la negociación de alianzas estratégicas internacionales

D-O
9
LA NEGOCIACIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS
INTERNACIONALES
RICARDO ALTIMIRA VEGA
1. Introducción.
En la actualidad, no cabe dudar acerca de la importancia del fenómeno de las Alianzas Estratégicas
entre empresas o instituciones al cual numerosos
autores han dedicado sus esfuerzos (Badaracco,
Ohmae, Block, Jordan de 1995 a 1997) y, recientemente Doz y Prahalad ("Strategic Alliances, How to
Create Value") a plantear los motivos que impulsan
a las empresas a acogerse a esta fórmula de cooperación, así como las etapas del proceso de constitución y gestión de las Alianzas.
Por otra parte, existe una nutrida corriente de autores que han dedicado sus obras a la descripción
y optimización de los procesos negociadores en general (Nieremberg, 1986; Kenned, 1995; Le Bril,
1998).En particular, destacan los trabajos de la Harvard Negotiation Clearing House, cuyos directivos
W.Uri, B. Patton y R. Fischer han dado origen a una
formulación sistematizada de los elementos que intervienen en un proceso de negociación.
Este artículo pretende analizar la intersección de
los dos campos de estudio antedichos y centrarse
en el proceso de Negociaciones de Alianzas Estratégicas Internacionales (en adelante A.E.I.).Este análisis se basa en las reflexiones de los autores antes
mencionados y la experiencia del propio autor de
este artículo no sólo como gestor de Alianzas para
entidades multinacionales, sino como docente al
frente de cientos de Workshops de Negociación
desde 1990, desarrollados siguiendo el método
Harvard del Caso Práctico en el Instituto de Empresa de Madrid, Universidad de Trieste, EAFIT-Colombia, Universidad del Salvador (Argentina), y en
programas de formación impartidos en empresas
multinacionales.
Las negociaciones, tanto de alianzas como en cualquier otro caso, exigen una preparación que conlleva un empleo de tiempo y recursos en función del
objetivo a alcanzar que supone un esfuerzo racional
y debe estar sustentada por una metodología adecuada.
Tanto los teóricos de las Alianzas como aquellos
profesionales que se han dedicado al estudio del
proceso de formación de las mismas coinciden en
afirmar la importancia crucial de su negociación,
sobre todo cuando existe el componente internacional, el cual ejerce una doble influencia en el mecanismo de las alianzas estratégicas. De un lado, las
indudables oportunidades de negocio y penetración en nuevos mercados, así como el beneficio
mutuo proporcionado por el acceso a culturas empresariales distintas. Por contra, cabe señalar que la
internacionalización mediante alianzas estratégicas
puede dar origen a dificultades en materia de conciliación de intereses y métodos, diferencias legislativas, etc.
Este artículo abordará el proceso de preparación
para una negociación de Alianzas donde los socios
pertenecen a diferentes países y culturas y propon-
drá los elementos a tener en cuenta durante dicha
preparación en forma sistematizada con el objeto
de complementar la bibliografía antedicha y ofrecer
un material específico para llenar el hueco que existe en el tratamiento del tema de la negociación de
A.E.I., la cual ocupa gran parte del tiempo de directivos cuyas empresas forman parte de la "carrera
por la globalización", que tiene lugar a las puertas
del siglo XXI.
socios hacia la formulación de sus compromisos, la
superación de diferencias problemáticas y el planteamiento de una A.E.I. sobre bases sólidas.Cabe afirmar entonces que, cuando están en juego intereses
y necesidades de gran envergadura, como ocurre
generalmente en el caso de las A.E.I., el proceso de
preparación de la negociación ve multiplicada su
importancia como factor clave del éxito de un proceso de alianzas estratégicas.
