La Estructura de la Empresa, Curso Ministerio de

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LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Aspectos teóricos
Oscar Martínez Alvaro
1
Contenido
1.
¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN? ..................................................................................................................................................................................................4
2.
EFICACIA DE LAS ORGANIZACIONES.......................................................................................................................................................................................5
3.
CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES............................................................................................................................................................................6
4.
DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA ..........................................................................................................................................................................................8
5.
RELACIÓN ESTRUCTURA - ESTRATEGIA...............................................................................................................................................................................10
5.1
5.2
5.3
6.
TEORÍA DE CHANDLER...........................................................................................................................................................................................................10
TEORÍA DE MILES Y SNOW ...................................................................................................................................................................................................11
RELACION ESTRUCTURA - ESTRATEGIA: CONCLUSIONES.................................................................................................................................................12
RELACIÓN ESTRUCTURA - TECNOLOGÍA .............................................................................................................................................................................13
6.1
6.2
6.3
WOODWARD .............................................................................................................................................................................................................................13
PERROW .....................................................................................................................................................................................................................................14
RELACIÓN ESTRUCTURA - TECNOLOGÍA (SINTESIS GENERAL) .................................................................................................................................17
7.
RELACIÓN ESTRUCTURA - SECTOR ........................................................................................................................................................................................18
8.
RELACIÓN ESTRUCTURA - TAMAÑO ......................................................................................................................................................................................19
9.
ELEMENTOS ESTRUCTURALES ESTANDAR (MINTZBERG) .............................................................................................................................................20
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
9.6
9.7
ELEMENTOS STANDARD DE TODAS LAS ORGANIZACIONES:............................................................................................................................................................20
ESTRUCTURAS ESTANDAR ...................................................................................................................................................................................................21
ESTRUCTURA SIMPLE.............................................................................................................................................................................................................21
MÁQUINA BUROCRÁTICA .....................................................................................................................................................................................................22
BUROCRACIA PROFESIONAL................................................................................................................................................................................................22
ESTRUCTURA DIVISIONAL....................................................................................................................................................................................................23
ADHOCRACIA ...........................................................................................................................................................................................................................23
2
10.
BUROCRACIA (WEBER) ............................................................................................................................................................................................................24
11.
ESQUEMAS BUROCRATICOS HETERODOXOS..................................................................................................................................................................26
12.
ESTRUCTURAS MATRICIALES Y ADHOCRACIA..............................................................................................................................................................27
12.1
12.2
13.
13.1
13.2
13.3
14.
14.1
14.2
14.3
14.4
MODELO MATRICIAL .....................................................................................................................................................................................................................27
ADHOCRACIA: TEORIA Z .......................................................................................................................................................................................................29
GESTION DEL CAMBIO.............................................................................................................................................................................................................30
PARÁMETROS QUE INTERVIENEN ...................................................................................................................................................................................................30
ENFOQUES DE LA GESTION DEL CAMBIO.........................................................................................................................................................................31
ALGUNOS PUNTOS CRÍTICOS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO.......................................................................................................................................33
OTROS ICONOCLASTAS Y HETERODOXOS .......................................................................................................................................................................35
BUROCRACIA............................................................................................................................................................................................................................35
COMITÉS Y GRUPOS DE TRABAJO.......................................................................................................................................................................................37
CAMBIO Y PLANIFICACIÓN...................................................................................................................................................................................................39
COROLARIO GENERAL ...........................................................................................................................................................................................................41
3
1. ¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?
1. Entidad racional que persigue un objetivo: comportamiento racional y cooperativo de los individuos
2. Contrato social: acuerdos no escritos mediante los cuales se recibe una compensación a cambio de un
comportamiento
3. Coalición de grupos con entidad propia: grupos egoístas que buscan sus propios objetivos
4. Sistema de vínculos laxos: unidades semi-independientes con objetivos en conflicto
5. Sistema político: electorado que pretende controlar el poder para mejorar su posición
6. Prision psíquica: individuos con tareas y estándares de conducta definidos a los que ajustarse
7. Instrumento de dominación: individuos con libertad limitada y controlada
8. Sistema abierto: teoría de sistemas (input / transformación / output)
9. Sistema simbólico: objetivos simbólicos y mantenidos por los gestores
10.Unidades de proceso de información: interpretan el entorno y procesan la información horizontal y
verticalmente
4
2. EFICACIA DE LAS ORGANIZACIONES
1)
2)
3)
4)
Enfoque finalista (énfasis en los fines)
•
organización eficaz: cumple los objetivos
•
enfoque adecuado cuando los objetivos son claros y medibles): depende de quién, del plazo,...
