Modelo de diagnóstico para la gestión administrativa en la actividad

Modelo de diagnóstico para la gestión
administrativa en la actividad
de comercialización del sector
eléctrico en Colombia
Diagnostic model for managing the marketing activities
of the electricity sector in Colombia
José Morelos Gómez
Docente de tiempo completo del Programa de Administración Industrial
de la Universidad de Cartagena. Magíster en Administración de Empresas
de la Universidad Nacional de Colombia (Bogotá). Miembro del grupo
Calidad y Productividad Organizacional Integral, categorizado en B por
Colciencias.
jmgco@yahoo.com
Tomás José Fontalvo Herrera
Docente de tiempo completo del Programa de Administración Industrial
de la Universidad de Cartagena - Colombia. (Autor para la correspondencia). Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Nacional
de Colombia (Bogotá). Líder del grupo Calidad y Productividad Organizacional Integral, categorizado en B por Colciencias.
tomasjosefontalvo@gmail.com
Juan Carlos Vergara Schmalbach
Docente de tiempo completo del Programa de Administración Industrial
de la Universidad de Cartagena. Magíster en Administración de Empresas
de la Universidad Nacional de Colombia (Bogotá). Miembro del grupo de
Investigación Métodos Cuantitativos de Gestión, categorizado en C por
Colciencias.
jvergaras@unicartagena.edu.co
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Modelo de diagnóstico para la gestión administrativa en la actividad de comercialización... - pp.63-77
José Morelos Gómez - Tomás José Fontalvo Herrera - Juan Carlos Vergara Shmalbach
Resumen
En este artículo se presenta un modelo de diagnóstico para la gestión
administrativa en el área comercial del sector eléctrico en Colombia. El
objetivo principal es mostrar cómo se puede realizar un diagnóstico de
gestión administrativa para las empresas comercializadoras de energía que conforman el sector eléctrico en Colombia. Para la propuesta
del modelo se utilizó como metodología un análisis multivariado de
los factores principales identificados en el proyecto de investigación.
Para la obtención de la información objeto de análisis se utilizaron
las técnicas de encuesta, entrevistas estructuradas y observación in
situ. Con este modelo de diagnóstico se pueden reconocer los factores
con mayor correlación y contribución a la gestión administrativa del
sector como el desempeño, el entorno organizacional, la planificación
estratégica y la estructura organizacional. Se puede concluir con este
trabajo que las organizaciones inmersas en el negocio de comercialización vienen mejorando su gestión administrativa, la cual incide de
manera directa en el mejoramiento de la prestación del servicio.
Palabras clave: Administración, organización, gestión y diagnóstico
administrativo.
Abstract
This paper presents a diagnostic model for the commercialization
management of the electric power sector in Colombia. Its main purpose is to show how an administrative diagnosis can be conducted
on energy-selling companies that make part of the power industry in
Colombia. For the proposed model, the methodology that was used
consists of a multivariate analysis of key factors identified in the related research project. To obtain information, subject of the analysis,
techniques such as surveys, structured interviews and observation in
situ were used. With this diagnostic model factors with the highest
correlation and contribution to the management of the sector can be
identified, such as performance, organizational environment, strategic planning and organizational structure. As a result of this work,
it can be concluded that organizations immersed in the commercial
business, have gradually improved their administrative work, which
impacts directly on improving related services delivery.
Keywords: Administration, organization, management and administrative diagnosis.
Fecha de presentación: Junio de 2010
Fecha de aceptación: Octubre de 2010
Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia
Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834
Introducción
Para llevar a cabo la evaluación de la gestión
administrativa en las empresas de servicios
públicos del negocio de comercialización
que integran el sector eléctrico en Colombia,
en este artículo se hizo un análisis interno
de los resultados de las áreas funcionales
de gestión con el propósito de establecer
las comparaciones pertinentes, en virtud de
sus objetivos y de los resultados, medios de
información, indicadores de gestión, entre
otras herramientas utilizadas en la empresa.
Así mismo, se abordó el análisis de la descripción de los medios humanos, los materiales y la organización con el fin de identificar
las posibles causas de las deficiencias, que
se derivan de las áreas administrativas de la
organización objeto de estudio.
