Entrevista a Cosimo Chiesa, Presidente de Barna Consulting

Management español / Entrevista con Cosimo Chiesa de Negri, presidente de Barna Consulting Group y profesor de Dirección Comercial del IESE
Cosimo Chiesa: los valores del
liderazgo personal
P
rofesor en IESE desde 1978, sus
lecciones han sido atendidas
por muchos de los líderes que hoy
ocupan las direcciones comerciales
de importantes organizaciones. Obtuvo
su PhD in Economic Science and Marketing en la University Luigi Bocconi y
su Dottore Commercialista PHD en la
University of Pavia.
Cosimo Chiesa empezó en la oficina
de Arthur Andersen de Milán, que en
ese momento se encargaba de toda la
región del sur de Europa. Posteriormente se unió a Star Food, Italia, donde
fue asistente adjunto del presidente y
responsable de las filiales. En 1970 se
mudó a España donde ocupó el cargo
de director general asociado y miembro del consejo de Starlux S.A. En el
1978 se unió a Martini & Rossi, con el
cargo de director general asociado y
miembro del consejo para España y
Portugal. Al mismo tiempo, compaginó
estos puestos con la vicepresidencia de
Marqués de Monistrol y la presidencia
de Martini & Rossi Marruecos.
En 1985 fundó Barna Consulting Group,
una empresa de asesoría estratégica especializada en distribución comercial, dirección de ventas, fidelización del cliente
y coaching ejecutivo, que actualmente
preside. Autor de varios libros, acaba de
publicar junto con su hija Carlotta Liderándome para liderar (Alienta Editorial).
Una historia novelada en la que Carlos, un
directivo de éxito a punto de perderlo todo,
emprende un viaje de reflexión y crítica de
la mano de su querido profesor Enrique,
el cual cambiará su vida para siempre.
EXECUTIVE EXCELLENCE: Cuando hablamos de líderes empresariales, pensamos en personas que han llegado a
lo más alto profesionalmente, que asumimos como referentes y que consideramos, por tanto, buenos ejemplos. Sin
embargo, la realidad nos demuestra
que no todos los líderes lo son. ¿Cómo
es posible que sigan llegando a la cúspide “malas personas”?
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No se trata
de las horas
que eches al
trabajo, sino
del tiempo
dedicado a la
curiosidad, a ver
qué ocurre en
otros sectores,
a escuchar a
gente de otras
disciplinas
COSIMO CHIESA: Estoy de acuerdo en
que no necesariamente las buenas
personas siempre triunfan, pero es una
garantía empezar hablando de ellas
cuando nos referimos al liderazgo.
Por eso, de las que en el libro describo como las “25 claves del liderazgo”,
me he permitido situar en primer lugar
a “Intentar ser una buena persona”.
Esto implica tratar bien a los demás,
escucharles y ayudarles; lo cual no significa decir sí a todo ni ser víctima de
personas aprovechadas, sino ser claro,
abierto, transparente y justo.
Hay personas excelentes que no han
tenido suerte o no han sabido crearse
un camino, y hay otras que no son tan
excelentes pero que a golpe de codazos, de trampas, de mentiras y de pactos han conseguido subir. De todos modos, preferiría hablar del liderazgo sin
cargo, del liderazgo personal.
Es cierto que cuando hablamos de un líder solemos referirnos a alguien que tiene
a su cargo cientos de personas, pero ese
concepto de líder es más difuso. Para mí,
un líder es una persona que hace bien lo
que tiene que hacer, que tiene principios,
valores, un plan de vida, que cree en lo que
hace. Ese es un verdadero líder.
E.E.: En ese proceso de liderazgo interior, la gestión del tiempo es un tema
crucial. Nos decía el presidente de Gas
Natural Fenosa, Rafael Villaseca, que
cada domingo dedica un tiempo a definir lo importante de la semana que
empieza. ¿Qué hay que tener en cuenta para que lo urgente no impida hacer
lo importante?
C.C.: Para mí la gestión del tiempo empieza con la gestión de vida. En el libro
explico la famosa historia del señor
que llena un recipiente de vidrio hasta
arriba de piedras grandes y pregunta al
auditorio si cabe algo más. Al oír que
no, saca de otro contenedor un montón
de piedras pequeñas que vierte a su vez
en el recipiente y que van ocupando los
espacios vacíos entre las piedras grandes. Luego pregunta de nuevo si cabe
algo más, y al oír que no, saca de otro
contenedor una buena cantidad de arena y va rellenando con la misma el recipiente de vidrio hasta arriba. Después
hace la misma pregunta, y obtiene igual
respuesta. Coge entonces agua de otro
contenedor y la vierte en el recipiente.