Enfoque sistémico (énfasis en los medios)
•
organización eficaz: consigue los inputs necesarios y sus outputs son aceptables por el entorno
•
enfoque adecuado cuando existe correlación entre inputs / transformación / outputs (ej:
productividad / ventas / rentabilidad)
Enfoque basado en grupos con intereses en conflicto (propietarios, empleados - sindicatos, clientes,
proveedores - acreedores, sociedad - autoridades)
•
organización eficaz: todos los grupos están mínimamente satisfechos
•
enfoque adecuado cuando los grupos son poderosos y las demandas deben atenderse
Enfoque basado en los valores en conflicto (rentabilidad, calidad, cuota de mercado, innovación,...)
•
organización eficaz: satisface los criterios de los grupos de interés en áreas clave (flexibilidad /
control, personas / organización)
•
enfoque sofisticado útil cuando los objetivos no son claros o hay cambios en el tiempo
5
3. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
1)
2)
3)
Fase emprendedora (entrepreneurial)
•
objetivos ambiguos
•
gran creatividad
Fase de colectivización
•
misión clarificada
•
comunicación y estructura básicamente informal
Fase de formalización y control
•
reglas y procedimientos formalizados
•
énfasis en estabilidad y eficiencia
•
existencia garantizada al margen de los individuos
6
4)
5)
Fase de diversificación de la estructura
•
complejidad creciente
•
diversificación según objetivos (mercados/productos)
•
descentralización de las decisiones
Fase de declive
•
gestión a la defensiva (mercado en declive, competencia,...)
•
rotación de los individuos y conflictos en la organización
•
centralización
7
4. DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA
1)
COMPLEJIDAD
•
concepto: grado de diferenciación
•
tipos de diferenciación
•
2)
°
horizontal: especialización
°
vertical: niveles jerárquicos
°
espacial: localización geográfica
importancia: comunicación, coordinación y control
FORMALIZACION
•
grado en el que los trabajos están normalizados
•
técnicas: selección / entrenamiento, requisitos del puesto, políticas
•
importancia: disminuye la incertidumbre, favorece la coordinación
8
3)
4)
CENTRALIZACIÓN
•
grado en el que la autoridad formal se concentra
•
expresión: toma de decisiones
°
información sobre la situación
°
evaluación de alternativas
°
selección
°
autorización
°
acción
RELACIÓN ENTRE CENTRALIZACIÓN, COMPLEJIDAD Y FORMALIZACIÓN
•
Formalización - complejidad: según diferenciación horizontal (linea de montaje <> profesionales
muy especializados)
•
Centralización - complejidad: inversamente relacionados
•
Centralización - formalización: sin relación predeterminada (más relacionado con la formación
de los empleados y el tipo de decisiones)
9
5. RELACIÓN ESTRUCTURA - ESTRATEGIA
5.1 TEORÍA DE CHANDLER
• base análisis: estudio empírico de las mayores empresas USA (1909-59)
• evolución típica:
• baja diversificación: estructura simple
• diversificación media: estructura funcional
• gran diversificación: estructura divisional
• limitaciones:
• sólo grandes empresas
• analizando sólo el crecimiento
10
5.2 TEORÍA DE MILES Y SNOW
• Cuatro estrategias básicas
• defensores: especialización en nicho ignorando deliberadamente diversificaciones > centralización
y formalización elevadas
