CALIDAD TOTAL UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MEXICO CAMPUS VILLAHERMOSA NOMBRE: JESSICA AILED RIOS MORENO MAESTRIA EN ADMINISTRACION CON ORIENTACION EN DIRECCION DEL FACTOR HUMANO MATERIA: CALIDAD TOTAL TEMA: REINGENIERIA DE PROCESOS VILLAHERMOSA, TAB A 02 DE NOVIEMBRE DEL 2011. CALIDAD TOTAL INTRODUCCIÓN Este ensayo tiene la finalidad de comprender que es la reingeniería de procesos, y cuáles son sus aplicaciones. Podemos decir que la reingeniería es el cambio que existe dentro de algo, en este caso procesos o actividades que se realizan para tener un producto. Es importante mencionar que la reingeniería de procesos busca la raíz de las cosas, esto significa que no solo se detecta el problema sino también que lo provoca, de la misma manera busca reinventar los procesos buscando ventajas competitivas con base en los nuevos avances de la tecnología. El objetivo principal de la reingeniería de procesos, es realizar las actividades mejor que antes, aplicando nuevas técnicas, siendo más inteligentes y eficientes en los resultados. Por lo tanto aquí se propondrán las características y los procedimientos a establecer la aplicación de la reingeniería de procesos, así como el ejemplo del Hospital General Nanchital (PEMEX), quienes llegaron a realizar cambios dentro de la institución logrando ser evaluados y acreditando la certificación del Premio a la Calidad Total en Veracruz. CALIDAD TOTAL LA REINGENIERIA DE PROCESOS ¿QUE ES LA REINGENIERIA DE PROCESOS? Para iniciar es necesario que se definamos por separado cada una de las palabras; primero que es proceso se le puede llamar al conjunto de actividades llevadas a cabo para llegar a un resultado, por la palabra reingeniería se puede decir que es empezar de cero algo, según Hammer y Champy definen la reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”, en mi opinión, podemos decir que la reingeniería de procesos es el establecer nuevos diseños o realizar cambios desde el inicio de una actividad establecida los cuales pueden ser de gran magnitud, causando impacto en el desempeño donde se establecieron los nuevos procedimientos. La reingeniería de procesos busca la raíz de las cosas, esto significa que no solo se detecta el problema sino también que lo provoca, de la misma manera busca reinventar los procesos buscando ventajas competitivas con base en los nuevos avances de la tecnología. El objetivo principal de la reingeniería de procesos, es realizar las actividades mejor que antes, aplicando nuevas técnicas, siendo más inteligentes y eficientes en los resultados. ETAPAS DE LA REINGENIERIA Las etapas de la reingeniería pueden ser las siguientes: Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos. Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés. Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos). Procesos posteriores de mejora continúa. CALIDAD TOTAL CARACTERISTICAS DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS Existes característica en común dentro de los procesos rediseñados que pueden ser ocupadas tanto para una empresa transnacional como para una pequeña empresa, siendo los siguientes: Desaparece el trabajo en serie: Podemos decir que muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo, las actividades que se realizaban como parte de un proceso se compactan en una sola persona quien será responsable del proceso. Sin embargo; no siempre es posible realizar esto ya que muchas actividades se realizan en diferentes lugares, en esos casos la empresa necesita varias personas cada una manejando una parte del proceso a esto se le llama equipo de caso, este es un grupo de personas que entre ellas reúnen todas las destrezas necesarias para atender a una solicitud. Toma de decisiones: La reingeniería no solo comprime los procesos horizontales, sino que también lo hace vertical. La compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. La toma de decisión se convierte en parte del trabajo. Los beneficios que se encuentran en esto son: Menos demoras, costos indirectos menores, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. Las organizaciones logran con ello menos repetición del trabajo, que es otra fuente de demoras. Se reducen las verificaciones y los controles: Los procesos están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Un control estricto consume tiempo y trabajo en todas las verificaciones, se puede gastar más tiempo y esfuerzo en verificar que en realizar el proceso. Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación. Gerente de caso: Otra característica recurrente que encontramos en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos que no pueden integrárselos a una sola persona o a un grupo específico. Actuando como amortiguador entre el problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para desempeñar este papel, este gerente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el CALIDAD TOTAL trabajo, y la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. Las compañías que han rediseñados sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las ventajas de la descentralización en un mismo proceso. ¿QUIENES SON LAS PERSONAS QUE REDISEÑAN EL PROCESO? Teniendo estas características nos surge la siguiente pregunta: ¿Quiénes son las personas que van a rediseñar?: De primera instancia podemos decir; que estas personas son las mismas que componen la empresa. La clave para el éxito del esfuerzo es como va a organizar al personal que realizará la reingeniería Existen ciertos papeles que surgen aisladamente o en combinaciones en compañías, donde se lleva a cabo la reingeniería, como son: Líder: Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Una de las funciones principales del líder es que nombra a los altos administradores como dueño de los procesos y les designa, la responsabilidad de lograr grandes avances en rendimiento, además fija las nuevas normas, por medio de los dueños, persuade a otros a convertir la visión en realidad. Los líderes crean un ambiente propicio para la reingeniería, mientras la mitad del oficio del líder consiste en instar al dueño del proceso y al equipo de reingeniería para que realicen su cometido, la otra mitad consiste en apoyarlos de manera que puedan realizarlo. Para poder desarrollarse en el papel de líder, se requiere que la persona tenga autoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a rediseñar. No es necesario que sea el director ejecutivo. El líder puede ocupar una posición más alta, si una compañía proyecta limitar la reingeniería a sólo una parte de la organización. Podría ser el gerente general de 1º división, de ser así el líder debe tener autoridad sobre los recursos necesarios para ejecutar los procesos de la división. El dueño del proceso: Tiene la responsabilidad de rediseñar debe ser un gerente alto nivel. Que tenga prestigio, autoridad y poder, dentro de la compañía. Su deber es que la reingeniería tenga lugar en lo pequeño, al nivel de proceso individual. El trabajo de un dueño del proceso no es hacer reingeniería, sino ver que se haga. Este tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo que se requiera, para permitir que ese equipo, haga su trabajo. Equipo de reingeniería: Estos tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades, en la práctica, reinventan el negocio. A estos grupos se los llama equipos comités. Para que funcionen deben ser pequeños, entre 5 y 10 personas, cada uno constará de 2 tipos de miembros, los de adentro y los de afuera. (Miembros de los de adentro: Estos trabajan en el proceso que se va a rediseñar. Los de adentro son las nuevas estrellas de la compañía esto debido a que el activo más importante que aportan al trabajo de reingeniería es CALIDAD TOTAL la credibilidad ante los compañeros, y cuando se implemente el nuevo proceso ellos serán las piezas claves dentro de la organización. Los miembro de afuera Son personas que no están involucradas directamente en el proceso en el que van a intervenir. Deben ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y de realizarlo. Estos candidatos los podemos encontrar dentro de la compañía, en departamentos como reingeniería, sistemas de información y marketing. Un equipo de reingeniería no tiene jefe, generalmente le resulta útil tener 1 capitán, el primero entre iguales. A veces es de adentro, a veces es de afuera, actuando como facilitador y comisario del equipo). COMITÉ DIRECTIVO: Es un grupo de auto-administradores, habitualmente incluye a los dueños del proceso (aunque no se limita a ellos). El comité directivo, puede hacer mucho por el éxito de un extenso programa de reingeniería. ZAR DE REINGENIERIA: Atiende a la administración activa del esfuerzo de reingeniería global, al conjunto de esfuerzos de reingeniería de toda la organización. El Zar, es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería. Dentro de sus funciones está el de capacitar y apoyar a todos los dueños del proceso y a los equipos de reingeniería. Coordinar todas las actividades de reingeniería que estén en marcha. Asesora a los nuevos dueños sobre cuestiones y problemas que probablemente van a encontrar. Vigila a los dueños del proceso para que conserven el buen rumbo, a medida que procedan con la reingeniería. Podrá convocar y presidir algunas discusiones entre los despachos de pedidos y de adquisición de materiales necesiten coordinar sus esfuerzos, tiene el deber que así lo hagan. INICIACIÓN DE LA REINGENIERIA El proceso de la reingeniería, consiste en persuadir a la gente dentro de una organización para que estos participen en la implantación de los nuevos procesos. Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical, es una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta el fin. Las compañías que han tenido el mayor éxito en persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes más claros sobre la necesidad de rediseñar. Dos mensajes que deben de concientizar al personal que labora dentro de una empresa son: Aquí es donde estamos y ésta es la razón por la cual la compañía no puede quedarse donde esta, y aquí es donde tenemos que llegar como compañía. El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del cambio. Tiene que llevar la idea de que rediseñar es indispensable para la supervivencia de la compañía. El segundo, les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. CALIDAD TOTAL CAMBIOS QUE SURGUEN CUANDO UNA EMPRESA REDISEÑA SUS PROCESOS Existen diferentes cambios por ejemplo; cambian los departamentos por equipos