UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA TRABAJO ESPECIAL DE GRADO IPAQ EN VENEZUELA EN EL SECTOR CORPORATIVO ADRIANA PROSPERI CARACAS, SEPTIEMBRE 2006 ii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLIVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA EMPRESA. IPAQ EN VENEZUELA EN EL SECTOR CORPORATIVO Presentado por Adriana Prosperi como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Empresa, realizado con la tutoría del profesor Nicola Baglivi Caracas, SEPTIMEBRE 2006 iii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios de Postgrado Especialización en Gerencia de la empresa IPAQ EN EL SECTOR CORPORATIVO Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador: ___________________ Jurado (Nombre y firma) ___________________ Tutor (Nicola Baglivi) ___________________ Fecha iv DEDICATORIAS A Dios por darme la oportunidad de ser cada vez mejor, a mi familia porque es el tesoro más grande de mi vida y a mi hija Beatriz Elena la fuente de mi inspiración, mi norte, mi alegría y mi fuerza para superarme cada día. A todos gracias por su apoyo! AGRADECIMIENTOS: Agradezco a todas las personas que hicieron posible que terminara este proyecto: Hewlett-Packard de Venezuela Gerencia de PSG José Quintero Nicola Baglivi Beatriz Vale Alvaro Guerra v RESUMEN El propósito del presente trabajo fue estudiar la situación comercial en la cuál se encuentra la pocket Pc de HP, Ipaq dentro del sector empresarial de Pc´s de bolsillo y determinar las razones por las cuales este producto ha venido perdiendo participación de mercado, para luego establecer una estrategia de marketing acorde que permita incrementar el market share del mismo. Para completar este estudio se realizó un análisis de producto, precio, plaza y promoción, así como un análisis de la competencia con el objetivo de detectar las debilidades del mismo y convertirlas en oportunidades que le permitan a Ipaq incrementar su market share en Venezuela. A raíz de este estudio encontramos que las razones principales por las que Ipaq ha disminuído sus ventas se debe a la ausencia de aplicaciones que acompañen al hardware y que a su vez le proporcionen una oferta global al consumidor. El otro hallazgo fue la evolución del mercado hacia los productos compactos globalizados, es decir computadoras de bolsillo que a vez sean teléfonos. Tomando en cuenta la situación analizada se diseñó una estrategia de mercadeo que permita posicionar y aumentar las ventas de Ipaqs en el sector corporativo. vi TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................................. 1 CAPITULO I ......................................................................................................................................................... 2 PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO .................................................................................... 2 1.1. JUSTIFICACION.......................................................................................................................................... 2 1.2. OBJETIVOS.................................................................................................................................................. 3 a) Objetivo general: ......................................................................................................................................... 3 b) Objetivos Específicos:.................................................................................................................................. 3 1.3. METODOLOGÍA.......................................................................................................................................... 4 3.1. Elaboración de un marco conceptual. ...................................................................................................... 4 3.2. Presentar el Marco organizacional........................................................................................................... 4 3.3. Elaboración del Examen de la Situación. ................................................................................................. 4 3.4. Elaboración de la Propuesta de marketing............................................................................................... 4 3.5. Evaluación de la Propuesta. ..................................................................................................................... 4 3.6. Evaluación del Proceso General cumplido............................................................................................... 5 1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCION.............................................................................................................. 6 CAPITULO II......................................................................................................................................................... 7 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................................................... 7 2.1 CONCEPTO DE MERCADOTECNIA (HTTP://WWW.MONOGRAFIAS.COM/TRABAJOS12/MARKING/MARKING2.SHTML).......................................................... 7 2.1.1. Mercadotecnia: ...................................................................................................................................... 7 2.2. CONCEPTO DE LAS CUATRO P DE MERCADOTECNIA: ..................................................................... 9 2.2.1 Producto:................................................................................................................................................. 9 2.3. Precio:..................................................................................................................................................... 16 2.3.4. Canales de distribución: ...................................................................................................................... 20 Integración de los Canales de Distribución................................................................................................... 20 Criterios para la Selección del Canal de Distribución .................................................................................. 21 Intermediarios:............................................................................................................................................... 22 Funciones de los intermediarios .................................................................................................................... 23 Intermediarios Comerciantes ......................................................................................................................... 24 Características generales de los intermediarios ........................................................................................... 25 2.3.5 PROMOCION ....................................................................................................................................... 25 2.4.1 Proceso de planeación Estratégica ....................................................................................................... 29 2.4.2 Estrategia .............................................................................................................................................. 31 TÁCTICAS A UTILIZAR ................................................................................................................................ 32 2.4.5 Controles a emplear:............................................................................................................................. 33 2.4.6 Planificación financiera:....................................................................................................................... 34 Finalidad del Plan de Mercadeo.................................................................................................................... 36 2.5 COMPETENCIA.......................................................................................................................................... 39 CAPITULO III ..................................................................................................................................................... 41 MARCO ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................... 41 3.1 DEFINICION CORPORATIVA: ................................................................................................................. 41 3.2 PERFIL EMPRESARIAL DE HP ................................................................................................................ 41 3.3 HP VENEZUELA ........................................................................................................................................ 42 3.3 EL MARCO DE TRABAJO PARA EL LIDERAZGO DE HP (HP LEADERSHIP FRAMEWORK):.................................. 44 vii 3.6.1. Visión canal: ........................................................................................................................................ 49 3.6.2. Misión canal:........................................................................................................................................ 50 3.6.3 Misión de la organización del canal ..................................................................................................... 50 3.6.4 Objetivos del canal................................................................................................................................ 50 3.6.5 Objetivos de la Estrategia de Canal Mezclado (Blended Channel) ...................................................... 50 3.6.6 Opción del Cliente (Customer Choice): Implementando una Estrategia Multi-Canal ......................... 51 3.6.7. Papeles del Canal................................................................................................................................. 51 3. 7 Unidades de negocio de HP:................................................................................................................... 52 3.7.1 TSG: Tecnical System Group:............................................................................................................... 52 3.7.2 IPG: Imaging printing group:.............................................................................................................. 53 3.7.3. PSG: Personal system group................................................................................................................ 53 3.7.3. 1 Concepto de handheld Pocket PC´s:................................................................................................. 53 3.7.3.2 Familia de productos Ipaq:................................................................................................................ 54 CAPÍTULO IV ..................................................................................................................................................... 55 MARCO METODOLÓGICO............................................................................................................................. 55 4.1 MERCADO POCKET PC: ..................................................................................................................... 55 4.1.2. Tipo de Estudio............................................................................................................................... 55 4.1.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN. ................................................................................................................ 56 4.1.4. UNIDAD DE ANÁLISIS ........................................................................................................................... 56 4.1.5. POBLACIÓN Y MUESTRA...................................................................................................................... 56 4.1.6. INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS........................................................................................ 57 4.1.7. APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO .......................................................................................................... 58 CAPITULO V....................................................................................................................................................... 59 FASE DE EVALUACIÓN................................................................................................................................... 59 5.1 RESULTADOS ...................................................................................................................................... 59 5.1.1 Resultados por preguntas:.............................................................................................................. 59 CAPITULO VI ..................................................................................................................................................... 69 PLAN DE MARKETING .................................................................................................................................... 69 6.1. ANALISIS MERCADO:........................................................................................................................ 69 6.1.1. Análisis Mercado: .......................................................................................................................... 71 6.1.2. Matriz FODA.................................................................................................................................. 72 6.1.3. Análisis competencia por marca .................................................................................................... 73 6.1.4. Acciones de mercadeo propuestas: ................................................................................................ 74 6.2. ACCIONES DE MARKETING: ............................................................................................................ 76 6.2.3. Segmento Enterprise: ..................................................................................................................... 76 6.2.4. Acciones de marketing en el segmento SMB (Small & Medium Business) y canales: ................... 77 6.2.7. Acciones de posicionamiento hacia los medios masivos:............................................................... 77 6.2.6. Mezcla de medios: .......................................................................................................................... 77 CAPITULO VII.................................................................................................................................................... 79 CONCLUSIONES:............................................................................................................................................... 79 RECOMENDACIONES:..................................................................................................................................... 80 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................................................... 81 ANEXO A: BASE DE DATOS DE CLIENTES HP ......................................................................................... 83 viii ANEXO B: SCRIP DATA DE IPAQ.................................................................................................................. 96 1 INTRODUCCIÓN: El presente trabajo es un análisis de la situación comercial del pocket pc de Hewlett-Packard (IPAQ) en el sector corporativo y presenta una estrategia de marketing a través de la cual se pretende incrementar el market share del producto en base a las fortalezas y oportunidades de la línea y la marca Hp. Ipaq es una de las primeras marcas de esta corporación, pero su estrategia principal estuvo siempre enfocada hacia el área de consumo masivo, dejando una apertura en el segmento comercial aprovechado por la competencia. El incremento de este sector principalmente se debe a la tendencia mundial de la movilidad, globalización de las comunicaciones lo que hace que el trabajador necesite herramientas que le permiten acceder a la información de una manera más rápida con el objetivo de tomar acciones inmediatamente. Este trabajo presenta una investigación de mercado, bajo la metodología de la encuesta realizado al 100% de la base de datos de clientes de Hp a través de la cuál permitió realizar una matriz DOFA para entender la situación actual del producto y desarrollar una estrategia global de marketing que abarque, canales de distribución, publicidad y promoción enfocada a clientes (empresas) Uno de los principales problemas de Ipaq radica en la debilidad de posicionamiento y en el retraso del lanzamiento de la línea converge, asimismo en la falta de conocimiento de las ventajas competitivas en el segmento corporativo. Para poder solventar la situación y cumplir con los objetivos, la compañía debe realizar una inversión fuerte en el segmento corporativo y prolongar la propuesta por varios trimestre. 2 CAPITULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 1.1. JUSTIFICACION. HP ofrece tecnología vital para los negocios y para la vida. Las soluciones de la compañía abarcan infraestructura de TI, dispositivos informáticos personales y de acceso, servicios globales, imagen e impresión para consumidores y pequeñas y medianas empresas. www.hp.com.ve Un Ipaq es una computadora de bolsillo con software básico y herramientas de Office. Pertenece al área de PSG (Personal System Group de Hewlett Packard) específicamente al sector comercial. www.psgtoolsite.com La razón por la cual he seleccionado el tema de este trabajo de tesis, se debe a que en Venezuela el incremento del uso de aparatos tecnológicos portátiles con gran capacidad, movilidad y de pequeño tamaño ha ido aumentando considerablemente, lo que deja abierta una gran oportunidad de mercado para Hewlett-Packard. Altadensidad - 26-10-2005 - La situación actual del mercado nos indica que el líder del segmento es Palm con un porcentaje del 70% básicamente por sus esfuerzos en al área de consumo masivo, luego le sigue Ipaq de HP con 20,52%. (Latin America Quarterly PC Tracker 3Q 2005 (IDC) Por tal motivo, la oportunidad de posicionar Ipaqs en este sector comercial resulta una estrategia muy efectiva para cubrir este segmento del mercado que hasta ahora sólo ha sido atendido de manera bastante inconstante por HP, teniendo una cobertura de mercado en el sector corporativo de 40%, lo que implícitamente abre una oportunidad gigantesca para incrementar participación de mercado. Por mucho tiempo Ipaq fue líder indiscutido en la plataforma Pocket PC, ofreciendo los productos más innovadores con un toque de estilo, con las más brillantes pantallas y con la dosis conservadora necesaria, manteniendo a los usuarios, productos con la última tecnología y asegurando la máxima compatibilidad. Sin embargo, desde hace 1 año las ventas han decrecido en este sector convirtiéndose en una alarma para la compañía (www.psgtoolsite.com) 3 La estrategia de Ipaqs en Venezuela desde su lanzamiento ha sido posicionar el producto en el mercado de consumo masivo como herramienta de apoyo a aquellas personas que requieren guardar toda su información en un solo equipo que pueda llevar consigo a todo lugar. Sin embargo Hewlett-Packard en vista del aumento de la demanda de este tipo de producto en el sector corporativo está considerando desarrollar una estrategia de penetración en esta área tan importante para Hewlett-Packard, constituída por 600 canales entre mayoristas y resellers. El presente trabajo aspira desarrollar una estrategia de marketing cónsona a las necesidades del mercado le permita al producto vencer los obstáculos actuales, convirtiéndolos en oportunidades de crecimiento para la marca, traducidos en aumento de las ventas en el sector corporativo e incremento de market share. 