Impacto de la estructura organizacional La forma como una empresa organiza el trabajo para asegurar el cumplimiento de sus objetivos, es decir, la estructura que adopta, tiene muchas más repercusiones de las que pudieran pensarse en un principio. De hecho, precisamente por no considerarlas han fracasado un buen número de intentos de reestructura. La razón es simple: cultura, estructura y procesos (o tarea) son tres variables del sistema organizacional que están fuertemente relacionadas entre sí, y que dependen unas de otras. Si se afecta una de ellas, no puede pretenderse que las dos restantes permanezcan inalteradas. La estructura tiene que ver con la asignación de responsabilidades, los flujos formales de información y la coordinación de esfuerzos para el logro de los objetivos establecidos. Los elementos que la integran son la complejidad (grado en que las actividades se dividen o diferencian), la formalización (grado en el que las actividades se tienen que realizar siguiendo reglas y procedimientos explícitos y estandarizados) y la centralización (grado en el que las decisiones se toman en la parte superior de la pirámide organizacional). Dependiendo de cómo se den estas tres variables, se pueden diferenciar dos tipos de estructura que serían los extremos de un continuo: por un lado, la “burocrático-mecanicista” o burocracia; por otro, la “orgánico-adaptativa”, o adhocracia. La primera se caracteriza por una gran complejidad (muchas actividades y funciones diferenciadas y muchos niveles jerárquicos), un alto grado de formalización (reglas y procedimientos para todo) y una toma de decisiones muy concentrada en los altos mandos. Por el contrario, la estructura organicista es poco compleja, formalizada y centralizada. El que burocracia y adhocracia sean los extremos de un continuo significa que las organizaciones difícilmente se encuentran en estado puro; por el contrario, tienen elementos de ambas, si bien cargados hacia uno u otro lado del continuo. Burocracia vs. Adhocracia La estructura burocrática se caracteriza por ser rígida; en ella se busca seguridad y que todo sea predecible; los roles son fijos y específicos; se da un alto grado de especialización y la autoridad está basada en la jerarquía, que es la que toma las decisiones importantes y, a veces, hasta las no importantes. Por el contrario, la estructura adhocrática u orgánica tiene mucha flexibilidad; en ella se busca la adaptabilidad rápida y efectiva a los cambios del entorno y se aceptan riesgos; los roles son flexibles y basados en las demandas de la situación; hay un alto grado de generalización y de participación, por lo que las decisiones se toman a lo largo de la pirámide (que por lo demás, es muy aplanada). Resulta fácil deducir que el perfil de colaboradores que requiere una y otra estructura es muy diferente; para decirlo de otra forma, la cultura de una organización burocrática y la de una adhocrática son antípodas. ¿Cómo determinar el tipo de estructura requerido por la empresa? Pese a que hay distintas variables que influyen en la decisión (tamaño de la organización, naturaleza de la tecnología utilizada y grado de madurez de los colaboradores), la que sin duda juega un papel determinante es la dinámica del entorno en el que la empresa opera y tiene que competir: mientras más cambiante, complejo, impredecible y difícil sea, más deberá acercarse al extremo “orgánico” del continuo. La estructura burocrática es más efectiva en entornos estables, predecibles y hasta controlables. Sobra decir que esos se acabaron hace ya mucho tiempo, por lo que los elefantes organizacionales que no aprendan a bailar están condenados a desaparecer. La vieja historia de David y Goliat sigue vigente.