FACULTAD LATINOAMERICANA DE CIENCIAS SOCIALES SEDE ACADÉMICA DE MÉXICO Maestría en Políticas Públicas y Género II Promoción (2011-2013) DESIGUALDADES DE GÉNERO EN LA INCORPORACIÓN Y PERMANENCIA DE LAS MUJERES EN LA POLICÍA MILITAR Tesis que para obtener el grado de Maestra en Políticas Públicas y Género Presenta: Elba Cortés Hernández Directora de tesis: Maestra Yazmín Soraya Pérez Haro Lectores: Doctor Óscar Montiel Torres Maestra Adriana Medina Espino México, D.F. a 10 de abril de 2014 Un agradecimiento especial a la Secretaría de la Defensa Nacional. Índice Introducción. Incorporación de mujeres al Ejército y Fuerza Aérea mexicanos 6 0.1. Antecedentes 6 0.2. Planteamiento del problema 10 0.3. Justificación 14 0.4. Modalidad de la política pública 15 0.5. Método 16 Capítulo 1. Marco teórico – conceptual y normativo 1.1. Marco teórico 1.1.1. Perspectiva de género 1.2. Marco conceptual 24 25 25 26 1.2.1. Género 26 1.2.2. Poder sobre/poder para (empoderamiento) 28 1.2.3. Cultura institucional 30 1.2.4. Acciones afirmativas 36 1.2.5. Política pública 36 1.3. Marco legal normativo 1.3.1. Fuentes de Derecho en Latinoamérica 36 37 1.3.1.1. Convención sobre la eliminación de todas las formas de discriminación contra la mujer (CEDAW) 37 1.3.1.2. Corte Interamericana de Derechos Humanos (CID) 1.3.2. Fuentes de Derecho en México 38 39 1.3.2.1. Ley general para la igualdad entre mujeres y hombres (LGIMH, 2006) 39 1.3.2.2. Ley general de acceso de las mujeres a una vida libre de violencia (LGAMVLV, 2007) 1.3.2.3. Plan nacional de desarrollo 2013-2018 (PND) 1.3.3. Fuentes de Derecho institucionales 39 40 40 1.3.3.1. SEDENA 40 1.3.3.2. Ejército y Fuerza Aérea mexicanos 41 2 Capítulo 2. Unidades de Policía militar 44 2.1. Generalidades sobre la composición del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos 2.2. Unidades de Policía Militar 44 45 2.2.1. Antecedentes nacionales 45 2.2.2. Funciones 46 2.2.3. Organización de los batallones de Policía militar 47 2.2.4. Alta de mujeres en las Unidades de Policía Militar 49 2.2.5. Características del personal del Servicio 50 2.3. Otros aspectos relevantes del Servicio Capítulo 3. Análisis 3.1. Análisis descriptivo 3.1.1. Análisis de las preguntas de los cuestionarios 3.1.1.1. Cuestionario de aplicación general 50 51 52 53 53 3.1.1.2. Cuestionario a los comandantes, jefes de SIIO y SPAA de los batallones de Policía militar 55 3.1.1.3. Cuestionario para comandantes, auxiliares directos y comandantes de sección sobre valores institucionales y su aplicación en el quehacer rutinario 3.1.1.4. Cuestionario para el personal reclutador 56 56 3.1.2. Categorías de análisis surgidas de las preguntas abiertas de los cuestionarios aplicados 57 3.1.3. Componentes institucionales que repercuten en la incorporación de mujeres a las unidades de Policía Militar 57 3.1.3.1. Elemento formal normativo en el componente cultural institucional 3 57 3.1.3.2. Valores institucionales 62 3.1.3.3. Requisitos para el titular de las UPM 62 3.1.3.4. Reclutamiento como practica institucional 63 3.1.3.5. Salarios 64 3.1.3.6. Disposiciones del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos relativas a la jornada laboral 3.2. Problematización cualitativa 64 65 3.2.1. Barreras internas que afectan la integración de las mujeres en las corporaciones de Policía Militar 3.2.1.1. Mando 65 65 3.2.1.2. Valoración sobre el ejercicio del mando en estas corporaciones 65 3.2.1.3. Presencia de los valores institucionales en los mandos medios de estas corporaciones 3.2.1.4. Roles y estereotipos de género 66 70 3.2.2. Prácticas y participación del personal de estas corporaciones para acceder a una movilidad horizontal y vertical 3.2.3. Desigualdades de género 72 72 3.2.3.1. Trabajo de los reclutadores 72 3.2.3.2. Segregación horizontal 75 3.2.3.3. Segregación vertical. Revisión de la ruta profesional establecida 3.2.4. Discriminación directa 77 78 3.2.4.1. Hostigamiento laboral 78 3.2.4.2. Hostigamiento sexual 81 Capítulo 4. Conclusiones y recomendaciones 83 4.1. Conclusiones 83 4.1.1. Normativas 84 4.1.2. A nivel de las corporaciones 85 4.2. Recomendaciones 87 4.2.1. Acciones para transversalizar la perspectiva de género 87 4.2.1.1. Relativas a la normatividad del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos 4.2.1.2. Para modificar la cultura institucional 4.3. Medidas 87 88 90 4 4.3.1. De trato 90 4.3.2. De oportunidades 91 Anexos 93 Glosario 111 Bibliografía 135 5 INTRODUCCIÓN. Incorporación de mujeres al Ejército y Fuerza Aérea mexicanos 0.1. Antecedentes Desde la tercera década del siglo XX México ha transitado por un proceso de crecimiento y modernización. Muchas cosas parecen haberse trastocado, entre ellas la incorporación de mujeres a diferentes ámbitos de la realidad social. En la esfera de participación militar, si bien ha habido avances para las mujeres, son menos visibles que en otros niveles de la sociedad como la formación académica, la política y la fuerza laboral. En 1953 las mujeres obtuvieron el derecho a votar y ser elegidas (la primera mujer diputada fue elegida al año siguiente), sin embargo, en la mayoría de los espacios a los que ingresaron no accedieron de la misma manera al poder y a la toma de decisiones o bien, lo lograron en actividades y responsabilidades de carácter técnico, administrativo y de tipo social y asistencial. Bajo el marco de promoción internacional a los derechos de las mujeres se fortaleció cada vez más su acceso a las fuerzas armadas debido a la incorporación de una perspectiva centrada en los derechos humanos y la equidad de género, lo cual representó un nuevo espacio relacionado con las misiones de paz y resguardo de la seguridad nacional debido a un proceso de modernización y democratización. Aunque el ingreso de mujeres al Ejército y Fuerza Aérea mexicanos inició hace aproximadamente 75 años ante un mercado militar laboral segmentado y de pocas vacantes, fue en la última década del siglo XX cuando la presencia de las mujeres aumentó para responder a una meta de programa sectorial de 7% de ocupación para ellas, y brindar mayores espacios al interior del instituto armado (Programa sectorial de defensa nacional 2007-2012). A la par de una mayor participación de mujeres inició un proceso coyuntural para proyectar a las fuerzas armadas como garantes de derechos humanos en su interior con base en una actuación apegada a tratados internacionales en favor de las mujeres, lo cual representó logros importantes, pero exige sumar esfuerzos mayores para alcanzar cabalmente los derechos de igualdad y equidad entre hombres y mujeres en sus filas. 6 Históricamente, las disposiciones constitucionales implementadas en México están basadas en una corriente teórica desarrollada por Montesquieu que organiza el Estado en tres poderes: ejecutivo, legislativo y judicial. Así se otorgó al poder legislativo, entre otras, la facultad para dictar leyes y, al poder ejecutivo, el control de las fuerzas armadas. 1 Actualmente los regímenes democráticoliberales de diversos países han instaurado dos pautas para la actuación de sus fuerzas armadas: a) deben encontrarse siempre subordinadas al poder civil, b) deben ser instituciones apolíticas y no deliberantes (García, 1967:137). El instituto castrense en México posee características, únicas en la región, que se reflejan en su composición, origen y misiones asignadas, orientadas principalmente al auxilio y apoyo de la población civil en casos de emergencia, pero también a actividades de seguridad interior. En este contexto podemos mencionar que “las organizaciones militares desarrollan fuertes culturas por su membresía de larga duración y poderosos mecanismos de asimilación” (Kier, 1997:28) y, por ello, podemos afirmar que la presente cultura institucional del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos es el resultado de un proceso histórico y político donde incidieron la normatividad interna, los valores y las connotaciones simbólicas. Conforme al título cuarto de la Ley orgánica del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos (LOEFAM), el instituto armado mexicano está compuesto por: a) unidades de combate, b) unidades de servicios, c) cuerpos especiales, d) cuerpos de defensas rurales, e) establecimientos de educación militar, constituidos cada uno por armas y servicios (fig. 1). Las unidades de Policía militar (UPM), nuestro grupo de análisis, se encuentran comprendidas como un cuerpo especial con la misión de coadyuvar a la conservación del orden y a la vigilancia del cumplimiento de las leyes. 1 Ejército, Fuerza Aérea y Armada. 7 Fig. 1: Organigrama de la Secretaría de la Defensa Nacional En tal sentido, la emisión en México de un política nacional de igualdad entre hombres y mujeres representa un paso firme que pretende fomentar la igualdad en las dependencias de la Administración Pública Federal (APF) mediante la incorporación transversal de la perspectiva de género en todas las acciones de gobierno hasta hacerla formar parte del quehacer institucional (Secretaría de la Función Pública [SFP] e Instituto Nacional de las Mujeres [INMUJERES], 2009:8). Por tanto, la Secretaría de la Defensa Nacional (SEDENA), como parte de la estructura del poder ejecutivo (Ley orgánica de la Administración Pública Federal, 1976:6) y conformada por el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, emite sexenalmente un Programa sectorial de defensa nacional. En las últimas recensiones de este plan se contemplan, entre otros aspectos, objetivos para institucionalizar una política de género y no discriminación, planteando para ello 8 la transversalización de la perspectiva de género en las unidades, dependencias e instalaciones del instituto armado. Particularmente, la edición 2007-2012 de este programa establece medidas tendientes a ampliar los espacios para las mujeres militares propiciando su desarrollo profesional e incrementando significativamente su presencia en el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos (SEDENA, 2007:18) mediante la apertura en áreas como las UPM, destinadas exclusivamente a hombres durante muchos años. El ingreso de mujeres a estas unidades fue aprobado a partir de 2009 y aún hoy representa un fuerte desafío, pues rompe con paradigmas institucionales sobre el desempeño de mujeres en las actividades militares de una corporación y se opone directamente a patrones de pensamiento, prejuicios y estereotipos en torno a los roles que las mujeres pueden y deben efectuar en su interior. La importancia del tema de igualdad en las fuerzas armadas radica en la adecuación, a cargo de estas instituciones, de su cultura y tradiciones para responder a los cambios sociales actuales. Por ello, la reciente alta de mujeres a las UPM se ha visto influenciada por múltiples factores institucionales, sociales, culturales, políticos y jurídicos bajo la premisa de la igualdad de oportunidades y de trato. Este trabajo de investigación tiene como finalidades identificar las limitaciones y obstáculos que enfrentan las mujeres para ingresar y permanecer en las UPM, así como establecer los aspectos más relevantes para proponer y desarrollar una política institucional de ingreso y permanencia para ellas en estos batallones. El tema de esta investigación reviste un interés personal por conocer y visibilizar las dificultades presentes en uno de los espacios a donde ingresaron mujeres por primera vez. Dentro de la información pública de esta institución se dan a conocer aspectos generales como la naturaleza de la institución, la tareas asignadas, el marco normativo rector de sus integrantes y sus funciones de acuerdo a las políticas del Estado; sin embargo, es necesario brindar una visión del proceso de modernización que actualmente se vive en su interior como parte de una evolución donde invariablemente se presenta la apertura de mayores espacios para las mujeres (García Covarrubias, 2005:23). 9 Desafortunadamente, las fuerzas armadas se han visto bajo cierto velo de misticismo provocado por la reserva y el secreto en torno a sus actividades. Ello ha provocado el esfuerzo de múltiples investigadores familiarizados con las instituciones castrenses, quienes han desarrollado importantísimos trabajos para dar a conocer el funcionamiento interno, la orgánica y la cultura de estas instituciones, todo con el fin de disipar el misterio entorno a ellas. La presente investigación fue realizada por una mujer perteneciente a las fuerzas armadas mexicanas desde hace poco más de veinticinco años e interesada en añadir al esfuerzo de estos investigadores vinculando los trabajos anteriores al contexto actual y particular de México. Vaya pues, este trabajo no sólo como interés propio por un tema de suma relevancia en los tiempos actuales, sino también un poco como homenaje al trabajo de dichos estudiosos. En resumidas cuentas, este trabajo busca detectar, encauzar, delinear y rescatar algunas pautas para mejorar la experiencia adquirida por la institución castrense mexicana con la incorporación de mujeres a corporaciones que hasta 2009 eran exclusivamente integradas por hombres. Ello para proponer y canalizar políticas capaces de lograr una inclusión integral de las mujeres dentro del ámbito militar en el país. 0.2. Planteamiento del problema Como ya se mencionó, el papel laboral y profesional de las mujeres se transformó de muchas maneras durante el siglo XX. Sin embargo, su incorporación a las fuerzas armadas en México es destacada, pues no obstante a haber participado activamente en combate, logística y apoyo durante la Revolución Mexicana, su integración formal se dio décadas después. La incorporación oficial de mujeres en el Ejército mexicano sucedió en 1934: la Sra. María González, viuda de Carter, fue la primera mujer en causar alta como Afanadora de primera en la Intendencia general del Ejército. Este aspecto representó una fisura en el modelo de la institución como lugar exclusivo para hombres y a partir de esa fecha se mostró una apertura lenta y progresiva que continúa hoy. En el área de Servicios un decreto presidencial creó el Cuerpo de Oficinistas en 1938; a continuación causó alta la primera mujer en 1945 como Mecanógrafa en el Servicio de Aeronáutica militar. Dos años más tarde accedió una mujer 10 como Dibujante en el Servicio de Cartografía, y a partir de 1982 las mujeres participaban como operarias en las fábricas de vestuario y equipo, en la década de los noventa, ingresaron como Ingenieras del Servicio Cartográfico y a la Dirección general de Fábricas. La participación de mujeres en los planteles del Sistema Educativo Militar (SEM) se dio a partir de 1938, año en que fue creada la Escuela para Enfermeras del Ejército y en 1973 se permitió su ingreso a la Escuela Médico Militar. Dos años después este acceso se extendió a la Escuela Militar de Clases de Transmisiones y a la Escuela Militar de Odontología en 1976. Durante cerca de seis décadas prosiguió la integración de mujeres, pero únicamente en áreas de servicios con roles tradicionalmente asociados a estereotipos femeninos y es a partir del año 2007 que se les permitió el acceso a una formación de Arma. Esta descripción permite conocer el progreso y la apertura paulatina de las diferentes áreas laborales para las mujeres y, en medida de la cantidad de vacantes destinadas para ellas, podemos afirmar una intención de que ocupen mayores plazas como una meta de crecimiento y modernización posterior a 2006, cuando las mujeres representaban sólo el 3.43% del total de militares. Es importante enfatizar cómo la participación efectiva de las mujeres en las filas militares mexicanas no ha sido un proceso lineal, pues ocurrió más por las necesidades de la institución castrense (i.e. movimientos armados) en el contexto político-social de la época, que por el hecho de otorgarles un espacio de oportunidad para su desarrollo. Por este motivo, históricamente, las mujeres en el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, hasta épocas muy recientes, se desempeñaban únicamente dentro del área de Servicios. En concordancia con esta afirmación, y de acuerdo con el Atlas comparativo de la defensa en América Latina creado por la Red de Seguridad y Defensa de América Latina (RESDAL), de los quince ejércitos más trascendentes de la región (exceptuando a Cuba), sólo nueve permiten a las mujeres efectuar una carrera castrense sin restricciones. En cinco de ellos las mujeres formen parte sólo de áreas administrativas y médicas, es decir, profesiones altamente feminizadas (Enfermería, Medicina, Odontología, Administración, etc.). En esta situación se encontraba México hasta 2007, cuando ingresaron al SEM las primeras mujeres con especialidad de Arma. 11 Sin embargo, este fenómeno no es propio únicamente de este país. Avelar (2010:7) manifiesta que el ingreso de mujeres a la carrera militar en los países latinoamericanos no ha sido un proceso homogéneo y en él han influido aspectos intrínsecamente relacionados con las diferentes culturas militares y con el contexto político, económico y social de cada país. En el mismo tenor, en nuestros días se ha presentado un importante avance en las políticas de género al interior de las fuerzas armadas como resultado de la modificación de valores culturales en las sociedades. Hoy, el Estado mexicano ha adquirido compromisos a nivel nacional e internacional2 para impulsar una mayor participación de las mujeres en el ámbito público, incluyendo, por supuesto, las fuerzas armadas que, como parte de la sociedad, tienen el compromiso de crear condiciones adecuadas para el alta, continuación y progreso de mujeres en sus filas. A su vez, el ingreso de mujeres a las UPM se dio únicamente a través de la creación de una reglamentación interna, es decir, continuó el entorno institucional de cada batallón sin desarrollar estrategias que permitieran su óptima incorporación: se pasaron por alto características prevalentes en el ámbito militar, compuesto por instituciones altamente reglamentadas y homogéneas, poseedoras de identidad propia y generadoras de fuertes vínculos interpersonales entre sus integrantes. En este sentido, es necesario hacer visible una problemática presente desde el momento de aprobación de la iniciativa incluyente a fin de detectar qué aspectos determinan actualmente la prevalencia de discriminaciones durante las diferentes fases del proceso de integración (reclutamiento, selección y permanencia). Por medio de la búsqueda sistemática de información puede atenderse de manera asertiva esta problemática, pues es posible detectar necesidades y proponer medidas tendientes a eliminar la discriminación indirecta durante la selección, el reclutamiento y la ruta profesional del personal adscrito a las UPM. En otras palabras, las propuestas posibilitarán una correcta transversalización de la perspectiva de género en el Ejército y Fuerza Aérea, garantizando así la 2 Dos de los objetivos de desarrollo del milenio de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) son el empoderamiento de la mujer y la promoción de igualdad entre los sexos (ONU, 2000). 12 igualdad de oportunidades para hombres y mujeres en su desarrollo y ejercicio de derechos. En esta investigación se elabora un diagnóstico sobre la situación de las mujeres que acceden a las UPM, a fin de identificar las desigualdades presentes en las acciones relativas a su reclutamiento y profesionalización para contribuir con recomendaciones de política pública orientadas a garantizar el cumplimiento cabal de la orden del Alto Mando de otorgar mayores espacios de desarrollo profesional para mujeres en el Ejército y Fuerza Aérea. Lo anterior se articulará mediante la persecución de los siguientes objetivos particulares: Elaborar un diagnóstico acerca de la distribución y participación de hombres y mujeres en las UPM. Analizar y comprender la cultura institucional con respecto al género en las UPM. Esbozar sugerencias basadas en los resultados del diagnóstico que orienten las acciones para la transversalidad del género, así como formular nuevos programas que favorezcan el desarrollo integral de las mujeres. Proponer los aspectos más relevantes que permitan desarrollar una política institucional de ingreso a las UPM garante de la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. En la actualidad la doctrina militar se ha concentrado en el fortalecimiento de los derechos humanos para que sean considerados por las y los efectivos en todas las actividades. En este ideal se encuentran contemplados aspectos como la perspectiva de género y los derechos humanos de las mujeres, pues al ofrecerles mayores espacios de desarrollo profesional dentro del ámbito castrense se vuelve necesario contar con una política institucional capaz de lograr una cultura de igualdad y libre de discriminación en concordancia con las políticas federales e internacionales. Considerando lo anterior, la presente investigación partirá del siguiente cuestionamiento general: ¿Cuáles son los componentes institucionales que facilitan o limitan la presencia de mujeres en las UPM? 13 Y, como pregunta secundaria: ¿Cuáles son las barreras de la estructura militar que afectan la integración plena de las mujeres a las unidades de Policía militar en su reclutamiento y ruta profesional? Puede advertirse claramente la necesidad de considerar, además del desarrollo y permanencia de mujeres, los principales factores incidentes en el proceso de reclutamiento y selección. Bajo estos parámetros podemos hablar, en términos de hipótesis, de que la falta de transversalización de la perspectiva de género por ausencia de una política institucional de ingreso al Servicio de Policía militar para mujeres permite la prevalencia de desigualdades durante su reclutamiento, permanencia, y trayectoria profesional militar. 0.3. Justificación Dentro del Programa sectorial de defensa nacional 2007-2012 se establecieron acciones destinadas a cumplir con la política del ejecutivo federal plasmada en el tercer eje rector del Plan nacional de desarrollo. Al interior del sector militar estas iniciativas se vieron materializadas con el ingreso, por primera vez, de mujeres a 17 planteles del SEM y en los batallones de Policía militar. Dicha apertura se materializó con el alta de alrededor de 5,347 mujeres durante la pasada administración, cantidad que permitió alcanzar la meta plasmada en el Programa sectorial de esta dependencia: contar con 7% de mujeres en sus filas. Sin embargo, si bien la presencia de mujeres en estas corporaciones representa un avance en la igualdad de oportunidades (de formación profesional dentro de la institución castrense), es necesario realizar un balance de la situación actual examinando los procesos de reclutamiento, ingreso y permanencia, así como de los actores que intervienen en ellos (comandantes, mandos medios, personal reclutador, hombres y mujeres). De igual manera es de vital importancia revisar diversas variables transcendentes dentro del ámbito militar como las relaciones de poder, la toma de decisiones, los valores institucionales y factores intrínsecos en la cultura de 14 cada unidad, así como aspectos normativos rectores de la institución que repercuten en la integración de estas corporaciones . Consecuentemente, y con motivo de la problemática descrita, se puede advertir la prevalencia de diferencias en la inicial ruta profesional trazada para las mujeres de este servicio sin soslayar, por supuesto, aspectos como presencia o ausencia de segregación laboral (horizontal y vertical), discriminación salarial y acoso sexual (y/o laboral). 0.4. Modalidad de política pública La detección y descripción de los principales aspectos incidentes en el desarrollo de una política institucional de ingreso buscan impactar y hacer frente de manera efectiva a los cambios y necesidades presentados a partir de la incorporación de mujeres a las UPM y generar máximos de igualdad en su quehacer cotidiano. Por consiguiente, el Ejército y Fuerza Aérea, en aras de la incorporación de mujeres, presenta como aspectos relevantes el proceso de ingreso a estas unidades, las relaciones de poder y la toma de decisiones, la cultura institucional y las oportunidades de capacitación que se otorgan al personal. Dentro del Plan nacional de desarrollo 2012-2018, se plantea una estrategia transversal de perspectiva de género como principio esencial para garantizar la igualdad sustantiva de oportunidades entre hombres y mujeres a fin de disminuir las brechas presentes entre los géneros, pero también destaca la necesidad de realizar acciones para evitar desigualdad, exclusión o discriminación, así como lograr la garantía de derechos. Estos aspectos deben verse reflejados en la APF para evitar la existencia de tratos diferenciados así como la reproducción de conductas sexistas y estereotipos de género en la actuación de los órganos gubernamentales. Por ese motivo, específicamente en esta secretaría de Estado se implementó el Programa para la igualdad entre mujeres y hombres SEDENA 2013 (Proigualdad SEDENA), programa que contempla la materialización de acciones para promover la igualdad entre los integrantes de la institución y erradicar la violencia y la discriminación de género mediante la realización de 18 proyectos, dos de los cuales tienen impacto directo en la estructura y equipamiento de las mujeres en las UPM. A su vez, el personal de estos batallones participa en la capacitación en perspectiva de género y derechos humanos. 15 Teniendo en cuenta la situación actual de estas unidades con motivo de la integración de mujeres a sus filas, es necesario reconocer y documentar la experiencia tomando en consideración las prácticas culturales arraigadas en México. Ello con el objetivo de conocer cómo impactan dichas prácticas en estas corporaciones a fin de proponer acciones y medidas diseñadas bajo un plano de igualdad oportunidades, derechos y obligaciones para dar cumplimento a los objetivos plasmados en la política nacional: tener instituciones libres de discriminación y donde se respeten los derechos humanos. Por consiguiente, este análisis de políticas públicas se establece en la fase de diseño, pues a través de la visibilización de la problemática actual en las UPM se pretende contribuir a la detección de aspectos clave para mejorar la permanencia y trayectoria de las mujeres incorporadas en ellas a fin de garantizar el cumplimiento cabal de la orden que otorga mayores espacios de desarrollo profesional para mujeres en el Ejército y Fuerza Aérea. 0.5. Método La investigación, como actividad humana, es una forma de plantear problemas y buscar soluciones orientadas a obtener nuevos conocimientos. Por medio de una adecuada estrategia para la búsqueda de información y la recolección de datos, el análisis e interpretación de los resultados estará en condiciones de ofrecer soluciones al problema planteado (Campos, 2011: 36-41). Debido a la relevancia que representa el alta de mujeres en nuevos espacios dentro del ámbito militar, esta experiencia merece no sólo ser revisada, sino ser explorada a fondo con el fin de detectar y proponer una serie de acciones tendientes a garantizar la igualdad al interior del instituto armado. Por consiguiente, este análisis de políticas públicas se establece en la fase de diseño, pues a través de la visibilización de la problemática actual en las UPM se pretende contribuir a la detección de aspectos clave para mejorar la permanencia y trayectoria de las mujeres incorporadas en ellas a fin de garantizar el cumplimiento cabal de la orden que otorga mayores espacios de desarrollo profesional para mujeres en el Ejército y Fuerza Aérea. segundo instrumento se efectuaron listas de verificación enfocadas a realizar una observación sistematizada de las actividades cotidianas para captar la realidad existente. 16 A efecto de obtener una visión general y tomando en consideración las actividades que desempeñan las unidades de Policía militar 3 se solicitó la participación de militares de los doce batallones4 con la intención de recabar un mínimo de 120 cuestionarios y se seleccionó la población entre las distintas posiciones dentro de la unidad: a) Comandante, b) Jefe de Sección de Instrucciones, información y operaciones (SIIO), y Sección de personal, abastecimiento y ayudantía (SPAA), c) militares de las unidades, d) personal que realiza funciones de reclutador. Lo anterior porque se trata de personas responsables de las situaciones dentro de las unidades y sobre quienes recae, o debe recaer, la formación del personal a su cargo. En cuanto a las fuentes, se concibieron como fuentes directas los cuestionarios y las listas de verificación para obtener datos específicos, confiables y actuales. Las fuentes secundarias, a su vez, se materializaron a través de la revisión de normatividad institucional y la consulta de información documental (Malhotra, 1997:117). La investigación empleó un método cualitativo, es decir, un “estudio de procesos sociales que privilegian [el] estudio interpretativo de la subjetividad de los individuos, y de los productos que resultan de su interacción, enfatizando en el significado que la realidad tiene para los individuos y la manera en que los significados se vinculan con sus conductas” (Castro, 1992:64-65). A partir de esta exploración se identificaron estructuras presentes en la cultura institucional y normatividad del Ejército y Fuerza Aérea (desde el proceso de selección hasta la trayectoria y permanencia mujeres) propicias para la existencia de desigualdades de género. El estudio fue exploratorio, pues este nivel funciona muy bien con problemas de investigación poco estudiados o no abordados anteriormente al facilitar mayor agudeza y elementos de juicio (Campos, 1992:45). Este tipo de estudio permitió 3 Organismos constituidos por personal, armamento, material y vehículos cuya misión principal es auxiliar al mando para garantizar la disciplina y orden dentro de las instalaciones donde se encuentran las tropas, así como facilitar y controlar el tránsito. 