Kenichi Ohmae, director de la oficina de McKinsey
en Tokio y autor de "La lógica mundial de las alianzas estratégicas" comenta al respecto de las actitudes: "En el Japón, las empresas occidentales se
muestran avariciosas e impacientes, olvidando que
no gastaron demasiado cuando se establecieron y
ahora deben crecer con su socio. Las buenas asociaciones, las buenas alianzas, no funcionan basándose en la propiedad o el control. Es necesario el
esfuerzo y compromiso de ambas partes".
A este respecto, merece una especial atención el
mantenimiento de determinadas actitudes a tener
en cuenta durante un proceso de negociación, las
cuales,en el contexto de la negociación de A.E.I.cobran una especial relevancia.
La más importante de estas actitudes, es la denominada negociación "ganar-ganar" (en inglés winwin), en oposición al concepto tradicional de negociación ganar/perder, definido por una cierta "confrontación" e indiferencia hacia las necesidades de la
otra parte.
Esta actitud "ganar-ganar" supone una actitud de
consideración hacia las necesidades de la otra parte
y a su nivel de satisfacción con el acuerdo.Todo ello
contribuye al establecimiento de lazos perdurables
para los cuales es necesaria una firme convicción
por ambas partes y la satisfacción acerca de los
acuerdos alcanzados.
También es importante que desde el primer momento de la preparación de la negociación hasta el
final del acuerdo se mantenga hacia la otra parte
una actitud de sensibilidad y comprensión de las diferencias culturales, así como el máximo respeto
por sus propuestas, valores, creencias y hábitos.
Un ejemplo de A.E.I.es la establecida entre empresas de dos países pertenecientes a culturas sensiblemente diferentes es la Joint Venture integrada
por Cedes Logística,Naviera del Odiel y MQM,con
un grupo de inversores de nacionalidad china. Los
socios comprometidos en esta joint venture colaboran en la construcción de una plataforma logística cuyas obras dieron comienzo en junio del presente año.
La inversión de los socios españoles ascenderá a
3.500 millones de pesetas,lo que constituye uno de
los proyectos españoles más importantes en China
y contará con la financiación proporcionada por un
grupo de bancos chinos junto a las empresas espa-
2. Preparación de la negociación de A.E.I.
2A. Fase 1:Actitudes.
La cooperación y el mantenimiento de compromisos con empresas pertenecientes a otras culturas
proporciona un caudal considerable de conocimientos a todos los niveles organizativos. Pese a
que la tarea de armonizar distintos modos de comprender la empresa puede dar ciertos problemas,
no cabe duda de que, con una adecuada orientación y grandes dosis de esfuerzo mutuo, los resultados pueden llegar a ser sumamente beneficiosos
para los socios en materia de aprendizaje sobre las
capacidades de cada socio y sobre todo, de sus respectivos entornos.
En numerosas ocasiones, el establecimiento de
A.E.I. está encaminado a superar las medidas proteccionistas que ciertos países imponen en materia
de comercio internacional. En estas situaciones, es
frecuente que la pretensión de establecer una A.E.I.
encuentre barreras ocasionadas por una legislación
excesivamente proteccionista, en un marco legal
obsoleto o poco flexible , que puede no permitir la
modalidad de alianza escogida por los socios.
No obstante, las dificultades burocráticas y legales
constituyen un factor que, por previsible, puede ser
estudiado y resuelto en las fases iniciales de valoración y búsqueda de oportunidades.
Las condiciones del mercado, así como la estabilidad y sistemas políticos de los paises de los socios
pueden ser factores que marquen diferencias en
cuanto a la actitud empresarial y su influencia puede
repercutir en todos los aspectos a considerar en los
términos y condiciones contractuales que rijan el
ámbito de la A.E.I.
Por lo que respecta a las diferencias ideológicas y
culturales que se ponen de manifiesto en las A.E.I.
entre empresas pertenecientes a culturas diferentes, cabe advertir que la preparación previa y la voluntad de acercamiento son la mejor solución,junto
con la flexibilidad, la tolerancia y el saber escuchar y
asimilar criterios totalmente distintos acerca de la
gestión empresarial.