de proceso, esto es debido a que se reúne a un grupo de trabajadores que habían sido separados de la organización para completar un trabajo dentro de un proceso. Los oficios también cambian ya que ahora se denominaran trabajos multidimensionales, esto porque los equipos de proceso son responsables de los resultados, es mas comparten con sus compañeros de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total. El papel del trabajador cambia de controlado a facultado cuando la administración confía en los equipos de responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles la autoridad para tomar las medidas conducentes Los equipos de proceso deben de dirigirse dentro de los límites de sus obligaciones como son las fechas límites convenida, metas de productividad, normas de calidad, estos deciden cómo y cuándo se ha de hacer el trabajo. En un ambiente de cambio y flexibilidad, es imposible contratar personas que tengan el conocimiento absoluto de los nuevos procesos, de modo que se emplea lo que se le llama educación continua durante la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada. También existen cambios en los criterios de ascenso, ya que el ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes y no para sus jefes. El área de la gerencia también cmbia ya que ellos se vuelven lejos de ser supervisores y controladores a ser entrenadores, suministran recursos, contestan preguntas y ve por el desarrollo profesional de los individuos a largo plazo. LA REINGENIERIA EN EL HOSPITAL GENERAL NANCITAL (PEMEX) El Hospital General Nanchital, Veracruz de PEMEX, está ubicado en la ciudad de Nanchital de Lázaro Cárdenas Veracruz, a 30 minutos de la ciudad de Coatzacoalcos, este hospital pertenece a Petróleos Mexicanos, cuenta con 215 trabajadores, de los cuales son 45 enfermeras, 50 asistentes de enfermería, 20 camilleros 30 médicos generales, 15 médicos especialistas, 30 administrativos (incluye secretarias), 25 domesticas y obreros. Es un hospital que se encuentra abierto las 24 horas del día, en los complejos Morelos, Cangrejera, Pajaritos, Terminal Marítima Pajaritos, existen consultorios periféricos que se apoyan con el área de urgencias del hospital. En los años 2005-2006, el director de esta institución médica tomo el reto de sumarse a lo que es el Premio Veracruzano de la Calidad, en el rubro de “Salud pequeña”. En qué consiste este; el modelo de evaluación que llevan, se basa en la premisa (idea), CALIDAD TOTAL de que las organizaciones inteligentes comprenden que el análisis del entorno, así como de sus principales indicadores, deben ser el insumo para realizar una reflexión estratégica que permita definir los retos prioritarios a enfrentar, con objeto de desarrollar las capacidades clave que sean altamente deseadas por sus clientes y difíciles de imitar. El proceso de evaluación es desarrollado por un grupo de profesionales, calificados, expertos, pertenecientes a la industria y la academia, quienes, tras un proceso riguroso de selección, de manera altruista se integran al equipo evaluador. Uno de los objetivos de este premio es el de diseñar e implantar un medio estatal para la verificación y reconocimiento de acciones, productos y procesos, que certifique, premie y divulgue las buenas prácticas en materia de productividad, competitividad y calidad en todos los ámbitos de la actividad humana. El Premio Veracruzano de Calidad es una herramienta que permite diagnosticar los avances de los sistemas y procesos orientados hacia la calidad total. Las empresas participantes se benefician inicialmente a través de la autoevaluación realizan durante la elaboración de sus reportes de participación; posteriormente, el grupo evaluador analiza la información presentada, con la finalidad de ofrecerles un punto de vista externo. Los participantes se benefician por: Recibir retroalimentación sobre las áreas sólidas y de oportunidad de sus sistemas y procesos de calidad; Compararse con organizaciones de clase mundial; Documentar un modelo de calidad propio con base en las necesidades de su organización; Generar ventajas competitivas mediante la administración del negocio a través de la calidad total; Orientar los esfuerzos de la organización hacia la búsqueda de la excelencia y Aumentar la certidumbre de los inversionistas sobre la credibilidad del negocio. Las organizaciones ganadoras obtienen el derecho de utilizar el emblema del Premio Veracruzano de Calidad, como distintivo de calidad total de sus productos, servicios y procesos. Con todos estos datos que proporciono en su momento el comité que realizaba estas evaluaciones, se convoco a una reunión de mandos medios donde se nombro a una persona como líder de calidad, nombrando a esta persona esta se encargo de buscar cuales eran los lineamientos que calificaba el comité evaluador. Después se hizo una evaluación junto con el comité de calidad, cuáles eran los procesos en los que se tenía que trabajar. Se diagnosticaron los siguientes problemas: No se contaba con manuales de organización, procedimientos en departamento. ningún CALIDAD TOTAL Deficiente limpieza en las instalaciones del hospital. Deficiencia en los procedimientos de atención de pacientes en el área de consulta externa. Falta de orden en las