4 Tres batallones de Policía militar se adscriben a cada una de las brigadas, mismas que se encuentran ubicadas en el Valle de México: en el Distrito Federal, en San Miguel de los Jagüeyes y en Santa Lucía, Estado de México. 17 conocer un panorama amplio de la situación actual de las UPM desde la integración de mujeres a sus filas, todo con el fin de obtener datos capaces de explicar las principales limitantes que intervienen en su proyección. Con todo, sigue siendo necesario realizar un estudio descriptivo, es decir, especificar las propiedades, características y perfiles importantes del grupo de análisis (Danhke, 1989). La presencia de mujeres en las fuerzas armadas implica cambios de forma y fondo en su organización, estructura y cultura institucional para que hombres y mujeres posean los mismos derechos, obligaciones y comodidades. Sin embargo, a nivel mundial existe resistencia y oposición en las fuerzas castrenses para incluir mujeres, lo cual se manifiesta en los obstáculos existentes al interior de estas instituciones y la falta de atención a los intereses y las necesidades de las mujeres militares (Meza, 2004:6). La integración laboral en el sector militar del país se ha creado sobre una base patriarcal, lo cual obliga a cuestionar si la actual incorporación de las mujeres a sus filas se ha hecho en igualdad de condiciones y oportunidades. Es oportuno señalar dos cuestiones relevantes para el análisis, acotadas en función de las determinantes “tiempo” y “espacio”: primero, la sociedad como generadora de subordinación femenina y, segundo, las mujeres que acceden al campo militar como sujetos, agentes de estudio, con sus condiciones de vida y de trabajo, con su cultura. En consecuencia, resulta indispensable reconocer la complejidad social y política representada por la incorporación de mujeres a estas corporaciones realizando funciones diferentes a los roles asignados, pues implica el enfrentamiento con largos años de tradiciones arraigadas en una de las instituciones más representativas de cualquier país, espacios creados y desarrollado bajo una mística androcéntrica donde se asigna al hombre el papel de guerrero y a la mujer el de madre (Meza 2004:35). De esta manera, el objeto de estudio se centra en la cultura institucional de las UPM a fin de identificar la existencia de prácticas que favorezcan la prevalencia de desigualdades de género. En este sentido, se abarcarán las actividades diarias de las unidades, su marco normativo y las percepciones de su personal. Por medio de la recopilación de información y las experiencias obtenidas en estos batallones se buscó sentar las bases de una propuesta de 18 política institucional adecuada, funcional y acorde con el contexto militar, pero sin perder de vista las necesidades actuales de sus mujeres. En cuanto al diseño de investigación, inicialmente se definió la información requerida, se establecieron fases y tiempos para su obtención (calendario de visitas a las unidades), se diseñaron los instrumentos y, determinada la muestra, se cubrieron los requisitos institucionales para llevar a cabo esta actividad y posteriormente vaciar la información obtenida para proceder a su análisis. Se hizo una petición para aplicar estos instrumentos al personal de Policía militar. Dicha petición se canalizó a través de los conductos regulares: la Dirección General de Educación militar y Rectoría de la Universidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos y en esa solicitud se asentaron los datos generales del trabajo de investigación: su objetivo y las características de la muestra requerida junto con los cuestionarios y las listas de verificación por aplicar. Debido a la localización geográfica y a la distribución de las unidades en diferentes campos militares, se contempló una visita de un día por corporación y trabajar con el personal disponible. Esto significó diez días hábiles de trabajo de campo entre el 30 de septiembre y el 11 de octubre de 2013. Una investigación cualitativa se caracteriza por utilizar herramientas generadoras de información específica sobre aspectos propios de la realidad particular del fenómeno a estudiar. En este caso, para analizar la situación de cada batallón en un tiempo determinado se emplearon cuestionarios estructurados5 y listas de verificación, debido a que permiten identificar, describir y explicar las principales causas que intervienen en el acceso de mujeres a las UPM. De igual manera permiten dar seguimiento a la permanencia y proyección para, en su caso, diseñar estrategias capaces de favorecer una integración total. Debido a la organización y funcionamiento de estas corporaciones y a la participación de diferentes actores que inciden de manera directa en su ambiente laboral fue importante desarrollar un cuestionario de aplicación general y tres destinados a personal específico. El primer tipo se aplicó a todo el personal entrevistado, el segundo y tercero se destinaron a los comandantes y auxiliares directos para conocer la percepción sobre el trato que otorgan y sobre el ejercicio de los valores institucionales. Por último, un cuarto cuestionario se usó con el 5 Se trata de una técnica mediante la cual se recolecta y analiza información que permite definir la problemática y elaborar explicaciones teóricas (Vela, 2001:64). 19 personal reclutador. Las listas de verificación, por su parte, fueron enfocadas al desempeño de aspectos específicos de servicios y comisiones, a la participación en cursos y capacitaciones y a la práctica de reclutamiento. Para el cuestionario relativo a la evaluación de valores institucionales aplicado a comandantes, sus auxiliares y mandos medios se emplearon preguntas cerradas categorizadas con un puntaje de acuerdo a la categoría asignada a cada precepto. Este tipo de preguntas es muy útil para obtener información puntual y objetiva sobre el tema abordado. Las preguntas planteadas en el cuestionario de aplicación general fueron de índole dicotómica: la primera parte correspondió a una respuesta categórica y la segunda a un espacio para expresar, con palabras propias, los cuestionamientos planteados. Este enfoque fue sugerido por la necesidad de obtener información profunda y explicativa; los ítems versaron sobre hechos, creencias u opiniones destinados a obtener aspectos sobre la percepción del personal de estas corporaciones relativos al desempeño de actividades y comisiones, así como su participación en cursos de capacitación, además de estar al tanto sobre la manera en que la igualdad ha permeado la corporación, sobre las relaciones entre compañeros, superiores y subordinados y la valoración de algunos servicios. Los reactivos explicativos buscaron indagar sobre la resistencia al cambio referido a la apertura de nuevos espacios para mujeres. El instrumento para reclutadores constó de preguntas cerradas dicotómicas o de respuesta múltiple y los conocimientos sobre género se evaluaron con preguntas de correspondencia entre el concepto o definición con el término propio. A su vez, las listas de verificación se utilizaron para comprobar la designación de actividades, servicios y comisiones, así como para conocer la participación en cursos y capacitaciones y, en este sentido, estos instrumentos generaron información complementaria. La lista destinada al personal de reclutadores se bosquejó como una herramienta para, a través de puntos críticos sobre el cumplimiento de su función, evaluar sus competencias y tener un juicio de valor sobre su ocupación. A fin de detectar errores o fallas en la estructura o en el contenido de estos instrumentos se aplicó un cuestionario piloto al personal de una sección, ejercicio 20 que sirvió para solicitar información complementaria respecto a las listas de verificación y contar con datos reales y actualizados sobre los tópicos abordados. De manera general, los cuestionarios integraron un título expresando el tema de la información buscada y se cuidaron ciertos aspectos formales de las preguntas (redacción sencilla y fácil de comprender, extensión breve y relacionada con el tema que se está investigando, neutral y sin prejuicios). El cuestionario de aplicación general (anexo: cuestionario 1) fue estructurado en dos secciones, la primera con siete preguntas destinadas a obtener características sociodemográficas del personal participante, es decir, atributos de carácter muy general. A continuación se integraron diecinueve reactivos orientados a obtener información respecto al conocimiento de su ruta profesional militar, a los cursos otorgados, la difusión oportuna y ordinaria sobre convocatorias, la apertura en la totalidad de los cursos para hombres y mujeres, la manera en que se desempeñan actividades, servicios y comisiones, la existencia de un trato igualitario, la percepción sobre el ambiente laboral, las acciones del comandante ante el incumplimiento de una obligación, el trato con superiores y el personal de igual jerarquía, el servicio médico y de alimentación, las actividades generales para mujeres en estado de gravidez, el conocimiento sobre conductas de hostigamiento y acoso sexual, la actitud del comandante ante estas conductas, la satisfacción como militar y maneras de mejorarla, la percepción de cualidades para desempeñarse como militares y las formas para impulsar una mayor participación de mujeres en la carrera militar. El cuestionario para Comandantes y auxiliares directos (apéndice: cuestionario 2) fue agrupado en dos apartados: primero se obtuvieron características sociodemográficas por medio de cinco cuestionamientos y a continuación se averiguó, con diez reactivos, la percepción sobre las cualidades de hombres y mujeres para su empleo como militares, las experiencia favorables y desfavorables adquiridas a partir de la integración de mujeres, la evolución de su liderazgo como resultado de esta práctica, el trato igualitario para hombres y mujeres, los aspectos donde materializan este trato, la percepción y participación de sus mandos medios respecto a las actividades, el ambiente laboral, el conocimiento sobre el sentir de mujeres y hombres respecto a una integración 21 mixta de las unidades, los trabajos implementados para integrar mujeres y las acciones propuestas para dar un mayor impulso a esta apertura. El cuestionario respecto a los valores institucionales para Comandantes, auxiliares directos y comandantes de sección (anexo: cuestionario 3) fue compuesto en cinco segmentos: en primer lugar se consiguieron ciertas características sociodemográficas por medio de cinco planteamientos para luego solicitar la clasificación y jerarquización, según el criterio personal, de nueve valores. El tercer apartado pidió la definición breve, con palabra propias, de cada valor y a continuación se solicitó la selección de actividades realizadas cotidianamente donde se materializaran estos preceptos. Posteriormente se requirieron las maneras de impulsar estos valores en el quehacer rutinario y finalmente se pidieron aportaciones con respecto a los valores institucionales. El cuestionario para el personal reclutador (anexo: cuestionario 4) fue integrado en dos apartados: el primero solicitó datos generales del personal interrogado, su actividad antes de causar alta militar y, en su caso, si representó una mejora en su calidad de vida. El segundo apartado indagó sobre la capacitación recibida para realizar la función de reclutador y sobre la capacitación en género. Igualmente se cuestionó sobre el trato otorgado al personal de aspirantes al consumar dichas funciones, el procedimiento efectuado, cuánto tiempo lleva desempeñando esta actividad, su intervención desde 2009 y, en su caso, si está al tanto de alguna modificación al proceso de reclutamiento a partir del ingreso de mujeres a sus unidades. Por último, se cuestionó sobre diversos términos en temas de género. La lista de verificación para el personal reclutador (anexo: lista de verificación 1) buscó información sobre las características de los militares a cargo de esta función mediante cinco reactivos planteados al jefe de oficina. Posterior a la revisión de la normatividad vigente para realizar el reclutamiento, se establecieron veintitrés actividades primordiales de este procedimiento para cotejar el desempeño. La lista de verificación sobre cursos y capacitaciones otorgadas al personal de Policía militar (anexo: lista de verificación 2) estuvo destinada a recabar información respecto a la participación de las y los militares de estos batallones en los diversos cursos otorgados en el periodo 2009-2012. Los datos solicitados correspondieron al curso o capacitación, a la cantidad de efectivos participantes 22 cada año según su sexo y, de acuerdo a la clasificación establecida por el SEM, los requerimientos para el tipo de curso. Finalmente, se diseñó una columna de observaciones para realizar alguna anotación específica. Como resultado de la prueba piloto esta herramienta no se modificó, pero a fin de complementar los datos solicitados se estableció la entrega de una lista nominal a cada unidad con los cursos y capacitaciones efectuados por cada militar en el periodo establecido. La lista de verificación sobre actividades (anexo: lista de verificación 3) realizadas en cada batallón de Policía militar buscó generar información relativa a las mismas, las cuales están contempladas en la distribución de tiempo semanal en cada unidad. Estas acciones incluyeron orden cerrado, fajina, academias, y educación física entre otras, con distinción en cuanto a la intervención de hombres y mujeres en ellas. Considerando la comprobación de las opiniones para constatar acerca de la distinción en el desempeño de actividades, servicios y comisiones, se indagó sobre la participación y realización de hombres y mujeres en ellas. 23 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL Y NORMATIVO Para la construcción del marco teórico el punto de partida es la “perspectiva de género” cuyo estudio se aproxima a la realidad desde las miradas de los géneros y sus relaciones de poder partiendo del hecho de que las relaciones de desigualdad entre hombres y mujeres tienen efectos en la producción y reproducción de la discriminación, pues adquieren expresiones concretas en todos los ámbitos de la cultura, el trabajo, la familia, la política, las organizaciones, el arte, las empresas, la salud, la ciencia, la sexualidad y la historia. Dentro del marco conceptual es importante revisar “género” como categoría de análisis. De manera intrínseca a esta categoría se localizan los roles de género y los estereotipos como condiciones generadoras de una división sexual del trabajo, el poder es mediador del sistema de relaciones de género y, en este sentido, el análisis del poder se dirige a analizar dos polos: quienes dirigen mayoritariamente el ámbito militar y las mujeres que se han incorporado recientemente a sus filas. Entre estas dos vertientes centramos la mirada en el “poder sobre” (poder coercitivo, impositivo) y “poder para” (empoderamiento, poder generado desde el acceso de mujeres a nuevas oportunidades de desarrollo educativo, económico y laboral, lo cual desemboca en un desarrollo social muy amplio). La cultura institucional, dentro del marco conceptual, implica observar al conjunto de valores, creencias, estructuras y normas compartidos dentro de las UPM, es decir, necesitamos saber qué valores y aspectos prevalecen, indagar sobre cómo una persona trata a otra y mirar hacia lo no escrito, a la “mentalidad colectiva” dentro de la institución. La política pública, como solución específica a determinado problema, es la respuesta que se debe dar el Estado a determinadas demandas sociales, lo cual tiene repercusiones en la normatividad. Dentro del marco normativo cabe puntualizar algunas disposiciones a nivel internacional que han servido de base para la promulgación de una legislación nacional en favor de la inclusión de las mujeres en todos los ámbitos, amén de la fundamental Ley orgánica del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos. 24 1.1. Marco teórico 1.1.1. Perspectiva de género La perspectiva de género se ha vuelto una herramienta indispensable en el ámbito de la administración pública y en el diseño y gestión de políticas públicas, pues implica reconocer las relaciones de poder entre los géneros, generalmente favorables a los hombres como grupo social y discriminatorias para las mujeres. Estas relaciones han sido constituidas social e históricamente, atraviesan el entramado social y se articulan con otros factores sociodemográficos como la clase, etnia, edad, preferencia sexual y religión. Aunado a lo anterior, dentro de los estudios sociales surgió la perspectiva de género como herramienta metodológica al reconocer las contribuciones teóricas realizadas por las investigaciones feministas para conocer la sociedad y analizar y entender la subordinación de las mujeres. En este sentido, “la perspectiva de género es la visión crítica, explicativa, analítica y alternativa que aborda las relaciones entre los géneros y que permite enfocar y comprender las desigualdades construidas socialmente entre mujeres y hombres y establece acciones gubernamentales para disminuir las brechas de desigualdad entre mujeres y hombres” (LGAMVLV, 2008:2). Así mismo, la perspectiva de género revela cómo la vida de hombres y mujeres puede modificarse, pues no está determinada naturalmente. Esta herramienta conceptual ayuda a comprender más profundamente la vida de hombres y mujeres y sus relaciones, cuestiona los estereotipos con los que son educados y abre la posibilidad de elaborar nuevos contenidos de socialización y relación entre los seres humanos (INMUJERES, 2007:104). Esta visión reconoce la existencia de diferencias biológicas que se desarrollan a la par, pero independientemente, de ideas, conductas y prejuicios derivados de la construcción social. Por ello el beneficio en el empleo de esta herramienta no se constriñe a la obtención de datos para comprobar las brechas existentes entre los géneros: permite alinear las estrategias y los objetivos de una política pública para responder a las demandas y necesidades de la 25 población. Adicionalmente, “su verdadero éxito radica en que la comprensión de dicha perspectiva implica un salto conceptual” (Lamas, 1996: 92). Por lo tanto, el análisis de las desigualdades desde una perspectiva de género juega un papel importante en el debate sobre la participación de las mujeres dentro de las UPM, pues a través del conjunto de prácticas, signos, normas y valores, elaborados social y culturalmente a partir de diferencias biológicas, se genera y se hace visible la subordinación femenina. 1.2. Marco conceptual 1.2.1. Género La contribución teórica a las investigaciones y análisis en estudios sobre las mujeres han puesto al concepto de género como un recurso indispensable que desmitifica y le quita el “carácter natural” a las concepciones ideológicas sobre hombres y mujeres y, por ende, a sus roles laborales, políticos, sexuales y afectivos. Barbieri (1993) plantea al “genero” como una categoría social vinculada al sexo. Las acepciones de este término convienen en identificarlo como una construcción social con referencia a las diferencias biológicas entre los sexos que incide en las relaciones sociales y establece identificaciones y conductas socialmente aceptables para cada género a través de ciertas tradiciones. El género, como categoría de análisis, ha adquirido fuerza para deconstruir los papeles estereotipados y los mandatos culturales que asignan los papeles a desempeñar por hombres y mujeres dentro de la sociedad. Ante la democratización de las políticas a nivel nacional e internacional surgió la necesidad de impulsar un modelo de desarrollo capaz de mirar hacia las condicionantes culturales, a las asimetrías en torno a los derechos y obligaciones de hombres y mujeres y cómo se traducen en capacidades y comportamientos distintos para ambos. Cuando se proponen políticas de igualdad sin revisar el modelo “masculino patriarcal” aceptamos simbólicamente que los hombres están en una posición superior fundamentada en un orden natural. El género, al ser utilizado como categoría de análisis, permite vislumbrar cómo el valor determinado a hombres y mujeres es resultado del posicionamiento social y de significados culturales 26 asignados a cada uno de ellos donde convergen los estereotipos sexuales y los roles de género. Si bien en los últimos años se ha dado una creciente incorporación de las mujeres a la fuerza laboral en todos los ámbitos, los roles tradicionales no han cambiado. Justamente ahí, en el cambio de las mujeres del “espacio privado” (el hogar) al “espacio público” (trabajo fuera del hogar), es donde se transgreden esos roles y comienza una disputa cultural tendiente a visibilizar la posición de dominación simbólica y tradicional de las mujeres. En México la integración de mujeres a los batallones de Policía militar es el resultado de acciones emprendidas para incorporar la perspectiva de género en la normatividad del Ejército y Fuerza Aérea y transversalizar sus acciones en respuesta al proceso de modernización que contempla el cumplimiento de las políticas nacionales e internacionales en favor de la igualdad y la equidad. Los estereotipos sexuales son creencias populares sobre las actividades, características y particularidades determinantes y distintivas de hombres y mujeres. Los roles de género se entienden como conductas socialmente aprendidas que hacen a los seres humanos otorgar valores jerarquizados a las funciones, tareas, responsabilidades y prerrogativas de cada sexo (Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino [MMAMRM], 2009). Por ello, la categoría “género” abarca roles y estereotipos como factores que asignan diferentes posiciones a hombres y mujeres con base en aspectos biológicos, sin tomar en consideración las habilidades y características personales. A su vez, los papeles y conductas determinantes de la actuación de cada género repercuten en la concesión de una posición desventajosa para las mujeres en comparación con los hombres y fundamentan la división sexual del trabajo. Esta división tiene reconocida utilidad como categoría de análisis para captar y percibir la inserción diferenciada de hombres y mujeres respecto a las responsabilidades productivas y reproductivas de cada colectividad, lo cual simboliza la manera de organización y reparto de tareas en cada sociedad, generando segmentación en el mercado laboral6. Dentro de esta división laboral se reconocen tres tipos de roles a desempeñar: a) productivo, referente a la realización de actividades por medio 6 Ibidem. 27 de las cuales se obtienen ingresos, reconocimiento, poder y estatus en el ámbito público, b) reproductivo, referente a actividades cuyo fin es garantizar el bienestar y estabilidad de la familia, c) gestión comunitaria, cuya finalidad es asegurar la reproducción familiar, esto es, el bienestar de una comunidad7. Ahora bien, independientemente de las diferencias biológicas entre hombres y mujeres, persisten aspectos culturales que representan una pauta importante en el desempeño de las funciones asignadas a cada sexo (Barbieri: 1993). Según Figueroa (2007:7), algunos elementos característicos de las fuerzas armadas que repercuten sobre las relaciones de género en su interior son los múltiples códigos de conducta, referentes a los principios de valor militar y al “modelo de identidad masculina que celebra la vivencia de situaciones de riesgo, ejercicio de la violencia, así como el descuido y abuso de capacidades corporales”; su estructura y organización jerarquizada que asegura la respuesta como unidad, el sistema de educación endógamo y las condiciones de participación de sus integrantes, intervenciones que “varían en función de su sexo biológico pero sobre todo de su rol social estereotipado”. Al respecto, Avelar Giannini (2010) explica cómo, con base en cuestiones biológicas, se ha justificado una “inferioridad” femenina que impide a la mujer la realización de ciertas funciones y, específicamente, ha sido la principal causa para justificar las limitaciones impuestas a las mujeres para incursionar en el ámbito militar. 1.2.2. Poder sobre/poder para (empoderamiento) Las relaciones de poder en nuestra sociedad están íntimamente ligadas al género y solo a través de su estudio se ponen al descubierto las relaciones sociales, las ocupaciones y las estructuras desiguales manifiestas por condicionamientos de género. Así, una sociedad donde se presentan desigualdades y sexismos termina por trasladar estos aspectos al ámbito institucional. En este sentido hacemos referencia al poder como un “instrumento de dominación” contenido en los procesos de toma de decisiones, en el conflicto y en la fuerza. De ésta manera, la fórmula “mientras más poder tiene una persona, 7 Ibidem. 28 menos tiene la otra” se resume cómo el poder se relaciona con la obediencia, se trata del “poder sobre”. El “poder sobre” generalmente es ejercido por hombres sobre otros hombres, por hombres sobre mujeres y por grupos sociales, económicos, políticos o culturales sobre marginados, de ahí su carácter de “instrumento de dominación” (Bourdieu, 2000). Para Bourdieu (2001) el poder es una presencia ineludible y da lugar a una “violencia simbólica” que oculta la relación de fuerzas verdaderas, pues “todo poder de violencia simbólica, o sea todo poder que logra imponer significados e imponerlos como legítimos disimulando las relaciones de fuerza en que se funda su propia fuerza, añade su propia fuerza, es decir propiamente simbólica, a esas relaciones de «fuerza»”. El poder simbólico busca pasar de relaciones arbitrarias, de clara dominación, a relaciones legítimas inculcando cierta cosmovisión arbitraria; se trata de un proceso de conversión en aras de “suavizar” la dominación. Otra forma de entender el poder, opuesto al “poder sobre”, es el poder que genera la inclusión de quienes están fuera del proceso de toma de decisiones a pesar de las limitaciones impuestas. Aquí los actores sociales toman conciencia de sí mismos, de sus potencialidades, de sus necesidades, sus intereses y de cómo sus intereses se relacionan con los intereses de otros, este es el “poder para” (empoderamiento; León, 2000). Dos herramientas para favorecer el poder para están ubicadas en la identificación de necesidades prácticas y de intereses estratégicos de un grupo. Las primeras son acciones que las mujeres asumen como resultado de tareas y responsabilidades asignadas socialmente; estas actividades, a la fecha, están destinadas a la satisfacción de diversas necesidades asumidas por las mujeres como sus obligaciones, por lo cual no pueden ser ignoradas a pesar de efectuarse sin transformar los roles tradicionales de género. Por otra parte, los intereses estratégicos son derivados del análisis de las relaciones de dominio/subordinación y consisten en la superación de obstáculos que impiden el ejercicio efectivo de los derechos de las mujeres, esto es, visibilizar la posición de subordinación de las mujeres a fin de formular alternativas para alcanzar una cultura de igualdad. Ejemplos de esto serían la abolición de la división sexual del trabajo, el establecimiento de igualdad política 29 y económica, la libertad de elección acerca de la crianza y el fin de la violencia de los hombres sobre las mujeres (Marco et al., 2005:146-147). 1.2.3. Cultura institucional La cultura institucional es un “sistema que designa significados compartidos entre los miembros de la institución y que produce acuerdos sobre lo que es un comportamiento correcto y significativo” (Hola y Todaro, 1992:13). Esta dimensión se determina históricamente, está construida con la interacción de sus integrantes y líderes, es intangible y se representa a través de símbolos, normas y protocolos (Podestá, 1999:2). La cultura institucional resulta ser la “personalidad” de una institución, la expresión de la manera en que sus integrantes se relacionan y el signo de sus valores y dogmas; es responsable de las pautas no escritas, de los estilos de colaboración y del manejo de conflictos. Este concepto envuelve variables relevantes tales como el conjunto de las manifestaciones de poder, las características de interacción y de toma de decisiones y los valores surgidos al interior de las organizaciones, pues, con el tiempo, se convierten en hábitos y características distintivas o particulares de la “forma de ser”. Al revisar cualidades de la cultura institucional se pueden identificar y analizar las desigualdades de género enfrentadas por las mujeres en su participación militar dentro de las corporaciones de Policía militar. En el ámbito militar la posición dentro de la escala jerárquica se determina con base en el rango y trayectoria de los individuos, aspectos considerados para la asignación del cargo en la institución (Barón, 2003:60). El ejercicio del poder, identificado como la capacidad de ejercer influencia sobre un grupo, se materializa a través de dos aspectos: la toma de decisiones y el liderazgo o don de mando. La toma de decisiones8 es un proceso desarrollado en diferentes fases y que se ejercita diariamente; el comandante lo desarrolla de manera unilateral o con la participación de asesores y de manera indistinta se decide, por ejemplo, la hora en que se llevará a cabo la educación física, considerando las condiciones ambientales o el programa de instrucción del próximo año. 8 Basada en la identificación del problema y el conocimiento del mismo, la enumeración de las posibles soluciones, la selección de la más idónea, su materialización y su evaluación. 