CP2010 F445f - Tesis Institucionales

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
SANTO TOMÁS
SEMINARIO:
ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS PARA LA MEJORA CONTINUA
EN LAS ORGANIZACIONES.
TESINA
“PROPUESTA PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS
TRABAJADORES DE LA EMPRESA FREDERICK INTERNATIONAL
S.A. DE C.V. UTILIZANDO EL MÉTODO 360º”
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTAN:
FABIOLA FERNÁNDEZ FLORES
BERNARDA MORA PÉREZ
JESSICA AIDEE TECPANECATL ÁLVAREZ
CONDUCTOR: M. en C. JOSÉ LUZ HEREDIA FRANCO
MEXICO, D. F.
ENERO, 2010.
“PROPUESTA PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO
LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA
FREDERICK INTERNATIONAL S.A. DE C.V. UTILIZANDO
EL MÉTODO 360º”
“¡Estudia! No para saber una cosa más, sino para saberla mejor”.
Lucio Anneo Séneca.
Agradecimientos
Primeramente es para Dios, por haber estado a mi lado siempre, por haberme
permitido lograr mi objetivo y sobre todo por amarme incondicionalmente.
Agradezco a mi familia, profesores, amigos, jefes y compañeros de trabajo por
todos sus consejos, enseñanzas, apoyo, comprensión, amor y paciencia que a través
de estos años me han brindado ya que han sido de vital importancia para mi
formación profesional y personal.
Ha sido un camino arduo pero han valido la pena todos los esfuerzos realizados, es
maravilloso ver que haz alcanzado tus sueños. Por eso “Nunca dejes de soñar
porque los sueños algún día se hacen realidad”.
“Sueña, cree y esfuérzate,
hasta alcanzar tus metas,
pues el empeño que
pongas hoy en tus asuntos,
será sin duda,
tú recompensa mañana.
Recuerda que eres parte
de un plan perfecto,
donde Dios guiará
tus pasos y
su amor te llevará
con éxito por la vida.
¡Adelante no desistas
hasta ver tus sueños
hechos realidad!
Fabiola Fernández Flores.
Agradecimientos
Agradezco a Dios principalmente que es el principal autor de todo este trabajo, ya
que día a día él me da fuerza y fortaleza para vivir y sobre todo porque me ha
dado salud, me ha dado la dicha de tener una familia y también me ha puesto
muchos ángeles en mi camino para que me apoyen en todo momento.
Cada uno de estos ángeles son mis amigos que en todo momento puedo contar con
ellos, los que siempre me han brindado su compañía y su alegría para compartirla
conmigo.
Agradezco a mi familia que me apoyó desde el primer momento de este proyecto,
pero sobre todo a mi madre que nunca me ha dejado sola porque siempre está
conmigo en las buenas y en las malas, siempre se preocupa por mi bienestar y mi
felicidad ¡GRACIAS MAMÁ!.
Bernarda Mora Pérez.
Agradecimientos
A mi mamá Carmen.
No me equivoco si digo que eres la mejor mamá del mundo, aquella incansable
mujer que desde que era pequeña me ha guiado y amado. Por tu entrega, apoyo,
consejos, y valores inculcados, haciendo de mi una persona de bien, por su
incondicionalidad de madre y principalmente por su amor que no espera nada a
cambio. Mamá, todo mi trabajo va dedicado a ti.
A mi papá Mel.
Gracias por ser mi papá! Por ser el mejor, por creer en mí. Tu ejemplo de
perseverancia, fortaleza, trabajo, sacrificio, dedicación y entrega, que te
caracterizan y que me has infundado siempre, por tu amor irremplazable, por ese
sentido del humor, gracias por todo tu apoyo. Vive, todo mi trabajo va dedicado a
ti.
¡Gracias por darme la vida!
Los Amo.
En todo momento los llevo conmigo.
Gracias Fre, porque a tu lado es más sencillo, por tu apoyo, amor, comprensión,
entrega, por todo lo que estamos aprendiendo, por la mano que acompaña y
tranquiliza.
Gracias a mis amigos, los que están y los que se adelantaron en el camino, por todas
las lecciones que aprendimos juntos.
Gracias a mis maestros por todos los momentos que fueron tan importantes en mi
vida, aprendí de ustedes algo más que una materia.
Agradezco a Dios, por darme la oportunidad de vivir, por regalarme la mejor
familia, y por las personas que puso en mi camino.
Jessica Aidee Tecpanecatl Álvarez.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
I
CAPÍTULO I. ENFOQUE TEÓRICO
1.1
Planteamiento del problema
2
1.1.1 Definición del problema
2
1.1.2 Delimitación
2
- Teórica
2
-Geográfica
3
-Temporal
3
-Recursos
3
1.1.3 Objetivos
4
-General
4
-Específicos
4
1.1.4 Pregunta de investigación
5
1.1.5 Justificación
5
1.2
Marco teórico
5
1.2.1 Antecedentes
5
1.2.2 Teórico
6
1.2.3 Marco Referencial
11
1.3
12
Hipótesis
1.3.1 Hipótesis de investigación
12
1.3.2. Hipótesis Nula
12
1.3.3. Operacionalización de hipótesis
13
CAPÍTULO II. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
2.1
Definición
15
2.2
Objetivos
16
2.3
Importancia
17
2.4
Factores que influyen en la evaluación del desempeño
19
2.5
¿Quién debe realizar la evaluación?
21
2.6
Beneficios de la evaluación al desempeño
23
2.6.1 Beneficios para el jefe
23
2.6.2 Beneficios para el subordinado
24
2.6.3 Beneficios para la organización
25
2.7
¿Cuándo es el momento ideal para realizar
las evaluaciones?
25
2.8
Requisitos para una evaluación del desempeño efectiva
26
2.9
Evaluación del desempeño computarizadas y con base
en la Web
2.10 Sistemas de evaluación implantados en las organizaciones
26
27
2.11 Sugerencias para establecer un sistema de evaluación del
desempeño legal
28
2.12 Entrenamiento de los evaluadores
29
2.13 Retroalimentación a los empleados
30
CAPÍTULO III. ANÁLISIS DEL MÉTODO 360°
3.1
Definición
33
3.2
Objetivos
35
3.3
¿Cómo opera el método 360°?
36
3.3.1 ¿Quién realiza la evaluación?
38
3.3.2 Personal a evaluar
41
3.3.3 Percepción en el trabajo
43
3.4.
Validez y confiabilidad de la evaluación de 360 grados
47
3.5
Ventajas
47
3.5.1 Desventajas
48
3.6
¿Cuál es el atractivo de las evaluaciones del
método 360 grados?
48
3.6.1 Beneficios en el uso del método 360 grados
49
3.6.2 Sugerencias para el éxito de la implementación del método 50
3.7
Retroalimentación 360°
51
CAPÍTULO IV. INVESTIGACIÓN A LA EMPRESA
FREDERICK INTERNATIONAL, S.A. DE C.V.
4.1
Diagnóstico Panorámico
54
4.2
Organigrama General de la empresa
57
4.3
Descripción general de cada departamento de la empresa
58
4.4
Estudio de campo
60
4.4.1 Planeación
60
4.4.2 Muestra
60
4.4.3 Análisis e interpretación de los resultados
61
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
APLICANDO EL MÉTODO 360º
5.1
Alcance
65
5.2
Propuesta para la aplicación del método
66
5.2.1 Ventajas
68
5.2.2 Desventajas
69
5.3
Objetivo de método
70
5.4
Políticas y reglas del método
70
5.5
Descripción de actividades dentro de
5.6
Frederick Internacional, S.A. de C. V.
72
Cuestionarios de evaluación e instructivos de llenado
74
CONCLUSIONES
81
BIBLIOGRAFÍA
84
ANEXO I
Cuestionarios de la entrevista
90
ANEXO 2
Glosario de términos
92
I
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la mayoría de las empresas cuentan con un sistema de
evaluación del desempeño de sus empleados ya que debido a que día con
día existe más competencia y los clientes solicitan productos y servicios con
mayor calidad, las organizaciones se han visto en la necesidad de capacitar y
mantener actualizados a sus trabajadores. Además, han comprobado que no
sólo hay que capacitar a los empleados de manera profesional sino también
de manera personal, ya que la estabilidad emocional que pueda tener el
trabajador se ve reflejada en el eficiente desempeño de su trabajo.
En el Capítulo I planteamos todo el marco teórico acerca de la empresa
Frederick International, S. A. de C. V., ya que no cuenta con un sistema de
evaluación formal del desempeño de sus trabajadores, únicamente lleva un
control de las vendedoras de sus productos, el cual es necesario, ya que sus
comisiones se basan en dichas tabulaciones, pero a todo el personal
administrativo y a las sucursales foráneas con las que cuenta no se les aplica
ningún tipo de evaluación del desempeño, debido a lo cual y contando
además con el antecedente de conocer en cierta medida el funcionamiento
de la empresa, decidimos basar nuestra tesina en ella, proponiendo a
Frederick International, S. A. de C. V. la implantación del método 360º.
Dentro del Capítulo II hacemos una pequeña reseña de todos y cada
uno de los métodos de evaluación del desempeño de los empleados que
existen en la actualidad, las ventajas, las desventajas, sus objetivos, la
importancia, la forma de aplicación, quién es la persona que deberá realizar
las evaluaciones y en cuál es el momento idóneo para aplicar las
II
evaluaciones. Además, hacemos referencia al final del capítulo de que ya
existen nuevas formas de aplicar las evaluaciones vía Internet.
En el Capítulo III explicamos brevemente los objetivos, importancia,
ventajas, desventajas y formas de aplicación del método 360º y además
exponemos por qué creemos que es el método más objetivo debido a que las
evaluaciones no sólo las realiza una sola persona, sino que se obtienen
diferentes opiniones, con las cuales se obtienen resultados y a partir de éstos
Frederick International, S. A. de C. V. podrá tomar decisiones acerca de los
ascensos, las promociones, las capacitaciones que se deban proporcionar a
sus empleados, además estas evaluaciones le permiten tener un panorama
más amplio de las actividades de cada uno dentro de la organización.
En el Capítulo IV realizamos una serie de entrevistas a ciertos jefes de
las áreas de Tesorería, Compras, Nómina, Contabilidad, etc., con las cuales
pudimos llegar a la conclusión de que el método más idóneo para aplicar, es
el método 360º, debido a que este método nos permite tener una visión
integral del desempeño de todas las personas que participan fuera y dentro
de la empresa, ya que las evaluaciones son aplicadas a los clientes tanto
internos como externos, los jefes de área, los subordinados, los proveedores
y además se realiza una auto evaluación. Además, este método proporciona
a sus trabajadores la retroalimentación necesaria para que puedan mejorar
de manera continua el desempeño de sus funciones.
Finalmente en el Capítulo V, damos a conocer la propuesta relativa al
departamento de Recursos Humanos, que sea reestructurado ya que cuenta
únicamente con una sola persona que es la encargada de llevar el control de
los expedientes del personal y debido a la propuesta de implantación de la
III
evaluación del desempeño de los trabajadores basado en el método 360º, es
necesaria
la
contratación
de
personal
competente
porque
dicho
departamento tendrá gran participación en la implantación, seguimiento y
control del método 360º.
La forma de implantación que estamos proponiendo es que se realice
de manera electrónica utilizando algunos de los sistemas que existen en el
mercado ya que como Frederick International, S. A. de C. V. es una empresa
que cuenta con muchas unidades foráneas, sería un tanto difícil que se
pudiera llevar a cabo de manera rápida, segura y al menor costo la
evaluación de todos y cada uno de los empleados. Por tal motivo, en los
cuestionarios que anexamos como muestra se plantean algunos indicadores
que se podrían utilizar en los cuestionarios que se aplicarían de manera
electrónica. Además, de que la información que se obtuviera de dichas
evaluaciones podría ser más fácilmente analizada y tabulada ya que no se
tendría tanto papeleo, sólo habría que crear algunas reglas para que la
información ahí proporcionada fuera de forma confidencial y por supuesto no
todos tenían acceso a los cuestionarios.
CAPÍTULO I. ENFOQUE TEÓRICO
“Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas
cosas”. Albert Einstein.
