las organizaciones del sector salud, a partir de las formas de pensamiento analítico, sistémico o complejo necesarias para su comprensión, control y hasta modificación. Estudiar las relaciones, interacciones e intermediaciones de las organizaciones con sus correlatos en el contexto sectorial, gubernamental, societal y natural partiendo del supuesto que la organización afecta y es afectada por actores y agentes nacionales e internacionales. 3.3 PROGRAMAS Y PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Dado que la reformulación y la delimitación de las líneas exige ahora la incorporación de algunas que hacían parte del sistema de investigación anterior, la línea abre la posibilidad para cuatro programas concretos que agruparán proyectos particulares y acordes con su denominación. 27 3.3.1 Contextos y ecosistemas. Este programa considera dos sendas para el estudio de la realidad, los enfoques adaptativos de las distintas disciplinas sociales (economía, administración, sociología, ciencia política, etc.) y los enfoques selectivos propios de la ecología (poblacional y comunitaria). Para los adaptativos, el objeto de análisis será el macro-contexto o conjunto de arreglos estructurales que rodean a la organización y para los selectivos el ecosistema o comunidad de organismos agregados en un entorno abiótico. Para dar mayor claridad respecto a estos a continuación se hace una breve descripción de cada uno. Macro-contexto. Por mucho tiempo, los estudios organizacionales estuvieron centrados, principalmente, en examinar el impacto de variables internas, obedeciendo así, a enfoques de sistemas cerrados, de modo que, las unidades eran concebidas como independientes de las influencias del contexto externo. En contraste, un enfoque de sistemas abiertos, por su sola denominación exige la consideración de la influencia del contexto externo sobre las propiedades internas de una organización. (Negandhi, 1975 en Toca 2011: 14-15). Las variables contextuales pueden operar en diferentes puntos en el tiempo, algunas continuamente y otras de forma intermitente. Dado que las unidades sociales pueden ser cambiadas por los contextos -bien sea porque el resultado de los factores se sale de su control o como consecuencia de mecanismos autoselectivos-, se reconoce que un estudio que sólo considere los contextos presentes puede resultar altamente engañoso. (Blalock, 1984 en Toca, 2011: 15). Uno de los enfoques conceptuales y metodológicos usados por los teóricos de la dirección comparada es precisamente el contextual, que intenta destacar el impacto de los factores externos (socioeconómicos, políticos, legales y culturales) sobre las prácticas directivas y sobre la efectividad. En este sentido algunos autores, han sometido a prueba la hipótesis de que las prácticas directivas y la efectividad son funciones del contexto externo y, en consecuencia, las diferencias al interior de la organización en prácticas y efectividad pueden ser explicadas sobre las bases de las diferencias en las condiciones contextuales enfrentadas por la organización en diferentes lugares y/o países. (Negandhi, 1975 en Toca, 2011: 15). Para efectos del análisis del contexto es recomendable la estructuración en distintos niveles (ambientes, sociedades, comunidades, sectores), dado que en cualquier punto particular nos estamos centrando en un tipo específico de colectivo: grupo de organizaciones de un sector, grupo de 28 industrias de una economía, sociedad mundial. Estos colectivos representan una porción de la experiencia humana y cada uno ostenta atributos que le son propios. Bajo estos referentes, la realidad podrá ser explicada y comprendida a través de cuatro niveles particulares: 1) sectorial dado que los sectores han configurado los contextos inmediatos de las organizaciones que persiguen finalidades particulares y diversas, tres son los sectores formalmente reconocidos: público, privado y tercer sector; 2) gubernamental, conformado por los arreglos institucionales, públicos y de gobierno que ninguna organización puede desconocer en un sistema político de orden constitucional; 3) societal en el que se incluye tanto la comunidad es decir el conjunto de individuos, grupos sociales o vecinos que rodean localmente a una organización, como