30 Si bien dentro de la reglamentación del Ejército y Fuerza Aérea existen manuales donde se hacen recomendaciones generales y específicas para guiar el ejercicio del mando de las personas que se desempeñan como comandantes, en dichos documentos no se establece la forma en la cual puede ser evaluada y retroalimentada esta actuación, por lo cual, para conocer la efectividad del don de mando en este estudio se tomaron como referencia los cuatro ámbitos (moral, espíritu de cuerpo, disciplina y destreza) establecidos en el Manual de don de mando militar del Ejército de los EE.UU. (1977: 97-100) y se seleccionaron tres características en cada uno para realizar el análisis respectivo. Tabla 1. Variables para evaluar la efectividad del don de mando VARIABLE CATEGORÍA CATEGORÍAS SELECCIONADA Apariencia Conducta del personal Normas de cortesía militar Uso de instalaciones de recreación Peleas excesivas Rumores dañinos o irresponsables Moral Condición del comedor y las instalaciones Cuidado del Equipo Reacción a las órdenes y directivas Destreza en el trabajo Motivación durante el adiestramiento Información administrativa (deserción y reenganches) Expresiones de orgullo y entusiasmo Espíritu de cuerpo de cuerpo 31 Buena reputación entre las otras unidades Fuerte espíritu de competencia Participación dispuesta para las actividades Espíritu Orgullo en las tradiciones e historia de la unidad Anuencia de los soldados en ayudarse unos a otros Creencia que su unidad es la mejor Alto índice de reenganche Atención a los detalles Relaciones armoniosas Devoción al deber Debidas relaciones superior-subalterno Disciplina Debida conducta en el servicio y fuera de el Normas de limpieza, vestuario y cortesía Prontitud de respuesta a órdenes y directivas Adhesión a la cadena de mando Habilidad y disponibilidad para trabajar eficazmente con poca o ninguna supervisión Apariencia personal y condición física de los soldados Apariencia y condición de las armas, equipo y área de la unidad Tiempo de reacción para diversas situaciones y condiciones Destreza Actitud profesional demostrada por la unidad y sus miembros Habilidad de los jefes subalternos para dirigir la tropa Prontitud y exactitud para difundir órdenes, instrucciones, e información Grado de habilidad demostrada cuando se ejecutan las tareas Fuente: Manual de Don de mando, Ejército de los E.U.A. (1977). Si bien existen diferentes definiciones de la palabra “valor”, dentro del ámbito militar dicho concepto es un reflejo de principios, creencias, costumbres y tradiciones reguladoras de la conducta individual y colectiva (Martínez, 2001:2). 32 En tal sentido se puede afirmar que el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, como parte de la sociedad, posee valores y significaciones retomados de la cultura general mexicana donde prevalece una cultura patriarcal, reflejo del sistema sexo-género en razón de los estereotipos culturalmente arraigados. Los valores son principios sociales, ideológicos o filosóficos presentes en el quehacer institucional y reflejan el deber ser de la organización (Subiñas, 2011:11). En el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos los valores institucionales promovidos se encuentran plasmados en el Manual de ética, valores y virtudes militares: 1. Honor 2. Valor 3. Lealtad 4. Disciplina 5. Patriotismo 6. Abnegación 7. Honradez 8. Espíritu de cuerpo 9. Igualdad (a partir de 2012; véase el glosario) Toda cultura genera rutinas y valores; precisamente estos elementos entablan relaciones entre los individuos y el poder con base en actividades y desempeños bajo los cuales la gente se enfrenta con lo que considera normal en el mundo. Es decir: el poder germina a través de las acciones rutinarias y en las instituciones resultan del quehacer diario. Los hábitos institucionales serán de suma relevancia para nuestro estudio, pues dan peso a las acciones de individuos y componen su disposición hacia ciertas percepciones y prácticas (división sexual del trabajo, moralidad, etc.), lo cual constituye una especie de inconsciente colectivo en función del mundo material. De esta manera, es necesario materializar acciones capaces de impulsar la incorporación de un nuevo paradigma en el aparato público para la planeación, las rutinas y los valores normativos de las instituciones (Incháustegui 2004:18). Por ello, “aunque se reformen radicalmente las estructuras y los sistemas, si no se cambia la cultura institucional, los otros cambios serán inevitablemente superficiales, cosméticos y, finalmente, no tendrán efecto alguno” (MacDonald, 33 1994). En consecuencia, cualquier proceso de incorporación necesita un cambio integral en la cultura institucional. En nuestro caso se trata de una metamorfosis que permita a las mujeres una participación completa y armónica dentro del ámbito militar. En concordancia con dicho cambio integral es fundamental revisar si los procesos de selección y reclutamiento del personal pasaron por algún sistema de adecuación para el reclutamiento de personal para su desempeño en actividades diferentes a las habituales, es decir, determinar cómo fueron modificados los requisitos y procedimientos para el alta a raíz de la apertura de las UPM hacia las mujeres. Ello para constatar si dicho proceso se ejecuta libre de prejuicios a la hora de interpretar las disposiciones vigentes sobre estos procedimientos (Facio, 1992:72), pues “en general los procesos de reclutamiento, evaluación y promoción siguen estando influidos por prácticas discriminatorias y selectivas que fomentan desigualdad de género” (Bobea, 2010:13). Para seleccionar y preparar adecuadamente a cada individuo (Meza, 2004:40) es necesaria la implementación de tres procesos formativos: la personalización, la socialización y la profesionalización. Estos procesos abarcan aspectos como el desarrollo de personalidad con equilibrio, madurez, enriquecimiento cultural, socialización y trabajo en equipo en las fuerzas armadas, así como el desempeño de tareas con actitud positiva y decidida a enfrentar los retos demandados por la vida militar. Los parámetros de exigencia y otros requisitos deben hacerse efectivos a través de pruebas de ingreso (académicas, psicológicas y médicas) para cualquier aspirante; estas evaluaciones deben ser efectuadas sin distinción de género, exceptuando únicamente la prueba de capacidad física, donde las pautas establecidas de manera general para hombres y mujeres son diferentes.9 Como ya se alcanza a ver, otro concepto central es el de “desigualdades de género”. Según Torns (1995:82), se refiere al “poder de decisión y acceso a recursos concentrados mayoritariamente en los hombres”. El valor de esta definición particular radica en su acercamiento al mercado de trabajo femenino, 9 La capacidad física se evalúa de manera diferente en otras fuerzas armadas, por ejemplo, en los Ejércitos de: EE. UU., Ecuador y Argentina. 34 pues las mujeres, al ingresar al mercado laboral, enfrentan obstáculos como discriminación laboral y segregación (tanto horizontal como vertical). Por ello, la discriminación laboral puede entenderse como una serie de obstáculos institucionales que no permiten el pleno desarrollo profesional de las mujeres. Una de sus manifestaciones es la división sexual del trabajo, responsable de situar a hombres y mujeres en ámbitos diferentes a lo largo de la historia. El Ejército y Fuerza Aérea no eran una excepción: hasta hace ocho años las mujeres estaban adscritas solo a los Servicios de estas instituciones, esto es, realizaban actividades que transmitían y reproducían sistemáticamente un conjunto de valores bajo los cuales se situaba a ambos sexos en forma diferenciada. Otro fenómeno dentro del ámbito laboral es la segregación ocupacional, manifestado desde dos vertientes: segregación horizontal y segregación vertical. La primera se refiere a la concentración de mujeres en ciertas áreas profesionales, mientras la segregación vertical señala la dificultad de las mujeres para ascender en la escala jerárquica. Dentro de la institución se establecen las ocupaciones y jerarquías tipificadas para hombres y mujeres (Ariza y Oliveira, 1999: 78), pero las mujeres sólo tienen acceso a una parte de las especialidades existentes, por lo cual se encuentran excluidas de la mayoría de los puestos de toma de decisión o de alta calificación. A su vez, es de suma importancia indagar entorno a la presencia de una circunstancia conocida como “techo de cristal”, es decir, la existencia de sutiles modalidades de actuación de las organizaciones a través de las cuales se obstaculiza, limita o entorpece el desarrollo profesional de las mujeres (Belausteguigoita, s.a.:1). Existe también una variante de esta circunstancia, revelada por Escobar (2013:79) en el Ejército de los EE.UU., el llamado “techo de kevlar”, donde la estructura vertical y jerarquizada en las fuerzas armadas hace que el sexo determine el área donde sirven (y los trabajos a desempeñar por) hombres y mujeres. Semejantes aspectos en dicho Ejército se reflejan en la distribución de su personal, en los grados de oficiales: 43% de los hombres se desempeñan en especialidades de combate y 12% en sanidad, comparado con 11% de mujeres en áreas operativas y 37% en sanidad. Estos hechos influyen determinantemente en las posiciones de liderazgo de mayor jerarquía 35 alcanzadas por mujeres, pues, del total de generales (403), sólo 16 provienen de Servicios. Una revisión en este sentido permite indagar si, en el ámbito militar, se presentan desigualdades y, de ser así, cuáles son y cómo se manifiestan en las UPM. 1.2.4. Acciones afirmativas Se trata de medidas temporales, correctivas, compensatorias y de promoción mientras exista discriminación, desigualdad de trato y de oportunidades entre grupos de poblaciones. En nuestro caso las poblaciones en circunstancia de desigualdad serían las mujeres ante los hombres y las acciones afirmativas estarán pensadas para acelerar la instauración de igualdad sustantiva entre estos dos grupos (LGAMVLV, 2008:1). 1.2.5 Política pública Con la finalidad de atender problemáticas que permitan un mayor e incluyente desarrollo social, el Estado debe de garantizar mediante normas, instituciones, prestaciones, servicios, etc., las demandas de la población. A esta manera de atender dichas demandas se le denomina “política pública” y tienen que ver con el acceso de las personas a bienes y servicios. A la implementación de reglas y acciones para responder a las necesidades de la población se le conoce como “agregar demandas”, demandas que buscan ser atendidas por acciones de gobierno y emitidas mediante el uso estratégico de recursos para aliviar distintas problemáticas nacionales. Desde el gobierno las políticas públicas desembocan en programas desarrollados para atender distintas problemáticas o situaciones determinadas. 1.3. Marco legal normativo El paulatino avance sobre el tema de las desigualdades por género ha quedado reflejado en distintos eventos internacionales a partir de la segunda mitad del siglo XX. En este sentido existe un campo legal normativo que sirve para abordar el problema de las desigualdades de forma no aislada, pues de dicho campo se derivan los procesos jurídicos, programas y las políticas públicas para prevenir y 36 atender el fenómeno y así allanar el camino de los cambios culturales profundos necesarios para la erradicación de las desigualdades de género. Con la incorporación de la perspectiva de género a las operaciones multidimensionales de mantenimiento de la paz, según la ONU (2000), el balance de género y su transversalización son propósitos impulsores de una mayor igualdad. La Resolución 1325 del Consejo de Seguridad define “igualdad de género” como la igualdad de derechos, responsabilidades y oportunidades para hombres y mujeres, niñas y niños, abordada como una cuestión de derechos humanos y vista como un indicador de desarrollo centrado en los individuos (Bobea, 2010:3). 1.3.1. Fuentes de Derecho en Latinoamérica 1.3.1.1. Convención sobre la eliminación de todas las formas de discriminación contra la Mujer (CEDAW) Esta convención tiene como finalidad eliminar efectivamente todas las formas de discriminación contra la mujer, obligando a los Estados a reformar sus leyes para este fin y discutir sobre la discriminación en el mundo. En su artículo 1º la CEDAW define la discriminación contra la mujer como: “Cualquier distinción, exclusión o restricción hecha [con] base [en el] sexo que tenga el efecto o propósito de disminuir o nulificar el reconocimiento, goce y ejercicio por parte de las mujeres, independientemente de su estado civil, sobre la base de igualdad del hombre y la mujer, de los derechos humanos y libertades fundamentales en las esferas política, económica, social, cultural, civil o en cualquier otra esfera”. De esta manera, “establece un programa de acción para poner fin a la discriminación por razón de sexo: los Estados que ratifican el Convenio tienen la obligación de consagrar la igualdad de género en su legislación nacional, derogar todas las disposiciones discriminatorias en sus leyes, y promulgar nuevas disposiciones para proteger contra la discriminación contra la mujer. También deben establecer tribunales y las instituciones públicas para garantizar a las mujeres una protección eficaz contra la discriminación, y adoptar medidas para eliminar 37 todas las formas de discriminación contra la mujer practicada por personas, organizaciones y empresas”. El artículo 4º, por su parte, fija el significado de las medidas especiales de carácter temporal: “La adopción por los Estados Partes de medidas especiales de carácter temporal encaminadas a acelerar la igualdad de facto entre el hombre y la mujer no se considerará discriminación en la forma definida en la presente Convención, pero de ningún modo entrañará, como consecuencia, el mantenimiento de normas desiguales o separadas; estas medidas cesarán cuando se hayan alcanzado los objetivos de igualdad de oportunidad y trato. La adopción por los Estados Partes de medidas especiales, incluso las contenidas en la presente Convención, encaminadas a proteger la maternidad no se considerará discriminatoria”. Por ello se hace referencia a la existencia de dos tipos de medidas especiales. “para lograr su igualdad sustantiva o de facto con el hombre y realizar los cambios estructurales, sociales y culturales necesarios para corregir las formas y consecuencias pasadas y presentes de la discriminación contra la mujer, así como compensarlas. Estas medidas son de carácter temporal” (negritas propias). Por su parte, el párrafo segundo habla de otro tipo de medidas donde se “contempla un trato no idéntico de mujeres y hombres que se basa en diferencias biológicas. Esas medidas tienen carácter permanente, por lo menos hasta que los conocimientos científicos y tecnológicos a los que se hace referencia en el párrafo 3 del artículo 11 obliguen a reconsiderarlas” (negritas propias). 1.3.1.2. Corte Interamericana de Derechos Humanos (CID) Este órgano de la Organización de los Estados Americanos (OEA) fue creado para promover la observancia y la defensa de los derechos humanos. Representa un órgano consultivo de la OEA en esta materia y ha sostenido que las normas de las convenciones proclamadas y su aplicación en los Estados integrantes deberán acatarse. Particularmente, esto implica que: “el gobierno 38 mexicano deberá cumplir con su obligación de adecuar la legislación interna […] a fin de que ella garantice de manera efectiva el ejercicio de los derechos”. 1.3.2. Fuentes de Derecho en México El sistema jurídico mexicano contempla, en el artículo 4° de la Constitución, la igualdad entre hombres y mujeres y, en su artículo 133º, establece que las leyes y tratados internacionales, celebrados por México y no contrarios a la Constitución, poseen una jerarquía equivalente a las normas constitucionales como ley suprema. Así, para esta investigación es importantísimo considerar los ordenamientos nacionales e internacionales para analizar el contexto legal relevante en la incorporación de mujeres al Ejército mexicano y, en específico, a las UPM. 1.3.2.1. Ley general para la igualdad entre mujeres y hombres (LGIMH, 2006) El artículo 1º declara: “La presente Ley tiene por objeto regular y garantizar la igualdad entre mujeres y hombres y proponer los lineamientos y mecanismos institucionales que orienten a la Nación hacia el cumplimiento de la igualdad sustantiva en los ámbitos público y privado, promoviendo el empoderamiento de las mujeres. Sus disposiciones son de orden público e interés social y de observancia general en todo el territorio Nacional”. 1.3.2.2. Ley general de acceso de las mujeres a una vida libre de violencia (LGAMVLV, 2007) El artículo 1º declara: “La presente ley tiene por objeto establecer la coordinación entre la Federación, las entidades federativas, el Distrito Federal y los municipios para prevenir, sancionar y erradicar la violencia contra las mujeres, así como los principios y modalidades para garantizar su acceso a una vida libre de violencia que favorezca su desarrollo y bienestar conforme a los principios de igualdad y de no discriminación, así como para garantizar la democracia, el desarrollo integral y sustentable que fortalezca la soberanía y el régimen 39 democrático establecidos en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos”. En coordinación con la LGIMH y la Ley del Instituto Nacional de las Mujeres se tomaron diversas medidas para materializar su contenido, entre ellas, el Programa Nacional para la Igualdad entre Mujeres y Hombres 2009 -2012 (PROIGUALDAD), el cual contribuye a su vez al cumplimiento de los cinco ejes rectores del Plan nacional de desarrollo 2007-2012. Además, establece una plataforma de líneas básicas de acción y objetivos estratégicos para garantizar los derechos humanos de las mujeres, la no discriminación, el acceso a la justicia y a la seguridad, así como fortalecer las capacidades de las mujeres para ampliar sus oportunidades y potenciar su agencia. 1.3.2.3. Plan nacional de desarrollo 2013- 2018 (PND) El PND, marco rector de las políticas públicas de la actual administración política, incluye la perspectiva de género como un enfoque transversal. Pero en la práctica, ¿qué quiere decir esto? Según se afirma en la introducción del texto, es “la necesidad de realizar acciones especiales orientadas a garantizar los derechos de las mujeres y evitar que las diferencias de género sean causa de desigualdad, exclusión o discriminación.” 1.3.3. Fuentes de Derecho institucionales 1.3.3.1. SEDENA De acuerdo con la Ley orgánica de la Administración Pública Federal, a la SEDENA le corresponde el despacho de los siguientes asuntos: “…Art. 29 I. Organizar, administrar y preparar al Ejército y Fuerza Aérea. IV. Manejar el activo del Ejército y la Fuerza Aérea, de la Guardia Nacional al servicio de la Federación y los contingentes armados, que no constituyan la guardia nacional de los estados. 40 V. Conceder licencias y retiros e intervenir en las pensiones de los miembros del Ejército y Fuerza Aérea. VII. Construir y preparar las fortificaciones, fortalezas y toda clase de recintos militares para uso del Ejército y de la Fuerza Aérea, así como la administración y conservación de cuarteles y hospitales, y de más establecimientos militares. XIII. Dirigir la educación profesional de los miembros del Ejército y la Fuerza Aérea, y coordinar en su caso, la instrucción militar de la población civil…”. El Plan nacional de desarrollo es el mapa rector sexenal de la política nacional de igualdad y contiene las metas a lograr a través de la coordinación entre los ámbitos de gobierno y los poderes legislativo y judicial. Ello ha servido para que instituciones como la SEDENA realice acciones como secretaría de Estado para incorporar políticas para la igualdad dentro de sus planes y programas institucionales. Con esto en mente se ejecutó el “Programa para la Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres SDN” con acciones para la sensibilización, capacitación y formación necesaria para institucionalizar los principios de la equidad de género en su cultura institucional. 1.3.3.2. Ejército y Fuerza Aérea mexicanos Para las fuerzas armadas mexicanas, la normatividad establecida en leyes, reglamentos y directivas son el rector fundamental de su vida institucional. Por ello resulta indispensable la revisión de algunos aspectos jurídicos incidentes en el quehacer de cada batallón para identificar su impacto en la realización de prácticas que no contemplen una visión de género. Las leyes y reglamentos del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos regulan su funcionamiento y se clasifican (Meléndez, 2007:7) en leyes administrativas u orgánicas, leyes penales o disciplinarias y leyes laborales o de seguridad social (véase el glosario). Las normas de naturaleza reglamentaria se clasifican en administrativas u orgánicas10 y penales o disciplinarias.11 10 Reglamento interior de la SEDENA y los reglamentos de las diferentes unidades, dependencias e instalaciones del Ejército y Fuerza Aérea. 11 Reglamento general de deberes militares, Reglamento del ceremonial militar, Reglamento de uniformes y divisas, Reglamento para la organización y funcionamiento de los Consejos de Honor del Ejército y Armada nacionales y Ordenanza general del Ejército. 41 La revisión separada de la normatividad del Ejército y Fuerza Aérea es de suma importancia, pues el componente formal normativo ejerce una gran influencia en la conducta y actitud de las personas: las reglas establecidas en una ley determinan si un comportamiento es legítimo o ilegítimo (Facio, 1992:68). Por medio de la revisión de algunas normas seleccionadas, se busca identificar (en su caso) la existencia de un lenguaje sexista en la redacción, siguiendo la noción de que también a través del lenguaje utilizado en la doctrina jurídica se excluye, invisibiliza o subordina a las mujeres. Con la finalidad de transportar el principio de igualdad al interior de estas Fuerzas armadas, a la fecha se han realizado modificaciones a algunos ordenamientos, como en el caso de la Ley orgánica del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos. Esta ley representa una normativa particularmente importante para el ámbito castrense, pues en ella se establecen los escalafones instaurados para cada especialidad y los lineamientos para desempeñarse como titulares de las unidades, instalaciones o dependencias como los batallones de Policía militar. A su vez, en su reforma del 9 de noviembre de 2011, en el Diario oficial de la Federación se publicó un decreto para añadir un párrafo a sus artículos 10º12 y 122º 13 y reformar el 132º 14 a fin de promover la igualdad al interior de la institución. Al contener y referir puntualmente la igualdad en la ley, este derecho ya se encuentra plasmado en el marco jurídico institucional, aunque la mera prescripción no garantiza su ejercicio en el quehacer cotidiano. Otro ordenamiento importante es el Reglamento de reclutamiento de personal para el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, pues establece los requisitos de ingreso a las unidades, dependencias e instalaciones del instituto armado. Finalmente, como resultado de un decreto publicado en el Diario oficial de la Federación el 14 de diciembre de 2011, fue creado el Observatorio para la “Sin distinción de género, los miembros del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos podrán acceder a todos los niveles de mando, incluyendo a los órganos del Alto mando del Ejército y Fuerza Aérea”. 13 “En los sistemas de selección no podrán existir más diferencias por razón de sexo, que las derivadas de las distintas condiciones físicas que, en su caso, puedan considerarse en el cuadro de condiciones exigibles para el ingreso”. 14 “Militares son: las mujeres y los hombres que legalmente pertenecen a las Fuerzas Armadas mexicanas”. 12 42 Igualdad entre Hombres y Mujeres en el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos con el propósito de evaluar, detectar, investigar y promover acciones que permitan avanzar hacia una efectiva igualdad en el instituto armado. 43 CAPÍTULO 2. LAS UNIDADES DE POLICÍA MILITAR A continuación abordaremos la razón de ser de las UPM partiendo de las generalidades sobre la composición del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, sus antecedentes, composición y organización, así como las características del personal perteneciente a este Servicio. 2.1. Generalidades sobre la composición del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos La Ley orgánica del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos contempla diversas disposiciones: a. Para materializar sus operaciones, el Ejército y Fuerza Aérea cuentan con una estructura jerárquica que contempla niveles de mando.15 b. A las fuerzas armadas mexicanas le son asignadas cinco misiones.16 c. Se compone de unidades (véase el glosario) organizadas y adiestradas constituidas por Armas (véase el glosario) o Servicios para desarrollar sus funciones de defensa nacional. d. Las unidades que los integran pueden ser de grandes o pequeñas; corresponde a las pequeñas unidades17 estar constituidas por mando, órganos de mando y elementos o unidades de una sola arma o servicio, tal como en los batallones de Policía militar. Sobre la composición de las UPM, en el mismo ordenamiento se contempla: a. Una clasificación bajo la cual quedan incluidas las corporaciones del servicio de Policía militar como un cuerpo especial, pues es un organismo cuyos miembros, para el cumplimiento de sus misiones, deben poseer conocimientos y preparación específicos para el 15 Mando supremo, Alto mando, Mandos superiores y Mandos de unidades. a) Defender la integridad, independencia y soberanía de la Nación, b) garantizar la seguridad interior, c) auxiliar a la población civil en casos de necesidades públicas, d) realizar acciones cívicas y obras sociales que tiendan al progreso del país, e) prestar ayuda, en caso de desastre, para el mantenimiento del orden, el auxilio de las personas y sus bienes y la reconstrucción de las zonas afectadas. 17 Escuadras, pelotones, secciones, compañías, escuadros o baterías, grupos y batallones o regimientos. 16 44 manejo de los materiales con los cuales se les dota y para la aplicación de la técnica o táctica correspondiente. b. La encomienda de actividades para coadyuvar en la conservación del orden así como la vigilancia del cumplimiento de disposiciones internas con carácter disciplinario. 2.2. Unidades de Policía militar Los cuerpos de Policía militar tienen como principal función verificar el cumplimiento de la normativa dentro de las unidades, dependencias e instalaciones militares, otorgando, a su vez, la seguridad en su interior; sus acciones se materializan, por ejemplo, en el control de tráfico y en la señalización de rutas. Si bien dentro de la orgánica militar del país a estas unidades no les corresponde desempeñarse en la primera línea de combate, el personal de este servicio participa en diversas actividades que requieren un adecuado adiestramiento de carácter ofensivo y defensivo. 2.2.1. Antecedentes nacionales Los antecedentes de este cuerpo se remontan a 1848 con un decreto donde se dictan las disposiciones para la Guardia de Policía del Distrito. Posteriormente el presidente Juárez estableció en 1868 que este cuerpo quedaría sujeto a la Ordenanza general del Ejército y al año siguiente le confirió la orgánica de la policía urbana. Durante el Porfiriato fue creada una fuerza denominada Gendarmería del Ejército, destinada a la aprehensión y custodia de los reos militares y políticos, pero fue desaparecida al abandonar el poder Porfirio Díaz. El Cuerpo de Policía militar fue creado en 1948 y se encontraba bajo el mando directo del Secretario de Guerra y Marina y tenía como misión dar seguridad a las instalaciones donde se encontraba la secretaría, así como a los altos funcionarios del gobierno. Se localizaba en el noveno piso de esta dependencia y en 1956 fue trasladado al Campo Militar número 1-A. En 1959 se fusionaron las unidades de policía de la secretaría y la policía del Campo Militar, pasando revista de entrada como Batallón de Policía militar y permaneciendo como tal hasta 1969, cuando cesó el batallón único y causaron alta el 1er y 2º batallones de Policía militar. 