PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION EL OTOÑO

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
Revista Digital – Año 2010 – Nro.2– Marzo a Junio 2010
De circulación en la cátedra de Principios de Administración.
EL OTOÑO
1
EDITORIAL: REVISTA Nro.2/2010
E
n este otoño 2010, pleno de signos de renovación en sus brisas, tardes
soleadas, ramas desnudas y ocres intensos, nace el segundo número
de Administr Arte para enfrentar el enorme desafío de llegar a convertirse en
vehículo y vínculo para una mejor comunicación, una mayor difusión y más
creación de saberes en ADMINISTRACIÓN.
Así, buscamos llegar a ser un espacio académico libre, innovador, creativo y
colaborativo. Éstos son tanto principios como fines e implican un carácter
totalmente voluntario de las colaboraciones científicas; con más libertad en la
toma de decisiones. Buscamos construir un espacio científico y tecnológico
relevante, basado en estas características.
Es
que
Administr
Arte
emerge
Administración, frente a una
Durante años dicho
del
esfuerzo
de
re
descubrir
la
comunidad que nos llama, nos necesita.
esfuerzo fue “puertas adentro”, desde el interior de
distintas cátedras vinculadas al esfuerzo de administrar, en la Facultad de
Ciencias Económicas de la UNNE. Hoy nos planteamos abrir esas puertas,
salir al encuentro, dar nuestros primeros pasos dinamizadores del saber y del
hacer Administración.
Este segundo (2ª) número de Administr Arte pretende también mostrar los
primeros brotes en la producción de “Principios de Administración”, con sus
dificultades y limitaciones. Es que tal Cátedra está siendo re concebida como
RED SOCIAL del conocimiento (orientado a 1500 alumnos) albergando un
conjunto humano comprometido, creciente, entusiasta y con capacidad de
hacer de la dificultad un hermoso desafío; de la carencia, una oportunidad; de
la escasez, un aliciente y del “administrar”, satisfacción compartida.
Dr. César H. Dellamea
Profesor Titular
Principios de Administración
Facultad Ciencias Económicas
U. N. N. E.
2
Es posible alinear lo estratégico con lo operativo en
una organización?
Licenciado Gabriel José Gelman
Cátedra Principios de Administración
Segunda parte: El papel de la gestión por objetivos
en las
organizaciones públicas
En un entorno cambiante y complejo como el actual, donde el comportamiento
de las variables es muy dinámico, volátil y errático, es vital que el Estado lleve
a cabo buenas prácticas en gestión para llegar así a los ciudadanos con
respuestas rápidas, que satisfagan las necesidades con eficiencia, eficacia,
calidad y efectividad creciente.
Es posible, alinear lo estratégico con lo operativo? Si, es posible, si se trabaja
en la Administración Pública en forma metodológica para llevar adelante un
modelo de gestión por objetivos, que se base en el paradigma de sistemas, que
sea integral e
integrante de todos los elementos organizacionales, en un
proceso de cambio gradual, liderado por la alta gerencia.
En este trabajo, se considera a las entidades públicas como productoras de
bienes y servicios necesarios para la comunidad y se hace foco en un tema
relevante: la eficacia organizacional y la rendición de cuentas por la calidad de
los productos y servicios que entrega a la sociedad y a los clientes internos.
Se aborda la problemática en un marco teórico con dos grandes ejes, que a
continuación se describen:
Por un lado, consideramos la visión sistémica. Entre los varios conceptos que
ésta ofrece se destaca el de “sistema abierto”. Éste entiende a las
organizaciones sociales como sistemas que viven en continuo intercambio con
su entorno. Así, se aprecia un modelo de entradas –proceso de transformación
3
intermedio-proceso de transformación final – salidas( productos) – Resultadosretroalimentación.
Por otro lado, el papel fundamental de la evaluación del desempeño, como
instrumento para mejorar la eficacia organizacional a partir del seguimiento del
logro de los objetivos estratégicos y operativos formulados en el marco del
modelo de la gestión por resultados.
Para concretizar estas ideas,
se propone la implantación de un sistema
efectivo para el monitoreo de la gestión, de
rendición de cuentas y de
evaluación, que permita el seguimiento de resultados y procesos a través de un
set de indicadores que identifique los desvíos y sus causas y se aprovechen las
lecciones aprehendidas, como un método válido de acrecentar el capital
intelectual de la organización.