Si hiciésemos este juego al revés, colocando antes el agua, después la arena y por último las piedras pequeñas,
no quedaría sitio para las grandes, y
este es el gran error.
Una buena gestión del tiempo empieza colocando las piedras gordas, y
estas son tus valores, tu plan de vida;
hay que decidir qué es más importante:
¿la carrera o la familia, la familia o el
dinero, el dinero o la salud?
Una vez que hayas colocado las piedras grandes, ya puedes gestionar tu
agenda. Por supuesto, no hay peor cosa
Una buena gestión
del tiempo empieza
con la gestión de
la vida, por colocar
las ‘piedras gordas’
y después trabajar
inteligentemente
con la agenda
que trabajar con alguien que no tenga
respeto por el tiempo de los demás, y
existen técnicas que ayudan a que lo
urgente no haga sombra a lo realmente
importante. En definitiva, metodologías
para no dejarse liar por los llamados
ladrones del tiempo. Pero una buena
gestión del mismo empieza con la gestión de la vida, por colocar las piedras
gordas, y después trabajar inteligentemente con la agenda.
E.E.: La mayoría de los altos directivos coinciden en que el departamento
comercial debe ser un lugar de paso
ineludible para cualquier profesional
que aspire al liderazgo. ¿Qué ventajas
y cualidades desarrollan quienes pasan por una dirección comercial, frente a quienes no lo hacen?
C.C.: ¡Muchas! La primera ventaja es
que permite focalizar la estrategia en el
cliente. Uno de los fallos más graves de
los departamentos de marketing es que
la gente no sale a la calle. Hay empresas
fantásticas que exigen a sus equipos de
marketing estar al menos un año vendiendo, hay que “salir a picar piedra” y
escuchar la voz del cliente. Esto permite
preparar planes a su alcance y focalizar
perfectamente la estrategia. Si pudiera
obligar a los financieros a salir de vez en
cuando, estoy convencido de que comprenderían por qué los clientes se molestan cuando se retrasa un pago o se
discuten unos costes o no reciben el rappel prometido en la fecha acordada. Esta
es una recomendación fundamental.
Ojalá todos los directores generales
hayan pasado por el área comercial para
visitar al cliente. Tom Peter lo llamaba
liderazgo itinerante hace 30 años; yo lo
llamo visitas blancas, porque no buscan la
venta, sino interesarse por la marcha del
producto, del consumidor, por comprobar
sus opiniones, etc. Si falta ese contacto
con la calle, en un mundo cambiante y volátil como el actual, el uso de las nuevas
tecnologías que hace que los clientes esoct’15 } 25
Management español / Entrevista con Cosimo Chiesa de Negri, presidente de Barna Consulting Group y profesor de Dirección Comercial del IESE
tén cada día más informados, dificultará
la fidelización de los mismos. No me canso de repetir a los directivos que su sueldo
se lo pagan los clientes, no sus jefes.
E.E.: Maury Peiperl, director de Cranfield School of Management, nos hablaba de la importancia del aprendizaje por conexión para los ejecutivos.
Se trata de mezclarse con entornos
diversos y distantes, para aprender de
otras realidades y tendencias, y para
estar abiertos al cambio. ¿Cuál es su
opinión? ¿Considera que esa curiosidad está generalizada entre nuestros
directivos?
C.C.: En absoluto. En general, somos
bastante estáticos en esto. No es frecuente fomentar la curiosidad en la
empresa. Por el contrario, hay pocas organizaciones que faciliten
ensayar para fallar y aprender.
No es habitual estimular el aprendizaje a través de pruebas piloto que
permitan aprender. Cuando un directivo
empieza a tener miedo de las consecuencias de sus decisiones, es que algo
estamos haciendo mal. La parálisis solo
conduce a finales como el de Kodak,
Pan Am, TWA, Motorola, Nokia...