El proceso de negociación debe ser considerado
como un punto clave en la trayectoria de ambos
100
ñolas participantes. Los socios españoles aportan la
tecnología logística en la construcción del puerto
de Zhejiang para aquellos barcos de gran calado y
última generación que no pueden acceder al puerto de Shangai.
El proyecto obtuvo financiación de la CE en su fase
de estudio y está considerado como de alto interés
estratégico para los exportadores europeos, especialmente españoles, ya que la plataforma logística
asegurará la entrega y recogida de mercancías
desde España hasta cualquier punto de China.
La joint venture que asume el proyecto del puerto
de Zhejiang fue creada en 1996, al 50% entre socios chinos (Bancos e inversores chinos) y socios
españoles (Cedes Logística Internacional (10%),
Naviera del Odiel (15%),la sociedad de capital riesgo Catalana d'Iniciatives (10%) y HJM Estellez
(10%)).
El logro del acuerdo en menos de dos años, la
aceptación del riesgo financiero por China y el decidido apoyo a la iniciativa de la CE prueban que el
proyecto del puente de Zhejiang constituye un
claro ejemplo de cómo mediante una actitud positiva y talante dialogante se pueden salvar todos los
posibles inconvenientes de negociación entre países
de muy distinta cultura, como son China y España,
para aprovechar las ventajas de la cooperación internacional, dentro de marcos legislativos complejos y altamente proteccionistas.
Una frase que puede resumir la actitud de los negociadores de A.E.I. es "Poner la cultura al servicio
de la visión" para vencer las dificultades en el proceso de adaptación de las culturas. La "resistencia al
cambio", presente en la mayoría de las negociaciones interculturales no es más que la versión trasladada a la organización del instinto humano de supervivencia, ocasionado por el miedo a situaciones
nuevas, así como la falta de seguridad. El fenómeno
de resistencia al cambio depende, en esencia, de
dos variables: la magnitud del cambio y sus potenciales efectos sobre la organización. Por este motivo, es necesaria una actitud dialogante y flexible
para ayudar al proceso de gestión del cambio y a la
superación de eventuales resistencias.
den alcanzar mediante las A.E.I., tales como las que
a continuación se ejemplifican para las empresas españolas:
En primer lugar, cabe mencionar el acceso a los
mercados latinoamericanos, hacia donde se factura
un elevado volumen de exportación de bienes de
equipo. El establecimiento de A.E.I. allí se plantea
como un mecanismo de reducir costes y consolidar
relaciones con empresas en aquel mercado, quienes
ven en las alianzas una buena forma de aprovechar
la experiencia industrial y el know-how de las empresas europeas.
Por otra parte, independientemente de la coyuntura 1998, los países del Sureste Asiático siguen siendo mercados atractivos por las importantes tasas
de crecimiento que registran y su situación, en fase
de desarrollo industrial, lo que les convierte en demandantes de bienes de equipo y tecnología sofisticada.
Finalmente, los mercados de Europa del Este, de reciente apertura, ofrecen perspectivas para buscar
socios-aliados dado que las nuevas necesidades en
estos mercados generan importantes expectativas
de negocio.
En los tres ejemplos expuestos, es evidente que el
proceso de establecimiento de alianzas pasa por el
esfuerzo negociador con socios de ámbitos culturales, sociales y políticos muy diferentes.
La identificación de los siguientes valores concurrentes en el proceso de negociación de la futura
A.E.I. es un aspecto clave de esta fase de planificación:
Valor de la ganancia: es el concepto que define
aquellos objetivos alcanzados en función de sacrificios realizados, donde se considera ganancia el
logro de unos objetivos previstos para la empresa
mediante un sacrificio de medios considerado razonable por la misma. La ganancia obtenida al satisfacer alguno de los intereses en juego puede ser
tangible, traducida en términos de mayores beneficios,aumento de la cuota de mercado o posibilidad
de acceso a nuevas tecnologías. Pero, en numerosas
ocasiones, presenta una forma no cuantificable,
como es el caso de una mejor imagen o el aumento de las posibilidades de expansión. Un ejemplo es
el que proporcionan las alianzas internacionales de
marca, tales como la alianza Konica-US Air-Kemper
Securities o el acuerdo de publicidad conjunta de
Goodyear y Audi, en las cuales las marcas constituyen un activo ficticio de importante valor.