Seguidamente, para el análisis y seguimiento de los métodos de gestión y control en el
área funcional administrativa en el sector
mencionado, se tomó como herramienta
fundamental de aplicación la lista de chequeo que proporcionó información pertinente y confiable para la toma de decisiones en
virtud del mejoramiento de sus áreas funcionales. En este orden se revisaron las actividades que se ejecutan y desarrollan en el área
administrativa con el propósito de determinar la naturaleza y la calidad de estas actividades. En esta etapa se evaluó la correlación
que hay en las operaciones del área administrativa y la influencia de las fuerzas internas
de la organización sobre los resultados y el
desempeño del sector eléctrico colombiano.
Por último, se procedió a definir las relaciones causales entre los factores y los acontecimientos (resultados) identificados en la
aplicación del diagnóstico de las áreas administrativa de la empresa con el propósito de
dar a conocer la dirección de las propuestas
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y las recomendaciones pertinentes (puntos
fuertes y débiles) encontradas en el trabajo
de diagnóstico aplicado en el negocio de comercialización del sector estudiado.
Revisión literaria
Modelo de diagnóstico de gestión
El modelo de diagnóstico de gestión es considerado una herramienta importante de la
dirección, que permite comprender (pasado
y presente) y actuar (en el presente y futuro)
(Thibaut, 1994, p. 17). El concepto de diagnóstico es un medio de análisis de información (interno y externo), que se enmarca en
un proceso de gestión preventivo y estratégico.
De la necesidad de aplicación de modelos de
diagnóstico de gestión en la empresa deriva
su ejecución a partir de dos situaciones que
ameritan la evaluación y el posterior análisis
de la situación. El primer caso de aplicación
se da cuando la empresa se encuentra en serias dificultades, por lo que:
“... recurre al diagnóstico por necesidad, (como
obligación legal en un marco de procedimientos de rectificación) para identificar las causas
del problema y definir medidas que mejoren
los resultados de la empresa” (Thibaut, 1994,
p. 17).
El segundo caso de aplicación puede presentarse por la constante de los buenos resultados en la empresa y por solicitud voluntaria
de la dirección de una evaluación para mejorar continuamente los resultados (rendimientos) de la empresa.
Víctor M. Martínez Ch. expresa que el concepto “diagnóstico” deriva sus raíces etimológicas de los términos día (a través) y gnosis
(conocer). Por tanto, se trata de “conocer a
través de o por medio de”. En este sentido, a
modo de definición, afirma que este resulta-
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do es la conclusión del estudio de la investigación de una realidad expresada, además,
en un juicio comparativo sobre una situación
dada (1998, p. 22).
A diferencia de la anterior definición, los autores Darío Rodríguez Mansilla y José Castillo A., convergen en sus apreciaciones; el
primero describe el diagnóstico
“... como el proceso de medición de la efectividad de una organización desde una perspectiva sistémica” (2005, p. 42),
y el segundo, lo define como:
“... la búsqueda sistémica de datos sobre la
empresa y sus subsistemas para identificar los
problemas que la afectan” (1997, p. 19).
Así mismo, Elizabeth Vidal Arizabaleta considera al diagnóstico como “un proceso de
comparación entre dos situaciones” (2004,
p. 25), es decir, un primer momento referido
al conocimiento de la situación actual realizada mediante la indagación, y un segundo
momento ya conocido e identificado que nos
sirve de pauta o modelo de aplicación.
Tipos de diagnósticos
Con frecuencia la decisión de realizar algún
tipo de diagnóstico organizacional está motivada según la complejidad, el alcance, la
naturaleza o la urgencia del problema (Thibaut, 1994, p. 21); a continuación se identifican las diferentes clases de diagnósticos:
Global (profundo)
Este modelo de análisis permite la realización de una evaluación exhaustiva de cada
una de las áreas funcionales de la organización a fin de identificar los actores positivos y críticos que allí inciden; así mismo,
tratará de comprender los resultados que ha
tenido en el pasado y acotar las amenazas y
las oportunidades futuras según el entorno.
Con esta información la alta gerencia podrá
orientar sus esfuerzos hacia el mejoramiento continuo de sus procesos y el incremento
de los rendimientos de la empresa (Thibaut,
1994, p. 21).