Para evitar fracasos similares, el
aprendizaje continuo es clave. Eso
significa tener inquietud para hacer
frente a un mundo cambiante. Indudablemente, un directivo tiene la responsabilidad de conducir el barco y llevarlo
a buen puerto, pero si no gestiona bien
su equipo, si no se preocupa por cómo
respira la organización, si no escucha
la voz del cliente, si el último curso que
hizo fue en el año 72 y el último libro
que leyó fue Lo que el viento se llevó,
acabará mal.
En este sentido no soy muy optimista, porque veo mucho directivo adicto al
trabajo que piensa que solo con lo que
está haciendo es suficiente para seguir
guiando el barco, y se equivoca. No se
trata de las horas que eches al trabajo,
sino del tiempo dedicado a la curiosidad, a ver qué ocurre en otros sectores, a escuchar a gente de otras disciplinas… Profesionalmente, he tenido la
suerte de trabajar para muchos sectores, y descubrir los beneficios y buenas
prácticas que unos pueden aportar a
otros. Esto debería ser una obligación
para los ejecutivos: fomentar la escucha y el intercambio de opiniones entre
ellos. Creo que este tipo de lobby de
apertura a otras experiencias es vital.
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E.E.: Peiperl también destacaba las
posibilidades del mentoring inverso,
especialmente en lo relativo a conocimiento digital, donde es el directivo
senior quien recibe apoyo de la persona más joven. ¿Cómo valora esta herramienta?
C.C.: Escuchar a los junior –sin ser
condicionado por ellos– siempre es
positivo, al igual que el mentoring de
un senior. Pensemos cuántos altos
directivos se preocupan de verdad por
reunirse con sus colaboradores para
fomentar el brainstorming o una reunión “a tumba abierta”. Conozco empresas donde empezaron a organizar
desayunos con el consejero delegado
y al tercero los suprimieron, porque se
Todos
tenemos la
obligación de
dejar un legado,
por pequeño que
sea. Cada cual
ha de definir
de qué tipo y
cómo lo quiere
estructurar
convirtieron en un bombardeo de peticiones para el mismo. En el fondo, la
comunicación sigue siendo una de las
áreas que más falla en las empresas.
Hay cientos de seminarios de comunicación, pero en la mayoría de las organizaciones no fluye como debería, no
es bidireccional.
En mi trabajo reviso con frecuencia
las encuestas de clima laboral, que
generalmente se acaban gestionando
muy mal. La primera encuesta suscita
una gran expectativa. Los empleados
contestan con entusiasmo, porque la
alta dirección está interesada en saber
su opinión; pero luego, a pesar de haber recibido resultados merecedores
de medidas, muchas veces no se hace
nada con ello. Seis meses después, en
la segunda encuesta de satisfacción, ya
solo contesta el 30% de la organización;
el resto se ha dado cuenta de que no es
algo serio ni útil.
También resulta llamativo cuando los
empleados se enteran de las decisiones importantes de su empresa por la
prensa. Es decir, en muchos casos, no
existen flujos de comunicación interna
efectivos, y esto es básico para que todos conozcan la estrategia.
E.E.: En su libro reflexiona sobre los
“ocho tesoros del bienestar” (personal, profesional, sentimental, físico,
económico, social, comunitario y espiritual) que contribuyen a la realización
personal. Actualmente, pueden llegar
a convivir hasta tres generaciones
distintas en un mismo entorno laboral, las cuales otorgan diferente peso
a cada uno de esos tesoros. ¿Cómo se
gestiona tal diversidad?
C.C.: Se gestiona por etapas, pero
siempre partiendo de los valores. Sin
ellos, no importan los objetivos.
Acostumbro a pedir a mis alumnos
directivos que definan sus cinco valores
más importantes: familia, salud, carrera, amor, amistad… Y que los anoten.
Una vez hecho esto, les pido que los
enumeren por orden de importancia.
Ahí empiezan los problemas.