45 Para 1977 estas corporaciones se integraron a una gran unidad elemental, creándose así la 1/a. Brigada de Policía militar (BPM), integrada por un cuartel general, una compañía de cuartel general, tres batallones de policía y un grupo blindado de información y seguridad, unidad que seis años después dejó de integrar esta brigada. A partir de los años 90 en la orgánica de cada cuartel general de las regiones y zonas militares distribuidas en todo el país se contempló la integración de una sección de Policía militar, sección que se unió a otras dependencias e instalaciones como bases aéreas y edificios. En 1993 y 1996 se crearon la 2/a. y 3/a. BPM, aún adscritas a Santa Lucía, Estado de México, y San Miguel de los Jagüeyes, respectivamente. Estas brigadas se constituyeron con un cuartel general, una compañía de cuartel general y tres batallones de Policía militar. Actualmente existen tres BPM18 y un Cuerpo de Guardias presidenciales. 2.2.2. Funciones Al personal de este servicio le son asignadas las siguientes funciones a desempeñar (Ley orgánica del Ejército…, art. 109): “…Coadyuvar a la conservación del orden y a la vigilancia del cumplimiento de las Leyes, Reglamentos y demás disposiciones militares de carácter disciplinario, dentro de las Unidades, Dependencias, Instalaciones y áreas del terreno pertenecientes al Ejército y Fuerza Aérea o sujetas al mando militar del Comandante, bajo cuyas órdenes opere y además realizará las funciones siguientes: I. Custodiar y proteger los Cuarteles Generales, Instalaciones y otras Dependencias del Ejército y Fuerza Aérea; II. Organizar la circulación, dirigir el tránsito de vehículos y personas y controlar a los rezagados; III. Custodiar, evacuar y controlar a los prisioneros de guerra, custodiar a las prisiones militares y a los procesados y sentenciados; 18 Recientemente pasó revista de entrada la 4/a. BPM, misma que actualmente se encuentra en proceso de integración. 46 IV. Cooperar con los órganos especiales en la averiguación y prevención del espionaje, sabotaje y demás actividades subversivas; V. Vigilar el cumplimiento de las medidas para garantizar la seguridad física de las personas, de la información y de las instalaciones; y VI. Cuando reciba órdenes de las autoridades militares competentes: A. Proteger a las personas y a la propiedad pública y prevenir el pillaje y el saqueo en los casos de emergencia; B. Auxiliar a la Policía Judicial Militar….”. Estas funciones se ven materializadas en sus actividades: instalación de puestos de control con la participación de binomios canófilos, proporcionar seguridad a instalaciones vitales a través de la implementación de medidas de control para el acceso a estos inmuebles, auxiliar a los mandos en las diferentes áreas donde se presentan siniestros proporcionando vigilancia y mantenimiento del orden utilizando, en caso necesario, binomios de búsqueda y rescate. 2.2.3. Organización de los batallones de Policía militar El batallón es definido como una unidad dotada de los elementos necesarios para resolver por sí solo una situación táctica. A través de esta conformación, unidades como las de Policía militar maniobran bajo las órdenes directas de su comandante y buscan, por medio de la convivencia diaria, fomentar los aspectos de cohesión y disciplina indispensables para desarrollar el espíritu de cuerpo, las tradiciones, la moral y los valores que deben caracterizar a sus integrantes. En su conformación, los batallones incluyen un mando, auxiliares de mando y tropa. Actualmente el cargo de mando recae en Coroneles de Arma. Estas personas son las responsables de concebir, decidir y ejecutar las misiones asignadas a la unidad. En el Reglamento general de deberes militares se determina que cada comandante es el único responsable, ante la superioridad, de la instrucción, administración y disciplina de la unidad a su mando, por lo cual le son otorgadas, entre otras, las consignas siguientes: o Vigilar la adecuada ejecución y designación de todas las actividades y servicios. 47 o Verificar el exacto cumplimiento de los deberes de sus subordinados. o Impulsar la educación del personal subalterno. o Procurar que las y los integrantes de su corporación se sientan satisfechos. o Estar al tanto del buen trato entre el personal bajo su mando. o Trabajar intensamente para logar una buena conducta militar y civil en sus subalternos, evitando la adquisición de compromisos que no estén en condiciones de cumplir. o Escuchar las quejas de sus inferiores corrigiendo en medida de lo posible. o Graduar las sanciones impuestas al personal de menor jerarquía, considerando para ello antecedentes y circunstancias, atendiendo a principios de justicia e imparcialidad y buscando en todo momento castigos proporcionales a las faltas cometidas. o Dar aviso de las vacantes existente en la fuerza bajo su mando. o Ordenar los movimientos internos convenientes para el buen servicio y funcionamiento de su corporación. o Hacer que se observe una disciplina razonada, vigilando el desempeño de jefes, oficiales y clases conforme a lo establecido en las leyes y reglamentos. A continuación se encuentran los auxiliares del comandante. El segundo comandante es el inmediato responsable de la observancia de las disposiciones en los diversos servicios, para lo cual vigila la exactitud en el cumplimiento de las órdenes y no le es permitido variarlas. Mantiene informado al comandante sobre cualquier falta para no perturbar el orden ni relajar la disciplina y moral del cuerpo. El Jefe de SIIO, además de los deberes impuestos por su jerarquía es otro auxiliar del comandante: dirige la instrucción y academias señaladas en el programa respectivo sin apartarse de prescripciones reglamentarias y disposiciones vigentes. A su vez, el Jefe de SPAA, como colaborador, supervisa y coordina las actividades administrativas de la unidad. Bajo su responsabilidad se encuentra el reclutamiento de la unidad y es el conducto para presentar órdenes de arresto y llevar su control, coordinar y supervisar las actividades, servicios y comisiones, así como disponer el mantenimiento y conservación de las instalaciones de la unidad. 48 Finalmente, las tropas se encuentran integradas en compañías (véase el glosario). Representan la unidad moral por excelencia donde el o la soldado/a vive, se forma e instruye; es, pues, la más fuerte de las partes constitutivas del batallón, el lugar donde oficiales, clases y tropa pueden conocerse mutuamente. Cada compañía está constituida, a su vez, por comandante, grupo de comando, comandante de sección, secciones, comandante de pelotón y pelotones. El mando le corresponde a un oficial de la jerarquía de Capitán. El comandante de compañía, dentro de la cadena de mando, es responsable de la instrucción, del buen manejo interior y del espíritu militar; adopta los preceptos establecidos en las leyes y reglamentos, sostiene las facultades de cada uno de sus subalternos y vela por una perfecta armonía entre el personal a sus órdenes y el de otras fracciones o cuerpos. El grupo de comando está constituido por personal responsable de la transmisión de órdenes y la conservación de la comunicación con los escalones superiores, con las unidades subordinadas y con las unidades vecinas. El comandante de sección, por su parte, es el responsable inmediato de la instrucción, disciplina, buen manejo interior y espíritu militar de su sección. Está encargado de la aptitud y buen servicio de su unidad y debe estar al tanto del gobierno interior de la compañía interesándose por sus subordinados e interrogándolos con frecuencia para vigilar que sean tratados dignamente y reciban los insumos proporcionados por la nación. Por otra parte, el comandante de pelotón constituye un eslabón vital, pues es el encargado de educar y preparar, así como de conocer a sus subordinados y prestarles el apoyo requerido. Es también responsable de las faltas en la fracción de su mando: en ningún caso puede disculparse con la omisión del inferior y debe cuidar la instrucción de los cabos en su pelotón y de la instrucción que éstos den a los soldados en sus respectivas fracciones a fin de hacerla eficiente y acordarla con los reglamentos. 2.2.4. Alta de mujeres en las Unidades de Policía militar La autorización para el alta de soldadas de Policía militar se dio a través de un ordenamiento girado por el Alto mando, un documento con el siguiente contenido: 49 • Que esta acción correspondía a los objetivos plasmados en el Programa sectorial de defensa nacional 2007-2012. • La captación de 216 mujeres para integrarse a los batallones de Policía militar (1º, 2º, 3º, 4º, 5º y 6º) a razón de 36 soldadas por unidad. • Referente a la ruta profesional, cubrirían la misma que la de los hombres de este Servicio hasta alcanzar el grado de Sargenta 1ª. A partir de ese momento podrían acudir al Heroico Colegio Militar para realizar el curso intensivo de formación de oficiales y ser reclasificadas al Servicio de Intendencia. • Se ordenaba realizar la adecuación de instalaciones para su uso exclusivo. Posteriormente se autorizó también a los batallones de Policía militar 7º, 8º, 9º y 10º, así como a las unidades del Cuerpo de Guardias presidenciales, cubrir con mujeres el mismo número de vacantes. 2.2.5. Características del personal del Servicio Debido al ejercicio de las funciones asignadas al personal de la Policía militar, es necesario que posean carácter firme, buen tacto y trato, justicia e imparcialidad, actitud de servicio, dignidad, cortesía y no deben exaltarse. 2.3. Otros aspectos relevantes del Servicio Posteriormente en 1998 fue creada la Escuela de Policía Militar, cambiando posteriromente su denominación a Centro de Adiestramiento. A través de esta instancia se otorga la educación y capacitación necesaria a los integrantes de estas corporaciones a fin de contar con personal profesionalizado en sus áreas de competencia. Este servicio tiene bajo su responsabilidad el Centro de Producción Canina del Ejército y Fuerza Aérea, instalación en la cual se realiza la crianza y entrenamiento de canes con características propias y especiales para cubrir los requerimientos existentes en las unidades y en diversas regiones militares. 50 CAPÍTULO 3. ANÁLISIS Este capítulo se encuentra dividido en dos partes: la primera es descriptiva y da cuenta del contenido de las preguntas de los cuestionarios empleados, el tipo de información, el tipo de datos arrojados, las categorías de análisis surgidas de las respuestas de los cuestionarios aplicados y los componentes institucionales que repercuten en la incorporación de mujeres a las UPM. La segunda parte aborda una problematización cualitativa y contiene los resultados obtenidos con respecto a los datos de las entrevistas. Dichos resultados se dirigen a la comprensión de vivencias en el entorno militar para aportar al entendimiento del fenómeno; es una etapa de filtrado para poder llegar a delimitar el problema real, definir sus características y buscar su base a fin de vislumbrar perspectivas de avance y propuestas de solución. De acuerdo con Figueroa (2005:7), es necesario reconocer cómo los principios esenciales de subordinación, cumplimiento del deber y lealtad rigen el funcionamiento de las fuerzas armadas. A su vez, dentro de la normatividad militar, la Ley de disciplina, en su artículo 9º señala que “el Militar que manifieste al superior el mal estado en que se encuentran sus tropas, deberá hacerlo con discreción, exponiendo sin exagerar, las circunstancias en que se hallan, a fin de que se provea lo necesario”. Tomando en consideración el contexto presente en el instituto armado y los diversos aspectos influyentes en el binomio de mando y obediencia, así como el respeto a las opiniones y estilos de mando de los comandantes, fue necesario asegurar al personal de la muestra que su participación era anónima y libre de riesgos para su persona y su entorno laboral: la información proporcionada no sería utilizada para colocarlos en una situación de exposición o señalamiento. En este sentido, a raíz del análisis de la “violencia simbólica” desde la “dominación masculina” (Bourdieau, 2000) es necesario apuntar algunos aspectos de cómo se vive esa violencia simbólica al interior del régimen militar con respecto a la incorporación de mujeres a las UPM. A este respecto, en los resultados obtenidos en los cuestionarios y desde la misma normatividad se encontró un tipo de dominación masculina legitimada y aceptada por estar contenida dentro de esa misma estructura normativa, totalmente legal. Por eso es de suma importancia “hacer visible, lo invisible”. 51 3.1. Análisis descriptivo Según Rial (2005:2), las fuerzas militares poseen características propias como estructuras jerárquicas verticales (determinan posición y privilegios atribuidos al cargo y no a la persona), reglas escritas (fijan las acciones a desarrollar por cada individuo), personal especialista (para realizar las actividades propias de cada área) y una estructura de recompensas y promoción con base en el mérito. Evidentemente, estos aspectos se abordarán de manera directa o indirecta durante el presente análisis. Si bien es cierta la existencia de información pública sobre la participación de la SEDENA en las encuestas realizadas por la SFP y el INMUJERES en torno a aspectos relativos a los factores estratégicos del clima laboral, se consideró indispensable para esta investigación diseñar y aplicar herramientas específicas que permitieran obtener datos complementarios, pues se busca conocer tanto el contexto actual de las corporaciones como las modificaciones consumadas con el ingreso de mujeres. Así, se indagaron algunas características sociales de la población: edad, nivel de educación, antigüedad en el servicio y en la unidad, es decir, particularidades de carácter muy general a fin evitar un sentimiento de exposición por parte de los participantes o que interpretaran alguna posibilidad de ser detectados e identificados por las respuestas ofrecidas. La muestra consiste de 360 militares, con la participación de 122 mujeres y 238 hombres y una edad promedio de 24 años para las mujeres (rango de 18 a 37 años) y de 29 años en promedio para los hombres (rango de 20 a 53 años). Respecto a la antigüedad, las mujeres de la muestra tienen en promedio tres años y medio de haber causado alta (mínimo de un año y máximo de 23 años), en tanto los hombres tienen un promedio de nueve años y medio de servicio (mínimo de uno y máximo de 36). En cuanto a la escolaridad, 7% de ellas cuentan con estudios a nivel Licenciatura, 5% con estudios técnicos, 69% con nivel medio superior y 18% con nivel medio básico. Entre los hombres el 0.5% cuenta con estudios a nivel Maestría, 4% con nivel Licenciatura, 2% con estudios técnicos, 39% con nivel medio superior, 54% con nivel medio básico y 0.5% con nivel básico. 52 La revisión de la información obtenida fue estratificada en tres niveles: institucional, ejercicio del mando e influencia en la cultura de estas unidades y por último, a través de las percepciones y observaciones realizadas se mencionan características de las unidades y la presencia, en su caso, de desigualdades. Los datos fueron analizados de lo general a lo particular: inicialmente se describe lo referente a aspectos institucionales que inciden en las prácticas de los comandantes y en acciones materializadas en las unidades. A continuación se presentan los datos obtenidos de los comandantes y mandos medios en el ejercicio de sus funciones y su influencia en el desarrollo de las actividades a su cargo. Finalmente se abordan sus características culturales y, en su caso, las desigualdades de género presentes. 3.1.1. Análisis de las preguntas de los cuestionarios 3.1.1.1. Cuestionario de aplicación general Las preguntas planteadas en la primera sección permitieron conocer el grado, la especialidad, el tiempo de servicio, la antigüedad en el grado, la antigüedad en la unidad, el sexo, la edad y la actividad realizada antes de causar alta para cada participante. Por medio de esta información se ubicó el número de reenganches a los cuales estuvo sujeto el personal recientemente adscrito a la unidad, así como la antigüedad en el grado, rubro directamente relacionado con la posibilidad de participar en concursos de promoción. Las 18 preguntas restantes estuvieron enfocadas a indagar aspectos internos de cada unidad y se relacionaron con la capacitación, el conocimiento de la ruta profesional, las actividades, los servicios realizados, la percepción sobre el ambiente laboral, el trato recibido y el discernimiento sobre cualidades y tareas desempeñadas por hombres y mujeres. La pregunta dos, enfocada a la movilidad vertical, permitió conocer si las y los militares encuestados estaban al tanto de la ruta profesional militar correspondiente a su servicio de adscripción, esto es, los grados a los que tienen acceso y cómo alcanzarlos. La pregunta tres permitió conocer la participación del personal en actividades tendientes a un mayor desarrollo de competencias técnicas y especialización. 53 El cuestionamiento cuatro proporcionó información sobre la comunicación interna de estas corporaciones en la difusión de las convocatorias para participar en los concursos de selección y en los diferentes cursos y capacitaciones impartidos, tomando en cuenta que la participación en estas actividades permite obtener diferentes aptitudes y, en algunos casos, son un medio indispensables para lograr un ascenso. El quinto elemento estuvo encaminado a conocer si hombres y mujeres tenían acceso indistinto a estos cursos y capacitaciones. Las preguntas seis, siete y ocho estuvieron dirigidas a saber si las actividades, servicios y comisiones en estos batallones eran desempeñados de forma indiferenciada por hombres y mujeres. En el cuestionamiento nueve se arrojó información sobre el trato del comandante con miras a establecer si hombres y mujeres reciben un mismo trato. Las preguntas diez, once y doce permitieron conocer la percepción sobre el ambiente laboral, la manera de reaccionar del comandante ante el incumplimiento de las obligaciones militares, la descripción calificativa de los mandos de la unidad y la atención recibida en los servicios médico y de alimentación. La decimotercera pregunta proporcionó datos sobre la situación de las mujeres en estado de gravidez adscritas a estas unidades, esto es: sus tareas asignadas a fin de ubicar las medidas adoptadas cuando las mujeres se encuentran en esta situación. La pregunta catorce informó sobre el conocimiento del personal en cuanto al hostigamiento y el acoso sexual en sus corporaciones, así como la actitud del comandante ante esta problemática. Estos aspectos permiten estar al tanto de la incidencia de estas conductas y valorar la forma de atender estas quejas en cada batallón. Mediante los cuestionamientos quince y dieciséis se conocieron las encomiendas enunciadas a fin de propiciar una mejora en su rendimiento y desempeño. El elemento diecisiete determinó la presencia de estereotipos de género en el personal de estas unidades, en tanto la pregunta dieciocho detectó la presencia de conductas socialmente aceptadas sobre funciones que hombres y mujeres deben realizar. Finalmente, la pregunta diecinueve estuvo orientada a determinar el grado de asimilación de la igualdad como un nuevo valor, lo cual da pie a conocer las 54 áreas recomendadas por los hombres para la integración de mujeres, reconociendo, a su vez, las necesidades manifestadas por las mujeres para tener mayor impulso dentro de la institución. 3.1.1.2. Cuestionario a los comandantes, jefes de SIIO y SPAA de los batallones de Policía militar Estos instrumentos proporcionaron información general como grado, especialidad, tiempo de servicio, antigüedad en el grado, antigüedad en la unidad y lugar donde causó alta (SEM, unidad, dependencia o instalación). A través de estos planteamientos se pudo conocer la actualización de estos jefes y determinar su participación e involucramiento en aspectos de género para el ejercicio del mando. Los diez reactivos planteados buscaron revelar la experiencia obtenida al tener mujeres bajo su responsabilidad y cómo ha incidido esta cuestión en su toma de decisiones y don de mando. La pregunta uno permitió fijar si los comandantes y sus auxiliares inmediatos practican estereotipos de género en su actuación; el segundo cuestionamiento facultó el reconocimiento de cómo estas experiencias condicionan su ejercicio del mando y el tercer elemento se diseñó para conocer la apreciación de estos militares sobre la modificación en sus prácticas de conducción de personal. La pregunta cuatro buscó inducir un ejercicio reflexivo en estos mandos sobre la forma de dirección de hombres y mujeres en su corporación. Por su parte, los reactivos cinco y seis buscaron conocer la percepción de sus mandos inmediatos respecto a la dinámica de relaciones al interior de la unidad y cómo participan para lograr un mejor ambiente laboral, pues al ser colaboradores de los mandos, deben ayudar directamente en la mejora del clima y atender problemáticas. Las preguntas siete y ocho revelaron el punto de vista de las y los militares respecto a tener a personal mixto en el desarrollo sus funciones. Las últimas dos cuestiones permitieron conocer cómo se impulsa una mejor integración de mujeres a su unidad, así como propuestas para propiciar una mayor participación de ellas en el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos. 55 3.1.1.3. Cuestionario para comandantes, auxiliares directos y comandantes de sección sobre valores institucionales y su aplicación en el quehacer rutinario Nuevamente, las primeras interrogantes requirieron datos generales para obtener información concerniente a la vigencia y periodo de desarrollo y fomento de valores institucionales en el quehacer cotidiano en las unidades de Policía militar. Los cincos apartados contemplaron la conceptualización, aplicación y fomento de valores institucionales por parte de comandantes, auxiliares y comandantes de sección, en su actuación propia y, por lo tanto, en el ejercicio de sus funciones. La pregunta uno tuvo la finalidad de advertir la importancia y adhesión al valor de igualdad en la vida diaria de la unidad para reconocer si este valor se refleja en el trato otorgado y en el desempeño de sus funciones. El segundo cuestionamiento buscó conocer ideas sobre la conceptualización de cada valor partiendo de la premisa de que, para poder enseñar e impulsar estos preceptos, debe tenerlos claramente comprendidos. La tercera interrogante permitió conocer cómo se reflejan estos valores en el quehacer cotidiano y, al mismo tiempo, verificar si la igualdad es reconocida y aplicada. En el cuarto reactivo se buscó apreciar cómo se han impulsado o reforzado estos valores, especialmente la igualdad. Finalmente, la pregunta cinco tendió a conocer de primera mano cómo puede mejorarse la integración de los valores a la cultura de cada unidad. 3.1.1.4. Cuestionario para el personal reclutador Los primeros cuestionamientos de este instrumento, nuevamente, estuvieron destinados a proporcionar características generales del personal encuestado. Los siguientes seis reactivos buscaron valorar el desempeño de capacidades mediante el establecimiento de puntos críticos seleccionados para evaluar su función como reclutadores. Esto con el objetivo de detectar las posibles áreas de oportunidad para realizar este procedimiento bajo un enfoque de género, pero sin pasar por alto las necesidades institucionales. La primera pregunta contribuyó a descubrir la preparación y capacitación otorgada a este personal para el ejercicio de sus funciones. La segunda se planteó para saber si el personal cuenta con conocimientos en materia de género 56 y si ello les ha permitido integrar la PEG en sus funciones o si estas actividades han sido irrelevantes. El reactivo tres permitió apreciar si debido al sexo del aspirante se establecen distinciones en el desempeño de su actividad. El cuarto cuestionamiento tuvo el propósito de conocer si la ejecución de esta actividad se apega a lo establecido en la normatividad respectiva. La pregunta cinco permitió obtener aportaciones específicas para la mejorar de este proceso e indagar sobre el conocimiento de personal sobre modificaciones al proceso con motivo del alta de mujeres. Finalmente, la pregunta seis llevó a evaluar el conocimiento del personal sobre algunos términos básicos. 3.1.2. Categorías de análisis surgidas de las preguntas abiertas de los cuestionarios aplicados La categorización se realizó clasificando las respuestas y atendiendo a criterios para facilitar su análisis, pero sin perder de vista el objetivo del estudio. Las categorías de análisis a revisar con los cuestionarios (véanse anexos) serán: a) Trabajo asignado dentro de la corporación (cuestionario 1, preguntas 5, 17 y 18; cuestionario 2, preguntas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 9 y 10) b) Jornada laboral (cuestionario 1, preguntas 6, 7, 8 y 13) c) Efectividad del liderazgo (cuestionario 1, preguntas 4, 10, 12, 15, 16 y 19) d) Valores (cuestionario 3) e) Capacitación de los reclutadores (cuestionario 4, preguntas 2, 3 y 8) f) Trabajo de los reclutadores (cuestionario 4, preguntas 5, 6 y 7) g) Ruta profesional (cuestionario 1, preguntas 2 y 3) h) Trato del comandante (cuestionario 1, pregunta 11) i) Percepciones del personal (cuestionario 1, pregunta 9; cuestionario 2, preguntas 7 y 8) j) Conductas de acoso y hostigamiento sexual en los batallones (cuestionario 1, pregunta 14) 3.1.3. Componentes institucionales que repercuten en la incorporación de mujeres a las unidades de Policía militar 3.1.3.1. Elemento formal normativo en el componente cultural institucional 57 La Constitución política de los Estados Unidos Mexicanos, en el artículo 13, fundamenta la subsistencia del fuero de guerra, resultando de ello una situación especial declarada con el constreñimiento de las y los militares a su propio orden legal. Al respecto, cualquier ley, regla o mandato representa un aspecto determinante, pues tiene el poder de “influir, limitar o hasta conformar actitudes y conductas” a las cuales existe la obligación de sujetarse (Facio, 1992:68). La interpretación sobre la organización y estructura del Ejército y Fuerza Aérea, contenida en su ley orgánica, ha dado pauta para la segregación laboral existente en la institución, pues a partir de esta lectura se dio la adscripción a diferentes especialidades para hombres y mujeres en servicio activo. Existen cuatro características19 identificables en la cultura donde se coloca a las mujeres en una posición de inferioridad: “a) una ideología y su expresión en un leguaje que explícitamente devalúa a las mujeres, dándoles a ellas, a sus roles, labores, productos y entorno social menos prestigio y/o poder que a los hombres, b) significados negativos atribuidos a las mujeres y sus actividades a través de hechos simbólicos o mitos, c) estructuras excluyentes de la participación de mujeres en, o del contacto con los espacios de los más altos poderes, o donde se percibe que están los espacios de mayor poder en lo económico, político y cultural, d) pensamiento dicotómico jerarquizado y sexualizado, donde se divide todo en cosas o hechos de la naturaleza o de la cultura y, situando al hombre y lo masculino bajo la segunda categoría mientras ubica a la mujer y lo femenino bajo la primera, erige al hombre en parámetro, modelo o paradigma de lo humano, al tiempo que justifica la subordinación de las mujeres en función de sus pretendidos roles sociales”. Dentro de la cultura institucional del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos está presente la exclusión de las mujeres en espacios de los más altos niveles de poder. Esta característica queda manifiesta en las cifras correspondientes a efectivos, jerarquías y adscripción: 94% son hombres y 6% son mujeres (tabla 1). 19 Tres fueron propuestas por Janet Saltzman (apud Facio, 2002:50-51) y la cuarta por Facio (idem). 