1.2. OBJETIVOS. En ese contexto los objetivos se formularon en los siguientes términos: a) Objetivo general: Elaborar una propuesta de marketing para potenciar el posicionamiento de Ipaq e incrementar las ventas del equipo en el sector comercial en Venezuela. b) Objetivos Específicos: -Evaluar la situación del mercado Venezolano de Pocket PC, para detectar amenazas y oportunidades. - Detectar las debilidades de Ipaqs para convertirlas en fortalezas -Determinar atributos, debilidades de la competencia con el objetivo de establecer ventajas competitivas de Ipaqs. -Diseñar estrategias de promoción y publicidad para penetrar el mercado corporativo 4 1.3. METODOLOGÍA. Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos: 3.1. Elaboración de un marco conceptual. Para construir el marco que servirá de referencia conceptual del trabajo, se realizará una revisión teórica acerca de los siguientes conceptos: Las 4P (producto, precio, plaza, promoción) de Mercadeo, Posicionamiento, segmentación, Competencia, matriz DOFA, canales de distribución, tipos de canales de distribución. Utilizando como referencia los siguientes autores: Kotler, Phillip (2001), Robbins, Stephen (1999), Schiffman, Leon y Leslie, Lazar (2001), entre otros. 3.2. Presentar el Marco organizacional. Se realizará una reseña histórica de HP: estructura organizacional, misión, visión, valores, filosofía, unidades de negocio. Estructura de canales de distribución, utilizando documentos de la organización tales como: www.hp.com.ve, kick off 2005.ppt (Nov 2005) 3.3. Elaboración del Examen de la Situación. Se tiene planificado estudiar el tamaño del mercado de Pocket Pc en Venezuela, necesidades, demanda, competencia, para poder llegar a resultados concretos. Se utilizará los análisis de Latin America Quarterly PC Tracker (Análisis de Competencia y mercado) 3.4. Elaboración de la Propuesta de marketing. Se procederá a elaborar una estrategia de mercadeo cónsona con los resultados del análisis de la situación actual del mercado que permita penetrar de Pocket Pc en Venezuela. Se tiene pensado realizar una campaña integrada de posicionamiento y generación de demanda en medios masivos. 3.5. Evaluación de la Propuesta. Para la evaluación de la propuesta, se estableció presentar la estrategia de marketing a miembros claves de la organización, gerente regional de Ipaq, Gerente regional de marketing para MCA y director de PSG de Venezuela. 5 3.6. Evaluación del Proceso General cumplido. Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se analizará la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y, el grado de logro de los objetivos. 6 1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCION. Para el cumplimiento de los pasos señalados en la metodología se estableció cumplir el siguiente cronograma: E T A P A Y A C T IV ID A D ET APA I 1 .-In v e s tig a c ió n B ib lio g rá fic a 2 .-In v e s tig a c ió n in fo rm a c ió n c o m p a ñ ía E T AP A 2 1 .-In v e s tig a c ió n C o m e rc ia l 2 .-In fo rm a c ió n p ro d u c to 3 .-M a rk e t S h a re E T AP A 3 1 .-D is e ñ o d e l in s tru m e n to 2 .-V a lid a c ió n d e l in s tru m e n to 3 .-E n tre n a m ie n to o p e ra d o re s E T AP A 4 1 .-C o n s tru c c ió n B D D c lie n te s 2 .-R e c o le c c ió n d e in fo rm a c ió n a tra v é s d e l c u e s tio n a rio a lo s c lie n te s 3 .-C o n s o lid a c ió n in fo rm e E T AP A 5 1 .-T a b u la c ió n y p ro c e s a m ie n to d e in fo rm a c ió n 2 .-C o n s o lid a c ió n d e re s u lta d o s 3 .-R e v is ió n y p re p a ra c ió n d e in fo rm e fin a l 4 .-P re s e n ta c ió n d e in fo rm e fin a l a la C o o rd in a c ió n SEM AN AS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7 CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL Como Marco Conceptual del trabajo se presentan los fundamentos correspondientes al mercadeo, Las 4P (producto, precio, plaza, promoción), posicionamiento, segmentación, competencia, matriz DOFA, canales de distribución, tipos de canales de distribución. 2.1 CONCEPTO DE MERCADOTECNIA (http://www.monografias.com/trabajos12/marking/marking2.shtml) http://www.monografias.com/trabajos16/publicidad-mercadeo/publicidad-mercadeo.shtml 2.1.1. Mercadotecnia: Definimos la mercadotecnia como un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación y el intercambio de productos y valores con otros. El concepto fundamental que sustenta la mercadotecnia es el de las necesidades humanas. Las necesidades humanas son estados de una privación experimentada. Entre ellas se incluyen las necesidades físicas básicas: alimento, ropa, techo y seguridad; las sociales: de pertenencias y efectos, y las individualidades; conocimiento y expresión de la personalidad. Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas a medida que son modeladas por la cultura y la personalidad individual. Las personas tienen deseos casi limitados, pero sus recursos son limitados. Por consiguiente, deben elegir los productos que proporcionan el valor y la satisfacción mayores por su dinero. Cuando están respaldados por el poder adquisitivo. Los deseos se convierten en demandas. Las personas satisfacen sus necesidades y deseos con productos. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer unas necesidades o un deseo. El concepto de producto no se limita a los objetos físicos, se puede llamar producto a cualquier cosa capaz de satisfacer una necesidad. Además de los bienes y servicios, los productos incluyen personas, lugares, organizaciones, actividades e idea. 8 Los consumidores por lo común se enfrentan a una extensa variedad de productos y servicios que podrían satisfacer una necesidad determinada. ¿ Cómo eligen entre esos productos y servicios?. Los consumidores hacen sus elecciones basándose en sus percepciones del valor que ofrecen esos diversos productos y servicios. El valor del cliente es la diferencia entre los valores que obtiene el comprador por la propiedad y el empleo de un producto y los costos de obtener el producto. La evaluación que hace el consumidor de la capacidad general del producto de satisfacer sus necesidades. La diferencia entre el valor total del cliente y el costo total para el cliente de una oferta de MERCADOTECNIA, es decir, la "utilidad" para el cliente. La satisfacción del cliente depende del desempeño percibido de un producto para proporcionar un valor en relación con las expectativas de un comprador. El grado hasta el cual el desempeño percibido de un producto es igual a las expectativas del comprador. Si el desempeño del producto no está a la altura de las expectativas, el cliente se siente descontento. Si el desempeño es igual a las expectativas, o las excede, el comprador se siente satisfecho o complacido. La calidad tiene un impacto directo sobre el desempeño de un producto o un servicio. Por consiguiente, está estrechamente vinculada con el valor y la satisfacción del cliente. En el sentido mas limitados, la calidad se puede definir como la cualidad de "no tener defectos". Control de calidad total, programas diseñados para mejorar constantemente la calidad de los productos, servicios y procesos de MERCADOTECNIA. La MERCADOTECNIA ocurre cuando las personas deciden satisfacer sus necesidades y deseos por medio de un intercambio. Intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto, deseado, ofreciendo algo a cambio. El intercambio es una de muchas formas en las cuales las personas pueden obtener un objeto deseado. Así, como el intercambio es el concepto fundamental de la MERCADOTECNIA, una transacción consiste en un trueque de valores entre dos partes o un trueque entre dos partes, que implica por lo menos dos cosas de valor, convenir en las condiciones, el momento y lugar para llegar a un acuerdo. MERCADOTECNIA de relaciones, el proceso de crear, mantener e incrementar relaciones poderosas cargadas de valor con los clientes y con otros interesados. a) Objetivos de mercadotecnia: 9 • Los conceptos de intercambio y relaciones conducen al de un mercado, el cual es el conjunto de compradores reales y potenciales horizonte de 3 a 5. • Determinar oportunidades de negocio y mercado de interés. • Definir las estrategias de marketing (mercadotecnia) tanto a nivel nacional como internacional. • Descripción del mercado, existente o por crear, y justificación financiera de los medios elegidos para vender en él los productos o servicios. • Obtención de ventajas competitivas sostenibles el tiempo y defendible frente a la competencia. • Definición de objetivos de marketing (mercadotecnia). • Analizar las desviaciones frente a los objetivos y actuar consecuentemente. • Instrumento de comunicación interna y externa incrementando la motivación de los integrantes de la empresa. Además, el plan de marketing proporciona la herramienta idónea para una correcta gestión de ventas que actualmente es crítica para la competitividad de la empresa. http://www.monografias.com/trabajos13/mepla/mepla.shtml 2.2. CONCEPTO DE LAS CUATRO P DE MERCADOTECNIA: 2.2.1 Producto: Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan este y el fabricante. La idea básica en esta definición es que los consumidores están comprando algo más que un conjunto de atributos físicos. En lo fundamental están comprando la satisfacción de sus necesidades o deseos. Así una firma inteligente vende los BENEFICIOS DE UN PRODUCTO más que el mero producto. a) Clasificación de producto: 10 Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados para mejorar los programas de mercadotecnia en muchas firmas, también es útil dividir los productos en clasificación homogénea. Buscando estrategias de mercadotecnia para ciertos productos en especial, los mercadólogos han desarrollado varios sistemas de clasificación de productos normalmente en una o dos veces que se basan en sus características. Los productos pueden clasificarse en tres grupos según su durabilidad o tángibilidad. Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen por lo general en una o varias veces que se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabón y la sal. Los bienes duraderos son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones. Bienes de consumo. Los bienes de consumo son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo. Por lo general, los mercadólogos clasifican estos bienes basándose en los hábitos de compra del consumidor. Los bienes de uso común son bienes de consumo que el cliente suele comprar con frecuencia, de manera inmediata y con el mínimo esfuerzo en la comparación y la compra. Los ejemplos incluyen el tabaco, el jabón y los periódicos. Los bienes de uso común se pueden subdividir en bienes básicos, de impulso y de emergencia. Los bienes básicos son aquellos que los consumidores compran de manera regular, como la salsa catsup, Heinz, o las galletas Ritz. Los bienes de adquisición impulsiva se compran sin planearse o buscarse; por lo general se encuentran al alcance en muchos lugares, porque los clientes rara vez los buscan. Así, los chocolates y las revistas se encuentran cerca de las cajas, ya que de otra forma a los clientes no se les ocurrirá comprarlos. Los bienes de emergencia se compran cuando la necesidad es urgente: paraguas durante un aguacero, o botas y palas durante una tormenta de nieve. Los fabricantes de bienes de emergencia los colocan en muchos puntos de venta, para evitar perder esta ejemplo: el momento en que el cliente los necesita. Los bienes de comparación son bienes de consumo que suelen pasar por un proceso de selección durante el cual el cliente los compara en cuanto a su idoneidad, calidad, precio y estilo. Son ejemplos de 11 ello los muebles, la ropa, los autos de segunda mano y la mayor parte de los aparatos electrodomésticos. Los bienes de comparaci6n pueden dividirse en uniformes y no uniformes. Los bienes de comparación uniformes son similares en cuanto a la calidad, pero lo bastante diferentes en cuanto al precio. Pero cuando alguien busca ropa, muebles u otros bienes no uniformes, las características del producto son a menudo mas importantes que el precio. Si lo que el cliente quiere comprar es un traje nuevo, el corte, la calidad y el aspecto serán más importantes que una pequeña diferencia en el precio. El que vende bienes de comparación no uniformes tiene que ofrecer un gran surtido para satisfacer los gustos de cada individuo y también tener vendedores bien entrenados capaces de proporcionar información y consejo al cliente. Los bienes de especialidad son bienes de consumo con alguna característica muy especial, o de una marca especifica, por los cuales un grupo importante de compradores esta dispuesto a hacer un esfuerzo de compra. Los ejemplos incluyen ciertas marcas y algunos tipos específicos de autos, componentes de aparatos estereofónicos, equipo fotográfico y ropa de hombre. Los compradores no suelen comparar los bienes de especialidad: no invierten en ello mas que el tiempo suficiente para llegar a la tienda y llevarse el producto. Aunque este tipo de tiendas no necesitan estar en lugares especialmente cómodos, si tienen que informar a sus clientes sobre su localización. Los bienes de consumo que el cliente no conoce. Los nuevos que aunque sepa de ellos no los compra, como los detectores de humo o los aparatos de discos compactos son productos, hasta que el consumidor se entera de su existencia por los medios. Bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. Así, la diferencia entre los bienes de consumo y los industriales se basa en la finalidad por la cual se compran. Si un consumidor compra una podadora de césped para utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si ese mismo comprador adquiere la podadora para utilizarla en un negocio de diseño de jardines, se convierte en un bien industrial. Los bienes industriales se clasifican según la forma en que participan en el proceso de producción y según su costo. Existen tres grupos: Los materiales y las partes. Son bienes industriales que entran de manera total en el producto, ya sea por medio de procesamiento o como componentes. Son de dos clases, las materias primas y las materias y partes manufacturadas. Las materias primas incluyen los productos cultivados (como trigo, algodón, ganado, fruta y verdura) y los productos naturales (como pescado, madera, petróleo crudo y mineral de 12 hierro). Los productos cultivados provienen de muchos pequeños productores que los entregan a intermediarios en el mercado, quienes a su vez los procesan y venden. Por lo general, los productos naturales se manejan en grandes volúmenes, tienen un valor unitario muy bajo y requieren mucho transportes para llevarlos del productor al usuario. Hay productores mas o menos grandes que suelen mandar estos productos directamente a los usuarios industriales. Las materias y Partes manufacturadas incluyen componentes materiales (hierro, hilo, cemento o alambre). Estos se suelen procesar aquí mismo: por ejemplo, el hierro en lingotes se transforma en acero y el hilo se teje para formar telas. Las partes entran de manera completa en el producto terminado, sin cambiar de forma, como cuando se colocan pequeños motores en aspiradoras y se venden llantas a los autos. La mayor parte de las materias y partes manufacturadas se venden directamente a los usuarios industriales. El precio y servicio constituyen los principales factores de mercadotecnia, mientras que la elección de marca y la publicidad tienden a ser menos importantes. Los bienes de capital son bienes industriales que entran parcialmente en el producto terminado. Incluyen dos grupos: las instalaciones y el equipo accesorio: o as instalaciones son los edificios (fabricas u oficinas). Como las instalaciones son compras importantes, suelen adquirirse directamente del productor tras un largo periodo de toma de decisiones. o En equipo accesorio incluye el equipo de producción portátil y las herramientas (de mano o diablos), así como el equipo de oficina (maquinas de escribir y escritorios, por ejemplo). Estos productos no entran a formar parte del producto terminado. Tienen una vida mas corta que las instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de producción. La mayor parte de los vendedores de equipo accesorio utiliza intermediarios, debido a que el mercado esta muy disperso geográficamente, los compradores son numerosos y los pedidos son pequeños. b) Ciclo del producto: Ha semejanza del ser humano los productos pasan por un ciclo de vida: crecen (en ventas), luego declinan (envejecen) y con el tiempo terminan por ser reemplazados. Del nacimiento a su muerte del ciclo de vida de un producto se divide generalmente en cuatro etapas fundamentales: Introducción, Crecimiento, madurez y declinación. 13 La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe modificarse durante las cuatro etapas porque: • Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso del ciclo vital del producto. • Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes etapas del ciclo vital. • La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma pura u oligopolio. Además las ventas totales del producto de todos los competidores presentes en el mercado varían en cada una de sus etapas y lo que es más importante cambian el cuadro de sus utilidades es por ello que es muy importante que la gerencia reconozca en que parte del ciclo vital se encuentra su producto en determinado momento. El ambiente competitivo y las estrategias de la mercadotecnia resultantes diferirán según la etapa. Etapa de introducción del producto: Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el mercado con una producción a gran escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia; es cuando el producto es distribuido por primera vez y puesto a disposición de los compradores, la Introducción lleva tiempo y el crecimiento de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos como el café instantáneo el jugo de naranja congelado y otros subsistieron durante muchos años antes de que entraran en una etapa de crecimiento rápido. En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de ventas y porque los gastos de distribución y promoción son altos. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores. Los gastos de promoción son altos para informar a los consumidores sobre el nuevo producto e impulsarlos a que los prueben. En muchos aspectos la etapa de introducción es la más riesgosa y cara, sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El programa promocional puede diseñarse para estimular la demanda primaria más que la secundaria es decir, el tipo de producto se pone de relieve y no la marca del vendedor. Etapa de crecimiento: En esta etapa de crecimiento o aceptación del mercado las ventas crecen rápidamente, los competidores entran en el mercado en grandes cantidades porque las perspectivas de las utilidades resultan sumamente 14 atractivas. El creciente número de competidores dará lugar a un incremento en el número de distribuidores y las ventas subirán repentinamente porque los revendedores construirán sus inventarios. Los precios permanecerán estables o disminuirán ligeramente. Los productores seguirán gastando lo mismo o un poco más en promoción para mantenerse en la competencia y seguir educando el mercado. Las empresas optan por una estrategia promocional de "Compren mi producto" más que por la de "Pruebe mi producto" En esta etapa las compañías utilizan diferentes estrategias para sostener el crecimiento rápido; mejoran la calidad del producto y agregan nuevas características y modelos; penetran nuevos segmentos del mercado y abren nuevos canales de distribución; la publicidad cambia. Etapa de madurez: Esta etapa se caracteriza por la acentuación de la competencia, la disminución de las ventas y la disminución de utilidades, normalmente esta etapa es la más larga que las anteriores en donde en la primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a estabilizarse pero disminuye las utilidades del fabricante es por ello que los retos que se plantea el mercadólogo son mayores porque esta tratando con productos maduros, la disminución de las ventas hacen que los productores tengan muchos artículos que vender, a su vez este exceso de capacidad implica mayor competencia. Los competidores empiezan a bajar los precios, incrementan su publicidad y promociones de ventas y a subir sus presupuestos de investigación y desarrollo para mejorar el producto. Estas medidas implican que las utilidades disminuyan. Los más débiles empezaran a salir del mercado y a la larga solo quedaran los que ocupen las mejores posiciones. Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una buena ofensiva es la mejor defensa. Entonces tienen que pensar en modificar el mercado, el producto y la mezcla de mercadotecnia. Etapa de declinación del producto: A la larga las ventas de casi todas las formas y marcas de productos tienen su final. La declinación puede ser lenta como en el caso del cereal de avena; o rápida como los juegos de video. Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel bajo en que se mantienen durante años. Razones de la declinación: • Avances tecnológicos 15 • Cambios en los gustos de los consumidores • Creciente competencia Mantener un producto débil puede ser muy costoso y no solo en cuanto utilidades se refiere, hay muchos costos ocultos: puede exigir mucho tiempo del administrador, frecuentes ajustes de precios e inventarios, atención de los publicistas y vendedores que podría dedicarse con más provecho o hacer saludables otros artículos más productivos. Su pérdida de reputación puede repercutir en la imagen de la compañía y sus otros productos, pero el mayor costo puede ser a futuro, pues la conservación de productos débiles demora la búsqueda de reemplazos, da lugar a una mezcla desequilibrada, influye negativamente en las ganancias del momento y debilita la posición de la empresa para el futuro. En esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones muy importantes al identificar el envejecimiento de los productos: • Mantener la marca sin modificaciones con la esperanza de que los competidores se retiren y por otra parte puede decidirse reposicionar la marca. • Segar el producto, es decir reducir varios costos (planta, equipo, mantenimiento, investigación y desarrollo, publicidad, vendedores) con la esperanza de que las ventas se mantengan en un nivel más o menos adecuado durante cierto tiempo. • Retirar el producto de la línea y del mercado, en este caso puede venderlo a otra compañía o simplemente liquidarlo a su valor de desecho. 16 http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml 2.3. Precio: http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-precios/teoria-precios.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/marking/marking2.shtml#PRODUCTO El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen costos. El precio también es unos de los elementos más flexibles: se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de los productos y los compromisos con el canal. Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave que enfrentan las empresas. Pese a ello, muchas empresas no manejan bien la fijación de precios. Los errores más comunes: - La fijación de los precios está demasiado orientada a los costos - Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del mercado 17 - El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y no como un elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado - El precio no es lo bastante variado para los diferentes artículos, segmentos de mercado y ocasiones de compra . El rol estratégico del precio: las políticas de precios tienen un papel estratégico con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Así pues, la decisión sobre precios para un servicio particular debe ajustarse a objetivos estratégicos. Cualquier estrategia de precios debe ajustarse a la forma en que se manejen los demás elementos de la mezcla de marketing para alcanzar metas estratégicas. De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijación de precios, y que fueron mencionados anteriormente, se pueden establecer dos métodos para la fijación de los precios de los servicios : precios basados en costos y precios orientados hacia el mercado. a) Precios basados en costos: 1.- Orientados a utilidades: Apuntando a un objetivo de utilidad mínima. Los precios fijados por asociaciones industriales y profesionales pertenecen a esta categoría. Si la entrada está severamente restringida, los precios se relacionarán más con la capacidad y voluntad del cliente para pagar y menos con los costos. 2.- Precios controlados por el gobierno: Apuntan a la protección del consumidor fijando precios sobre una base costo más un margen modesto. b) Precios orientados al mercado: 1.-Competitivos: Aceptando la tasa actual o manteniendo o aumentando la participación en el mercado mediante una agresiva política de precios. 2.- Orientados al cliente: Precios establecidos en relación con las actitudes y comportamiento de los clientes. La calidad y los costos se pueden variar para permanecer en armonía con los precios. Cabe destacar que en los precios basados en los costos el problema más importante está dado en que los negocios de servicios es difícil establecer qué en una "unidad" de servicio y menos aún calcular su costo. 18 Una vez determinado el precio se pueden emplear técnicas tácticas de precios. En este sentido la táctica particular a utilizar dependerá de la clase de servicio implícito, el mercado objetivo y las condiciones generales que en ese momento predominan en el mercado. Algunas de estas tácticas de precios frecuentemente utilizadas en mercados de servicios son: Precios diferenciales: Este precio consiste en la práctica de cobrar precios diferentes de acuerdo con la voluntad de pagar de los clientes. La capacidad de utilizar tácticas de precios diferenciales depende de que un mercado sea susceptible de segmentación sobre la base de un precio, baja posibilidad de reventa o reasignación de un servicio a otro y mínimo resentimiento del cliente hacia la práctica. Estos precios parecen constituir una de las prácticas más comunes en el sector servicios, denominándose como "precio convenido". Algunos problemas que se pueden presentar cuando se usan los precios diferenciales son que los clientes pueden demorar sus compras esperando a que se utilicen los diferenciales o pueden llegar a esperar descuentos como una característica regular de una oferta de servicio. Debido a estos problemas algunas organizaciones de servicios prefieren emplear práctica de precios uniformes, cobrando el mismo precio a todos los clientes independientemente de el tiempo, lugar o capacidad de pago. Precios discretos: Implica establecer el precio de modo que quede dentro del nivel de competencia de la unidad que toma decisiones y que simpatice con un servicio particular u organización. Por ejemplo, los funcionarios de compra pueden ordenar proyectos por un valor de hasta diez mil dólares sin requerir aprobación. Precios de descuentos: Los precios de descuento se presentan en casi todos los mercados y tienen por finalidad constituir una recompensa por servicios realizados que permitan que haya producción y consumo del servicio, o como instrumento promocional. 19 La mayoría de las organizaciones de servicios puede ofrecer reducciones especiales o pago de esta naturaleza. Lo que no se entiende muy bien es que estos pagos erosionan los márgenes disponibles para el productor del servicio. Sin embargo, tienen importancia estratégica. Precios de distracción: Esto se presenta cuando se puede publicar un precio básico bajo para un servicio o partes de un servicio, con el fin de fomentar una imagen de estructura de precios bajos. Pecios garantizados: Estos se presentan cuando el pago se hace solamente si se garantizan ciertos resultados. Precios para mantener un alto precio: Esta práctica se utiliza cuando los consumidores asocian el precio de un servicio con su calidad. En estas circunstancias algunas organizaciones de servicios deliberadamente persiguen una posición de alto precio y alta calidad. Precios de artículos de promoción: Implica cobrar un precio reducido para el primer pedido o contrato con la esperanza de obtener otros negocios de un cliente a mejores precios. La principal desventaja consiste en que un precio inicialmente bajo puede convertirse en un precio tope. Los clientes se pueden resistir ante otros aumentos de precio una vez que se ha establecido ese tope. Precios de comprensión: Es una práctica similar a los precios de distracción en la cual se cita un precio básico bajo pero los "extras" tienen cargos relativamente superiores. Alineación de precios: Esto ocurre cuando los precios no sufren variación pero la calidad, cantidad y nivel del servicio reflejan cambios de costos. Un problema con este método es que la diferenciación de calidad, cantidad y nivel de servicio tiene que ser relativamente fácil de detectar para los clientes. Para concluir es necesario reconocer que ninguna estructura o marco es adecuado para todas las decisiones. Cada decisión sobre precios debe tener en cuenta las circunstancias existentes, costo, 20 demanda, competencia, el servicio y sus características y la situación en el mercado. La fijación de precios para servicios, como ocurre para bienes, sigue siendo en gran parte una combinación de buena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuición y buena suerte. 2.3.4. Canales de distribución: Los Canales de Distribución son todos los medios de los cuales se vale la Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más convenientes para ambos. Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela, se debe a Canales de Distribución bien escogidos y mantenidos. Además los Canales de Distribución aportan a la Mercadotecnia las utilidades espaciales, temporal y de propiedad a los productos que comercializan. Tanto los Canales de Distribución en Mercadotecnia son tan infinitos como, los métodos de Distribución de los productos. En síntesis podemos decir, que los Canales de Distribución son las distintas rutas o vías, que la propiedad de los productos toman; para acercarse cada vez más hacia el consumidor o usuario final de dichos productos. Integración de los Canales de Distribución Los productores y los intermediarios actúan conjuntamente para obtener beneficios mutuos. En ocasiones los canales se organizan mediante acuerdos; hay otros que se organizan y controlan por iniciativa de un solo director que puede ser un agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede establecer políticas para el mismo y coordinar la creación de la mezcla de mercadotecnia. Los eslabones de un canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical bajo la administración de un líder del canal. La combinación puede estabilizar los suministros, reducir costos y aumentar la coordinación de los miembros del canal. 21 Integración vertical de los canales. Se combinan dos o más etapas del canal bajo una dirección. Esto trae como resultado la compra de las operaciones de un eslabón de canal o la realización de las operaciones de este eslabón para llevar a cabo las funciones. Por ejemplo, un gran comerciante de ventas masivas, como las tiendas de descuento, pueden almacenar y transportar los productos que le compra al fabricante, con lo cual se elimina la necesidad de utilizar al mayorista. Esta integración incluye el control de todas las funciones desde la fabricación hasta el consumidor final. Integración horizontal de los canales. Consiste en combinar instituciones al mismo nivel de operaciones bajo una administración única. Un ejemplo serán las tiendas departamentales. Esta integración proporciona ahorros importantes en especialistas de publicidad, investigación de mercados, compras, etc. Y la puede llevar a cabo una organización al fusionarse con otras organizaciones o incrementando él numero de unidades. La integración horizontal no es el mejor enfoque gerencial para mejorar la distribución y entre sus limitaciones incluye: Dificultad para coordinar más unidades. Menor flexibilidad. Aumento en la planeación y en la investigación para enfrentarse a operaciones en mayor escala. Mercados más heterogéneos. Criterios para la Selección del Canal de Distribución Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas decisiones las toman los productores de artículos, quienes se guían por tres criterios gerenciales: La cobertura del mercado. En la selección del canal es importante considerar el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se menciono los intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado de determinado tamaño, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los consumidores finales, pero hace contacto 22 con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con consumidores finales él numero total de contactos en el mercado habrá aumentado a dieciséis, cual indica como se han incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios. Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un almacén o que se presente en forma diferente en sus anaqueles. Por consiguiente es más conveniente usar un canal corto de distribución ya que proporciona un mayor control. Costos. La mayoría de los consumidores piensa que cuando más corto sea el canal, menor será el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se deba pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los intermediarios son especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que lo haría un productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución. De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución mas corto da como resultado, generalmente, una cobertura de mercado muy limitada, un control de los productos más alto y unos costos más elevados. Por el contrario, un canal más largo da por resultado una cobertura más amplia, un menor control del producto y costos bajos. Cuanto más económico parece un canal de distribución, menos posibilidades tiene de conflictos y rigidez. Al hacer la valoración de las alternativas se tiene que empezar por considerar sus consecuencias en las ventas, en los costos y en las utilidades. Las dos alternativas conocidas de canales de distribución son: la fuerza vendedora de la empresa y la agencia de ventas del productor. Como se sabe el mejor sistema es el que produce la mejor relación entre las ventas y los costos. Se empieza el análisis con un cálculo de las ventas que se realizan en cada sistema, ya que algunos costos dependen del nivel de las mismas. Intermediarios: Los intermediarios son compañías que sirven como canales de distribución y que ayudan a la empresa a encontrar clientes, o a venderles. Son los mayoristas y minoristas que compran y revenden 23 mercancía (con frecuencia se les llama revendedores. El principal método de mercadotecnia para la comercialización de su producto, es venderlo a cientos de comerciantes independientes que lo revenden con una ganancia. Los intermediarios son grupos independientes que se encargan de transferir el producto del fabricante al consumidor, obteniendo por ello una utilidad y proporcionando al comprador diversos servicios. Estos servicios tienen gran importancia porque constituyen a aumentar la eficacia de la distribución. Funciones de los intermediarios Comercialización. Adaptan el producto a las necesidades del mercado. Fijación de precios. A los productos les asignan precios lo suficientemente altos para hacer posible la producción y lo suficientemente bajos para favorecer la venta. Promoción. Provocan en los consumidores una actitud favorable hacia el producto o hacia la firma que lo patrocina. Logística. Transportan y almacenan las mercaderías. Además de que existen una serie de servicios que prestan los intermediarios como pueden ser los de compras, ventas, transporte, envió de volumen, almacenamiento, financiamiento, asumir riesgos y servicios administrativos. Agentes Intermediarios Son los que se encargan de acelerar las transacciones manejando el producto dentro del canal de distribución, sin recibir él titulo de propiedad del producto. Solo reciben una comisión por su actividad. Algunas empresas no tienen mucho de donde escoger con respecto a los intermediarios, pues tanto ellas como sus competidores utilizan el mismo tipo de canal. Él numero de intermediarios que elija la compañía estará relacionado con el grado de exposición que quiera dar a su producto. En lo general, se distinguen tres grados de exposición en el mercado: 24 Distribución Intensiva. Consiste en hacer llegar el producto al mayor número de tiendas posibles. Aquí es vital saber utilizar todos los distribuidores. Distribución Exclusiva. Consiste en otorgar derechos de exclusividad a los distribuidores en determinado territorios. Al otorgar estos derechos el productor le exige al comerciante no trabajar líneas de la competencia. Este tipo de distribución tiene sus ventajas: se desarrolla un mayor esfuerzo en ventas; se ejerce un mayor control por parte del productor sobre los precios, la promoción, sobre el crédito y diversos servicios. Distribución selectiva. Consiste en el uso ilimitado de las tiendas de determinado territorio. Se utiliza con productos de marca muy conocida y con productos a los que el consumidor guarda lealtad. Existen muchos criterios en los cuales el productor o fabricante se basa para determinar la calidad de los intermediarios de su canal de distribución; él más importante es que el intermediario debe abastecer el mercado al que el fabricante quiere llegar. Otros criterios que también se utilizan son: la ubicación del intermediario, su situación financiera, su habilidad para hacer la publicidad de u producto, la línea que maneja y su relación con el producto o línea que manejara, los servicios que da y su talento administrativo para llevar a cabo una buena distribución. Intermediarios Comerciantes Se pueden clasificar de muchas maneras y están en función del número de vías de distribución que quieren los consumidores y que las organizaciones pueden diseñar. Son los que reciben el titulo de propiedad del producto y lo revenden. Estos se clasifican, de acuerdo al volumen de sus operaciones, en mayoristas y minoristas. El objetivo principal de los mayoristas es de realizar intercambios de productos para revender o utilizar la mercancía en sus negocios. Cualquier transacción de un productor directamente a otro se clasifica como transacción de mayoreo. Este tipo de intercambios incluye todos aquellos que realiza cualquier persona u organización siempre y cuando no sean los consumidores finales. Los mayoristas adquieren la propiedad de los productos y efectúan las operaciones necesarias para transferirla a través 25 de los canales de distribución; también existen los agentes mayoristas que no adquieren la propiedad de los productos pero que si realizan muchas de las actividades de los mayoristas. Características generales de los intermediarios Mayoristas. Son los distribuidores y adquieren en propiedad los productos que distribuyen. Con base en los servicios que proporcionan se clasifican en mayoristas de servicio completo y de servicio limitado. Los de servicio completo son los distribuidores que ofrecen casi todos los servicios que proporciona un mayorista. Agentes y corredores. No adquiere el título de propiedad de los artículos y solo aceleran el proceso de venta. Algunas veces proporcionan servicios limitados; reciben una comisión y generalmente cuentan con una cartera de clientes. Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes establecen sus instalaciones de venta, suministran servicios, etc. Los minoristas son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la venta de vienes y/o servicios a los consumidores finales; normalmente son dueños del establecimiento que atienden. Se clasifican en: Tiendas especializadas. En ellas se ofrecen un tipo específico de producto y cuentan con la preferencia de una clientela y deben luchar para asegurar su lealtad. Plazas comerciales. Lugar donde se encuentran diferentes tipos de establecimientos que permiten que los clientes encuentren varias opciones de compra. 2.3.5 PROMOCION La promoción es el elemento de la mezcla de marketing que sirve para informar, persuadir, y recordarles al mercado la existencia de un producto y su venta, con la esperanza de influir en los sentimientos, creencias o comportamiento del receptor o destinatario. 26 Hay cinco formas de promoción: LA VENTA PERSONAL LA PUBLICIDAD LA PROMOCIÓN DE VENTAS LAS RELACIONES PÚBLICAS LA PUBLICITY (LA PUBLICIDAD NO PAGADA) LA VENTA PERSONAL Es la presentación directa de un producto que el representante de una empresa hace a un comprador potencial. Tiene lugar cara a cara o bien por teléfono, pudiendo dirigirse a un intermediario o al consumidor final. La publicidad: Es una comunicación masiva e impersonal que paga un patrocinador y en el cual este esta claramente identificado. Las formas mas conocida son los anuncios que aparecen en los medios masivos de comunicación (Prensa, radio, televisión. vallas). La promoción de ventas: Es una actividad estimadora de la demanda, cuya finalidad es complementar la publicidad y facilitar la venta personal. La paga el patrocinador y a menudo consiste en un incentivo temporal que estimula la compra. Muchas veces esta dirigida al consumidor. Pero la mayor parte de las veces tiene por objetivo incentivar las fuerzas de ventas de la empresa, u otros miembros del canal de distribución. Las Relaciones Públicas: Abarca una amplia gama de actividades comunicativas que contribuye a crear actitudes y opiniones positivas respecto a una organización y sus productos. 27 A diferencia de la publicidad y la venta personal, no incluye un mensaje especifico de ventas. Los destinatarios de estas actividades pueden ser los clientes, los accionistas, una dependencia gubernamental, o un grupo de interés especial. La Publicity: Es una forma especial de relaciones publicas que incluye noticias o reportajes sobre una organización o sus productos. A semejanza de la publicidad, comunica un mensaje impersonal que llega a la audiencia masiva a través de los medios masivo de comunicación. Pero varios elementos la distinguen de la publicidad : no se paga, la organización que la recibe no tiene control sobre ella y, como aparece en forma de noticia, su credibilidad es mayor que la publicidad. Propósito de la promoción: Uno de los principales propósitos de la promoción es difundir información. Permitirles a los compradores potenciales enterarse de la existencia del producto, de su disponibilidad y de su precio. Otra finalidad de la promoción es la persuasión. La competencia tan intensa entre varias industrias, lo mismo que entre empresas de una misma industria, impone una enorme presión a los programas promocionales de los vendedores. Todos los días las empresas bombardean al mercado con miles de mensajes, con la esperanza de atraer más compradores y crear mercados a los nuevos productos. Ante la competencia tan intensa por captar la atención del publico, hasta las empresas bien establecidas en el mercado se ven obligadas a recordarles a los consumidores que su marca para que no la olviden. DETERMINACION DE LA MEZCLA PROMOCIONAL Una buena mezcla promocional es parte esencial prácticamente de toda estrategia de marketing. La diferenciación de producto, la segmentación del mercado, el aumento de línea en precios altos y en precios bajos y el uso de marca requieren una promoción adecuada. Dentro de los factores que influyen en la determinación de la mezcla promocional tenemos : 1. El Mercado meta Disposición de comprar. Dimensión geográfica del mercado. 28 Tipo de cliente. Concentración del mercado. 2. Naturaleza del mercado Valor unitario. Nivel de adaptación. Servicio antes y después de la venta. 3. Etapa de ciclo de vida del producto 4. Fondos disponibles http://www.monografias.com/trabajos12/lapromo/lapromo.shtml 2.4 Plan de mercadeo La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que ésta representa las funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores. Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas del último período. La planificación estratégica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el ¿qué lograr? (objetivos) al ¿qué hacer? (estrategias). Con la planificación estratégica se busca concentrarse 29 en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Las empresas excelentes saben cómo adaptarse y responder a los continuos cambios del mercado,m ya que practican el arte de la planeación estratégica orientada hacia el mercado. La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. El propósito de la planeación estratégica es contribuir a que la empresa seleccione y organice sus negocios de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus negocios específicos o líneas de productos. Tres conceptos básicos definieron la planeación estratégica: • El primero requirió que los negocios de la empresa se administraran como cartera de inversiones. El problema fue determinar qué negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la organización deben orientarse de acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece; • El segundo concepto consiste en evaluar con precisión el potencial para generar utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, así como la posición de la organización. • El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qué es lo más imortante a la luz de su posición industrial y de sus objetivos, oportunidades y recursos. 2.4.1 Proceso de planeación Estratégica Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas 30 organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno. De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas características son: 1. Proceso continuo, flexible e integral. 2. De vital importancia. 3. Responsabilidad de la directiva. 4. Participativo. 5. Requiere de tiempo en información. 6. Pensamiento estratégico cuantificable. 7. Entorno. 8. Administración estratégica. 9. Cultural. Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente una posición nunca permanece única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos cambiarse. 31 Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas. 2.4.2 Estrategia Entendemos por estrategia la forma de alcanzar los objetivos. O lo que es lo mismo ¿Qué vamos a hacer para llegar a la meta propuesta? El término estrategia proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia es "El motor que incrementa la flexibilidad de la organización para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar las nuevas y creativas opiniones" La estrategia es una labor creativa. Aquí entraríamos en detalle en estos 4 apartados: a) Políticas de Producto ¿Qué producto deseamos comercializar? • Características del producto • Diseño del envase • Marcas • Etiquetas • Target o mercado objetivo • Calidades • Presentaciones b) Políticas de Precios • Tarifas 32 • Condiciones de venta • Descuentos • Márgenes • Punto de equilibrio c) Políticas de Distribución • Distribución física de la mercancía • Canales de distribución a emplear • Organización de la red de ventas d) Políticas de Publicidad y Promoción • Promociones • Merchandissing • Plan de medios • Desarrollo de la campaña publicitaria • Análisis de la eficacia de los anuncios TÁCTICAS A UTILIZAR La táctica es una estrategia de orden más bajo. Acciones para lograr objetivos más pequeños en períodos menores de tiempo. Tareas más específicas y no tan globales como serían las estrategias. • ¿Qué debe hacer cada persona en concreto? • ¿Cuándo lo debe hacer? • ¿Cómo lo debe hacer? • ¿Quién lo debe hacer? • ¿Con qué recursos cuenta? 33 • Planificación del trabajo y tareas • Recursos técnicos, económicos y humanos • Organización 2.4.5 Controles a emplear: Se deberán establecer procedimientos de control que nos permitan medir la eficacia de cada una de las acciones, así como determinar que las tareas programadas se realizan de la forma, método y tiempo previsto. Existen tres tipos de control: • Preventivos Son aquellos que determinamos con antelación como posibles causas de error o retardo. Permiten tener una acción correctora establecida en el caso de producirse. • Correctivos Se realizan cuando el problema ha sucedido. • Tardíos Cuando ya es demasiado tarde para corregir. Por este motivo conviene que establezcamos controles preventivos para cada una de las acciones propuestas. FEED BACK Retroalimentación. A medida que vamos implantando el plan de mercadeo puede darse la circunstancia de que algunas condiciones iniciales cambien. Por ejemplo alguna reacción de la competencia, entrada al mercado de nuevos productos etc.. Esto implica que debemos corregir el Plan de mercadeo según convenga. El mercadeo no debe ser rígido e inamovible. Por el contrario debe mostrar cierta flexibilidad en su aplicación. Es importante establecer un plan de contingencias para cada posible situación nueva. 34 2.4.6 Planificación financiera: El objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costos y presupuestos relacionados con el Plan de Mercadeo. Es necesario prever con antelación todos y cada uno de los costes así como los diferentes presupuestos que asignaremos a cada departamento. • Costos de Publicidad y Promoción • Costos e ingresos de Ventas • Costos de Investigación • Costos de Desarrollo de Producto • Costos Logísticos y de distribución • Márgenes y punto de equilibrio • Determinación de presupuesto para cada departamento / área Disficultades dentro de un plan de mercadeo Existen ciertas dificultades que no podemos obviar en cuanto a la implantación del plan de mercadeo. Así mismo conviene identificarlas con el fin de prevenirlas. Las más conocidas son las siguientes: • Objetivos mal definidos o desmesurados • Falta de medios técnicos, humanos o financieros • No prever la posible reacción de la competencia • No disponer de planes alternativos • Poca planificación en cuanto a la ejecución de las acciones • Falta de implicación por parte de la Dirección • No establecer controles adecuados • Personal poco motivado o formado 35 • Target inadecuado • Falta de previsión en cuanto a planes de contingencia • Escasa información del mercado • Análisis de la información poco preciso • Exceso de información y de trámites burocráticos innecesarios • Descoordinación entre los diferentes departamentos de la empresa Para alcanzar el máximo de eficacia en la ejecución de un Plan de Mercadeo debe incluir los siguientes elementos: 1. Cobertura de mercado y distribución: puede ser local, regional, nacional o internacional. La distribución puede ser directa a los consumidores o detallista o puede requerir un mayorista, distribuidor o agente. 2. Segmentación de mercado: Un segmento de mercado es un grupo de clientes que comparten características comunes que les diferencian de otros clientes. Los segmentos de mercado se describen en términos geográficos, demográficos o psicográficos. 3. Cambios y tendencias de la demanda de mercado: La empresa describirá cualquier cambio significativo que se haya producido en el mercado en los últimos años. 4. Principales clientes y concentración: ¿Quiénes son los principales clientes de la empresa? ¿Cuáles son los principales clientes de la empresa? ¿Cuáles son sus características claves? ¿Qué desean y necesitan de los productos? 5. Tácticas de venta: Se describirá el método que se utiliza o que se pretende utilizar para los productos o servicios de la empresa. ¿Utilizará la empresa un equipo propio de vendedores, o recurrirá a representantes, distribuidores o detallistas? ¿Qué papel desempeñarán la publicidad, la promoción y las relaciones públicas? 6. Participación en el mercado y ventas: ¿Qué participación del mercado total del sector corresponde a su empresa? 36 7. Objetivos: Tomando como base la información recogida en los apartados anteriores ¿qué debe conseguir la campaña de mercadeo de la empresa? ¿Aumentar los beneficios? ¿Poner fin a un descenso de las ventas? ¿Dar réplica a la competencia? ¿Aprovecharse de la debilidad de la competencia? 8. Estrategia: La estrategia de la empresa habrá de incluir los ocho puntos clave de la moderna combinación de mercadeo: envase, producto, precio, ofertas especiales, promoción , distribución física, venta personal y publicidad. 9. Combinación de medios: El comercializador de hoy en día tiene a su disposición una amplia gama de medios, entre los que cabe citar la prensa diaria local, regional y nacional, las publicaciones sectoriales, las revistas, la radio y TV, el correo directo, la publicidad exterior, los acontecimientos especiales, las relaciones comunitarias y la venta personal. 10. Presupuesto: La asignación de un presupuesto es una de las decisiones más difíciles que se han de tomar dentro de la empresa. No hay una fórmula infalible para la determinación de un presupuesto. Finalidad del Plan de Mercadeo • Descripción del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado, competidores, legislación vigente, condiciones económicas, situación tecnológica, demanda prevista, etc., así como los recursos disponibles para la empresa. • Control de la Gestión : Prevé los posibles cambios y planifica los desvíos necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vías que lleven a los objetivos deseados. Permite así, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente esta sucediendo. • Alcance de los objetivos: La programación del proyecto es sumamente importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cuales son sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia. • Captación de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Mercadeo en la mayoría de las ocasiones. • Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas para realizar el Plan de Mercadeo y el análisis de las alternativas estratégicas estimulan a reflexionar sobre las circunstancias que influyen en el proceso a desarrollar y sobre los eventos que pueden aparecer, modificando ideas y los objetivos previos. 37 • Organización y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el factor tiempo, casi siempre existe una fecha de terminación que debe ser respetada. Es, por ello, importante programar las actividades de manera que puedan aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a cabo el plan dentro de los plazos fijados. La elaboración del plan intenta evitar la suboptimización , o lo que es lo mismo, optimizar una parte del proyecto en detrimento de la optimización del conjunto. Por otra parte, se logra que cada uno sepa que ha de hacer dentro del Plan y cuando. • Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El análisis detallado de lo que se quiere hacer mostrará problemas en los que no se había pensado al principio. Esto permite buscar soluciones previas a la aparición de los problemas. Asimismo, permite descubrir oportunidades favorables que se hayan escapado en un análisis previo. El proceso de desarrollar un plan de mercadeo debe ser similar al proceso cuando un niño empieza a dar sus primeros pasos. Se debe aprender y descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las fortalezas y debilidades, establecer objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan según lo programado y por último analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias. Un plan de mercadeo debe incluir un resumen ejecutivo del plan, luego una revisión del mercado con análisis de tendencias, segmentos mercado objetivo. Seguidamente un análisis de la competencia, análisis de los productos y del negocio, análisis foda, objetivos y metas planteadas en términos de ventas, y objetivos mercadológicos, estrategias de posicionamiento, producto, precio, distribución, comunicación, planes de acción y formas de implementación, que incluyen plan de medios, presupuestos, cronograma y tareas y por último un modelo de evaluación que permita conoce el avance y los resultados de ventas. Teniendo definido el marco de un plan de mercadeo, procederemos a definir cada uno de sus componentes con mayor detalle. Resumen ejecutivo incluye un resumen corto de los planes para que sea revisado por el grupo ejecutivo, incluye resumen del mercado, competencia, productos, foda, estrategias, planes de acción cronogramas y métodos de evaluación. 