Expreso (rápido)
Este análisis es utilizado en evaluaciones
empresariales que requieren con urgencia la
aplicación de un diagnóstico de esta naturaleza. Según Jean Pierre Thibaut:
“... si el problema es tan específico o urgente
que no permite la espera de los resultados de
un análisis global (profundo), será conveniente utilizar un diagnóstico rápido o expreso”
(Thibaut, 1994, p. 21).
Así, pues, el objetivo fundamental de este
análisis es dar respuestas inmediatas que
busquen el mejoramiento de las áreas funcionales afectadas.
Funcional
Es un modelo de evaluación que consiste en
el análisis de una función en concreto, como
el diagnóstico de la gestión administrativa,
el diagnóstico de la gestión financiera, entre
otros. La evaluación y el análisis de este modelo permitirá encontrar solución a los problemas internos y a mejorar sus resultados
(Thibaut, 1994, p. 21). Este análisis se puede
aplicar precediendo al diagnóstico expreso.
De evaluación integral
A diferencia de la evaluación global, este
diagnóstico de evaluación integral es definido como:
“... una metodología de la cual se estudian,
analizan y evalúan las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades de las empresas”
(Fleitman, 1997, p. 2).
Permite, además, evaluar y analizar todas las
fuerzas del entorno (internas y externas) con
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las cuales está en constante interacción la
empresa. Víctor M. Martínez Ch. considera
que el diagnóstico de evaluación integral
debe ocuparse de la descripción y el análisis
de la situación y las tendencias generales de
la realidad de la organización (1998, p. 23).
Para la aplicación del diagnóstico funcional
en la empresa se recomienda primero evaluar
y analizar el motivo de las dificultades mediante el diagnóstico expreso con el propósito
de identificar ágilmente las posibles causas
que están generando resultados no satisfactorios para la dirección, orientando todos los
esfuerzos necesarios a la solución pronta del
problema. En este sentido, el diagnóstico
funcional se convierte en una herramienta
poderosa en los escenarios que requiera la
evaluación y el análisis en concreto de las
áreas funcionales de la organización, tal
como la aplicación de diagnósticos de la gestión administrativa, financiera, entre otros.
67
Así mismo, Víctor M. Martínez Ch. expresa
que en la práctica, y según la metodología
que se defina utilizar en la aplicación de la
evaluación en la empresa, es preciso diferenciar dos tipos (1998, p. 22):
– El análisis preliminar (primera aproximación a la situación-problema).
– El diagnóstico resultante de un estudio
sistemático.
En el Cuadro 1 se hace el análisis comparativo de las diferentes conceptualizaciones
de diagnóstico de gestión expuestos por Jean
Pierre Thibaut y Jack Fleitman, considerados
los máximos exponentes por sus aportes a la
teoría sistémica del diagnóstico. Este análisis nos muestra los contrates y similitudes de
la fundamentación teórica definidas en estos
modelos de evaluación, es decir, sus definiciones, interpretación, ventajas y desventajas.
Cuadro 1. Análisis comparativo entre autores de teorías de diagnóstico
Autor
Jean
Pierre
Thibaut
(1994)
Interpretación
Considera que
la auditoría es
un componente del diagnóstico
Definición
El diagnóstico
es el acto o
arte de conocer. Se utiliza
para determinar el grado
de eficiencia
en la gestión
de la organización.
Ventajas
Este se puede realizar en forma
global o por áreas funcionales de la
empresa.
Se adapta fácilmente a las necesidades que presenta la organización según los problemas que esta
presenta.
Se puede utilizar en cualquier tipo
de organización.
Define su base metodológica en el
esquema de análisis de una función.
Está encaminado a la presentación
de resultados que permitan mejorar
la gestión de la organización.
Da un manual de procedimientos
estándar validado como guía para la
realización del diagnóstico de cada
área funcional.
Desventajas
No permite la
articulación
de la auditoría como un
elemento de
evaluación
integral del
diagnóstico.
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Autor
Jack
Fleitman
(1997)
Interpretación
El diagnóstico
hace parte de
la auditoría.
Para realizar
una auditoría
completa se
debe partir de
un diagnóstico
general de la
organización.
Definición
La evaluación
integral es una
metodología
por medio del
cual estudian,
analizan y
evalúan las
fortalezas,
debilidades,
amenazas y
oportunidades
de la empresa.
Ventajas
Es un sistema de evaluación y
control de enfoque constructivo que
permite evaluar de manera integral
tanto las áreas funcionales como los
procesos de la organización.