Hace décadas, un estudio de una facultad norteamericana concluía que
solo un 3% de las personas escriben
sus objetivos. Cuando yo les pregunto
a los asistentes de un seminario o de
una conferencia quién trabaja con objetivos escritos, generalmente se llega
a porcentajes tan bajos como el anteriormente indicado. Obviamente todos
saben más o menos lo que harán, pero
no es suficiente. Por eso, cuando les
pido que escriban sus objetivos, se bloquean. Hay que tener bien definidos lo
que yo llamo los tesoros del bienestar,
que son los ocho objetivos base de tu
vida. Esto es preguntarse: qué quiero
hacer con mi vida personal, cuáles son
mis ambiciones profesionales, cuáles
son mis programas familiares o de
pareja, qué pienso hacer con mis ahorros e inversiones, con mi salud, con
mis amigos, qué contribuciones pienso
aportar a la comunidad en la cual vivo y
por último, qué pienso hacer con nuestro yo interno, nuestro espíritu. Siempre les animo a que hagan este ejercicio por escrito y que me digan algo
cuando consiguen hacerlo. Al principio
este ejercicio cuesta, pero cuando co-
ges la costumbre de escribir empiezas
a hacerlo con soltura y en consecuencia a ser más coherente y consecuente.
E.E.: Otra diversidad que sigue siendo
un escollo para la alta dirección es la
de género. ¿Cómo se podría asegurar
un flujo más continuo de mujeres en los
puestos de máxima responsabilidad?
C.C.: Creo que esta situación está cambiando. Cada año organizamos en el
IESE una jornada intersectorial, que
llamamos Encuentro de Dirección Comercial, a la que invitamos a personas
de prestigio a hablar de innovación y
también se presentan los resultados
de una amplia encuesta efectuada a
directivos de todos los sectores. Posiblemente, el de este año esté dedicado a la mujer en el mundo de la venta,
porque en esta práctica pueden ser
devastadoras, ya que son más sensibles, más enfáticas, escuchan más, se
mueven mejor… Por supuesto, todavía
estamos muy lejos de los porcentajes de mujeres vendedoras en países como Norte América, pero yo
veo que en España este ratio sigue
subiendo. Soy un enamorado del desarrollo profesional de la mujer, con un
único pero que, desafortunadamente,
en nuestro país no está tan bien resuelto como en otros y que consiste en
conseguir una buena conciliación entre
la vida familiar y la profesional.
Indudablemente, una mujer vendedora con hijos pequeños tiene mayores
dificultades de movilidad geográfica en
su trabajo, salvo que cuente con unas
grandes ayudas domésticas y/o familiares que no es siempre fácil conseguir.
Sin embargo, estoy convencido de que la
entrada de la mujer en el mundo del trabajo será cada vez mayor y más exitosa.
Particularmente, estoy encantado con
las mujeres que tengo en mi despacho.
E.E.: En Liderándome para liderar, el
profesor Enrique pregunta a Carlos qué
contribución personal y profesional le
gustaría dar a la vida que le ha tocado
vivir. ¿Cuál le gustaría en su caso?
Cada uno tiene que pensar y decidir
qué contribución personal y profesional desearía aportar. A mí me gustaría
dejar este mundo un poco mejor de
cómo lo encontré. Opino que todos tenemos la obligación de dejar un legado, por pequeño que sea. Cada cual ha
de definir de qué tipo y cómo lo quiere
estructurar.
El bajo
coeficiente
de Inteligencia
Emocional
de algunos
líderes les
dificulta
acercarse
a sus
colaboradores
Todos los líderes deben ser conscientes de la cantidad de vidas sobre
las cuales pueden influir, ayudándoles a desarrollarse personalmente y
profesionalmente o creándoles dificultades que podrían llegar a amargar
sus vidas. Indudablemente la buena o
mala gestión de estas relaciones estará muy condicionada por los niveles
de Inteligencia Emocional que el líder
tenga. En la actualidad, al lado de líderes excelentes existen otros que han
conseguido muchas veces realizar su
carrera desde los niveles más bajos y
que tienen un bajísimo coeficiente de
Inteligencia Emocional, que les dificulta acercarse a sus colaboradores
y comprender mejor sus problemas.
Tiene muy pocas ganas de escuchar al
“cliente interno” y piensan en cumplir
con sus obligaciones exclusivamente a
base de sueldo y beneficios extras salariales, sin pensar en la necesidad de
dar también un “salario emocional”.
E.E.: Hablando de ese legado, ¿no le
parece que las nuevas generaciones tienen más posibilidades de conseguir un
impacto global, gracias al progreso tecnológico, y dejar una herencia mayor?