Valor del rendimiento:consiste en el aumento de la
capacidad productiva como consecuencia del
acuerdo a negociar. Su incremento como resultado
de una alianza suele suponer una reducción del umbral de rentabilidad de la empresa.
Valor de conveniencia: se expresa en términos de
ahorro de tiempo y esfuerzos y responde al princi-
2B. Fase 2: Estudio de oportunidades,intereses y
valoración de alternativas.
El imparable proceso de globalización impone a la
mayoría de las grandes empresas el incorporarse a
la denominada "carrera por la globalización" que
presenta dos componentes: la "carrera por la tecnología" y la "carrera por el mercado futuro", los
cuales pueden acometerse mediante A.E.I.
Durante el proceso de preparación para la negociación se deben validar y preferentemente documentar las oportunidades de negocio que se pue-
101
pio de economicidad,aplicado tanto a costes como
al factor tiempo (p.e., alianzas a través de las cuales
se pasa a tener un proveedor cercano o se accede
a compartir canales de distribución).
Valor de seguridad o reducción del riesgo: cuanto
mayor sea el grado de aversión al riesgo en una cultura empresarial, más importante resultará el valor
de la seguridad dentro del análisis de objetivos y
necesidades de cara a la negociación. Sin embargo,
es preciso hacer notar que el valor de la seguridad,
más que como objetivo en sí mismo suele presentarse como elemento de juicio para la negociación
del acuerdo. El valor de seguridad surge como consecuencia del análisis de las potenciales circunstancias que puedan afectar negativamente al resultado
de la alianza o, incluso, a la propia trayectoria de la
empresa socio.
La enmarcación de oportunidades así como la valoración de cada una de las alternativas que presentan los diferentes socios potenciales y/o acuerdos de cooperación potenciales deben ser documentadas preferentemente en forma de matriz
como la sugerida en la figura 1, para facilitar su evaluación y análisis durante el proceso de preparación
de la negociación con dichos posibles socios.
gonismo, etc.) y resulta fundamental el poder identificarlos,categorizarlos y, si fuera posible, ponderarlos (intereses, principales, intereses secundarios, intereses subyacentes implicados, etc.) tanto para
uno mismo como para las otras partes. Los intereses se expresan en términos genéricos, cualitativos
y amplios para luego traducirlos en objetivos a ser
alcanzados en la mesa de negociación, lo que se espera obtener como fruto del proceso negociador,
en términos específicos y cuantificables.Alcanzando
dichos objetivos se satisface una determinada necesidad.
En el proceso de identificación de objetivos de la
negociación de una A.E.I. es fundamental realizar un
trabajo de anticipación y prospección para detectar
las necesidades del socio potencial. Esto contribuye
a un conocimiento previo de las posibles actitudes
de negociación de la otra parte y las posibles concesiones que esté dispuesta a realizar.
Objetivos alternativos son aquellos que podrían ser
alcanzados en la negociación, a través de los cuales
también se accede a satisfacer determinadas necesidades subyacentes y resulta ser uno de los aspectos que comporta mayor creatividad en la preparación de la negociación.Los resultados de una negociación son la materialización de los acuerdos que
satisfacen los objetivos planteados durante la preparación. Es necesario, en esta fase de preparación
de la negociación, establecer distinciones entre resultados "necesarios", sin la obtención de los cuales
la negociación pierde sentido, y resultados "deseados". Los resultados deseados son aquellos que
sería provechoso obtener, pero cuyo logro no resulta imprescindible.