Permite hacer una transición de una
cultura de trabajo tradicional a una
de mejoramiento continuo.
Permite conocer las oportunidades
y los puntos fuertes de la empresa,
así como detectar sus debilidades y
amenazas
Permite revisar la planeación, organización, programación, integración
y dirección de la empresa
Desventajas
Algunos de los
beneficios de
la evaluación
integral no
son posibles
obtenerlos en
tiempo real.
Está más encaminado a la
realización de
la evaluación
integral de la
organización,
que de sus
áreas funcionales.
Fuente: Análisis comparativo realizado por los autores, 2006.
De la gestión administrativa
Este modelo sistémico de diagnóstico comprende la evaluación general de la organización, de sus procedimientos y cómo han
sido tomadas las decisiones en la dirección,
es decir, se analizan sus objetivos, políticas y
estrategias (puesta en marcha de los planes
de acción); su estructura orgánica funcional
y sus resultados en virtud de la medición de
los rendimientos obtenidos. En este sentido, si bien es cierto que el rendimiento en
gestión es consecuencia de la calidad en la
formulación de su política general, hay que
reconocer que el dirigente no se encuentra
aislado en el mundo, por lo que no es totalmente dueño de sus decisiones (Thibaut,
1994, p. 249).
Se considera que el diagnóstico de la gestión
administrativa comprende el estudio general
de la empresa, el entorno en que opera, sus
objetivos estratégicos, la administración del
personal, sus métodos de operación y control,
para medir los avances en los programas, las
líneas de autoridad y responsabilidad, la ca-
lidad y cantidad de información para la toma
de decisiones (Fleitman, 1997, pp. 2-22).
Por otro lado, Víctor M. Martínez Ch. (1998,
p. 22) define el diagnóstico de la gestión administrativa como:
“... el proceso de acercamiento gradual al conocimiento analítico de un hecho o problema
administrativo, que permite destacar los elementos más significativos de una alteración
en el desarrollo de las actividades de una institución”.
Así mismo expresa que el diagnóstico administrativo permite:
– La evaluación de las tendencias y situaciones, se explican hechos, se establecen
las asociaciones de causalidad comprometidas y se dilucidan los problemas que
lo atañen.
– Conocer las pautas y orientaciones generales que incluyan los puntos principales
de la estrategia y los objetivos.
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– La sistematización de información cuantitativa actual y proyectada según las
tendencias de la organización.
En el Gráfico 1 se observa el modelo de diagnóstico de la gestión administrativa propuesto por Jean Pierre Thibaut.
Gráfico 1. Modelo de diagnóstico de la gestión administrativa (Thibaut, 1994, p. 244)
Objetivos: * Medir el rendimiento de la dirección
* Evaluar la coherencia en Gestión
Análisis de resultados
-
Resultados financieros.
Valor de la empresa.
Desarrollo potencial.
Imagen de la empresa.
Estudio de la política
general y dirección
-
Vocación de la empresa.
Estructura de la dirección.
Clasificación de los objetivos.
Orientaciones estratégicas.
Estilo de dirección
Organización y estructura
Auditoría de los métodos
de planificación y control
de la gestión
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- Estilo de animación.
- Cultura y sistema de valores.
- Competencia y aptitudes.
- Tipo de organización.
- Formalización y procedimientos.
- Peso y complejidad.
- Sistemas de información
- Métodos de planificación
- Técnicas de control
Relaciones causa/efecto: política general, estilo de gestión, organización,
métodos de planificación y control sobre resultados
Conclusiones
Puntos fuertes y débiles
Recomendaciones
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Metodología
Para el desarrollo metodológico del modelo
de diagnóstico de la gestión administrativa
en la actividad de comercialización del sector eléctrico en Colombia, se requirió de un
estudio de tipo analítico-descriptivo para
identificar las características sui géneris de
la gestión administrativa de las organizaciones que identifican el sector. La población de
la presente investigación está determinada
por las organizaciones que se relacionan legalmente en la Comisión de Regulación de
Energía y Gas Natural (CREG),1 representados
en sus totalidad con treinta y seis empresas,
a fin de garantizar la confiabilidad de los resultados.
