Diseño de un modelo de cuadro de mando integral como

CAPITULO IV
DISEÑO DE UN MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO
HERRAMIENTA FINANCIERA QUE AYUDE A LA GERENCIA EN LA TOMA DE
DECISIONES DE LAS MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIO,
UBICADAS EN EL ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.
GENERALIDADES
Lo que se expone en este capitulo es la propuesta de implementación de un Modelo
de Cuadro de Mando Integral, como una herramienta financiera que le permita a los
Gerentes Generales de las medianas empresas tomar decisiones certeras y así,
obtener mayores beneficios.
A. OBJETIVO DE LA PROPUESTA
1. Objetivo General del capitulo
Proponer un Modelo de Cuadro de Mando Integral; como herramienta financiera; que
ayude a la Gerencia en la Toma de Decisiones; de las medianas empresas del sector
comercio, ubicadas en el Área Metropolitana de San Salvador
2. Objetivos específicos del capitulo
a) Definir las áreas claves que permitirán la implementación de un Modelo de
Cuadro de Mando Integral, el cual será una herramienta financiera para la empresa.
b) Contribuir con la gerencia en la aportación de una herramienta financiera basada
en un Modelo de Cuadro de Mando Integral para mejorar la toma de decisiones.
108
c) Definir la elaboración de visión, misión, estrategias y objetivos para las áreas de
finanzas, clientes, mercadeo y recursos humanos, garantizando el fortalecimiento de
las áreas débiles y aprovechar aquellas ya fortalecidas, permitiendo tener un mapa
estratégico como un resultado de la aplicación de un Cuadro de Mando Integral.
B. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
El Cuadro de Mando Integral es relevante para el sector comercio así como para
cada uno de los demás sectores: Industria, servicio, agroindustria; ya que uno de los
problemas que persiste dentro de las empresas, que si bien en cierto tienen un
enfoque, no es lo suficientemente organizado como para considerarlo un enfoque
integral.
En el sector empresarial los Gerentes deben desempeñar el rol de líderes; cosa que
no sucede siempre. El protagonismo de los gerentes se ve opacado por la falta de
liderazgo o de la utilización de herramientas que les permitan tener un panorama
amplio de la organización de su empresa. Algunas de las herramientas de las que se
valen las medianas empresas para ponerle fin a este problema, es enviando a sus
Gerentes a recibir cursos o seminarios sobre alta gerencia, el liderazgo e
integralidad, los cursos o seminarios a los que asisten los Gerentes poseen una
duración de un día hasta quince días, tiempo durante el cual un Gerente no puede
despertar su necesidad de transformarse en un profesional integral, o si lo hace no
perdura en el tiempo, por lo tanto se hace necesario crear un modelo capaz de
instituir una integralidad permanente dentro de las empresas que permita a la
gerencia la ejecución y continuidad de herramientas útiles para la toma de
decisiones.
Un Modelo de Cuadro de Mando Integral ofrece el valor fundamental del mapa
estratégico, permitiendo a la empresa ver sus estrategias de una forma integrada y
sistemática, realizar la acción, trae una causa y efecto, fortalece las habilidades y
características de los Gerentes para que tengan un mejor desempeño en el
109
desarrollo de sus funciones. El momento por el cual están pasando las empresas en
El Salvador, es un fenómeno mundial por el que atraviesan las medianas empresas
en todo el mundo, por tanto, éstas se deben preparar continuamente para hacerle
frente a los cambios externos que se avecinan.
La apertura de fronteras que permite que empresas extranjeras puedan ingresar al
mercado nacional y que las empresas nacionales puedan insertarse en los mercados
internacionales, obliga a que el recurso humano de las empresas sea mucho mas
eficiente y que los Gerentes tengan la habilidad para dirigir y hacer rentables sus
empresas.
C. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
Son las medianas empresas las que enfrentan un gran reto y tienen que cambiar la
forma de vender sus productos, necesidad de agruparse para poder competir con las
demás empresas de otras regiones, es ahí donde nace la necesidad de mejorar en
todos los niveles, utilizando nuevas técnicas y herramientas que le permitan hacer uso
de las capacidades y activos que están escondidos o congelados en su entidad,
utilizando una herramienta eficiente que contribuya a la toma de decisiones,
permitiendo a los gerentes ser competentes ante sus inversionistas, reflejando altos
índices de rentabilidad.
El sector comercio de la mediana empresa es un ente precursor del desarrollo
económico y social de la economía de El Salvador, por tal razón es evidente que
existe un flujo de información, funciones, procesos y tomas de decisiones para el
logro de sus metas y objetivos en forma más eficiente. Ayudando a mantener el
manejo de los riesgos y apoyando a la gerencia en el funcionamiento, seguridad y
aseguramiento de las operaciones para lograr minimizar los costos y maximizar sus
utilidades.
110
La necesidad de cambio es obvia; la unidad tiene resultados insuficientes, o están
ocurriendo grandes cambios en el entorno competitivo o tecnológico de la unidad, por
tanto, es clara la necesidad de los líderes de motivar a su organización a conseguir
mejores resultados fijando objetivos exigentes para la dirección de las medianas
empresas, y poder mantener una estructura organizada con la cual se puedan asignar
funciones y delegar responsabilidades. Además de la identificación del empleado con
la empresa al momento de ocupar una posición, las asignaciones de niveles de
autorización permite al Gerente delegar funciones y responsabilidades con sus
consecuentes beneficios y tiempo para poderse dedicar a actividades más productivas
y que son las actividades de mayor interés para éste.
Es por ello, que se propone el desarrollo de un modelo de Cuadro de Mando Integral
como una herramienta útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo,
ya que es un método que permite trazar el camino que debe seguir una organización,
garantiza el aseguramiento de que la empresa no se saldrá de él.
Permite seleccionar y combinar ratios e indicadores financieros y no financieros,
comunica una visión compartida de la estrategia de la organización para su futuro
desarrollo, donde los indicadores seleccionados son un complemento de los controles
financieros, reduciendo el grado de incertidumbre a corto y largo plazo.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión altamente efectiva para
motivar y conseguir la aplicación de las estrategias planeadas, ordena a las empresas
en sus planteamientos definiendo una clara misión y visión de la empresa, creando un
clima de cambio a través de la comunicación, utiliza como insumo vital la información
eficiente para determinar las oportunidades del negocio frente a las posibles barreras
de entrada y salida a la competencia, captación de clientes, manejo de proveedores y
personal.
111
D. ALCANCE DE LA PROPUESTA
La propuesta permitirá a las empresas del sector comercio, valerse de una
herramienta con la cual podrán formar a sus Gerentes desde sus propias estructuras,
donde el Cuadro de Mando Integral proporciona un marco que permite describir y
comunicar las estrategias de una forma coherente y clara.
También los Gerentes tendrán la posibilidad de hacer uso de este documento para
fortalecer sus habilidades y su capacidad de dirigir, optimizar recursos, fijar
estrategias e incrementar las utilidades, sobre las cuales tendrán que delegar y
supervisar las funciones a realizar para incrementar la competitividad de las
empresas, realizando esfuerzos concertados para formar a sus empleados, ya que
necesitan tener la comprensión de las estrategias definidas, tomando la gerencia la
responsabilidad de comunicar los componentes estratégicos fundamentales de la
organización desde arriba hacia abajo.
E. GENERALIDADES DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Introducción
La presente propuesta está conformada por seis etapas, las cuales contienen una
serie de pasos metodológicos, que tienen como propósito guiar al Gerente para la
implementación del Modelo de Cuadro de Mando Integral, los cuales se detallan a
continuación:
Etapa I: Comprende al análisis situacional de la empresa, donde se evalúan las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.
Etapa II: Ésta comprende la estructura del modelo por perspectiva, donde se
determinan los responsables para realizar actividades necesarias, así como
identificar los elementos necesarios para llevar a cabo dicho modelo.
112
Etapa III: Consiste en la aplicación de la visión, perspectivas, objetivos, estrategias,
indicadores y el plan de acción, siendo los elementos principales para conformar la
estructura cronológica del Cuadro de Mando Integral.
Etapa IV: Muestra el desarrollo de la toma de decisiones del Gerente al momento de
enfrentar un problema en la organización.
Etapa
V : Muestra
las acciones correctivas y mejora del desempeño de las
actividades a realizar dentro del desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
Etapa VI: Ésta contiene la evaluación y control, posteriormente trata sobre las
acciones correctivas y mejoras del desempeño, enlazando con la retroalimentación,
ya que de haber desviaciones o situaciones que no pueden ser corregidas se deberá
aplicar nuevamente el análisis situacional del proceso.
1. Definición del Modelo
El modelo de cuadro de mando integral, tiene una visión a corto y a largo plazo,
proporcionando retroalimentación o dirección a la empresa, acerca de su desempeño
global desde cuatro perspectivas complementarias que se integran en la estrategia
de la empresa las cuales son: Finanzas, clientes, mercadeo y recurso humano.
2. Objetivos del Modelo
2.1 Objetivo General
Proporcionar una herramienta financiera funcional como es el Cuadro de Mando
Integral, que ayude a la gerencia en la toma de decisiones.
2.2 Objetivos específicos
1.
Definir mediante la planificación los elementos que integran al Cuadro de Mando
Integral.
113
2.
Desarrollar un proceso flujográfico de evaluación por cada una de las fases del
modelo.
3.
Proponer el plan de implementación del Modelo de Cuadro de Mando Integral
4.
Motivar en la empresa el desarrollo a corto o a largo plazo del Cuadro de Mando
Integral, a través de la formación de jefes de área que faciliten su implementación
permanente.
5.
Proporcionar una herramienta al estudiante, al docente y especialmente a los
Gerentes Generales para la aplicación de un modelo integral de dirección,
utilizando un esquema que les permita tener un enfoque claro hacia donde va la
empresa.
3. Características del Modelo
a) Define visión, misión y valores corporativos
b) Analiza e identifica la cadena del FODA.
c) Declara los objetivos financieros
d) Es un modelo basado en la organización de esfuerzos colectivos para alcanzar
los objetivos trazados.
e) Es una herramienta eficaz para la construcción de objetivos, planes y metas de
acción.
f) Define y priorizar planes de acción para incrementar la efectividad en la empresa.
4. Estructura del Modelo de Cuadro de Mando Integral
Introducción del Modelo
A continuación se muestra el esquema que conforma el Modelo de Cuadro de Mando
Integral, con la finalidad de tener una idea global del desarrollo de todo el proceso,
así como el nombre de las seis etapas que lo conforman, las cuales han sido
detalladas anteriormente en las generalidades del modelo de Cuadro de Mando
Integral.
114
RETROALIMENTACIÓN
INTEGRACIÓN
DEL CMI
Gerente
General
Jefe de
Departame
nto
ETA
Acciones c
mejora del
del cuadro
integral
Subalternos
Aplicación del Cuadro
de Mando Integral
Financiera
ETAPA I
Análisis Situacional
de la Empresa
Clientes
Mercadeo
ETAPA II
Estructuración del
Modelo por Perspectiva
Recurso
humano
ETAPA III
Aplicación del Cuadro
de Mando Integral
ETAP
Evaluación y
Cuadro
d
Integral.
ETAP
Toma de d
GERENTE
Áreas de
enfoque
para el
Cuadro de
Mando
Integral
Desa
rrollo
del
Estructuración
Estructuración
de los
de los
Elementos
Elementos
Detecci
ón de
problem
as
FOD
A
Identificación d
Formulación
Visión
Misión
Objetivos
Financiero
Clientes
Mercadeo
Establecim
Proble
Acciones
a realizar
Elementos
del Plan
Evaluación de
en Términos
propue
R.R.
H.H.
Elección de un
Creación del equipo de Tesis
RETROALIM
115
ETAPA I : Análisis Situacional de la Empresa
El Modelo de Cuadro de Mando Integral inicia con la esquematización del proceso del
análisis situacional de la empresa, el cual consistirá en obtener información para
determinar cómo se encuentra operando la mediana empresa en todos sus aspectos y
áreas, así mismo, identificar las fortalezas y oportunidades para enriquecerlas y, en
cuanto a sus debilidades y amenazas detectadas y neutralizarlas.
El análisis situacional se estructura así:
Desarrollo
de la
Técnica
FODA
Áreas de enfoque
para el Cuadro de
Mando Integral
Financiero
Clientes
Mercadeo
Detección de
problemas
Recursos
Humanos
Creación del equipo de Tesis
1. Áreas de la empresa para el estudio
Tal como se presenta en la figura anterior el Cuadro de Mando Integral se aplica a las
siguientes áreas de gestión operativa: Financiera, Clientes, Mercado y Recurso
Humano, para lo cual se ha aplicado la técnica del FODA.