2
1.1
Planteamiento del problema
¿La compañía utiliza algún método para evaluar el desempeño laboral de sus
trabajadores?
1.1.1 Definición del problema
La empresa Frederick International no cuenta con un método estructurado
para evaluar el desempeño laboral de sus trabajadores, únicamente evalúa al
personal de ventas a través de los ingresos que genera cada uno para la
compañía.
De acuerdo con esto la empresa no tiene forma de medir el
desempeño, capacidad y evolución de sus recursos humanos; por
consiguiente resulta necesario implementar un método de evaluación a sus
trabajadores para medir su desempeño y capacidades para lograr así una
mejora continua que los ponga a la par de sus competidores.
1.1.2 Delimitación
- Teórica
Los métodos de evaluación al desempeño más comúnmente empleados son:
1. Escalas gráficas de calificación.
2. Incidentes críticos o excepcionales.
3. Listas de verificación.
4. Método de investigación de campo.
5. Distribución forzada.
6. Escala de calificación basada en comportamientos (BARS).
3
7. Sistemas basados en resultados.
8. Método 360°.
9. Comparación por pares.
El método seleccionado para la propuesta de esta tesina es el método
360º que también es conocido como “Evaluación 360º”.
De acuerdo a los estudios realizados es el más óptimo ya que es uno
de los más actuales y que puede ser aplicado a cualquier área de estudio.
Nuestras
pruebas
serán
aplicadas
específicamente
al
área
administrativa en los departamentos de: Contabilidad, Tesorería, y Recursos
Humanos.
-Geográfica
Nuestro estudio se enfocará a la empresa Frederick International S.A. de
C.V., la cual está ubicada en Praga No. 56, Col. Juárez, Del. Cuauhtémoc.
C.P. 06600, México D.F.
-Temporal
Nuestro estudio se aplicará durante el período de Octubre a Noviembre del
2009.
-Recursos
Para llevar a cabo la realización de este estudio contamos con los siguientes
recursos:
4
Humanos.-El estudio será llevado a cabo con las integrantes del equipo:
• Fabiola Fernández Flores.
• Jessica Aidee Tecpanecatl Álvarez.
• Bernarda Mora Pérez.
También los jefes de departamento y el C.P. Arturo Martínez Hernández
quien nos atenderá directamente para esta propuesta.
Materiales.- Para llevar a cabo el estudio contamos con equipo de
cómputo, hojas blancas, bolígrafos y todas las fuentes de información
necesarias como son: Bibliotecas públicas y las bibliotecas de la institución.
1.1.3 Objetivos
-General
Al finalizar la investigación se contará con la información necesaria para
proponer a la compañía Frederick International el Método de evaluación
denominado 360º.
-Específicos
• Investigar el Método de evaluación 360º.
• Dar a conocer a la empresa los beneficios que obtendrá al evaluar el
desempeño de su personal.
• Retroalimentar a la empresa con la información del método
seleccionado.
• Elaborar una propuesta de evaluación para la compañía.
5
1.1.4 Pregunta de investigación
¿La empresa cuenta con los recursos necesarios para llevar a cabo un
método de evaluación al desempeño laboral de sus trabajadores?
1.1.5 Justificación
Las organizaciones cada día están en constante cambio en todos los
aspectos, por tal motivo, esta investigación le aportará una visión más amplia
para identificar problemas de desempeño y desarrollo organizacional, dando
como resultado una mejora constante en todo su ámbito de desarrollo.
Debido a esto es necesario tomar en cuenta que uno de los factores clave
en cualquier organización es el capital humano, ya que de ellos deriva el
buen funcionamiento de la misma. Este método beneficia a todos los
miembros de la organización ya que como su nombre lo indica
simbólicamente representa un todo.
1.2
Marco teórico
1.2.1 Antecedentes
El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360° se empezó a
utilizar de manera intensiva a mediados de los años 80’s utilizándose
principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel.
Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la
única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados"
pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le
conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes
internos y proveedores.
6
1.2.2 Teórico
Métodos de evaluación de desempeño
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto,
ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ocurrió. Las técnicas de evaluación más comunes son (Herra, S y Rodríguez,
N., 1999):
1. Escalas de puntuación: El evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo
a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que
confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada
punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos.
Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los
incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la
sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se
puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son
numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de
desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos.
La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado
tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.
7
2. Lista de verificación: Requiere que la persona que otorga la
calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del
empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor
inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento
de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.
El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos
valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes,
puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del
empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de
afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con
el puesto específico.
Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa
capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las
desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de
algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del
departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder
puntuaciones relativas.
3. Método de selección forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la
frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra, las cuales son de carácter positivo o negativo.
En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más
descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independiente de las variantes,
los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de
8
antemano, como habilidad de aprendizaje, desempeño y relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos
aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto
resulta seleccionado por el evaluador, y además pueden mostrar las áreas
que necesitan mejoramiento.
Dentro de sus ventajas está que reduce las distorsiones introducidas
por el evaluador, es de fácil aplicación, adaptable a diversos puestos y de
fácil estandarización. Sin embargo, las afirmaciones de carácter general en
que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el cargo, lo
que puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeño, y estos pueden percibirlo como injusto.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: Requiere que el
evaluador lleve una bitácora diaria, y consigne las acciones más destacadas
(positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado.
Estos
acontecimientos
tienen
dos
características:
se
refiere
exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solo las
acciones directamente imputables al empleado (las que escapan a su control
sólo se registran para explicar el comportamiento del evaluado). Es útil para
proporcionar retroalimentación al trabajador y reduce el efecto de distorsión
por acontecimientos recientes, pero gran parte de su efectividad depende
exclusivamente de los registros que lleve el evaluador.
Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo
de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al
acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando
9
esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos
recientes. Incluso cuando el supervisor registra todos los acontecimientos, el
empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada
se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificación conductual: Utilizan el sistema de
comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros
conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de
distorsión y subjetividad.
A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño
inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el
supervisor, determinan parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño. Una seria limitación del método radica en que sólo puede
contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo
y de administración práctica. La mayoría de los supervisores no mantiene
actualizados los registros, por tanto se reduce la efectividad de este enfoque.
6. Método de verificación de campo: Un representante calificado del
personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada
empleado.
El
representante
del
departamento
de
personal
solicita
información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A
continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa
información.
La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado.
El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las
10
puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado
permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable
que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico.
Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño
puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos
provienen del área técnica como del departamento de personal. Los
exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser
confiables además de estar validados.
7. Métodos de evaluación en grupos: Los enfoques de evaluación en
grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la
característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del
empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor.
Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago
basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la
ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos
resultados comparativos no se revelan al empleado.
Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la
organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más
confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el
proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.
11
1.2.3 Marco Referencial
La empresa se constituyó en el año de 1980 bajo la denominación de
Frederick de México y más adelante cambio su denominación a Frederick
International S.A. de C.V., el fundador de la empresa es el Sr. Guillermo
Menéndez Castro.
Inicialmente la compañía sólo producía brassiere ya que en los 80’s no
existían tantas prendas de lencería como hoy en día. La compañía ha tenido
un crecimiento considerado, debido a esto también su personal ha crecido.
Para Frederick International el Arte de Moldear la figura femenina es uno
de sus principales objetivos, utilizando prendas inteligentes que son
verdaderos tratamientos de belleza y que durante muchos años han logrado
posicionarla como líder en el mercado de la Lencería y la Corsetería,
brindando a las consumidoras mexicanas, prendas que ha través de su
calidad, también son reconocidas Internacionalmente en más de 21 países.
Como estrategia para lograr el reconocimiento de sus productos, Frederick
International adoptó el sistema de venta directa creando una organización de
varios grupos de mujeres llamadas “Esculturistas”, las cuales se encargan de
promocionar, vender y distribuir los productos.
Misión
Frederick International S.A. de C.V., es una Empresa Mexicana dedicada al
diseño, gestión de la producción y comercialización de Lencería y Corsetería,
que cumple con los estándares de calidad y servicio al cliente, con un talento
humano, comprometido y de alto desempeño, ofreciendo al mundo
12
competitividad, innovación, y belleza, al brindar soluciones de comodidad y
sensualidad como un estilo de vida para nuestros clientes.
Visión
Lograr que hombres y mujeres de todo el mundo identifiquen a Frederick
International S.A. de C.V.
por la vanguardia de sus diseños; lencería y
corsetería trabajada con la mejor tecnología, caracterizándose por crear
constantes propuestas de moda, obteniendo como resultado una efectiva
expansión global de su red comercial, así como también la satisfacción y
superación de las expectativas del cliente, apoyados en un talento humano
competente que actúa con el propósito continuo y creciente de alcanzar los
objetivos de la organización, el bienestar social de su gente y la comunidad.
1.3
Hipótesis
Unidad de Análisis: Frederick International S. A. de C. V.
1.3.1 Hipótesis de investigación
Si la compañía Frederick International conoce el método de evaluación al
desempeño denominado 360º, entonces tendrá los elementos necesarios
para implementar la evaluación al desempeño laboral de sus trabajadores y
conocer así las debilidades y fortalezas de todos los miembros de la
organización.
1.3.2. Hipótesis Nula
Si la compañía Frederick International no conoce el método 360º entonces no
implementará un método de evaluación al desempeño laboral de sus
trabajadores.
13
1.3.3. Operacionalización de hipótesis
Variable Independiente
Si la compañía Frederick International conoce el método de evaluación
al desempeño denominado 360º.
Indicadores:
• Conocimiento
• Apertura al cambio
• Calidad
• Compañerismo
Variable Dependiente
Entonces tendrá los elementos necesarios para implementar la evaluación al
desempeño laboral de sus trabajadores y conocer así las debilidades y
fortalezas de todos los miembros de la organización.
Indicadores:
• Responsabilidad
• Confianza
• Iniciativa
• Comunicación
• Respeto
• Actitud de servicio
Conectivos Lógicos: Si, entonces.
CAPÍTULO II. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
“Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para
penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber”. Albert Einstein.
15
2.1 Definición
Algunas definiciones que algunos autores dan acerca de la evaluación del
desempeño:
Dessier (2001, p. 119) menciona que “La evaluación del desempeño se
define como la valorización del desempeño actual o anterior de un trabajador
en comparación con sus estándares.”
Dolan (2003, p. 165) menciona que “Procedimiento estructural y
sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos
y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué
medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro”.
Dessler (2001, p. 321) menciona que “Calificar a un empleado
comparando su actuación, presente o pasada, con las normas establecidas
para su desempeño”.
“Es un proceso sistemático por medio del cual las organizaciones
califican el desempeño de las actividades de sus colaboradores, no sólo de
manera profesional sino también a nivel personal ya que estas evaluaciones
le permiten a la organización tomar mejores decisiones”.
Dentro de toda organización es de vital importancia llevar a cabo una
evaluación periódica de los recursos humanos, ya que, Ivancevich (2005, p.
247) menciona que “es un proceso destinado a determinar y comunicar a los
16
colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo, y en
principio, a elaborar planes de mejora”.
En la actualidad las grandes organizaciones deben de contar con una
certificación que permita crear la confianza en el cliente de que el servicio o
producto que va a recibir es de alta calidad, por lo mismo, las empresas están
muy interesadas en evaluar y capacitar de manera continua a todo su
personal
para
que
pueda
estar
en
competencia
con
las
demás
organizaciones y así poder ganar un buen lugar en la economía.
Por lo general, cada una de las organizaciones cuenta con métodos de
evaluación de sus empleados de manera informal, ya que cada unos de los
supervisores está al pendiente del desempeño de sus colaboradores en
forma diaria, pero es necesario que la empresa cuente con un método de
evaluación de manera formal y sistemático porque de esta manera puede
retroalimentar eficazmente al personal de la organización.
2.2 Objetivos
La evaluación del desempeño tiene los siguientes objetivos:
Desarrollo: Con los resultados de las evaluaciones podemos
determinar qué trabajadores necesitan más capacitación. Además, si
contamos con programas de capacitación ya implantados dentro de nuestra
empresa podemos verificar los resultados.