Características
esenciales
del
Sistema
de
Monitoreo
de
Gestión
propuesto, para alinear lo operativo con lo estratégico en una
organización pública.
1- Utiliza como insumo el Subsistema de Información de la
Producción de las Áreas de Gestión (Previsión y seguimiento de la
ejecución de metas productivas) Y el Subsistema de Información
Contable.
2- Utiliza el Planeamiento Estratégico como marco que guía el plan
operativo organizacional.
3- Utiliza el Planeamiento Presupuestario.
4- Utiliza
la
organización
funcional
como
Subsistema
de
responsabilización sobre los compromisos de gestión asumidos
por las distintas áreas.
5- Utiliza las salidas del Sistema para el seguimiento, Evaluación y
Reelaboración de Objetivos, Metas e indicadores.
Las organizaciones públicas están para satisfacer la necesidades de los
ciudadanos, de una manera eficaz y eficiente, buscando los mejores medios
para el logro de los metas y tratando de alinear los objetivos personales con los
organizacionales, teniendo en claro la importancia del capital intelectual como
principal recurso organizacional.
4
Como nos dice Las Heras1 se debe ser heterodoxo en los medios y ortodoxo
en los resultados.
Se debe implementar una metodología, para llevar adelante dicho proceso, que
sea adaptable a las particularidades de la organización, a su estructura, a su
tecnología, a su cultura.
Siguiendo las palabras de Peter Druker, el fin de cualquier proceso
administrativo público es lograr la máxima eficacia y eficiencia en el manejo de
los asuntos públicos, lo que redundará en el bienestar colectivo
Cómo se logra la transparencia y una mejor Democracia?
Formulando
objetivos,
resultados,
metas,
estrategias
claras,
mediante
acuerdos y consensos entre la alta gerencia, las gerencias intermedias y los
stakeholders, en el marco de la gestión por objetivos, que serán verdaderas
cartas de navegación para el desarrollo de los procesos organizacionales y
estándares para la evaluación por parte de los grupos interesados.
Ahora bien, no se debe priorizar la formulación técnicamente correcta de
las metas sin considerar la otra cara de la moneda que es la instalación
de un verdadero sistema de responsabilización y rendición de cuentas.
Preguntas guía aplicables a una organización pública:
A) Cuenta la organización con alguna herramienta que permita determinar
lo que los Stakeholders requieren de sus productos estratégicos?
B) Se tiene en cuenta esos requerimientos para el diseño de su tecnología
de producción?
C) Cuenta la organización, actualmente, con algún sistema para medir la
eficacia de sus productos estratégicos?
Considero de vital importancia para toda organización social, el
monitoreo permanente de los efectos que se logran con su producción,
es decir no considerar sólo la eficiencia en su gestión, sino tener en claro
que por sobre todas las cosas, las organizaciones sociales, públicas en
1
Las Heras José María. Estado Eficiente: Administración Financiera Gubernamental. Un enfoque
sistémico.Editorial Osmar D. Buyatti, Buenos Aires, 2008.
5
este caso, deben ser eficaces y efectivas, ya que la razón de su creación
es la satisfacción de las necesidades públicas de los ciudadanos. Una
institución pública debe desarrollar procesos acordes con dichas necesidades,
teniendo en cuenta permanentemente la forma y la oportunidad en que se
brindan los servicios y productos que permiten satisfacer dichas necesidades, y
rendir cuentas por los resultados que se obtienen. (Acountability).
La Responsabilidad Social Empresaria
en el seno de la estrategia Corporativa
Sandra Natalia Umansky
Hace ya varias décadas se viene hablando de la Responsabilidad
de la Empresa en la Sociedad, pero salvo honrosas excepciones,
se ha llevado a cabo como un cúmulo de acciones de filantropía o
de marketing social, de manera inconexa con la estrategia
empresarial y, más aún, con las operaciones que las empresas
desarrollan día a día. Este divorcio entre estrategia y sociedad fue
tenido en cuenta por Michael Porter y Mark Kramer, quienes
revolucionaron el mundo de los negocios y de la Responsabilidad
Social Empresaria con un artículo publicado en la Harvard
Business Review en diciembre de 2006.