• aventureros: búsqueda constante de nuevos mercados y productos > centralización y formalización
mínimas
• analistas: diversifican sólo con riesgos bajos > organización dual (defensores + aventureros)
• timoratos (reactors): pauta inconsistente resultado de fracasos previos
• Clasificación continua según la incertidumbre del entorno: defensores > timoratos > analistas >
aventureros
11
5.3 RELACION ESTRUCTURA - ESTRATEGIA: CONCLUSIONES
• estrategia > estructura
• en su infancia es clara la influencia
• en madurez existen grandes inercias: cambios en la estrategia no se traducen a corto plazo en la
organización
• factor determinante de la inercia: presión competitiva
• estructura > estrategia
• importancia menor, pero no nula
12
6. RELACIÓN ESTRUCTURA - TECNOLOGÍA
6.1 WOODWARD
• Tipología: producción unitaria / en masa / procesos continuos
• Conclusión: 1) existen relaciones definidas entre tecnología y estructura, 2) la eficacia depende
directamente del ajuste entre tecnología y estructura
• Datos obtenidos:
• niveles verticales: 3 / 4 / 6
• empleados / directivos: 23 / 16 / 8
• “span” de control (subordinados): 24 / 48 / 14
• mano de obra especializada: alta / baja / alta
• complejidad: baja / alta / baja
• formalización: baja / alta / baja
• centralización: baja / alta / baja
• defensores: evidencia empírica (manufacturas)
• detractores: definición de tecnología, de éxito,... sólo UK
13
6.2 PERROW
• matriz bidimensional de definición tecnológica:
facilidad de
análisis de los
problemas
mal definidos
bien definidos
variabilidad de las tareas
pocas excepc. muchas excepc.
artesanía
rutina
no rutina
ingeniería
• soporte: evidencia empírica (diversos estudios)
• limitaciones: descripción detallada
14
• artesanía: problemas difíciles, pero con pocas excepciones (artesanía, consultoría muy especializada,...)
• formalización: moderada
• centralización: baja
• “span” de control: moderado
• coordinación/control: entrenamiento y métodos
• no rutina: muchas excepciones difíciles de tratar (planificación estratégica, I + D,...)
• formalización: baja
• centralización: baja
• “span” de control: bajo
• coordinación/control: normas y reuniones de grupo
15
• rutina: pocas excepciones y fáciles de analizar (siderurgia, automoción, petroquímica,...)
• formalización: alta
• centralización: alta
• “span” de control: amplio
• coordinación/control: planificación y reglas rígidas
• ingeniería: gran número de excepciones pero fáciles de analizar (ingeniería civil, asesoría fiscal,...)
• formalización: baja
• centralización: alta
• “span” de control: moderado
• coordinación/control: informes y reuniones
16
6.3 RELACIÓN ESTRUCTURA - TECNOLOGÍA (SINTESIS GENERAL)
• influencia del sector y del tamaño con la tecnología y la estructura
• sector > ( tecnología < > tamaño ) > estructura
• determinante básico de la tecnología: rutina
• rutina se asocia con poca complejidad
• rutina se asocia (generalmente) con formalización
• rutina se asocia con centralización (si existe formalización)
17
7. RELACIÓN ESTRUCTURA - SECTOR
• relación: sector > estrategia > estructura
• vías de escape: estrategias diferentes en el mismo sector aparente
18
8. RELACIÓN ESTRUCTURA - TAMAÑO
• A favor: evidencia empírica
• el tamaño se correlaciona positivamente con diversos factores (diferenciación, formalización,...)