116
PROCESO PARA EMPLEAR LA TÉCNICA DEL FODA
Integración
del Equipo
de trabajo
Diseño de
Agenda de
Trabajo
áreas de
trabajo a
evaluar
Selección y
Análisis del
FODA
Ordenamiento
de Problemas
del FODA
Evaluación
del FODA
seleccionado
Creación del equipo de Tesis
Análisis
Comparativo
de FODA
Alternativas
Estratégicas
Evaluación
Permanente
2. Desarrollo de Técnica FODA
Que es el FODA, es una técnica que le permite a la empresa evaluar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, permitiendo tener un mayor grado de certeza
sobre cada una de las situaciones que le rodea.
El FODA está compuesto por cuatro elementos de los cuales dos tratan sobre la parte
interna de la empresa y puede tener control sobre ellas como son las fortalezas y las
debilidades, mientras que las externas como son las oportunidades y amenazas, son
variables en las cuales no se pueden tener control sobre ellas, ya que son regidas por
el entorno externo como por ejemplo, la competencia, la inflación, reformas fiscales etc.
El análisis del FODA se recomienda llevarlo a cabo anualmente, para así conocer la
situación en que se encuentra en un momento determinado; tomando decisiones
adecuadas a la situación que demuestra dicha técnica.
117
2.1
Integración del Equipo para aplicar el FODA
ƒ
Diseñar un grupo de trabajo de tal manera que participe personal de
diferentes áreas.
ƒ
La composición del grupo debe ser representativa de todas las áreas
involucradas.
ƒ
Se recomienda que el tamaño del grupo que planifica y toma las decisiones
sea bastante pequeño, para permitir discusiones productivas.
ƒ
2.2
Definir canales de comunicación eficaces.
Diseño de agenda de trabajo
ƒ
Se deberá utilizar un diseño de agenda, donde figuren las programaciones de
las actividades del grupo de trabajo, así como la definición de las fechas para
las reuniones del equipo, fechas que deberán ser por consenso.
AGENDA DE TRABAJO
Responsable: ____________________________________
Fecha de Inicio:___________________________________
Fecha de finalización:______________________________
Nombre de los Participantes:
______________________________________________
En este apartado se colocarán los nombres de ______________________________________________
los participantes del equipo que elaborará el ______________________________________________
Análisis FODA, para lo cual se sugiere que sean ______________________________________________
integrantes de las cuatro áreas: Finanzas,
Clientes, Mercadeo y Recurso Humano.
______________________________________________
No. De
MES 1
MES 2
PASOS
Horas
1
2
3
4
1
2
3
4
1. Sesión de lluvia de ideas
2. Selección y análisis de problemas
3. Ordenamiento del FODA
4. Evaluación del FODA
5. Selección del FODA
6. Análisis comparativo de FODA
7. Alternativas estratégicas
8. Evaluación permanente
Nota: Para un mejor resultado, se solicita la participación de todos los miembros del equipo en todas las reuniones programadas
Creación del equipo de Tesis
118
2.3
Sesión de trabajo
ƒ
Agrupar las propuestas y opiniones de cada uno de los miembros del equipo
de trabajo.
ƒ
Recibir todas las propuestas y opiniones aportadas por cada uno de los
miembros del grupo de las diferentes áreas, mencionando las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas encontradas de la organización.
ƒ
Listarlos y enumerarlos en un lugar visible (pizarra o rotafolio) con la finalidad
de ser discutidos posteriormente.
2.4
Selección y análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
FODA
FORTALEZAS
ANÁLISIS INTERNO
Fidelidad de los clientes
Existencia de necesidad de compra del usuario
La calidad de los productos para la venta
Evaluación periódica laboral
Estabilidad Laboral
Mayor rentabilidad
Personal capacitado
Margen de venta aceptable
Margen de rentabilidad aceptable
Información oportuna
119
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS EXTERNO
Existencia de un amplio mercado competitivo.
Gran variedad de productos de buena calidad en el
mercado
Estabilidad del producto en el mercado
Mayor volumen de ventas
Variedad de productos sustitutos dentro del mercado
Acceso a créditos
Ubicación estratégica
Cuenta con diversidad de proveedores
Cuenta con crédito disponible de sus proveedores
Posee buen record crediticio
DEBILIDADES
ANÁLISIS INTERNO
Producto de bajo costo, que sustituye al producto original
Poca capacidad de expansión en el mercado
Limitado Capital de trabajo
Escasez de políticas para los clientes
Centralización de funciones
Ausencia de controles adecuados sobre los recursos
No existe un departamento de reclamos de clientes
Ausencia de un programa de retención e incorporación de
clientes
No elaboran presupuestos
No se apoyan en reportes gerenciales
120
AMENAZAS
ANÁLISIS EXTERNO
El TLC al generar mayor competencia en el mercado
Reformas Fiscales.
Altos índices de inflación.
La variación de precios.
Huelgas laborales.
Existencia de siniestros.
Altas exigencias de calidad hacia el producto a
exportar.
Trámites aduaneros engorrosos.
Variaciones en tasas de intereses bancarios
Falta
de
experiencia
al
competir
con
mercados
internacionales
2.4.1 Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Pasos a seguir:
ƒ
Preparar cuatro listas verticales
ƒ
Cada una de las listas tendrá un encabezado, el cual será: 1. Fortalezas, 2.
Oportunidades, 3. Debilidades y 4. Amenazas.
ƒ
Pedir a cada uno de los integrantes del equipo de trabajo que seleccione
ocho opciones, de cada listado, que considere más representativas de entre
todas las listas.
ƒ
Se designará un punto a cada opción cada vez que sea seleccionado y se
elegirán las ocho opciones con mayor número de puntos.
121
A continuación se expone la dinámica que se podrá utilizar para llevar a cabo esta
actividad:
INTEGRANTES DEL EQUIPO No.
FODA
TOTAL
1
2
3
4
5
6
Fidelidad de los clientes
X
X
X
X
X
X
6
Existencia de necesidad de compra del usuario
X
X
X
X
X
X
6
La calidad de los productos a la venta
X
X
X
X
X
5
Evaluación periódica laboral
X
1. FORTALEZAS
Estabilidad Laboral
Mayor rentabilidad
X
X
X
3
X
X
X
3
X
X
X
X
X
Personal capacitado
X
X
5
X
4
X
5
Margen de venta aceptable
X
X
X
X
Margen de rentabilidad aceptable
X
X
X
X
X
X
6
Información oportuna
X
X
X
X
X
5
INTEGRANTES DEL
EQUIPO No
2. OPORTUNIDADES
1
Existencia de un amplio mercado competitivo
2
X
Gran variedad de producto de buena calidad en el
mercado
Estabilidad del producto en el mercado
X
X
Mayor volumen de ventas
Variedad de productos sustitutos dentro del
mercado
Accesos a créditos
X
3
4
5
6
X
X
X
X
5
X
X
X
X
5
X
X
4
X
X
X
X
X
X
TOTAL
X
X
X
X
X
X
4
X
5
4
Ubicación estratégica
X
X
X
X
X
X
6
Cuenta con diversidad de proveedores
X
X
X
X
X
X
6
Cuenta con crédito disponible de sus proveedores
X
X
X
X
X
5
X
X
X
X
4
Cuenta con un buen record crediticio
122
INTEGRANTES DEL
EQUIPO No
3. DEBILIDADES
Producto de bajo costo, que sustituye al producto
original
Poca capacidad de expansión en el mercado
1
2
3
4
5
6
X
X
X
X
X
X
6
X
X
X
4
X
X
X
X
X
X
Limitado Capital de trabajo
X
Escasez de políticas para los clientes
X
Centralización de funciones
X
Ausencia de controles adecuados sobre los recursos
No existe un departamento de reclamos de clientes
Ausencia de un programa
incorporación de clientes
No elaboran presupuestos
de
retención
e
No se apoyan en reportes gerenciales
TOTAL
X
X
X
5
X
X
4
X
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
4
5
X
5
X
X
5
X
X
5
INTEGRANTES DEL EQUIPO
No
4. AMENAZAS
TOTAL
El TLC al generar mayor competencia en el mercado
1
2
3
X
X
X
Reformas Fiscales.
5
6
X
X
5
X
X
X
4
X
X
X
X
5
X
X
5
X
4
Altos índices de inflación.
X
La variación de precios.
X
X
X
Huelgas laborales.
X
X
X
X
X
X
X
X
Existencia de siniestros.
Altas exigencias de calidad hacia el producto a
exportar.
Tramites aduaneros engorrosos.
Variaciones en tasas de intereses bancarios
Falta de experiencia al competir con mercados
internacionales
123
X
X
4
X
4
X
X
5
X
6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5
X
5
X
: Decisión tomada por el grupo evaluador
: No ha sido seleccionada por el grupo evaluador
2.4.2 Ordenamiento y Evaluación del FODA
Una vez seleccionadas las ocho opciones por cada integrante del equipo, se les
solicitará que a las ocho fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
seleccionadas se les asigne un orden, calificando con el número del diez al uno, donde
diez será la más importante y el uno la menos importante de las opciones escogidas
por el grupo. Luego el líder del equipo procederá a efectuar la suma correspondiente a
cada elemento considerando los valores asignados; se ordenarán de mayor a menor
dependiendo el valor obtenido en la suma, con el fin de identificar cuáles han sido las
más significativas de acuerdo a la opinión del equipo, y determinando la prioridad en
que deben ser atendidos o resueltos los puntos fuertes y débiles detectados, quedando
de la siguiente manera:
INTEGRANTES DEL EQUIPO No. TOTAL
1
2
3
4
5
6
1. FORTALEZAS
Fidelidad de los clientes
8
9
8
9
7
8
49
Existencia de necesidad de compra del usuario
8
7
9
8
7
5
44
La calidad de los productos a la venta
9
10
6
7
8
9
49
Margen de venta aceptable
7
9
10
6
5
8
45
Mayor rentabilidad
6
8
7
9
9
9
48
Información oportuna
9
8
8
9
8
7
49
Personal capacitado
2
4
6
7
8
10
37
Estabilidad Laboral
10
9
6
6
7
5
43
124
2. OPORTUNIDADES
INTEGRANTES DEL EQUIPO No.
TOTAL
1
2
3
4
5
6
Ubicación estratégica
7
7
8
5
8
9
44
Cuenta con diversidad de proveedores
5
6
8
7
10
5
41
4
7
7
9
4
3
34
10
8
7
5
5
7
42
7
8
5
3
10
9
42
8
9
10
5
3
7
42
8
5
6
7
7
8
41
10
9
8
7
10
9
53
Existencia de un amplio mercado
competitivo
Gran variedad de producto de buena calidad
en el mercado
Variedad de productos sustitutos dentro del
mercado
Cuenta con crédito disponible de sus
proveedores
Estabilidad del producto en el mercado
Mayor volumen de ventas
INTEGRANTES DEL
EQUIPO No.
3. DEBILIDADES
TOTAL
1
2
3
4
5
6
Producto de bajo costo, que sustituye al producto
original
Escasez de políticas para los clientes
9
7
9
10
6
5
46
9
5
6
7
4
3
34
Ausencia de controles adecuados sobre
recursos
8
7
9
8
6
10
48
6
6
7
8
5
6
38
8
9
8
7
8
9
49
5
6
5
7
6
5
34
No se apoyan en reportes gerenciales
7
6
9
8
7
8
45
Poca capacidad de expansión en el mercado
3
5
6
9
4
10
37
los
No existe un departamento de reclamos de clientes
Ausencia de un programa de retención e
incorporación de clientes
No elaboran presupuestos
125
INTEGRANTES DEL EQUIPO
No.
4. AMENAZAS
TOTAL
1
2
3
4
5
6
Trámites aduaneros engorrosos.
8
7
8
9
9
9
50
El TLC al generar mayor competencia en el
Mercado
Altos índices de inflación.
6
6
7
9
8
4
40
9
5
7
9
10
9
49
La variación de precios.
3
4
9
8
8
7
39
Altas exigencias de calidad hacia el producto a
exportar.
Variaciones en tasas de intereses bancarios
2
3
7
8
9
10
39
6
6
7
9
8
4
40
Falta de experiencia al competir con mercados
internacionales
8
9
7
5
8
10
48
Reformas Fiscales.
5
6
8
9
10
9
47
3. Selección de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se ordenarán de
mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la suma, a fin de identificar cuales
han sido las mas significativas de acuerdo con la opinión del equipo y se determina la
prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada uno de los puntos fuertes y
débiles detectados.
1. FORTALEZAS
TOTAL
Fidelidad de los clientes
49
La calidad de los productos para la venta
49
Información oportuna
49
Mayor rentabilidad
48
Margen de venta aceptable
45
Existencia de necesidad de compra del usuario
44
Estabilidad Laboral
43
Personal capacitado
37
126
2. OPORTUNIDADES
TOTAL
Mayor volumen de ventas
53
Ubicación estratégica
44
Gran variedad de producto de buena calidad en el
mercado
Variedad de productos sustitutos dentro del
mercado
Cuenta con crédito disponible de sus proveedores
42
Cuenta con diversidad de proveedores
41
Estabilidad del producto en el mercado
41
Existencia de un amplio mercado competitivo
34
3. DEBILIDADES
42
42
TOTAL
Ausencia de un programa de retención e incorporación de clientes
49
Ausencia de controles adecuados sobre los recursos
48
Producto de bajo costo, que sustituye al producto original
46
No se apoyan en reportes gerenciales
45
No existe un departamento de reclamos de clientes
38
Poca capacidad de expansión en el mercado
37
Escasez de políticas para los clientes
34
No elaboran presupuestos
34
127
4. AMENAZAS
TOTAL
Tramites aduaneros engorrosos.