Como fuentes primarias se identificaron los
funcionarios de los niveles alto y medio (setenta y dos personas) a quienes se les aplicó
la metodología seleccionada. La recolección
de esta información se hizo a través de entrevistas estructuradas y encuestas vía correos certificados y electrónicos de personal
directivo. Para la recolección de información
secundaria se tomó toda la información documental existente (manuales, planes estratégicos, estados financieros, entre otros).
El instrumento diseñado para la recolección
de la información correspondiente a la evaluación del diagnóstico administrativo de las
organizaciones que integran la actividad de
comercialización, define en su estructura las
variables de análisis de cada uno de los factores de desempeño organizacional, entorno
organizacional, planificación estratégica y
estructura organizacional. Este instrumento finalmente busca dar respuesta a treinta
y tres interrogantes, calificados de acuerdo
con el grado de conocimiento o aplicación
en la empresa en una escala de valores de 1
hasta 5, en donde 1: es muy bajo y 5: muy
alto.
La información recolectada se analizó sistemáticamente y se integró a una base datos utilizando el paquete estadístico SPSSTM
(versión. 13), el cual nos permitió simplificar
el número de variables en la estructura de
los datos a fin encontrar los componentes
principales más importantes en términos su
correlación.
Confiabilidad y prueba de validez
Desde la perspectiva teórica de Hair, J. Anderson, R. Tatham, R. y Black, W. (1999, p.
22), la confiabilidad es una señal de la regularidad entre dos medidas de la misma cosa,
es decir, hace referencia a que el instrumento
repite los mismos resultados cuando en sus
distintas aplicaciones y en las mismas circunstancias explica qué tan consistentes,
exactos y estables son los resultados alcanzados al aplicar el instrumento. Una técnica comúnmente usada es la validez interna
del análisis. En esta investigación se midió
la confiabilidad que se obtenía de cada factor del análisis factorial a partir de la prueba
(Kaiser-Meyer-Olkin) KMO, el cual permitió
comparar la magnitud de los coeficientes de
correlación observados con la magnitud de
los coeficientes de correlación parcial.
El estadístico KMO varía entre 0 y 1. Los valores pequeños indican que el análisis factorial puede no ser una buena idea, dado que
las correlaciones entre los pares de variables
no pueden ser explicadas por otras variables.
Es decir, los resultados menores que 0,5 in-
1. Entidad estatal creada por el Gobierno Nacional a través de las leyes 142 y 143 de 1994, con el fin de regular las actividades de los servicios públicos domiciliarios de energía eléctrica y gas natural.
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dican que no debe utilizarse el análisis factorial con los datos muestrales que se están
analizando, y si estos valores son mayores a
0.6 se considera que sí es pertinente la aplicación del análisis factorial.
Análisis de validez interna
Para comprobar la validez de cada factor por
separado, se analizaron los resultados del
estadístico KMO, el cual redujo de cuarenta y dos variables iníciales a treinta y nueve,
agrupadas en cuatro factores para la evaluación de la gestión administrativa del sector
eléctrico definidos en las unidades de negocios de comercialización. La Tabla 1 muestra
cada factor y la validez del estadístico KMO.
71
Tabla 1. Análisis de validez interna de factores
Factor
Estadístico KMO
Desempeño organizacional
0,861
Entorno organizacional
0,742
Planificación estratégica
0,677
Estructura organizacional
0,796
Fuente: Cálculos realizados por los autores.
Se muestra la Tabla 2 la codificación de las
variables relacionadas con cada factor analizado en el modelo de diagnóstico aplicado, las cuales corresponden a palabras clave
identificadas por cada una de las preguntas
realizadas en cada factor analizado por el investigador.
Tabla 2. Codificación de las variables relacionadas en factores administrativos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
1.
2.
3.
4.
5.
Factor 1. Desempeño organizacional
Grado de conocimiento de la misión de la empresa.
Grado de conocimiento de la visión de la empresa.
Grado de orientación de la empresa hacia el logro de la misión.
Realiza la empresa revisiones periódicas de objetivos y programas.
Grado en el cual los recursos tecnológicos afectan el desempeño
de la organización.
Adaptación de la empresa a los cambios del entorno.
Grado en que la organización contribuye al desarrollo social de las
comunidades.
Grado de aplicación de la evaluación de desempeño anual.
Factor 2. Entorno organizacional
Grado en el cual la organización tiene en cuenta los cambios y
disposiciones políticas del entorno.