Motivación: En nuestra vida diaria todos necesitamos de aliento para
realizar nuestras actividades de la mejor manera posible, por lo tanto, en las
17
evaluaciones podemos despertar en el trabajador esa necesidad de
esforzarse más y de realmente responsabilizarse de sus funciones.
Planeación de recursos humanos y de empleo: Por medio de las
evaluaciones podemos obtener información valiosa para el departamento de
Recursos Humanos ya que contaremos con un listado de habilidades a
evaluar para futuros candidatos.
Comunicación: Al llevar a cabo evaluaciones de manera periódica
dentro de la organización, se va creando un clima de comunicación, ya que el
supervisor y el subordinado conocerán sus fortalezas y debilidades referentes
al trabajo y hasta de manera personal, y así podrán mejorar de manera
considerable en varios aspectos de su vida tanto profesional como personal.
Respeto de la ley: ¿Cuántas empresas conocemos en las cuales sean
ascendidas de puesto personas que no se lo merecen, sólo por ser conocidas
o familiares de los Gerentes? Pues con la implantación de las evaluaciones
se disminuye todo esto ya que si efectúan de manera correcta, realmente van
a ascender las personas que demuestren que tienen capacidad para realizar
el trabajo.
2.3 Importancia
Radica en que motiva el desarrollo administrativo, con los resultados de las
evaluaciones podemos conocer los puntos fuertes y débiles del personal,
conocer la calidad con que cada uno realiza sus funciones. Además de que al
departamento de Recursos Humanos lo provee de las herramientas
necesarias para definir las funciones de cada puesto y poder recompensar de
manera equitativa el desempeño de cada empleado.
18
Otro uso importante de las evaluaciones es que permite fomentar la
mejora continua en cada uno de los empleados ya que no sólo se realizan las
evaluaciones para que sean conocidas por el departamento de Recursos
Humanos o por el departamento de Calidad que por lo regular es el que lleva
a cabo dichas evaluaciones, sino que lo importante de éstas es que se
comunique a cada empleado el resultado de sus evaluaciones y de esta
manera puedan mejorar de manera significativa.
En este aspecto, es importante que los supervisores comuniquen a sus
colaboradores el resultado de sus evaluaciones y, propongan los cambios
necesarios
para
mejorar
el
rendimiento,
comportamiento,
actitudes,
habilidades y conocimientos. Esto debe ser una retroalimentación, no sólo el
imponer cambios por parte de los supervisores.
Aspectos importantes que podemos encontrar en los resultados de las
evaluaciones a los empleados:
a) Podremos diferenciar a los trabajadores que realizan su trabajo y a los
que sólo lo “simulan”.
b) Identificaremos a los trabajadores que son “eficientes”, es decir, que
sólo se limitan a obedecer a la autoridad y a aquellos que son “eficaces”
y realizan “algo más” de lo que se les solicita, es decir, que tienen
iniciativa.
c) Estimula a los jefes para que realicen de manera periódica
supervisiones de manera objetiva, esto sirve de motivación a los
empleados para que perfeccionen sus funciones.
19
d) El jefe podrá tener identificados cuáles son los empleados que están
listos para ser promovidos en caso de que le requieran esta
información.
e) El jefe al observar constantemente al personal puede conocer algunos
aspectos, como son: la personalidad, la iniciativa, la previsión, la
responsabilidad, el entusiasmo, la creatividad, la cooperación, las
habilidades para trabajar en grupo, entre muchos otros, lo cual le
permitirá al jefe tomar las decisiones adecuadas para que sus
colaboradores realicen sus funciones de manera eficaz.
f) También permite identificar cuáles son las necesidades de la
organización en cuanto al adiestramiento, capacitación y desarrollo.
2.4 Factores que influyen en la evaluación del desempeño
Debido a que el gobierno ha establecido requisitos, normas y leyes son
factores importantes que afectan la evaluación al desempeño, un ejemplo de
ello son las leyes en contra de la discriminación.
Otro factor importante que mencionaremos son los sindicatos ya que
éstos en ocasiones apoyan las evaluaciones formales pero otros las
rechazan. Casi todos se oponen al uso de factores que no son mensurables
o que no se relacionan con el trabajo. Tienen buenas razones para albergar
dudas sobre factores oscuros como “iniciativa” o “potencial”.
El criterio que se va a establecer al realizar las evaluaciones no es nada
fácil de reglamentar, debido a que es algo subjetivo debemos tomar en
cuenta algunos factores que debemos de informar de manera clara a los jefes
20
de área que, por lo regular, son los que realizan las evaluaciones de sus
colaboradores. Algunos de estos factores que influyen en la toma de
decisiones son:
a) Juicios parciales: El jefe no debe basar su evaluación sólo en el
desempeño del colaborador sino también debe tomar en cuenta el
conocimiento que tiene él acerca de la persona por sí misma, además
debe tomar en cuenta que la información que va a obtener la va a
aplicar al futuro de la organización.
b) Juicios personales: Esto se refiere básicamente a, como todos
sabemos dentro de las organizaciones siempre existen los favoritismos,
las simpatías, las amistades y por supuesto los parentescos, debido a
lo cual, se les debe hacer hincapié a los jefes para que basen su
evaluación en criterios objetivos, fundamentados por ejemplo, en el
grado de estudios, especialización, experiencia, manejo de idiomas,
manejo de informática, etc. Ya que de no hacerlo objetivamente y
basados en estos aspectos lo único que lograrían es afectar de manera
significativa la motivación y el desempeño organizacional.
c) Excepciones: Este factor se refiere a que cada jefe debe de conocer a
sus empleados y de acuerdo a esto debe de sancionar o premiar a sus
trabajadores, no debe de tomar decisiones a la ligera, sin tomar en
cuenta los antecedentes y el desempeño de cada uno de sus
colaboradores dentro de la organización.
21
2.5 ¿Quién debe realizar la evaluación?
De acuerdo con la política del departamento de Recursos Humanos, que es
por lo general el que se encarga de organizar y efectuar las evaluaciones del
personal dentro de las organizaciones, la responsabilidad de las evaluaciones
de los empleados se atribuye a los gerentes, a los mismos empleados, jefes
de área o al departamento de Recursos Humanos y en algunas ocasiones
cuando se trata de empresas grandes se contrata alguna firma que se
dedique a la evaluación y capacitación del personal. Cada una de estas
alternativas se va a implantar dependiendo de la filosofía de cada
organización.
Existen muchas fuentes de las cuales se puede recopilar información
acerca del rendimiento del personal de la organización, como pueden ser:
supervisores, los compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes
externos e internos y por supuesto, se debe incluir una auto evaluación.
Debe analizarse de manera profunda el tipo de evaluación que se va a
implantar.
Algunos evaluadores pueden ser:
a) Evaluación por parte de los superiores: El jefe es por lo regular la
persona que más conoce el puesto de trabajo de su colaborador, por lo
cual es una de las principales fuentes de información. En general, los
jefes entienden que son necesarias las evaluaciones aunque por otro
lado reflexionan acerca de las consecuencias que esto pueda traer. Los
subordinados en ocasiones pueden percibir que el jefe tiene el poder de
recompensar o sancionar, por lo tanto, puede generar en el
subordinado una actitud defensiva. Por otra parte puede ser, que el jefe
22
no cuente con las habilidades necesarias para proporcionar su
evaluación y por ende brindar retroalimentación efectiva a su
colaborador.
b) Evaluación por parte de los iguales: Este tipo de evaluación es eficaz
cuando los superiores no tienen acceso a algunos aspectos
relacionados con el desarrollo de las funciones de sus colaboradores,
un ejemplo, podría ser cuando los trabajadores realizan actividades en
equipo. Pero podría tener desventajas ya que en organizaciones que se
basan en recompensas las evaluaciones que realicen unos acerca de
los otros podrían no ser objetivas ya que el ambiente que se vive es de
competencia.
c) Evaluación por parte de los subordinados: Es muy importante para
los jefes las evaluaciones que los subordinados realizan de ellos, ya
que en ocasiones los jefes no se dan cuenta de algunas situaciones,
como por ejemplo, que los subordinados no entienden claramente sus
instrucciones y no tienen la confianza de preguntar y esto conlleva a
que los subordinados realicen de manera incorrecta sus funciones. La
evaluación de los subordinados no debe de basarse totalmente en la
personalidad del jefe o en sus propias necesidades, debe de basarse
en las necesidades de la organización. Es recomendable que haya
anonimato ya que en algunas ocasiones las evaluaciones pueden ser
exageradas si los colaboradores se sienten amenazados, en particular,
si sienten que al evaluar negativamente a su jefe pueden perder su
trabajo.
23
d) Evaluación por parte de los clientes: Primeramente, en la evaluación
por parte de los clientes debe existir una aclaración ya que existen
clientes externos y clientes internos, los dos son muy importantes en la
evaluación del desempeño ya que nos permite conocer el grado de
satisfacción e insatisfacción que obtienen cuando nosotros les
prestamos un servicio o les otorgamos un producto.
e) Auto evaluación: Cuando los empleados participan en la evaluación de
su propio rendimiento podemos darnos cuenta de que esto influye
positivamente en el compromiso que adquiere el colaborador para
alcanzar sus objetivos, insistimos nuevamente, no sólo de manera
profesional sino de manera personal. Creemos que es importante que
una persona se encuentre bien en el aspecto personal ya que esto lo
refleja en el exterior y en la manera en que realiza sus funciones, por lo
tanto, es importante que las organizaciones tomen en cuenta este
aspecto ya que les traerá grandes beneficios.
2.6 Beneficios de la evaluación al desempeño
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo
plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la
organización y la comunidad.
2.6.1 Beneficios para el jefe
Le permite evaluar correcta y objetivamente el desempeño y comportamiento
de sus colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluación,
ya que le permite tener un panorama general de las funciones que cada
colaborador realiza para la organización.
24
Además de que le da la posibilidad de proponer medidas y
disposiciones orientadas a mejorar el estándar del desempeño de los
subordinados.
La comunicación dentro de la organización acerca del método es de
vital importancia ya que cada uno de los integrantes debe conocer la forma
en la que se van a llevar a cabo las evaluaciones y deben saber que las
evaluaciones se deben aplicar de manera objetiva para así poder conocer el
desempeño de cada uno.
2.6.2 Beneficios para el subordinado
Al subordinado le permite conocer cuáles son las reglas a seguir para
desempeñar de manera correcta sus funciones dentro de la organización y
así poder mejorar aspectos referentes a su comportamiento y su
funcionamiento para que la empresa valore su estancia dentro de ella.
También le permite al subordinado conocer cuáles son las expectativas
que su jefe tiene acerca de su desempeño, las fortalezas y debilidades de
acuerdo con el resultado que se obtuvo de la evaluación del jefe inmediato.
Además puede conocer cuáles son las medidas que el jefe va a implantar
para mejorar el desempeño de sus colaboradores, como pueden ser la
implantación de programas de entrenamiento, capacitación, etc., y por
supuesto, las medidas que el propio subordinado debe de tomar en cuenta a
raíz de los resultados obtenidos, como por ejemplo, se deben de desarrollar
en él una autocorrección, un mayor esmero, mayor atención al trabajo y
podría por qué no tomar algunos cursos por cuenta propia ya que esto denota
que el subordinado de verdad tiene interés en desarrollar al máximo sus
capacidades.
25
Cada uno de nosotros debemos autoevaluarnos y autocriticarnos, no
sólo en el aspecto profesional o laboral sino en cada uno de los aspectos de
nuestra vida, ya que en la actualidad las empresas requieren personal cada
vez más capacitado y es más difícil para cada uno de nosotros cumplir con
las expectativas requeridas por las organizaciones.
2.6.3 Beneficios para la organización
La organización puede ir evaluando el potencial humano con el que cuenta a
corto, mediano y largo plazos. Así mismo, puede definir de manera correcta
cuál va a ser la distribución de cada uno de sus empleados dentro de la
misma.
Con los resultados de las evaluaciones realizadas podrá conocer cuáles
son los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en
determinadas áreas para el buen desempeño de sus funciones y con estos
mismos resultados podrá seleccionar cuáles son los empleados que merecen
ser ascendidos o que de acuerdo a sus capacidades mostradas pueden
desempeñar otras funciones y por lo tanto, pueden ser transferidos a otra
área de la organización.