50
Altos índices de inflación.
49
Falta de experiencia al competir con mercados internacionales
48
Reformas Fiscales.
47
El TLC al generar mayor competencia en el mercado
40
Variaciones en tasas de intereses bancarios
40
La variación de precios.
39
Altas exigencias de calidad hacia el producto a exportar.
39
4. Análisis comparativo del FODA
Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento e identificación de las prioridades, se
deberán comparar y estudiar una por una para determinar la naturaleza y el “como”
se habrán de resolver o de aprovechar cada elemento.
Alternativas estratégicas
Cuando ya se ha determinado el “porqué” y el “cómo” de cada uno de los elementos
evaluados, tratando de resolver o aprovechar cada punto, se tratará de llegar a
consenso sobre las decisiones que se tomarán, seleccionando alternativas
estratégicas que conlleven a alcanzar los objetivos trazados por la empresa.
Evaluación permanente
Además de los problemas y ajustes internos que pueden presentarse en el desarrollo
del plan de operación de una organización, también surgen factores inesperados que
no pueden ser controlados por la empresa, como son los cambios políticos, inflación,
128
políticas fiscales. Por ello, se recomienda evaluar todo el proceso de la operación
anual, con el fin de actualizar su concepto y estar lo más apegado posible a la
realidad de su institución, permitiendo reconsiderar estrategias, objetivos específicos
y planes financieros.
.
ETAPA II: Estructuración de los Elementos por Perspectiva para elaborar el
Modelo.
Los elementos por perspectiva deben desarrollarse a través de una planeación,
detallando todas las acciones a realizar para el Cuadro de Mando Integral a un corto
plazo, identificando las áreas a ser evaluadas en la entidad, como son: Finanzas,
clientes, mercadeo y recurso humano, donde se definirán los objetivos, misión, visión
y estrategias, así como los recursos mínimos que debe poseer la empresa para
implementar dicho modelo.
Estructuración
de
los
Elementos por Perspectiva
para elaborar el Modelo
Formulación de:
ƒ
Misión
ƒ
Visión
ƒ Objetivos
ƒ Estrategias
Acciones a
realizar
Elementos
Del
Plan
Creación del equipo de Tesis
1. Objetivo.
Estructurar un plan para llevar a cabo la implementación del Modelo de Cuadro de
Mando Integral.
129
2. Revisión y/o formulación de la misión por área
Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para
conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el
éxito de la empresa.
Para formar la misión de la empresa se debe tomar en cuenta que no es el producto
o servicio que se ofrece la razón de ser si no la necesidad que se esta satisfaciendo.
Dado que la misión debe ser un compromiso compartido por todos en la
organización, debe ser precisa y factible. Y una vez terminado su proceso de
elaboración sus resultados se deben difundir a todas las áreas de gestión para su
análisis y contribuciones. Luego, cada área deberá a su vez generar su propia
misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.
Misión
“Si tenemos éxito, ¿cómo
nos verán los accionistas”
“Para
alcanzar
nuestra
visión, ¿cómo deben vernos
nuestros clientes?”.
“Para satisfacer a nuestros
clientes, que productos
debemos comercializar”.
“Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo debe nuestra gente
aprender,
comunicarse
y
trabajar en equipo?”
Creación del equipo de Tesis
130
3. Guía para redactar una declaración de la misión
Definir el negocio al que se dedica la organización o al que debería dedicarse
comparado con los valores y expectativas de las personas con intereses en ella. La
elección de las palabras específicas que se utilizan en una declaración de misión
pueden y deben generar una discusión intensa. Estas palabras dan a la declaración
su carácter y distinguen a la organización entre otras.
3.1 Pasos para redactar la misión
1. Decidir quienes
escribirán la misión
3.
Preparar
borrador
de
declaración
el
la
4. Fijar una fecha
limite
para
complementar
la
versión final
Creación del equipo de Tesis
2. Lograr un
consenso
5. Redacción final,
publicación
y
difusión
131
3.2 Decidir quienes escribirán la misión
Las personas que participan en el desarrollo de una declaración de misión tendrán
un entendimiento mas profundo de su mensaje, además serán capaces de transmitir
este mensaje y lograr que los demás se identifiquen con la declaración de la misión
de la empresa. por consiguiente, es deseable la participación de los jefes de área de
las medianas empresas, del sector comercio. Si esto no resultara práctico debido al
número o ubicación geográfica de los miembros se designarán representantes de
cada área, y aquellos que no redacten la declaración deberán revisar y aprobar la
redacción final.
3.3 Lograr un consenso
Las siguientes son algunas guías para llegar a un acuerdo:
9 Asegúrese que todos los que desean hablar son escuchados y que sus
posiciones sean consideradas.
9 Motive a los miembros a expresar diferencias de opinión.
9 Converse del tema en discusión hasta llegar a un acuerdo.
9 Formule preguntas y asegúrese que la opinión de todos sea entendida antes de
tomar una decisión.
9 Reconozca que el acuerdo signifique quizás que todos pueden apoyar la decisión,
aún si ésta no refleja su primera preferencia.
3.4 Preparar el borrador de la declaración
Para empezar la declaración liste una lluvia de ideas de nombres claves y frases y
empiece a crear una declaración de misión a partir de éstas.
132
3.5 Fijar una fecha limite para completar el borrador y la versión final de las
declaraciones.
Las fechas limites mantendrán a los redactores en curso, y limitaran las prolongadas
discusiones filosóficas.
3.6 Desarrolle un plan para la revisión del borrador y llegue a un consenso
sobre la redacción final, la publicación y la difusión.
Luego de revisar la misión y llegar a un acuerdo sobre la declaración definitiva se
publica y se difunde.
4. Revisión y/o formulación de la visión por áreas
Se deberá realizar una visión para cada una de las áreas desarrolladas como son:
Finanzas, clientes, mercadeo y recurso humano, con una descripción imaginativa y
alentadora del papel y objetivos futuros de una organización, que significativamente
va más allá de su entorno actual y posición competitiva. Existe una razón por la cual
conviene realizar una revisión de la visión: conocer si ésta cumple con una de sus
funciones vitales que es: inspirar, motivar, integrar, o mover a la gente para que
actúe y haga cumplir la razón de ser de la institución.
5. Formulación y/o revisión de políticas por perspectivas.
Se realizarán políticas por cada una de las áreas o perspectiva como son: Finanzas,
clientes, mercadeo y de recurso humano, quienes conformarán el Cuadro de Mando
Integral, con la participación del Gerente General y los jefes de departamentos de la
organización, realizando interrelación y
participación entre ellos, ya que existen
muchos factores que influyen en la elaboración de las políticas, por ejemplo; puntos
de vista, conocimientos, experiencias, hechos, ambiente, entre otros; tomando en
133
cuenta los siguientes pasos o etapas: Elaboración, Aprobación, Difusión e
Interpretación, Aplicación, Práctica y Revisión.
6. Revisión y/o formulación de objetivos por perspectiva
Luego de realizar la revisión y/o formulación de las políticas para finanzas, clientes,
comercialización y recurso humano; el siguiente paso consiste en que mediante la
participación del personal, trabajando conjuntamente con los jefes de departamento,
cada uno deberá preparar sus objetivos que permitan el cumplimiento de la política
institucional. Para esto, los mandos medios pueden proceder a preguntarle a su
personal a cargo ¿que metas son capaces de cumplir?, ¿en cuanto tiempo? y ¿con
cuales recursos?.
7. Formulación de estrategias por perspectivas
Las estrategias deberán ser definidas por el Gerente General y los jefes de
departamento, quienes deberán trazar objetivos principales de la organización en un
período concreto, especificando las direcciones y prioridades generales, reflejando el
estado actual de la empresa y cual sería su estado en el futuro, y
estrategia a la acción.
134
traducir la
8. Acciones a realizar
Para completar el Cuadro de Mando, debe haber una sección que describa las
acciones y los pasos específicos que se necesitarán en el futuro.
Clarificar y traducir la
visión en estrategia.
Clarificar la visión
•
•
Comunicación
•
Comunicar y educar
•
Establecimiento de
objetivos
•
Vinculación de las
recompensas con
los indicadores de
actuación
Obtener el consenso
Cuadro de
Mando
Integral
Formación y feedback
estratégico
Articular la visión
•
compartida
•
Proporcionar feedback
•
Planificación
establecimiento de
objetivos
Establecimiento de
•
objetivos
•
Alineación de
iniciativas
Creación del equipo de Tesis
135
estratégico
Facilitar la formación y
la revisión de la
estrategia.
8.1 Elementos para realizar las acciones
A continuación, se detallan los recursos que serán necesarios para lograr el
cumplimiento de los objetivos de la propuesta.
RECURSOS
HUMANOS:
•
•
•
•
•
RECURSOS
MATERIALES:
•
•
Gerente General
Jefes de Departamentos
Clientes Internos
Clientes Externos
Proveedores
Instalaciones
Mobiliario y Equipo
ELEMENTOS
DEL PLAN
RECURSOS
FINANCIEROS :
•
RECURSOS
TÉCNICOS :
•
Presupuestos en base al
costo del modelo
•
•
Creación del equipo de Tesis
136
Sistemas
Computacionales
Políticas y
Procedimientos
Instructivos
8.2 Medios de comunicación
El Gerente General y los Jefes de Departamento deberán optar por medios de
comunicación que consideren que es el mas viable, que se apegue al entorno de la
organización, y poder difundir el Modelo de Cuadro de Mando Integral a sus
subalternos.
MEDIOS DE
DIFUSION
Diapositivas
Acetatos
Brochure
Boletines
Folletos
Equipo de audio video
Cartapacio con material de
apoyo
Creación del equipo de Tesis
9. Ordenamiento de políticas, procedimientos y actividades a realizar para la
implementación del Cuadro de Mando Integral.
El ordenamiento de políticas, procedimientos y las actividades de implementación
conllevan a una organización, ordenamiento de las ideas y la distribución del trabajo
planeado, razón por la cual en esta etapa del Modelo de Cuadro de Mando Integral
137
se dan a conocer quienes serán los encargados de la revisión y/o formulación de
objetivos, misión, visión, políticas y estratégias, así como también se establece la
necesaria participación del Gerente General y los Jefes de Departamento, para dar a
conocer el Modelo y se expone el perfil deseado para el Gerente Integral. Además se
menciona quienes son los encargados de proporcionar los recursos necesarios, para
desarrollar el Modelo y los responsables de la aplicación de las técnicas.
Ordenamiento para la implementación del Cuadro de Mando Integral
Identificación
de
políticas,
procedimientos y clasificación de las
actividades
necesarias
para
el
cumplimiento de los objetivos.
Agrupación de actividades de acuerdo
con los recursos humanos y materiales
disponibles para la aplicación del
Cuadro de Mando Integral.
Ordenamiento de políticas,
procedimiento y actividades a
realizar para la implementación
del Cuadro de Mando Integral.
Perfil adecuado para implementar el
Cuadro de Mando Integral.
Enlace vertical y horizontal de los
grupos entre sí, por medio de
relaciones de autoridad y flujos de
información.
Creación del equipo de Tesis
138
9.1 Identificación de políticas y procedimientos por perspectiva, clasificación
de actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
9.1.1 Identificación de políticas y procedimientos por perspectiva
Políticas para el área financiera
1. Las razones financieras y no financieras serán aplicadas de acuerdo a la
necesidad de cada área.
2. Cada área será responsable de solicitar al gerente General la autorización
de aquellos gastos necesarios para la operación de cada una de ellas.
3. Contar con una disponibilidad de efectivo semanalmente para conocer
claramente la liquidez de la empresa ante sus pasivos.
4. Será el jefe de área quién autorizará y revisará los gastos necesarios para
el funcionamiento operativo de la empresa.
Procedimientos para el área financiera
1.
Definir las razones financieras y no financieras que sean aplicables a las
áreas de la empresa y que conlleven a alcanzar los objetivos trazados.
2.
El Jefe o Gerente de área pasará al Gerente General por escrito y con su
respectivo soporte la solicitud para la elaboración del cheque para
cancelar los gastos.
3.
Será el departamento de contabilidad el encargado de elaborar
semanalmente la disponibilidad de efectivo.
4.
El Jefe de Área solicitará una programación semanal de gastos, así como
sus respectivos comprobantes y/o cotizaciones; para soportar dicho gasto.