áreas administrativas. Una vez identificado los problemas que existían, se realizo un análisis de cada uno de estos problemas surgiendo lo siguiente: No se contaba con manuales de organización, procedimientos en ningún departamento: Una vez que el líder de calidad detecto esto implementaron la elaboración de estos manuales, provocando que se formaran equipos que poseían los conocimientos necesarios en los procesos que se llevaban a cabo dentro de un departamento, logrando en un mes implementar en los 15 departamentos los manuales de procedimientos y organización. Deficiente limpieza en las instalaciones del hospital: Para poder atacar este problema se formo un equipo de reingeniería, ya que se observo que los procesos de limpieza que se estaban implementando no eran los correctos, a tal grado que se estaban provocaban en el área de hospitalización enfermedades nosocomiales (enfermedades transmitidas por virus, adquiridos por falta de limpieza en una institución médica), la reingeniería de estos procesos logro erradicar las enfermedades identificadas por estos virus, la difusión entre todos fue la mas fuerte ya que se hiso mediante el voceo , medios impresos, medios electrónicos, platicas y conferencias, en todo el hospital de las nuevas técnicas de limpieza que incluía, hasta el lavado de manos. Deficiencia en los procedimientos de atención de pacientes en el área de consulta externa: Los procedimientos de atención al paciente estaban siendo deficientes ya que a cada médico se le anotaba al día cerca de 50 pacientes a tratar en una jornada de trabajo de 8 horas, por lo cual ellos tenían que tratar muy rápido al derechohabiente provocando una mala atención e incluso que recayeran estos nuevamente o empeoraran en sus enfermedades ya que no les pedían estudios y les daban medicamento al azar, esto estaba provocando más gastos al hospital en cuando a medicamentos e incluso muchos se internaban, por lo cual se tomo la decisión a nivel dirección reducir estos de 50 a 35 pacientes al día causando un impacto grande debido a que muchos derechohabientes no alcanzaban consulta, observando el universo de estas personas eran derechohabientes que ya tenían padecimientos crónicos quienes solo asistían por su medicamentos quincenales, a lo cual se volvió a tomar la decisión de asignar a un médico para surtir esos medicamentos disminuyendo así el impacto que existía en las quejas con el sindicato. CALIDAD TOTAL Falta de orden en las áreas administrativas: Al hacer un recorrido por todas las instalaciones del hospital, se pudo observar que en muchas de las áreas de trabajo administrativos existían instalaciones eléctricas, herramientas de trabajo, entre otros mal ubicados provocando posibles accidentes, a lo cual el comité de calidad implemento que el área de mantenimiento cambiara las instalaciones eléctricas, se implementaron las 5´S en cada departamento y se formo un equipo de Auditoria de Mejoras, quienes realizan recorridos cada mes en las instalaciones del hospital y detectan los posibles riesgo de trabajo que se pueden provocar al estar mal ubicada una herramienta de trabajo. Podemos decir que todos estos cambios que existieron, algunas en procesos y otras de índole diferente ayudaron a que el Hospital General Nanchital se certificara como Hospital se certificara en Premio Veracruzano de Calidad, en primer lugar en el de “Salud Pequeña”. Además es importante resaltar que todos los cambios que se establecieron en esa época aun se siguen implementando, eso significa que no fue un cambio solo por ganar una certificación sino mas bien fue un cambio que se quedo como parte de los procedimientos de la institución. Logrando hasta el momento buenos resultados. PREMIACIÓN PREMIO VERACRUZANO DE CALIDAD 2005-2006 Gobernador del Estado de Veracruz Lic. Fidel Herrera Beltrán Dr. Xavier Velasco Alpuche Director Hospital General Nanchital 2005-2007 CALIDAD TOTAL CONCLUSIÓN Puedo llegar a la conclusión, que la aplicación de la reingeniería de procesos en general es de gran importancia. ¿Por qué?, porque realmente se llegan a detectar muchas fallas dentro de los mismos procedimientos que ya de forma rutinaria no los llegamos a detectar. El realizar un análisis de cada una de las actividades que se generan en cada departamento pudiera ayudarnos a la detección oportuna de esto ayudando a una buena administración de recursos humanos, materiales y financieros. Aumentando nuestra calidad, eficiencia y eficacia en los productos y/o servicios que vendemos a nuestros clientes aumentando la aceptación dentro de la sociedad en que vivimos. CALIDAD TOTAL REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ACEIMED. Sistemas de Calidad. http://www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol5_s_97/sup03197.htm; enero 2006. Fleitman, J. Cómo implantar un sistema de calidad. www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=807; noviembre 2005. García, N. (2003). Cinco S. Revista Soy Entrepreneur. http://www.soyentrepreneur.com/pagina.hts?N=13703; octubre 2005. Grupo Kaizen. S.A. Consultores. Cómo desarrollar el enfoque de procesos. http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/61.htm; octubre 2005. Lefcovich, M. L. 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