2.7 ¿Cuándo es el momento ideal para realizar las evaluaciones?
Las evaluaciones deben de realizarse de tal manera que podamos obtener de
ellas información significativa de la actividad que el personal desarrolla de su
trabajo. Si realizamos valoraciones a destiempo podemos obtener una
imagen falsa de la persona, ya que se puede entender que la persona no ha
logrado sus objetivos, por otra parte, cuando se les retroalimenta a los
trabajadores de manera incorrecta pueden recoger aspectos no válidos para
el desarrollo eficaz de sus funciones.
26
Por tanto, las evaluaciones no efectuadas en el momento oportuno
generan frustración e insatisfacción en el evaluado, ya que no recogen el
esfuerzo por él realizado.
Debido a la importancia que tienen las evaluaciones del desempeño
dentro de las organizaciones y también por el otro lado a las dificultades y
problemas que esto conlleva, Dolan (2003, p. 171) menciona que “muchas
empresas tienen establecidos sistemas anuales formalizados y obligatorios
de evaluación”.
2.8 Requisitos para una evaluación del desempeño efectiva
a) Objetividad: El criterio del desempeño debe ser independiente de los
gustos, prejuicios, intereses y preferencias de quien juzga.
b) Validez: Debemos evaluar lo más fielmente posible el grado de efectividad
en el desempeño del trabajo, es decir, debemos evaluar de acuerdo a las
características que cada puesto posee.
c) Confiabilidad: Las medidas de ejecución deben ser consistentes, es decir,
los resultados que obtengamos en cada evaluación deben ser consistentes,
no pueden variar de manera significativa si no varían también algunos otros
elementos, por ejemplo, los recursos materiales, los recursos monetarios y
por supuesto los recursos humanos.
2.9 Evaluación del desempeño computarizadas y con base en la Web
Existen en el mercado algunos programas de software relativamente
accesibles en el precio para evaluar el desempeño. Por lo regular, tales
programas permiten llevar notas sobre sus subalternos durante el año y,
después, calificarlos respecto de una serie de rubros específicos sobre el
27
desempeño. Asimismo, los programas generan un informe escrito para
fundamentar cada aspecto de la evaluación.
A continuación se enlistan algunos programas:
1. Employye Apraisser. Fue desarrollado por Austin-Hayne Corporation
de San Mateo California este sistema evalúa varios aspectos como la
dependencia, iniciativa, comunicación, toma de decisiones, liderazgo,
criterio, planeación y productividad.
2. Performance Now. Este programa es de la empresa KnowledgePoint
de Petulama, California, permite a los gerentes evaluar a los empleados
con base en sus competencias, metas y planes de desarrollo.
3. Software PerformancePro.net. De la Exxceed Company de Chicago,
Illinois, es un sistema de evaluación del desempeño con plataforma en
Internet. Ayuda al gerente y a sus asistentes a desarrollar objetivos de
desempeño para cada empleado y a llevar a cabo la revisión anual.
2.10 Sistemas de evaluación implantados en las organizaciones
En muchas organizaciones coexisten 2 sistemas de evaluación: el formal y el
informal. En el sistema informal los gerentes meditan en el trabajo de los
empleados llegando a tener influencia en procesos políticos y personales
por lo que los empleados preferidos tienen una ventaja.
En cambio la evaluación formal del desempeño es un sistema que
establece la organización para examinar de manera periódica y sistemática el
trabajo de los empleados.
28
2.11 Sugerencias para establecer un sistema de evaluación del
desempeño legal
1.-
Los procedimientos para tomar decisiones de recursos humanos no
deben diferir en función de la raza, género, nacionalidad, religión o
edad de los afectados por estas decisiones.
2.-
Siempre que sea posible hay que usar datos objetivos sin matizar ni
contaminar.
3.-
Debe haber un sistema formal de revisión o apelación para los
desacuerdos sobre las evaluaciones.
4.-
Debe utilizarse más de un evaluador del desempeño independiente.
5.-
Debe aplicarse un sistema formal y homogéneo de evaluación.
6.-
Hay que evitar calificar rasgos como, confiabilidad, iniciativa, actitudes y
aptitud.
7.-
Los datos de evaluación al desempeño deben ser validados
empíricamente.
8.-
Hay que comunicar a los empleados los criterios específicos de
desempeño.
9.-
Los calificadores deben tener instrucciones por escrito sobre cómo
realizar las evaluaciones del desempeño.
10.- Hay que evaluar a los empleados sobre dimensiones laborales
específicas, más que dentro de una sola medida general.
11.- Se debe pedir documentación conductual para las calificaciones
extremas como por ejemplo, incidentes críticos.
12.- Los empleados deben tener la oportunidad de revisar sus evaluaciones.
29
2.12 Entrenamiento de los evaluadores
Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los
evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se
plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del
proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado.
Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un
manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.
Todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan de
evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento
encaminado, en dos áreas:
La evaluación en general y la entrevista de la evaluación.
La primera área comprende la información y explicación de todas las
generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los
formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar
razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado.
Una gran ayuda a este respecto es:
•
Establecer una mecánica de análisis o reflexión para quien califica, de
forma que identifique con facilidad los puntos débiles y los aspectos
positivos de cada uno de sus subordinados.
30
•
Revisar las partes esenciales de la misma. Esto consiste, en enseñar
al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparación,
conducción y conclusión de la entrevista, los cuales serán adaptados al
momento de su uso.
Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la
inseguridad de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones
erróneas sobre su función de supervisor en relación con la evaluación. En
este último aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que
descuidan la formación de los empleados, porque concentra su atención sólo
en la producción o rendimiento.
2.13 Retroalimentación a los empleados
Los Jefes de área o los evaluadores del desempeño pueden proporcionar a
los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su
potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación
mediante varias técnicas:
a) La de convencimiento: utilizada con los empleados de poca
antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura
convencer al empleado para que actúe de determinada manera.
b) La de diálogo: se insta al empleado para que manifieste sus
reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas
reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño
mejor.
c) La de solución de problemas: Identifica las dificultades que puedan
estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se
31
solucionan
reubicación.
esos
problemas
mediante
capacitación,
asesoría
o
CAPÍTULO III. ANÁLISIS DEL MÉTODO 360°
“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la
voluntad”. Albert Einstein.
33
3.1 Definición
Método a través del cual se evalúa el desempeño y resultados, en el que
participan además del jefe otras personas que conocen al evaluado.
Por lo general se piensa, "el jefe es la única persona que puede evaluar
las competencias de sus subordinados" sin embargo en este método,
también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le conocen y lo
ven actuar, como sus compañeros, subordinados, clientes y proveedores.
El método 360°, puede ser aplicado en toda la empresa, es una forma
sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al
desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una
organización, ello permite que se utilice en diferentes campos para mejorar el
desempeño maximizando el logro de resultados y objetivos de la empresa.
Dicha expresión “360°” proviene de cubrir los 360 grados que
simbólicamente representan todos los vínculos relevantes de una persona
con su entorno laboral, se usa también para indicar cuando los empleados
brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último.
Se busca obtener una mejor retroalimentación del factor humano y el
desempeño laboral, y a su vez externar su percepción sobre el de los demás,
sin que ello tenga que generar algún tipo de diferencia y barrera para
continuar con su actividad.
34
Muchas organizaciones no toman en serio este tipo de problemas, por
lo general las medidas implantadas no son viables, ya que son poco
efectivas, no motivan el desempeño del personal.
La tendencia del método es implementar una herramienta objetiva que
permita al empresario y colaboradores la intersección de los objetivos
institucionales con los personales, situación que se hace imperante en el
mundo globalizado que nos rodea, y que en ocasiones provoca el desinterés
hacia el trabajo.
Por medio de la aplicación de un cuestionario, se busca, información
abierta por parte de los evaluadores, expresando comentarios sobre ¿Qué
les gusta del evaluado? ¿Qué no les gusta? y ¿Qué comportamientos se
pueden cambiar o modificar?, todo esto referido a comportamientos o
situaciones observables o deseables, cabe mencionar que en todos estos
cuestionarios de evaluación de 360° es posible colocar al final de la encuesta
una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para analizar la
información, encontrando así los elementos que ayuden a mejorar el
desempeño de la persona, área, departamento, organización.
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al
empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas que
permitan mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la
gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro.
En pocas palabras, el método 360º es un medio que recoge información
trascendente, ofreciendo una fotografía del desempeño del personal
explorado, la cual nos permite ver en donde se requiere atención para
mejorar.
35
Dolan (2003, p. 170) menciona que “Este sistema de evaluación parece
conectar con la filosofía de la gestión de la calidad total y generar un mayor
nivel de satisfacción de los evaluados”.
3.2 Objetivos
Los objetivos del método 360° en la empresa son los siguientes:
1. Conocer el desempeño de los evaluados de acuerdo al puesto en
particular.
2. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organización.
3. Llevar a cabo acciones para optimizar el desempeño del personal, y así
mejorar el de la organización.
4. El sistema es más amplio ya que las respuestas se recolectan desde
varias perspectivas.
5. La calidad de la información es mejor y complementa las iniciativas de
administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos,
externos y en los equipos.
6. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación
procede de más personas, no sólo de una y permite una evaluación
más objetiva y confiable.
7. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el
desarrollo del empleado.
8. Alinea los factores/competencias a evaluar en el personal, con la
estrategia general de la empresa.
9. Mínima intervención operativa de la empresa.
36
10. Flexibilidad en la generación de informes, en el diseño de cuestionarios
y en la presentación de resultados.
11. Incorpora comentarios abiertos de los evaluadores sobre los diferentes
factores de la encuesta.
12. Programa de seguridad que preserva la confidencialidad de las
respuestas.
13. Ayuda a identificar personas líderes y con alto nivel de potencial para
su retención y desarrollo.
14. Los jefes tienen la oportunidad de saber lo que se opina de ellos.
15. Proporciona información respecto de áreas claves del desempeño
como son: liderazgo, trabajo en equipo, delegación, servicio al cliente,
solución de problemas, etc.
16. Provee de información y general reportes para la Planeación del
Desarrollo Individual. Genera planes específicos de capacitación y
entrenamiento.
3.3 ¿Cómo opera el método 360°?
Este método basa se apoya en la paquetería informática que permite la
recolección de la información que proporcionan los cuestionarios, buscando
esquemas de planeación estratégica, por área, departamento o actividad. Las
organizaciones de negocios, industriales, gubernamentales, de educación,
etc., a escala mundial, utilizan Multi Rater Feedback para una amplia gama
de aplicaciones como diseño y desarrollo de equipos de trabajo, desarrollo de
carrera,
consultoría,
organizacional, etc.
planeación
de
estrategias,
manejo
del
cambio
37
Las personas anónimamente evalúan al individuo en una amplia
variedad de habilidades y prácticas necesarias para un desempeño
satisfactorio luego se hacen análisis a través del cruzamiento de información
que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvío.
Previamente un equipo de consultores externos de preferencia, ha
analizado las diferentes áreas necesarias y desarrollan las encuestas.
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma
posición jerárquica, auto evaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier
otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se
ponen de forma anónima para que el evaluador se sienta libre al responder y
se recomienda que el diseño sea de escoger la mejor respuesta entre varias
opciones, divididas por áreas.
Los resultados de cada área se llevan a términos porcentuales y
también se promedian en su conjunto para tener una idea general del
desempeño.
Como resultado se puede graficar o mostrar en una tabla, ayudando a
identificar las áreas a mejorar como también a que el colaborador conozca lo
que su entorno percibe de su trabajo.
Para la organización, es de gran ayuda este método, ya que ayudara a
mejorar el desempeño de sus integrantes y así llegar a los objetivos
deseados.
En una encuesta reciente se descubrió que 25 % de las compañías
estadounidenses utiliza forma de retroalimentación de 360 grados como parte
de su proceso de revisión del desempeño. Entre estas empresas se cuentan:
38
Alcoa, Du Pont, Nabisco, Warner Lambert, Mobil Oil, General Electric, Levi
Strauss, Honeywell, UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.
3.3.1 ¿Quién realiza la evaluación?