58 Tabla 1. Efectivos del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos por sexo y jerarquía JERARQUÍA EFECTIVO TOTAL HOMBRES MUJERES General de división 45 0 45 General de brigada 175 0 175 General brigadier 318 3 321 Coronel 846 14 860 Teniente coronel 1,470 155 1,625 Mayor 3,014 539 3,553 Capitán 1º 3,634 438 4,072 Capitán 2º 3,554 237 3,791 Teniente 13,591 1,391 14,982 Subteniente 8,651 577 9,228 Sargento 1º 16,140 945 17,085 Sargento 2º 36,572 1,134 37,906 Cabo 46,399 2,889 49,288 Soldado 66,281 3,704 69,985 200,690 12,226 212,916 (94.25%) (5.74%) (100%) TOTAL Fuente: Sitio web del Observatorio para la Igualdad entre Mujeres y Hombres del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos. Según estos datos, en el personal de tropa, es donde existe la mayor proporción de efectivos para ambos sexos, las mujeres en las jerarquías de jefas y oficiales duplican la proporción de efectivos en comparación con los hombres, puesto que del total de mujeres 5.78% y 21.61% de ellas ostentan citadas jerarquías, en comparación con el 2.65% y 14.66% de los hombres que las poseen, sin embargo, en los grados correspondientes a generales ellos cuentan con 11 veces más representación. De los 90 escalafones accesibles para hombres, 25 tienen acceso a los grados del generalato, es decir, cerca de la tercera parte de sus especialidades 59 cuentan con la posibilidad de alcanzar los grados máximos. Para las áreas con acceso de mujeres, 62 escalafones, sólo 12 contemplan como grado máximo el generalato, es decir, menos de una cuarta parte de las mujeres en activo tiene la posibilidad de alcanzarlo, sin embargo, las especialidades donde participan las mujeres son mixtas y, siendo el Ejército una institución que posee una proporción en efectivos de una mujer por cada 17 hombres, los hombres poseen 15 veces más posibilidades de ostentar las jerarquías más altas en comparación con las mujeres. El reciente ingreso de mujeres a especialidades donde pueden acceder a los máximos grados jerárquicos, representa un desafío a la representación acerca de los roles diferenciados por sexo, pues conmueve lo que siempre se creyó correspondiente, por naturaleza, a los hombres y a las mujeres. Tabla 2. Porcentaje de mujeres y hombres en los diferentes grados tomando la población total de cada sexo Grado % Hombres % Mujeres Generales 0.27 0.02 Jefes 2.65 5.78 Oficiales 14.66 21.61 Tropa 82.41 72.57 99.99 99.99 Total Fuente: “Efectivos del Ejército y Fuerza Aérea”, publicado en el sitio web del Observatorio para la Igualdad entre Mujeres y Hombres del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos. Desde este análisis es posible observar que los cambios registrados en el plano de lo social (acceso de las mujeres al campo laboral militar) se ajustaban a los roles asignados a las personas en función de su sexo, los cuales no necesariamente corresponden con cambios en el plano “simbólico”, es decir, en la representación prevalente en un determinado grupo sobre lo femenino y lo masculino. Dicho lo anterior, las mujeres representan el 5.74% de las filas del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, y 95.42% de ellas se desempeña en actividades dentro de los servicios comunes al Ejército y Fuerza Aérea, 4.53% está adscrito a los Cuerpos especiales de Música y Policía militar y 0.05% posee la especialidad de Arma. 60 Por ello cobra sentido resaltar lo estipulado en el segundo párrafo del artículo 10 de la Ley orgánica del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos: “sin distinción de género, los miembros del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos podrán acceder a todos los niveles de mando, incluyendo a los órganos del Alto Mando del Ejército y la Fuerza Aérea”. Este supuesto señala la participación de mujeres y hombres en un plano de igualdad de condiciones y oportunidades, sin embargo, los porcentajes de participación de mujeres evidencian cómo el fenómeno de su integración a las fuerzas armadas está centrado en la “invisibilidad del trabajo femenino y sus dificultades de incorporación igualitaria al mercado laboral” (Bobea, 2008:66). Por ello, no obstante contar con mayores espacios dentro de la institución, existe en su estructura un techo de cristal que reduce las posibilidades para las mujeres de alcanzar la máxima jerarquía. A pesar de las premisas de inclusión e igualdad para el ejercicio laboral en el ámbito militar podemos observar un número mínimo de mujeres representando actualmente a las fuerzas armadas en comparación al número de hombres. Dados los resultados anteriores, donde se refleja una desigual representación por sexo, no cabe duda de que la asignación cultural, simbólica y arbitraria de tareas fijadas a las mujeres repercute visiblemente en su participación porcentual en espacios laborales. En este sentido, es de suma importancia tener claros algunos cuestionamientos y discernir bajo la perspectiva de género sus consecuentes respuestas: ¿qué aportaciones realizan las mujeres que acceden al ámbito militar?, ¿por qué es importante su participación?, ¿con la sola apertura y participación de las mujeres se garantizan sus derechos?, ¿cómo la incorporación de mujeres al ámbito militar apuntala la igualdad y equidad de género en la institución? La reflexión de los anteriores cuestionamientos nos lleva a establecer líneas de importancia por las cuales las mujeres no deben sólo acceder al desarrollo de actividades administrativas, de salud, artístico o social, sino también a áreas que coadyuven en el apoyo efectivo a misiones enfocadas a la defensa y seguridad nacionales. Desde el contexto mexicano se espera revertir esta situación con la reciente apertura de las especialidades de Arma para las mujeres, pues representa uno de los requisitos necesarios para aspirar a mayores grados y cargos al interior 61 de la institución. Aquí es importante resaltar que toda transformación requiere de un cambio cultural de “ida y vuelta”, no se trata solamente de una variación en la cultura institucional sino de una renovación cultural desde el aspecto simbólico, a partir de las relaciones desde el interior. A este respecto, y retomando el carácter que da fuerza a la dominación y al “poder sobre”, situaciones de visible desigualdad tienen un sustrato desde la violencia simbólica, que genera sumisiones sutiles, veladas y aceptadas tácitamente con base en expectativas colectivas y arquetipos sociales. Así, culturalmente hombres y mujeres se inscriben dentro de relaciones de violencia simbólica sin darse cuenta de ello, pues se le otorga un carácter legítimo y legal a ciertas imposiciones. 3.1.3.2. Valores institucionales Los valores, en general, son actitudes personales a favor o en contra de un evento y se les conceptualiza como el centro del carácter y como responsables de la motivación en las acciones de las personas. Estos rasgos de conducta son formados en la familia, la escuela, el trabajo y la comunidad; a través de ellos el ser humano construye su sistema de valores (SEDENA, 1977: 37-41). Por ello, cada individuo, al ingresar a las fuerzas armadas, posee valores propios a través de los cuales observa la realidad en una perspectiva particular y las instituciones castrenses buscan que sus efectivos posean una educación en valores capaces de mejorar y unificar su comportamiento. Si bien los valores promovidos dentro de las fuerzas armadas corresponden con la asignación cultural y laboral20 prevalente en la sociedad, estos preceptos son inculcados de manera indistinta entre hombres y mujeres, pero de manera heterogénea, pues, al ser aspectos subjetivos, se ven influenciados por la interpretación y el empleo personal. 3.1.3.3. Requisitos para el titular de las UPM Aunque las mujeres incorporadas a estas unidades todavía no se desenvuelven como comandantes, quienes recientemente ingresaron como zapadoras o 20 Además, se advierte la presencia de largas jornadas laborales (incompatibles con el trabajo doméstico), poca confianza en el desempeño de las tareas y funciones asignadas, prevalencia de estereotipos y presencia de conductas relativas al acoso sexual (Subiñas, 2011:9). 62 artilleras pueden llegar a hacerlo, pues, según el art. 47 de la Ley orgánica, los mandos operativos serán desempeñados por militares de la clase de Arma o Piloto aviador. Sin embargo, el lenguaje empleado en dicho ordenamiento sufre de sobregeneralización (véase glosario). 3.1.3.4. Reclutamiento como práctica institucional Para el Ejército y Fuerza Aérea el reclutamiento implica la captación, identificación y selección de las y los aspirantes a causar alta en el servicio activo. Para ello, las fuerzas armadas mexicanas poseen el Reglamento de reclutamiento de personal para el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos. En este instrumento jurídico se detectó, en lo relativo al lenguaje, el empleo de sobregeneralización y el uso de los adjetivos “femenino” y “masculino”. El procedimiento de reclutamiento establece el cumplimiento de: a) Requisitos legales: nacionalidad, estado civil y mayoría de edad. b) Requisitos documentales: cartilla del servicio militar (hombres), identificación oficial, acta de nacimiento, comprobante del nivel de estudios, acreditación de buena conducta, posesión de conocimientos afines al área en que se va a desempeñar. c) Evaluaciones clínicas. Selección que contempla diferencias entre mujeres y hombres en lo relativo a los parámetros antropométricos de cada uno de ellos. Así, los requisitos previstos en el reglamento para el ingreso son similares no sólo entre hombres y mujeres, sino también con lo establecido en otras instituciones castrenses de América Latina, como la de Ecuador (Meza, 2004:16), con un mismo proceso de selección para hombres y mujeres que implica el cumplimiento de ciertas normas de admisión, así como pruebas académicas y psicológicas, pero sólo las pruebas físicas son específicas para cada sexo. Si bien el reclutamiento es una práctica institucional permanente, los requisitos establecidos para causar alta son idénticos para el acceso a cualquier Arma o Servicio y sólo hay una exigencia relativa a poseer conocimientos afines al área donde se va a causar alta. 63 3.1.3.5. Salarios A la fecha se reconoce a nivel mundial la presencia de una brecha salarial entre hombres y mujeres. Este es un fenómeno complejo y multidimensional producto de aspectos ligados al género como segregación de espacios, acceso inequitativo a las oportunidades del mercado laboral y desvalorización social. Ante tal problemática se hace necesario indagar si el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos cumplen con criterios de igualdad al otorgar esta prestación. Las percepciones del personal militar son otorgadas mensualmente y están constituidas, de manera general, por haber, sobrehaber, compensación de servicios o compensación garantizada, despensa y ayuda de servicios, todo en función de la jerarquía poseída. En los tabuladores no existen cláusulas que indiquen menores percepciones para las mujeres, pues sólo hay variaciones o diferencias entre personas del mismo grado en casos especiales como la zona geográfica asignada (sobrehaber), el tiempo de servicios prestados (prima de perseverancia) y los estudios profesionales realizados (asignación técnica). 3.1.3.6. Disposiciones en el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos relativas a la jornada laboral De acuerdo con el artículo 137 de la Ley orgánica del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, la situación de militares en activo se interpreta como ser militar las 24 horas del día, los 365 días del año. En la Encuesta de cultura institucional, realizada durante 2012 en la SEDENA, se demostró cómo alrededor de la mitad de las personas entrevistadas perciben que su horario de trabajo no les permite afrontar adecuadamente sus responsabilidades familiares, recrearse, divertirse y convivir con sus amistades. Consciente de esta problemática, el Alto mando ha girado diversas directivas para impulsar una mayor corresponsabilidad entre la vida familiar, personal e institucional. Por ello, a partir de la gestión pasada se aprobó la licencia de paternidad, así como la reducción de la jornada laboral, aspectos reforzados durante la presente administración (2012-2018), por ejemplo, con la alternancia laboral los sábados, otorgada en 2013. Otros aspectos en favor de una mejor disposición de tiempo fueron el otorgamiento de franquicias extraordinarias en días señalados como de 64 descanso obligatorio en el calendario oficial y se reconoció con diferentes periodos de descanso la participación del personal en operaciones, adiestramiento y otros actos del servicio. También se aprobaron mayores beneficios por la asistencia a cualquier tipo de eventos sociales, aun sin tratarse de familiares directos. Al respecto, en los batallones de Policía militar, de acuerdo con el Reglamento para el servicio interior de las unidades, dependencias e instalaciones del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, es responsabilidad del comandante de cada unidad elaborar la distribución de tiempo siguiendo las directivas giradas por la superioridad y tomando en consideración necesidades del servicio. Esta distribución deberá contemplar, entre otras, las actividades propias de la unidad: honores a la bandera, lista y parte, relevo de servicios, adiestramiento, visita de médico, educación física y alimentación (tres tercios). Durante la última lista del día se deben dar a conocer las disposiciones generales y los servicios nombrados; posteriormente se hace uso de franquicia y hay que presentarse al día siguiente para la primera lista. 3.2. Problematización cualitativa 3.2.1. Barreras internas que afectan la integración de las mujeres en las corporaciones de Policía militar 3.2.1.1. Mando Un actor fundamental en el clima laboral de cada batallón es el comandante, pues la designación para desempeñar este tipo de cargos se realiza como afirmación de su trayectoria profesional y en su persona se reconoce la autoridad dentro del servicio activo. 3.2.1.2. Valoración sobre el ejercicio del mando en estas corporaciones Al tomar conciencia de las responsabilidades, atribuciones y funciones de cada comandante dentro de su unidad se consideró indispensable indagar sobre su efectividad, pues el poder en estas instituciones está respaldado por la estructura 65 jerárquica, materializada a través del ejercicio del mando: cada comandante aporta su liderazgo, estilo de conducción y redes para cumplir con las tareas encomendadas. La moral de la unidad reviste una especial importancia, pues del estado de ánimo personal depende la actitud que cada militar observa hacia la institución, jefes y colaboradores. La evaluación de este rubro puede realizarse a través de la observación de actividades diarias y de diversos aspectos administrativos. Para este fin se visitaron los batallones, lo cual permitió observar las instalaciones de la unidad y de cada comedor. Su apariencia fue descrita en buenas condiciones, aunque el servicio fue calificado de “regular”. Administrativamente se evaluaron dos aspectos: deserción e índice de reenganches. Entre 2006 y 2012, según datos oficiales del sitio web de la SEDENA, desertaron (véase glosario) un total de 49,471 militares. En México, según Guevara (2004:3), este fenómeno corresponde a la mala adaptación al “estilo de vida riguroso y con sacrificios” o bien, a un encuentro posterior con alguna “alternativa en la vida civil que mejora sus condiciones”. En las UPM, entre 2009 y 2011 se presentaron 21 deserciones anuales, 17 de hombres y 4 de mujeres. Esto representa un promedio de dos militares al año desertando de estas corporaciones. Sobre el índice de reenganches (véase glosario), sólo 3% no había cumplido el periodo establecido en su primer contrato (tres años), es decir, al 97% del personal de estas unidades se le ha re-enlistado como mínimo en una ocasión. En este sentido, la antigüedad mínima en hombres y mujeres de clase tropa es de seis meses y la máxima es de 25 años para los hombres y de seis años para las mujeres. Con la información obtenida se pudo establecer que para el momento de recolección de información, estas unidades poseían una moral adecuada para cumplir con las tareas asignadas. 3.2.1.3. Presencia de valores institucionales en los mandos medios de estas corporaciones Los valores dentro de las instituciones castrenses son pautas o abstracciones que orientan la conducta de cada individuo y de cada grupo social. La 66 designación de la igualdad como un nuevo valor institucional a partir de 2012 hizo necesario reconocer si este precepto ha influido para lograr cambios de actitud tendientes a permitir un ambiente laboral libre de conductas y prejuicios perpetuadores de diferencias entre hombres y mujeres. Con este fin se diseñó un instrumento con la participación de 37 militares (32 hombres y 5 mujeres) que se desempeñan como comandantes de unidad, jefes de SIIO o SPAA y comandantes de sección, pues son los responsables de practicar e integrar los valores para la adopción de decisiones moralmente correctas (Ramón, 2008:12). Inicialmente, las y los participantes clasificaron nueve valores institucionales en categorías de “trascendente”, “mediana importancia” y “prescindible” para luego definir cada valor y reconocer cómo se aplican e impulsan en el quehacer diario de la unidad (tabla 3). Tabla 3. Clasificación de los valores institucionales de acuerdo a la percepción de una proporción de los mandos de las UPM Valor Clasificación Disciplina Lealtad Trascendentes Honor Valor Honradez Mediana Importancia Espíritu de cuerpo Igualdad Patriotismo Prescindible Abnegación Fuente: Aplicación de la Encuesta “C”. Los valores institucionales de mayor predominio son aquellos que caracterizan a cualquier fuerza armada. La disciplina, por ejemplo, fue muy importante en las legiones romanas, pues reconocían que la victoria se alcanzaba no sólo por superioridad numérica o mero coraje, sino a través de contar con tropas hábiles y disciplinadas. Al indagar sobre el conocimiento de los valores institucionales, 62% del personal definió de manera adecuada, y con sus propias palabras, cada uno de 67 ellos. El resto puntualizó de manera correcta seis preceptos y, específicamente sobre la igualdad, 46% la define acertadamente, 22% lo hizo parcialmente y el resto no fue capaz de hacerlo apropiadamente. Para verificar la aplicación del instrumento se solicitó a las y los encuestados la descripción de actividades diarias de la corporación en donde se vieran reflejados los citados valores. Una cuarta parte mínimamente identificó de manera acertada la materialización de cuatro valores en las actividades de la unidad y el resto lo hicieron, al menos, en siete de los nueve elementos. Respecto a la igualdad, dos terceras partes de la muestra lo aplicaron correctamente en el quehacer rutinario, pero una tercera parte no tiene noción de cómo trasladar este valor al servicio. Las acciones por medio de cuales se fomentan los valores de referencia representaron mayor dificultad para el personal participante, pues en dos casos las actividades descritas en cada rubro no respondían adecuadamente. Ocho encuestas lo muestran correctamente con dos a cuatro tareas que afirman su puesta en práctica y, en veintisiete casos, se relataron sucesos tendientes a su correcto impulso dentro de las unidades. En cuanto a la aplicación y fomento de la igualdad como valor institucional, los resultados se consignan a continuación: Gráfica 1. Aplicación y fomento por los mandos de las UPM del valor de la igualdad en la vida rutinaria de estas corporaciones Fuente: Aplicación de la Encuesta “C”. Considerando la reciente inclusión de la igualdad como valor, sólo una tercera parte de los mandos entrevistados pueden aplicarla y fomentarla total o 68 parcialmente. Otra tercera parte sólo la aplica o sólo la fomenta y el resto desconoce cómo emplearla e impulsarla. Aquí es necesario apuntar cómo las Fuerzas Armadas dan primacía a los valores morales que, enraizados en la tradición, responden a una profunda exigencia a partir de la cual sus miembros harán “norma de vida”. Al situar el presente análisis desde la mirada que incorpora la perspectiva de género, el valor “igualdad” supone la equiparación de las condiciones de partida para la existencia de una opción y posibilidad de acceso a derechos en igualdad de condiciones por hombres y mujeres. Sin embargo, cabe resaltar que de acuerdo a la clasificación de los valores en la tabla, éste valor es considerado prescindible para el personal entrevistado según su colocación dentro de la escala. Así, aunque la tercera parte de los mandos interrogados apliquen y fomenten el valor de la igualdad dentro de sus acciones, obedece más a una decisión personal de hacerlo y no a un sentido intrínseco de protección y reconocimiento de los derechos humanos entre hombres y mujeres, pues si bien se puede prescindir de la “igualdad”, no así de la disciplina, la lealtad y el honor. Ante esto se observa una doctrina conservadora, reticente al cambio, con una estructura jerárquica fuerte y un espíritu de cuerpo que enaltece los valores masculinos de fuerza y temperamento. Desde 2008 se han desarrollado diversas acciones en favor de una cultura incluyente y con ello se espera hacer parte a la igualdad del quehacer institucional como responsabilidad de todos sus integrantes. Por ello se averiguó sobre este precepto entre las y los subalternos. El 67% de la muestra expresó que se puede facilitar una mayor proyección a las mujeres dentro de la institución por medio de la concesión de un mayor número de plazas, abriendo otros espacios y áreas de desempeño, impulsando la movilidad horizontal y capacitando en género a todos los niveles. Sin embargo, el resto de participantes considera que las mujeres militares deben continuar en servicios con especialidades de archivo, enfermería, medicina, intendencia, peluquería y oficina y, según estas opiniones, se logrará una mejor participación de ellas cuando realicen las mismas actividades y servicios dentro y fuera de las corporaciones. 69 3.2.1.4. Roles y estereotipos de género Al indagar sobre la percepción de comandantes y sus auxiliares directos en cuanto a las conductas y actividades desarrolladas en sus corporaciones, 76% de encuestados considera que hombres y mujeres poseen diferentes cualidades para cumplir diligencias dentro del ámbito militar y 24% opina lo contrario. Sobre las experiencias adquiridas a partir de la integración de mujeres, 53% reconoce una participación favorable, pues les permite cumplir con las misiones mediante intervención directa. Sin embargo, 47% caracteriza esta acción de manera desfavorable a través de aspectos subjetivos como mayor vulnerabilidad a enfermedades, mejor trato, reacciones afectivas incorrectas y menor adaptación al ritmo de trabajo. Entre mandos medios 82% está de acuerdo en que esta experiencia fortaleció su liderazgo al mejorar el trato a sus subalternos, pero el 18% restante no aportó información al respecto. En mandos medios de estas unidades se identificaron roles y estereotipos de género que repercuten de manera directa en la distribución de tareas y servicios dentro de estas corporaciones. Estos aspectos se evidenciaron en dos vertientes: una enfocada en estos actores sobre el trato otorgado y la otra por medio de las y los integrantes de las unidades. La totalidad de comandantes y mandos medios manifestaron que el trato otorgado permite a hombres y mujeres desarrollarse en igualdad de condiciones. Sin embargo, los resultados obtenidos del personal participante, así como de las observaciones, muestran lo contrario, pues existe una diferencia de trato y asignación de labores. En la asignación y realización de actividades, 58% de los militares considera que les son asignadas idénticas actividades a desempeñar, 26% percibe una asignación de menos acciones y de menor esfuerzo a las mujeres o una separación a la hora de realizarlas. Según el 6%, las mujeres no están integradas y por lo tanto no realizan actividades en común y 10% declara ausencia de mujeres en su área laboral. A su vez, 86% de las mujeres percibe una participación igualitaria en las actividades dentro de la unidad, 2% dice que esto no es posible, pues no están incorporadas con sus compañeros, y 12% reconoce una asignación menor de tareas. 70 La percepción sobre asignación y desempeño de servicios internos en cada unidad fue un poco más negativa, pues sólo 53% de los hombres manifestó que sí eran nombrados de manera igualitaria, pero, de acuerdo al 33%, las mujeres no participan en la totalidad de los servicios interiores o les son nombrados sólo algunos de ellos. A su vez, entre las mujeres 80% considera su participación como igual, pero el resto reconoce la existencia de servicios dentro de las unidades no efectuados por ellas y la realización sólo de actividades correspondientes a su área de alojamiento o para su control. En este rubro, derivado de la observación directa, en 75% de los servicios particulares de estas unidades participan hombres y mujeres, 15% son efectuados sólo por hombres y 10% lo desarrollan sólo mujeres. Si bien se reconoce que este aspecto queda bajo la dirección de los mandos de cada dependencia, es preciso reconocer una designación dispar de los mismos. A su vez, en las comisiones (véase glosario) asignadas, 53% de los hombres expresa una realización igualitaria, 32% declara que a ellos les nombran más, pero con reconocimiento de falta de espacios o infraestructura para el desempeño de estas actividades por parte de mujeres y de una dificultad de su realización por ellas en razón de su cantidad orgánica, mientras el 15% manifiesta la ausencia de mujeres en su unidad. En tanto, las mujeres, en 74%, perciben una participación igualitaria en comisiones y 26% declara exclusión a la hora de participar en algunas. Al acudir estas corporaciones se observó que al integrar a las mujeres se dio por hecho una premisa de igualdad de trato y oportunidades, sin embargo, no existe uniformidad en las actividades ni en los servicios desempeñados por las mujeres dentro y fuera de los batallones. Por ejemplo, en el caso de diez unidades, hombres y mujeres conviven en el desempeño de las actividades cotidianas, pero en dos de ellas las mujeres se encuentran bajo el mando directo de oficiales de su mismo sexo, sin injerencia del comandante de la unidad en sus acciones. La participación de las y los militares de estas unidades en las actividades y en el ejercicio de servicios y comisiones no ha sido empresa fácil, pues para el desempeño de algunas actividades (por ejemplo, destacamentos; véase glosario), no existe estructura que permita su práctica igualitaria y es necesario considerar el pequeño número de vacantes cubiertas por mujeres en cada 71 unidad, motivo por lo cual no es posible la asignación de actividades donde es necesaria una orgánica mayor, a lo cual, además, se agrega el criterio del comandante. Ante estos datos se infiere que el personal militar posee estereotipos y prejuicios socialmente aceptados en nuestra cultura, caracterizada por la valoración del trabajo de los hombres y subestimación de la labor de mujeres. Así, es necesario tener muy claros los conceptos de género, herramientas e instrumentos útiles para examinar el ambiente laboral de las corporaciones militares a fin de visibilizar sus desigualdades de género. 3.2.2. Prácticas y participación del personal de estas corporaciones para acceder a una movilidad horizontal y vertical Sobre la comunicación de convocatorias para cualquier tipo de curso entre el personal de este servicio se tomó en cuenta que, a través del conocimiento de estos documentos, las y los militares pueden participar en diferentes concursos de selección. Algunos representan un ascenso en la escala jerárquica y otros les permiten la adquisición de aptitudes para un mejor desempeño dentro de su especialidad. Así, según 66% de la muestra, estas convocatorias se les dan a conocer de manera oportuna para cumplir con los requisitos establecidos y participar en los concursos de selección y, como medios de difusión, se aprovecha la orden particular de cada unidad durante el pase de lista, hay aviso de los comandantes de compañía, se colocan en periódicos murales y se da la información durante reuniones con el comandante de la unidad. Por otra parte, 33% refiere que, cuando se encuentran en comisiones fuera de la unidad o de vacaciones, esta información no se les hace llegar y, según el 1% restante, estos avisos sólo se dan a conocer a un grupo selecto de personal. 3.2.3. Desigualdades de género 3.2.3.1. Trabajo de los reclutadores De acuerdo con la Guía para implementar el Plan de acción del Programa de cultura institucional (INMUJERES, 2010:13), uno de los factores estratégicos es la selección de personal, pues al interior de la APF se debe garantizar un 72 reclutamiento sin discriminación y basándose en las habilidades y aptitudes de las y los aspirantes. Para investigar este aspecto fue necesario encuestar a un militar (como mínimo) en diez diferentes unidades de las doce a las cuales se acudió. Se verificó la presencia de personal ex-profeso en las unidades para materializar el proceso de reclutamiento como está establecido en la normatividad, pues esta actividad es permanente siempre que existan vacantes. Las especialidades de estos militares son de oficinista, dactiloscopista o bien, del servicio de Policía militar, pero todos son militares hombres y sólo en una corporación ocasionalmente participan mujeres en el proceso. Al indagar sobre el conocimiento y descripción de sus actividades, la totalidad de entrevistados conocen perfectamente el procedimiento, sus fases y los tiempos requeridos para cada una de ellas. Sin embargo, sólo una cuarta parte conocen cabalmente aspectos directamente vinculados a estas tareas, como la definición y su finalidad, dos cuartas partes tienen noción y el resto no fue capaz de proporcionar un enunciado certero. Las fases por medio de las cuales se realiza el reclutamiento son las mismas en la Policía militar, pero no se encuentran estandarizadas y no hay un procedimiento específico para ello, lo cual induce a materializarlas de acuerdo a la rutina y experiencia de cada unidad, pues tampoco existen herramientas o instrumentos diseñados para realizarlas y cada persona lo efectúa a su mejor entender. El espacio físico donde se desarrolla esta actividad (integrado dentro del área administrativa de las unidades), por sus características (sitios de dimensiones pequeñas si se presentan dos o más aspirantes al mismo tiempo) no permite privacidad para realizar las entrevistas. El material de apoyo es proporcionado por las mismas corporaciones y consta, generalmente, del listado de los requisitos, aunque sólo en un batallón era proporcionado físicamente a cada aspirante. La capacitación del personal para realizar su función es diversa: 90% manifestó haber asistido ante sus escalones superiores a conferencias, cursos o pláticas para desempeñarse de manera adecuada. 