38 Análisis del mercado: es el proceso de describir cual es la situación del mercado en el momento del estudio, y debe claramente incluir el tamaño del mercado, su actividad hacia el crecimiento, cambios previsibles, segmentación del mercado y competencia y grupo objetivo incluyendo su demografía. Así mismo dentro el grupo objetivo también debe procederse con el análisis psicográfico para conocer las percepciones acerca de los beneficios y el valor del producto o servicio, en pocas palabras conocer por que compran o utilizan el producto o servicio. Dentro del análisis de la competencia se debe tener en cuenta en adición a la competencia directa sino los sustitutos o competencia indirecta. Se debe proceder con un análisis FODA y como se puede capitalizar las debilidades y amenazas. Continuando con el proceso de un plan de mercadeo llegamos al análisis de nuestro producto. Esta etapa es fundamenta ya que nos permitirá conocer realmente lo que tenemos, debe incluir el producto y su uso, características, estructura de precios, canales de distribución, posición y posicionamiento en el mercado, promociones y comunicación, y empaque. Adicionalmente se debe proceder con el análisis de convertir cada una de las características en al menos dos beneficios, definir los objetivos de ventas concretamente y en forma que se puedan medir, establecer los niveles y metas que sean alcanzables pero a su vez que signifiquen un compromiso de trabajo, el cronograma de actividades para poder medir el avance del plan y desde luego las estimaciones de utilidades asociadas al plan. Todo plan de mercadeo debe estar acompañado de los objetivos mercadológicos para esto se debe incluir en el plan los recursos necesarios para poder mantener estadísticas confiables que nos permitan delimitar nuestras potencialidades que a su vez nos permita definir el camino que se debe seguir para alcanzar los objetivos. Posicionamiento sería el siguiente paso dentro del plan, se debe incluir desde un posicionamiento de carácter amplio hasta llegar a una situación estrecha y de gran esfuerzo que nos permita tener una definición del posicionameinto en forma específica que se alcanza mediante la traducción de las características del producto a beneficios tangibles únicos para el producto o servicio sujeto del plan. El plan de mercadeo nos debe permitir poder llegar a definir un posicionamiento de valor que es la mezcla del precio, canales de distribución que al final es una situación de percepción del consumidor. Mezcla de mercadeo: la mayoría de las decisiones operativas del mercadeo se pueden enmarcar dentro de los que hemos definido como las 4 p, sean estas producto como el producto físico incluido el servicio que se ofrezca como parte integral de éste, o el servicio ofrecido al consumidor. Decisiones de producto incluyen funcionalidad, apariencia, empaque, servicio, garantía etc. Precio que debe tomar en consideración la rentabilidad, la probabilidad de reacción de la competencia, descuentos, financiación, 39 arrendamiento y cualquier otra variable asociada al valor de la transacción por el producto o servicio ofrecido. Promoción, entendido como las decisiones relacionadas con la comunicación orientada a la venta a los clientes potenciales. Este acápite contempla el costo de adquirir un cliente adicional, la publicidad, las relaciones públicas, medios. Distribución entendido como las decisiones asociadas a los esquemas de trabajo de los canales de distribución, logística asociada, cobertura de mercado, niveles de servicio. En el tema de precios, en las otras secciones abordamos algunos criterios de precios pero para estar razonablemente cubiertos en el tema hay que considerar que existen además precios por líneas de productos, precio de opciones, precios cautivos, precios en combo, precios promocionales, geográficos, de valor. Como se puede ver la variable precio no es solo el ponerle a un producto un valor por transacción sino que está íntimamente ligado al posicionamiento y estrategia del producto o servicio ofrecido al cliente. En el tema de distribución las decisiones de canales se pueden enmarcar dentro de utilizar canales directos o indirectos, sencillos o múltiples, múltiples, intermediarios por nivel cada uno asociado al segmento del mercado, ciclo de vida del producto. Los mayoristas o intermediarios se caracterizan por comprar grandes cantidades para venderlos en pequeñas cantidades a muchos clientes, los representantes son aquellos que trabajan en nombre de la empresa y por ello reciben una comisión, no mantienen inventarios, la empresa hace el proceso logístico. Detallistas son aquellos que están en la línea de fuego, son los que tienen contacto con el cliente consumidor del producto o servicio asociado a la creación de valor de su propia marca de establecimiento comercial. Como se puede ver, la mezcla de mercadeo es el proceso por medio del cual se aterriza el mercadeo estratégico, los planes de mercadeo para así poder alcanzar los objetivos planteados. La mezcla de mercadeo no es mas que las tácticas aplicadas para alcanzar los planes propuestos, que a su vez serían los objetivos de la estrategia comercial. 2.5 COMPETENCIA Se conoce como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos iguales (o similares) a los de nuestra empresa o producen bienes "sustituyes"(que sustituyen en el consumo a nuestros productos). Es usual que cuando hablamos de competencia nos venga a la mente empresas que son nuestra directa competencia: aquellas que producen o comercializan los mismos productos . Pero la competencia no se 40 limita al caso de las empresas que compiten con la nuestra directamente(con los mismos productos). También se considera competencia a las empresas que ofrecen productos que pueden sustituir a los nuestros. Tambièn deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas y acciones que impiden que nuestro producto llegue al mercado. Hay que tener presente que no siempre nuestros competidores recurren a métodos éticamente aceptables, muchas veces aprovechan ciertos vacíos legales para emplear métodos éticamente muy cuestionables. En previsión de cualquier sorpresa, siempre debemos estar atentos a las acciones que tomen nuestros competidores, especialmente en aquellas que puedan influir en la distribución la publicidad y la venta de nuestro producto. http://www.monografias.com/trabajos12/lapromo/lapromo.shtml 41 CAPITULO III MARCO ORGANIZACIONAL 3.1 DEFINICION CORPORATIVA: HP es un proveedor líder global de productos, tecnologías, soluciones y servicios para consumidores y negocios. Las ofertas de la compañía abarcan las áreas de infraestructura para la tecnología de información, computación y aparatos de acceso personal, así como manejo digital de imágenes e impresión. Nombre de la empresa: Hewlett-Packard Company (NYSE: HPQ) Oficinas Generales: Palo Alto, California CEO y Presidente: Mark Hurd HP atiene a más de mil millones de clientes en más de 160 países de los cinco continentes. HP tiene aproximadamente 145,000 empleados en todo el mundo Anualmente, HP dedica cuatro mil millones de dólares a la investigación y desarrollo de productos, soluciones y nuevas tecnologías. 3.2 PERFIL EMPRESARIAL DE HP HP es un proveedor a escala global de soluciones tecnológicas para consumidores, negocios e instituciones. HP es una compañía distinta a cualquier otra. Este es un hecho respaldado por nuestro alcance en los segmentos de consumo, pequeñas y medianas empresas (PYMES) y clientes empresariales; por nuestra presencia y liderazgo en regiones clave de todo el planeta; y por la riqueza única de nuestro portafolio tecnológico. HP es la mayor compañía de productos de tecnología de información para los mercados de consumo y de PYMES, y es un líder indiscutible en soluciones de IT para el mercado empresarial. HP busca ayudar a la gente para que aplique la tecnología de manera significativa, en sus negocios, en sus vidas y en sus comunidades. Todos los días, millones de personas utilizan la tecnología de HP alrededor del mundo. Nuestra gama de productos abarca soluciones para la infraestructura de tecnología de información, cómputo personal y sus accesorios, servicios globales y soluciones de imágenes e impresión. 42 HP tiene sus oficinas corporativas en Palo Alto, California, y cuenta con 142 mil empleados ubicados en más de 170 países. Durante los últimos cuatro trimestres fiscales, los ingresos totales de HP sumaron US $74.700 millones de dólares. Historia de HP: http://hplar.mexico.hp.com/hp_lar/historiahp.html 3.3 HP VENEZUELA Ayer... Fecha de Constitución En 1967 HP Venezuela inicia operaciones, representada por el distribuidor SITEC, que comercializaba los productos electrónicos de instrumentación médica y analítica. Nombre de Fundador Mauricio Grosshaus. Era el dueño de SITEC, distribuidor que representaba la marca HP en el mercado venezolano. Ubicación de las primeras Oficinas En Chacaíto, Caracas, en un edificio pequeño que hoy día no existe. Número inicial de Empleados Inició con 6 empleados Oferta inicial Equipos de instrumentación médica, analítica y electrónica. Poco después, se crea el HP1000, computador técnico para centros de ingeniería, universidades y profesionales en el área de sistemas. Principales Acontecimientos • 1972. hp lanza al mundo la primer calculadora científica de bolsillo: la HP35. El mercado venezolano reacciona con gran aceptación, por ejemplo, el Colegio de Ingenieros adquiere 400 de éstas para ofrecerlas a sus afiliados; el resto del mercado demanda unas 100 más, con lo que el número de calculadoras vendidas asciende a 500 en un mes. La fábrica pensó que se trataba de un error, y que la orden correcta debía ser de 50 unidades, pues la producción mundial mensual no superaba las 100. Es así como por muchos años, HP Venezuela obtiene un merecido reconocimiento por los significativos niveles de venta de calculadoras. • 1975. Después del lanzamiento de la calculadora HP35, hp obtiene la placa “Best Performance 43 Overall” al cumplir los objetivos de altas ventas de calculadoras en el mundo. Hoy... Director General José Antonio Candiales Principales Ejecutivos Director TSG José Antonio Candiales Director PSG Antonio Fileri Director IPG Mitchel Sabina Director HPS Juan Carlos Monzon Principales Contribuciones al País - Poco después de los inicios de HP Venezuela, se toma la decisión de extender la garantía a 3 años a la mayoría de los productos que entonces se comercializaban, con esto, se inicia una tradición de servicio en Venezuela, creando una positiva imagen que aún persiste. - HP ha sido factor importante en la modernización tecnológica de Venezuela, incorporando sostenidamente su más alta tecnología a toda la gama de actividades productivas. - La evolución de HP Venezuela la consolida como uno de los proveedores clave de soluciones de tecnología en el ámbito nacional. Presentación Ejecutiva HP Con la serie de cambios que se han venido dando y con la consolidación que se tuvo al lograr la fusión total de HP y Compaq surgieron algunas dudas que nos llevaron a preguntarnos qué será de nosotros y hacia donde vamos. Inmediatamente después de la fusión, HP dió a conocer una presentación que nos aclara muchas de estas dudas y nos lleva hacia un futuro no muy lejano que depara crecimiento y éxito total para la empresa. Esta presentación nos habla acerca de HP, el nuevo panorama de las tecnologías de información, las nuevas unidades de negocio que conforman la empresa, así como los productos, servicios y soluciones que nos permitirán llegar aún más lejos de lo que ya estamos. 44 A través de esta presentación se pretende que cada uno de nosotros conozca más y se involucre totalmente con lo que somos y seguiremos siendo: Una empresa capaz de cambiar al mundo. http://hplar.mexico.hp.com/perfil/ejecutiva.html Organigramas: http://hplar.mexico.hp.com/venezuela/hpv/organigrama.html 3.3 El Marco de Trabajo para el Liderazgo de HP (HP Leadership Framework): La Estrategia representa las prioridades, metas y aspiraciones de HP articuladas a través de nuestros objetivos corporativos, estrategia corporativa y propuesta de valor. 5. La Estructura y los Procesos definen la forma en que organizamos a la compañía para ejecutar nuestra estrategia. Este componente también incluye la forma en que realizamos el trabajo dentro de la compañía, a través de procesos de clase mundial para la planeación estrategia, el gobierno y las operaciones. 6. Las métricas, resultados y recompensas incluyen la forma en que utilizamos la Balanced Scorecard para medir el progreso en las metas de la compañía, el cómo ofrecemos un programa de Total Rewards competitivo para los empleados, y cómo manejamos y recompensamos el desempeño individual. 7. Los valores y conducta representan nuestros valores compartidos y las normas de conducta que dictan la forma en que debemos interactuar todos los días entre nosotros, con nuestros clientes y socios, y en las comunidades donde vivimos y trabajamos. Objetivos - Nuestros Objetivos Corporativos dirigen nuestras decisiones y acciones, y representa aquello que nos hemos comprometido a lograr como compañía. Los objetivos han cambiado muy poco desde que fueron redactados por primera vez por los co-fundadores de HP en 1957. Estrategia - Nuestra estrategia consiste en cuatro metas compartidas a través de toda HP y describen la forma en que vamos a encabezar la industria. La compañía evalúa continuamente estas metas para asegurar que estén en línea con las demandas de los clientes y el mercado. Mejor retorno sobre la tecnología de información (return on information technology) (RoIT) Entregar el mejor retorno sobre la Tecnología de Información en el mercado de negocios apalancando la gama de productos, servicios y socios sin paralelo de HP. 45 Experiencias simples y gratificantes - Brindar a los clientes experiencias simples y gratificantes, creando tecnologías que trabajen mejor estando juntas. Estructuras de costo de clase mundial - Edificar estructuras de costo de clase mundial a lo largo de todo nuestro portafolio de negocios Innovación enfocada - Enfocar nuestra innovación e inversiones hacia donde podamos hacer contribuciones únicas y quedar a la cabeza; asociándonos para todo lo demás. Propuesta de Valor - La propuesta de valor expresa la forma en que nos diferenciamos ante los clientes. Nuestra estrategia nos permite ofrecer una propuesta de valor fuera del alcance de cualquier otra empresa: alta tecnología, bajo costo y la mejor TCE. Entonces, sin importar que hablemos de clientes empresariales, Pymes o consumidores, HP es la compañía que da más. Estructura y Procesos La estructura y los procesos definen la forma en que organizamos nuestra compañía para desplegar nuestra estrategia. Este componente también incluye la forma en que hacemos el trabajo dentro de la compañía, a través de procesos de clase mundial para la planeación estratégica, el gobierno y las operaciones. Modelo Operativo - El modelo operativo ilustra la forma en que estructuramos nuestros grupos y funciones de negocios, para aprovechar íntegramente nuestras capacidades y todo nuestro portafolio. Los líderes de negocio tienen dos grupos de responsabilidades. Además, de administrar su negocio, también tienen que conducir las capacidades de HP para abrir mercados en uno de los tres segmentos de clientes: el sector público y empresarial, las pequeñas y medianas empresas, y los consumidores. Planeación - Dos veces al año, cada función y negocio utiliza el proceso ASPIRE para generar planes financieros de corto plazo. El SPAR es el proceso de planeación estratégica de largo plazo de la compañía, que proyecta un panorama de tres años para la dirección que dará HP a sus negocios. Gobierno - Otros foros que utilizamos para manejar la compañía incluyen reuniones mensuales del Consejo Ejecutivo; reuniones bimensuales del Consejo de (Operations Council); Leadership Summits bianuales; reuniones de los Senior Leaders de Comunicaciones (Senior Leaders Communications) que se efectúan cada seis semanas; y reuniones bianuales con todos los empleados. 46 3.5 Métricas, Resultados y Recompensas En HP creemos en la definición de metas claras, la medición de nuestra ejecución y resultados, y la recompensa en el desempeño tanto en la escala de compañía como de individuo. Revisión de Punto Focal (Focal Point Review) - Durante una Revisión de Punto Focal (Focal Point Review) - el proceso anual de la compañía para evaluar el desempeño individual - los empleados reciben una evaluación y calificación, así como una revisión de sus opciones para la adquisición de acciones y pago. Una porción clave del proceso implica la definición de objetivos específicos que están ligados a las metas de la Balanced Scorecard de la compañía, y la creación de planes personales de desarrollo. Balanced Scorecard - HP utiliza la Balanced Scorecard para manejar, rastrear y medir su negocio. Cada semestre fiscal, la compañía define metas en las siguientes áreas: finanzas, excelencia operativa, clientes y empleados. El negocio y las funciones hacen que estas metas fluyan en cascada hacia todos los niveles de sus organizaciones, incluyendo los empleados individuales. Recompensas Totales (Total Rewards) - HP está convencida de que la gente es su mayor activo. Para atraer y retener una fuerza laboral talentosa, la compañía ofrece una compensación y un programa de prestaciones sumamente competitivos, así como diversas oportunidades para compartir el éxito de la compañía a través de los programas de pago variable (Company Performance Bonus, Pay for Results), y las estrategias para la adquisición de acciones. Valores y Conducta Nuestros valores compartidos y normas de conducta dictan la forma en que interactuamos todos los días entre nosotros mismos, con nuestros clientes y socios, y en las comunidades donde vivimos y trabajamos. También dirigen la forma en que definimos y desarrollamos el liderazgo en HP. Valores compartidos - Los valores compartidos de HP son una serie de profundas convicciones que gobiernan nuestra conducta y la guían: Sentimos pasión por nuestros clientes Tenemos confianza y respeto por todas las personas Tenemos un alto nivel de logros y contribución Logramos nuestros resultados a través del trabajo en equipo 47 Actuamos con velocidad y agilidad Entregamos innovación significativa Conducimos nuestro negocio con integridad a toda prueba. Normas de conducta - Nuestros estándares y políticas no son negociables, y definen lo que es una conducta aceptable o inaceptable. Éstas incluyen las políticas de Mejor Ambiente de Trabajo (Best Work Environment), No Discriminación (Nondiscrimination), Puertas Abiertas (Open Door), y las Normas de Conducta en los Negocios (Standards of Business Conduct). http://hplar.mexico.hp.com/perfil/leadership.html Objetivos Corporativos Es necesario que la gente trabaje junta y al unísono hacia los objetivos comunes, y que evite trabajar con propósitos cruzados en cualquier nivel, si realmente quiere alcanzar la eficiencia y logros finales". -- Dave Packard. Objetivos Corporativos Lealtad del cliente Entregar productos, servicios y soluciones de la más alta calidad y el máximo valor posible a nuestros clientes, ganando así, y conservando, su respeto y lealtad. Ganancias Lograr ganancias suficientes para financiar el crecimiento de nuestra compañía, crear valores para nuestros accionistas y disponer de los recursos que necesitamos para lograr nuestros demás objetivos corporativos. Liderazgo de mercado Crecer a través de la entrega continua de productos, servicios y soluciones útiles y significativos para los mercados que ya atendemos - y para expandirnos en nuevas áreas que se construyan sobre nuestras tecnologías y competencias, y los intereses de nuestros clientes. Crecimiento Ver los cambios en el mercado como una oportunidad para crecer; para usar nuestros ingresos y 48 nuestra capacidad para desarrollar y producir productos, servicios y soluciones innovadoras que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes. Compromiso de los empleados Ayudar a que los empleados de HP compartan el éxito que ellos ayudan a crear; dar a la gente oportunidades de empleado basadas en el desempeño; crear con ellos un ambiente de trabajo seguro, excitante e inclusivo que valore su diversidad, y que reconozca las contribuciones individuales; y ayudarles a ganar un sentido de satisfacción y logro por su trabajo. Capacidad de liderazgo Desarrollar líderes en cada nivel, que sean responsables de alcanzar los resultados de negocios y de ser un ejemplo vivo de nuestros valores. Ciudadanía global La buena ciudadanía es un buen negocio. Vivimos nuestra responsabilidad ante la sociedad convirtiéndonos en un activo económico, intelectual y social en cada país y comunidad en donde hacemos negocios. http://hplar.mexico.hp.com/perfil/objetivos.html Solidez Financiera por unidades de negocio: Servicios Financieros HP $1.9 mil millones Sistemas personales $24.6 mil millones Almacenam. y Servidores Empresas $15.2 mil Servicios HP $13.8 mil Imagen e impresión millones $24.2 mil millones Software $922M 49 Mapa de presencia de HP en el mundo http://hplar.mexico.hp.com/hp_lar/mapahp.html H ita ch i H ei de lb er Ca no n Xe ro x G at ew ay Le xm ar k So ny Su n EM C De ll H P HP IB M Portafolio de producto Notebooks PDAs PC sobremesa Tinta Papel Impresoras Impresoras compartidas Edición digital Servidores Almacenamiento Serv. críticos negocio Software Soluciones Servicios 3.6 Modelo de ventas Hp: La política de ventas de Hp está establecida a través de los canales reconocidos por la compañía, es decir Hp no vende diectamente al mercado Venezolano. Se apoya en la red local compuesta por mayoristas, resellers y retails los cuales suman más de 740. 