En algunos países se acepta el estilo participativo de los empleados, a
diferencia de otros, los valores jerárquicos hacen una desgracia el hecho de
preguntarles a los empleados sus ideas, como consecuencia puede alterar
los resultados, ya que pueden surgir confusiones del uso de formatos de
evaluación provenientes del país de origen si no se entienden bien,
por
malas traducciones o porque no se entienden por completo las preguntas, se
debe ser claro y preciso, se requiere de un especialista en evaluaciones, o
bien capacitar
al evaluador, ya que, Cenzo (2005, p. 310) “una mala
evaluación es peor que no realizar ninguna”.
Imprecisión de las evaluaciones
Tendencias que puede manifestar el evaluador, y que invalidan la evaluación
o impiden la precisión de la misma:
Tendencia central
Sucede cuando el evaluador evita asignar calificaciones muy buenas o muy
malas. Puesto que a todos se les clasifica como promedio, los trabajadores
sobresalientes se ven penalizados y, al reducirse la gama de las diferencias
individuales entre las clasificaciones, disminuye también la confiabilidad del
proceso de evaluación.
Tendencia de Benevolencia
El evaluador asigna a todos calificaciones buenas. Incluso los que tienen
desempeños más deficientes alcanzan puntuaciones promedio.
39
Tendencia Efecto de halo
Hay una distorsión. Sucede cuando un jefe permite que la actividad bien
desempeñada por su colaborador influya en la evaluación de las otras
dimensiones del trabajo, a pesar de que en algunas de éstas el empleado
tenga deficiencias.
Tendencias sobrepuestas
Errores
que
provienen
de
las
supuestas
interrelaciones
de
las
características, un empleado que tenga conocimientos notables sobre un
trabajo, puede recibir (sin merecerlo) una clasificación excelente por sus
cualidades, es decir, sentido común, viveza y buena memoria.
Tendencia Aleatoria
El evaluador no se preocupa por la precisión de la calificación que da, sino
que trata de evitar que se le juzgue como parcial. El resultado es que la
persona asigna aleatoriamente diferentes evaluaciones sobre una base al
azar, con el objetivo de dar la impresión de haber realizado un trabajo
acucioso. En realidad, las valoraciones no reflejan las conductas de los
trabajadores.
Tendencia de Confiabilidad
Deberá tener dos características primordiales: consistencia y estabilidad.
Consistencia
Si se tienen dos maneras alternativas de recopilar la misma información
se obtendrán resultados sustancialmente similares.
40
Estabilidad
Indica que el mismo medio de medición dará los mismos resultados
varias veces seguidas si se supone que la característica que se está
evaluando no ha cambiado.
Parámetros relacionados con el desempeño
Siempre que las evaluaciones se basen en factores arbitrarios en cuanto a la
medición del desempeño, se irá perdiendo la validez. Algunos parámetros a
mencionar son los siguientes:
9 Mediciones apropiadas
La retroalimentación no proviene de una sola persona, sea superior o
evaluador, proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a
los niveles jerárquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas
incluso fuera de la organización.
Por lo anterior, esta retroalimentación se convierte en aceptable o creíble
para el evaluado, esto ayuda a reducir los desvíos a partir de proveer una
retroalimentación balanceada dada la variedad de fuentes.
9 Dimensión del tiempo
Algunos indicadores se pueden evaluar basándose en un corto plazo y es
factible (pero no lo más recomendable) obtener mediciones objetivas.
Es muy importante tener claro el periodo de tiempo en el cual se deben
alcanzar las metas. Se pueden tomar en cuenta resultados estadísticos
históricos para establecer objetivos a futuro.
41
3.3.2 ¿A quién evaluar?
Los ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de
gerencia o sus habilidades de liderazgo no le están redituando a la empresa.
Una opción para mejorar este conflicto es construir una mejor área de
producción o mudarse a un área con menores costos, las empresas están
empezando a sentir el impacto, al no tener supervisores y gerentes que
conduzcan efectivamente a la gente y a la organización. Algunos empresarios
comienzan a descubrir que su organización está avizorando, que la
competencia más grande que existe hoy en día, es la de la gente que
conduce a aquellos que producen el resultado final.
Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las
empresas hacen bien en evaluar a sus directivos. Los gerentes,
profesionales, la gente de ventas, así como los grupos de soporte son
candidatos viables para la aplicación de la evaluación 360°. La pregunta es:
"¿el desempeño de esta persona, es importante para la efectividad de su
labor o de su área?". Si la respuesta es sí, de inmediato hay que utilizar esta
metodología.
La consecuencia de ello llevará al empresario a generar un abierto y
proactivo interés por conocer el nivel de opinión, percepción y desempeño de
todos y cada uno de los integrantes de la empresa, comenzando por aquellos
ubicados en áreas con debilidades notorias.
Una vez que se ha decidido a quiénes evaluar, se precisa asegurar la
confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta
retroalimentación. El jefe directo o líder del equipo estará incluido. Cuando se
seleccione a los usuarios, hay que asegurar al menos cuatro personas de
cada uno de los grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visión más
42
enriquecida del participante. Los formularios son devueltos directamente al
consultor que está efectuando el estudio. El cuestionario es devuelto
directamente al área de Personal o Recursos Humanos, es importante definir
el procedimiento a seguir, así como brindar una abierta y clara información
sobre el curso de acción a nivel de los involucrados, quienes satisfechos con
el manejo de la metodología ofrecerán comentarios favorables al resto de las
personas. Con esto se sentarán las bases para el establecimiento o
restablecimiento de una leal Cultura Organizacional.
Por lo que respecta a la forma de asignar las calificaciones, efectuar las
evaluaciones y anotar comentarios por parte de quienes califiquen a las
personas, los procesos también se han facilitado enormemente pues estas
evaluaciones se pueden hacer en papel, en memorias usb, remitidas a los
evaluadores vía e-mail, a través de la red de cómputo local, y muy
recientemente se han puesto a la disposición de las empresas la posibilidad
de colocar las evaluaciones en Internet, de esta forma desde cualquier parte
del mundo se puede acceder a las encuestas, contestarlas y devolverlo por la
misma vía.
Los resultados deben identificar fortalezas y necesidades de desarrollo
y proveer de elementos para el análisis de cada pregunta que esté incluida
en el cuestionario, esto es algo extraordinariamente útil, como herramienta
para el desarrollo. Este tipo de programas adicionales derivados del 360°,
ayuda a la persona a analizar la retroalimentación que le fue dada y las
calificaciones asignadas, ya sea para efectuar un análisis de los puntos que
obtuvieron las más altas calificaciones, para analizarlos como una fortaleza, o
analizar aquellos puntos que recibieron las más bajas calificaciones como
áreas de desarrollo potencial.
43
3.3.3 Percepción en el trabajo
Con facilidad algunos gerentes sienten su autoridad comprometida por este
proceso. Algunos no desean tomar la responsabilidad por evaluaciones
pasadas. Otros tantos temen dar retroalimentación a quienes se lo piden por
miedo a luego recibir el mismo tipo de evaluación.
Antes que el directivo asuma esta metodología:
9 Se debe conducir un programa piloto con la gente más efectiva.
9 Evaluar el funcionamiento.
9 Observar sus bondades para operarlo.
9 Definir si los participantes se muestran receptivos.
9 Verificar que las respuestas sean abiertas y honestas.
9 Seleccionar a una persona que sea considerada buen directivo o buen
facilitador y que haya pasado por el proceso para que luego le ayude a
transmitir a los demás los contenidos, resultados y eliminar distorsiones
sobre los alcances.
44
Jefe
Colaboradores
+Esfuerzo
Colegas
Clientes
Evaluación del desempeño 360°
45
La representación del esquema de evaluación se representa como sigue:
Al aplicar el método de Evaluación 360° se genera:
1. El implementar políticas más claras de Reclutamiento Interno, basado
en resultados de evaluación, lo que permite asegurar el candidato
adecuado para el puesto solicitado.
2. El definir Planes de Capacitación y Desarrollo con las personas con
base en los resultados individuales y grupales en su puesto y la carrera
de avance.
3. Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales,
para Reforzar, Reconocer y Estimular sus resultados.
4. Permite una evaluación sistemática del desempeño. Proporciona
retroalimentación de varias fuentes o perspectivas.
5. Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave
del
desempeño
"difícil
de
medir"
como
lo
son:
Liderazgo,
46
6. Simplifica la aplicación de retroalimentación formal, provee de
información
para
determinación
de
necesidades,
evaluación
y
planeación del Desarrollo de los Recursos Humanos.
7. Provee de información para la Planeación del desarrollo individual.
8. El desarrollo particular de metodología informática para la aplicación,
análisis y procesamiento de la información que se obtiene.
Lo antes mencionado involucra todo lo que el método de Evaluación de
360° puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de
ambiente
empresarial,
elevando
las
características
de
personalidad
necesarias para un óptimo desempeño en el puesto.
A parte de evaluar el desempeño, se puede evaluar el nivel de
competencias que posee el individuo respecto de las competencias
necesarias para el buen desempeño de un puesto.
El lograr un 360º es bueno, pero lograr 720º (dos vueltas de 360) es
mucho mejor. Si no se tiene un seguimiento hará que el proceso demuestre
que fue una pérdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada,
resaltará que la evaluación es importante y que el comportamiento cuenta,
hay que darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al
factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados
visibles.
Resumiendo, el proceso para la creación de Planes Individuales de
Desarrollo involucra el diseño de la evaluación de 360º, la realización de
sesiones de orientación para la evaluación, la evaluación en sí misma, la
calificación
de
la
encuesta
y
la
elaboración
de
los
reportes
de
47
retroalimentación, la conducción de sesiones para facilitar la interpretación de
la retroalimentación, la preparación de los Planes Individuales de Desarrollo,
la ejecución de las acciones para el desarrollo de los individuos, y por último
la re-evaluación para confirmar el avance en el desarrollo.
3.4. Validez y confiabilidad de la evaluación de 360 grados
Sus principales usos son los siguientes:
•
Medición del desempeño del personal.
•
Medición de las Competencias (conductas).
•
Diseño de programas de desarrollo.
•
Otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación
dinámica).
Dolan (2003, p. 169) menciona que “Una encuesta reciente descubrió
que más 90% de las empresas que aparecen en la lista de las 1000 han
desarrollado sistemas integrales de retroalimentación (360 grados) orientados
al desarrollo profesional y/o evaluación el desempeño”.
La validez de la evaluación de 360 grados depende del diseño de la
misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.
3.5 Ventajas
•
El sistema es más amplio en el sentido de que las respuestas se
recolectan desde varias perspectivas.
•
Es la única herramienta que incluye a subordinados, clientes externos e
internos, jefes y pares.
48
•
Al obtener información de los clientes internos, de los externos, y de los
equipos, la evaluación permite establecer acciones correctivas, que son
uno de los principios de la calidad total.
•
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación
procede de más personas, no sólo de una.
•
La retroalimentación de los compañeros y de los demás podrá
incentivar el desarrollo del empleado.
3.5.1 Desventajas
•
El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar
todas las respuestas.
•
La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos
si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
•
Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde
los respectivos puntos de vista de los evaluadores.
•
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
•
Los empleados pueden coludirse o "engañar" al sistema dando
evaluaciones no válidas.
3.6 ¿Cuál es el atractivo de las evaluaciones del método 360 grados?
Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo,
participación de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la
retroalimentación de los compañeros, clientes y subordinados, estas
organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participación en el
proceso de revisión y obtener informes más adecuados del desempeño de
los empleados.
49
3.6.1 Beneficios en el uso del método 360 grados
Integrar un sistema de evaluación que posibilite el conocimiento del personal
de la empresa desde el punto de vista global de la organización: para evaluar
respecto de los jefes, subordinados, compañeros de trabajo y clientes
internos y externos, lo cual con lleva a un aseguramiento de la calidad,
establecimiento de estándares de desempeño actuales y futuros e
identificación de “gaps” traducidos en la matriz de necesidades de
capacitación y desarrollo.
Se logra obtener información confiable y mucho más completa del
potencial de desarrollo del personal de la empresa, que guíen su desarrollo
profesional en la organización, a partir de un efectivo proceso sistematizado
de valoración técnica, administrativa y de desarrollo humano de puestos,
áreas y personas, mediante el uso de herramientas cuantitativas y
cualitativas de desempeño.