Una breve reseña histórica acerca de la aplicación de la RSE
Las primeras miradas referidas a la relación empresa – sociedad
fue la adoptada por los estudiosos del management que podríamos denominar
neoclásicos o “utilitaristas”, para quienes la contribución de la empresa a la
sociedad se obtenía a través del mercado. En este enfoque, la empresa se
convierte en un ente eminentemente económico que debe satisfacer las
expectativas de sus accionistas, respetando la ley. Afirma en este sentido
Friedman: “la única responsabilidad social de la empresa es aumentar sus
ganancias"2. Esta corriente parte de la confrontación entre la empresa y la
sociedad en la que opera; resulta un enfoque “asistémico” para el cual la
utilización de recursos para fines extraeconómicos constituiría un “robo” a los
accionistas que invirtieron su capital en busca de ganancias.

Becaria de Investigación de la Secretaría de Ciencia y Técnica de la U.N.N.E. en el marco del proyecto
“¿Es la Responsabilidad Social Empresaria, en relación al consumidor, una verdadera "ventaja
competitiva"?” Aprobado por Resolución Nº 810/08 C.S. Profesora Auxiliar Docente de Primera
Categoría de la asignatura Derecho Empresario de las carreras de Licenciatura en Administración y
Licenciatura en Economía de la Facultad de Ciencias Económicas de la U.N.N.E.
2
FRIEDMAN, M. (1970). “Friedman Doctrine. The Social Responsability of Business is to Increase its
Profists”, The New York Times Magazine, p. 32 – 33 y 123 – 125.
6
Por otra parte, los primeros intentos de RSE tuvieron un neto tinte
filantrópico, se manifestaban a través de acciones que contribuían a mejorar la
imagen de una persona, generalmente el “propietario” de la empresa, que
realizaba donaciones aisladas para fines altruistas. Más tarde – con este
mismo criterio filantrópico – se trataba de enaltecer la imagen, no ya de una
persona, sino de una empresa que realizaba donaciones; pero con un
agravante, se realizaban donaciones, requeridas al consumidor, a través de
sus adquisiciones de bienes y servicios, con parte de las cuales se daban
recursos a determinadas entidades de beneficencia. De esa manera se
transfería el sentido de responsabilidad al consumidor. Dentro de esta misma
corriente filantrópica, otra estrategia fue la creación de fundaciones con miras
al bienestar general, pero de alguna manera desconectadas, si se quiere, al
quehacer de la empresa que apadrinaba a la fundación.
Es de hacer notar que todas estas acciones de beneficencia
estaban desligadas de las estrategias y tácticas de las empresas y al estar tan
disociadas del negocio, significaban un costo más que una inversión para la
misma.
Luego, surge una visión más “sistémica” de la RSE, que radica en
considerar a la empresa como un “ciudadano” que tiene sus deberes cívicos y
al operar en una sociedad, a través de los procesos que lleva acabo, debe
responder por las consecuencias y los efectos que dichos procesos producen a
la sociedad. La RSE se torna así, en una “licencia para operar” que debe
conseguir la empresa para no sufrir las quejas y “molestias” que podrían
generar las opiniones y acciones de sus grupos de interés en su trayecto
económico.
Esta visión se centra solamente una de las caras de los problemas
sociales a los que la empresa puede hacer frente: los impactos sociales de la
cadena de valor; pero deja de lado otras cuestiones que hacen a la
competitividad de la empresa en el mercado, tales como las restricciones que
pueden afectar al mercado donde opera, tales el acceso a recursos de todo tipo
y la clase de consumidores – con sus deseos y necesidades – existentes en la
comunidad donde opera. Por otra parte, genera un alto riesgo al dejar las
decisiones de RSE en agentes externos a la empresa.
Ya en este estadio, comienza a surgir la noción de stakeholders,
como grupos de interés que pueden afectar o ser afectados por las
operaciones de la compañía. Aquí comienza una noción netamente sistémica
del análisis empresarial en relación a la Responsabilidad Social que le cabe a
cada organización.
A partir de esta visión, podemos analizar a la empresa concatenada
con la comunidad en la que opera y sin las presiones habidas para actuar como
“ciudadano socialmente responsable” a como dé lugar. A partir de esta
tendencia, se debe tener en cuenta cuál es el área de influencia y los
problemas sociales que puede solucionar o ayudar a paliar la empresa.
RSE estratégica
Esta corriente permite ver a la RSE como una fuente de
innovaciones y de ventajas competitivas.
7
Si analizamos a la RSE desde la óptica de la Teoría General de
los Sistemas, las conclusiones a las que arriban Porter y Kramer resultan una
lógica consecuencia.