la sociedad o colectivo que a pesar de estar distante de la organización -otra localidad, departamento o región- puede verse afectado por sus acciones; y 4) natural que Incluye no sólo las criaturas biológicas y los ecosistemas sino también la Tierra como un todo. (Toca, 2011: 12). Ecosistema. La ecología constituye un pilar de la biología dedicada al estudio de las relaciones de sistemas vivos con su ambiente, en este sentido, las organizaciones pueden ser estudiadas en cualquiera de los niveles superiores de vida: especie, comunidad o ecosistema. Los estudios de los sistemas evolutivos se basan en reproducción, selección y variación. Dentro de la teoría organizacional, la ecología organizacional es distinta por su énfasis en un mecanismo de selección. Las teorías de selección tienen una larga historia y algunos podrían argumentar que hasta desprestigiada en las ciencia sociales. Dichas teorías han sido centrales para el desarrollo de la teoría económica y la teoría de los sistemas generales; en ellos han incidido todas las disciplinas sociales. Los mecanismos de selección son nuevos para los estudios organizacionales aunque muchas de las teorías de los sistemas naturales y de los sistemas abiertos que precedieron el marco ecológico, implícitamente dependen de un imperativo de supervivencia. Una importante elaboración conceptual ha acompañado el paso de la ecología organizacional hacia una corriente teórica de la teoría organizacional. Las contribuciones han enfatizado: asuntos de clasificación organizacional, especificaciones competitivas, proliferación de la población, inercia organizacional y las implicaciones estratégicas de ecología organizacional. (Wholey y Brittain, 1986 en Toca 2011: 19). En la ecología organizacional también se identifican niveles de análisis, dos de los cuales, constituyen el interés de la línea: 1) las poblaciones de organizaciones cuya investigación se 29 soporta en la ecología poblacional y se concentra en el crecimiento y desaparición de la población y en las interacciones entre múltiples poblaciones. En este nivel se integran la teoría evolutiva y la ecología, y 2) las comunidades cuyos estudios se soportan en la ecología comunitaria que aborda la colección de todas las poblaciones que viven en una misma región. Un enfoque macroevolutivo integra la emergencia y la desaparición de formas organizacionales. (Carroll, 1984 en Toca, 2011: 19). En el programa de contextos y ecosistemas, a la fecha se registran las segundas fases de tres proyectos que se presentan en la tabla 3.2. Tabla 3.2 Proyectos del Programa contextos y ecosistemas Proyecto Investigador Descripción de estructuras organizacionales y prácticas de Responsabilidad Social en Colombia Rafael Piñeros Gestión y Desarrollo: Seguimiento de Variables Macroeconómicas, Caracterización Microeconómica y Estudios Específicos de Entorno Empresarial. Giovanni Reyes Energía, medio ambiente y desarrollo. Un análisis desde diferentes perspectivas Clara Inés Pardo Martínez Vigencia Mayo 2012 - Agosto 2013 Febrero 2013 – Marzo 2016 Financiamiento 2013 2015 Escuela de Administración Escuela de Administración Escuela de Administración 3.3.2 Sector salud. Dado que la formulación de las estrategias, no puede tomar lugar en ausencia de un diagnóstico de los asuntos internos y de un análisis del contexto, las organizaciones de salud también deben ajustarse a estos requerimientos. Si bien se trata de organizaciones que presentan una dinámica interna muy similar a otras como las comerciales, las gubernamentales o las sociales, el contexto presenta ciertas especificidades. En este sentido, desde la línea de realidad, el programa de salud abordará todos los asuntos de la realidad de los centros médicos/salud, hospitales y clínicas que prestan servicios médicos –de urgencias y de consulta. Realidad constituida por los componentes y elementos del sistema de protección social colombiano y del sector salud. Las demandas temáticas por tanto estarán orientadas hacia el reconocimiento de aspectos negativos y positivos tanto del sistema de protección social como del sector salud colombiano; hacia la identificación de demandas en materia de atención, promoción y protección de la salud de los distintos grupos poblacionales colombianos; y en términos generales hacia la garantía del bienestar y la calidad de la sociedad colombiana. Lo anterior deja en claro que asuntos relacionados con dirección, gerencia, desempeñó superior, proceso estratégico, productividad, finanzas, marketing, personal y competitividad, de las 30 organizaciones de salud, deberán enmarcarse en los programas de las otras líneas de investigación. Sin desconocer desde luego que un insumo importante se genera desde este particular programa de la línea de realidad. 