C.C.: Indudablemente, hoy es mucho más fácil. Las nuevas generaciones tienen un dominio absoluto de la
nueva tecnología, que es vital, y más
posibilidades de creatividad. Me estoy
refiriendo a los jóvenes que se mueven, no a los que están en el sofá lloriqueando porque no encuentran trabajo. Un joven preparado, abierto, con
inquietudes, disponibilidad geográfica,
buen conocimiento de idiomas y con
un dominio de las nuevas tecnologías,
triunfará. No hay más que mirar a la
cantidad de jóvenes de menos de 30/35
años que están detrás de la mayoría
de start-ups de éxito, incluso algunos
llegan a convertirse en millonarios en
poco tiempo. Este tipo de elasticidad y
de creatividad hace 40 años era más
difícil de encontrar. Estamos ante una
generación imparable en sus posibilidades de desarrollo n
oct’15 } 27
Management español / Entrevista con Cosimo Chiesa de Negri, presidente de Barna Consulting Group y profesor de Dirección Comercial del IESE
Íntimo y personal
Una lección que le haya enseñado la vida:
El sacrificio de un hermano que permitió a
los otros cuatro hacer carrera. Pertenezco
a una familia numerosa, de cinco hijos.
Cuando mi padre falleció yo tenía tres años y
mi hermana mayor 23. El segundo hermano,
que estaba terminando Ingeniería en Milán,
tuvo que abandonar sus estudios para
ponerse a trabajar en un negocio familiar
y así permitir al resto de sus hermanos
estudiar y doctorarse brillantemente.
Una lección que le haya enseñado el mundo
de la empresa:
Hace 15 años recibimos un briefing para un
trabajo de consultoría, que había sido preparado
con muy pocas ganas por un director al cual
habían encargado esta consulta en contra de su
voluntad. Como lógica consecuencia, hicimos
un trabajo mal enfocado que no gustó. Al día
siguiente devolví el 100% de los honorarios que
el cliente había liquidado y, este hecho, nos
permitió conocernos mejor, aclarar nuestra
posición y nos confirmaron como consultores
los 10 años siguientes. Como lección: aprender
a devolver puede significar aceptar tu dosis de
responsabilidad y tu ofrecimiento para empezar
de cero con éxito.
Un consejo para los jóvenes:
Les daría cuatro: idiomas y formación
constante; apertura mental, es decir,
pasaporte en la mano y plena disposición
ante oportunidades de crecimiento personal
y profesional; no pensar solo en el dinero a
corto plazo, y, por último, trabajar toda su
vida como si fueran autónomos, es decir:
tener la constante obligación de aportar
valor a la empresa sin sentirse protegidos
por un contrato laboral, un blindaje o una
indemnización por despido.
Qué es lo que más valora de un colaborador:
La lealtad.
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Con personajes, un histórico y otro actual,
disfrutaría de un mano a mano:
Histórico, con Publio Cornelio Escipión, el
Africano. Fue el único general romano (del
236 a. C.) que no perdió una sola batalla.
Cuando Roma estaba aniquilada, se vino a
España y con 24 años consolidó a todos los
íberos y tribus; fue superviviente de la mayor
tragedia romana: la batalla de Cannas, con
70.000 muertos; y el único que pudo vencer a
Aníbal, en el 212, con 33 años, destrozándole
con sus mismas tácticas. Además de su
ingenio militar, tenía una extraordinaria
capacidad para motivar a sus legiones.
Moderno, con Warren Buffet, por dos
motivos. Primero, para que me explique
cómo invierte, y segundo, porque me
impresiona que haya dedicado el 99% de su
ingente patrimonio a la Gates Foundation de
su amigo Bill. Es admirable.
El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau)
o es un lobo para el hombre (Hobbes):
Creo en la bondad humana, salvo herencias
genéticas nefastas. Creo que el hombre
nace bueno y debemos de estar siempre
predispuestos positivamente.
Un libro y una película que recomendaría a
los directivos:
El hombre en busca de sentido, de Viktor
Frankl. Un libro que todos deberíamos de
leer con la máxima profundidad e interés.
Una película de la década de los 30 que me
emocionó mucho: “Qué bello es vivir”, de
Frank Capra.
Un hobby para desconectar:
La lectura y el golf. Soy un pésimo jugador, pero
me encanta, porque me permite distraerme
durante cinco horas y pensar exclusivamente
en el aperitivo que me tocará pagar.
Una frase o una cita que refleje su filosofía
de vida:
Una de Albert Einstein: “Una vida no dedicada
a los demás no merece la pena ser vivida”.