Sabemos que las organizaciones son sistemas que están
compuestos por distintas partes: subsistemas, personas, grupos, operaciones,
decisiones, etc., que como en todo sistema, esas partes están
interrelacionadas y son interdependientes por la finalidad a la que tienden, que
no es otra – en el caso de la empresa – que la de ofrecer bienes y servicios al
mercado.
En ese afán, el sistema empresarial opera dentro de otros
sistemas o entornos de los que obtiene sus insumos y a los que ofrece el
producto de sus operaciones. Para poder obtener calidad en estas
operaciones, la empresa deberá atender a ciertos problemas que no son
puramente empresariales, sino que tienen que ver más con el entorno, pero
que afectan o son afectados de modo más o menos directo a sus propósitos
como organización.
La RSE estratégica consiste en analizar a la empresa y a la
sociedad como un todo que interactúa simbióticamente. Para que las empresas
sean exitosas, deberán operar en una sociedad “sana” que satisfaga mejor las
necesidades de todos, creando a su vez, una demanda creciente y sostenida.
Para llegar a ese objetivo, la sociedad necesita de empresas exitosas que le
provean de trabajo, bienes, servicios, impuestos, etc. Si las empresas operan
sin tener en cuenta a la sociedad podrán tener éxito pero éste será precario y
sobre todo efímero.
En este sentido, proponen Porter y Kramer: “La mutua
dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones
de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor
compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos
lados”3.
Integrando los negocios con la sociedad, la empresa puede
decidir qué temas sociales abordar; teniendo en cuenta que existen, según los
autores que comentamos, tres tipos diversos de dificultades:
 Problemas sociales genéricos: Estas cuestiones sociales no son
afectadas significativamente por las operaciones de la empresa, ni
afectan su competitividad a largo plazo. Piénsese, por ejemplo, en las
catástrofes climáticas o en eventos tales como los recientes terremotos
de Haití o Chile o en problemas económicos estructurales como la
inflación, la deuda externa, etc.
 Impactos sociales de la cadena de valor (enfoque estratégico desde
adentro hacia fuera): Estos problemas sociales son significativamente
afectados por las actividades de una empresa en el curso habitual de
sus negocios. Como ejemplos de estos problemas podemos considerar
la contaminación ambiental que produce una empresa hacia el
ecosistema en el que opera o en una política de despidos masivos ante
una caída en la demanda de los productos o servicios de la empresa.
 Dimensiones sociales del contexto competitivo (enfoque estratégico
desde afuera hacia adentro): Son dificultades que se presentan en el
entorno y afectan significativamente los impulsores de competitividad de
3
PORTER, M. y KRAMER M. (2006) “Estrategia y Sociedad”, Harvard Business Review, p. 7.
8
una empresa en los lugares donde opera. Verbigracia, falta de mano de
obra calificada o cualquier otra restricción en los recursos de toda índole,
así como también en la cadena de producción, e incluso en la demanda.
Obviamente, una empresa no puede abordar la totalidad de los
problemas que la vinculan con la sociedad y para que su RSE se vuelva
estratégica va a tener que optar qué problemas sociales va a atender, haciendo
hincapié en los de las dos últimas categorías.
Tampoco podrá resolver todos los impactos sociales que el
desarrollo de sus operaciones produzcan; ni la totalidad de los problema
sociales relacionados con las restricciones del contexto competitivo; es por eso
que deberá escoger puntualmente qué problemas sociales abordar y hacer una
jerarquía de prioridades sociales que resolver.
Esto deberá realizarlo tratando de transformar las actividades de
la cadena de valor para el beneficio de la sociedad y en refuerzo de su
estrategia, por un lado, y, por el otro, focalizando sus inversiones en actos de
beneficencia de modo que sirva para mejorar las áreas importantes en el
contexto competitivo.
“Normalmente, cuanto más estrechamente vinculado está un
tema social con el negocio de la empresa, mayor es la oportunidad de
aprovechar los recursos y capacidades de ésta para beneficiar a la sociedad”4.
Es que este enfoque se entiende mejor si se piensa a la empresa como una
organización que, además de generar valor agregado, contribuye al bienestar
social.
“Algunas investigaciones de campo muestran que las empresas
que sobreviven en el tiempo son las que generan en sus miembros un sentido
de pertenencia, las que crean confianza entre las personas y transmiten una
buena imagen a los que con ella se relacionan (accionistas, empleados,
proveedores, clientes y opinión pública). Estos intangibles, que constituyen un
verdadero capital para la empresa, no tienen precio”5.