• estudios en el mismo sector o en grupos heterogéneos lo corroboran
• En contra: evidencia empírica
• correlaciones estadísticamente significativas encierran enormes dispersiones
• existen otros factores: profesionalización de los gestores, naturaleza de la propiedad,... que sí
están correlacionados con el tamaño
19
9. ELEMENTOS ESTRUCTURALES ESTANDAR (MINTZBERG)
9.1 ELEMENTOS STANDARD DE TODAS LAS ORGANIZACIONES:
• núcleo operativo: tareas relacionadas con los productos y los clientes
• vértice estratégico: responsabilidad general sobre la organización
• mandos intermedios (middle line): conectan los anteriores
• tecnoestructura: proporciona normalización a la organización
• staff de apoyo: prestan servicios a las restantes unidades
vertice estratégico
|
tecnoestructura -- mandos intermedios -- staff de apoyo
|
n u c l e o
o p e r a t i v o
20
9.2 ESTRUCTURAS ESTANDAR
• según la predominancia de una de las partes
• núcleo operacional: burocracia profesional, descentralizada
• vértice estratégico: estructura simple, centralizada
• mandos intermedios: estructura divisional, con subestructuras autónomas
• tecnoestructura: máquina burocrática, con control por normalización
• staff de apoyo: adhocracia, con ajustes mutuos
9.3 ESTRUCTURA SIMPLE
• Definición: predomina el vértice estratégico
• Organización plana, con el núcleo operativo muy desarrollado, dependiendo directamente del máximo
responsable: “ un jefe y el resto indios”
• Poca complejidad, poca formalización, gran centralización
• ventaja: simplicidad
• inconveniente: no aplicable en grandes estructuras; riesgo de concentrar el poder en una única unidad (o
persona)
21
9.4 MÁQUINA BUROCRÁTICA
• Definición: predomina la tecnoestructura
• Tareas muy rutinarias, con reglas muy formales
• Autoridad muy centralizada, estructura administrativa muy elaborada, división funcional marcada:
“jerarquía y normas”
• ventaja: eficacia para desempeñar tareas rutinarias, economías de escala, empleados froman grupos
homogeneos
• inconveniente: conflictos entre unidades, dificultad para tratar modificaciones
9.5 BUROCRACIA PROFESIONAL
• Definición: predomina el núcleo operacional
• Combina normalización con descentralización: divisiones muy especializadas (“los técnicos mandan”)
• Autoridad muy descentralizada, estructura que sólo permite el crecimiento adicional del staff de apoyo
• ventaja: eficacia para desempeñar tareas muy especializadas, empleados froman grupos homogeneos
• inconveniente: dificultad para tratar modificaciones (pero menos que en la máquina burocrática, pues las
normas son autoelaboradas), conflictos entre unidades
22
9.6 ESTRUCTURA DIVISIONAL
• Definición: predominan los mandos intermedios
• La estructura se compone de divisiones autónomas: “empresas dentro de la empresa”
• Las divisiones presentan también las cinco partes standard,actuando el vértice como un supervisor
• ventaja: eficacia para tratar problemas complejos al dar plena responsabilidad a las divisiones, dirección
por objetivos, ineficacias no se transmiten al resto de la organización
• inconveniente: duplicaciones (funciones y tareas), no hay estímulo cooperación, dificultades coordinación
9.7 ADHOCRACIA
• Definición: predomina el staff de apoyo
• Estructura adaptable a las necesidades: “estilo task-force”
• No hay jerarquías rígidas, ni departamentos definidos, ni normas inmutables: flexibilidad casi absoluta
• Gran diferenciación horizontal y descentralización, escasa diferenciación vertical y formalización
• Estructura formada por grupos muy interactivos y cooperativos
• ventaja: rapidez de respuesta, flexibilidad en el tratamiento de problemas
• inconveniente: ambigüedad sobre responsabilidades y funciones, discontinuidad, inestabilidad
23
10. BUROCRACIA (WEBER)
• Organización ideal, racional y eficiente....Equivale a la “máquina burocrática” de Mintzberg
• división del trabajo: cada puesto está dividido en tareas simples, rutinarias y bien definidas
• jerarquía: estructura definida en la que cada nivel está bajo la supervisión de otro
• formalización: reglas y procedimientos formalesçque aseguran la uniformidad
• impersonalidad: los puestos de trabajo son independientes de las personas
• evaluación de las personas: según cualificación. competencia y rendimiento
• carrera profesional: a cambio de su compromiso con la organización, los empleados tienen
asegurado el empleo
• separación de la organización y de la vida privada: coherente con la conducta impersonal de la
organización
• Contribuciones de Weber:
• división del trabajo en áreas de experiencia
• retribución de las personas según su contribución a la organización
• protección de los derechos individuales
24
• Amenazas al modelo Weberiano:
• cambios rápidos o inesperados en el entorno
• crecimiento de la organización: crecimiento de los niveles jerárquicos
• diversidad creciente en las técnicas y habilidades
• cambios en la filosofía: valoración de los aspectos individuales, conductas colaborativas y
“democráticas”
• Justificaciones a la persistencia del modelo burocrático:
• prevalencia del tamaño grande en las organizaciones con éxito: conforman el entorno > selección
natural favorece burocracia
• valores y entorno más estables de lo que se asume habitualmente
• existe una clase profesional burocrática
• la burocracia mantiene el control en manos de los decisores
• Funciona !!!