139
Políticas para el área de clientes
1. La administración de la cartera de clientes será responsabilidad del Jefe de
área.
2. El jefe del área de clientes será el responsable de la existencia de registros
actualizados sobre los clientes frecuentes.
3. El jefe del área conjuntamente con el Gerente General tomarán la decisión
del monto y los plazos para el otorgamiento de créditos a sus clientes.
4. Será responsabilidad de la Gerencia General y el jefe de área definir la
taza de interés por mora de los clientes.
Procedimientos para el área de clientes
1. El departamento de créditos deberá dar por escrito semanalmente el
análisis de dicha cartera, que puede ser por cambios o por inmovilidad de
dichos saldos.
2. El jefe de cada área diseñará formatos donde el cliente podrá actualizar
sus datos personales periódicamente., con la finalidad de tener un banco
de datos apegado a la realidad de sus clientes.
3. El Jefe de área será quién apruebe las solicitudes de créditos, las cuales
no deben pasar de veinticuatro horas, para su respectiva aprobación.
4. Después de haber definido el jefe de área, la tasa de interés por mora,
verificará periódicamente el informe de morosidad de cada cliente y se
notificará si es un valor significativo.
Políticas para el área de mercadeo
1. El jefe de mercadeo será el que determine los medios de publicidad ha ser
utilizados, así como la aprobación de los mismos.
140
2. El jefe de mercadeo será el responsable de investigar frecuentemente los
precios de la competencia.
3. El jefe de área deberá estipular el tiempo en que se deberá realizar
estudios de mercado.
4. El jefe de área deberá analizar las cotizaciones y autorizar las compras,
con el fin de asegurar la calidad del producto.
Procedimientos para el área de mercadeo
1.
El departamento de mercadeo solicitará por medio de un escrito o
formulario, la autorización al jefe o gerente de área los medios a
publicitar los productos.
2.
Se utilizarán técnicas de investigación, así como el criterio para qué
productos va a investigar.
3.
Una vez realizado el programa de estudio de mercado será el jefe de
área el responsable de que se cumpla dicho programa.
4.
Deberán evaluar
los productos a comprarse tomando en cuenta
precios, calidad y el segmento de clientes al que va dirigido el producto.
Políticas para el área de Recursos Humanos
1. El Gerente General deberá ser nombrado por el Presidente o Junta
Directiva de la empresa
2. El Jefe de recursos humanos tendrá la responsabilidad de nombrar,
remover y aceptar renuncias del personal.
3. El jefe de área tendrá la responsabilidad de definir el reclutamiento,
selección e inducción, evaluación del desempeño,
capacitación y
promoción del personal.
4. El jefe de área será responsable de informar a todos los empleados de
área sobre las políticas y procedimientos administrativos y de personal
141
existentes, así como los cambios que surjan de acuerdo a la dinámica
laboral de la organización y a las necesidades de los recursos humanos.
Procedimientos para el área de Recursos Humanos
1.
Se nombrará al Gerente General mediante
asamblea de la Junta
Directiva, para proponer al candidato idóneo para dicho cargo.
2.
El gerente o jefe de área podrá ejercer , nombrar, remover al personal
mediante la evaluación de los expedientes del historial laboral de cada
uno de ellos.
3.
El Jefe de área podrá examinar por medio de evaluaciones que a su
criterio elegirá para encontrar el mejor perfil para el puesto requerido,
así como las evaluaciones periódicas al personal dentro de la empresa.
4.
Durante el plan de inducción a cada empleado se le entregará un
manual con políticas y procedimientos internos administrativos.
9.1.2 Clasificación de las actividades necesaria para alcanzar los objetivos
Conocimiento del modelo por parte de la Gerencia General
Trasladar el conocimiento del modelo a los jefes de cada área
Los Jefes de área trasladan a sus subalternos el conocimiento del
modelo
Traducir el modelo a términos operativos
9.2 Agrupación de actividades de acuerdo con los recursos humanos y
materiales para la aplicación del Cuadro de Mando Integral.
Medición de la Información
La fase de medición de las variables de cada indicador tomados en cuenta
en el Cuadro de Mando Integral como los objetivos a establecer
142
en el registro de la información necesaria, y el grado de frecuencia de la
medición.
Guía para formulario de medición de indicadores
Rangos: Son los valores mínimos, medios o máximos permitidos por la desviación
consecuente corrección del comportamiento de un indicador y de una área critica del
sistema. Se recomienda establecer de la siguiente manera: Mínimo, aceptable,
satisfactorio y máximo, dando lugar a que existan valores medios cuando se quiera
disminuir los resultados de los proyectos trazados.
Área Crítica: Describir el nombre del área a evaluar
Objetivo: Describir el objetivo a cumplir según metas establecidas
Estrategia: Describir el tipo de estrategia que servirá para llevar a cabo el objetivo
trazado.
Responsable: Cargo de la persona a evaluar el área critica
Factor de éxito: El porcentaje de éxito que se cree alcanzar al evaluar el área
Indicadores financieros: Describir el nombre del indicador o ratio financiero que
servirá para evaluar el área crítica.
Indicadores no financieros: Describir el nombre del indicador no financiero que
servirá para evaluar el comportamiento del área crítica.
Mínimo:
Calificación
mínima
sobre
la
evaluación
de
los
indicadores
financieros /no financieros.
Aceptable: Calificación mínima media sobre la evaluación de los indicadores.
Satisfactorio: Calificación máxima media dada a los indicadores según haya
sido su resultado.
Máximo: Calificación máxima sobre la evaluación de los indicadores.
143
FORMULARIO PARA MEDICION DE INDICADORES
Área crítica:
Objetivo:
Estrategia:
Responsable:
Factor de
Éxito
Indicadores
Indicadores
no
Financieros
financieros
Mínimo
Aceptable
Satisfactorio Máximo
Análisis de la información
Luego de definir el estado con respecto a la fuente para cada indicador y tomando en
cuenta la forma de presentación del mismo, se procede a diseñar los formatos donde se
expresaran el avance real de los resultados luego de la frecuencia definida.
Guía para formulario de análisis de la información
Frecuencia: Consiste en determinar cuando y en que momento el gerente general
medirá la información (diaria, semanal, quincenal, etc.)
Área Critica: Describir el nombre del área a evaluar
Objetivo: Describir el objetivo a cumplir según metas establecidas
Estrategia: Describir el tipo de estrategia que servirá para llevar a cabo el objetivo
trazado.
Nombre de la aplicación: Nombre del Modelo que va a aplicar la empresa.
Responsable: Cargo de la persona a evaluar el área crítica.
144
Porcentaje de éxito: El porcentaje que se cree se alcanzara de éxito al evaluar el
área.
Indicadores: Describir el nombre del indicador financiero o no financiero que nos
servirá para evaluar el área critica.
Ubicación de la fuente: Especificar si es oficina central, sucursal, etc.
Disponible: Chequeará si la información esta disponible o no en el área evaluada.
Frecuencia: Determinar cada cuanto tiempo se hará llegar la información al
encargado respectivo.
Presentación: Se definirá los medios y formas de hacer llegar la información.
Responsable: Se definirá quien será el responsable de elaborar
y enviar la
información.
FORMULARIO PARA ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Área crítica:
Objetivo:
Estrategia:
Nombre de la aplicación:
Cuadro de Mando Integral
Responsable de la aplicación:
% del
éxito
Indicador
Ubicación
Fuente
Disponible
Si
No
PresentaResponsable
ción
Frecuencia
Diaria
145
Semanal
Quinc.
9.2.1 Preparación e interpretación de la información
Una vez se obtenga la composición de la información específica de los indicadores
de cada área crítica será necesario analizar el comportamiento de la información.
Guía para la preparación e interpretación de la información por perspectiva
Área Crítica: Describir el nombre del área a evaluar
Objetivo: Describir el objetivo a cumplir según metas establecidas
Estrategia: Describir el tipo de estrategia que servirá para llevar a cabo el
objetivo trazado.
Responsable: Cargo de la persona a evaluar el área crítica.
Frecuencia de medición: Es el tiempo en el cual se va a medir o analizar
(quincenal, mensual, etc)
Factores a evaluar: Son los factores que formarán parte del Modelo.
Mínimo: Calificación mínima sobre la evaluación de los indicadores financieros
y no financieros.
Aceptable: Calificación mínima media sobre la evaluación de los indicadores.
Satisfactorio: Calificación máxima media dada a los indicadores según haya
sido su resultado.
Máximo: Calificación máxima sobre la evaluación de los indicadores.
Valor obtenido: Es el resultado final después de haber evaluado los diferentes
estatus.
Cumplimiento: Es el valor trazado en porcentajes de lo que se proyectó al
inicio.
Desviación: Porcentaje de la diferencia entre el cumplimiento y el valor trazado
de los factores que se evaluaron.
Los anteriores puntos deben ser analizados en interpretados de acuerdo a los
objetivos trazados, tomando en cuenta el comportamiento de los siguientes
elementos: Factores obtenidos, cumplimiento, calificación y la desviación, dando la
pauta para el resultado por perspectiva.
146
Área critica: FINANCIERA (CLIENTES, MERCADEO Y PERSONAL)
Objetivo:
Estrategia:
Responsable:
Frecuencia de medición:
Quincenal
Factores a
Evaluar
Mínimo Aceptable Satisfactorio Máximo
Mensual
Valor
Obtenido
Cumplimiento Desviación
Reducir
Costos
Ofrecer
precios
competitivos
Maximizar el
valor de los
costos.
Pago a tiempo
a sus
proveedores y
acreedores.
Aumentar al
máximo la
rentabilidad.
Duplicar el
volumen de
ventas.
Formulario para la preparación e interpretación de la información
147
9.3 Perfil Gerencial para la implementación del Cuadro de Mando Integral.
Será el Gerente General de la organización el responsable de dar a conocer e
implementar el Modelo de Cuadro de Mando Integral a los Jefes de cada área que
conforma el modelo, quienes velarán por el cumplimiento de las acciones de todos
los elementos en la organización para llevar a cabo el modelo.
9.3.1 Perfil gerencial recomendable para implementar el Modelo de
Cuadro de Mando Integral.
a) Un Gerente Integral
Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales,
dominando todas las áreas de la empresa, tomando decisiones óptimas para la
organización.
Las funciones del gerente integral son:
Interpersonal
Asegurar la
representación de la
empresa en el exterior.
Dirigir a los subalternos.
Asegurar el enlace entre
los públicos.
Informacional
Actuar como vocero.
Comunicar los objetivos
de la organización.
Controlar la
implementación de la
estrategia
Creación del equipo de Tesis
148
Decisional
Iniciar el cambio en la
organización.
Resolver los problemas
cuando se presentan.
Asignar los recursos de la
empresa.
Negociar con los públicos.
a) Habilidades administrativas del Gerente Integral
Habilidad
humana
Habilidad
de diseño
Habilidad
técnica
Creación del equipo de Tesis
Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio de la
empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales
superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir
un problema. Deben poseer además la habilidad de realizar un buen diseño de
solución al problema.
Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo,
trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan
protegidas y libres de expresar sus opiniones.
Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que
suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el
diestro uso de instrumentos y técnicas específicas.
b) Aptitudes de un gerente Integral
Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno, y su impacto
en la estrategia de la organización.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o
empresa.
149
Poseer habilidades gerenciales para la negociación, el trabajo en equipo, la
toma de decisiones y otras funciones esenciales en la gestión.
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la
identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a
su institución o empresa.
Saber adaptarse al cambio y tener una visión estratégica para innovar o para
desarrollar nuevas oportunidades de negocio.
Tener un espíritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista
empresarial, y no puramente administrativo.
Tener sensibilización hacia los problemas éticos, tanto internos como externos
a la empresa.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad para
comunicar eficazmente.
Poseer una buena formación y mucha iniciativa personal.
Tener experiencia profesional.
Poseer conocimientos en informática.
Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las
empresas como de los pequeños comercios.
Saber escuchar.
150
Un gerente es:
Creación de equipo de Tesis
• Evaluador
• Organizador
• Pronosticador
Consolidador en la
dirección y unión de
esfuerzos hacia el logro de
metas
•
•
•
•
•
•
•
•
Maestro
Capacitador
Visionario
Reclutador
Estimulador de
idea
y
creatividad
Consejero
Líder de grupo
Seguidor
y
realizador
de
políticas, planes
y programas
•
•
•
•
•
•
•
UN GERENTE
INTEGRAL DEBE
SER UN
•
•
•
•
•
•
Tomador de
decisiones
Comunicador
Catalizador
Planeador
Psicólogo
Analista
Estratega
Motivador
Árbitro
Juez
Desarrollador y
Soporte del personal
Ejecutador
Innovador
9.4 Integración vertical y el enlace horizontal de los grupos entre sí, por medio
de relaciones de autoridad y flujos de información.