3.3.3 Internacionalización. Es un hecho innegable, el mundo ha cambiado en las últimas décadas. Si bien, anteriormente se caracterizaba por las economías cerradas o cuasi cerradas, en las que las pocas empresas que existían en una determinada industria se repartían los mercados y definían los precios, dejando la competencia perfecta como un tema a nivel académico y filosófico; en la actualidad fenómenos como globalización, apertura de mercados, tratados de libre comercio entre países y bloques, comunicaciones, fusiones de compañías, facilidad en la reglamentación de las inversiones extranjeras, y flujos de capitales constituyen realidades que deben ser tenidas en cuenta por las organizaciones. Implica entonces que si las dinámicas en el plano mundial difieren, los procesos de decisión deberán ajustarse a problemáticas diferentes. En un sistema tan amplio y complejo como el internacional, la interacción es una variable clave y una fuente poderosa de consecuencias. Como el nivel de interacción en un sistema internacional aumenta, lo propio ocurre con el número de problemas y dificultades, por lo que las consecuencias se vuelven más importantes, el sistema de dirección más difícil y el sistema internacional como un todo incrementalmente más frágil. (Scott, 1977 en Toca, 2011: 16). Por tanto, la globalización se define en términos de interconexión “la integración inexorable de mercados, estados-nación y tecnologías en un nivel nunca visto antes”. (Wood, Logsdon & Lewellyn, 2006 en Toca, 2011: 16). Dado que este programa considerará los procesos de globalización, regionalización e integración a mercados, gobiernos y comunidades internacionales, serán bienvenidas todas las propuestas en torno a temas como sujetos, actores y agentes internacionales; gobiernos supranacionales; acuerdos transnacionales; y estudios comparados, solo por mencionar algunos. Tabla 3.2 Proyectos del Programa Internacionalización Proyecto Investigador Observatorio de los tratados de libre comercio en Colombia: Estrategia de internacionalización para la PYMES en Andres Mauricio Castro Vigencia Enero 2013 – Diciembre 2014 Financiamiento Escuela de Administración 31 Colombia Análisis de los TLC¨S y sus efectos sobre el Ivarth palacio Salazar comercio exterior de Colombia Andres castro Febrero 2013 – Enero 2015 Escuela de Administración 3.3.4 Epidemiología organizacional. Partiendo de la idea que la epidemiología se ocupa del estudio de las relaciones causa–efecto entre exposición y enfermedad y que todas las enfermedades tienen un origen y pueden evitarse en la medida que se cuente con información de dicho origen; este programa pretende comprender la forma cómo diferentes circunstancias, condiciones o elementos del contexto nacional e internacional impactan los procesos de creación, crecimiento [plenitud y estabilidad] y cierre de las empresas. (Grueso, 2009). Dos son los tipos de epidemiología conocidos: social y clínica; desde la social o también denominada sectorial, la salud de un sistema está determinada por cuatro grupos de factores: genético hereditarios, contexto, estilos de vida y la atención sanitaria. En sus inicios, este programa se centrará en los factores del contexto, de modo que, los proyectos de los otros programas de la línea (contextos y ecosistemas, sector salud e internacionalización) proporcionen los posibles determinantes de la salud o enfermedad de las organizaciones de un sector particular. Concretamente, este programa incluirá aquellos proyectos de investigación que persigan por un lado, el diagnóstico y prevención de enfermedades organizacionales que tengan sus orígenes en el contexto, y por otro, el dictamen y promoción de factores contextuales benéficos para la salud de las organizaciones. (González