3.6.1. Visión canal: Conducir efectivamente la administración del modelo de canal para hacer posible que HP y los Socios ofrezcan al cliente la gama más amplia de opciones (experiencia de compra). 50 3.6.2. Misión canal: Crear, en colaboración con nuestros Socios de Negocios, un marco de trabajo para la administración del canal - políticas, procesos y sistemas - que impulsen el crecimiento rentable para ambas partes. Apalancar a los Socios para entregar una experiencia del cliente que sea superior. Ampliar el alcance de la nueva HP haciendo crecer una red rentable de socios. 3.6.3 Misión de la organización del canal Conducir la transformación del modelo de canal para hacer posible que la nueva HP y los Socios compitan y prosperen en un mundo de Opciones del Cliente (Customer Choice). Crear, en colaboración con nuestros Socios de Negocios, un marco de trabajo para la administración del canal - políticas, procesos y sistemas que impulsen el crecimiento rentable para ambas partes Apalancar a los Socios para entregar una experiencia del cliente que sea superior Ampliar el alcance de la nueva HP haciendo crecer una red rentable de socios. 3.6.4 Objetivos del canal Implementar una "experiencia total del cliente" con diferentes alternativas para hacer negocios con HP. Consolidar y estandarizar múltiples programas de canal. Crear nuevos modelos de negocios basados en la colaboración. Lograr la predictibilidad a través de una clara definición de reglas de compromiso. Acelerar el crecimiento rentable para hp y los socios. 3.6.5 Objetivos de la Estrategia de Canal Mezclado (Blended Channel) Opción del Cliente (Customer Choice) Entregar la mejor experiencia total del cliente a través de una relación directa e indirecta con el cliente Diferenciar nuestra oferta La posición y relación de nuestro canal constituye una ventaja competitiva en el mercado Negocio Rentable Nuestra estrategia de canal permite que HP y nuestros Socios sean rentables en el corto y largo plazo 51 Predictibilidad Los socios de canal confían sus inversiones de negocio a HP 3.6.6 Opción del Cliente (Customer Choice): Implementando una Estrategia Multi-Canal 3.6.7. Papeles del Canal Incrementar la Capacidad de HP: Valor agregado por un socio en forma de aplicaciones, integración de sistemas, servicios u otros componentes de solución provenientes de un tercero, a través de los cuales HP puede ofrecer una solución completa al cliente, y sin la cual HP sería incapaz de ganar negocios. Ampliar el Alcance del Segmento de Mercado de HP: Valor agregado por un socio en la forma de todos sus recursos aplicados para ganar y entregar negocios sobre las plataformas de HP, con una participación y asistencia limitada o inexistente por parte de la fuerza de ventas directas de HP. http://hplar.mexico.hp.com/canales/presejec.h 52 3. 7 Unidades de negocio de HP: El negocio de Hp está distribuído en tres grandes unidades de negocio: TSG (Tecnical System Group), IPG (Imaging and printing Group) y PSG (Personal System Group) Crecimiento proyectado por unidad de negocio: 2003 $292 2004 $563 93,1% 2005 $587 4,2% 2006 $617 5,0% 2007 $642 4,2% 2008 $668 4,0% Hardware Tamaño Crecimiento Servicios Tamaño Crecimiento $170 $189 11,0% $214 13,4% $246 15,2% $289 17,5% $338 16,7% Software Tamaño Crecimiento $186 $194 4,5% $215 10,3% $232 8,1% $252 8,7% $271 7,5% TOTAL Tamaño Crecimiento $648 $946 46,1% $1.015 7,3% $1.095 7,8% $1.184 8,1% $1.277 7,9% 3.7.1 TSG: Tecnical System Group: Es la unidad de valor de la compañía, Representan el 26% de los ingresos de HP Y su negocio de ventas está enfocado en Clientes directos y los canales de distribución primium • • • • • Almacenamiento y Servidores de Empresas Consultoría e Integración Servicios Administrados Servicios de Tecnología Servicios del Grupo de Generación 53 3.7.2 IPG: Imaging printing group: Es la unidad de negocio más rentable de la compañía, posee el market share más alto de todas las unidades de negocio y su modelo de ventas fluye mayoritariamente por retail. Representan el 36% de los ingresos • • • • • • Sistemas a chorro de tinta Negocios de LaserJet Fotografía y entretenimiento digital Negocio de Gráficos y Generación de Imagen Suministros para Generación de Imagen e Impresión 3.7.3. PSG: Personal system group Es la unidad de mayor crecimiento de la compañía, posee el líderazgo de market Share en casi todas las líneas de producto. El modelo de ventas fluye mayoritariamente por el canal de distribución enfocado en los mayoristas. Representa el 38 % de los ingresos • • • • • PCS para empresas PCs para uso personal PCs portátiles Estaciones de trabajo Handhelds Pocket PC´s 3.7.3. 1 Concepto de handheld Pocket PC´s: El termino Handheld significa “sujetar con la mano” y desde finales de los 80’s, Hewlett-Packard viene ofreciendo al mercado los más innovadores productos. 54 Hoy la plataforma Pocket PC, ofrece los productos más innovadores con un toque de estilo, con las más brillantes pantallas y con la dosis conservadora necesaria, manteniendo a los usuarios, productos con la última tecnología y asegurando la máxima compatibilidad. Desde los comienzos de la plataforma, Hp viene ofreciendo al mercado, una estrategia de partners conjunta, en la que brindamos las soluciones tecnológicas y de retorno de inversión más útiles y sorprendentes, que mejoran las condiciones en la forma de administrar, almacenar y transmitir la información, haciendo de su vida personal y profesional una nueva experiencia en movilidad. 3.7.3.2 Familia de productos Ipaq: Los modelos Hx comparten características ideales para el segmento corporativo. Dichas cualidades exclusivas permiten a los clientes idear soluciones de productos y manejar sus negocios desde las HP iPAQ. • HP IPAQ HX2110 − Dispositivo entrylevel con procesador de 312Mhz, 64MB de memoria RAM y 20MB iPAQ filestore. • HP IPAQ HX2410 − Dispositivo con tecnología inalámbrica WIFI 802.11b, 520Mhz, 64MB de RAM y 20MB iPAQ filestore. • HP IPAQ HX2750 − Con 624Mhz, 128MB de RAM y 80MB de iPAQ filestore, este modelo de iPAQ se destaca por brindar la máxima seguridad a través del lector biométrico de huella digital. • HP IPAQ HX 4700 − Este modelo además de tener 624Mhz, posee pantalla VGA de 640x480 en 4” y un novedoso touchpad que permite operar el modelo con una sola mano. HP iPAQ hx4700 HP iPAQ hx2750 HP iPAQ hx2410 HP iPAQ hx2110 Mucho más Línea de entrada Alta Performance Mucha seguridad 55 CAPÍTULO IV MARCO METODOLÓGICO 4.1 MERCADO POCKET PC: Para cumplir con los objetivos planteados en este trabajo de grado se procedió a implementar una metodología basada en el proceso de recolección de información bibliográfica detallada, estudiando las estrategias de ventas de la unidad de PSG enfocada en la línea de producto, la estrategia de marketing utilizada, los productos, el market share y los objetivos planteados por la organización de manera de poder establecer un diagnóstico de la situación actual de la línea de productos en el mercado de Pocket PC´s, Adicionalmente, se recolectó información en fuentes primarias, como lo son los clientes de HP que conforman la base de datos y que pertenecen al área corporativa, los cuales suministraron información sobre los productos y necesidades comerciales. 4.1.2. Tipo de Estudio. El Tipo de estudio seleccionado fue de carácter descriptivo, entendiéndose como estudios descriptivos aquellos que buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Estos estudios miden o evalúan los diferentes aspectos, dimensiones o componentes a investigar, (Hernández, 1991). La investigación fue de tipo descriptivo dado que el objetivo era determinar la actitud de los clientes de HP hacia IPAQs y conocer sus necesidades comerciales comparando directamente el producto con la competencia, y en este sentido establecer una estrategia de marketing cónsona con las necesidades del mercado corporativo Venezolano y poder aumentar el market share de Ipaqs y las ventas de los mismos. El proceso implicó recopilar y analizar la información existente dentro de la compañía y construir un dianóstico real sobre la situación comercial del producto, para esto se utilizó la herramienta de análisis electrónica de Latinoamérica “IDC” Internacional Data Corporation, que te ofrece toda la información comparativa del mercado de Handhelds en cifras y unidades. Y 56 Adicionalmente completar el estudio con las necesidades reales del mercado venezolano recoplida a través de la información suministrada por los clientes corporativos de HP. 4.1.3. Diseño de investigación. El diseño de investigación utilizado en este estudio es de carácter no experimental, ya que no se utilizaron distintas variables, se observaron los fenómenos tal cual como se presentan en la realidad sin ser manipulados. Se utilizó un diseño transeccional descriptivo a fin de indicar el estatus actual de la actitud y necesidades de los clientes. 4.1.4. Unidad de análisis Se entiende por unidad de análisis aquel sujeto u objeto que es escogido para ser analizado (Hernández, 1991). En este estudio la unidad de análisis estuvo conformada por el conjunto de empresas que conforman la base de datos de clientes de movilidad Hp, empresas del sector gobierno, petróleo, financieras, farmaceúticas, tecnológicas, educativas, entre otras, las cuales suman 574 registros. Los sujetos seleccionados para suministrar la información fueron los gerentes de IT y compras de dichas empresas. 4.1.5. Población y Muestra. Población: La población básicamente estuvo conformada por las 573 empresas que conforman la BDD de clientes corporativos de movilidad de Hp, los cuales están divididos en T1 (empresas que compran más de 1 millón dolares al año) T2 (empresas que compran más de 500 mil dolares al año), Territorio cuentas no exploradas y SMB (cuentas que compran menos de 100 mil dolares). Muestra: Se realizó un censo en lugar a un muestreo ya que el estudio se realizó con la muestra total de las empresas que conforman el portafolio de movilidad los clientes de HP. (empresas que poseen equipos móviles de Hp, portátiles, ipaqs, accesorios, impresoras móviles) VER ANEXO 1 Composición de la muestra: 57 T1 4% T2 9% TERRITORIO 25% SMB 61% Segmentos Cantidad Empresas % de total T1 21 4% T2 49 9% RELACIONAD 1% O 1% Territorio RELACIONADO 143 4 25% 1% SMB 356 61% TOTALES 573 Es importante destacar que aunque estadísticamente el error muestral es de cero, ya que se realizó con la BDD total de las empresas de movilidad, el presente estudio no debe ser catalogado como concluyente ya que el mismo fue realizado sobre los clientes que poseen Base instalada de productos móviles Hp y no fue realizada con los clientes potenciales, por lo que se recomienda realizar un estudio de mercado mucho más amplio y abierto que incluya mayoritariamente aquellas empresas cuya base instalada es mayoritariamente de la competencia y además su base instalada no es móvil. 4.1.6. Instrumento de Recolección de Datos. El instrumento seleccionado para realizar este estudio fue el cuestionario. Se aplicó un cuestionario conformado por preguntas abiertas y cerradas, de selección simple y múltiple, dependiendo de las variables medidas, que fueron indagadas en la investigación. La confiabilidad del instrumento y su metodología fue realizado con la asesoría de expertos del área, Leonardo Rodríguez director de operaciones de la empresa de investigación de mercado INXAIT y Nancy Squeanacy Directora de INXAIT, además fue validada por el gerente de producto de la línea de Ipaq para la región norte, el gerente de marketing, el director de la unidad de PSG y el profesor Ing. Incola Baglivi. Para poder cumplir con los objetivos de este estudio, se diseñaron 10 preguntas las cuales se enmarcan básicamente para conocer necesidades del mercado, debilidades y fortalezas del producto, atributos de marca, potencial de ventas y funcionalidad del producto. (ver anexo 2) 58 4.1.7. Aplicación del instrumento Para la aplicación del instrumento se contó con la colaboración del departamento de marketing de Hp y la gerencia de la unidad, quienes valoraron el proyecto, suministraron la base de datos y asignaron los recursos para llevar a cabo el estudio. El target de este estudio son gerentes de IT y compras de las empresas seleccionadas. Para llevar a cabo el estudio se procedió a contratar 6 operadores en su mayoría estudiantes de informática, quienes llevaran una fase de entrenamiento y serán supervisados directamente por el departamento de marketing El cuestionario será realizado vía telefónica y tendrá una duración de 15 a 20 min, será suministrado en horas de la tarde, específicamente entre 5-7 de la tarde. El estudio es realizado por esta vía porque in sitiu el valor económico y de recurso físico era inmanejable por la unidad en este momento. Cada operador tendrá la responsabilidad de contactar a 100 empresas de la BDD suministrada por Hp , la misma posee los nombres de los contactos y sus teléfonos directos y celulares. Se calcula que el estudio tendrá una duración de 30 días. Una vez finalizado la fase de aplicación del instrumento la información será tabulada y analizada. 59 CAPITULO V FASE DE EVALUACIÓN 5.1 RESULTADOS En este capítulo se presentan los hallazgos obtenidos en el cuestionario realizado a los clientes de movilidad de la Base de datos de HP. 5.1.1 Resultados por preguntas: A continuación se presentan los resultados para las preguntas del cuestionario que abarcan de la número uno hasta la número diez. Pregunta N° 1: ¿Conoce los Pocket Pc´s ? En esta pregunta abre el tema a los entrevistados y además se pretende indagar sobre el conocimiento/ interes que tienen los gerentes de It y compra sobre el producto. Respuestas pregunta 1 100% 50% 0% si si no sabe no no sabe confidencial Con esta pregunta podemos afirmar que el mercado está completamente informado acerca de los pockets Pc´s y que además están claros acerca de las funciones del mismo, por tanto a la hora de 60 diseñar una campaña, la estrategia debe girar más hacia la plataforma de los Ipaqs y no hacia el posicionamiento del equipo en general debido a que más del 80% conoce el producto. Pregunta N° 2: ¿Dentro de su organización cuáles departamentos requieren de un dispositivo Pocket Pc´s? Nombre los 3 más relevantes Esta pregunta tiene como objetivo determinar target primario y secundarios dentro de una organización corporativa, además de determinar nuevas áreas potenciales: Pregunta 2: 0% 0% 22% 11% 8% 46% 0% 13% Marketing Ventas Soporte Finanzas Servicio Producción Administración Otra La razón de esta pregunta era determinar que sí el target al cual Hp se está dirigiendo concuerda con las necesidades del mercado y sí existen área de oportunidad no contempladas. De acuerdo a las respuestas suministradas el departamento con mayor necesidad de la plataforma es el de venta con 46%, seguido por producción 22%, soporte y marketing. Podemos afirmar que nuestro target primario serían aquellos profesionales de empresas que trabajan en el departamento de ventas, quienes tienen la necesidad de accesar a la información de la compañía, productos desde cualquier lugar que se encuentren de manera de ser más efectivos. Asimismo el departamento de producción quienes requieren de este instrumento para analizar el desempeño de la línea de producción (target no explotado actualmente) 61 Pregunta N° 3: ¿A la hora de comprar un Pocket Pc´s cuáles serían las características determinantes que lo llevaría a adquirir este dispositivo? Seleccione 3 Esta pregunta tiene dos propósitos determinar cuáles son los drivers tecnológicos que impulsan las compras de las empresas y además conocer cuáles son las ventajas y desventajas de Ipaqs Pregunta 3 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 Precio Tamaño Office Mobile 5.0 Servicio Técnico Adaptación Telefónica Otra Conectividad (w ireless, Bluethooth) Duración Batería De acuerdo a las respuestas suministradas por los clientes el driver principal que impulsa la compra del equipo es la conectividad (42%), aspecto que concuerda perfectamente con el target primario (ventas), como segunda respuesta encontramos la herramienta de office Mobile 5.0, seguido por la duración de la batería, la Adaptación telefónica y el precio. Desde el punto de vista de marketing las estrategias deben ir focalizadas a destacar las ventajas competitivas de los Ipaqs en función de la conectividad destacan sus diferencias con respecto a la competencia y no resaltar el precio como primer objetivo. Pregunta número 4: Posee o piensa implementar el servicio de CRM? Pregunta número 5: Posee o Piensa implementar el servicio de SFA? 62 La razón por la cual se realizan estas preguntas es para detectar las oportunidades de negocio potenciales y determinar que tan importante y relevente son estas dos herramientas a la hora de implementar una campaña de marketing. Es decir que tanta incidencia en ventas tiene el CRM y SFA 350 300 250 200 150 100 50 NO NO SABE SI M SB N AD O rio U R E LA C IO Te rr ito T2 T1 0 Existen oportunidades para colocación de PDAs en un 4% de las empresas que indicaron tener planes de implementar programas de SFA y/o CRM. Adicionalmente un 14% indicó no saber si su empresa lo haría, por lo que podría interpretarse otro nicho de segunda prioridad, pero igualmente de oportunidad. Interprentando los resultados podemos determinar que las empresas están viendo los PDAs como una herramienta de trabajo mucho más allá de un equipo de apoyo al CRM y SFA. Pregunta número 6: ¿Sí tuviera que adquirir una Pocket Pc´s cuál marca adquiriría? La intención de esta pregunta es conocer el posicionamiento de la marca Hp dentro del sector de los pockets PC´s y conocer cuáles son las preferencias del mercado, asimismo determinar la necesidad de realizar una campaña de posicionamiento de los Ipaqs. 