Es así como la empresa debe afrontar la Responsabilidad Social,
abordando los problemas que genera con sus operaciones y paliando las
barreras que se presentan en su contexto competitivo. Si se integran las
dimensiones hacia adentro y hacia fuera de la estrategia competitiva de
Responsabilidad Social de la Empresa, poco a poco, estas se comienzan a
“encarnar” en la imagen de la empresa hasta confundirse en la manera en que
se hacen las cosas todos los días.
Para finalizar, citamos una frase muy importante del artículo que
comentamos que concluye este corolario de incluir a la RSE en la estrategia de
negocios de cada empresa: “Cuando las prácticas de la cadena de valor y las
inversiones en el contexto competitivo son plenamente integradas, la RSC se
vuelve difícil de distinguir de las operaciones diarias de la empresa”.
Conclusiones
Bregamos por una implementación consciente de la RSE como
estrategia de negocios que ligue fraternalmente a la empresa con la sociedad
4
PORTER, M. y KRAMER M., op. cit., p. 12.
DEBELJUH, P. (2008). Ética empresarial en el núcleo de la estrategia corporativa. Buenos Aires,
Cengage Learning, p. 18.
5
9
en la que opera en aras de crear relaciones de valor que beneficien a todos en
función de las metas que cada uno se propone.
La RSE no puede ser vista como un costo, sino como una
inversión de la empresa en aras de la mejora continua y como una nueva forma
de hacer negocios rentables, tanto para ellas, cuanto para la sociedad.
La RSE debe ser encarada como un nuevo principio en el que
debe fundamentarse la administración actual, ya sea por las ineficiencias de los
gobiernos para solucionar los problemas sociales como proponía Peter Drucker
en La Gerencia, ya por el enfoque sistémico con el que se debe encarar el
análisis de toda organización; o simplemente por la búsqueda de la excelencia.
La RSE no es una corriente de moda, sino más bien una tendencia que vino
para quedarse en los fundamentos del management contemporáneo.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Ethel Noemi krejci
Cátedra Principios de Administración
Es la responsabilidad que tienen las personas, instituciones y empresas para
contribuir al bienestar de la Sociedad.
En general el concepto de Responsabilidad Social Empresaria se corresponde
con una visión integral de la sociedad que entiende que el crecimiento económico
y la productividad están asociadas con las mejoras en la calidad de vida de la
gente.
Busca el compromiso de las Empresas con el desarrollo social, la preservación
del medio ambiente, el desarrollo económico sostenible y la ética.
Una Empresa es socialmente responsable cuando responde satisfactoriamente a
las expectativas que sobre su funcionamiento tienen los distintos grupos de
interés, es decir las Empresas tienen responsabilidad para con la sociedad que
van mas allá de la producción y comercialización de bienes y servicios.
Si no mejoran las personas siendo responsables y éticas, nuestras instituciones
por sí mismas no mejorarán, no serán ni más justas ni más responsables. Somos
nosotros con nuestro accionar los que construimos, mantenemos y
transformamos las organizaciones.
Toda organización empresaria se sustenta en principios y valores. En este
sentido no es posible concebir la no responsabilidad social.
Desde una concepción de la Responsabilidad social se espera que las decisiones
de una organización se orienten por la valoración del respeto por el ser humano y
que tengan en cuenta el contexto social, el cuidado del medio ambiente y el
consumo racional de los recursos.
El estado es quien tiene el mayor poder para practicar la responsabilidad social.
No obstante también los empresarios, los medios de comunicación y otros
actores sociales tienen responsabilidad en la construcción de la realidad social.
10
Las Organizaciones están cambiando
Colaboración del Cr. Norberto Ferreyra
Cátedra Principios de Administración
En la actualidad las organizaciones están cambiando y deben seguir
haciéndolo continuamente para poder sobrevivir y prosperar en un ambiente de
negocios complejo y cambiante.
En este sentido, las organizaciones están eliminado elementos innecesarios,
reduciendo su tamaño, suprimiendo niveles jerárquicos, encomendando a
terceros actividades que no son esenciales , formando alianzas con otras
organizaciones, creando estructuras nuevas mas simples y eficaces,
globalizándose y empleando tecnologías mas sofisticadas para afrontar las
presiones de la competencia.
Las organizaciones se están también ajustando a las expectativas de los
clientes, ofreciendo productos o servicios de gran calidad, bajos costos y valor
agregado.