73 Gráfica 2. Capacitación en materia de género recibida por el personal de reclutadores de las unidades de Policía militar 10% 10% 10% 30% 40% Equidad de Género Equidad de Género y Hostigamiento y Acoso Sexual Equidad de Género, Violencia Familiar y Hostigamiento y Acoso Sexual Hostigamiento y Acoso Sexual Violencia Familiar Fuente: Anexo I: aplicación de encuesta y lista de verificación para evaluación del personal que realiza funciones de reclutador. Respecto a la capacitación en materia de género entre los reclutadores, la han recibido con motivo de las acciones del Programa para la igualdad entre mujeres y hombres implementado por el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos a partir de 2008. Entre el personal reclutador, 40% asistió a pláticas o conferencias sobre equidad de género, violencia familiar, hostigamiento y acoso sexual; 30% ha participado en actividades de dos temas y el 30% restante al menos ha recibido información sobre alguno de estos rubros (gráfica 2). Mediante la aplicación de la lista de verificación se observó que el personal efectúa actividades relativas a la entrega de información general, el cotejo de documentos y la programación de evaluaciones psicológicas y médicas. Estas actividades son realizadas con apego a la legislación vigente, pero, al no existir un procedimiento específico donde se asignen funciones y responsabilidades a los diferentes actores involucrados, se carece de uniformidad en lo referente a las entrevistas. Por ello, son realizadas por el reclutador o su jefe inmediato y en ocasiones participan los jefes de otras áreas e incluso el comandante de la unidad. La revisión detenida del ingreso de mujeres a las UPM evidencia cómo, en primer término, no existe un proceso de reclutamiento específico para asegurar 74 completamente su adaptación equitativa al marco institucional castrense ni su desarrollo profesional o personal. A su vez, la participación activa de las mujeres en estas unidades se puede ver limitada en diversos rubros, pues su incorporación se dio sin realizar preparativos para este cambio coyuntural. Por ejemplo, entre otros aspectos, se debería contar con espacios físicos como dormitorios para ellas o instalaciones para el cuidado de los hijos (Bobea, 2010:13). 3.2.3.2. Segregación horizontal A la fecha, la Policía militar cuenta con diversos centros de adiestramiento, donde se realizan actividades de educación a fin de que sus integrantes realicen funciones específicas. Estas ofertas educativas permiten su desarrollo técnico, razón por la cual se imparten diversos cursos: de formación, capacitación, aplicación, perfeccionamiento, actualización y especialización. Siguiendo a Aznar (2002:63), la educación, la formación y el trabajo representan las tres rutas de acceso para alcanzar la igualdad social, pues a través de la educación y capacitación se fomenta e impulsa el desarrollo profesional. A fin de conocer los requisitos establecidos por las unidades para asistir a las diferentes actividades de capacitación continua se elaboró una lista de verificación para obtener información respecto a los cursos existentes y al personal militar que ha participado en cada uno de ellos durante el periodo 20092012. Se interrogó entorno al conocimiento de las y los militares sobre la participación de hombres y mujeres, sin distinción, en las actividades de educación y capacitación ofertadas en estos centros. El 73% de las y los encuestados manifestó que ambos sexos participan indistintamente en los diferentes cursos establecidos en su ruta profesional, para un 25% las mujeres no participan en la totalidad de estas actividades y un 2% desconoce esta práctica. En cuanto al acceso y procedimientos para el ingreso a estos cursos, se realiza sin desigualdades o discriminación, pues los requisitos se dan a conocer a través de una convocatoria formal, el personal interesado los reúne, participa en el concurso de selección respectivo y se sujeta a evaluaciones clínicas y culturales establecidas previamente, por lo cual existen lineamientos específicos a cubrir y no se basan en criterios subjetivos, no 75 interviene personal ajeno al proceso durante el periodo de evaluación y desde el inicio se van dando a conocer las calificaciones y el lugar de cada participante. En todo caso, más bien existe desinformación al respecto, pues 33% del personal comenta que las convocatorias no se dan a conocer. De acuerdo con la información obtenida en seis de las doce UPM, el personal de reciente ingreso, dentro de un periodo no mayor a seis meses, acude al curso básico, excepto cuando las mujeres se encuentran en estado de gravidez, motivo por el cual este adiestramiento se pospone hasta la reincorporación de la militar al servicio, posterior a su periodo de licencia. Del personal encuestado, 78% ha participado por lo menos en tres cursos, 26% asistieron a cuatro o seis y 3% cuenta con más de siete cursos. Un 2% no ha participado en ninguno, pero este personal tiene menos de seis meses de haber causado alta. Considerando la clase de cursos impartidos, las actividades de mayor demanda en ambos casos son las referentes a capacitación (tabla 5), con 2,317 instancias, seguidas por las de aplicación, especialización y formación (véanse “cursos” y “concursos” en el glosario). Estos resultados son de esperarse, pues este tipo de capacitaciones son de carácter obligatorio para tener posibilidades de participar en los concursos de promoción. A la vez destaca la existencia y participación en cursos independientes a este Servicio, tales como Paracaidismo o Archivo. Otro aspecto notable es la participación mayoritaria de mujeres sólo en cursos considerados como obligatorios para la ruta profesional: en cursos opcionales su asistencia ha sido mínima o nula. 76 Tabla 5. Distribución de hombres y mujeres que participaron en los diferentes cursos impartidos al personal del Servicio de Policía militar 80 66.71 70 60 50 40 30 20 10 11.2 5.37 10.69 0.36 0.06 5.11 0.47 0 Formación Capacitación Hombres Aplicación Especialización Mujeres Fuente: Lista de verificación de los cursos de capacitación otorgados al personal del servicio de policía militar. 3.2.3.3. Segregación vertical. Revisión de la ruta profesional establecida La segregación vertical es el fenómeno responsable de que hombres y mujeres ejerzan cargos laborales en manera diferenciada (Tola, 2010:4). Dentro de la carrera militar se contempla el ascenso por rigurosa escala jerárquica, independientemente del nivel de estudios y de los cursos señalados como obligatorios para cumplir con la ruta profesional establecida. Los requisitos para ascender se encuentran establecidos dentro de la normatividad propia de la dependencia, donde el mecanismo de promoción vertical es anual a partir del grado de Sargento 1º y existe toda una estructura para garantizar que dichos concursos se realicen de manera transparente y eficiente y, en las especialidades mixtas, hombres y mujeres participan de manera indistinta por las vacantes. Los análisis de segregación vertical en función del género se realizan utilizando estadísticas disponibles y clasificaciones ocupacionales estandarizadas21 (Tola 2010:4), por lo cual, y debido a las condiciones propias de estas unidades con grado máximo de Sargento 1º (quienes se desempeñan como comandantes y mandos medios poseen otras especialidades), sólo se comparó lo referente a hombres y mujeres integrantes de este Servicio. 21 Según el sistema nacional de clasificación de ocupaciones (SINCO) en 2011. 77 Ahora bien, hombres y mujeres que alcanzan el grado máximo de esta especialidad (Sargento 1º) deben acudir a un plantel de educación militar para realizar el Curso intensivo de formación de oficiales. Inicialmente, las mujeres de este servicio que deseaban continuar su ruta profesional lo hacían en el Servicio de Intendencia, mientras los hombres lo realizaban en el Arma de Infantería, lo cual daba continuidad a la segregación laboral existente. En respuesta a esta situación se incluyó la PEG y, por ello, a partir del presente ciclo lectivo se dio cabida a mujeres para ingresar a las Armas de Artillería y Zapadores en el Colegio Militar, lo cual ya incluye al personal de mujeres en la Policía militar. 3.2.4. Discriminación directa 3.2.4.1. Hostigamiento laboral La Organización Internacional del Trabajo (OIT) establece que el ámbito laboral debe ser seguro y productivo, lugar donde se deben respetarse los derechos laborales y existir ingresos adecuados, protección social e igualdad de oportunidades para ambos sexos. La inclusión de los derechos humanos en el ámbito laboral es una exigencia de nuestros tiempos, pues, a pesar de la indiferencia ante las experiencias negativas en los grupos de poder, hoy se reconoce la presencia de mobbing y acoso laboral dentro de las organizaciones e instituciones (Lorena, 2010:1). De acuerdo con el título segundo, capítulo dos, artículo 7º de la LGAMVLV, una de las modalidades de violencia, es la “violencia laboral”, la cual “ocurre cuando se presenta la negativa a contratar a la víctima a respetar su permanencia o condiciones generales de trabajo; la descalificación del trabajo realizado, las amenazas, la intimidación, las humillaciones, la explotación y todo tipo de discriminación por condición de género”. (LGAMVLV, 2008:4) El acoso laboral se entiende como la realización de conductas persistentes y demostrables encaminadas a generar miedo, intimidación, terror o angustia a un trabajador/a, mediante acciones materializadas por superiores, subalternos o compañeros/as de trabajo (Sánchez, 2010:457). Los datos obtenidos en la encuesta de clima laboral (SEDENA, 2012), revelan que 10% de la población encuestada ha sido intimidada por algún 78 superior, 2% ha padecido maltratos físicos y verbales, 2.6% ha recibido sanciones no contempladas en la normatividad y 3.9% reconoce haber sido víctima de hostigamiento laboral. A la vez, según el trabajo de campo realizado para la presente investigación, de un total de 360 militares entrevistados, para un 22% el ambiente laboral no es sano y respetuoso y 5% refirió recibir, por parte de sus superiores, un trato grosero, irrespetuoso y abusivo. El 3% de las y los participantes manifestó inconformidad con el ejercicio del mando por la desatención al trámite de solicitudes, la escasa detección y satisfacción de las necesidades del personal y el desapego a los principios rectores de la conducta de mando militar. Sobre el trato recibido del comandante de la unidad, las mujeres encuestadas lo suponen excelente, bueno y malo en 29%, 64%, y 4%, respectivamente (3% no dio respuesta). En tanto, los hombres lo consideraron excelente, bueno, regular y malo en 19%, 67%, 8% y 5%, respectivamente (1% no dio opinión). Para conocer la habilidad de los mandos de corporación para dirigir a sus tropas se indagó sobre el trato brindado a sus subalternos por medio de la asignación de adjetivos calificativos. Un 77% de militares fueron reconocidos de manera positiva por sus subalternos por buenos líderes gracias a la motivación y orientación en el desempeño de sus tareas, así como a la preocupación por sus necesidades, el seguimiento a sus solicitudes y al trato digno. Sin embargo, 8% no comentó, 2% explica que sus inmediatos superiores se desempeñan de manera regular y para 7% no hay un manejo adecuado de la presión, los superiores son indiferentes y distantes en su trato y es necesario reforzar en ellos aspectos de liderazgo y don de mando. El resto (6%), por su especialidad y adscripción orgánica, no tiene este tipo de superiores en sus actividades diarias. En su satisfacción como militares 83% de las mujeres y 93% de los hombres respondieron de manera positiva, mientras 17% de mujeres y 7% de hombres manifestaron que el agrado en su desempeño era regular y se vería beneficiado a través de mayores oportunidades de desarrollo (movilidad horizontal y vertical), así como de acciones para tener una mayor y mejor corresponsabilidad entre la vida institucional y personal. 79 Sobre la disposición para el desempeño de las encomiendas de la unidad, 70% de hombres y mujeres dijeron que disfrutan y valoran la vida castrense (adiestramiento, capacitación, servicios y actividades), 22% da un mayor peso al ambiente laboral como condicionante de su participación absoluta a la mejora y 8% no realizó comentarios al respecto. Respecto a la apreciación de contar con un ambiente laboral sano, cordial y respetuoso, sólo 65% de las mujeres integradas a estas corporaciones respondieron de manera afirmativa a la pregunta de si existe trato igualitario, asignación correspondiente de funciones correspondientes e impartición de pláticas motivacionales. En tanto, para 35% esto no se cumple debido a comentarios sexistas, trato diferenciado, compañeros machistas y al hecho de que algunos compañeros o sus superiores no se acostumbran a trabajar con ellas. Los hombres describen, en 87%, un ambiente laboral favorable, pues se les ha dado un trato de camaradería y compañerismo, se dirigen hacia ellos de manera cordial y respetuosa, les asignan actividades y servicios de manera transparente y se fomenta el espíritu de cuerpo. El 13% considera recibir un trato déspota: algunos comandantes y mandos medios dan un trato preferente a las mujeres y reconocen la presencia de comportamientos irrespetuosos, incidentes en la disciplina y el desarrollo de actividades de la unidad. Sobre las relaciones laborales entre personal de la misma jerarquías 79% de los hombres las consideraron de amistad, fraternidad y compañerismo, 6.7% no dio respuesta, 4.2% las consideró regulares y se toleran, mientras 2.5% las consideró malas, con presentación ocasional de insultos y burlas. Las mujeres, por su parte opinan, en un 71%, que las relaciones interpersonales en su corporación son de compañerismo y cordialidad, 3.28% no hizo referencia, 8.2% las considera regulares y 22.13% expresa a través de palabras como “carácter voluble”, “groserías” y “faltas de respeto” la mala convivencia, no sólo con sus compañeros, sino entre ellas mismas. 80 3.2.4.2. Hostigamiento sexual Dentro de las manifestaciones de la “violencia laboral” se encuentran el “hostigamiento” y el “acoso”. El acoso sexual es “una forma de violencia en la que, si bien no existe la subordinación, hay un ejercicio abusivo del poder que conlleva a un estado de indefensión y de riesgo para la víctima, independientemente de que se realice en uno o varios eventos”. (LGAMVLV). De acuerdo con el INMUJERES (2002:46), uno de los problemas de género más frecuentes en el ámbito laboral es el hostigamiento sexual, definido en la LGAMVLV como: “ejercicio del poder, en una relación de subordinación real de la víctima frente al agresor en los ámbitos laboral y/o escolar. Se expresa en conductas verbales, físicas o ambas, relacionadas con la sexualidad, de connotación lasciva”. Según Lorena (2010:3) el hostigamiento sexual se relaciona con la discriminación laboral de las mujeres, esto es, un modo “velado” de excluirlas de aquellos espacios en donde se inicia su participación o incorporación. Las cifras emitidas por el INMUJERES y la SFP durante 2008 reportaron, dentro de la APF, 25,728 casos de hostigamiento sexual, pero sólo en 34% de ellos se realizó la denuncia procedente. A su vez, de acuerdo con la encuesta aplicada por la SEDENA, 5% de las y los encuestados ha recibido comentarios de contenido sexual o ha sido objeto de conductas lascivas. Durante el presente trabajo fueron 29 mujeres y 10 hombres (10.83% del total de entrevistados) quienes manifestaron tener conocimiento de este tipo de conductas en sus corporaciones y 2 mujeres reportaron haber pasado por esta experiencia. Al indagar sobre la actitud de los comandantes ante estas conductas, llama la atención que 90% de hombres y 75% de mujeres no dieron respuesta a este cuestionamiento. El resto de las respuestas revelaron 7% de casos donde se aplicaron medidas preventivas, 5% para la aplicación de medidas correctivas por medio de acciones disciplinarias, 1% se sujetó al procedimiento establecido para la atención de quejas, 1% adoptó una actitud de conciliación y 10% no realizó acciones al respecto. Para atender esta problemática dentro del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos en 2011 se estableció un procedimiento de queja y atención a víctimas y a partir del 2013 existe una oficina para su atención. Con todo, no obstante que esta conducta no está tipificada como hostigamiento sexual en el 81 Código de justicia militar, los artículos 57 y 58 expresan la aplicación de la regla supletoria de los códigos, es decir, se empleará el código penal vigente en el lugar de los hechos al cometerse el delito, y si éste fuere de orden federal, regirá el código penal del distrito y territorio federal. Con ello quedan establecidos los preceptos bajo los cuales el personal puede ser castigado o sancionado, por ello, entre 2006 y 2012 han sido sometidos a procesos disciplinarios, por alguna forma de hostigamiento o acoso sexual, 18 y 14 militares, respectivamente. 82 CAPITULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A la fecha existen diversas teorías y corrientes para indagar sobre la exclusión de las mujeres en el ámbito de la militar. Moreno (s.a.:73), por ejemplo, reconoce el amplio análisis de Goldstein en su libro War and gender. How gender shapes the war system and vice versa, obra donde el autor comprueba que la profesión de soldado es virtualmente masculina desde tiempos remotos y en la mayoría de las latitudes. Inicialmente, esta exclusión es abordada como una forma de “división sexual del trabajo”, donde, según las cifras reportadas, de los 23 millones de militares en servicio activo dentro de los diferentes ejércitos del mundo, 97% son hombres y 3% mujeres. Ellas, en la mayoría de los casos, se desempeñan en funciones feminizadas y en estas instituciones castrenses las fuerzas combatientes están integradas en un 99.9% por hombres, excluyendo casi en la totalidad de los casos a las mujeres. 4.1. Conclusiones En términos generales se documentaron diversas desigualdades como la representación de las mujeres en las UPM y en el ejercicio del poder, pues en cuanto a autoridad y mando, las mujeres se encuentran subrepresentadas o tienen poca participación en las tomas de decisiones. En ese orden genérico, sus interese estratégicos y sus necesidades prácticas permanecen aún ocultos numérica y simbólicamente. La hipótesis de esta investigación resultó comprobada, pues el análisis reveló que el ingreso de mujeres a las UPM tuvo como origen un ordenamiento sí derivado de las consignas plasmadas en el ámbito internacional de otorgar mayores espacios a las mujeres, pero dentro de la institución no se han adoptado todas las medidas y acciones necesarias para acompañar y apuntalar este proceso, pues no existe una política de plena incorporación, permanencia y profesionalización de las mujeres al ámbito laboral militar con respecto a estas corporaciones. A continuación se exponen las conclusiones y recomendaciones organizadas en dos niveles, presentando primero cuestiones referentes al nivel institucional, es decir, las que contemplan o hacen referencia a la normatividad, 83 esto es, aspectos de estructura y organización con impacto en la cultura de esta institución, componentes, dicho sea de paso, determinados por su propia legislación e ideología, asignados y transmitidos a lo largo de la historia. Posteriormente se encuentran aquellas cuestiones contempladas al nivel particular de las UPM, observando de manera directa sus principales reglas de operación y reflejando, a su vez, las limitantes que intervienen en la incorporación de las mujeres, pues la aplicación de dichos instrumentos depende en gran medida de la interpretación que asuman los principales actores (comandantes y auxiliares inmediatos). 4.1.1. Normativas El componente normativo formal para esta dependencia, visto como un “deber ser” rector de la práctica prescrita por la norma, tiene gran influencia en diversos aspectos tanto institucionales como a nivel corporación. Si bien la reglamentación contempla el derecho de igualdad, es necesario impulsar una mayor participación de mujeres en todas las áreas para revertir la segregación laboral persistente en la institución. Los valores institucionales constituyen los preceptos bajo los cuales las y los militares deben conducirse. En esta medida es evidente la necesidad de lograr una mayor interiorización, en comandantes y mandos medios, respecto al valor de la igualdad, pues ya se encuentra dentro del discurso y existe voluntad en la institución para integrarla. Relativo a los salarios, la normatividad en la materia no contempla lineamientos arbitrarios para otorgar esta prestación, por lo cual no existe discriminación salarial (véase glosario), sin embargo, como consecuencia de la segregación ocupacional y del techo de cristal hay “discrepancias salariales” por impedimentos en el acceso de mujeres a determinados puestos y, en consecuencia, a los salarios adscritos a ellos (Bucheli y Sanroman 2005:67). Si bien durante los últimos años se han adoptado medidas para impulsar una mayor corresponsabilidad entre la vida personal, familiar, laboral e institucional, los resultados obtenidos en las encuestas sobre clima laboral revelan la necesidad de contar con una política institucional sensible a las necesidades de su personal. 84 Por otra parte, la existencia de roles y estereotipos de género en comandantes, auxiliares directos y mandos medios incide de manera directa en el quehacer rutinario al otorgar un trato diferente a las y los subalternos en la designación de actividades, servicios y comisiones. De igual manera el personal subalterno presenta conductas, prejuicios y creencias influyentes en las acciones desempeñadas por cada uno, por lo cual tienden a reproducir asignaciones tradicionales para hombres y mujeres, esto es, hay una presencia de estereotipos y roles de género que repercuten en la ejecución de tareas encomendadas. Ahora bien, en la institución existe una estructura de oportunidades con impacto en la movilidad horizontal y vertical, así como procedimientos de selección y concurso perfectamente establecidos. Sin embargo, también hay necesidad de optimar el proceso de convocatoria e impulsar una mayor participación de las mujeres en la totalidad de cursos y capacitaciones ofertados. 4.1.2. A nivel de las corporaciones Las mujeres del Servicio de Policía militar cuentan, a lo mucho, con cuatro años de antigüedad y por ello sus alcances en él son mínimos: a la fecha existen vacantes de Cabo y Sargenta 2/a. correspondientes a la sección orgánica de estos batallones y sólo tres mujeres ostentan el grado máximo de Sargenta 2/a. La selección de mujeres a causar alta en estas corporaciones se efectúa de acuerdo con los requisitos establecidos en el reglamento apropiado, pero no existe un procedimiento específico que permita garantizar una materialización del reclutamiento sin distinción de género, pues se observaron discrepancias favorables hacia las aspirantes, así como la participación indistinta de diferentes actores en este proceso, lo cual permite a las mujeres ser entrevistadas hasta en cinco ocasiones, llegando inclusive a participar el comandante de la unidad, en tanto los hombres invariablemente son interrogados sólo en dos o tres niveles. Se observó una ausencia de mujeres en el desarrollo de este procedimiento y, a su vez, del personal reclutador en general, la instrucción para el reclutamiento, la capacitación y sensibilización en género son heterogéneas y la inexistencia de un procedimiento estandarizado provocan su aplicación bajo los propios criterios del reclutador. 85 A pesar de la incidencia directa de las conductas de hostigamiento laboral en la moral y dignidad del personal militar y de existir todo un procedimiento dentro de la normatividad interna a fin de elevar una queja, atenderla y desahogarla, se contempla para su atención canalizarla por los conductos regulares y en un documento legal, lo cual permite exhibir una cifra de quejas por escrito mucho menor a la obtenida mediante la encuesta aplicada. De igual manera el reporte sobre hostigamiento y acoso sexual en estos batallones tiene mayor incidencia, lo cual se debe a las relaciones problemáticas entre los integrantes por ser un área de reciente apertura. Para el caso de estos batallones se detectó, aproximadamente, un 11% de conocimiento sobre este tipo de conductas entre las y los encuestados, lo cual no coincide con el número de denuncias realizadas. A nivel institucional se creó un área específica responsable de implementar el procedimiento administrativo derivado de este tipo de quejas buscando otorgar certidumbre jurídica a la víctima, pero, a pesar del esfuerzo, estos delitos no son denunciados y sancionados en todos los casos (Meza, 2004:44). Respecto a la atención de casos de hostigamiento y acoso sexual en el seno de estas unidades, los comandantes en ocasiones desarrollan medidas para prevenir estas conductas, pero al presentarse quejas, algunas veces intentan resolver esta problemática de manera interna o bien la dejan sin atender. Otro aspecto importante es la falta de disposiciones específicas para los comandantes sobre el desempeño de mujeres en estado de gravidez. Cuando se encuentran en este estado se les encomiendan actividades variables, pues en ciertas ocasiones realizan servicios económicos o dentro de su alojamiento o puede, incluso, no contemplarse actividad alguna para ellas. A su vez, la responsabilidad de asignarles alguna encomienda recae de manera indistinta en diversas personas como el comandante, el médico de la unidad o, en algunos casos, el jefe de SPAA y el comandante de compañía. 86 4.2. Recomendaciones La presencia de mujeres en las fuerzas armadas debe tener en cuenta ajustes de diferente índole destinados a impulsar la igualdad de trato y oportunidades en el desempeño de actividades por parte de hombres y mujeres. 4.2.1. Acciones para transversalizar la perspectiva de género 4.2.1.1. Relativas a la normatividad del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos Ante la necesidad de legitimar la presencia de las mujeres en el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos se hace necesario realizar una revisión al componente normativo para que contemple su armonización, actualización y alineación con las disposiciones jurídicas nacionales e internacionales, vislumbrar una participación en plano de igualdad en el quehacer institucional y visibilizar la participación de mujeres en sus filas. Para hacer esto posible es necesario llevar a cabo acciones concretas que permitan a las mujeres el acceso y ejercicio de sus derechos en circunstancias de igualdad, tomando en cuenta que sus demandas, intereses y necesidades son, en muchos aspectos, diferentes a las de los hombres. Para lograr un integración cabal de las mujeres en el ámbito castrense, se deben abarcar las transformaciones institucionales contenidas en las políticas del sector. Ahora bien, las recientes modificaciones jurídicas contemplan la igualdad de oportunidades para todos los militares sin distinción de género, por lo cual se hace imprescindible generar las políticas institucionales que permitan dar cabida a este mandato a fin de derivar reglas formales en prácticas institucionales incluyentes. En este sentido es importante el diseño de una política institucional capaz de materializar el ordenamiento de la Ley orgánica, pues en esta normativa se establece que, sin distinción de género, hombres y mujeres pueden acceder de manera gradual a altos rangos y tienen igualdad de oportunidad para poder alcanzar los más altos niveles de mando. Aunque el otorgamiento de salarios bajo criterios de transparencia y no discriminación es evidente dentro de la institución, es necesario impulsar y garantizar la presencia y permanencia de mujeres en los más elevados niveles 87 jerárquicos de la institución, todo ello con la finalidad de evitar posibles discrepancias salariales a causa de su escasa presencia en esos niveles. Para las mujeres en estado de gravidez pertenecientes a estas unidades es necesario implementar lineamientos de protección durante este estado, contemplando la designación de puestos orgánicos adecuados para desempeñar labores profesionales durante los periodos de embarazo y lactancia. Sobre la práctica del reclutamiento son necesarias diversas mejoras. Primero, la actualización con enfoque de género al reglamento de reclutamiento es fundamental a fin de eliminar situaciones genéricas y redactarlo con un lenguaje incluyente. También es importante establecer un procedimiento de reclutamiento y selección estándar. Esta homologación deberá considerar, como mínimo, la descripción de las fases del proceso, las acciones a realizar en cada una de ellas, las funciones y designaciones de cada participante en el proceso y el diseño e implementación de las diferentes herramientas útiles para este procedimiento, a fin efectuar esta práctica de una manera libre de prejuicios y sesgos sexistas. Una ausencia significativa es la falta de perfiles de puesto específicos para estas unidades, pues a los aspirantes solamente se les piden los requisitos del reglamento, razón por la cual es imperante diseñar los instrumentos necesarios a fin de promover la captación de recursos humanos encauzados a una formación académica y profesional que cumpla con competencias laborales y habilidades necesarias para realizar de manera óptima las tareas y funciones asignadas a las y los integrantes de este servicio. 