El término "walk-away point", muy utilizado en la literatura anglosajona, define aquella condición mínima, sin cuyo cumplimiento no tiene sentido proseguir la negociación y ocasiona su ruptura. En el caso
de la negociación de una alianza, este "walk-away
point" podría residir, por ejemplo, en una proposición paralela de alianza por parte de terceras empresas en condiciones mínimas tales que si no son
superadas en la mesa de negociación ocasionarían
la terminación del diálogo para retomarlo con el
otro posible socio.
Otro posible "walk-away point" lo constituye la no
aceptación de prácticas éticamente indeseables y
que cuando los principios de actuación de uno de
los socios no las permiten ocasionan una ruptura
de la negociación (p.e., cuando una de las partes no
acepta transacciones que puedan considerarse delito, fraude o prácticas corruptas).
2C. Fase 3: Objetivos de la negociación.
Los especialistas de departamentos de desarrollo
corporativo, consultoras internacionales y sociedades de capital riesgo, coinciden en destacar la importancia de una meticulosa preparación de las negociaciones y la necesidad de llevar a cabo una
"reingeniería del proceso negociador" para adaptar
las estrategias y metodologías existentes en cada
entidad y con cada profesional al entorno concreto
de las A.E.I.
Los principales factores a tener en cuenta giran en
torno a la diferencia entre la cultura propia y la cultura con la que se establecerán lazos de cooperación, con énfasis en las posibles diferencias en la
perspectiva que tengan del negocio los diferentes
directivos.
Del mismo modo, un adecuado diseño del futuro
acuerdo asumiendo el hecho de que la negociación
ya constituye un ensayo del proceso de cooperación que puede servir para prevenir la aparición de
conflictos y problemas que, en fases posteriores de
la alianza podrían resultar mucho más difíciles de superar.
Como primer paso en esta dirección, es necesario
definir con claridad los intereses de cada socio de
una A.E.I. están no sólo ligadas a la generación de
valor mediante la alianza (nuevos mercados, nuevas
tecnologías, canales alternativos, etc.) sino a posturas personales de sus directivos (aumento de
poder, mantenimiento de su puesto, imagen, prota-
2D. Fase 4:Alternativas y BATNA.
Una vez definidos los objetivos de la negociación
debe realizarse un correcto análisis de alternativas
102
para incrementar la capacidad negociadora e impedir la toma de acuerdos no óptimos. La Harvard
Negotiation Clearinghouse, institución adscrita a la
prestigiosa Escuela de Leyes de la Universidad norteamericana de Harvard, se dedica desde los años
80 a la formación de profesionales en técnicas de
negociación, mediación y arbitraje. Sus fundadores
(Uri, Patton y Fisher) acuñaron el término BATNA
y postularon acerca de la importancia del análisis de
alternativas en la preparación del proceso de negociación.Las siglas BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement) designan el concepto de alternativa principal a un acuerdo negociado y puesto que un acuerdo negociado no es sino un medio
al servicio de los intereses y necesidades de la empresa, resulta lógico identificar cuantas alternativas
conduzcan a la empresa a la consecución de dicha
finalidad. El BATNA en el caso de las A.E.I. está representado por los resultados que se obtendrán en
caso de no formar la alianza o bien por los resultados provenientes de alianzas con otras entidades,lo
que exige un análisis cuidadoso y preferentemente
documentado de cada uno de estos escenarios potenciales y su ponderación relativa a la capacidad de
generar valor durante la preparación. Ninguna alternativa negociada inferior al BATNA tiene sentido en términos de optimización de resultados.
No debe olvidarse que en el ámbito de negociación de las A.E.I., la identificación de intereses y alternativas del socio potencial es tan importante
como la definición de los propios. El poder de negociación puede expresarse, entonces, como el
grado de dependencia relativa de un posible socio
con respecto al otro. Existe un equilibrio de poder
cuando ambas partes son dependientes en grado
similar y sus recursos tienen una importancia relativa aproximada.