Fuente: “Comportamiento Organizacional” – Idalberto Chiavenato.
11
Rincón: Momentos de Reflexión
CONSECUENCIAS DE LA ACCION HUMANA:
LA RESPONSABILIDAD ÉTICA
Cra. Maria Alicia Dusicka
Cátedra Principios de Administración
A raíz de una nota en un portal de la web, de un medio de la ciudad de
Resistencia, Chaco, días pasado, que más abajo se referencia (“…Padres en
la Ruta, apuntó contra los empresarios de la noche”), me motivó para
escribir sobre el tema que hoy quiero transmitir y que tenga aplicación cuando
hablamos de los temas tratados en la asignatura “Principios de Administración”
y, siempre desde un enfoque del accionar de las organizaciones que están
dirigidos por personas.
LA RESPONSABILIDAD es un concepto UNIVERSAL y está vinculado a todos
los campos del OBRAR HUMANO. Hablaremos aquí, de la responsabilidad
ética que implica la capacidad del ser humano de responder de los actos que
realizan y de las consecuencias de esos actos en su contenido ético.
Tras la descripción de los elementos que intervienen en la acción humana,
podremos apreciar en qué medida es responsable la persona humana de sus
acciones y cómo influye esto en ella misma, en quienes la rodean en la
organización y en la confianza que genera o que destruye con ellas….
La responsabilidad ética está directamente relacionada con las dos facultades
humanas superiores: ENTENDIMIENTO Y VOLUNTAD.
El entendimiento nos permite razonar, y la voluntad nos proporciona
capacidad de elegir, ya sea para hacer lo que racionalmente aparece como lo
más conveniente o para hacer otra cosa menos conveniente, quizá porque
guste más, o cuesta menos. (“…parecen egresados de los colegios de las
Carmelitas Descalzas y aseguran que contienen a los chicos…”)i
Para entender la acción en plenitud, siempre contamos con el papel de los
SENTIMIENTOS, pues éstos pueden desempeñar un papel de ayuda o bien de
obstáculo hacia el logro del bien. Los sentimientos influyen, pero no les toca a
ellos decidir, sino a la voluntad guiada por la recta razón. (“…pasa con los
padres que, a veces, se los sacan de encima…” cuando se refiere a los hijos
menores que quieren salir y a divertirse en la noche).
Por ejemplo, (imaginemos…) cuando se reparten recursos en función del
dictado de las preferencias sentimentales de una persona con poder, de su
apetencia, etc., entonces en la toma de decisiones donde prima el
sentimentalismo (las emociones) sobre las razones, genera arbitrariedad y
desconcierto…
Debemos analizar el papel que corresponde a cada facultad humana en la
toma de decisiones, para entender cuál o cuáles son las que dan lugar a la
responsabilidad de la persona y su acción.
12
La responsabilidad en todas sus formas implica que quien actúa sea dueño de
sus actos. Por eso, en sentido estricto, únicamente las personas pueden ser
sujetos de responsabilidad, pues sólo ellas realizan acciones deliberadas y
libres. En otras palabras, la voluntariedad es condición de necesidad para
que exista responsabilidad ética. Se requiere que haya conocimientos de la
acción y de sus consecuencias “previsibles”, así como consentimiento, en la
decisión. Es necesario, para que haya responsabilidad, “SABER” y “QUERER”
actuar. 6
La VOLUNTARIEDAD de la acción humana es, por tanto, el RESULTADO de
las
dos FUNCIONES
SUPERIORES,
EL ENTENDIMIENTO Y LA
VOLUNTAD.
Se puede apreciar con claridad la relación existente entre libertad y
responsabilidad.
La voluntariedad es la que permite hablar de responsabilidad ética. Si falta
conocimiento, si se ignora que una decisión puede provocar efectos perversos
en el bien de la organización, puede que entonces no exista culpa en el plano
ético por parte del que decide (ej…si el dueño fue engañando con documentos
falsos y esos menores entraron….). O bien, si se conocen los efectos
perversos, pero se es obligado a dar el consentimiento, tampoco cabe hablar
de culpabilidad del que decide una acción ilícita. (ej. Si el empleado, encargado
de la entrada al boliche de las personas – MENORES -,
tiene el
consentimiento del dueño).