4.2.1.2. Para modificar la cultura institucional Para avanzar en una cultura que contemple la igualdad, se requieren transformaciones en diversos ejes retomando los resultados del diagnóstico: 1. Realización, a corto plazo (seis a doce meses), de: I. Entrega del presente diagnóstico a las autoridades de la institución. II. Circulación del diagnóstico al interior de la institución a fin de que sirva como base para un proceso de planeación interna, dándole un enfoque participativo y de corresponsabilidad entre todo el personal. 88 III. Realizar un trabajo de cabildeo y sensibilización con las autoridades para garantizar el respaldo y compromiso. IV. Hacer una evaluación y retroalimentación del programa de sensibilización y capacitación para las y los militares a fin de realizar las adecuaciones necesarias para lograr que hombres y mujeres tomen conciencia de él y se obtenga su participación para impulsar modificaciones en hábitos y conductas. V. Rediseñar el programa de capacitación y sensibilización, pues debido a las responsabilidades derivadas del cargo es necesario conocer las necesidades de comandantes y mandos medios para reflejarlas en los contenidos del programa e impulsar que en determinado lapso puedan participar como agentes de cambio a favor de un liderazgo con perspectiva de género. VI. Promover, por parte de las UPM, la adecuación de espacios físicos no sólo al interior de las unidades, sino también en áreas externas donde sea posible que las mujeres se desempeñen a fin de garantizar su seguridad y participación en todo tipo de comisiones. 2. A mediano plazo (uno a tres años): I. Como el diagnóstico forma parte de una primera fase de un proceso, se puede realizar una segunda etapa con entrevistas a profundidad o grupos focales entre mujeres con la finalidad de identificar a líderes potenciales que puedan replicar los programas de sensibilización dentro de la institución, coadyuvando así al desarrollo del empoderamiento para fomentar una participación más efectiva en la toma de decisiones. II. Incorporar a la cultura institucional una carga valorativa que incorpore valores como “equidad”, “respeto a la diversidad” y “no discriminación”, así como fortalecer la igualdad promoviéndola como un valor trascendente e imprescindible. III. Brindar a los mandos superiores herramientas que les permitan fortalecer y transmitir a sus subalternos el marco normativo de legalidad y respeto a los derechos humanos en el quehacer de sus actividades cotidianas, a fin de convertirlos en garantes de ellos y 89 lograr una participación activa de estos actores en el cambio institucional. IV. Echar mano de las herramientas institucionales actualmente activas como el Observatorio para la Igualdad, organismo que debe tener la capacidad de diseñar estrategias capaces de reforzar las medidas implementadas en favor de la igualdad y darles un seguimiento puntual. A su vez, este observatorio debe mantener un enlace y vinculación permanente con el INMUJERES, a fin de que se evalúen los avances acordando con ellas metas anuales por alcanzar. 3. A mediano y largo plazo (tres a seis años): I. Realizar ejercicios sobre cultura institucional para ir midiendo los avances en su transformación o bien rediseñar estrategias para alcanzar su modificación. 4.3. Medidas 4.3.1. De trato 1. A corto plazo (seis a doce meses): I. Establecer medidas para incentivar la participación de más mujeres en los cursos de formación a fin de lograr su ascenso y alcanzar grados jerárquicos que les permitan desempeñarse como comandantes o mandos medios de estas corporaciones, pues aunque poco a poco las mujeres han elevado sus expectativas al ingresar a la carrera militar, la estructura de oportunidades sobre la movilidad ascendente y horizontal, así como su proyección dentro de estas unidades, son áreas poco explotadas y los avances aún son mínimos: las mujeres todavía están lejos de tener presencia en todas las áreas del servicio. II. Fortalecer la actuación de los organismos institucionales que se han creado para la atención de conductas de hostigamiento y acoso sexual, pues a pesar de la existencia de instancias correspondientes y mecanismos para la atención de quejas, es necesario fomentar la denuncia y efectuar estrategias de prevención con miras a eliminar estas prácticas. 90 2. A mediano plazo (uno a tres años): I. Fortalecer los componentes estructurales de las relaciones de género en estas corporaciones con la finalidad de evitar la presencia de situaciones psicoafectivas entre sus integrantes con posibilidad de derivar en relaciones sentimentales y en conductas de hostigamiento y acoso sexual, pues estas actitudes que han permitido la generación de inconvenientes disciplinarios e interpersonales que requieren atención específica, por lo cual se hace indispensable contemplar dentro la normativa institucional las sanciones administrativas o disciplinarias respectivas. II. Capacitar a comandantes y mandos medios en aspectos relativos a la normatividad nacional en la materia, pues las y los militares, como servidores públicos, están sujetos a ella y la autoridad debe apegar su conducta a la reglamentación prescrita con miras a evitar la desmotivación de denuncias, la presencia de represalias en contra de las víctima o la adopción de medidas conciliatorias. 4.3.2. De oportunidades 1. A corto plazo (seis a doce meses): I. Realizar una investigación enfocada a las capacitaciones, pues la mayor suscripción a estos cursos permitiría a las mujeres ocupar vacantes en otras especialidades del servicio (entrenador canófilo, búsqueda y localización de artefactos, etc.), con lo cual se favorecería de manera directa su incorporación en mayores espacios con tendencia a disminuir la segregación laboral. 2. A mediano y largo plazo (tres a seis años): I. Empleo de acciones afirmativas capaces de garantizar la participación y el acceso de más mujeres en atención a las recomendaciones realizadas por el Comité de la CEDAW. Para ello se recomiendan las siguientes: • Establecer una vacancia para mujeres en los cursos de formación para Sargentos segundos y primeros a fin de garantizar su ascenso y la cobertura de las vacantes respectivas. 91 • Para garantizar la presencia de mujeres en todas las áreas y especialidades dentro de este Servicio se deben aperturar las capacitaciones y cursos existentes para que pueden participar en ellos, haciéndose necesario establecer una cuota de género para instaurar y aumentar la presencia de mujeres en todas las áreas. El ingreso de las mujeres a las UPM representa un paso firme para transformar el instituto armado de nuestro país contemplando la participación de mujeres dentro de sus filas, siendo imperativo incorporar la perspectiva de género para alcanzar una cultura de igualdad y no discriminación a nivel institucional mediante el diseño, ejecución e impulso de mecanismos que aseguren la igualdad entre las y los militares, pues si bien en el discurso y voluntad política hay disposición, se hacen necesarios mayores esfuerzos para alcanzar la adhesión del marco normativo a los instrumentos nacionales e internacionales para comprometer a esta institución a seguir trabajando por alcanzarla. 92 ANEXOS Cuestionario 1 Cuestionario de aplicación general al personal de las unidades de Policía militar Datos sociodemográficos 1. Grado 5. Sexo 2. Especialidad 6. Edad 3. Tiempo de servicio 7. Actividad que realizaba antes de 4. Antigüedad en el grado causar alta Preguntas planteadas 2. ¿Conoce usted la ruta profesional que (Sí) (No) Describirla. está establecida para el personal de su Para servicio? Mujeres:_______ Hombres:______ 3. Enumere los cursos de capacitación que ha recibido desde su ingreso a la fecha. 4. ¿En su unidad se dan a conocer convocatorias para los cursos (Sí) (No) Redacte la de práctica de esta capacitación y perfeccionamiento de actividad en su manera que tenga oportunidad de cubrir batallón:_______ los requisitos solicitados? _______ 5. De acuerdo a su experiencia, ¿se (Sí) (No) permite la participación a mujeres y varones en capacitación todos y los cursos ¿Cuáles? ____________ de perfeccionamiento otorgados al personal perteneciente al servicio de Policía militar? 6. Las mujeres y varones que integran su unidad, ¿participan de manera igualitaria en la realización de todas las actividades establecidas? (Adiestramiento, cerrado, educación física, etc.) 93 orden (Sí) (No) Especifique:____ _______ 7. Las mujeres y varones que integran su (Sí) (No) unidad, ¿realizan los mismos servicios Especifique:____ _______ dentro de ella? 8. A las mujeres y varones que integran su batallón, ¿les son nombrados (Sí) (No) los Especifique:____ _______ mismos servicios y comisiones fuera de la unidad? 9. ¿El comandante de su unidad otorga un (Sí) (No) ¿Cómo se trato igualitario a las mujeres y los manifiesta este varones que integran su batallón? trato igualitario? _______ 10. ¿Considera usted que el ambiente laboral en la unidad es cordial, sano y (Sí) (No) ¿Por qué? ___________ respetuoso? 11. ¿Qué acciones de mando realiza el comandante cuando el personal no cumple con sus obligaciones como militar? (Retardos, ausencias, apatía, etc.) 12. Describa, a través de adjetivos calificativos, cuál es el trato que recibe en su unidad de parte de: Su comandante Su jefe de SIIO Su jefe de SPAA Su comandante de sección Su comandante de compañía Su comandante de pelotón 94 Personal de su misma jerarquía Servicio médico Servicio de alimentación 13. Cuando las mujeres pertenecientes a esta unidad se encuentran en estado de gravidez (embarazadas), ¿qué actividades desempeñan? ¿Quién determina que actividades pueden y deben desarrollar? 14. ¿Tiene usted conocimiento de que al interior de su batallón se (Sí) (No) hayan ¿Cuáles? ____________ presentado conductas de hostigamiento y acoso sexual o laboral? ¿Qué actitud ha asumido el mando de su corporación ante las mismas? 15. ¿Se siente usted satisfecho(a) con (Sí) (No) su desempeño como militar? 16. ¿Por qué? ____________ ¿A través de qué acciones contribuiríamos a mejorar su rendimiento y desempeño como militar? 17. ¿Distingue usted cualidades (Sí) (No) diferentes entre mujeres y varones para Especifique:____ _______ desempeñar las actividades propias de la unidad? 18. los ¿Considera usted que las mujeres y varones pueden y deben (Sí) (No) ¿Por qué? ____________ desempeñar las mismas actividades? 19. ¿De qué manera considera que se podría impulsar la participación de las mujeres en nuevas especialidades dentro del Ejército y Fuerza Aérea? 95 Cuestionario 2 Cuestionario para los comandantes, Jefes de SIIO y Jefes de SPAA de los batallones policía militar Datos sociodemográficos 1. Grado 4. Antigüedad en el grado 2. Especialidad 5. Antigüedad en la Unidad 3. Tiempo de servicio 6. Alta en: SEM, unidad, dependencia o instalación. Preguntas planteadas 1. ¿De acuerdo a su experiencia personal y profesional, poseen mujeres cualidades y (Sí) (No) ¿Cuáles? varones diferentes para desempañarse en el ámbito militar? 2. Describa una experiencia laboral favorable y otra desfavorable que se haya presentado en su unidad a partir de la incorporación de mujeres:________ 3. Como comandante, ¿de qué manera se fortaleció su liderazgo la vivencia de este tipo de experiencias (negativas o positivas)? 4. En las actividades del quehacer (Sí) (No) ¿De qué manera lo rutinario de su unidad, ¿considera que materializa? otorga un trato igualitario para que mujeres y hombres se desempeñen Mala realización de actividades por mujeres Problemática colaboradores directos respecto a la Regular percepción de sus mandos medios y Buena 5. ¿Cuál considera usted que es la Excelente en igualdad de condiciones? y hombres en su unidad? 6. ¿De qué manera sus mandos medios y colaboradores directos participan para realizar sus actividades? Mala Problemática unidad, respecto a tener compañeras Regular percepción de los hombres en su Buena 7. ¿Cuál considera usted que es la Excelente para logara un ambiente de trabajo cordial y respetuoso en su unidad? 96 Problemática para realizar sus actividades? Mala Regular unidad, respecto a tener compañeros Buena percepción de las mujeres en su Excelente 8. ¿Cuál considera usted que es la 9. ¿Qué acciones se han implementado en su unidad para impulsar la integración de las mujeres? 10. Desde su perspectiva y experiencia laboral, ¿Qué acciones propondría para impulsar la incorporación de mujeres en el ámbito militar 97 Cuestionario 3 Cuestionario para los Comandantes de las unidades de Policía militar y sus auxiliares directos sobre los valores institucionales y su aplicación en el quehacer rutinario Datos sociodemográficos 1. Grado 5. Sexo 2. Especialidad 6. Edad 3. Tiempo de servicio 7. Actividad 4. Antigüedad en el grado que realizaba antes de causar alta Preguntas planteadas 1. A continuación se enumeran los Valores institucionales del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, de acuerdo a las actividades que realiza en su unidad y a su criterio personal. distribúyalos en el cuadro de acuerdo a su importancia clasificándolos en: trascendentes, de mediana importancia y prescindibles, registrando solo tres en cada columna: Valores Institucionales: (9) Honor, Valor, Lealtad, Disciplina, Patriotismo, Abnegación, Honradez, Espíritu de Cuerpo e Igualdad. Trascendentes Mediana Importancia Prescindibles 1.- 1.- 1.- 2.- 2.- 2.- 3.- 3.- 3.- 2. Desde su criterio personal, Usted defina cada uno de los valores de manera muy breve Honor:_______________________ Abnegación:____________________ Valor:________________________ Honradez:______________________ Lealtad:______________________ Espíritu de Disciplina:_____________________ Cuerpo:_______________________ Patriotismo:___________________ Igualdad:______________________ 98 3. Según las actividades que la Unidad Bajo su mando desarrolla, mencione Usted, de qué manera se aplican o materializan los valores en cada una de ellas Honor:_______________________ Abnegación:____________________ Valor:________________________ Honradez:______________________ Lealtad:______________________ Espíritu de Disciplina:_____________________ Cuerpo:_______________________ Patriotismo:___________________ 4. Igualdad:______________________ Mencione Usted, de qué manera fomenta la aplicación de estos valores dentro de su Unidad. Honor:_______________________ Abnegación:____________________ Valor:________________________ Honradez:______________________ Lealtad:______________________ Espíritu de Disciplina:_____________________ Cuerpo:_______________________ Patriotismo:___________________ Igualdad:______________________ _________________ _________________ 5. En caso de tener una aportación relacionada con los Valores y el Quehacer de su Unidad, manifiéstela:__________ 99 Cuestionario 4 Cuestionario dirigido al personal reclutador Datos sociodemográficos 1. Grado 4. Años de servicio 2. Sexo 5. Actividad realizaba antes de 3. Edad causar alta 6. Calidad de vida Preguntas planteadas 1. ¿Qué tipo de capacitación ha recibido Cursos de acuerdo a las actividades que realiza? Especifique: ( ) Talleres ( ) ___________ Pláticas ________ ( ) Conferencias ( ) Otros ( ) 2. Ha recibido información sobre: Perspectiva de género ( ) Equidad de género ( ) Violencia intrafamiliar ( ) Hostigamiento y acoso sexual ( ) 3. ¿El trato que otorga al realizar sus (Sí) (No) ¿Por qué? funciones es el mismo para mujeres y hombres? 4. Describa el procedimiento que realiza: _____________________________________________________ 5. Desde hace cuánto tiempo realiza funciones de reclutador/a. ____________________________________________________________ 100 En los últimos 5 años, esto es del 2008 a la fecha señale en que periodos ha participado en este proceso: ______________________________________________________________ _____________________ Este proceso ha sufrido alguna modificación durante los últimos 5 años: SÍ ( ) NO ( ) ¿Cuáles? ____________________________________________________________ _______________________ 6. Relacione los siguientes conceptos con sus definiciones y coloque la letra que corresponda en cada caso: a. Eliminación de toda forma de discriminación en cualquiera de los ámbitos de la vida, que se genere por pertenecer a cualquier sexo. b. ( ) Sexo Relativo a la reproducción social y las actividades dirigidas a garantizar el bienestar y ( ) Estereotipos supervivencia sexuales de la familia, generalmente atribuido a las mujeres. c. ( ) Rol productivo Diferencias y características biológicas, ( ) Rol reproductivo anatómicas, fisiológicas y cromosómicas de los ( ) Discriminación seres humanos que los definen como mujeres y ( ) Igualdad entre hombres. mujeres y hombres d. Toda distinción, exclusión o restricción que, basada en el origen étnico o nacional, sexo, edad, discapacidad, condición social o económica, condiciones de salud, embarazo, lengua, región, opiniones, preferencias sexuales, estado civil o cualquier otra, tenga por efecto impedir o anular el reconocimiento o el ejercicio 101 ( ) Género ( ) Perspectiva de género de los derechos y la igualdad real de oportunidades de las personas. e. Conjunto de ideas, creencias y atribuciones sociales construidas en cada cultura y momento histórico, tomando como base la diferencia sexual, a partir de ahí se elaboran los conceptos de masculinidad y femineidad que determinan el comportamiento, las funciones, las oportunidades, la valoración y las relaciones entre mujeres y hombres. f. Actividades que se desarrollan en el ámbito público y que ingresos, reconocimiento, poder, autoridad y estatus, que generalmente se atribuye a los hombres. g. Herramienta conceptual que busca mostrar que las diferencias entre mujeres y hombres se dan, más que por su determinación biológica, por las diferencias culturales asignadas a los seres humanos. h. Creencias populares sobre las actividades, los roles, rasgos, características o atributos que caracterizan y distinguen a las mujeres de los hombres. 102 LISTA DE VERIFICACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL QUE REALIZA FUNCIONES DE RECLUTADOR/A I. JEFE OFICINA ADMINISTRATIVA Grado y Nombre del reclutador/a:_________________________________________________________________ __ Motivo por el cual se le asignó esta comisión:_________________________________________________________ Capacitación que se otorga para que se desempeñen esta función:_______________________________________ Apoyos que otorga para que se realice esta función:___________________________________________________ Características y virtudes que posee: Identidad II. Honestidad Buena conducta Experiencia administrativa Trato respetuoso Facilidad de palabra Excelente presentación RECLUTADOR/A RESULTADO FASE DEL PROCESO OBSERVACIONES SI NO 1 Existe de manera permanente personal designado para realizar la actividad de reclutamiento en la unidad 2 Esta oficina/mesa/grupo está integrado por mujeres y hombres 3 Para desempeñar esta comisión les fue otorgada una capacitación específica 4 En caso de haya sido capacitados existe evidencia documental 5 A partir de que en su Unidad ingresaron mujeres, recibió alguna capacitación especifica 6 Considera que debe existir esta capacitación especifica ¿Por qué? 7 Existe un área específica designada para el reclutamiento Describir condiciones del área 103 Tiempo que lleva asignado en la misma ________ 8 Conoce la definición de reclutamiento ¿Cuál es? Conoce la finalidad de llevar a cabo esta actividad 9 (seleccionar personal que reúna características físicas, psicológicas intelectuales acordes a las necesidades ) las e 10 ¿Posee material de difusión para realizar su trabajo? ¿Cuál? 11 ¿Cuáles son las fases que manifiesta, se deben presentar durante este proceso? Enumeración 11 Proporciona a los aspirantes información real sobre las actividades que realizará Dentro de la actividad de reclutamiento que realiza, ¿Qué instrumentos o herramientas posee que le permitan realizar su trabajo sin prejuicios y estereotipos de género? 12 ¿Cuáles y en qué fase se aplican? Enumerarlos: (entrevistas estructuradas, trípticos con la información y requisitos solicitados para causar alta, listado de requisitos, etc) 13 Verifica que las y los aspirantes a causar alta cumplan con los requisitos establecidos, dándoselos a conocer desde que establecen contacto (nacionalidad, estado civil, edad, cartilla, documentos, acreditar buena conducta y nivel de estudios) 14 Explica a las y los aspirantes los exámenes que deben presentar, así como los estudios de laboratorio y gabinete que debe realizarse (médico y psicológico) Le da a conocer la documentación que se requiere para causar alta 15 ¿Proporciona un listado? ¿Se lo hace saber de manera verbal? 16 Manifiesta a las y los aspirantes que la documentación será cotejada (originalidad) 17 Explica al aspirante que una vez cubiertos los requisitos, se debe integrar el expediente y remitirlo, dándole a conocer que actividades realizará durante ese periodo y el tiempo de espera. 104 18 Le menciona la posibilidad de desistimiento y en qué ocasiones aplica 19 Da a conocer a las y los aspirantes de manera fehaciente los motivos por los cuales puede presentarse una recisión de contrato 20 Comenta a los aspirantes el tiempo de servicios mínimo que se establece en el primer contrato 21 Conoce el trámite de remisión del expediente, asignación de matrícula y la certificación de alta 22 105 ¿Cuántas veces? Esta establecido algún tipo de seguimiento de manera oficial ¿Cuál? En caso de que no se presente, de manera personal da algún tipo de seguimiento al personal que tramito su alta ¿Cuál? Sugerencia de mejora 23 ¿En qué momento? LISTA DE VERIFICACIÓN DE LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN OTORGADOS AL PERSONAL DEL SERVICIO DE POLICÍA MILITAR EFECTIVOS QUE PARTICIPARON No. CURSO AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 HOMBRES MUJERES CLASIFICACIÓN DEL CURSO OBSERVACIONES 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 106 No. 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 107 CURSO EFECTIVOS QUE PARTICIPARON AÑO HOMBRES MUJERES 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 CLASIFICACIÓN DEL CURSO OBSERVACIONES No. 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 CURSO EFECTIVOS QUE PARTICIPARON AÑO HOMBRES MUJERES CLASIFICACIÓN DEL CURSO OBSERVACIONES 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 108 LISTA DE VERIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN CADA BATALLÓN DE POLICÍA MILITAR PARTICIPACIÓN DE: No. ACTIVIDADES OBSERVACIONES HOMBRES MUJERES Orden cerrado Academias 1 Educación Física Fajina SERVICIOS EN EL INTERIOR DE LA UNIDAD (ENUMERARLOS) 2 SERVICIOS Y COMISIONES DE LA UNIDAD EN PLAZA (ENUMERARLOS) 3 109 PARTICIPACIÓN DE: No. ACTIVIDADES OBSERVACIONES HOMBRES MUJERES SERVICIOS Y COMISIONES DE LA UNIDAD FUERA DE PLAZA (ENUMERARLOS) 4 110 GLOSARIO A Abnegación Anteponer el servicio a los intereses particulares. Cumplimiento del deber en cualquier hora, clima o terreno sin esperar más recompensa que la satisfacción del deber cumplido. Academia Establecimiento o lugar donde se imparten conocimientos de carácter militar, ya sean, según la materia tratada, instalaciones o campos de instrucción. Acciones afirmativas En teoría de género son medidas encaminadas a combatir discriminaciones por razón de sexo y a aumentar la presencia de las mujeres en todos los ámbitos de la vida (instituciones, empresas, profesiones, etc.) y mejorar su posición en todos los niveles de responsabilidad. Son la estrategia por excelencia entre las políticas de igualdad de oportunidades y tienen como finalidad eliminar las desigualdades entre hombres y mujeres. Acoso laboral Realización de conductas persistentes y demostrables encaminadas a generar miedo, intimidación, terror o angustia a un trabajador; acciones materializadas por superiores, subalternos o compañeros de trabajo. Acoso sexual Cualquier comentario, gesto o acto de carácter sexual que ofende o intimida a una persona. En este caso no existe subordinación y se presenta entre compañeros(as) del mismo nivel. Adiestramiento Actividad primaria en el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos. Su ejecución y evaluación demandan profesionalismo, responsabilidad, entrega y esfuerzo continuo; tiene como propósito capacitar y preparar al personal de las unidades, 111 dependencias e instalaciones a fin de alcanzar los conocimientos y la instrucción necesaria para cumplir con eficacia las misiones conferidas por la Ley Orgánica del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, tanto en tiempo de paz como en tiempo de guerra dentro del marco legal y la doctrina militar vigente. Alta Acto mediante el cual una persona ingresa al servicio activo del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos. Análisis de género Estudio de las relaciones entre hombres y mujeres (relaciones de género), así como de las diferencias y disparidades en el acceso y control sobre recursos, decisiones, oportunidades, retribuciones y todos los aspectos del poder. El género, como la clase social, es un elemento central en el análisis de las relaciones sociales de dominación. Antigüedad en el servicio Se constituye por el tiempo durante el cual las y los militares han prestado servicio en las Fuerzas Armadas en situación de actividad. Antigüedad en el grado Tiempo transcurrido en el desempeño del grado de un militar; se cuenta a partir de la respectiva fecha de designación. Armas Componentes del Ejército mexicano con el combate como misión principal, ejecutado según combinen el armamento, la manera preponderante en que se desplacen, su poder de choque y su forma de trabajo. Son: a) infantería, b) caballería, c) artillería, d) arma blindada, e) ingenieros. Ascenso jerárquico Proceso mediante el cual el personal interesado reúne y participa en un concurso de selección y se sujeta a evaluaciones clínicas y culturales previamente 112 establecidas para ascender al grado inmediato superior como parte la satisfacción de las necesidades orgánicas del ejército. Asignación cultural y laboral Preceptos inculcados en igual medida a hombres y mujeres, pero de manera heterogénea, pues, al ser aspectos subjetivos, se ven influenciados por la interpretación y el empleo personal. Implica cuestiones como largas jornadas laborales (incompatibles con el trabajo doméstico), poca confianza en el desempeño de las tareas y funciones asignadas, prevalencia de estereotipos y presencia de conductas relativas al acoso sexual. Asignación técnica Compensación otorgada al personal militar por estudios profesionales realizados. B Batallón Unidad dotada de los elementos necesarios para resolver por sí sola una situación táctica. Brecha salarial Fenómeno complejo y multidimensional producto de aspectos ligados al género tales como segregación de espacios, acceso inequitativo a oportunidades en el mercado laboral y desvalorización social. C Categoría de género Roles y estereotipos como factores que asignan diferentes posiciones a hombres y mujeres con base en aspectos biológicos sin tomar en consideración las habilidades y características personales. 113 Clasificaciones ocupacionales estandarizadas Según el sistema nacional de clasificación de ocupaciones (SINCO) en 2011. Compañía Principal unidad de combate dotada de los elementos necesarios para ello. Cada compañía está constituida, a su vez, por mando, comandante, grupo de comando, comandante de sección, secciones, comandante de pelotón y pelotones. Comandante Persona responsable, ante la superioridad, de la instrucción, administración y disciplina de la unidad a su mando. Comandante de compañía Persona responsable de la instrucción, el buen manejo y el espíritu militar; adopta los preceptos establecidos en las leyes y reglamentos, sostiene las facultades de cada uno de sus subalternos y vela por una perfecta armonía entre el personal a sus órdenes y el de otras fracciones o cuerpos. Comandante de pelotón Encargado de educar y preparar así como de conocer a sus subordinados y prestarles apoyo. Es responsable de las faltas en la fracción a su mando, en ningún caso puede disculparse con la omisión del inferior y debe cuidar la instrucción de los cabos en su pelotón y de la instrucción que éstos den a los soldados en sus respectivas fracciones a fin de hacerla eficiente y acordarla con los reglamentos. Comandante de sección Responsable inmediato de la instrucción, disciplina, buen manejo interior y espíritu militar de su sección. Está encargado de la aptitud y buen servicio de su unidad y debe estar al tanto del gobierno interior de la compañía; se interesa por sus subordinados y los interroga frecuentemente para vigilar que sean tratados dignamente y reciban los insumos proporcionados por la nación. 