Grado en el cual la organización efectúa cambios no planeados
que afectan a políticas y objetivos.
Grado en el cual las relaciones con usuarios han permitido el
mejoramiento del sistema eléctrico subnormal.
Los cambios implementados hacia el mejoramiento en la atención
de usuarios han sido favorables para la empresa.
Grado en el cual la cultura del no pago incide de manera negativa
en la organización.
Componente/variable
Misión
Visión
ORIENTMI
Revisión
Recursos
Entorno
DLLOSOCI
DESEMPE
Componente/variable
DISPOLIT
CAMBIOSN
Sistelec
Atencio
Nopago
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6. Grado en el cual el uso irracional de energía de las comunidades
inciden de manera negativa en la empresa.
7. La tecnología utilizada actualmente por la empresa permite
ofrecer servicios de calidad.
8. La empresa evalúa información de las comunidades subnormales
de influencia.
9. La empresa brinda solución oportuna a las inquietudes y reclamos
de los usuarios.
10. En la evaluación del entorno se consideran las amenazas y
oportunidades potenciales.
Factor 3. Planificación estratégica
1. Grado de conocimiento de las estrategias de la empresa.
2. Grado de conocimiento de objetivos y políticas de la empresa.
3. Grado en el cual la estrategia contribuye al fortalecimiento de la
organización.
4. Grado en el cual la estrategia es aceptada y apoyada por la
organización en general.
5. Grado en el cual los planes y programas contribuyen al logro de
los objetivos de la organización.
6. Grado de participación de los niveles directivos en la elaboración
de las políticas y estrategias.
7. Grado de flexibilidad de planes y programas para permitir
modificaciones.
8. Grado en el cual se realiza seguimiento a los planes, programas,
políticas y procedimientos.
Factor 4. Estructura organizacional
1. Grado de alineamiento entre la estrategia, la estructura y la
cultura de la organización.
2. Grado de coordinación entre las áreas funcionales para el
mejoramiento del desempeño de la empresa.
3. Grado en la cual la estructura apoya a las estrategias de la
organización.
4. Grado de eficacia de los grupos de trabajo para llevar a cabo la
estrategia de la organización.
5. Los procesos de trabajos se encuentran estructurados en forma
clara y adecuada.
6. Grado centralización existente para la toma de decisiones en la
empresa.
7. Los principios de calidad se encuentran incorporados a las
funciones y responsabilidades.
Usoirraci
Tecnolog
Subnorma
INQUIETU
AOPOTENC
Componente/variable
Estrateg
Objepoli
Fortalec
Estracep
PLANPRG
PARTDIR
Flexibili
Seguipla
Componente/variable
Alineami
Coordina
Estrapoy
Eficacia
Poctraba
Centrali
Calidad
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Resultados
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Visión, Orientmi, Revisión, Entorno, DLLOSOCI y Desempe, toda vez que se observan
comportamientos con guarismos similares
de sus valores porcentuales; notándose además que las variables que más contribuyen al
mejoramiento del desempeño organizacional, está dado en orden de importancia por
los componentes Desempe, Revisión, Visión
y Entorno, con calificaciones porcentuales
del 15.5%, 15.4%, 14.9% y 14.9%,2 respectivamente (Gráfico 3); estos resultados son
considerados buenos para la gerencia y de
manera general para el sector, dado que permite evaluar el desempeño en términos de
eficiencia en relación a los logros obtenidos,
el cumplimiento de objetivos y programas
establecidos, el conocimiento y proyección
de la empresa y su adaptación a las necesidades del entorno.
Factor 1: Desempeño organizacional
El desempeño organizacional de las empresas que integran el sector eléctrico en Colombia se desarrolla con las indicaciones estratégicas definidas por la alta gerencia, en
virtud de su contribución al desarrollo social
de las comunidades, la disponibilidad de los
recursos tecnológicos de la empresa, el conocimiento de la misión y visión, así como la
evaluación del desempeño organizacional y
su adaptabilidad en relación con los cambios
del entorno.
Es así como los resultados obtenidos a partir del análisis correlacional de las variables evaluadas en el factor de desempeño
organizacional demuestran que existe una
alta correlación entre las variables Misión,
Gráfico 3. Correlación de las variables analizadas en el Factor 1
Factor 1. Desempeño organizacional
20%
14,9%
15%
14,5%
15,4%
15,5%
14,9%
12,7%
12,1%
10%
5%
0%
Mision
Vision
Orientmi
Revision
Entorno
Dllosoci
Desempe
Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuesta. 2006.