Siendo la integración
de la participación del
personal idóneo jerárquicamente
hablando, para la implementación del modelo de Cuadro de Mando Integral, tomando
en cuenta la relación de autoridad existente entre el Gerente General y los jefes de
departamento para dar a conocer a sus subalternos los puntos claves para la
implementación del Modelo.
El flujo de información establece el orden lógico de los procedimientos y pasos a
seguir para cumplir los objetivos trazados por la gerencia, mediante el proceso de
inducción al personal, empezando por el Gerente General, continuando con los jefes
151
de área y sus subalternos, mediante capacitaciones y documentos generales.
Culminando con la implementación del Cuadro de Mando Integral.
9.4.1 Integración vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de
autoridad.
La integración vertical surge en el momento de interrelación de los diferentes
elementos para conformar el modelo de Cuadro de Mando Integral, mediante la
aceptación del Gerente General para la aplicación de dicho modelo, así como darlo a
conocer a sus jefes de área y éstos a sus subalternos, con el objetivo de contar con
una herramienta financiera que les permita a los gerentes tomar decisiones y lograr
las metas trazadas en la organización.
INTEGRACIÓN
MODELO C M I
Gerente
General
Jefe de
Departamento
Sub-alternos
Aplicación del Cuadro de
Mando Integral
Creación del equipo de Tesis
152
Promover al personal
Motivación del
Personal
Recurso
humano
Rotación de Producto
Ampliación del
Mercado
Mercadeo
Satisfacción al
cliente
Clientes
Calidad del Producto
Crecimientos de
Ingresos
Rentabilidad
Financiera
9.4.2 Guía para elaborar un flujo de información
El inicio de un flujo de información, se basa en la elección de pasos específicos que
se utilizan en un orden cronológico el cual se basa desde un inicio, para luego
presentar el Modelo de Cuadro de Mando Integral, luego lo recibe el Gerente General
de la entidad quién será el encargado fundamental de transmitirlo a los jefes o
gerentes de área para que éstos lo transmitan a sus subalternos por medio de:
Documentos, reuniones y capacitaciones periódicas, sin olvidar su respectiva
retroalimentación del Cuadro de Mando Integral.
INICIO
Presentar el Modelo
de
Cuadro
de
Mando Integral
Recibe el Gerente
General el modelo
del CMI
Documento
Reciben los Jefes
de área el
conocimiento del
modelo CMI
Documento
Reuniones
para dar a
conocer el
modelo
Reciben los
subalternos el
modelo del CMI
Documento
Capacitación
para dar a
conocer
el
modelo
Traducir el Modelo
en términos
operativos
Creación de equipo de Tesis
FINAL
153
9.4.3 Encargados de proporcionar los recursos necesarios para desarrollar el
modelo.
Es la empresa la responsable de proporcionar todos los recursos necesarios para
realizar el plan de acción.
Así mismo, el Gerente General coordinará y explicará en qué consiste el Cuadro de
Mando Integral a los jefes de departamento, quienes capacitarán al personal
subalterno, haciendo uso de todos los medios y recursos necesarios para lograr el
entendimiento de dicho modelo.
9.4.4 Responsables de la aplicación de las estrategias
Para dar a conocer el Cuadro de Mando Integral a todos los jefes de áreas de la
organización, es necesaria la participación de un facilitador inicial,
dicha
responsabilidad será asignada al Gerente General, y éste se encargará de transmitir
el contenido del Modelo de Cuadro de Mando Integral, a través de seminariostalleres dirigidos a los jefes de áreas de las diferentes áreas de la empresa, con el
objetivo de que todos manejen la misma información a cerca del modelo planteado,
para evitar la distorsión y confusión que pueda ocasionar el mismo.
Los seminarios-talleres deben darse en cada una de las fases por las que vaya
pasando el modelo, incluyendo para dar la información sobre los avances del Cuadro
de mando Integral.
Cada técnica deberá ser implementada una a una en su área específica,
posteriormente
se
tendrán
charlas
en
conjunto
en
donde
se
dará
una
retroalimentación de los beneficios que cada técnica ofrece.
ETAPA III: Aplicación del Modelo de Cuadro de Mando Integral
Para obtener el resultado esperado de la utilización del Modelo de Cuadro de Mando
Integral, es necesario conocer la visión que en su esencia se apoya en cuatro
154
perspectivas, las cuales se mostrarán a continuación, así como también el desarrollo
para su implementación.
1. Objetivo
Consolidar las funciones de los gerentes generales mediante un modelo de Cuadro
de Mando Integral, tomando en cuenta todos los componentes y estrategias para
apoyar a su equipo de trabajo.
2. Visión global del proceso
El esquema pretende dar una idea general del proceso de aplicación del Modelo de
Cuadro de Mando Integral desde el punto de vista Finanzas, Clientes, Mercadeo y
Recurso Humano, a continuación se ejemplifica de una manera general.
2.1 Visión ¿Cuál es nuestra visión del futuro?
2.2 Perspectivas: La visión
general se descompone y describe
en las diferentes áreas.
2.3 Objetivos para alcanzar la
visión: Si nuestra visión tiene
éxito, ¿Hemos cumplido con los
objetivos trazados?.
2.4 Estrategias para lograr los
objetivos: ¿Cuáles son los
factores de éxito para alcanzar
nuestras metas estratégicas?.
2.5 Indicadores estratégicos:
¿Cuáles son los indicadores que
orientan
nuestra
dirección
estratégica.
2.6 Plan de acción: Debe haber
una sección que describa las
acciones y pasos a seguir en el
futuro.
2.1
2.2
Financiera
Cliente
Mercadeo
R.R. H.H.
2.3
2.4
2.5
2.6 Ver Etapa II estructuración de elementos del CMI, lieral 8
Creación de equipo de Tesis
155
Visión
En la parte más alta del modelo está la visión de la empresa en su nivel máximo.
Esta se enfoca a la situación futura que desea tener una empresa. El propósito de la
visión es guiar, controlar y alentar una organización en su conjunto para alcanzar un
concepto compartido de la empresa en el futuro. Una visión puede ser:
Desarrollar buenas relaciones con nuestros clientes que impliquen la retención
de éstos, y a la vez que permitan ofrecer servicios a clientes de nuevos
segmentos.
Introducir productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de
los clientes.
Ser una empresa comercial líder en el mercado nacional e internacional.
Ser una empresa competitiva vendiendo productos de alta calidad, con costos
bajos y cortos tiempos de espera.
Motivar a sus empleados, fortaleciendo sus habilidades para mejorar sus
capacidades de desempeño, calidad y tiempos de respuesta.
Perspectivas
El Gerente General deberá tomar las áreas más importante que considere dentro de
su organización, ya que el Cuadro de Mando Integral es flexible y se acomoda a las
necesidades del usuario; en este modelo se consideran las siguientes perfectivas.
Financiera
Clientes
Mercadeo
Recurso Humano
156
Establecimiento de objetivos y estrategias
Los objetivos deben ser diseñados de tal forma, que aclaren la misión y lo que se
debe alcanzar en el momento de obtener los resultados.
Las estrategias deben conllevar a cómo se han de alcanzar los objetivos principales
de una organización en un período concreto.
A continuación se detallan algunos objetivos y estrategias derivados de las cuatro
perspectivas en estudio.
Perspectiva
Objetivo
Estrategia
Finanzas
Reducir Costos
Optimizando los recursos de cada área, por medio de
procesos establecidos previamente.
Ofrecer precios
Comprar a un buen precio e investigar los precios de la
competitivos
competencia.
Maximizar el valor de
Para autorizar las compras operativas, las deberá soportar
los costos.
tres cotizaciones, escogiendo aquella de menor precio,
cuidando la calidad de los servicios o insumos.
Pago a tiempo a
Por medio de proyecciones semanales, quincenales o
proveedores y
mensuales.
acreedores.
Aumentar al máximo
Haciendo uso de ratios financieros para conocer los
la rentabilidad.
márgenes de ganancias.
Duplicar el volumen
Realizar análisis comparativos periódicos y aplicar las
de ventas.
diferentes estrategias de ventas.
Incrementar el valor
Optimizar los diferentes recursos y lograr una alta utilidad en
para los accionistas.
el ejercicio de cada período.
157
Perspectiva
Objetivo
Estrategia
Clientes
Gestionar la prevención y
Alinear los reclamos, el control de pérdidas, la
control de reclamos
auditoría de primas y suscripción de seguros.
Satisfacción del cliente
Implementar políticas de atención a clientes
Vender producto de calidad
Diseñar una política de control de calidad.
Incentivar a los clientes
Ofreciendo descuentos, rebajas, promociones,
fiestas privadas, certificados de canje, puntos, rifas
etc..
Incrementar la captación de
Dar a conocer el producto por medio de publicidad,
clientes.
pedir a los clientes ya existentes 2 referencias de
conocidos o posibles clientes.
Puntualidad en la entrega
Realizar rutas de entrega de acuerdo a lo pactado
del producto.
con el cliente.
Calidad del producto
Dar información real sobre el origen y componentes
del producto.
Retención de clientes
Dar excelente atención a los clientes.
Facilidades de créditos
Los créditos no deben pasar de tres días hábiles
para ser otorgados.
Mercadeo
Asegurar la aceptación del
Dirigir programas publicitarios en aquellos medios de
producto en el segmento de
difusión accesible para el segmento escogido.
mercado dirigido.
Hacer estudios de mercado para considerar las
Expansión en el mercado
posibilidades de abrir otros mercados, ya sea
nacional o internacional.
Ofrecer productos
Aprovechar los canales tecnológicos para vender o
innovadores.
dar a conocer su producto, ejemplo el internet.
Exhibición del producto
Estar en constante ordenamiento de la mercadería
tanto bodegas como en los pisos de ventas.
158
Perspectiva
Objetivo
Estrategia
Mercadeo
Producto óptimo
Vigilar que el producto no esté sucio, que tenga su
empaque, viñeta de precio en buen estado.
Satisfacer las expectativas
Hacer estudios de mercados para conocer los gustos
del cliente en cuanto al
y preferencias sobre el producto que se ofrece.
producto.
Desarrollar e implementar modelos de promoción
Rotación de productos
aceptados, como hacer liquidación de productos
después de seis meses de adquisición.
Recurso
Humano
Rotación de empleados
Crear un programa de rotación de empleados para
todos los puestos, y no depender de empleados
indispensables para el normal funcionamiento de la
organización.
Contratar personal idóneo
Creando un proceso de evaluación y selección de
personal.
Poseer una fuerza de venta
Estar en constante capacitación de vendedores
eficaz
sobre los productos que venden y atención a
clientes.
Tener una buena
Haciendo uso de la tecnología, reuniones generales
comunicación interna.
periódicas, memorandum, periódico mural y otros.
Promover a su personal.
Tener como política la promoción del personal
interno, para las plazas nuevas o vacantes.
Alcanzar altos índices de
Realizar un reglamento interno con políticas internas
disciplina laboral.
y dárselo o a conocer a todos los miembros de la
organización.
159
Indicadores estratégicos
Esta parte del Cuadro de Mando describe los indicadores y metas desarrolladas que
le permiten a la gerencia seguir los esfuerzos sistemáticos de la empresa, elementos
que evalúan y miden las diferentes situaciones dentro de la organización, explotando
los factores de éxito considerados indispensables en la consecución de sus metas.
Indicadores financieros y no financieros
A continuación se muestra una gama de indicadores financieros y no financieros,
con el objetivo que el Gerente General tenga un panorama amplio sobre éstos, y
pueda tener una serie de opciones, que le permitan alcanzar los objetivos trazados
en su organización.
INDICADORES FINANCIEROS
CLASE
RAZÒN
FORMULA PARA EL
CALCULO
RESULTADO
FINANZAS
Liquidez
Circulante
Prueba Ácida
Activo Circulante / Pasivo Mide la capacidad que tiene la empresa
Circulante
para hacerle frente o cancelar las
obligaciones corrientes a un corto plazo, ya
que el resultado es la disponibilidad por
cada dólar endeudado a corto plazo.
Activo Circulante –
Inventario / Pasivo
Circulante
160
Mide la liquidez de corto plazo de una
forma más rigorosa que la razón corriente
por medio de la eliminación del inventario.
El resultado muestra el respaldo que posee
la empresa por cada dólar para hacerle
frente a los compromisos de corto plazo,
muestra la capacidad de endeudamiento de
la empresa.
CLASE
RAZÒN
FORMULA PARA EL
CALCULO
Solvencia
Rotación de
Inventario
Costos de Bienes
vendidos/ Inventarios
Mide la eficiencia de la compañía en el
manejo y la venta de los inventarios.
Periodo
promedio de
Recolección
Cuentas por Cobrar /
Ventas Netas/360
Indica los días requeridos para convertí
las cuentas por cobrar en efectivo.