114 Comisiones Servicios que se desempeñan fuera de la unidad con una duración variable que puede ir de horas a meses. Compañerismo Expresión de la voluntad de asumir solidariamente con los demás el cumplimiento de una misión, contribuyendo a la unidad y contemplado una capacidad para brindar apoyo entre compañeros de forma desinteresada. Componente formal normativo Conjunto de reglas establecidas en una ley que determinan si un comportamiento es legítimo o ilegítimo. Ejercen una gran influencia en la conducta y actitud de las personas. Concurso de promoción Concurso de selección donde, para obtener un ascenso, participan militares que ostentan la misma jerarquía y especialidad. Construcción social de los roles Características y atributos reconocidos socialmente como masculinos y femeninos y valor que se les asigna en una determinada sociedad. Este proceso transcurre a nivel personal, social e institucional. Individualmente, la construcción social del género se lleva a cabo a lo largo del ciclo de vida de las personas; los procesos de socialización en la familia y en las instituciones escolares tienen una peculiar relevancia. A nivel social la construcción del género es un proceso sociopolítico de articulación en torno a las representaciones y los significados atribuidos a hombres y mujeres con relación a la estructura material, las normas y las reglas que ordenan y regulan el acceso y control de los recursos. Constituye un postulado central del enfoque de género, pues permite articular la crítica a la asignación de roles y actividades sociales para hombres y mujeres. 115 Corresponsabilidad entre la vida institucional y personal Reparto equilibrado de las responsabilidades y las actividades que deben realizar hombres y mujeres en la esfera productiva y en la esfera reproductiva. Cuerpo especial Organismo cuyos miembros, en el cumplimiento de sus misiones, deben poseer conocimientos y preparación específicos para el manejo de materiales con los cuales se les dota y para la aplicación de la técnica o táctica correspondiente. El Ejército y Fuerza Aérea designan como tales: a) Cuerpo de Guardias presidenciales, b) Cuerpo de Aerotropas, c) Cuerpo de Policía militar, d) Cuerpo de Música militar. Cuerpo de Policía militar Cuerpo especial que tiene como principal función verificar el cumplimiento de la normativa dentro de las unidades, dependencias e instalaciones militares y otorgando la seguridad en su interior. Sus acciones se materializan, por ejemplo, en el control del tráfico y en la señalización de rutas. Si bien dentro de la orgánica militar del país a estas unidades no les corresponde desempeñarse en la primera línea de combate, el personal de este servicio participa en diversas actividades que requieren un adecuado adiestramiento de carácter ofensivo y defensivo. Cultura institucional Es un sistema que designa significados compartidos entre los miembros de la institución y produce acuerdos sobre lo correcto y significativo. Esta dimensión se determina históricamente: está construida con la interacción de sus integrantes y líderes, es intangible y se representa a través de símbolos, normas y protocolos. Es considerada la “personalidad” de una institución, la expresión de cómo se relacionan sus integrantes y el signo de sus valores y dogmas; es responsable de las pautas no escritas, de los estilos de colaboración y del manejo de conflictos. 116 Cursos de actualización Proporcionan conocimientos en las áreas profesionales y técnicas de acuerdo a las innovaciones que surgen de las diferentes disciplinas. Cursos de aplicación Tienen como antecedentes cursos teóricos o prácticos que, a través del principio “aprender a hacer haciendo”, materializan la enseñanza de los tópicos militares. Curso de capacitación Impartición de contenidos técnicos y particulares para el desempeño del militar en una función correcta. Cursos de especialización Enfocados al conocimiento y habilidad en un cuerpo específico de las ramas de la ciencia, la técnica y el arte. Cursos de formación Propician una educación integral y armónica para el desarrollo profesionalmilitar, científico, tecnológico, humanístico, axiológico y físico-mental. Cursos de perfeccionamiento Relativos a las ramas del arte militar que tienen como finalidad complementar y mejorar el desempeño profesional; van precedidos de un curso de formación. D Defensa Nacional Esfuerzo de un país para mantener su soberanía, independencia e integridad territorial por medio de la acción de fuerzas armadas. Deserción Acción de separarse, sin motivo legal, del servicio de las fuerzas armadas. 117 Desigualdades de género Poder de decisión y acceso a recursos concentrado mayoritariamente en los hombres. Destacamento Fuerza militar de desempeño en servicio fuera de un alojamiento por más de 24 horas. Destreza Habilidad técnica, táctica y física del soldado y de la unidad para ejecutar un trabajo o misión. Disciplina Actitud individual o de grupo que asegura la pronta obediencia a las órdenes y la iniciación de acciones apropiadas a falta de órdenes. Implica un alto concepto del honor, la justicia y la moral. Su objeto es el fiel y observar un exacto cumplimiento de los deberes prescritos por leyes y reglamentos militares. Discriminación Toda distinción, exclusión o restricción que, basada en el origen étnico o nacional, el sexo, la edad, una discapacidad, las condiciones sociales, económicas, de salud, el embarazo, la lengua, la religión, la opinión, las preferencias sexuales, el estado civil o cualquier otra, tenga por efecto impedir o anular el reconocimiento o el ejercicio de derechos y la igualdad real de oportunidades de las personas. Discriminación indirecta Práctica que, siendo formal o aparentemente neutra, carece de justificación y posee un efecto adverso sobre las mujeres. Discriminación laboral Serie de obstáculos institucionales que no permiten el pleno desarrollo profesional de las mujeres. Discriminación salarial 118 Percepción de un menor salario por las mujeres en comparación al de los hombres por realizar un trabajo equiparable. División sexual del trabajo Categoría analítica que permite captar y comprender la inserción diferenciada de hombres y mujeres en el espectro de las responsabilidades y obligaciones productivas y reproductivas constituidas para organizar el reparto de tareas entre sus miembros. En la teoría de género se hace referencia a la división sexual del trabajo para distinguir la asignación diferenciada de papeles o roles y atribuciones entre hombres y mujeres. En este sentido es importante distinguir el carácter histórico del reparto de funciones, dado por un conjunto de factores culturales que han situado a las mujeres en desventaja respecto a los hombres en las sociedades occidentales. Generalmente la división sexual del trabajo ha generado y reforzado roles de género que se expresan en la segregación del mercado laboral. Don de mando Proceso enfocado directamente a la influencia ejercida por el comandante sobre sus subordinados en beneficio de la misión encomendada. E Ejercicio del mando Capacidad de ejercer influencia sobre un grupo. Se materializa a través de dos aspectos: toma de decisiones y liderazgo o don de mando. Escalafón Ordenación jerárquica, operativa y administrativa de los militares que constituyen el componente humano del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos. Especialidad Designación de las actividades propias de cada área que debe realizar el personal. 119 Espíritu de cuerpo Unión del militar con su unidad y que permite el éxito de la misión. Es el valor fundamental que debe prevalecer en todo momento y lugar dentro de la unidad. Estado de gravidez Situación en la que se encuentra la mujer desde la concepción hasta el parto. Estereotipos sexuales Creencias populares sobre las actividades, características y particularidades determinantes y distintivas de hombres y mujeres. Estudio descriptivo Consiste en especificar las propiedades, características y perfiles importantes del grupo de análisis Estudio exploratorio Aborda problemas de investigación poco estudiados o no abordados anteriormente y facilita mayor agudeza y elementos de juicio. Permite conocer un panorama más amplio de la situación actual de un grupo de análisis. Estrategia metodológica Búsqueda de información y recolección de datos, análisis e interpretación de resultados para ofrecer soluciones al problema planteado. Entrevista estructurada Técnica mediante la cual se recolecta y analiza información para definir una problemática y elaborar explicaciones teóricas. Estructura jerárquica vertical Determina la posición y privilegios atribuidos al cargo detentado por una persona, no a la persona en sí. 120 F Fajina Tropas designadas para la ejecución de servicios económicos de trabajo. Formación académica y cultural Instrucción y estudios que recibe el personal militar tomando como referente los objetivos del instituto armado y sus necesidades operativas. Culturalmente, el militar debe constituirse en un profesional íntegro, con un amplio conocimiento de la realidad nacional y su problemática, pues él se constituirá, a futuro, en el planificador y ejecutor de toda la programación tendiente a precautelar la seguridad, defensa y desarrollo del país. Fuerzas armadas Integradas por el Ejército, Fuerza Aérea y Armada. G Género Construcción social con referencia a las diferencias biológicas entre los sexos. Muestra su incidencia en las relaciones sociales, en las identificaciones establecidas y en las conductas socialmente aceptables para cada género a través de ciertas tradiciones. Grado Posición dentro de la escala jerárquica. Se determina con base en el rango y la trayectoria de los individuos, lo cual determina la asignación de cargo en la institución. Grupo de comando Personal responsable de la transmisión de órdenes y la conservación de la comunicación con los escalones superiores, con las unidades subordinadas y con las unidades vecinas. 121 H Haber Percepción otorgada mensualmente al personal militar en función de la jerarquía poseída. Hábitos Manifestación, a través del diario actuar, de un “inconsciente colectivo” construido en función del mundo material. Honor Representa el respeto hacia uno mismo, el ejercicio de la virtud, el deber y la rectitud. Indica qué debe de hacerse, pero, sobre todo, qué debe evitarse. Honradez Actuar siempre, en todo momento y lugar, con integridad, honor y justicia, sin esperar dádivas. Hostigamiento sexual Conducta sexual no deseada, verbal o física, que degrada a las personas en el ámbito laboral o escolar. Comúnmente se presenta del superior al subordinado. I Igualdad Compromiso asumido por el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos para garantizar igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, mayores espacios para evitar la marginación de la mujer, promoción y desarrollo profesional de la mujer y asignación de cargos en igualdad de condiciones respecto del personal masculino. 122 Igualdad de género Igualdad de derechos, responsabilidades y oportunidades para hombres y mujeres, niñas y niños. Se abordada como una cuestión de derechos humanos y equivale a un indicador de desarrollo centrado en los individuos Igualdad de oportunidades y condiciones Dar a cada persona, sin importar su sexo, raza o credo, las mismas oportunidades de acceso a los recursos y beneficios de las políticas públicas. Es una concepción basada en un conjunto de principios de intervención cuyo fin es eliminar las desigualdades derivadas de las diferencias. En el caso de hombres y mujeres ha existido una discriminación histórica hacia las mujeres en la mayoría de las sociedades occidentales, con especial gravedad en lo tocante a la limitación en su desarrollo profesional y educativo: de ellas derivan otra serie de discriminaciones que han suprimido sus oportunidades de desarrollo personal. La filosofía de la igualdad de oportunidades busca crear políticas públicas que reconozcan diferencias de necesidades entre hombres y mujeres (construyendo instrumentos capaces de atender esas diferencias) y, de esa forma, originar una igualdad real en el acceso a los recursos para el desarrollo de hombres y mujeres. Investigación Proceso de obtención de conocimiento basada, esencialmente, en plantear problemas y buscar soluciones orientadas a obtener nuevos conocimientos. Investigación cualitativa Utiliza herramientas generadoras de información específica sobre aspectos propios de la realidad particular del fenómeno a estudiar. J Jefe de Sección de Instrucciones, información y operaciones (SIIO) Auxiliar que, además de los deberes impuestos por su jerarquía, es apoyo inmediato del comandante: dirige la instrucción y academias señaladas en el 123 programa respectivo sin apartarse de las prescripciones reglamentarias y disposiciones vigentes. Jefe de Sección de Personal, abastecimiento y ayudantía (SPAA) Encargado de supervisar y coordinar las actividades administrativas de la unidad. Bajo su responsabilidad se encuentra el reclutamiento de la unidad y es el conducto para presentar órdenes de arresto y llevar su control, así como coordinar y supervisar las actividades, servicios, comisiones, mantenimiento y conservación de las instalaciones de la unidad. Jerarquía Escala de grados y clases que sucesivamente pueden ostentar los militares. Jornada laboral Tiempo en el cual una persona debe laborar sin rebasar los máximos legales. Justicia Valor determinado para el bien común de la sociedad. Establecida en las normas y disposiciones que rigen las relaciones entre personas. L Lealtad Devoción sincera, voluntaria e infalible hacia la nación, las fuerzas armadas, la unidad, los superiores, los subordinados y los compañeros. Lenguaje incluyente Conjunto de estrategias gramaticales orientadas a combatir el sexismo en el lenguaje con dos objetivos: visibilizar a las mujeres y equilibrar las asimetrías de género. El primero implica evitar expresiones sexistas que denotan desprecio, subordinación o ridiculización de las mujeres, y reafirmar su construcción como personas activas, independientes, conscientes de sus deberes y derechos en las esferas pública y privada. El segundo corresponde a la función modeladora del lenguaje, que incide en los esquemas de percepción de la realidad y con ello 124 pretende contribuir a forjar una sociedad que reconozca e integre la diversidad, la igualdad y la equidad de género. Lenguaje sexista Lenguaje que excluye, invisibiliza o subordina a las mujeres. Se clasifica en androcentrismos, sobregeneralización y/o sobrespecificación, insensibilidad al género, doble parámetro, deber de cada sexo, dicotomismo sexual y familismo. Leyes administrativas u orgánicas Ley orgánica de la Armada de México, Ley orgánica del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, Ley de ascensos de la Armada de México, Ley de ascensos del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos y Ley del servicio militar. Leyes laborales o de seguridad social Ley de ascensos de la Armada de México, Ley de ascensos y recompensas del Ejército Fuerza Aérea mexicanos, Ley de recompensas de la Armada de México, Ley para la comprobación, ajuste y cómputo de servicios de la Armada de México, Ley para la comprobación, ajuste y cómputo servicios del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos, Ley de seguridad social para las Fuerzas Armadas mexicanas. Leyes penales o disciplinarias Código de justicia militar, Ley de disciplina de la Armada de México y Ley de disciplina del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos. Licencia Permiso que se concede al militar por un plazo y circunstancias determinadas de conformidad con lo establecido en el reglamento respectivo. Puede ser ordinaria, ilimitada o especial. Liderazgo Capacidad de influenciar y dirigir a los subordinados en forma tal que se obtenga su obediencia, confianza, respeto y leal cooperación para cumplir una misión. 125 Lista Acto mediante enfocado a la corroboración de la presencia del personal. Debe pasarse tres veces al día. Listas de verificación Instrumentos que permiten una observación sistematizada de las actividades cotidianas y permiten captar la cultura de cada unidad y las desigualdades de género presentes. M Mando Autoridad otorgada a un individuo en el servicio militar y para ejercer control y dirección sobre un grupo de hombres gracias a un rango o asignación conferida por la autoridad superior competente. Medidas compensatorias Acciones que permiten superar efectos negativos, así como actitudes y estereotipos sociales sobre las mujeres para ubicarlas en una situación de igualdad de condiciones con respecto a los hombres. Método cualitativo Estudio de procesos sociales que privilegian el estudio interpretativo de la subjetividad de los individuos y de los productos resultantes de su interacción con énfasis en el significado que la realidad tiene para ellos y cómo se vincula con sus conductas. Misiones del Ejército y Fuerza Aérea mexicanos a) Defender la integridad, independencia y soberanía de la Nación, b) garantizar la seguridad interior, c) auxiliar a la población civil en casos de necesidades públicas, d) realizar acciones cívicas y obras sociales que tiendan al progreso del país, e) prestar ayuda, en caso de desastre, para el mantenimiento del orden, el auxilio de las personas y sus bienes y la reconstrucción de las zonas afectadas. 126 Moral Estado de ánimo de la persona; depende de su actitud hacia todo lo que afecta a sus compañeros, sus jefes, la vida del Ejército en general y otras cosas importantes para ella. N Niveles de mando Mando supremo, Alto mando, Mandos superiores y Mandos de unidades. O Orden cerrado Evoluciones de las formaciones regulares de una tropa, constituida con base en líneas y columnas con distancias e intervalos mínimos reglamentados entre individuos y unidades. El objetivo es inculcar en el soldado el hábito de mecanizar sus reacciones ante diversas situaciones y lograr la habilidad para moverse en conjunto. Orden particular Documento redactado por el comandante o persona encargada donde se dan a conocer las disposiciones generales y servicios al personal de la unidad. Órganos del mando Personal que posee un cargo de auxiliar y colaborador directo del comandante dentro de la unidad para cumplir las misiones asignadas. P Parte Manifestación escrita o verbal que se rinde a los superiores durante las listas y cuando ocurre alguna novedad. 127 Patriotismo Amor hasta el último aliento a México, a sus tradiciones, historia y valores. Perfiles de puesto Conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación de una persona para asumir, en condiciones óptimas, las responsabilidades propias de las funciones y tareas en una determinada profesión. Perspectiva de género Herramienta conceptual para mostrar cómo las diferencias entre hombres y mujeres se han dado por determinación biológica y diferencias culturales. Revela cómo la vida de hombres y mujeres puede modificarse, pues no está determinada naturalmente y ayuda a comprender más profundamente la vida de hombres y mujeres y sus relaciones, cuestiona los estereotipos con los que son educados y abre la posibilidad de elaborar nuevos contenidos de socialización y relación entre los seres humanos. Políticas de equidad Estrategias para corregir los desequilibrios existentes entre las personas en razón de su pertenencia a grupos discriminados por razones de sexo, etnia, religión y preferencia sexual. Políticas de equidad de género Tienen por finalidad fortalecer la ciudadanía y los derechos de las mujeres para evitar que las desventajas ligadas al hecho de ser mujer se extiendan, amplíen o perpetúen a otras esferas como la educación, los derechos, los cargos profesionales, el poder político, el prestigio y los reconocimientos. Prima de perseverancia Compensación otorgada por el tiempo de servicios prestados en el Ejército. Proceso de enseñanza-aprendizaje Adecuada transposición didáctica de preceptos con la finalidad de acondicionar al personal en su identificación, integración, experiencia y transparencia. 128 R Reenganche Volver a sentar plaza de soldado, sirviendo y cumpliendo su enganche o primer renganche. Reclutamiento Actividad que tiene por objeto establecer y definir los procedimientos para la captación, identificación y selección de aspirantes para el Ejército y Fuerza Aérea mexicanos de acuerdo con las características físicas, psicológicas e intelectuales necesarias para cumplir eficientemente con sus funciones en la institución. Reglas escritas Son aquellas que fijan las acciones a desarrollar por cada individuo. Rol de gestión comunitaria Actividades de la administración de la comunidad cuya finalidad es asegurar la reproducción familiar, esto es, el bienestar de una comunidad (e.gr. asegurar servicios y cohesión social). Suele ser asumido por los poderes públicos, ya sean agrupaciones o personas. Las agrupaciones permiten, a menudo, plantear cuestiones de orden político, de justicia o de derechos humanos. Roles de género Conductas socialmente aprendidas que hacen a los seres humanos otorgar valores jerarquizados a las funciones, tareas, responsabilidades y prerrogativas de cada sexo. Rol productivo Realización de actividades por medio de las cuales se obtienen ingresos, reconocimiento, poder y estatus en el ámbito público. Comprende el trabajo realizado de forma remunerada en salario o en especie, la producción de mercancías con valor de cambio, la producción de subsistencia (doméstica) con valor de uso y la producción con valor de cambio potencial. Rol reproductivo 129 Actividades cuyo fin es garantizar el bienestar y estabilidad de la familia. Comprende las tareas de conservación y reproducción biológica (traer al mundo y criar a los hijos), de reproducción social (cuidado y mantenimiento de fuerza de trabajo actual: personas adultas y niños en edad activa) y cuidados a la futura fuerza de trabajo (bebés y escolares) o a la generación anciana. Ruta profesional Desarrollo profesional del personal del Ejército y Fuerza Aérea. Implica el paso por instituciones educativas militares para la adquisición integral de conocimiento, habilidades, destrezas y axiología que permitan al militar obtener una jerarquía y desempeñarse con responsabilidad y eficiencia en cada cargo y comisión asignados. S Segundo comandante Inmediato del comandante, responsable de la observancia de las disposiciones en los diversos servicios mediante la vigilancia del cumplimiento de órdenes sin permiso para variarlas. Mantiene informado al comandante sobre cualquier falta para no perturbar el orden ni relajar la disciplina y moral del cuerpo. Segregación horizontal Concentración de hombres y mujeres en sectores y empleos específicos. Segregación laboral Concentración de hombres y mujeres en tipos y niveles diferentes de actividad y empleo. Segregación vertical Concentración de hombres y mujeres en grados y niveles específicos de responsabilidad o de puestos. 130 Sensibilización en género Mecanismo enfocado a la incorporación de la perspectiva de género. Toma de conciencia de un individuo en cuanto a los problemas colectivos de tipo cultural, político y social. Propicia el entendimiento de algunas prácticas sociales y es una primera forma de acercamiento, aunque no la única, para entender relaciones de poder, relaciones sociales, de raza, de nacionalidad y de etnicidad que se dan al interior y exterior de las instituciones. No exige un aprendizaje elaborado de conocimientos teóricos: requiere experiencias que permitan la reflexión y el cuestionamiento de modelos preconstruidos por el grupo social para la manutención del sometimiento y desigualdad entre hombres y mujeres en las sociedades occidentales. Servicios Componentes del Ejército y Fuerza Aérea que tienen como misión principal satisfacer necesidades de vida y operación por medio de apoyo administrativo y logístico formando unidades organizadas, equipadas y adiestradas para el desarrollo de estas actividades. Son: a) ingenieros, b) cartográfico, c) transmisiones, d) materiales de guerra, e) transportes, f) administración, g) intendencia, h) sanidad, i) justicia militar, j) veterinaria y remonta, k) meteorológico, l) control de vuelo, m) material aéreo. Sexo Conjunto de diferencias y características biológicas que definen a los seres humanos como hombres o mujeres. Sistema de valores Rasgos de conducta adoptados por el ser humano en la familia, la escuela, el trabajo y la comunidad. Sistema sexo-género Conjunto de arreglos por los cuales una sociedad transforma el sexo en productos de la actividad humana, en los que las necesidades de sexualidad son satisfechas. 131 Sobregeneralización Forma de sexismo en la redacción de textos legales donde ya no se habla en masculino, sino en términos genéricos, es decir, en términos supuestamente incluyentes de ambos sexos, encuadrando la experiencia de hombres y mujeres como una práctica aplicable para ambos. Sobrehaber Compensación en casos especiales como la zona geográfica asignada. Subordinado(a) o subalterno(a) Militar bajo órdenes de otro militar. T Techo de cristal Barrera invisible dentro del entramado estructural de las instituciones que no permite o impide el acceso de mujeres a puestos de mayor responsabilidad. Está dada por la existencia de algún mecanismo formal o informal y vuelve difícil detectar sus causas, pues se presentan como sutiles modalidades de actuación de las organizaciones a través de las cuales se obstaculiza, limita o entorpece el desarrollo profesional de las mujeres. Techo de kevlar Situación donde la estructura vertical y jerarquizada en las fuerzas armadas hace que el sexo determine el área donde sirven (y los trabajos a desempeñar por) hombres y mujeres. Toma de decisiones Proceso que permite determinar o seleccionar el curso de acción para alcanzar un resultado. Trato igualitario Exigencia básica de otorgar a cualquier ser humano la titularidad de los derechos humanos, es decir, ser tratado con consideración y respeto. Deriva del principio 132 de que nunca ha de tratarse a un ser humano como un mero medio para la realización de fines que él no ha consentido y supone capacidad de autodeterminación en los humanos. En consecuencia, la igualdad de trato supone que cada quien es responsable de sus actos voluntarios y no pueden ser responsables de cuestiones fuera de su control como su origen étnico, su sexo, su edad, etc. U Unidad Escuadras, pelotones, secciones, compañías, escuadros o baterías, grupos y batallones o regimientos. V Valor Reflejo de principios, creencias, costumbres y tradiciones reguladoras de la conducta individual y colectiva. Dentro del ámbito militar el “valor”, como valor institucional, permite resolver y afrontar con éxito cualquier riesgo. Rige al militar mexicano en todos los actos del servicio. Valores Principios sociales, ideológicos o filosóficos presentes en el quehacer institucional y reflejan el deber ser de toda institución. Víctima Personalidad de un individuo o de la colectividad en tanto afectada por consecuencias sociales de sufrimiento, determinado por factores de origen muy diverso (físico, psicológico, económico, político o social), incluyendo el ambiente natural o técnico. Violencia Todo acto, poder físico de hecho o como amenaza, contra uno mismo, otra persona, grupo o comunidad que cause o tenga muchas probabilidades de 133 causar lesiones, muerte, daños psicológicos, trastornos del desarrollo o privaciones. Violencia de género Todo acto violento nacido de que la víctima pertenezca al sexo femenino y que ocasiona sufrimiento y/o daño físico, psicológico o sexual ya sea en la vida pública o en el ámbito privado. Incluye amenazas en las áreas mencionadas, coacción y privación de la libertad así como cualquier acción hacia las mujeres que carezca de su consentimiento y/o vaya en detrimento de su dignidad. Ejemplos de esto son las humillaciones, persecuciones, supresión de derechos humanos como el empleo, decidir sobre amistades, tener contacto con familiares, elegir cantidad de hijos que desea tener y, en general, gozar de su libertad como ser humano. Sin embargo, muchas de estas situaciones son parte de una tendencia generalizada que no distingue rasgo alguno –etnia, clase, religión, edad. La diferencia viene cuando este tipo de comportamiento tiene su origen en la consideración de que las mujeres son inferiores y por tanto deben estar bajo el control y la dominación de los hombres. 134 BIBLIOGRAFÍA Anduiza Perea, Eva, Ismael Crespo Martínez y Mónica Méndez Lago (2009). “La operacionalización de los conceptos”, en Metodología de la ciencia política, Madrid, Centro de Investigaciones Sociológicas. (Cuadernos Metodológicos 28) Angustias Hombrados, José A. Olmeda y Consuelo del Val (2007). 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