25
11. ESQUEMAS BUROCRATICOS HETERODOXOS
• Parkinson
• “La carga de trabajo asociada a una tarea se expande hasta llenar todo el tiempo disponible para
realizarla”
• Corolario: “El número de empleados y la cantidad de trabajo no están relacionados en absoluto”
• Justificación: el componente administrativo (muy debatido)..... los funcionarios se crean trabajo
mutuamente
• Peter
• “En una jerarquía todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”
• Excepciones aparentes:
• solución por elevación y arabesco lateral
• ascenso por incompetencia del decisor
• exfoliación jerárquica: la competencia trastorna la jerarquía
• introducción paterna
26
12. ESTRUCTURAS MATRICIALES Y ADHOCRACIA
12.1 MODELO MATRICIAL
• modelo matricial: asignación de especialistas de departamentos funcionales a equipos multidisciplinares
dirigidos por un jefe de proyecto
• estructura práctica:
• existen departamentos verticales clásicos
• los proyectos son dirigidos por responsables que crean sus equipos con personal de los distintos
departamentos
• mayor consecuencia práctica: rompe la unidad de mando
• el responsable del equipo lo es sólo de los aspectos relativos al proyecto
• el responsable del departamento lo es de todos los demás aspectos (promociones, salarios,...)
• variantes:
• función + geografía / producto + geografía
• temporal (proyectos) / permanente (estructura)
27
• ventajas:
• proporciona flexibilidad y economía
• facilita la coordinación
• evita la “buropatía”
• inconvenientes:
• confusión y conflicto de intereses
• estimula las luchas de poder
• enfatiza el papel de los individuos frente la organización
28
12.2 ADHOCRACIA: TEORIA Z
• Teoría A: modelo americano
• la burocracia se diseña para controlar a los empleados con una estructura rígida
• la elevada rotación del personal y el mercado de trabajo flexible ajustan estructuras y personas
• el personal es “recurso humano”, junto con los financieros, técnicos,...
• Teoría J: modelo japonés
• la burocracia se desarrolla a través de un compromiso social: el empleo estable permite un
adoctrinamiento de los empleados
• más que participación hay consenso
• los empleados son lo más importante para conseguir el éxito
• Teoría Z: modelo japonés americanizado
• adapta el modelo japonés al individualismo y a la retribución por resultados
• no hay empleo vitalicio, sino compromiso a largo plazo
• los grupos de trabajo permiten resultados y desarrollo individual
• Corolario: “intrapreneurship” en células autónomas “ad hoc” coexistiendo con grandes burocracias
29
13. GESTION DEL CAMBIO
13.1 PARÁMETROS QUE INTERVIENEN
• Organización
• complejidad
• formalización
• centralización
• Personas
• Empleados (y otros interesados): valores, habilidades, motivación,...
• Lideres: visión, poder, intereses,...
30
13.2 ENFOQUES DE LA GESTION DEL CAMBIO
Esquema simple de tres pasos
• Descongelación: percepción del problema
• Movimiento: actuación y aparición de resultados
• Re-congelación: nueva organización estable.......hasta comenzar un nuevo ciclo
Método de planificación clásica (y sus variantes)
• diagnosis del problema
• planificación: fijación de objetivos y estrategias
• actuación
• evaluación de resultados
• redefinición de objetivos y estrategias
• ..... ..... .....
31
El método científico
• Percepción del problema
• Identificación del problema
• Hipótesis sobre las posibles soluciones
• Selección de hipótesis a analizar
• Preparación de experimentos
• Realización de experimentos
• Obtención de conclusiones
• Verificación de resultados
Contraste de enfoques
• cambio permanente
• cambio por etapas
• cambio definitivo
32
13.3 ALGUNOS PUNTOS CRÍTICOS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
• visión y liderazgo
• saber a donde se va
• saber conducir a la organización
• poder conducir a la organización
• responsables
• grupos de trabajo dedicados especialmente (¿en exclusiva?, ¿consultores?)