Estará en posibilidad de designar con precisión áreas de éxito, así
como áreas que debe desarrollar en el personal, así como efectivos planes
de Capacitación y Desarrollo, de acuerdo a los perfiles y competencias.
Examinar cualidades más importantes requeridas por una persona para
el efectivo desempeño de su puesto. Identificará y desarrollará el potencial de
quienes ocupan los diferentes puestos en la organización.
Establecerá márgenes de orientación del comportamiento de la persona
respecto a su desempeño en la Organización. Los empleados son
asesorados y desarrollados contra los estándares reconocidos a nivel
50
organizacional, así como lograr el reconocimiento de habilidades existentes y
certificadas inmediatamente.
3.6.2 Sugerencias para el éxito de la implementación del método
Se mencionan algunos datos para lograr la buena implementación del
método:
•
Asegurar el Anonimato: Cerciórese de que ningún empleado, en
ninguna circunstancia, sepa cómo respondió una persona específica en
una evaluación de grupo (el caso del jefe es una excepción a la regla
porque conoce todas las evaluaciones).
•
Responsabilizar a las personas que responden: Los jefes deben discutir
los aportes de cada miembro en el equipo de evaluación, permitiendo
que cada uno sepa si utilizó de manera apropiada las escalas de
calificación y si sus respuestas fueron confiables.
•
Impedir que el sistema se convierta en una cacería: Es posible que
algunas personas traten de ayudar o perjudicar a un empleado al darle
una evaluación demasiado elevada o muy baja. Quizá los miembros del
equipo intenten coludirse dándose calificaciones altas. Los jefes deben
detectar las respuestas que obviamente no sean válidas.
•
Utilizar procedimientos estadísticos: Usar porcentajes ponderados u
otros enfoques cuantitativos para combinar las evaluaciones. Los jefes
deberán tener cuidado con el uso de combinaciones subjetivas de
datos, que pudieran socavar el sistema.
•
Identificar y cuantificar los sesgos: Comprobar los prejuicios o
preferencias del grupo con relación a la edad, el género, el origen
étnico u otros factores. El éxito depende de la forma en que los
51
gerentes utilizan la información y de la justicia con que se trata a los
empleados.
3.7 Retroalimentación 360°
Con este tipo de retroalimentación la información sobre el desempeño se
obtiene de todo el entorno del trabajador: de sus jefes, subalternos y
compañeros, y de clientes internos y externos, este enfoque se vuelve cada
vez más popular.
Por lo general se utiliza para mejorar el desarrollo más que para lograr
aumentos de salario. El proceso usual consiste en solicitar a diversas
personas que realicen evaluaciones sobre un individuo; luego un sistema
computarizado compila toda esta retroalimentación en un informe individual
que se presenta a la persona que se evalúa, quién después se reúne con su
jefe para desarrollar un plan de mejora.
Con tantos trabajadores por evaluar y con evaluadores múltiples para
cada uno de ellos las evaluaciones de 360° pueden convertirse en horrores
de papeleo, lo cual ha propiciado que ya estén disponibles diversos
programas de cómputo para tal objetivo.
Por ejemplo: Visual 360° de Mind Solve Technologies de Gainsville,
Florida, permite que el evaluador entre al sistema, abra una pantalla con una
escala de puntuaciones y luego califique una serie de competencias del
trabajador con asignaciones como 5% superior.
También existen diversos sistemas para llevar a cabo evaluaciones de
360° vida internet. Por ejemplo, en el sistema de 360° con plataforma en
52
Internet que se usa en la compañía Otis Elevator Company, ubicada en
Farmington, Connecticut, los gerentes y cualquier otra clase de personal son
evaluados por sus compañeros de trabajo, clientes, compañeros de equipo,
jefes, subalternos directos, proveedores y por sí mismos. Toda la información
recabada se codifica y se utilizan claves para asegurar que sólo las personas
autorizadas tengan acceso a las evaluaciones en Internet.
CAPÍTULO IV. INVESTIGACIÓN A LA EMPRESA
FREDERICK INTERNATIONAL S.A. DE C.V.
“Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de parte de mentes
mediocres”. Albert Einstein.
54
4.1 Diagnóstico
La empresa Frederick International lleva a cabo un sistema de evaluación al
desempeño informal, ya que no evalúa al personal de todas sus áreas y esto
conlleva a generar diversas inconsistencias en los procesos de trabajo.
La empresa está constituida por 3 áreas principales que son: Ventas,
Administración y Producción, únicamente se mide la productividad de los
empleados del área de ventas a través de las prendas que venden.
Para detectar la situación en que se encontraba la empresa, fue
necesario realizar una entrevista a 4 jefes de departamento del área de
Administración y de Ventas (Anexo I, diseño del cuestionario aplicado), ya
que ellos expusieron su interés y objetivos para darle una propuesta de
mejora al Director General de la compañía y comentaron lo siguiente:
“Se ha tocado el tema de mejora en los procesos de la empresa en
algunas juntas de trabajo, pero nadie se ha enfocado a revisarlo a detalle.”
De lo mencionado anteriormente se encontraron entre otros los
siguientes puntos (Cuadro 1 Tabulación de Resultados):
1. Existe una toma de decisiones subjetiva de los administradores y
jefes, pues ellos sólo se basan en la percepción que tienen del
trabajador para determinar promociones, bajas definitivas y
55
aumentos de sueldo; todo esto debido a que no se cuenta con un
historial de desempeño de cada trabajador.
2. No existen indicadores para asignar incentivos o incrementos de
salarios, por ello, en algunas áreas hay una alta rotación de
personal.
3. El Director General tiene una concepción de las tareas y
funciones asignadas a cada puesto; sin embargo con el tiempo y
la evolución que ha tenido la empresa esto ha ido en aumento y
resulta también necesario tener el registro de esto para evitar
fugas de información y duplicidad de funciones.
4. También hay sobrecarga de trabajo en algunas áreas de la
empresa.
5. Debido a varias experiencias, han existido conflictos entre el
personal que labora a causa de alegatos como:
¾ “Yo trabajo más que él y no me aumentaron el sueldo”.
¾ “Sólo porque es bonita la ascendieron”.
¾ “Nadie toma en cuenta mi trabajo”.
¾ “Para que trabajo tanto y me esmero si no reconocen mi
desempeño”.
Y este tipo de situaciones repercuten grandemente ya que incluso
puede llegar afectar al cliente externo.
56
6. Las personas con mayor jerarquía, por lo regular, desconocen la
calidad de servicio que brinda cada área de la empresa y la
retroalimentación que cada una requiere en todos los aspectos.
7. El personal del área administrativa y productiva no cuenta con un
reconocimiento a su desempeño; sin embargo el área de ventas si
lo tiene en función a sus ventas pero en ocasiones es excesivo el
reconocimiento ya que se ve repercutido en la falta de valores de
este personal.
8. Poca integración del personal todas las áreas.
9. No existe una planeación para la capacitación y desarrollo del
personal tomando en cuenta las necesidades de cada puesto.
57 4.2 Organigrama General de la empresa
CONSEJO
ASISTENTE
DIRECTOR
DIRECTOR
DIRECTOR
ASISTENTE
VENTAS
VENTAS
GENERAL
ADMTVO
ADMTVO
CONTRA-
COMPRAS
GERENTES
ASISTENTE
DE ZONA
DIRECCION
TESORERIA
GERENTES
CONTABILIDAD
ALMACEN
FORANEAS
GRAL
MP
OFNA
OFNA
OFNA
CONTABILIDAD
ALMACEN
VTAS
VTAS
VTAS
COSTOS
PT
GDL
D.F.
PUEBLA
OFNA
VTAS
OFNA
VTAS
OFNA
VTAS
MTY
EDO MEX
VERACRUZ
NOMINAS
AUDITORIA
OFNA
OFNA
VTAS
TIJUANA
VTAS
VHMOSA
RECURSOS
HUMANOS
PRODUCCION
LORIA
58
4.3 Descripción general de cada departamento de la empresa
Dirección General
Integrantes: 2 personas.
Funciones: Se encarga de la administración general de la compañía y de la
toma de decisiones.
Contraloría
Integrantes: 1 persona (Jefe de área).
Funciones: Se encarga de la supervisión de Contabilidad General y
Contabilidad de Costos.
Contabilidad General
Integrantes: Este departamento está dividido por 2 grupos de trabajo los
cuales son: Ingresos y Egresos cada uno está integrado por 3 personas.
Funciones: Se encarga del registro de ingresos y gastos de la compañía y
del monitoreo de cuentas por cobrar y cuentas por pagar de la empresa.
Contabilidad de Costos
Integrantes: 1 persona.
Funciones: Se encarga del registro de compras y de la determinación del
costo de ventas. Igualmente se encarga de la supervisión de los almacenes.
Nómina
Integrantes: 2 personas.
Funciones: Se encarga del cálculo de nómina quincenal de todas las áreas
de la empresa, liquidaciones y finiquitos.
59
Tesorería
Integrantes: 2 personas.
Funciones: Se encarga del manejo y administración de todas las cuentas
bancarias de la compañía así como de la planeación de pagos a proveedores
y el pago de la nómina.
Recursos Humanos
Integrantes: 1 persona.
Funciones: Se encarga del control de tarjetas de tiempo de los empleados y
de la administración de expedientes de los mismos.
Compras
Integrantes: 2 personas.
Funciones: Se encarga de la negociación de pagos con proveedores de
materia prima y del control de calidad de los materiales.
Gerencia de Ventas
Integrantes: 2 personas.
Funciones: Se encarga de la coordinación de todos los puntos de venta y de
la organización de eventos y capacitación de gerentes y esculturistas.
Hay 34 puntos de ventas los principales son:
1.
Monterrey A
2.
Monterrey B
3.
Guadalajara A
4.
Guadalajara B
5.
Guadalajara M
6.
Mexicali
60
7.
La Paz
8.
Puerto Vallarta
9.
Acapulco
10.
Villahermosa
11.
Veracruz
12.
CD. Sahagún
13.
Saltillo
14.
Zacatecas
15.
Durango
16.
San Luis Potosí
17.
Puebla B
18.
Puebla C
19.
Aguascalientes
20.
Oaxaca
4.4. Estudio de campo
4.4.1. Planeación
Para determinar el diagnóstico de la empresa, se llevará a cabo un estudio de
campo a través de una entrevista semi estructurada con un grupo de
empleados de la compañía Frederick International.
4.4.2. Muestra
Para nuestro estudio de campo se seleccionan 4 Departamentos los cuales
son los siguientes:
• Contraloría
• Tesorería
• Recursos Humanos
• Ventas
61
De estos 4 departamentos sólo se llevará a cabo la entrevista con los Jefes
de Departamento.
4.4.3. Análisis e interpretación de Resultados
CUADRO 1
Entrevistado
TABULACIÓN DE RESULTADOS
Antigüedad
Evaluación
Retroalimentación
Capacitación Toma
Formal
de
decisiones
J. Contraloría
7 años
No
Sí
No
Director Gral.
J. Tesorería
9 años
No
No
No
Director Gral.
J. Recursos
Humanos
20 años
No
No
No
Director Gral.
Ventas
4 años
Sí
Sí
Sí
En base a las
ventas
Como podemos observar en el cuadro, los resultados se filtraron en 5 puntos
muy importantes los cuales se muestran en las últimas 5 columnas.
Se preguntaron puntos clave para determinar si existe una evaluación al
desempeño formal y verificar qué área es la más afectada. A continuación se
muestra un análisis de cada pregunta que sirvió de base para la tabulación
de resultados:
1. De acuerdo con la pregunta 1, podemos determinar que la información
proporcionada por los entrevistados es muy completa ya que por su
antigüedad aportaron bastante información para nuestro estudio.
62
2. De acuerdo a la pregunta 3, 4 y 7, los entrevistados han coincidido en
que no existe en la empresa una evaluación formal al desempeño de
los trabajadores a excepción del departamento de ventas.
El departamento de ventas lleva a cabo una evaluación de todos sus
vendedores a través de puntos, es decir, cada prenda vale ciertos puntos por
lo tanto, al sumar los puntos de las ventas de todo un mes pueden tabular
resultados y en base en ellos determinan un resultado.