Por otra parte, el reconocimiento y aprovechamiento de los recursos de una de las partes puede
aumentar su poder de negociación, así como el no
reconocerlos o no aprovecharlos óptimamente
conduce a una pérdida de poder y sus efectos podrían reflejarse en un empobrecimiento del posterior desarrollo de la alianza.
El análisis de la necesidad de establecer una A.E.I. a
veces caracteriza al proceso negociador como una
oportunidad de mantener y enriquecer la relación
con la otra parte . Por tanto, es importante conocer
el grado en que nuestro socio potencial pretende
encontrar en la negociación una vía para el mantenimiento de relaciones interempresariales estables
y fructíferas.
Finalmente, se debe analizar el nivel de compromiso o necesidad de que cada una de las partes cumpla el acuerdo, lo cual está fuertemente condicionado por los resultados del análisis de alternativas.
Si éste revela una elevada importancia relativa de
los objetivos perseguidos mediante el acuerdo negociado, la necesidad de que la otra parte no
rompa el compromiso es mucho mayor. La ruptura
de los acuerdos adoptados podría producirse por
tres causas fundamentales. La primera de ellas se
debe a la escasa fiabilidad y seriedad de la otra
parte, factor que, en el caso de las A.E.I.debe ser tenido en cuenta desde el momento mismo de la
elección de socio para comprobar su fiabilidad.
Otro de los motivos por los cuales una de las partes pueda romper el acuerdo reside en que los resultados de la negociación sitúen a la otra parte en
el límite de sus posibilidades y que las concesiones
realizadas durante la negociación no puedan ser llevadas a la práctica.
La tercera de las causas de ruptura de los acuerdos
tomados puede generarse durante cualquiera de
las fases del proceso de constitución o gestión de
A.E.I., incluido el momento de su negociación: las
posturas adoptadas pueden haber suscitado sentimientos y actitudes en contra de una de las partes
que sirvan de incentivo para el incumplimiento.
Este último factor debe evitarse mediante una
concienzuda planificación del encuentro. No obstante lo anterior, la evaluación del riesgo de incumplimiento de compromisos debe formar par te
de la preparación de cualquier proceso de negociación.
2E. Fase 5: Estrategia.
Una vez estudiados los intereses en juego en la
mesa de negociación de la A.E.I. y determinados y
ponderados los objetivos se deben analizar, valorar
y validar internamente las diferentes opciones que
puedan plantearse para resolver dichos intereses.
Este proceso a veces exige planificar diferentes "escenarios" de propuesta de opciones y también
exige identificar, cuantificar y ponderar las concesiones que puedan realizarse en la mesa de negociación. Este último proceso de planificación de opciones facilita luego el poder argumentar y "vender" el
valor de los mismos a la otra parte en términos de
costes que se ahorrarían, experiencia que requerirían, etc. Como resultado de esta estrategia se
puede crear una "hoja de ruta" de la negociación
para ir alcanzando nuestros objetivos mediante un
intercambio de beneficios para ambas partes en
línea con la actitud "ganar-ganar".
En este contexto resulta aconsejable la aplicación
de una metodología en la cual es necesario contar
con la colaboración de dos partes externas al propio grupo de negociación. Se trata del método denominado, en terminología anglosajona como "Red
team, green team".
En primer lugar, es necesario elegir un determinado
número de profesionales que pasarán a integrar
103
cada "team" o equipo, cada uno de ellos coordinado por un "team leader".
La función asignada al "green team" es la de destacar todos los aspectos del proyecto que puedan
conducir a resultados óptimos del tipo ganar-ganar
y valorar en qué medida puede interesar al socio
potencial el planteamiento de la negociación para
dar lugar a un clima favorable de negociación.Al llamado "red team" se asigna un análisis encaminado
a la identificación de posibles imperfecciones o carencias en el proyecto que pudieran desembocar
en acuerdos no óptimos.