2. El análisis porcentual que se realiza en cada factor se calcula mediante la participación que tiene el coeficiente de cada
variable en la sumatoria total de los coeficientes que explican el factor analizado
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Factor 2: Entorno organizacional
El componente de entorno organizacional
tiene una observación aceptable para el sector. Los cambios no planeados que afectan
políticas y objetivos con una calificación
porcentual negativa del 21.8%, CAMBIOSN;
la consideración de las amenazas y oportunidades potenciales (6.2%), AOPOTENC; así
como los cambios y disposiciones políticas
del entorno (5.2%), DIPOLIST; son poco consideradas por los encuestados. Lo anterior se
explica por la baja importancia que restan
los gerentes a las amenazas, cambios y disposiciones políticas del entorno, dado la fortaleza de las organizaciones del sector eléctrico en Colombia, el sentido de pertenencia
organizacional y el compromiso adquirido,
tanto en el cumplimiento de políticas y objetivos establecidos como de las leyes y del
marco normativo3 que rigen las operaciones
en Colombia. Por otra parte, consideran con
alto grado de conocimiento o aplicación el
hábito de no pagar (13.8%), Nopago y el
uso irracional de energía (23.6%), Usoirrac,
los cuales influyen de manera negativa en la
eficiencia administrativa y financiera de la
organización.
Factor 3: Planificación estratégica
La planificación estratégica no sobrepasa el
nivel medio alto en cuanto a la calificación
que dieron los encuestados de las variables
relacionadas con este factor; no obstante, la
Gráfica 5 muestra la existencia de una alta
correlación entre sus variables, que de acuerdo con los promedios obtenidos se pueden
ubicar en tres espacios: el primero definido
por los componentes Estrateg con el (12.6%),
Seguipla (12.7%), PARTDIR (12.7%), Estracep
(12.4%) y PLANPRG (12.4%), con niveles me-
Gráfico 4. Correlación de las variables analizadas en el Factor 2.
Factor 2. Entorno organizacional
23,6%
25
19,0%
20
5,2%
5
Cambiosn
15
10
17,9%
13,8%
13,2%
13,9%
8,3%
6,8%
Aopotenc
Inquietu
Subnorma
Usoirrac
Nopago
Tecnolog
-10
Atencion
Dispolit
-5
Sistelec
0
-15
-20
-25
-21,8%
Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuesta. 2006
3. Regido por las directrices impartidas por el ministerio de Minas y Energía y sus entidades de vigilancia y control adscritas, como la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (Superservicios).
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Gráfico 5. Correlación de las variables analizadas en el Factor 3
Factor 3. Planificación estratégica
15
12,6%
13,0%
13,2%
12,4%
12,4%
12,7%
12,7%
12
11,0%
9
6
Seguipla
Flexibil
Partdir
Planprg
Estracep
Fortalec
objepoli
0
estrateg
3
Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuesta. 2006.
dios, los cuales explican la baja aceptabilidad
que tienen estas variables en relación con el
seguimiento que realiza el sector a los planes, políticas-programas y procedimientos,
la baja participación de los niveles directivos
en la elaboración de las políticas y estrategias, el cual redunda en el débil seguimiento
a estos planes, programas y procedimientos
implementados. Lo anterior se explica por
las directrices que se orientan en el nivel
ministerial,4 en materia de definición de estrategias que garanticen la ampliación de
cobertura de nuevas zona interconectadas y
la atención oportuna de quejas y reclamos de
los clientes.
Factor 4: Estructura organizacional
Los resultados obtenidos a partir de la evaluación de los componentes analizados en
el factor de estructura organizacional de la
empresa Energía Social S.A. E.S.P., evidencia,
al igual que en los factores 1, 2 y analizados
una importante correlación entre sus componentes, lo que comprueba la pertinencia
de la aplicación de estas variables en relación con el objeto de la investigación.