De acuerdo a lo anterior podemos notar que el área que no cuenta con
una evaluación formal es la administrativa; sin embargo a pesar de que el
área de ventas sí lleve a cabo un proceso de evaluación sería muy
recomendable que se evaluarán otros aspectos de los empleados por
ejemplo la calidad de servicio prestado a clientes internos y externos, etc.
3. De acuerdo a la pregunta 5 y 8, hay 2 departamentos que coinciden en
que sí hay retroalimentación entre los empleados; sin embargo esta
retroalimentación debe ser aplicada para todos ya que es un punto muy
importante para el crecimiento de la empresa. Así mismo la
retroalimentación la da el cliente externo ya que ellos nos pueden
proporcionar información valiosa acerca del servicio y la calidad.
4. De acuerdo a la pregunta 9, pudimos observar que la compañía
Frederick International, no lleva a cabo un plan de capacitación a los
empleados, esto generado por no llevar a cabo una evaluación al
desempeño formal.
63
5. De acuerdo a la pregunta 6 y 10, podemos concluir que las decisiones
relacionadas con aumentos de sueldos, ascensos, cambios etc. son
tomadas por 1 sola persona (Director General) basándose en opiniones
subjetivas
y
en
juicios
personales
lo
cual,
resulta
ser
muy
desproporcionado mismo que se ve reflejado en las respuestas de la
pregunta 10.
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO APLICANDO EL MÉTODO 360º
“Quisiera vivir para estudiar, no estudiar para vivir”. Sir Francis Bacon.
65
5.1 Reestructuración del Departamento de Recursos Humanos
Frederick Internacional, S. A. de C. V., cuenta con un departamento de
Recursos Humanos muy pequeño de tan sólo una persona, la cual es la
encargada de llevar el control de los expedientes de todo el personal, pero
debido a que el departamento de Recursos Humanos comprende un proceso
administrativo mucho más profundo, como es la conservación del esfuerzo,
las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades etc., de los
miembros de la organización en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.
Existe un gran número de funciones que indiscutiblemente corresponde
realizar al departamento de Recursos Humanos, así como un gran número de
técnicas que normalmente aplica como actividad específica suya. Algunas de
estas funciones son las siguientes:
¾ Formular los objetivos, normas y las políticas de personal y vigilar
que éstas se lleven a cabo.
¾ Regular el nuevo ingreso, como son: las fuentes de abastecimiento,
el hacer un reclutamiento e investigación y exámenes médicos.
¾ Programas de introducción, pruebas prácticas.
¾ Controlar los cambios de status, transferencias, promociones.
¾ Servicio de enfermería, inspección condiciones de trabajo.
¾ Revisiones higiénicas de la empresa.
¾ Investigación e informes sobre accidentes de trabajo.
¾ Actividades recreativas.
66
¾ Resolución de quejas y conflictos.
¾ Facilitar relaciones laborales e individuales.
¾ Valuación y clasificación y análisis de puestos.
¾ Prestaciones.
¾ Ajustes de sueldos.
¾ Control de ausencias.
¾ Exámenes médicos, atención médica.
¾ Educación sobre higiene y seguridad.
¾ Registros y estadísticas.
Éstas son algunas de las muchas funciones que desarrolla el
departamento de Recursos Humanos, por lo cual creemos que es necesaria
la reestructuración de este departamento. Además de que para la propuesta
de implantación del método de evaluación 360º que pretendemos se haga
efectiva dentro de Frederick Internacional, S. A. de C. V., el departamento de
Recursos Humanos juega un papel muy importante ya que en él recae gran
parte de la programación, aplicación, desarrollo y retroalimentación que la
aplicación del método 360º conlleva.
5.2 Propuesta para la aplicación del método
Debido a que la empresa Frederick International, S. A. de C. V., no cuenta
con un método formal de evaluación del desempeño de sus trabajadores,
creemos que es necesario la implantación de un método de evaluación, por lo
cual, decidimos proponer el método 360º, ya que es una herramienta que nos
permite mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa
porque es un método que se basa en la retroalimentación ya que la
evaluación no sólo la realizan los jefes, también los proveedores, los clientes
internos así como externos, los subordinados, los compañeros de trabajo y
67
las auto evaluaciones, debido a que engloba todos los aspectos de la
organización podemos decir que es una evaluación integral.
La mayoría de las personas desean obtener feedback sobre el
desempeño de sus actividades, siempre y cuando refleje la percepción que
tienen de sí mismos, esto genera un problema debido a los resultados que se
obtienen de la evaluación no siempre son los deseados por los empleados.
Este método de evaluación es una herramienta útil que está siendo
usada en la actualidad por un gran número de compañías que buscan
mejorar el valor de evaluar el desempeño, tanto del empleado como de la
empresa, debido a que puede ayudar a la empresa a identificar las fortalezas
y necesidades de desarrollo de su gente solicitando información a todas
aquellas personas que interactúan con el empleado.
Esta forma de evaluación brinda retroalimentación del desempeño de
todo el círculo de contactos diarios que tiene el empleado. Desde los
mensajeros hasta los clientes, jefes y compañeros. Con esta amplitud de
información se pueden obtener datos útiles y concretos que ayuden a mejorar
el rendimiento.
Proponemos que el método se lleve a cabo de manera electrónica
como lo mencionamos en el capítulo II, existen algunos programas en el
mercado los cuales permiten que las evaluaciones se apliquen por medio del
envío de correos electrónicos, debido a que Frederick Internacional, S. A. de
C. V., cuenta con sucursales foráneas en casi todo el país, es necesario para
el ahorro de tiempo, dinero y esfuerzo que se haga de esta manera, también
anexamos la muestra de los cuestionarios que la empresa podría aplicar si lo
68
hace de persona a persona, aunque los parámetros aquí utilizados pueden
ser de igual forma utilizados para la aplicación de evaluaciones del
desempeño de los trabajadores de manera electrónica.
5.2.1 Ventajas
¾ La retroalimentación no proviene de una sola persona, llámese
superior o evaluador, sino que proviene de un entorno global que
incluye incluso al evaluado, a los niveles jerárquicos superiores, a los
inferiores, a los clientes y otras personas incluso fuera de la
organización.
¾ La evaluación se convierte en aceptable o creíble para el evaluado.
¾ Ayuda a reducir los desvíos a partir de proveer una retroalimentación
balanceada dada la variedad de las fuentes.
¾ Definir por área lo que piensan sobre el evaluado sus compañeros, sus
superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.
¾ Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de
subalternos o de superiores.
¾ Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.
¾ Sabremos exactamente sobre que áreas específicas hay que trabajar
con cada empleado para mejorar su desempeño.
69
¾ Propicia el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento
interno, basado en los resultados de la evaluación, lo que
permite
asegurar el candidato adecuado para el cargo solicitado.
¾ A partir de los resultados que se obtienen de la evaluación se pueden
definir planes de capacitación y desarrollo con las personas con base
en los resultados individuales y grupales.
¾ Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y
con potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados.
¾ Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados, (no sólo de ascensos, sino
de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
¾ La información sobre el rendimiento obtenido no sólo es necesaria sino
también deseada por los empleados.
5.2.2 Desventajas
¾ Este método es complejo, en términos administrativos, al combinar
todas las respuestas.
¾ La retroalimentación puede intimidar y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se “confabularon”.
¾ Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde
los respectivos puntos de vista.
70
¾ Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
5.3 Objetivo del método
El objetivo de la implantación del método de evaluación 360º es darle al
empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para
mejorar su desempeño y su comportamiento, y dar a la gerencia la
información necesaria para tomar decisiones en el futuro.
5.4 Políticas y reglas del método
¾ Debe existir un gran respaldo de las altas autoridades dentro de la
empresa para con la aplicación del método de evaluación 360º.
¾ Se debe de incluir dentro de las políticas de la empresa una sección
destinada a lo referente al plan de evaluación en donde se detallen el
objetivo primordial, los objetivos particulares, la forma en la que se va a
llevar a cabo, la periodicidad, las personas que van a ser las
encargadas de organizar, analizar y de entregar los resultados a los
empleados para que puedan conocer cuáles son sus fortalezas y
debilidades y así poder actuar para mejorar las fortalezas y disminuir
las debilidades.
¾ Se debe informar a todo el personal desde las más altas autoridades
hasta los niveles más inferiores para que se cuente con la participación
de todos, y cada uno de los empleados de Frederick Internacional,
S. A. de C. V.
¾ Previamente deben realizarse juntas informativas con todo el personal
en el cual se les informe que las evaluaciones se deben contestar
71
basándose únicamente en el aspecto laboral y no en lo personal, es
decir, las evaluaciones deben ser objetivas.
¾ Todo el personal debe comprometerse y responsabilizarse de contestar
y entregar los cuestionarios al coordinador dentro del periodo que
previamente se haya establecido.
¾ La evaluación del desempeño basada en el método 360º. Deberá
aplicarse 1 vez al año, en el mes de Octubre para que en el mes de
Noviembre ya contemos con los resultados, creemos que se debe
realizar de esta forma ya que debido a que la aplicación de la
evaluación requiere de la inversión de tiempo, el cual se verá
disminuido de las actividades diarias de cada empleado.
¾ Se debe de llevar a cabo la revisión y análisis de la información
obtenida a través de las evaluaciones realizadas.
¾ Inmediatamente terminando el análisis se deben de informar los
resultados a cada uno de los empleados.
¾ La información que se obtenga de las evaluaciones debe ser usada de
forma correcta y confidencial para el crecimiento de los empleados y de
Frederick Internacional, S. A. de C. V.
72
5.5 Descripción de actividades dentro de Frederick Internacional, S.A.
de C. V.
Recursos Humanos:
1.- Elige a los evaluadores y así determina el periodo de entrenamiento
que van a tener antes de que se apliquen las evaluaciones y así
mismo determina las fechas en las que se van a llevar a cabo la
aplicación de los cuestionarios.
Supervisor de Calidad:
2.- Elabora cuestionarios de evaluación, material de difusión de la
evaluación y material para el entrenamiento de los evaluadores.
3.- Difunde las fechas de entrenamiento de los evaluadores.
Recursos Humanos:
4.- Revisa y valida material de entrenamiento, material de difusión de la
evaluación y formularios de evaluación.
5.- Si no se encuentran modificaciones: imprime la cantidad necesaria de
material de entrenamiento, material de difusión de evaluación y
formularios de evaluación.
Supervisor de Calidad:
6.- Si se encuentran modificaciones: realiza adecuaciones.
7.- Entrena a los evaluadores en el proceso de evaluación de 360º durante
el periodo especificado para que difunda dicha información al personal
involucrado.
73
Evaluadores:
8.- Entregan al personal implicado el material de difusión de la evaluación
y brindan orientación en el proceso.
Recursos Humanos:
9.- Proporciona los cuestionarios a cada uno de los empleados implicados
en la evaluación.
10.- Informa a los empleados implicados las fechas en las cuales deberán
entregar sus cuestionarios resueltos.
Evaluadores:
11.- Orientan a los empleados implicados en la evaluación en el llenado de
los cuestionarios.
Personal Operativo:
12.- Realiza el llenado de los cuestionarios de evaluación.
13.- Deposita su evaluación contestada y la deposita en el buzón de
sugerencias.
Supervisor de Calidad:
14.- Recoge los cuestionarios de evaluación del buzón de sugerencias en
la fecha indicada.
15.- Procesa la información.
16.- Genera informe a los directivos e informe individual y los entrega a
Recursos Humanos.
74
Recursos Humanos:
17.- Revisa y valida los informes de evaluación.
18.- Si no se encuentran modificaciones: realiza una junta con los
directivos para entregar el informe general y a cada jefe entregarle los
resultados del personal de sus respectivas áreas.
Supervisor de Calidad:
19.- Si se encuentran modificaciones: realiza adecuaciones.
Jefes de Área:
20.- Brindan retroalimentación al personal operativo.
5.6 Cuestionarios de evaluación e instructivos de llenado
C-1 Evaluación de áreas proveedoras internas. Se evalúa el suministro de
recursos, información, solicitudes, atención o servicio que el evaluado brinda
en la realización de sus funciones.
C-2 Auto Evaluación. El evaluado se califica a sí mismo el grado en que
muestra los valores de la organización en su comportamiento.