Una vez formados los equipos de trabajo, se procede a la preparación y presentación del proyecto
al "red team" y "green team" respectivamente.
Ambos realizarán su análisis y entregarán los resultados para proceder a incorporar las conclusiones
obtenidas al proyecto, lo que supone la revisión
tanto de la estrategia de la negociación como de aspectos puntuales de la propuesta.
Es de crucial importancia la definición de la propuesta a presentar en las primeras fases del encuentro negociador, denominada "posición de apertura".
El concepto de "Altura" de la posición inicial hace
referencia a la relación expectativas-resultados.Una
posición de apertura con requerimientos iniciales
superiores a los resultados esperados puede tener
como consecuencia un estancamiento de la negociación o bien el logro innecesario de objetivos superiores a los esperados, lo que puede traducirse
en la posibilidad de que el socio potencial experimente reacciones adversas en fases posteriores de
la alianza. Por el contrario, una alta necesidad de relación aconseja una posición de apertura con un
nivel de requerimientos iniciales lo más cercano posible a las expectativas reales.
Asimismo, el grado de firmeza en la presentación
de la posición de apertura es otro de los factores a
determinar así como la decisión entre manifestar o
no los objetivos de negociación y/o las necesidades
en el comienzo del encuentro. En general, es recomendable revelar al socio potencial la propia confianza, por lo que exponer, al menos, ciertos objetivos de negociación es un medio frecuente de
poner en claro las distintas posturas y reunirlas en
una A.E.I.
En lo que respecta a la prontitud en la presentación
de la posición inicial, cabe añadir que exponer los
propios requerimientos en primer lugar, ayuda a establecer nuestro propio tono de negociación.
orden del día dispone de la ventaja de ordenar los
temas a discutir.
Un diseño del orden del día que favorece el clima
de cooperación es la discusión en primer lugar, de
los temas poco controvertidos, en los que resulte
fácil alcanzar un acuerdo, así como la reiteración de
los propósitos generales de la A.E.I. y sus aspectos
positivos para ambas partes. Por otra parte, una iniciación en clima favorable involucra a los socios potenciales en el compromiso de llevar la totalidad de
la negociación a buen término. A continuación pueden pasar a ser tratados los temas más conflictivos,
lo que puede presentar la ventaja de abordarlos
cuando ya existe una toma de contacto suficiente
entre los equipos negociadores.
No obstante, en determinadas ocasiones, la secuencia expuesta puede invertirse para, una vez tocados las cuestiones más arduas, proseguir el proceso de negociación con la resolución,con frecuencia menos conflictiva, de aspectos complementarios. Sin embargo, esta táctica implica un mayor
riesgo de alterar el buen clima de negociación
desde el principio.
Los puntos muertos,los retrasos,las pausas y las interrupciones deben ser también objeto de interés
en la definición de la agenda o planificación táctica
de la negociación. En el entorno de la cooperación,
las pausas deben estar estar enfocadas a evitar el
agotamiento, y la posible ir ritación de los potenciales socios. En el contexto de las A.E.I., es recomendable tener en cuenta que las pausas y los horarios
de negociación no deben estar en contradicción
con las costumbres y los horarios de trabajo de las
culturas a que pertenecen las empresas negociantes. Los líderes de los equipos negociadores deben
tener presente el valor táctico de las pausas, ya que
un receso en el momento adecuado puede conseguir que un encuentro retome el tono deseado en
situaciones críticas. En el caso de la negociación en
equipo, las pausas son un instrumento para la coordinación y las revisiones periódicas sobre la marcha
de la negociación.
Por lo que respecta a las interrupciones, que en
muchas culturas no se consideran una alteración de
la negociación,sino una necesidad de resolver otras
cuestiones simultáneas, sólo cabe afirmar que todo
buen negociador debe estar preparado para retomar el tono a pesar de las interrupciones por inoportunas que resulten.Es recomendable saber tolerar y aprovechar las interrupciones a modo de
pausas para la reflexión y reorganización de la estrategia de negociación.