et. al., 2006). La Facultad de Administración, pretende a futuro, el fortalecimiento del Programa de Epidemiología Organizacional para su posterior proyección como Observatorio de Epidemiología Organizacional, siempre y cuando se cuente con los recursos del caso. Los observatorios cumplen una función administrativa de grandes dimensiones, pues en ellos se organizan datos y se genera información sobre un campo o fenómeno determinado. Su labor como agentes avizores, de cambio y generadores de valor cognitivo en distintos campos y fenómenos, los hace imprescindibles en cualquier contexto (local, regional, nacional). Para el campo empresarial o de negocios, los observatorios, deben actuar como centros de conocimiento, como promotores y coordinadores de procesos de desarrollo compartido en materia de competitividad, productividad y desde luego perdurabilidad. Pero la generación de estos indicadores no es suficiente, su verdadero protagonismo es adquirido en el momento que se convierten en agentes sociales, esto es contribuir a 32 la cohesión, la inclusión y el empoderamiento de la sociedad y promover servicios sociales para los ciudadanos con el concurso de los empresarios y las entidades gubernamentales. (Lucia et al, 2012). Un observatorio debe ser una instancia de supervisión, monitoreo y vigilancia de contextos, campos o fenómenos pero sobretodo debe expresar una vocación de servicio legítima y razonable. (Adaptado de Herrera, 2006). Deben constituirse en generadores de información y conocimiento útil y pertinente que nutrirán los procesos de planeación local, regional o nacional. En calidad de centros de conocimiento deben proporcionar acceso uniforme a nuevas herramientas y modelos y a una amplia variedad de datos, escalas e indicadores para el análisis de situaciones y fenómenos. Todo observatorio debe soportarse en un equipo multidisciplinario de investigadores de diferentes dominios y acorde con el fenómeno o campo a vislumbrar. Particularmente un observatorio de epidemiología organizacional, deberá contar con médicos, administradores, sociólogos, ingenieros, biólogos y desde luego expertos en computación. Como se aprecia, el funcionamiento de un observatorio, proporciona muchos beneficios pero también exige recursos económicos además de un capital relacional acumulado y producto de la interacción y colaboración con ciertos stakeholders como empresarios, gobernantes y funcionarios, medios de comunicación y movimientos de consumidores, por mencionar algunos. Por tanto los esfuerzos de Facultad no resultan suficientes deben sumarse los de la Universidad y sus distintas unidades. Bajo la modalidad de observatorio, todas las líneas de investigación descritas en este documento estarán al servicio de sus demandas en materia de datos e información. Se tendrá así la capacidad de entrar a atender los factores de la epidemiología clínica y social de las organizaciones. Pero las aspiraciones de los investigadores no encuentran limite, pues el observatorio será la plataforma para impulsar el Tanque de Pensamiento de la Facultad de Administración, palabras mayores, si se parte de la idea que los tanques de pensamiento son organizaciones independientes (de partidos políticos y de grupos económicos), no lucrativas, de investigación y educativas. (Peter et. al., 2012). Por lo regular, el papel central de estos espacios se finca en su incidencia en las políticas gubernamentales (económicas, sociales, ambientales, etc.). 33 Tabla 3.3 Proyectos del Programa de Epidemiologia Proyecto Vida y Muerte Empresarial. Estudios Empíricos de Perdurabilidad Investigador Yolima Farfán Buitrago Vigencia Octubre 2010Octubre 2013 Financiamiento Escuela de Administración 3.4 Revisión de la investigación actual en torno a los programas de la línea. Una revisión desde los tres programas de la línea advierte que en el plano empresarial la mayoría de investigaciones se centra en la identificación de oportunidades del entorno para industrias particulares como generación de energía (Armanasco et al., 2012), maderera (Kelly y Bliss, 2012), turismo (Nielsen, 2012), embalaje (Ceccarelli et al, 2012), electrónica (Yen y Yen, 2012), cerámica y azulejos (Mirhosseini, 2012) o textil (Mirhosseini, 2012). En otros planos