Rentabilidad
RESULTADO
Rotación
cuentas por
Cobrar
Ventas netas / Cuentas Indica cuantas veces se recolectan los
por cobrar
documentos por cobrar durante un año
en promedio los días requeridos para
convertir en efectivo las cuentas por
cobrar
Margen de
Utilidad
Utilidad Bruta / Ventas Muestra la habilidad del negocio para
*100
generar utilidades, reflejando el grado de
rentabilidad, reflejando y garantizando el
desarrollo de la empresa a través del
tiempo.
Rentabilidad
sobre los
Activos
Ingreso Neto / Activos
Totales
El resultado refleja el porcentaje de la
utilidad bruta que se logrará como
rendimiento sobre los activos del
negocio.
Rentabilidad
del Patrimonio
Ingreso Neto / Capital
Contable
Muestra que por cada 100 dólares que
se tienen invertidos en el patrimonio del
negocio, genera una utilidad de (cifra
que resulta de realizar la operación de la
fórmula).
Ganancia por
acción común
Ganancia Neta /
promedio Acciones
comunes
161
Muestra el retorno (ingreso) de las
acciones comunes por cada acción
poseída.
INDICADORES NO FINANCIEROS
NOMBRE DEL INDICADOR
FORMULA PARA EL
CALCULO
RESULTADO
CLIENTES
Total de registros de la
empresa
Mide el número total de clientes que la
empresa posee activos.
Ventas promedio por
cliente
Ventas anuales / total de
clientes
Mide el promedio de la venta anual del
ejercicio actual.
Clientes perdidos
Total de clientes- Clientes
activos
Establece el porcentaje de los clientes
perdidos por diferentes motivos.
Número de clientes
(cifra).
Media de tiempo utilizado Tiempo laborado / total de
clientes ingresados al
en relaciones con clientes
establecimiento
Mide la eficiencia del tiempo utilizado para
realizar concretar una venta
Ventas cerradas /
contactos de ventas
Ventas efectivas/ llamadas o
visitas al cliente
Establece el promedio de efectividad en el
método adoptado por los vendedores
Índice de clientes
satisfechos
Total de clientes atendidos –
quejas o manifestación de
descontento.
Mide el grado de clientes satisfechos Vrs.
Quejas por diferentes circunstancias.
Índice de fidelidad de los
clientes
Tiempo /Frecuencia de
compra
Mide el promedio de frecuencia en que un
cliente compra así como su fidelidad.
La sumatoria de quejas
recibidas dentro de un
período.
Mide la cantidad de quejas recibidas durante
un periodo
Número de quejas
Gastos de
comercialización
Gastos incurridos para vender Establece el total de costos incurridos para
un producto
llegar a la venta de un producto especifico.
Índice de imagen de
marca.
La preferencia del cliente por
un determinado producto.
Mide el grado de preferencia del cliente hacia
cierta marca.
Satisfacción de
clientes
Total de clientes satisfechos /
total de clientes atendidos.
Mide el total de clientes satisfechos entre el
total de clientes atendidos
162
INDICADORES NO FINANCIEROS
NOMBRE DEL
INDICADOR
FORMULA PARA EL
CALCULO
RESULTADO
MERCADEO
Cuota de Mercado
Participación del Producto
Tamaño Medio de Ventas
Ventas Medias por
Vendedor
Eficiencia del Mercado
Ventas de la empresa /
Ventas del Sector
Mide el valor actual de la cuota de mercado por
medio de un análisis de las ventas de cierto
sector.
Ventas del Producto /
Ventas Totales
Mide el porcentaje de participación del producto
por medio de dividir la venta de cierto producto
entre la venta total de todos los productos.
Ventas / Número de Pedidos Establece la media de ventas dividiendo la venta
total entre el numero de pedidos realizados.
Ventas / Número de
Vendedores
Establece la media de ventas por vendedor
dividiendo la venta total entre el numero de
dependientes.
Ventas / Costos del
Mercadeo
Mide la eficiencia que se tiene con la venta de
cierto producto en le mercado
Eficiencia de la Publicidad
Ventas / Costos de la
Publicidad
Mide la eficiencia que se tiene con la publicidad
utilizada mediante el total de ventas entre el total
de costos utilizados en la publicidad
Eficiencia del Canal de
Distribución
Ventas del Canal / Costo
del Canal
Mide el grado de eficiencia de la distribución del
producto hacia los consumidores
Valor Relativo de la
Investigación de Mercados
Ventas / Costo de la
Investigación
Establece el grado de aceptación del producto
en cierto segmento del mercado
Costo Medio de las
ventas
Costo del Mercadeo /
Ventas
Mide el costo de la venta por medio de dividir el
costo total de mercadeo entre el total de ventas
de un periodo
Participación del Producto
Líder
Ventas del Producto Líder /
Ventas Totales
163
Mide la participación en el mercado del producto
líder dentro de la empresa
INDICADORES NO FINANCIEROS
NOMBRE DEL INDICADOR
FORMULA PARA EL
CALCULO
RECURSOS
Movilidad
Salario Medio
Rotación de Personal
Importancia de los
Incentivos Saláriales
Antigüedad Media
Capacitación Promedio
Impartida.
Importancia de los
Programas de Bienestar
Calificación del
Desempeño
Accidentalidad
Gravedad de los
Accidentes
SIGNIFICADO
HUMANOS
Personal Ascendido o
Trasladado / Número de
Cargos
Costo de Personal /
Número de Empleados
Mide el grado de movilidad de cargos del
personal de la empresa
Mide el salario promedio del personal
Mide el grado de rotación del personal por retiro
Número de Personas
Retiradas / Total de Cargos u otras circunstancias
Bonificaciones e Incentivos /
Salarios Básicos Pagados
Mide el grado de incentivación hacia el personal,
mediante los saliros básicos pagados
Sumatoria de Antigüedades Establece el total de días trabajados de los
/ Número de Empleados
empleados
Horas- Hombre de
Capacitación / Numero de
Empleados
Mide el total de capacitaciones por numero de
empleados para un mejor rendimiento de trabajo
Costo de Bienestar / Ventas Mide el grado de importancia de los programas
Netas
de bienestar
Número de Evaluaciones
deficientes / Total de
Personas Evaluadas
Mide el desempeño laboral mediante
evaluaciones al personal
Total de accidentes /total de Mide el promedio de accidentes en un período.
trabajadores x tiempo
trabajado
Días de Incapacidad /
Número de Accidentes
164
Mide el grado de gravedad de los accidentes
laborales
Trazar los objetivos y estrategias
2.4.1 Aplicación de objetivos y estrategias para un Cuadro de Mando Integral.
A continuación se muestra la forma de ordenar las perspectivas con todos sus
componentes, teniendo un panorama más amplio, facilitando el control de éstos
durante la aplicación de Cuadro de Mando Integral.
Perspectiva financiera
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Perspectiva de Mercadeo
Perspectiva del cliente
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivo y
Estrategia
Creación del equipo de Tesis
Perspectiva de Personal
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
165
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
ETAPA IV: Ayuda en la Toma de Decisiones
1. Introducción
Es una realidad que todo ser humano toma decisiones en la vida cotidiana; tanto en
lo personal como en lo laboral.
Es común que los administradores conciban la toma de decisiones como su actividad
primordial ya que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará,
cuándo y dónde se hará y a veces incluso como se hará.
La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre
dos o más alternativas. Para los gerentes, el proceso de toma de decisión es sin
duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización implica que una serie de personas estén
apoyando el mismo proyecto, donde se ven en la necesidad de seleccionar
decisiones, esta selección es una de las tareas de gran importancia ya que con
frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier mediana empresa comercial.
a) Cualidades personales para la toma de decisiones
Expe-
Buen
Crea-
riencia
juicio
tividad
Habilidades
Cuantitativas
CUALIDADES
PERSONALES
PARA UN
GERENTE
INTEGRAL
Creación de equipo de Tesis
166
Experiencia:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de
una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Buen Juicio:
Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de
forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, el juicio mejora con la edad
y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información
importante, sopesar su importancia y evaluarla.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o
asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de
decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más
amplia, el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son
creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y
efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o
investigación de operaciones, como pueden ser: La programación lineal, teoría de
167
líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos
a tomar decisiones efectivas.
b) Desarrollo de Pasos para la Toma de Decisiones
GERENTE
Establecimiento del
Problema
Tomar la
Responsabilidad
Identificación de
Alternativas
Visualizar el entorno
Medición de
Alternativas
Evaluación de
Alternativas en
Términos de la
meta propuesta
Efectividad
Elección de una
alternativa
RETROALIMENTACIÓN
Creación del equipo de Tesis
168
1. Objetivo
Establecer una herramienta financiera que ayude al Gerente General de las
medianas empresas, del sector comercio a tomar decisiones adecuadas dentro de la
organización.
Dentro de una
adecuada toma de decisiones
se deberá tomar
en cuenta los
siguientes pasos:
1.
Establecimiento del Problema
Es el primer proceso racional de toma de decisiones, donde el Gerente debe prever
los posibles problemas con las que se encontrará al tomar una decisión. Este es
catalogado como "el proceso ideal". En su desarrollo, es aquí donde el gerente debe
determinar la necesidad de una decisión.
Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condición real del momento.
2.
Identificación de Alternativas
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que considere importantes ante el problema que está enfrentando, tales
como :
Desplegar las alternativas.
El Gerente tiene que elaborar una lista de todas las alternativas posibles para
la solución de un determinado problema.
Todas las opciones son conocidas.
El Gerente tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación.
Así mismo debe tener claro todos los criterios, donde debe enumerar las
posibles alternativas para lograr su objetivo.
169
Las preferencias son claras.
El Gerente deberá asignar un valor cuantitativo y cualitativo para establecer un
orden de preferencia en todos los criterios y alternativas posibles, que conlleven
a tomar la alternativa más idónea ante el problema.
3.
Evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta.
La evaluación de cada alternativa se hace a través de un análisis de resultados
definiendo aquel que refleje mayores beneficios después de una evaluación.
Una vez identificadas las alternativas, el Gerente deberá evaluar de manera crítica
cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa que resultan
evidentes al ser comparadas.
4.
Elección de una Alternativa.
Es el proceso racional, esta selección es bastante simple. El Gerente deberá escoger
la alternativa positiva que tuvo la calificación más alta. En toda toma de decisiones
existe un grado de riesgo e incertidumbre, éste se podrá medir a través del resultado
que se obtenga al detallar las alternativas negativas; el riesgo o el grado de
incertidumbre podrá ser medido por medio de la siguiente tabla.
170
ESCALA DE
VALORIZACIÓN
1 a 3 = riesgo bajo
CRITERIOS
Si al momento de evaluar las alternativas negativas da como resultado
un total de 1 a 3, esto indica que al tomar una decisión el riesgo es
mínimo.
4 a 6 = riesgo medio
Si al momento de evaluar las alternativas negativas da como resultado
un total de 4 a 6, esto indica que al tomar una decisión el riesgo es
mayor al compararlo con el riesgo bajo.
Si al momento de evaluar las alternativas negativas da como resultado
7 y más = riesgo alto
un total de 7 y más, esto quiere decir que la decisión que se está
tomando posee un alto grado de riesgo e incertidumbre, esto indica que
se deberá tomar la decisión con el debido cuidado y prudencia
necesaria.
Creación del equipo de tesis
El Administrador debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas, debe
tener una meta clara pues las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan
de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta.
Cuando el Gerente ha considerado las posibles consecuencias, una vez analizado de
forma objetiva, ya está en condiciones de tomar la decisión, la cual debe ser de
forma totalmente racional orientada a un objetivo, pues al tomar una decisión, no
debe existir conflictos acerca del objetivo final.
5.
Evaluación de la decisión:
Forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que
nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de
171
retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es
positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que
incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el
contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que:
1.
Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento
2.
Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver
al principio del proceso re-definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a
evitar los errores cometidos en el primer intento.
Para entender mejor lo planteado anteriormente, se detalla como ejemplo la matriz
de evaluación, citando un problema por perspectiva :
172
Perspectivas
Problemas
Posibles
Alternativas
Evaluación de
Alternativas
(+)
Reducir Costos
1. Mejora las finanzas
1- Reducir costos
1-Reducir costos
(-)
1. Menor calidad en el
2.Mayor liquidez
desempeño
3. Mayor rentabilidad
2. Mayor inversión para
hacerle frente a las
adversidades
AREA
FINANCIERA
3 alternativas
2 alternativas
ALTOS COSTOS
( + ) Optimización de Recursos ( - )
1- Disminución de
costos y gastos.
2- Optimización
de Recursos
1. Riesgo de errores
Involuntarios.
2. Mayor rentabilidad
2. Descontento en el
3. Ser más competiti-
Recurso humano.
vos en cuanto a
3. Menor productividad
precio.
por saturación de
funciones.
3 alternativas
3 alternativas
Toma de Decisión:
Para el área financiera se recomienda reducir costos, ya que cuenta con tres alternativas positivas y
dos negativas; no se recomienda optimizar recursos por poseer tres alternativas negativas las cuales
aumentan el grado de incertidumbre en comparación con reducir costos, que cuenta con dos
alternativas negativas.