El Gráfico 6 nos muestra la importancia que
tiene para los encuestados el componente
Centrali, el cual participa con el 24.5%, lo
que explica el alto grado de centralización
de la toma de decisiones en la empresa por
el nivel directivo, seguido de la aplicación de
los principios de calidad utilizados en la organización Calidad (21.5%) y su incorporación en las funciones y responsabilidades de
los colaboradores; es decir, que estos componentes contribuyen favorablemente al desarrollo de las actividades y de los procesos
4. Las empresas que integran el sector eléctrico en Colombia, se rige por las disposiciones que adopte el Ministerio de
Minas y Energía, desde las directrices que impartan la Superintendencia de Servicios Públicos, dada su dependencia con
estos organismos en términos del cumplimiento de las leyes y normatividad vigente.
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Modelo de diagnóstico para la gestión administrativa en la actividad de comercialización... - pp.63-77
José Morelos Gómez - Tomás José Fontalvo Herrera - Juan Carlos Vergara Shmalbach
Gráfico 6. Correlación de las variables analizadas en el Factor 4
Factor 3. Estructura organizacional
24,5%
25
21,5%
20
16,9%
10,1%
10,7%
Estrapoy
10
Coordina
15
9,1%
7,3%
5
Calidad
Centrali
Poctraba
Eficacia
Alineami
0
Fuente: Elaboración de los autores a partir de encuesta. 2006
de calidad realizados por los trabajadores en
la empresa Energía Social S.A. E.S.P., orientados de manera precisa y oportuna por la
gerencia, garantizando así el cumplimento
de las normas, las políticas y la eficiencia en
los resultados.
Por otro lado, podemos observar el bajo grado de alineamiento existente entre la estrategia, la cultura y la estructura de la empresa Alineami, con participación del 7.3%; sin
embargo, hay un alto grado de coordinación
entre las áreas funcionales de la empresa, el
cual contribuye al logro de la eficacia en el
desarrollo e implementación de las estrategias Eficacia (16.9%) y al mejoramiento
del desempeño de la organización Coordina
(10.1%). Este desalineamiento entre la cultura, la cultura y la estructura se explica por
diferencias organizacionales que integran el
sector eléctrico colombiano.
Conclusiones finales
La investigación plasmada en el modelo de
diagnóstico de gestión administrativa apli-
cado en el conglomerado de empresas con
actividades de comercialización del sector
eléctrico en Colombia, coadyuvó al profundo
estudio de las variables del entorno y de factores principales evaluados. De los resultados
obtenidos a partir del análisis factorial por
componentes principales de los factores desempeño y entorno organizacional, planificación estratégica y estructura, se afirma que
para el primero, éste incide positivamente al
contribuir al desarrollo social de las comunidades destacándose la importancia que tiene
para la empresa los componentes Desempe,
Visión, Revisión y Entorno, este último en términos de su adaptación a las necesidades del
entorno referidas al mejoramiento de variables que miden la satisfacción de usuarios en
términos de cobertura y calidad del servicio.
Respecto al entorno organizacional, los cambios no planeados que afectan las políticas y
los objetivos institucionales son mirados con
escepticismo por el sector eléctrico; así mismo, las amenazas y los cambios y las disposiciones políticas del entorno no son tenidos
en cuenta por los colaboradores por razones
Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia
Volumen 7. No. 2. Julio-diciembre de 2010. ISSN 0123-5834
de cumplimiento de la normatividad regulatoria vigente. Por otra parte, consideran relevante las implicaciones negativas que tiene
para la empresa el hábito de no pagar, que
influyen de manera negativa en la eficiencia
administrativa y financiera de la organización y afectan la disponibilidad de recursos
en el corto plazo para el mejoramiento de
interconexión eléctrica nacional.
En el factor de planificación estratégica es
de resaltar la baja aceptabilidad en los niveles medio- bajo debido al nulo seguimiento
que realiza el sector a sus planes, políticasprogramas y procedimientos derivado de la
baja participación que tienen los gerentes o
directores de empresas en la estructuración
de los mismos.
77
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Finalmente, en el análisis de la estructura
organizacional se observó que en Colombia
las unidades empresariales de la actividad
de comercialización que conforman el sector eléctrico poseen una alta centralización
respecto al proceso de toma de decisiones
por el nivel directivo. Por otro lado, se resalta el bajo grado de alineamiento entre la
estrategia, la cultura y la estructura del sector, explicado por las diferencias organizacionales existentes entre los empleados que
provenían de organizaciones diferentes de la
actividad comercial del sector eléctrico.
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