destacan los estudios para la generación de sinergias entre sector público y social (Lewis, 2008), de agenciamiento o creación de organizaciones públicas semiautónomas para la implementación de políticas (Yamamoto, 2008), de identificación de los principales cambios en el sector público (Lumijärvi, 2011), sobre buenas prácticas entre sector público, privado y tercer sector para la construcción de capital social (Boccacin, Rossi y Bramanti, 2011), de revelación de impactos positivos y negativos de la globalización sobre el desempeño del sector público y privado (Guogis, Bileišis y Kacevičius, 2010), y sobre cambios de la globalización en las realidades económicas de los países en desarrollo (Narula y Dunning, 2000), entre otros. De manera concreta para el sector salud, adquieren relevancia estudios centrados en la evaluación de las transformaciones del sistema de salud desde la perspectiva de los stakeholders (Akinci et al, 2012), los procesos de subcontratación con organizaciones privadas para la prestación de servicios sociales y de salud (Tynkkynen, Lehto y Miettinen, 2012), el derecho legal y moral a la salud desde las convenciones e instituciones internacionales (Eleftheriadis, 2012), y los avances de la industria médica y su implementación en la práctica clínica (European Society of Cardiology, 2012). En cuanto a epidemiología organizacional, no fue posible encontrar ninguna investigación que abordara la salud o la enfermedad de las organizaciones a partir de referentes contextuales, por lo que en este sentido, la Facultad puede ser pionera en estos temas. 34 REFERENCIAS Akinci, F., Mollahaliloğlu, S., Gürsöz, H., y Oğücü, F. (2012). 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ESTRATEGIA INTRODUCCIÓN Como campo de estudio, la estrategia se ha centrado fundamentalmente en generar un cuerpo teórico y de investigación que permita explicar de qué manera las empresas son competitivas. En su estudio, se han desarrollado teorías explicativas, aproximaciones y perspectivas y se ha avanzado en la concreción de modelos y herramientas que contribuyen no solo al avance académico sino también a la mejora en la competitividad de las empresas. En tanto que la estrategia busca explicar la forma como se relaciona la organización con su entorno, los cambios originados en dicho entorno plantean nuevos escenarios para las organizaciones y en esta medida, nuevas concepciones, modelos y herramientas deben ser generadas. Desde 1994, Prahalad y Hamel señalaban la urgencia de adoptar nuevas perspectivas en el estudio de la estrategia, dada la presencia de fenómenos como la desregulación, los cambios estructurales, los procesos de fusión y adquisición de empresas, las discontinuidades tecnológicas y el menor proteccionismo para las empresas. 4.1 ANTECEDENTES DE LA LÍNEA En la Facultad de Administración, la línea de Estrategia ha impactado los procesos de docencia, extensión y por supuesto la misma investigación de la facultad. De esta manera, los avances se han traducido en cursos de los niveles de pregrado, especialización, maestría y doctorado. De igual forma, se han llevado a cabo numerosos procesos de consultoría en los que se han empleado los desarrollos logrados desde esta línea. A continuación se describen los procesos de investigación de mayor tradición en la facultad. 4.1.1 Análisis estructural de sectores estratégicos AESE. Es una propuesta de estudios sectoriales, conformada por cuatros pruebas que al ser aplicadas, proporcionan a las organizaciones elementos para la configuración e interpretación de su sector estratégico (Restrepo y Rivera, 2008). Los objetivos de dichas pruebas se enmarcan en la determinación de grado de hacinamiento, el levantamiento del panorama competitivo, el estudio de las fuerzas del mercado y el estudio de los competidores, con el propósito de identificar el nivel de atractividad de un sector en términos de barreras. El AESE ha sido 37 utilizado en investigaciones de sectores estratégicos de carácter público y privado, así como de consultoría a través del Centro de innovación y Desarrollo Empresarial, CIDEM. Adicionalmente cuenta con la publicación de dos libros y numerosos documentos de investigación. 