C-3 Evaluación del jefe inmediato. Se evalúan con respecto a las funciones
del puesto y los valores de la organización reflejados en el actuar del
evaluado.
75
C-1 Evaluación de áreas proveedoras internas.
Evaluación del desempeño aplicando el método 360º
C-1 Evaluación de áreas proveedoras internas
Nombre:
(1)
Fecha:
(2)
Área:
(3)
Puesto:
(4)
Clave de empleado
(5)
Instrucciones: (6) Califica de acuerdo al grado en que el personal te
entrega la información, los recursos, las solicitudes y los servicios que
requieres para que puedas realizar de forma correcta tus funciones.
5.- Rendimiento inaceptable
8.- Rendimiento normal
6.- Rendimiento pobre
9.- Buen rendimiento
7.- Rendimiento escaso
10.- Rendimiento excelente
COMPAÑEROS QUE ME PROVEEN
LOS ELEMENTOS NECESARIOS
PARA REALIZAR MIS FUNCIONES
SUMINISTRO OPORTUNO Y COMPLETO DE:
ÁREA
NOMBRE
RECURSOS
INFORMACIÓN
SOLICITUDES
ATENCIÓN
O
SERVICIO
(7)
(8)
(9)
(10)
(11)
(12)
NOTA: Al finalizar tu evaluación deposítala en el buzón. Tienes 3 días para entregarlos.
Recuerda que la información que proporciones será tratada de forma confidencial.
76
Instrucciones para llenar el cuestionario C-1
Evaluación de Áreas proveedoras internas.
1.- Nombre del evaluador.
2.- Fecha en la que se realiza la evaluación.
3.- Área en la que desempeña sus funciones el evaluador.
4.- Puesto que desempeña el evaluador.
5.- Clave de empleado del evaluador.
6.- Instrucciones de llenado y la escala de medición que se va a utilizar.
7.- Área a la cual pertenece el evaluado.
8.- Nombre del evaluado.
9.- Calificación asignada al evaluado en recursos brindados.
10.- Calificación asignada al evaluado en información proporcionada.
11.- Calificación asignada al evaluado en solicitudes atendidas.
12.- Calificación asignada al evaluado en atención o servicio ofrecido.
77
C-2 Auto Evaluación.
Evaluación del desempeño aplicando el método 360º
C-2 Auto Evaluación.
Nombre:
(1)
Fecha:
(2)
Área:
(3)
Puesto:
(4)
Clave del empleado
(5)
Instrucciones: (6) Evalúa tu desempeño hacia tus compañeros, de acuerdo
a los valores siguientes:
5.- Rendimiento inaceptable
8.- Rendimiento normal
6.- Rendimiento pobre
9.- Buen rendimiento
7.- Rendimiento escaso
10.- Rendimiento excelente
FUNCIONES
Califica objetivamente tu desempeño utilizando los siguientes parámetros, recuerda que
una evaluación correcta te ayudará a mejorar en forma profesional y personal:
Características que tengo y aplico a mi trabajo y hacia mis compañeros:
RESPONSABILIDAD
Calificación
(7)
ACTITUD DE SERVICIO
ACTUALIZACIÓN
AMABILIDAD
APERTURA AL CAMBIO
CALIDAD
COMPAÑERISMO
COMPROMISO
COMUNICACIÓN
INICIATIVA
HUMANISMO
CONFIANZA
RESPETO
NOTA: Al finalizar tu evaluación deposítala en el buzón. Tienes 3 días para entregarlos.
Recuerda que la información que proporciones será tratada de forma confidencial.
78
Instrucciones para llenar el cuestionario C-2
Auto Evaluación.
1.- Nombre del evaluado.
2.- Fecha en la que se realiza la evaluación.
3.- Área en la que desempeña sus funciones el evaluado.
4.- Puesto que desempeña el evaluado.
5.- Clave de empleado del evaluado.
6.- Instrucciones de llenado y la escala de medición que se va a utilizar.
7.- Calificación asignada por el evaluado a sí mismo en relación a los
valores que posee y que aplica al desempeño de su trabajo y hacia
sus compañeros.
79
C-3 Evaluación del Jefe inmediato.
Evaluación del desempeño aplicando el método 360º
C-3 Evaluación del Jefe inmediato.
Nombre del evaluador:
(1)
Puesto:
(2)
Área:
(3)
Fecha:
(4)
Nombre del evaluado:
(5)
Puesto del evaluado:
(6)
Instrucciones: (7) Califique el desempeño de su colaborador, considerando
las funciones del área y los valores de acuerdo con los siguientes
parámetros:
5.- Rendimiento inaceptable
8.- Rendimiento normal
6.- Rendimiento pobre
9.- Buen rendimiento
7.- Rendimiento escaso
10.- Rendimiento excelente
Funciones que desempeña
(8)
Calificación
(9)
NOTA: Al finalizar tu evaluación deposítala en el buzón. Tienes 3 días para entregarlos.
Recuerda que la información que proporciones será tratada de forma confidencial.
80
Instrucciones para llenar el cuestionario C-3
Evaluación del Jefe inmediato.
1.- Nombre del evaluador.
2.- Puesto en la que desempeña sus funciones el evaluador.
3.- Área en la que desempeña sus funciones el evaluador.
4.- Fecha en la que se realiza la evaluación.
5.- Nombre del evaluado.
6.- Puesto del evaluado.
7.- Instrucciones de llenado y la escala de medición que se va a utilizar.
8.- Funciones que desempeña el evaluado.
9.- Calificación que otorga el evaluador al evaluado.
81
CONCLUSIONES
Hoy en día es importante que las empresas lleven un control de las
actividades de sus empleados, y que mejor forma que hacerlo mediante las
evaluaciones de desempeño laboral, los resultados que arrojan sirven para
que los Directores o Gerentes de las empresas puedan tomar decisiones
acerca de las promociones, ascensos o de la capacitación que requieren sus
empleados.
Es necesario que las empresas, implementen evaluaciones de
desempeño dentro de sus empresas ya que en la actualidad la mayoría de
las empresas deben contar con ciertos estándares de calidad que le van a
permitir obtener la certificación que a su vez le permite competir en los
mercados mundiales porque los consumidores de productos o servicios
exigen cada vez más y más calidad y al contar con la certificación, los
consumidores confían plenamente en que el producto o servicio que están
adquiriendo está hecho o cuenta con los más altos estándares de calidad.
Es por eso que nos permitimos hacer esta tesina para proponer a la
empresa Frederick International, S. A. de C. V. que implante un método de
evaluación del desempeño a sus empleados dentro de su organización. El
método que proponemos de acuerdo a nuestro análisis creemos que es el
mejor para implantarse porque es un método en el cual las evaluaciones no
sólo las realizan los jefes sobre sus subordinados, sino que dentro de este
método las evaluaciones las realizan los proveedores, los clientes tanto
internos como externos, los jefes y cada uno de los empleados realiza una
auto evaluación, entonces los resultados que se obtienen son más objetivos
ya que es más difícil que todas las personas que van a evaluar se confabulen
82
para opinar de cierta forma ya sea favorable o desfavorablemente acerca del
trabajo de algún empleado.
También es importante recalcar que las evaluaciones deben hacerse de
manera objetiva, es decir, que se hagan tomando en cuenta características
profesionales referentes al trabajo únicamente, ya que en ocasiones se
puede mezclar lo personal con lo profesional y es ahí cuando no se hace una
evaluación correcta y puede dañar de manera significativa los resultados de
las evaluaciones; aunque si hay factores que se deben de tomar en cuenta
como son la iniciativa, la disponibilidad, la confianza, etc., que son
características de cada uno de los empleados que afectan a el correcto
desempeño de sus labores dentro de la empresa.
Otro aspecto importante de la implantación del método 360º, es que es
un método que proporciona retroalimentación a sus empleados, ya que no
sólo obtiene resultados sino que al obtener los resultados realiza un análisis
de los mismos y a cada trabajador se le comunican sus resultados y es de
esta forma que la empresa toma decisiones acerca del empleado, además la
empresa al comunicarle al empleado sus resultados le da a conocer cuáles
son los aspectos en los cuales tiene fortalezas y en cuales tiene debilidades y
es en estas debilidades en las cuales debe poner más atención y trabajar de
manera ardua para que lleguen a ser fortalezas.
La implantación del método 360º debe hacerse de forma electrónica, en
el mercado existen varios programas referentes a este método que nos
permiten hacerlo vía Internet, esto nos permite ahorrar tiempo, dinero y
esfuerzo, por eso en nuestra recomendación de implantación del método
83
hacemos hincapié en la implantación del método de esta forma, debido a que
la empresa cuenta con muchas oficinas foráneas.
84
BIBLIOGRAFÍA
Libros:
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Editorial Pearson.
Cenzo David, Stephen P. Robbins. (2005). Administración de Recursos
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Propuesta de un sistema de Evaluación del desempeño laboral al personal
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Gallegos Ángel. Entrepreneur. Para aprender, invertir, vender y ganar.
Lecciones para volar muy alto. (2006, 26 octubre) P.112.
Gallegos Ángel. Entrepreneur. Para aprender, invertir, vender y ganar.
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http://haganegocios.com/incremente-la-productividad-de-su-negocio-paraganar-mas-dinero.html.
ANEXO I
“La duda es el principio de la sabiduría”. Aristóteles.
90
Entrevista dirigida a los Jefes de Área
1.- ¿Cuántos años llevas trabajando en esta empresa?
2.- ¿Conoces toda la estructura organizacional de la empresa?
3.- ¿Se tienen registros del desempeño del personal?
4.- ¿Existe algún modo de reconocer el buen desempeño del personal?
5.- ¿Tampoco existe ninguna retroalimentación del desempeño entre los
jefes y subordinados?
6.- ¿Cómo se toman las decisiones de aumento de sueldo, ascensos y
despidos del personal?
7.- ¿En la empresa tampoco se mide la calidad de servicio entre áreas?
8.- ¿Cómo es la relación con el personal externo?
9.- ¿Se cuenta con un plan de capacitación anual?
10.- ¿Consideras que hay desequilibrio de trabajo asignado a cada área
de la empresa?
ANEXO II
"La cultura es lo que queda de los estudios cuando todo se ha olvidado." Edouard
Herriot.
92
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Acucioso: Diligente, solícito, presuroso.
Avizorando: Estar atento, poner atención, más que acechar.
Benevolencia: Comprensión; tolerancia; buena voluntad.
Bitácora: Es un sitio Web periódicamente actualizado que recopila
cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores, apareciendo
primero el más reciente, donde el autor conserva siempre la libertad de dejar
publicado lo que crea pertinente. Cuadernos de viaje que se utilizaban en los
barcos para relatar el desarrollo del viaje y que se guardaban en la bitácora.
Coludirse: Hacer un pacto ilícito o un daño a un tercero.
Estandarizar: Fijar las características de una línea de producción (tamaño,
dimensiones, composición) de acuerdo con unas normas preexistentes
favoreciendo el reconocimiento del producto por el consumidor.
Evaluador: Persona encargada de aplicar los cuestionarios, encuestas,
entrevistas, toda clase de evaluaciones, etc., a un grupo de personas para
así poder determinar resultados sobre algún tema específico.
Gaps: Es un programa de ayuda a la gestión de la entrega de prácticas vía
Web.
93
Imputable: Achacar a alguien la autoría de un delito o falta. Asignar el
destino que se le da a una cantidad.
Menoscabar: Desprestigiar, deshonrar.
Prejuicio: Juicio prematuro sin conocer suficientemente
los hechos.
Miramiento en la conducta por prevención de entorno social.
Rankear: Clasificar, ordenar según categoría, rango, escalafón
Retroalimentación: Retorno de una parte de la salida de un amplificador a
su propia entrada.
Sesgo: Es un error que aparece en los resultados de un estudio debido a
factores que dependen de la recolección, análisis, interpretación, publicación
o revisión de los datos.
Socavar: Excavar por debajo alguna cosa, dejándola en falso o sin apoyo.
Subordinado: Que está sometido a un persona, autoridad, etc.
Supervisor: Persona que se encarga de verificar lo que ya ha sido visto,
reconocido o inspeccionado.