Seguramente que el tema no se agota aquí, (sabemos que la responsabilidad
de los hijos menores que se divierten en lugares donde no están permitidos, es
compartida, no sólo le cabe a los padres sino que las organizaciones civiles,
empresariales, estado y sociedad), por lo tanto el análisis puede ser muy
variado y más profundo, pero esto debe servir para “reflexionar” y que prenda
la llama a otras inquietudes, como por ejemplo, ¿Hasta dónde llega la
responsabilidad de la acción humana? O ¿seremos responsable de todos
aquellos “efectos” que generan nuestras decisiones?...NO, esto sería irracional
y, por lo tanto, inhumano. Pero ojo…sí, conocemos las consecuencias
“previsibles”….!!!!
1
www.diariochaco.com, 18/01/2010, Título: Alabe, de padres en la Ruta,
apuntó contra los empresarios de la noche.
1
Guillén Parra, Manuel, 2006, Madrid. Ed. Pearson. “Ética en las
organizaciones”.
13
Control de Gestión
Cr. Marcelo Horrisberger
Cátedra Principios de Administración
Introducción:
A partir de la segunda mitad del siglo pasado han ocurrido acontecimientos a
nivel mundial que implicaron cambios importantes modificando de manera
notable el accionar de las empresas. Entre los que podemos mencionar:
1.-Aumento de la producción global
2.-Alto grado de mecanización industrial.
3.-Saturación de productos de igual prestación.
4.-Aspectos políticos y económicos (crisis del petróleo e inflación)
5.-Desarrollo tecnológico, sin precedente.
“Los factores tradicionales de producción: tierra, trabajo e incluso dinero, ya no
aseguran a ninguna nación en particular una ventaja competitiva. Mas bien la
gerencia se ha vuelto el factor decisivo de la producción. Todo cambia. El
mundo de los ejecutivos se volvió mas turbulento”. *1
Las empresas descubren el valor de contar con información actualizada para
hacer frente a los cambios del entorno. Adquiere relevancia conocer mas sobre
la actuación de las empresas competidoras. Ya no es suficiente contar con
planes, objetivos, controlar la eficiencia del recurso humano y que las maquinas
funcionen adecuadamente. Iniciamos un periodo donde la “mirada” debe
centrarse en el ambiente externo de la empresa. La función gerencial fue
rediseñada. El concepto de control de gestión fue evolucionando.
CONTROL DE GESTION.
La palabra control tiene varios significados, *2
1.-Como función restrictiva y coercitiva: utilizada para limitar ciertos desvíos
indeseables o de comportamientos no aceptados.
2.-Como sistema automático de regulación: utilizado con el fin de mantener un
grado constante de flujo o un sistema en funcionamiento. Utilizado en las
industria petrolera, por ejemplo. Ante un problema de pérdidas, el sistema de
control debe reestablecer de inmediato el equilibrio.
3.-Como función administrativa: forma parte del proceso administrativo, del
mismo modo que la planeación, la organización y la dirección.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se
planeó, organizó y dirigió se ajusten tanto como sea posible a los objetivos
establecidos.
14
Hasta la década de 1970, se consideraba al Control de Gestión como
verificación de lo realizado.
Vicente PEREL*3, toma el concepto de John W. Humble: el control de gestión
involucra: “una revisión critica, y el restablecimiento ajustado de los
planes tácticos y estratégicos de la empresa.
“Dejar establecidas en forma bien clara, con cada uno de los gerentes, las
normas de rendimiento y los resultados principales que cada uno de ellos debe
alcanzar, de acuerdo con los objetivos de la empresa y del área que en
particular conduce cada gerente, obteniendo de estos su contribución a los
fines prefijados.”
PEREL definió al control de gestión como “un instrumento básico para la
conducción de empresas. Su finalidad es proveer al hombre que dirige de un
sistema de información integrado para minimizar sus incertidumbres. Este
sistema, por su propia naturaleza, tiene una orientación futurista.”
Las herramientas utilizadas para realizar el control de gestión:
1.-Definición de áreas para el ejercicio del control de gestión
2.-Planeamiento
3.-Presupuesto y control presupuestario
4.-Contabilidad de gestión
5.-Análisis de costo
6.-Análisis de estados contables
7.-Análisis económico
8.-Auditoria operativa
9.-Organización y método, entre otros
A partir de la década de los años 90, comienzo a tomar más relevancia como
concepto, el control de gestión orientada hacia el futuro, integrando
conceptos como: estrategia, clientes y competencia, transformándose en una
herramienta que permite gestionar más que controlar.