4.1.2 Perdurabilidad empresarial. Con el estudio exploratorio en torno a los componentes de la perdurabilidad empresarial, se busca demostrar la relevancia y categorización de 47 ítems que pueden tenerse en cuenta como elementos de apoyo en la toma de decisiones y como explicativos de la perdurabilidad de las organizaciones. Con este trabajo Mendez y colaboradores (2009) plantean un espacio de reflexión que derive en el desarrollo de herramientas que permitan ahondar en la comprensión de la dinámica organizacional desde la subjetividad, la interpretación y la creatividad, así como también aportar a la construcción de un concepto de perdurabilidad organizacional que comúnmente se confunde en el ámbito académico con otras nociones y denominaciones. La investigación en torno a los factores de la perdurabilidad empresarial (Méndez y Colaboradores, 2009) se inició con un grupo interdisciplinario de profesionales y ha sido presentada en ponencias internacionales, cuenta con publicaciones en medios de divulgación y documentos de investigación. 4.1.3 Acrópolis de la competitividad. Esta propuesta analiza la distribución, la estructura de las organizaciones y las relaciones de las áreas funcionales, con un fin competitivo e ilustra dichas relaciones de manera gráfica. Desde el proyecto Acrópolis de la Competitividad, se desarrolla la revisión teórica de los modelos clásicos de planificación estratégica. El planteamiento subraya además que no obedece a modas o esquemas binarios, tampoco garantiza resultados absolutos ni desestima la capacidad intuitiva de la alta dirección, por el contrario, la alienta y la entiende como el subconsciente bien informado (Restrepo, 2004). Con base en el modelo matricial, la Acrópolis de la Competitividad ofrece herramientas para el desarrollo de procesos de planificación de la estrategia en organizaciones. En torno a la investigación Acrópolis de la Competitividad, se cuenta con la publicación de un libro (Restrepo, 2004), el desarrollo de matrices que apoyan la aplicación del modelo con la colaboración del Laboratorio de Modelamiento y Simulación, así como también documentos de investigación. 4.1.4 Turbulencia empresarial. En los últimos años, la literatura en estrategia ha analizado diferentes aspectos de la turbulencia del entorno, sobre todo la caracterización del concepto y los efectos que 38 genera en el tejido empresarial. La Facultad de Administración no ha sido ajena a esta tendencia investigativa, y se ha avanzado en definir el concepto, e identificar las fuentes, efectos y formas de medir la turbulencia (Rivera, 2010, 2011, 2012). Los estudios en torno al tema han tenido como propósito explicar su relación con el comportamiento estratégico de las empresas con miras a lograr entre otras cosas, la definición de un sistema de alertas tempranas para enfrentar la turbulencia. 4.1.5 Cooperación. Estos estudios son recientes en la Facultad, de manera particular, se ha considerado el concepto de cooperación como un complemento del concepto de competencia, ampliamente estudiado en el campo de la estrategia. Así, desde la línea, la cooperación se emplea como referente para explicar las relaciones cooperativas entre organizaciones que llevan a desempeños superiores y se expresan en más de una veintena de formas como las alianzas estratégicas, los contratos de colaboración, entre muchas otras (Ojeda, 2009). Es así como en la facultad de administración se ha avanzado en la reflexión en torno a la cooperación de cara a las relaciones interorganizacionales (Hernández, 2007) y se han llevado a cabo algunas investigaciones y en consecuencia publicaciones, que permiten una aproximación a los procesos de cooperación entre empresas (Grueso, 2009; Grueso, Gómez y Garay, 2009a, 2009b, 2011). 4.2 OBJETIVOS DE LA LÍNEA Generar conocimiento en torno a la consecución de desempeños superiores y a la perdurabilidad de las organizaciones, mediante el desarrollo de investigación básica, experimental y aplicada. Explicar formas de interacción entre organizaciones y patrones de comportamiento hacia adentro y hacia fuera, a partir de los nuevos retos que plantea el tejido empresarial. 4.3 PROGRAMAS Y PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Desde la línea de investigación en estrategia se plantean cuatro programas de investigación: estrategia y cooperación, estrategia y contexto, estrategia y empresa y estrategia y riesgo. 