173
Perspectivas
Problemas
Posibles
Alternativas
1-Mejorar la
Atención
Evaluación de
Alternativas
(+)
Mejorar la Atención
(-)
1. Satisfacción de
1. Incremento de costos
clientes.
En capacitación al
2.Clientes frecuentes
Personal.
Mejorar de
la políticas
3.1-Adopción
paraAtención
atención a clientes 2. Reducción de la
Rentabilidad.
3 alternativas
AREA
CLIENTES
ALTO INDICE
DE CLIENTES
INSATISFECHOS
(+)
2- Mejorar los
Precios
2 alternativas
Mejorar los Precios
1- Mayor captación de
1. Baja utilidad
Clientes.
2. Mejor estrategia de
ventas.
2. Reducción de la
(-)
Oferta.
3. Rotación de
Inventarios.
3- Mejorar la
Calidad
3 alternativas
(+)
Mejorar2laalternativas
Calidad
(-)
1- Incremento de
1- Incremento de
prestigio.
inversión
2- Incremento de
2-Mayor preferencia
costos.
3- Captación de
clientes.
4-Disminución de
reclamos.
4 alternativas
2 alternativas
(+)
4-Incremento de
Ofertas.
Incremento de Ofertas
(-)
1. Menor margen de
1. Captar más clientes. ganancia.
2.Incremento de ventas
3. Mayor rotación de
inventarios
2.Bajo prestigio
3 alternativas
2 alternativas
Toma de Decisión:
Para el área de clientes, se recomienda tomar la alternativa de mejorar la calidad, ya que en la
evaluación presenta mayor número positivo de alternativas y se mantiene en el mínimo de alternativas
negativas en comparación de las demás alternativas en evaluación.
174
Perspectivas
Problemas
Posibles
Alternativas
Evaluación de
Alternativas
(+)
Incremento de Ventas
(-)
1- Rotación de
inventario
1- Mayor impuestos
1-Reducir costos
2-Mayor ganancia
3-1-Cumplimiento
Incremento de
de
ventas.
2- Aumento de costos
ventas.
4-Competitividad
5-Crecimiento a corto
Plazo.
AREA
MERCADEO
5 alternativas
BAJA ROTACION
DE PRODUCTOS
2- Innovar el
producto
(+)
Innovar el producto
(-)
1- Aceptación de los
clientes.
1-No captación del clientes
2-Adopción de nuevas
2-Producto defectuoso
estrategias.
3-Incrementar el precio
2 alternativas
3- Publicidad del
producto
Toma de Decisión:
2 alternativas
3 alternativas
(+)
Publicidad del productos
(-)
1- Mejor ambiente de
trabajo.
1- Aumento del costo
2- Aumento de la
2-Aumento de prestigio competencia
3-Mayores ventas
3-Mala venta de la idea
4-Genera presión en el
mercado.
3 Alternativas
4 Alternativas
Para el área de mercadeo se recomienda tomar la decisión de incrementar ventas ya que muestra
cuatro alternativas positivas y dos negativas, siendo la más favorable en comparación con innovar el
producto y realizarle publicidad al producto.
175
Perspectivas
Problemas
Posibles
Alternativas
1-Reducir costos
AREA
RECURSOS
HUMANOS
Evaluación de
Alternativas
(+)
Despedirlo
(-)
1-Mejor ambiente de
trabajo.
1-Irresponsabilidad
2.Oportunidad de con1- Despedirlo
tratar
una persona con
mayor capacidad.
2-Quejas
3-Delegación de
funciones.
3-Posibles multas
4-Mejores resultados
4-Pagos
5- Ambiente de trabajo
negativo.
4 alternativas
5 alternativas
EXISTENCIA
DE UN
EMPLEADO
PROBLEMA
2- Sancionarlo
(+)
1- Cambio de
personalidad
Sancionarlo
(-)
1-Negligencia
2-Eficiente
2-Actitud negativa
3-Mayor disposición
3-Improductividad
4-Irresponsabilidad
3 alternativas
4 alternativas
Toma de Decisión:
Para el área de Recursos Humanos, se recomienda tomar la alternativa despedir el empleado, ya que
se cuenta con cuatro alternativas positivas y cinco alternativas negativas, mientras que al sancionarlo
tendríamos tres alternativas positivas con cuatro negativas, siempre mostrando un incremento en las
alternativas negativas, entonces optamos por la mayor número de alternativas positivas.
176
ETAPA V: Evaluación y control del Cuadro de Mando Integral
La evaluación busca los orígenes, causas de las desviaciones entre las metas
programadas y obtenidas, así como los gastos y recursos presupuestados, a fin de
formular recomendaciones para la adopción de medidas correctivas o preventivas;
estas recomendaciones retro alimentan a las demás funciones dando continuidad al
modelo y propiciando el mejoramiento continuo del mismo.
Para evaluar y medir las actividades y resultados obtenidos en un periodo
determinado, se deben organizar revisiones periódicas de la aplicabilidad del modelo
en las áreas donde se han implementado.
1. Objetivo
Verificar y corregir los posibles errores que se pueden presentar en la ejecución del
modelo.
2. Medición de los objetivos planteados.
La medición de los objetivos permitirá buscar la forma de reforzar todas aquellas
áreas que presenten bajos niveles de cumplimiento.
Para medir el porcentaje de cumplimiento de los objetivos establecidos, es necesario
determinar parámetros de comparación que permitan analizar la efectividad de los
mismos, tomando en cuenta para ello una matriz que permitirá evaluar si las
estrategias, políticas y procedimientos están siendo desarrollados eficientemente,
garantizando el cumplimiento de los objetivos trazados.
A continuación se presenta un modelo de medición de objetivos; será criterio del
Gerente General y los Jefes de Departamento para definir tanto los tiempos como los
porcentajes para cada perspectiva e indicadores.
177
2.1 Modelo de medición de objetivos por perspectiva
Para efectos de ejemplo se explica la perspectiva financiera.
D) = Representa la perspectiva financiera, y lo conforma la sumatoria de los objetivos
trazados por la gerencia en términos porcentuales.
Donde a) es reducir costos en un 10%, b) es lograr precios competitivos a un 70% y
c) es incrementar las ventas en un 8%, integrando la fórmula quedaría ( D = a + b +
c ).
Perspectiva Financiera y Clientes
Tiempo
Total tiempo definido
por la Gerencia
Tiempo
a)Reducir Costos
(10%)
Vender producto
+
D)
Financiera
(88%)
=
Clientes =
(%)
b)Precios competitivos(70%)
+
Satisfacción de
los Clientes(%) +
c)Incrementar las
ventas (8%)
+
de calidad (%)
Facilidades de
+
crédito ( % )
+
Perspectiva de Mercadeo y Personal
Total tiempo definido
Tiempo
Tiempo
por la Gerencia
Ofrecer productos
innovadores +
Mercadeo
(%)
=
Rotación de
producto ( % ) +
Exhibición de
productos (%) +
Creación del equipo de Tesis
178
Rotación de
Personal (%) +
Personal =
(%)
Contratar personal
idóneo (%)
Incentivar el
+
personal
a) Revisiones internas sobre la efectividad del modelo
Para verificar que los procesos se están cumpliendo de acuerdo a lo establecido, se
realizaran revisiones internas a las diferentes áreas funcionales, por los Jefes de
Departamento de la misma empresa, los cuales deben ser capacitados
por el
Gerente General previamente para esta función, donde cada Jefe deberá evaluar
áreas diferentes a la cual pertenece, evitando así que evalué en este proceso, su
propio trabajo.
b) Niveles de cumplimiento
Consisten en identificar cuales son las partes del proceso que se están cumpliendo,
conforme a los establecido en la documentación preparada al inicio en los diferentes
puestos de las áreas funcionales de la empresa, en consecuencia se determinarán
los aspectos pendientes de cumplir.
c) Acciones correctivas
Para poder solventar los incumplimientos identificados en las áreas funcionales, es
necesario tomar ciertas acciones para poder corregir las deficiencias encontradas en
dichas áreas y determinar quien será el responsable de
ejecutarlas y darle
seguimiento, así como definir el plazo para su cumplimiento.
d) Planes preventivos o de mejora
Después de haber determinado las acciones correctivas necesarias para solventar
las deficiencias de las áreas funcionales, se hace un análisis para preparar planes de
mejora, que contribuyan a prevenir o evitar posibles fallas en los procesos y
actividades en las áreas funcionales de la empresa.
179
A continuación se presenta un formulario que servirá para llevar un control, a través
de reportes, tanto de los incumplimientos como de las acciones correctivas.
REPORTE DE INCUMPLIMIENTOS DEL PROCESO Y ACCIONES CORRECTIVAS
IDENTIFICADAS POR LA GERENCIA GENERAL
CODIGO:
REVISIÓN:
FECHA:
LOGO DE EMPRESA
Área verificada: nombre del área funcional que se revisará
No. de verificación: se refiere
a la correlatividad de las verificaciones o revisiones efectuadas.
Responsable: responsable del área revisada
Fecha de Verificación: día en
que se realiza la verificación.
Verificó: nombre de la persona que verificó
Firma: firma de quién verificó
Descripción de la no conformidad: se describen los incumplimientos a los procesos que se
hayan planteado como proceso a realizar.
Análisis de la causa de la no conformidad: se trata de indagar sobre lo que causa el
incumplimiento del proceso.
Descripción de la acción correctiva a tomar: en este punto se describe que se va a hacer
para corregir el incumplimiento del proceso.
Responsable de implantación: Gerente de área
Firma: firma del gerente
Fecha de implantación: cuando se pretende efectuar el cambio
Fecha: de seguimiento
Responsable de dar seguimiento: nombre del encargado del seguimiento Firma: firma
encargado de revisión
Creación del equipo de Tesis
180
Nota:
Este formulario es llenado por los Jefes de Departamento, siendo los encargados de
verificar el avance en la aplicación del modelo, describiendo en él las situaciones que
constituyen inconformidades en la aplicación del mismo, y los compromisos de cada
jefe de departamento para superar las observaciones, así como la fijación de fecha
para su cumplimiento.
Posterior a su revisión, será utilizado como una herramienta de seguimiento en la
fecha de compromiso para su cumplimiento de las observaciones levantadas durante
las revisiones.
3. Revisiones por la Gerencia General
Para poder evaluar y verificar el avance que esta teniendo el modelo, es necesario
un seguimiento por parte del Gerente General, el Gerente y sus representantes de
cada área de gestión, de acuerdo con un plan previamente elaborado en el cual se
establezca la periodicidad con que se harán estas revisiones. El objetivo de estas
revisiones con la alta gerencia es poder retroalimentar las diferentes etapas del
Modelo de Cuadro de Mando Integral y que sirvan de soporte para darle un mayor
impulso al cumplimiento.
ETAPA VI.
ACCIONES CORRECTIVAS, MEJORA DEL DESEMPEÑO Y
RETROALIMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Las acciones correctivas surgen del proceso de desarrollo o desempeño del modelo,
después de haber aplicado cada una de las etapas, para lo que es necesario detallar
las acciones a realizar, luego las acciones ejecutadas y determinar los resultados, así
como sus desviaciones y acciones correctivas recomendables para mejorar el
proceso.
Para dar un ejemplo se detalla lo siguiente:
181
Si en las acciones correctivas hay situaciones que la organización no pueden
ser corregidas, se recomienda aplicar el análisis situacional del proceso.
No.
DEFICIENCIAS
ACCIONES A TOMAR O
RECOMENDACIONES
1.-
Si la empresa posee un
limitado capital de trabajo
para la aplicación del Cuadro
de Mando .
Deberá abrir fuentes de financiamiento Se garantizará la puesta en marcha
que le permita crear mayores flujos de del modelo y dar alcance a los
efectivo y crear una reserva para objetivos trazados.
posibles costos.
2.-
Si Con la aplicación del
Cuadro de Mando Integral, la
empresa no puede cubrir en
todos
sus
niveles
las
adecuadas
políticas
y
procedimientos
para
su
normal funcionamiento.
La organización deberá aplicar en todos
los niveles y a un amplio alcance las
políticas y procedimientos sin dejar
vacíos dentro del desarrollo de
actividades.
Al tomar en cuenta lo anterior, se
mejorará el desarrollo integral de
funciones,
comunicaciones,
de
organización, dirección y control.
3.-
Si durante la aplicación del
modelo la organización cae
en una centralización de
funciones dentro del recurso
humano.
Realizar rotaciones periódicas del
personal, así como incentivar la
motivación personal de éstos por medio
de
incentivos
y
mejorando
la
comunicación entre jefe y empleado,
evitando así, las diferentes limitantes
para el desempeño laboral.
Permitiría aumentar la motivación y
productividad
del
empleado,
existirá un mejor ambiente de
control de la entidad.