• sentimiento de grupo con misión definida y compartida
33
• enfoque metodológico
• metodología definida: rigurosa pero flexible
• conocimiento de la realidad concreta (y experiencias similares)
• composición multifuncional del grupo
• rigor: análisis y evaluación de alternativas y riesgos
• coste
• directo
• oportunidad
• coste de no hacer nada
34
14. OTROS ICONOCLASTAS Y HETERODOXOS
14.1 BUROCRACIA
Young
• La madera muerta es la que sostiene el árbol
• Corolario: que esté de pié no significa que esté viva
Soper
• Cualquier burocracia que se regorganiza acaba por ser otra burocracia indistinguible de la primera
Owen
• En toda burocracia es asumible un número de puestos ocupados por incompetentes
• Cuando un incompetente deja la organización puede ser (y normalmente es) sustituído por otro
Whistler
• Nunca se sabe quien tiene razón, pero siempre quien manda
35
Pfeifer
• Nadie controla las decisiones que usted pudo tomar y no tomó, pero todo el mundo sabe las que tomó y
fracasaron
• Corolario: Nunca tome una decisión si puede lograr que otro la tome en su lugar
Roger
• Un proyecto es autorizado sólo cuando los que lo autorizan no pueden ser culpados si fracasa, pero
atribuirse el éxito si triunfa
Oeser
• La persona en el puesto más elevado se pasa el tiempo firmando cartas y en reuniones
Vail (corolario de Oeser)
• El trabajo tiende naturalmente a ser desempeñado en el nivel jerárquico más bajo
Putt (corolario de Vail)
• Las organizaciones tienen dos tipos de personas:
• los que dirigen lo que no entienden
• los que entienden lo que no dirigen
36
14.2 COMITÉS Y GRUPOS DE TRABAJO
Mitchell
• Cualquier problema puede ser insoluble si se celebran suficientes reuniones
• Cuando la propuesta de un comité resulta un fracaso, todos manifiestan las dudas que les suscitó desde
el principio
J.F. Kennedy
• Un comité son doce hombres haciendo el trabajo de uno
Spark (algunas de sus diez reglas para dirigir proyectos)
• Consiga un encargo importante, pero no sea el centro de la atención
• Dé todas las órdenes verbalmente. Que no queden pruebas escritas.
• Hable con autoridad, pero sólo de hechos evidentes y probados
• No discuta. Si no hay más remedio, haga una pregunta intrascendente, échese hacia atrás en el sillón y
sonría.
Hartz
• Cualquier discusión que se prolongue lo suficiente termina en matices semánticos
37
Old & Kahn
• La eficiencia de un comité es inversamente proporcional a:
• el número de participantes
• el tiempo que se invierta
Shanahan
• La duración de una reunión es directamente proporcional al número de participantes
Parkinson
• El tiempo dedicado a discutir cualquier punto del orden del día es inversamente proporcional a la suma
de dinero implicada
Hendrickson
• Si por un problema se convocan muchas reuniones, las reuniones pasarán a ser más importantes que el
problema
Swiple
• El que más grita, tiene la palabra
Lieberman
• Todo el mundo miente, pero no importa: nadie presta atención
38
14.3 CAMBIO Y PLANIFICACIÓN
Sweeney
• La longitud de una propuesta de mejora es inversamente proporcional a su eficacia
Jacobson
• Cuanto menos trabajo tiene una organización, más se reorganiza
Bachman
• Cuanto mayor es el coste de un plan, menores son las probabilidades de que se abandone, aunque se
demuestre su inconveniencia
Spencer
• Cualquiera puede tomar la decisión adecuada con la información adecuada
• Un buen gestor es el que toma una buena decisión sin datos suficientes
Jay
• Para un directivo es fundamental cambiar lo que hizo su predecesor
Lord Falkland
• Cuando no es necesario tomar una decisión, es necesario no tomarla
39
Evans
• Si consigue mantener la calma cuando los demás están frenéticos, quizá es que no se esté enterando
del problema
40
14.4 COROLARIO GENERAL
• La única regla general sobre gestión es que no existen reglas generales
41
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