63 Pregunta 6 60% 51% 44% 50% 40% 30% 20% 5% 0% 10% 0% 1 Dell Ipaq HP Plam Otra Encontramos que el 51% de los entrevistados tiene preferencia por los equipos Palm sin embargo el 44% respondió que adquiriría un equipo Hp. La gráfica lo que nos explíca es que existen sólo dos actores relevantes en el mercado Venezolano Hp (ipaqs) y Palm y que a pesar que la marca Palm es líder de mercado en el sector empresarial, el mercado está divido en casi dos porciones iguales. Es decir la oportunidad de crecimiento de Hp es bastante notoria cuándo estudiamos la intención de compra. Pregunta número 7: Piensa comprar alguna handheld para su empresa? La razón por la cual se realiza esta pregunta es para determinar el potencial de compra. Pregunta 7 70 60 50 40 30 20 10 0 Series1 SI NO NO SA B E CONFIDENCIA L 61 11 22 6 De esta pregunta podemos afirmar que la oportunidad de negocio sobrepasa el 80% sí sumamos el 61% de respuestas positivas más el 22% de respuesta que no tienen el conocimiento. Además sí hacemos una hilación entre la intención de compra por marca estaríamos hablando de un potencial para Hp de aproximadamente 41% del total de las ventas de acuerdo a las respuestas. La tarea es incrementar este indice. 64 Pregunta número 8: Cuántos piensa comprar? Cuál marca? La intención de esta pregunta es organizar los esfuerzos de ventas y marketing con el objetivo de ser más directos. Semestre II 2006: 1) Marca 2) Marca 3) Marca Cantidad Cantidad Cantidad Semestre I 2007: 1) Marca 2) Marca 3) Marca Cantidad Cantidad Cantidad Semestre II 2007: 1) Marca 2) Marca 3) Marca Cantidad Cantidad Cantidad 65 Estimado de compra por semestre: Pregunta 8 1500 1000 500 0 Semestre II 2006: Semestre II 2006: Semestre I 2007: Semestre II 2007: Semestre I 2007: Semestre II 2007: A través de las respuestas suministradas por los clientes la planificación de compra no es a largo plazo, sólo existe información para los próximos 2 semestres. Lo que significa que las estrategias deben ser focalizadas en períodos cortos y a los clientes que afirmaron tener la intención de comprar. Intención de compra por marca: Pregunta 8 Palm 48% HP 49% Dell 3% Los resultados de esta pregunta nos hace inferir que a pesar que Palm es el líder de mercado en la categoría la intención de compra señala la marca Ipaqs como la primera opción. Analizando un poco la tendencia podemos afirmar que las preferencias actuales del mercado estén cambiando y que existen grandes oportunidades para hacer crecer la marca a través del conocimiento de los productos PDA de Hp. Pregunta número 9: Conoce los Pocket Pc´s de Hp Ipaqs y la nueva línea 66 A través de esta pregunta se pretende indagar el conocimiento que tiene el mercado empresarial sobre la línea de productos Ipaqs Pregunta 9 6% 46% 48% SI NO NO SABE La respuesta nos indica que hay que hacer un esfuerzo para dar a conocer la nueva línea de Ipaqs y la ventaja competitiva de la misma frente a la comptencia. Pregunta número 10: Estaría interesado en conocer la línea de productos Ipaqs 67 Esta pregunta sólo nos indicará que tan abierto está el mercado a nueva información sobre el producto. Pregunta 10 NO 7% SI 93% SI NO La respuesta nos refleja que el 93% estaría interesado y abierto a conocer y a recibir información sobre los productos de Ipaq, lo cual es una gran oportunidad de posicionar la marca y solventar los problemas de posicionamiento. 11.-Calificar los siguientes atributos de marca con puntuaciones del 1 al 5 HP PALM DELL Calidad Servicio Confianza Seguridad Crédito Precio Garantía Capacidad Con esta pregunta se pretende comparar los atributos de marca para detectar debilidades y resaltar las ventajas competitivas de la marca. 68 Pregunta 11 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 HP PALM z id e R ap t ía G ar an ci o Pr e di to C re ur id ad Se g nz a fia C on vi ci o Se r C al id a d 0,5 0 DELL De la respuesta podemos afirmar que las tres marcas comparadas presentan casi la misma tendencia, sin embargo la marca Hp posee los atributos más fuertes dentro del mercado y uno de los puntos focales a explotar es la percepción del consumidor hacia el servicio de garantía que ofrece Hp, ya que es el único punto donde la tendencia cambia favorablemente para hp en comparación con las otras dos marcas. 69 CAPITULO VI PLAN DE MARKETING 6.1. ANALISIS MERCADO: El mercado venezolano de Pocket Pc está en decrecimiento sí comparamos año tras año, actualmente se venden 30.000 unidades, siendo el líder de mercado Palm con 42% de mercado, ya que goza de un posicionamiento sólido en el sector comercial, específicamente en las pymes, gracias a su portafolio de bajo valor (según mediociones de IDC) Hp con su marca Ipaq, es acreedor del 19% del mercado actualmente. Sin embargo presenta una caída del 46, 7% en comparación con el año pasado, debido a debilidad de posicionamiento, baja inversión publicidad, precios elevados en comparación con la competencia, aparición de los productos de convergencia, entre otras razones. Otra de las empresas que intervienen en la distribución es la compañía Dell quien posee una participación de tan sólo 9% ya que ataca únicamente las cuentas corporativas y no atiende el mercado de SMB. El target de handheld a nivel comercial apunta a la fuerza de ventas quienes manejan herramientas de CRM (Custumer Relation Management) y ERP (Enterprise resuorce planning), compañías de ventas masivas, telefónicas, farmacéuticas, entre otras. Al revisar la demanda del mercado Venezolano nos encontramos con la migración de los handhelds a los dispositivos de convergencia, es decir dispositivos con la funcionalidad de un handheld con una unidad de telefonía celular en el sector corporativo alto. En el SMB por el contrario requiere de un modelo económicamente sencillo. 70 En los dos primeros trimestres del año podemos decir que las ventas de handhelds se concentran en su mayoría en el sector medio alto comercial con un 66%, lo que deja desprovisto la parte baja de la pirámide, es decir en el segmento bajo comercial el Pocket Pc no tiene salida. Sí analizamos las ventas por segmento, podemos afirmar que en comparación con el año pasado, las ventas en el sector enterprises y medium business se han venido incrementando, invirtiendo la tendencia que lideraba el sector de consumo masivo. Históricamente el descenso de las ventas se debe a la aparición de productos de convergencia en el mercado. Claramente después de nuestra investigación de mercado, podemos afirmar que en el sector corporativo existe una fuerte tendencia de migración de Palm a Ipaqs, lo que abre una excelente oportunidad para impulsar la nueva línea de equipos que incluye la incorporación del nuevo dispositivo 6900 Ipaq que posee tecnología GSM. Otro dato curioso, resulta atacar el target secundario, departamentos de producción y soporte que requieren de un equipo que le permita realizar análsis y traspasar la información en el momento oportuno. La tendencia es al decrecimiento de la categoría y la migración hacia el converge, lo que se traduce en una gran oportunidad de mercado para Hp, ya que más del 40% de los clientes encuestados demostraron una importante intención de compra hacia este nuevo dispositivo. Lo importante es segmentar bien la línea de manera de no perder foco únicamente en el nicho del converge que básicamente atiende al sector Enterprises y buscar ofertar y posicionar las ventajas competitivas de la línea de Ipaqs en el SMB. 71 6.1.1. CANAL MARKET SHARE LINEA DE PRODUCTO PRECIO SISTEMA OPERATIVO Análisis Mercado: H P Z ire Pa lm Z ire D ell A x im A l por m enor y e n In te rn e t A l p o r m eno r y en Internet S ó lo e n In te rn e t M a y o r p a rtic ip a ció n e n e l m e rc a d o d e d isp o sitivo s co n M ic ro so ft ® W in d o w s M o b ile ™ A m p lia g a m a d e p ro d u cto s USD 250 a 499 W in d o w s M o b ile 5.3 ANALISIS DOFA: VI M a yo r CAPITULO p a rticiP a rticip a ció n p a ció n en el e n e l m e rca d o m e rca d o d e lo w -ra n g e (7 % ) d isp o sitivo s h a nd held (4 2 % ) A m p lia g a m a d e p ro d ucto s Lim ita d a - só lo tre s p ro d u cto s U SD 99 a 299 USD 199 a 349 Pa lm W in d o w s M o b ile 72 6.1.2. Matriz FODA FORTALEZAS DEBILIDADES 1-Dominio del canal de disribución 1-Debilidad posicionamiento 2-Garantía 2-Nivel de precios 3.-Windows Mobile 5.0 4.Protección segura para del dispositivo en cuanto a información y conexión 3.-Falta de segmentación de la línea 4.-Foco estrátegico en consumo, no en el segmento comercial IPAQS 5.Portafolio de submarca lider en el mercado OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO 1-Ofrecerle y venderle el portafolio de Ipaqs al mayorista con el objetivo de penetrar más fácil el SMB y ofrecer un programa de spiff al 1.-Segmentar los productos no converge para consumo y canal para incentivar al vendedor a comprar posicionar a través de publicidad en el retail con la línea de entrada de Ipaq 2190 1-Competencia enfocada en consumo el producto 2-Competencia con sistema operativo 2.-Establecer una campaña de mercadeo Palm OS desconocido por el consumidor e incompatible para directo a los clientes de movilidad resaltando 2.-Realizar un programa de incentivo y rebate al canal realizar tareas de windows Windows Mobile y la tecnología HP para incentivar la venta de los ipaqs 3.-Competencia no tiene proceso end to end 3.-Palm Treo Converge de la competencia con serios problemas de percepción de mercado AMENAZAS 1-La competencia goza de excelente posicionamiento, líder del mercado PDA 3.-Apalancar la línea de Ipaqs en conjunto con los otros productos de movilidad como portátiles 3.-Lanzamiento al mercado del dispositivo converge de Hp Ipaqs 6900 para sector entreprise y SMB ESTRATEGIA FA 3.- Realizar promo con precios reducidos y realizar promos que incluyan accesorios para nivelar la percepción de precio más alto 4.-Lanzamiento promocional del 6900 a precio introductorio por un mes ESTRATEGIA DA 1.--Realizar una campaña masiva en revistas especializadas, cine y cable para aumentar conocimiento de marca 1- Mayor inversión presupuestaria para invertir en TV 2-Realizar estudio de costos para la optimización de los 2-Estudiar fórmulas financieras que permitan procesos productivos y operacionales que permitan mejorar el nivel de precios. 2-La competencia ofrece mejor precio flexibilizar condiciones de pago. 3.-Amplia base instalada PALM 3.-Desarrollar un programa de desarrolladores de software en conjunto con 3- Realizar estudios de factibilidad para la ampliación o el canal y patrocinarlo flexibilización de la gama de productos a ofrecer. 4.-Competencia vende directo 4.- Realizar mercadeo directo en las cuentas de movilidad y establecer un mecanismo de venta más directo en las cuentas top 4.-Diversificación del canal HP 73 6.1.3. Análisis competencia por marca DELL VS HP: Ventajas Dell Axim X30: Precios entre $279 - $349 Reconocimiento de marca Garantía Debilidades del Competidor: Poca memoria integrada Limitada/software/aplicaciones Batiría de corta duración Ventajas HP: Doble ranura de expansión: SDIO + CF Batería extendida Mayor Memoria podemos ir a 256 total Configurable Seguridad avanzada. HPPT. 2750 FIT. Aplicaciones productivas extendidas Debilidades HP: Precios entre $399 & $499 HP iPAQ hx2410/hx2750 Axim X30 Wireless – BT + WLAN Ventajas Competitivas Vs Dell • Expansión: • La Axim X30 esta equipada con un solo slot de expansion – SDIO • Mientras hx2400/hx2700 soporta dos slots de expansión: CF y Secure Digital (SDIO) que pueden ser usados simultáneamente. DELL no. (DANE) • Poder: – La batería standard de los modelos Axim son 950 mAH; la extendida de 1800 mAH. – La batería standard de iPAQ hx2400/hx2700 es de 1440 mAH; la extendida de 3600 mAH. • Seguridad: – iPAQ 2750 con lector biométrico. – Un nivel más avanzado de seguridad dado por CREDANT Technologies. – HP Protect Tools 74 • Aplicaciones productivas (en CD ROM): – HP Mobile Printing, BlueFire – intrusion detection, iTask Task Switcher, iPAQ Wireless, Pocket Presence, Avaya, Cisco/IP Blue, iPAQ File Store, iPAQ Backup, HP Image Zone for Pocket PC Utilities: Self Test, iPAQ Audio, Power Status; More software is also available on the CD-ROM. PALM VS HP: Ventajas: • Bluetooth y Wireless integrado • SO: Windows Mobile • Procesadores de 312 Mhz y de 520 MHz • Ranura Compact Flash • Cubierta plástica protectora y antideslizantes laterales • iPAQ hx2410 sobresale frente a la Tungsten T5 en su veloz procesador y conectividad inalámbrica Tungsten T5 (Bluetooth, 416 Mhz) HP iPAQ hx2110/hx2410 VS Tungsten C (Wifi, 400 Mhz) 6.1.4. Acciones de mercadeo propuestas: Para que la propuesta resulte efectiva para incrementar el market share es importante definir los objetivos por segmento de mercado corporativo, por tanto se definirán acciones que cierran completamente el ciclo de ventas, es decir acciones que involucran al canal, segmento SMB y segmento Enterprise de manera que seamos más efectivo en cuanto a la penetración. Por otro lado es importante redefinir el target y las necesidades de acuerdo a lo arrojado en la investigación y cambiar prioridad de mercado entre consumo y comercial. 75 Target Primario: − El target primario lo enmarcaremos como el target comercial, debido al incremento en ventas de este sector (SMB Y Enterprise) consumidores que requieren una ó más de las siguientes características en su empresa: • CF/SDIO capacidad de expansión • Distintas opciones de conectividad Wireless (Wi-Fi, BT, Serial IR) • Estabilidad y ciclo de vida extendido • Plataforma para soluciones verticales Target Secundario: − El target secundario estará compuesto por aquellos consumidores que tienen necesidades personales y de negocios. • Productividad personal (email, calendario, contactos) • Música • Fotos • Juegos Necesidades del sector empresarial: • Maneabilidad y seguridad • Estandarización del ciclo de vida de productividad de la plataforma del equipo • Incrementar la agilidad con tecnología que soporte las necesidades corporativas. • Mejorar el desempeño del equipo e incrementar productividad Necesidades del sector SMB y consumo: • Productos y soluciones que les permita abarcar usuarios masivos • Producto de fácil uso con tecnología amigable y accessible. • Acceso a servicio técnico que le permita mantener a consumidores masivos. 76 • Fácilidades de pago, programas de incentivos y manejo de costo que le den maneabilidad al negocio dependiendo el tamaño. Duración de la campaña: 2 trimestres 6.2. ACCIONES DE MARKETING: 6.2.3. Segmento Enterprise: Debido a que este sector corresponde a las grandes empresas del país, las acciones no son masivas sino directas y a través de los gerentes de IT de cada empresa y el gerente de negocios de HP, en conjunto con marketing. a. Programa de capacitación a los canales gold y platinum (Valor de la compañía hp) de instrucción sobre la gama de mayor desempeño de Ipaq, línea 2790 y línea converge que son los equipos de mayor productividad y seguridad. (Bs.10.000.000) b. Apalancar los negocios directos de portátiles en conjunto con la solución de Ipaq c. Establecer alianza comercial con las telefónicas con tecnología GSM d. Realizar un RAD para determinar las oportunidades de negocio en los clientes más grande de Venezuela con el objetivo de mapearlas y atacarlas a través de correo directo con promo. (Bs. 18.000.000) e. Sembrar semillas de equipos Ipaqs de la línea alta en aquellas cuentas detectadas en el RAD como de primer orden. (Bs. 12.000.000) f. Realizar workshops de movilidad en empresas con grandes fuerzas de ventas donde se resaltarán las ventajas competitivas de la marca y de los Ipaqs, seguridad, garantía, conectividad y maneabilidad de la plataforma (Bs. 5.000.000 c/u) 77 6.2.4. Acciones de marketing en el segmento SMB (Small & Medium Business) y canales: Este segmento abarca desde empresas pequeñas hasta profesionales independientes con compañías pequeñas, de carácter masivo y de ventas a través de canales mayoristas y resellers. 9. Trabajar con el mayorista en un programa de capacitación en toda línea 2000 de Ipaqs+ la 6900. 10. Ofrecer un programa de spiff que incentive al vendedor a ofrecer Ipaq a los resellers. (Bs. 20.000.000) 11. Montar una promo con portátiles para incrementar las ventas de la línea de entrada de Ipaq amarrada con publicidad masiva en medios impresos nacionales por 6 meses (Bs. 50.000.000) 12. Realizar el lanzamiento masivo del Ipaq 6900 a prensa, canales y clientes. (Bs. 40.000.000) 13. Trabajar con la agencia de RRPP para montar un programa de gira de posicionamiento en los medios de tecnologías. (Bs. 25.000.000) 6.2.7. Acciones de posicionamiento hacia los medios masivos: Realizar una campaña de posicionamiento que destaque las ventajas de la marca y las ventajas competitivas de la línea con los siguientes drivers: • Windows Mobile • Distintas funciones de conectividad • Garantía • Duración de la batería • Servicio técnico • Marca • Opción Coverge 6.2.6. Mezcla de medios: 78 a. Se utilizarán distintos medios masivos de ran penetración y los más afines con el target de acuerdo a los análisis de TGI: Revistas, Cine, Prensa, TV Cable y medios alternos. b. Realizar una campaña de posicionamiento a través de avisos publicitarios en las revistas gerenciales y masivas. c. Inversión en medios alternativos con rutas definidas y adaptadas a target de manera de acercar el producto al consumidor d. Realizar inversión en Cine con el comercial de la línea de Ipaq e. Realizar inversión publicitaria en Televisión por cable apalancada con los productos de movilidad Inversión total estimada: Bs. 300.000.000 6.2.7. Métricas: a. Para medir el éxito de la campaña se realizará un estudio de awareness de marca y producto para medir incremento de posicionamiento. b. Se revisará mensualmente el reporte de ventas de canales y mayoristas contratados por inventario para evaluar la afluencia de las ventas c. Se revisará trimestralmente el market share a través de IDC 79 CAPITULO VII CONCLUSIONES: • El mercado de Pocket Pc´s está decreciendo en el sector de consumo masivo debido a una migración hacia los dispositivos de converge y a la ausencia de una gama de productos sencillos a precios accesibles. • La oportunidad de negocio está en el segmento corporativo que según las últimas cifras de IDC ya que concentra el 66% de las ventas de la categoría. • Encontramos una competencia muy fuerte en consumo y bastante débil en el segmento empresarial lo que constituye una oportunidad de incremento de ventas para Hp sí invierte en este sector. • Palm es el líder del mercado, pero pierde participación continuamente por la falta de estrategia en el sector corporativo. La marca DEll tiene muy poco portafolio y no tiene alianza con el canal lo que le hace imposible ser un competidor de fuerza en el sector comercial sin embargo hay que seguirlo de cerca para bloquear futuras entradas. • Ipaqs tiene una debilidad importante de posicionamiento en el sector comercial por falta de segmentación de la línea y conocimiento del mercado sobre los productos. • Hp lanzará al mercado la nueva línea converge lo que le permitirá mejorar su portafolio y atender las necesidades del mercado • Los drivers de la categoría no están basados en precio, sin embargo la competencia es más accesible en los productos de entrada. • El mercado de movilidad se ha incrementado en los últimos años en casi el doble, lo que se traduce en el éxito de la compañía que sepa llevar la mejor oferta integrada y las soluciones que incremente la productividad del negocio comercial. • Ipaqs posee ventajas competitivas no explotadas masivamente e comparación con la competencia: Dominio del canal, fuerte marca, Windows Mobile, mayor capacidad de la Batería, garantía y servicio técnico, más la presencia en el país. • La categoría de handhelds prácticamente no es publicitada en medios masivos, la inversión de la competencia es casi imperceptible lo que abre una oportunidad gigantesca para resolver los problemas de posicionamiento 80 RECOMENDACIONES: • Se recomienda segmentar la línea de Ipaq de acuerdo a cada segmento par no solapar productos. • Se recomienda no abandonar el segmento de consumo masivo y explotarlo como target secundario con la línea de low entry a precios más accesibles. • Se recomienda realizar focus group corporativos y consumo con toda la línea de Ipaqs para establecer hábitos, gustos, actitudes hacia la marca. • Se recomienda realizar estudios de reducción de costos para hacer más accesible el producto y ser más competitivos en la parte baja de la pirámide. • Se recomienda hacer un estudio más extensivo con clientes potenciales no cautivos HP para incrementar la penetración y detectar mayores oportunidades. • Se recomienda incrementar el presupuesto de marketing para realizar mayores actividades e implementar estrategias a largo plazo de seguimiento y establecimiento de marca. • Se recomienda montar un programa de asesoría que atienda al sector corporativo y de soporte para mantener la cadena en funcionamiento. • Se recomienda realizar una campaña de RRPP con líderes de opinión del sector de tecnología sembrando equipos. 