4.-
SI durante la aplicación del
Cuadro de Mando Integral la
organización no consideró y
detecta insatisfacción de los
clientes.
Al momento de detectar el grado de
insatisfacción de los clientes, la gerencia
deberá incorporar la variable al
desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
Esto
permitirá
tener
clientes
satisfechos, retener los clientes, así
como incorporar más clientes y
aumentar las ventas.
5.-
Si organización después de
la aplicación de Modelo del
Cuadro de Mando Integral,
aún no realiza presupuestos
y reportes gerenciales.
Es necesario sustituir el capital
intelectual, contratar personal con altos
índices de eficiencia haciendo uso de la
aplicación del modelo.
Con esta acción la organización
podrá tener una mejor proyección a
futuro, tendrá información oportuna
para
una adecuada toma de
decisiones.
Creación del equipo de Tesis
182
MEJORAS
7. Retroalimentación del Modelo
La retroalimentación de cualquiera de los pasos mencionados anteriormente puede
darse en cualquier momento en que se considere necesario para cualquier
interesado, procurando con ello la ausencia de vacíos que en el proceso impidan un
desarrollo adecuado.
Un aspecto muy importante es informar a todo el personal sobre los resultados
obtenidos después de cada reunión donde se ha revisado y evaluado el seguimiento
de cada proceso, con el fin de evitar incertidumbre y especulaciones sobre el
desarrollo del modelo. Esta presentación debe realizarse mediante reuniones
formales encabezadas por la alta gerencia, reafirmando de esta manera su total
apoyo al proceso, adicionalmente, la presencia de la Gerencia tiene como fin
expresar ante el personal el reconocimiento del esfuerzo de cada uno de ellos, en
dicha implementación.
F. PLAN DE IMPLEMENTACION DEL MODELO.
Para llevar a cabo la implementación, es necesario desarrollar acciones a efecto de
ejecutar una propuesta del Modelo de Cuadro de Mando Integral que mejore el
desempeño de las diferentes áreas de las medianas empresas del sector comercio,
ubicadas en la Zona Metropolitana de San Salvador, con el objetivo de ejecutar y no
quedar a nivel de diseño.
1. Objetivo
Proporcionar una guía de implementación para el modelo propuesto para que pueda
ser implementado en la mediana empresa sujeta a estudio.
183
2. Plan de acción o detalle de las acciones
Como punto de partida para implementar el Modelo de Cuadro de Mando Integral, es
preciso determinar un proceso, el cual brindará los pasos a seguir para su aplicación,
también será necesario presentar las estrategias o directrices que servirán para dar a
conocer el Modelo Cuadro de Mando Integral en los diferentes niveles de la
organización.
2.1 Quienes darán a conocer el Modelo de Cuadro de Mando Integral
Una vez que el Gerente General tiene conocimiento del Cuadro del Mando Integral,
lo dará a conocer a sus jefes de departamento, quienes posteriormente lo
transmitirán a los subalternos, cada jefe deberá preparar sus exposiciones por
módulos de aquellas áreas en las cuales se desempeña en la empresa, así mismo,
hará uso de todos los recursos necesarios para impartir el conocimiento del Modelo
de Cuadro de Mando Integral.
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
GERENTE
GENERAL
JEFES
DE
DEPARTAMENTO
Creación del Equipo de Tesis
EMPLEADOS
184
2.2 Medios para dar a conocer el Modelo de Cuadro de Mando Integral
El medio a utilizar será aquel que el conductor crea más conveniente, puede hacer
un sondeo de su personal por medio de entrevistas, con el objetivo de explicar de
una forma somera el proyecto que tiene la gerencia, de una nueva forma de conducir
la empresa.
Para impartir los conocimientos del modelo deben darse por medio de las fases por
las que vaya pasando el Cuadro de Mando Integral, incluyendo los avances.
Seminarios
Medios de
Entrevistas
Reuniones
difusión
Talleres
Creación del equipo de Tesis
2.3 Proceso para la implementación del Modelo
En primer lugar, el Gerente General presenta la propuesta de implementación y
ejecución del Modelo de Cuadro Mando Integral a la Junta Directiva o propietarios de
la mediana empresa, para considerar y autorizar la aplicación del modelo en las
diferentes áreas.
185
Después de aprobada la propuesta, el Gerente General informará a los jefes o
gerentes de cada área en las cuales se aplicará el Modelo y el orden con el cual se
integrará cada una dentro del mismo.
El Gerente General capacitará a los jefes de aquellas áreas que han sido
consideradas para implementar el modelo, en los fundamentos del diseño del modelo
para facilitar su comprensión y aplicación. Estas capacitaciones se hacen mediante
seminarios-talleres desarrollados por grupos formados por los jefes de cada una de
las áreas de la organización, llevando un control estricto de los asistentes a cada
seminario, asegurándose que antes de finalizar el proceso todos los involucrados
tengan la oportunidad y el deber de participar.
El Gerente General en coordinación con los jefes de área trabajarán
conjuntamente en la implementación de las etapas del Modelo.
La evaluación del modelo será realizada por el Gerente General y los jefes de
departamento,
quienes
serán
los
encargados
de
recopilar
la
información
periódicamente durante el proceso de implementación y de ser necesario, se
aplicarán las medidas correctivas pertinentes.
Estas evaluaciones se hacen en cada una de las áreas de la empresa,
asegurándose que los jefes de área responsables de desarrollarlas no pertenezcan
al área que evalúan.
El seguimiento y control se hará tomando como insumos los resultados de las
revisiones internas realizadas, sobre las cuales se tomarán decisiones periódicas del
equipo evaluador y la gerencia.
186
2.4 Políticas para la implementación.
Para que el Modelo de Cuadro de Mando Integral pueda aplicarse efectivamente, es
necesario observar las políticas siguientes:
Al aplicar el modelo, se debe evitar la precipitación de la aplicación del mismo, ya
que no es posible pasar repentinamente de un ambiente controlado a un ambiente
con mayor grado de participación en el proceso de toma de decisiones.
Determinar cuales serán los recursos necesarios para la implementación del
modelo, los cuales serán el soporte necesario para la adecuada aplicación.
Mantener programas de capacitación para jefes de las áreas y para el personal
que conforma las áreas donde se implementa el modelo.
2.5 Estrategias para la implementación
Para poder implementar la propuesta elaborada para las medianas empresas del
sector comercio, ubicadas el Área Metropolitana de San Salvador, será necesario
aplicar las siguientes estrategias:
Presentar la propuesta por el Gerente General a la Junta Directiva o propietarios
de las medianas empresas, del área metropolitana de San Salvador, previo a una
cita coordinada para este fin.
Presentación del modelo por el Gerente General a todos los jefes de área de las
medianas empresas, sector comercio del Área Metropolitana de San Salvador, de
manera que se conozca que el proceso cuenta con el apoyo de la alta dirección.
Realizar reuniones de capacitación y formación a los jefes de área en
coordinación con el Gerente General.
187
Difundir y promocionar el Modelo de Cuadro de Mando Integral a través de
canales de comunicación efectivos, en los que se involucra al Gerente General, jefes
de área y el personal, por medio de instrumentos suplementarios tales como:
Carteles, folletos, boletines, memorandum, correos electrónicos internos y otros que
estén al alcance de la empresa y accesibles al personal.
Adaptar el modelo de Cuadro de Mando Integral según los recursos y necesidades
de cada una de las medianas empresas.
Deberá evaluarse periódicamente la efectividad y resultados de la implementación
del modelo de Cuadro de Mando Integral, para mejorar el desempeño de los jefes de
área y alcanzar los objetivos trazados previamente por el Gerente General de las
medianas empresas del Área Metropolitana de San Salvador.
2.6 Responsables de la implementación del modelo
El responsable de implementar el Modelo el Cuadro de Mando Integral será el
Gerente General de las medianas empresas sector comercio y éste tendrá la
responsabilidad de implementarlo, evaluarlo y darle el seguimiento necesario,
valiéndose de la ayuda de cada uno de los Jefes de Área de la organización.
2.7 Seguimiento y continuidad de la implementación del modelo
Para un efectivo seguimiento de la implementación del Modelo deben tomarse en
cuenta los siguientes elementos:
Que se haya formado un equipo evaluador interno dentro de la organización.
Que las etapas del modelo se estén desarrollando en cada una de las áreas
conforme a lo planificado.
188
Constatar el cumplimiento de las estrategias y políticas de implementación del
modelo.
Examinar la cantidad de problemas abordados y resueltos, tomando en cuenta la
participación del personal en la búsqueda de sus soluciones.
2.8 Metodología para la implementación de un Cuadro de Mando Integral
Para que el lector tenga una forma práctica de visualizar la implementación del
modelo; a continuación se muestra la metodología a seguir para la implementación
del Cuadro de Mando Integral.
IMPLEMENTACION DE UN CMI: METODOLOGIA A SEGUIR
PLANIFICACION
DISEÑO
•
Seminario
formación.
•
Conseguir el respaldo
de todo el equipo
directivo para el proyecto
de CMI.
•
•
•
inicial
de
IMPLANTACIÓN
•
Definir la misión.
•
Definir la visión.
•
Seleccionar
perspectivas.
las
Definición
de
los
objetivos estratégicos.
•
Definir
objetivos.
los
Determinar el equipo
del proyecto del CMI.
•
Seleccionar
estrategias.
las
Determinar la unidad
organizativa dónde se va
a implantar el CMI.
•
Selección
Indicadores
financieros
financieros.
de
•
Realizar
planificación
proyecto.
•
Diseñar y poner en
práctica un plan de
comunicación.
la
del
y
no
Creación del Equipo de Tesis
189
•
Diseño de Políticas
y procedimientos y
puesta en marcha
del CMI.
•
Encargados
proporcionar
recursos.
de
los
•
Medios para dar a
conocer el modelo.
•
Efectos del CMI en
el
control
del
presupuesto
SEGUIMIENTO
• Diseño
de
políticas
y
procedimientos para
seguir
el
funcionamiento del
CMI.
•
Definir
los
medios de medición
de objetivos.
•
Plan
implementación
modelo.
de
del
3. Cronograma de actividades para la implementación del Modelo de Cuadro
de Mando Integral.
Periodo
No.
ACTIVIDADES
MES 1
MES 2
MES 3
MES 4
MES 5
RESPONSABLES
SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Presentación del Modelo
1 a la Junta Directiva
Gerente General
2
Aprobación del modelo
Junta Directiva
Determinación de las
áreas de aplicación e
información a los Jefes de
3
Área por parte del
Gerente General.
Gerente General y Jefes de
Área.
Capacitación del Gerente
4 General a los jefes de
área.
Seminarios – talleres
5
Gerente General y Jefes de
Área
Jefes de Área a los
subalternos.
Implementación del
6 modelos en las diferentes
áreas.
7
8
9
Gerente General, Jefes de
Departamento y todo el
personal.
Equipo de auditores formados
por gerente general, Jefes de
Área y personal
Evaluación del modelo
Seguimiento y control
Gerente General y Jefes de
Área.
Retroalimentación
Gerente General y equipo
evaluador
190
4. Presupuesto de Implementación del Modelo
El presupuesto del modelo de Cuadro de Mando Integral, está basado en un total de
55 personas; queda a criterio de cada empresa acoplarlo a sus necesidades; la
capacitación serà implementada por el Gerente General de la empresa hacia los
Jefes de Área, quienes posteriormente lo darán a conocer al resto del personal.
El tiempo para dar a conocer el Modelo será de la siguiente manera:
Gerente a los Jefes de Área 4 días x 4 horas después del las 6:00 pm. Con cena.
Jefes de Área hacia los subalternos 4 días con 8 horas, 1 día por semana con
almuerzo.
CANTIDAD
CONCEPTO
COSTO UNITARIO
VALOR TOTAL
1
Honorarios del Gerente General
$28.57 x 4 díasx2 noct $ 228.57
4
Honorarios 4 Jefes de Área
$ 4.76x4 h.x4 d. X 2
$ 152.32
1
PC y cañón (alquiler)
$ 80.00 x día
$ 300.00
55
Papelería y útiles
$ 40.00 x día
$ 120.00
1
Retro proyector (alquiler)
1 unidad
$ 125.00
55
Refrigerios para el personal
$1.00 x persona
$ 55.00 x día
$ 220.00
55
Almuerzo
$1.25 x persona
$ 68.75 x día
$ 350.00
5
Cenas (Gerente y Jefes de Área)
$ 4.00 x 4 cenas
$
80.00
55
Sillas (alquiler)
$0.12 x 55 sillas
$ 6.60 x día
$
26.40
15
Mesas (alquiler)
$ 0.25 x 14 mesas
$ 3.50 x día
$
14.00
55
Jornada de capacitación
Como base el salario mínimo
TOTAL ................................
$5.28 x 4 días
$21.12 x 55 personas
$1,161.60
$2,777.89
10% de imprevistos
$ 277.79
GRAN TOTAL ....................
$3,055.68
191