Además de continuar utilizando las herramientas históricas ya descriptas se
agregan otras con nuevos enfoques y metodologías como: Tablero de control,
el análisis FODA, Presupuesto ABC, Presupuesto Base Cero.
La herramienta más innovadora desarrollada es el tablero de control. Fue
presentada por el Dr. Robert Kaplan, con su socio David Norton, de la Harvard
University.
Traduce la visión de empresa y la estrategia de planificación y objetivos
cuantificables, de esta forma permite comunicarlas a toda la empresa en forma
clara, trasformándolas en una guía de acción concreta.
El tablero de Control organiza los temas estratégicos a partir de cuatro
dimensiones*4:
15
a.-La dimensión financiera. Éxito con los accionistas: vincula los objetivos
de cada unidad de negocio con la estrategia de la empresa.
b.-La dimensión cliente. Éxito en los mercados. Traduce la estrategia y
visión en objetivos sobre clientes y segmentos de mercado donde se va a
competir.
c.-La dimensión procesos internos. Éxito administrando la cadena de
valor. De los procesos necesarios para entregar soluciones a los clientes,
¿Cuáles agrega valor: por cuales de esos procesos el cliente esta dispuesto a
pagar y por cuales no?
d.-La dimensión aprendizaje y crecimiento: Éxito en el aprendizaje
organizacional. Se miden las capacidades de los empleados, los sistemas de
información, las comunicaciones internas y el clima organizacional.
Con el tablero de control funcionando se monitorean los indicadores claves de
cada dimensión descripta, para detectar tendencias, mejoras y peores practicas
y áreas susceptibles de mejora.
Relación con el PLANEAMIENTO
El planeamiento es el proceso de proyección de la realidad presente hacia una
situación futura deseada y de sus efectos sobre la organización, seleccionando
alternativas, escenarios, acciones, recursos a emplear y plazos. Por supuesto,
el circuito cierra su feedback con el control de gestión: en qué grado se está
cumpliendo lo planeado.
“Hoy por hoy, se puede decir que el planeamiento y control de gestión es el
modo que tiene la organización de aprender de sí misma, y ayudar en ese
sentido a dar un pronóstico sobre cómo cerrar la brecha que se produce entre
donde quiero estar y donde estoy. Estos pronósticos nos permiten ver la
evolución de la organización y proyectar su evolución con distintos horizontes
de planeamiento, ya sea día a día (cash flow), semanalmente (a través de las
ventas), en forma mensual (con los resultados), o periódicamente (mediante los
estados contables). *5
El Planeamiento abre el proceso administrativo y el control lo cierra.
Bibliografía referenciada
1.-Administración y Futuro – Peter Drucker – Editorial Sudamericana.1993
2.-Introducción a la Teoría General de la Administración – Idalberto Chiavenato – Editorial Mc
Graw Hill
3.- El Control de Gestión – Vicente Perel- Edición Machi-1976
4.-Presupuestos – Silvina E. Ramos. Contabilidad y Gestión. Errepar
5. Daniel Víctor Figueirido -Fernando Luís Desanto – Programa de Desarrollo Gerencial –
Ernst Young –Mercado.
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ADMINISTRARTE
Nro.2/2010
Integrantes de la Cátedra
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Facultad de Ciencias Economicas de la Unne Titular de la Catedra:
Dr. Cesar Dellamea: cesarhdellamea@yahoo.com.ar
Profesor Adjunto:
Cr. Eduardo Sian: eas@arnet.com.ar
Profesores:
Cr. Julián M. García: julianmanuelgarcia@arnet.com.ar
Cr. Norberto Ferreyra ––nferreyra@eco.unne.edu.ar
Lic. Lionel Armando González Gervasoni: lionel2904@live.com.ar
Cr. Mónica Lencina: m_lencina@arnet.com
Lic. Ethel Krejci: ethelkrejci@hotmail.com
Lic. Gabriel Gelman: licenciadogabrielgelman@yahoo.com.ar
Cra. Maria Alicia Dusicka: mad2607@yahoo.com
Adscriptos:
Cr. Marcelo Horrisberger: mhorrisberger@eco.unne.edu.ar
Cr. Carlos Cuenca: carlos_a_cuenca@yahoo.com.ar
Ayudantes Alumnos:
Adriana Szabo: adriana.szabo@yahoo.com.ar
Andres Ayala
Natalia Mastandrea
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