81 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS • ADCOCK D, BRADFIELD R, HALBORG A& ROSS C (1995). Marketing Principles & Practice. Pitman • DIBB S & SIMKIN L (1994).The Marketing Casebook, Routledge • FRED R. DAVID (1990). La gerencia estratégica. Fondo Editorial (3era edición). Canada. • GUIDO SÁNCHEZ YÀBAR (2001). El marketing en las pequeñas empresas • JOBBER D (1995). Principals and Practices of Marketing. McGraw Hill. • KOTLER, PHILIPS (1996). Manual de Mercadotecnia. 7ma edición. México. • KOTLER, PHILLIP (2001). Dirección de marketing (edición 2001). Naulcapan de Juárez, México: Pearson Educación. • LAMBIN, JJ (1999). Marketing estratégico. Ed. Mc Graw-Hill. • Canada"Publicidad", Enciclopedia Microsoft (R) Encarta ® 99.(c) 1993- 1998 Microsoft Corporación. • ROBBINS, STEPHEN (1999). Comportamiento Organizacional (8ª edición). Naulcapan de Juarez, México: Prentice Hall • SCHIFFMAN, LEON / LESLIE, LAZAR (2001). Comportamiento del consumidor (7a edición). Naulcapan de Juárez, México: Pearson Educación. 82 DIRECCIONES ELECTRONICAS: • http://mercadeo.com • "Planeación Estratégica". Jeftee Evoli, www.monografias.com • www.hp.com.ve • www.psgtoolsite.com • www.hp.com.ve, kick off 2005.ppt (Nov 2005) • http://www.monografias.com/trabajos12/marking/marking2.shtml) • http://www.monografias.com/trabajos16/publicidad-mercadeo/publicidadmercadeo.shtml • http://www.monografias.com/trabajos13/mepla/mepla.shtml • http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-precios/teoria-precios.shtml • http://www.monografias.com/trabajos12/marking/marking2.shtml#PRODUCTO • http://www.monografias.com/trabajos12/lapromo/lapromo.shtml • http://www.monografias.com/trabajos12/lapromo/lapromo.shtml • http://hplar.mexico.hp.com/perfil/leadership.html • http://hplar.mexico.hp.com/canales/presejec. 83 Anexo A: Base de datos de clientes HP ABB ASEA BROWN BOVERI DE VENEZUELA SA ABC SISTEMS ANDRIAVER SISTEMAS ACCENTURE ADRIATICA DE SEGUROS ADRISOFT SYSTEMS 1586 C.A ADS TECNOLOGIA AEROCAV AEROPOSTAL AGA GAS Agencia Marítima de Representaciones C.A. (AGEMAR) Agencias Generales Conaven, C.A. AJL PARK PUBLICIDAD, C.A. Alcaldia de Aragua de José R. Revenga, El Consejo Alcaldia de Aragua de Linares Alcántara, Maracay ALCALDÍA DEL MUNICIPIO ANACO ALCALDÍA DEL MUNICIPIO MATURÍN ALCALDÍA MAYOR Alimentos Arcos Dorados de Venezuela, C.A. (Mc Donald´s) ALUMINIO REYNOLDS DE VENEZUELA C.A. Alven AMERICAN DISTRIBUITION DE VENEZUELA CA Americana de Reaseguros, C.A. AMERIVEN AMPLEX CORP, C.A. Amseica Amway de Venezuela L.L.C Ancor Cosméticos, C.A. AON RE VENEZUELA AREVA T&D ARIVM ELECTRONICA C.A ARMADA DE VENEZUELA Arthur D´Little C.A. AS3 COMUNICACIONES ASAMBLEA NACIONAL ASCENSORES SCHINDLER DE VENEZUELA, CA Asociación civil Magnum City club ASOCIACIÓN NACIONAL DE ANUNCIANTES, ANDA ASOCIACION VENEZOLANA DE HIDROCARBUROS 84 ASOCIACION VENEZOLANA DE PROCESADORES DE GAS - HANNOVER PGN AstraZeneca, C.A. Atlas Copco Venezuela, S.A. AUTOMERCADOS LUVEBRAS AVÍCOLA LA GUASIMA C.A. AVICOLA MAYUPAN AW NAZCA SAATCHI & SAATCHI A-Weil PC BAAN Bach Ingenieria BAEZ, DASILVA & ASOCIADOS BAKER & McKENZIE BAKER HUGHES DE VENEZUELA SA BALGRES BANCO BOLIVAR BANCO CANARIAS DE VENEZUELA CA BANCO DEL CARIBE Banco del Pueblo Soberano Banco del Tesoro BANCO FEDERAL BANCO INDUSTRIAL DE VENEZUELA BANCO NACIONAL DE AHORRO Y PRESTAMO BANCO PLAZA BANCOEX BancTrust BANDES BANFOANDES Banplus Entidad de Ahorro y Préstamo BARIVEN Barsa Planeta de Venezuela (Enciclopedia Británica) BAUMEISTER & BREWER BBVA BANCO PROVINCIAL BELFORT Beneficios Medicos Internacionales Venezuela, C.A. (BMI) Benson Pérez Matos Antlaky & Watts Bentata Abogados S.C. BIBLIOTECA CENTRAL DE LA UCV BIBLIOTECA NACIONAL BIOTECH BLITZ Blobal Corp Bolet & Terrero, S.C. BOLIVAR BANCO UNIVERSAL BOLSA DE VALORES DE CARACAS BOSCH DE VZLA BOSCH REXROTH GROUP SA BRAVA IDEA PUBLICIDAD, C.A. Burgmann de Venezuela, C.A. Bustamente Laborte y Asociados 85 C.A VENEZOLANA DE ASESORES C.A VENEZOLANA DE PINTURAS C.A. Armco Venezolana C.A. Editora El Nacional C.A. Industria Venezolana Electrotécnica (CAIVET) C.V.G BAUXILUM C.V.G EDELCA C.V.G. ELECTRIFICACIÓN DEL CARONÍ C.V.G. INTERNACIONAL C.V.G. TELECOM C.V.G. VENALUM CADAFE CADIVI CAFÉ IMPERIAL CAFÉ MADRID CAFÉ SAN ANTONIO Callaos y Asociados CALOX INTERNATIONAL CAMARA PETROLERA VENEZOLANA CARBONES DEL GUASARE CARBONORCA Casa Hellmund,. S.A. CATERAIR INTERNACIONAL AHORA LSG SKY CHEFF. CATIVEN CAVEDATOS CAVIM C.A CEMEX VENEZUELA CENTRAL ENTIDAD DE AHORRO Y PRESTAMO CENTRAL MADEIRENSE CENTRO DE SERVICIO DIGITAL 47, C.A. Centro Médico Loira CENTRO MEDICO SAN BERNARDINO CENTRO NACIONAL DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN - CNTI CERÁMICAS CARABOBO CESTATICKET CHARVENCA CHEVRON TEXACO CHL SUPLIDOR C.A CHOCOBRUS INTERNACIONAL Cibernética Power Center Cifuentes, Lemus & Asociados - Moore Stephens International CIGARRERA BIGOTT CINES UNIDOS CINEX Clover International C.A. (Corporación Rincón) CNB CIRCUITO NACIONAL BELFORT COASEGUROS COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA COLSOF ANDINA DE VENEZUELA C.A. 86 COMANDANCIA GENERAL DE LA AVIACION COMERCIAL PIRSO C.A COMPLEJO EDUCATIVO ANTONIO JOSÉ DE SUCRE Compuall Center C. A. CompusoftGroup, C.A. COMPUTADORAS MAGNABYTE C A Computec Venezuela,S.A COMSAT VENEZUELA (Comsatven) COMWARE CONATEL CONDUVEN CONOCO CONSORCIO PROMOTING C.A CONSTRUCTORA NORBERTO ODEBRECHT DE VENEZUELA C.A. Constructora Sambil CONSULTORIA J GRE C.A CONTINENTAL DE SISTEMAS Y MAQ. CONTIMACA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚLICA CORIMON CORPORACIÓN ANDINA DE FOMENTO (CAF) CORPORACION ATT C.A Corporación de Abastecimiento de Servicios Agricolas S.A CASA Corporación Eva, C.A. - Grupo Avellán CORPORACIÓN LADYEXPORT C.A. CORPORACIÓN MARY (Iancarina) CORPORACION MULTINET-PRO C.A CORPORACION OK PC C.A CORPORACION PALMAR - Corpalmar. CORPORACION WINSOFT, C.A CORPOVARGAS Cosmédica C.A. - Wella de Venezuela AG COTECNICA COVETEL-VIVE TV CPS COMPU SERVICE CA CREATIVIDAD & MEDIA, C.A. Cristalex,C.A CROSS ATLANTIC CSR Computación, C.A. Cusalca, C.A. - Filial CVG Edelca D ESTUDIO DE DISEÑO, C.A. Dacso Sistemas DATOS INFORMACION RESOURCES DAYCO HOST DAYCO TELECOM, C.A. DEFENSA PUBLICA DEFENSORIA DEL PUEBLO DELFINNET C.A DHL (DANZAS) 87 DIADIA SUPERMERCADO CA Diageo Venezuela C.A. (antigua UDV) - Licorerías Unidas DIARIO EL NACIONAL DIARIO EL UNIVERSAL, C.A DIEBOLD OLTP DIGICEL DIMA DIPLUX DE VENEZUELA C.A Diprhos Caracas DIRECCIÓN DE INTELIGENCIA MILITAR (DIM) DIRECCIÓN EJECUTIVA DE LA MAGISTRATURA Dirlapre DISIP Distribuidora AR SXXI SA DISTRIBUIDORA CONTINENTAL DISTRIBUIDORA CUBIX, C.A. Distribuidora El Archivo Distribuidora Universal Kia - Kia Motors DISTRIBUIDORA VENEMOTOS C.A. DIT HARRIS Ditech DLB GROUP, C.A. DOMINGUEZ Y COMPAÑIA DOMINICAL DRAGADOS DSD COMPAÑÍA GENERAL DE INDUSTRIAS C.A. DUPONT DE VENEZUELA, C.A. E Brain Services EBEL INTERNACIONAL Editorial Santillana ELECENTRO ELECTROLUX COMERCIAL VENEZUELA, C.A. ELEORIENTE ELIASCHEV PUBLICIDAD E-MOTION COMUNICACIÓN CREATIVA, C.A. EMPRESA VENEZOLANA DE COMIDAS INDUSTRIALES C.A. (EVCOMIN) EMPRESAS SINDONI ENI DACION BV ENTEL ENVASES VENEZOLANOS S.A. EPROM SYSTEM EPROTEL, C.A EPROTEL, C.A. Equipos y Suministros ESCUELA NACIONAL DE ADMINITRACIÓN Y HACIENDA PÚBLICA-ENAHP Espiñeira Sheldon & Asociados ESTAMPAS 88 ETIQUETA EVEBA Evenpro - Eventos y promociones C.C. Evertec de Venezuela EXCELSIOR GAMA SUPERMERCADOS,C.A. Exceso Expresarte EXXONMOBIL DE VENEZUELA, S.A. FAAF ADVERTISING, C.A. FÁBRICA NACIONAL DE CEMENTOS FACE TO FACE, C.A. Fedecámaras Ferreteria Las Acacias FERRETOTAL FERRUM C.A. FESNOJIV Festejos Mar C.A FINANCORP BANCO DE INVERSION (BESERFIN, C.A) FOGADE - FONDO DE GARANTIA DE DEPOSITOS Y PROTECCIÓN BANCARIA FONACIT (Fondo Nacional de Ciencia y Tecnología) Fondo de Desarrollo Agropecuario y Pesquero Forestal y Afines (FONDAFA) FONDUR FONPIME Fonpyme FONTUR FOOTE, CONE & BELDING PUBLICIDAD, C.A. FOSPUCA FULLER MANTENIMIENTO C.A. Fundación del Estado para el Sistema Nacional de las Orquestas Juveniles e Infantiles de Venezuela Fundación Fames,C.A Fundación Venezolana de Promoción al Investigador FUNDACREDESA (MSDS) Fundapol FUNDAYACUCHO FUNDICION DE METALES, C.A. FUNDICION PACIFICO FUTURE SUPPLY FV SERVICIOS FYC Soluciones Integrales C.A. GALLETERA CARABOBO C.A. GENERAL DISTRIBUIDORA S.A. GEDISA GENERAL MILLS 89 Genesis Telecom C. A. antes Comunicaciones 2163 Servicios (America Movil - Telmex) GETRONICS Ghersy Bates Publicidad de Venezuela, C.A GLASSVEN C.A. GLOBAL LINK, C.A. GOBERNACIÓN DEL ESTADO MIRANDA GOBERNACIÓN DEL ESTADO MONAGAS GOBERNACIÓN DEL ESTADO VARGAS GOBIERNO DE ARAGUA GRÁFICAS COLSON GRI Informática C.A. GRUPO AVELLAN Grupo Cars, C.A. GRUPO CDG GRUPO EIFFEL GRUPO GHERSY GRUPO GM GRUPO INGEDIGI TECNOLOGIA GRUPO INTENSO Grupo Merand, C.A. GRUPO QUIMICO Grupo Telekomnet C.A. GRUPO ZOOM GSK VENEZUELA - Glaxo Smithkline GUARDIA NACIONAL Guardián de Venezuela, S.A. - Oficina Caracas HBO LATIN AMERICAN GROUP Helm Bank de Venezuela S.A Hermo HIGH GRAPHICS HILTON INTERNACIONAL DE VENEZUELA C.A. Holand y Asociados Sociedad de Corretaje de Seguros (Holand & Asociados C.A.) HOSPITAL DE CLINICAS CARACAS HOTEL GRAN MELIÁ CARACAS IAAIM (Aeropuerto Internacional de Maiquetia) Ibersis Sistemas de Gestion Empresarial, C.A. IESA INCETA INDUSTRIA VENEZOLANA MAICERA Pronutricos PROAREPA( Pro Arepa ) INDUSTRIAS CORPAÑAL, C.A Industrias Diana, C.A. - Planta Valencia INDUSTRIAS IBERIA INDUSTRIAS INTERCAPS DE VENEZUELA, C.A. Informática Gerencial, S.A. (Infogesa) INFOSOFT C.A 90 INK Express INNET, CA INSERVE DE VENEZUELA C.A. INSTITUTO DE INGENIERIA INSTITUTO NACIONAL DE CANALIZACIONES - INCANAL INSTITUTO NACIONAL DE DEPORTES INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS INE INSTITUTO NACIONAL DE GERIATRIA Y GERONTOLOGIA - INAGER Instituto Nacional de la Vivienda - INAVI INSTITUTO NACIONAL DE NUTRICIÓN - INN INSTITUTO NACIONAL DE TIERRAS Intellect INTERALNET CONSULTORES C.A. INTERCAL, C.A. INTTT Instituto Nacional de Transito y Transporte Terrestre Inversan INVERSIONES KODE TECHNOLOGIES, C.A Inversiones Masecc, C.A INVERSIONES PCMAX INVERSIONES RENJAS C.A Inversiones Rodven C.A. INVERSIONES SELVA, C.A. IPOSTEL IPSFA (Instituto de Previsión Social de las FFAA) ISC BUNKER RAMO DE VENEZUELA C.A. IT MATIKA ITS Telecom Iveria Color JMC YOUNG & RUBICAM, C.A. JOHN CRANE JWT J. WALTER THOMPSON DE VENEZUELA KIMBERLY CLARK Laboratorio Behrens, C.A. LABORATORIO ROWE FLEMING, C.A LABORATORIOS VARGAS LAFARGE LASER COMPUTACION, C.A. LASMO VENEZUELA B.V LDS CHURCH Ledza Corporation LEGISLACIÓN ECONÓMICA C.A. LEO BURNETT VENEZUELA, C.A. LG LIMPIADORES INDUSTRIALES Y PETROLEROS S.A. LITHO-MUNDO LOGIEXPRES LOWE & PARTNERS / CONCEPT 91 LUMALAC DAIRY PRODUCTS C.A. MAC GRAW HILL HILL INTERAMERICANA DE VENEZOLANA, S.A. MACHINE BUSINESS MAKLER SERVICIOS INTEGRALES Makro Comercializadora S.A. MAMDISER MANPA MANUFACTURAS DE PAPEL Manta Computers C.A. Marsh Venezuela, C.A. Master Builders Technologies de Venezuela, C.A. (MBT) MATRIX PUBLICIDAD, C.A. MATTEL DE VENEZUELA Mc Kinsey & Company Inc. MCCANN ERICKSON PUBLICIDAD DE VENEZUELA C.A. Memorex Telex de Venezuela CA Mendoza, Palacios, Acedo, Borjas, Páez Pumar & Cía MERCK SHARP & DOHME MERIDIANO TV METRO DE CARACAS METRO DE CARACAS (Sistemas de Automatización TELEMATICA) Meyer Productos Terapéuticos S.A. MIG Mindshare, C.A. MINERA LOMA DE NÍQUEL Ministerio Agricultura y Tierras MINISTERIO DE AGRICULTURA Y TIERRAS MINISTERIO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS MINISTERIO DE FINANZAS MINISTERIO DE FINANZAS (PROMAFE PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DEL ESTAD MINISTERIO DE INDUSTRIAS LIGERAS Y COMERCIO MINISTERIO DE INFRAESTRUCTURA MINFRA MINISTERIO DE INTERIOR Y JUSTICIA MINISTERIO DE LA DEFENSA MINISTERIO DE SALUD Y DESARROLLO SOCIAL MINISTERIO DEL AMBIENTE MINISTERIO PÚBLICO MOBILE COM INTER CARACAS Molina Agencia de Viajes, C.A. MONACA MOVILNET MT2005 MULTINACIONAL DE SEGUROS 92 Multiservicios Cold Fast Multiservicios Sana 18,C.A NEB & Asociados Mercadeo, C.A. NETSER COMPUTACION, C.A. Network Consulting Group, S.A. NOKIA DE VENEZUELA Nonstop Services NuevoMundo OCEAN DRIVE OLTP MONEY NET OPTIPRODUCTOS, C.A. OSIRIS, C.A Oterca Maquinarias C.A. Woodward OTIS MIDI P.M.V. de Venezuela, C.A. / IMS Health Inc. PANALPINA Parmalat - INDULAC - Industrias Lácteas Venezolanas, C.A. PASTAS ALLEGRI PC News & Report PC RAM PDVSA Corporativo PDVSA EXPLORACION PDVSA-INTEVEP PDVSA-OCCIDENTE bariven PDVSA-ORIENTE PDVSA-PEQUIVEN PERENCO VENEZUELA, S.A PERGIS Pernod Ricard Venezuela C.A. PETROCANARIAS PETROZUATA PFIZER S.A PHI PROYECTOS E INSTALACIONES ELECTRONICAS C.A PINOVA, S.A PLÁSTICO SANTA CRUZ C.A. PLÁSTICOS MOLDEADOS DECORAR C.A. PLAY COMUNICACIÓN CREATIVA PLC de Venezuela, C.A. PLUMROSE PNUD PODER JUDICIAL Policlinica La Arboleda, C.A. POLICLINICA METROPOLITANA POLINTER. Poliolefinas Internacionales, C.A. Polyplastic de Venezuela, C.A. Ponce & Benzo Sucrs. C.A. Pranical PRINTANET Proactiva Trading Venezue4la 93 Productos Roncaglia C.A. PRODUVISA PROMOTIN PUBLICIDAD HENER DE VENEZUELA, C.A. Pyrotek S.A. QUIMICA INTEGRADA (INTEQUIM CA) Quintas Leonor, C.A. QUORUM COMPUTER GROUP, C.A. RCTV Reaseguradora Delta, C.A. Rendivalores Sociedad de Corretajes de Valores,C.A REPRESENTACIONES DASARA, C.A. Representaciones Hipocampus - Grupo Telares Maracay Representaciones Inter-Farma,C.A REPSOL YPF RockWell Automation de Venezuela, C.A. Ruden Mc Closky,C.A S.O.P.C. Ejercito S.Y.H.Electronica Sadeven Industrias C.A SANITARIOS MARACAY S.A. Sanofi Aventis SEARLE DE VENEZUELA, C.A SEGUROS ÁVILA SEGUROS CARACAS SEGUROS LA PREVISORA SEGUROS LA SEGURIDAD (MAPFRE) SEGUROS MERCANTIL SENECA Service Bureau Intetel Servicios de Computación 2010 Servicios Safel 777,S.A - Locatel La Castellana Servinomina SERVIQUIM SHELL VENEZUELA SIEX (Superintendencia de Inversiones Extrajeras) Siexmaca SIMMONS SINCOR SINFLASH.COM sinrollodigital.com SIQÜEL SISTEMAS Sisoninca C.A Sistema Económico Latinoamericano (SELA) SISTEMAS INTEGRALES DE SALUD, C.A. SISTEMAS MARTINEZ PACHECO COLMENARES C.A SISTEMAS MPC C.A Sistemas y Soluciones Integrales SISOINCA SOLUCIONES ONCE ONCE , C.A 94 SONDESISTEM SONY Space Office SPARC SOLUTIONS STANZIONE STATOIL SUDEBAN SUELOPETROL SUMINDU S.A. Suministros y Servicios Gadisys SUNAI Superintendencia Nacional de Auditoría Interna SUPER OCTANOS, C.A SuperCable SURAMERICA DE ALECIONES LAMIIDAS, CA. Tal Cual TAMAYO Y CÍA TAPAS CORONA TBWA / VENEZUELA TECNO VANGUARDIA TECNOCONSULT Tecnoil de Venezuela, C.A. - Filial Caracas Tecsys Latin America, C.A. TELCON C.A. Telecomunicaciones Bantel, C.A. TELEFONICA TELEVEN TENARISTAVSA THE DAILY JOURNAL TMC THE MAGIC COMPUTER, C.A. Tonden Ministerio de Finanzas TOO MUCH TORONDOY Torres, Plaz & Araujo TOTAL OIL DE VENEZUELA Transmisión y Distribución Tradis, C.A. TRODAT TTNV TWENTIETH CENTURY FOX INTERNTIONAL (FOX) TWO WAY ALARMA SYSTEM UNEFA UNIVERSIDAD BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA URBE Veconinter, C.A. - Corporación Bremar Vencode Computer Center Venconsult Ingenieria, S.A VENEZOLANA DE TELEVISIÓN Venezuelan International Packers, C.A. - Sucursal Caracas 95 VENOCO Vereda NED.COM VIDEO COLOR ACUARIO VINCCLER C.A. VIRTUAL LINK SOLUCIONES C.A VIVAX PHARMACEUTICALS WENDY'S DE VENEZUELA Wonderland wpc´s computer & systems wpc's comnputer & systems YPERGAS Ypergas - Exploración Explotación de Gas Ypergas S.A. 96 Anexo B: Scrip Data de Ipaq P O R T Á T IL E S 1. ¿ S u o rg a n iz a c ió n c o n o c e S I N O N o sabe C o n fid e n c ia l lo s P o c k e t P c ´s ? 2 - ¿ D e n tro d e s u o rg a n iz a c ió n c u á le s d e p a rta m e n to s re q u ie re n d e u n d is p o s itiv o P o c k e t P c ´s ? N o m b re lo s 3 m á s re le v a n te s M a rk e tin g V e n ta s S o p o rte F in a n z a s S e rv ic io P ro d u c c ió n A d m in is tra c ió n O tra 3. ¿ A la h o ra d e c o m p ra r u n P o c k e t P c ´s c u á le s s e ría n la s c a ra c te rís tic a s d e te rm in a n te s q u e lo lle v a ría a a d q u irir e s te d is p o s itiv o ? S e le c c io n e 3 P re c io T am año C o n e c tiv id a d (w ire le s s , B lu e th o o th ) S o ftw a re in s ta la d o S e rv ic io T é c n ic o D u ra c ió n B a te ría A d a p ta c ió n T e le fó n ic a O tra 4 . P o s e e o p ie n s a im p le m e n ta r e l s e rv ic io d e C R M ? S I N O N o sabe C o n fid e n c ia l 5 . P o s e e o P ie n s a im p le m e n ta r e l s e rv ic io d e S F A ? S I N O N o sabe C o n fid e n c ia l 6 .¿ S í tu v ie ra q u e a d q u irir u n a P o c k e t P c ´s c u á l m a rc a a d q u iriría ? D e ll Ip a q H P P la m O tra 7 .-P ie n s a c o m p ra r a lg u n a h a n d h e ld p a ra s u e m p re s a ? S I N O N O S A B E C O N F ID E N C IA L 97