39 4.3.1 Estrategia y cooperación. Busca desarrollar un marco explicativo, propio de la administración, en el cual la competencia a través de la cooperación tiene sentido para las organizaciones. Los proyectos registrados a la fecha se presentan en la tabla 4.1 Tabla 4.1 Proyectos del programa estrategia y cooperación Proyecto Investigador Vigencia Financiamiento Merlin Patricia Grueso H. Agosto 2010Agosto 2014 Facultad de Administración Dirección Estratégica de Recursos Humanos y sus Merlin Patricia Grueso H. impactos: Una propuesta desde enfoque de trabajo en red Enero 2013Enero 2015 Facultad de Administración Estrategia, Redes y modelos cooperativos 4.3.2 Estrategia y contexto. Desde este programa se pretende aportar explicaciones relacionadas con el entorno, la importancia de los grupos de interés en el campo de la estrategia, asuntos relacionados con la internacionalización de las empresas, y fenómenos como la turbulencia y la incertidumbre. (Tabla 4.2). Tabla 4.2 Proyectos del programa estrategia y entorno Proyecto Investigador Vigencia Financiamiento Estudio de las interacciones organizacionales desde la noción ecológica Ángela Lucía Noguera Enero 2013enero 2015 Facultad de Administración Turbulencia empresarial en Colombia Hugo Alberto Rivera Enero 2013Enero 2014 Facultad de Administración 4.3.3 Estrategia y empresa. En el campo de la estrategia, uno de los temas de mayor estudio es el relativo a los resultados organizacionales. De manera tradicional se ha analizado la relación o el impacto que tiene la adopción de una estrategia en torno al desempeño financiero, introducción de innovaciones, aumento en la participación en el mercado, entre otros resultados. A razón de la introducción de medidas de desempeño más integrales, se plantean nuevas formas de medir el impacto de la estrategia. En este sentido, se plantea la continuidad de estudios en torno a temas tradicionales como la competitividad, la creación de valor y la 40 innovación y se incorporan también conceptos más contemporáneos como la entrega de valor. (Tabla 4.3). Tabla 4.3 Proyectos del programa estrategia y empresa Proyecto Investigador Desafiando los supuestos básicos de la perspectiva cognitiva del Jose Mauricio cambio estratégico. Un estudio del inicio de las mutaciones de las Sanabria facultades de administración en Colombia. Cambio tecnológico e innovación estratégica Leonardo Pineda Hacia un Modelo explicativo del proceso innovador para los Sergio Pulgarin centros de emprendimiento de la ciudad del Bogotá: Una aproximación desde las exaptaciones y la diversidad Recuperación en el trabajo: Una aproximación positiva al riesgo Merlin Patricia psicosocial en Méderi Hospital Universitario Mayor Grueso Organizaciones Saludables Merlin Patricia Grueso Vigencia Febrero 2013Diciembre 2013 Financiamiento Facultad de Administración Enero 2013Diciembre 2015 Facultad de Administración Enero 2013Diciembre 2016 Facultad de Administración Enero 2013Diciembre 2013 Agosto 2010Agosto 2014 Facultad de Administración Facultad de Administración 4.3.4 Estrategia y Riesgo. La gestión del riesgo es un tema de alta relevancia en el campo de la estrategia, pues se encuentra asociada al logro de los resultados de la organización. Se trata de intervenir en los niveles de incertidumbre organizacional de cara al cumplimiento de los objetivos de la organización (Cañas, 2009). Tabla 4.4 Proyectos del programa estrategia y riesgo Proyecto Investigador Formulación de un modelo de diagnóstico estratégico Luis Fernando Restrepo basado en evidencia y gestión del riesgo bajo Puerta computación no-convencional Vigencia Financiamiento Enero 2013Enero 2014 Facultad de Administración 41 REFERENCIAS Grueso, M. P.; Gómez, J. H.; Garay, L. (2011). Redes empresariales e innovación: El caso de la red de cosméticos en Bogotá, Revista Estudios Gerenciales, 27 (118), 189-203. Grueso, M. P.; Gómez, J. H.; Garay, L. (2009a). Formulación y control de la estrategia en un grupo de empresas que conforman una red. Journal of Technology Management & Innovation, 4 (4) pp. 130-138. Grueso, M. P.; Gómez, J. H.; Garay, L. (2009b). 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