2F. Fase 6: Orden del día.
2G. Fase 7:Determinación del equipo negociador.
La determinación del orden del día es otro de los
aspectos clave en la preparación de la negociación
y la parte que tiene la iniciativa de proponer el
La negociación en equipo es una práctica generalizada en la negociación de A.E.I. Está caracterizada,
104
en primer lugar, por una continua alternancia de las
negociaciones internas (preparación) y las externas
(encuentro).Dentro de este ámbito existen ciertas
reglas de tipo práctico que es aconsejable cumplir.
En primer lugar, debe definirse en función de las diferencias culturales y la complejidad de la negociación,si ésta deberá ser realizada con o sin ayuda de
terceros,tales como consultores,brokers, abogados
o representantes de Bancos de Inversión.
A veces, la cultura de ciertos paises exige la presencia de intermediarios que con su "know-how"
(Saber Hacer) y "Know whom" (Saber con quién)
facilitan el proceso de búsqueda del acuerdo.
En segundo lugar, se debe definir la dimensión del
equipo negociador con cuidado, de acuerdo al nivel
de asesoría que requiera el encuentro, los asistentes previstos para las otras partes, el deseo de
transmitir compromiso con la futura alianza, la confidencialidad del temario y el alcance e importancia
para la empresa de los acuerdos a tomar.
En cualquier caso, algunos autores señalan que la dimensión de un equipo negociador no debe exceder de cinco personas, de entre las cuales una desempeñará las funciones de negociador principal y
otra se recomienda que se dedique a observar a las
otras partes y tomar notas sobre las fases de la negociación que se desarrollen.
Es fundamental mantener dentro del equipo y
desde la fase de preparación una claridad absoluta
acerca de aspectos como el "walk away point", alternativas, estrategias, política de concesiones, etc,
mediante una disciplina y lealtad internas probadas.
No obstante, la negociación en equipo presenta
ciertos riesgos, tales como los problemas de coordinación o el peligro de desacuerdos internos. Para
no dar lugar a tales circunstancias,es necesario ofrecer una imagen de homogeneidad y coordinación y
para ello, las pausas durante el encuentro con motivo de puesta en común o análisis conjunto, serán
más o menos frecuentes.
La negociación en equipo presenta múltiples ventajas, tales como el aumento de recursos en la mesa de
negociación,gracias a los conocimientos, información,
"know-how" y experiencia comunes. Por otra parte,
el proceso de preparación de la negociación puede
tener una mayor profundidad y alcance.
sa. Comprender distintas costumbres y estilos de
negociación es una de las claves fundamentales. El
negociador competente debe desarrollar un estilo
que sea apropiado para sus características, incluyendo las de su cultura. Necesita tener presente
cuáles son sus puntos fuertes y practicar las técnicas que los aprovechen.
El problema del idioma en el ámbito de la negociación es, naturalmente, algo que toda preparación
lógica de un proceso negociador, debe resolver lo
más eficientemente posible, procurando que el
equipo negociador cumpla unas determinadas condiciones de expresión y comprensión del idioma en
que se negocia y, si es posible, de la lengua habitual
de los potenciales socios. Pero en ningún caso el
simple dominio de un idioma puede reemplazar a
la voluntad de comprender los objetivos comunes
y la cultura empresarial del socio potencial con
quien se negocia el acuerdo. Son actitudes complementarias.
A este respecto, cabe recordar las palabras de Yoshihiro Wada, presidente de Mazda Motors Corp.
quien, en cierta ocasión afirmaba no haber logrado
entender el significado de un 20% de la conversación en las negociaciones con sus socios estadounidenses de Ford, a quienes,en palabras de Wada, les
ocurría otro tanto. No obstante, ese fue el proceso
negociador que dio origen a una de las A.E.I. de
mayor éxito y duración: la de Ford y Mazda, empresas que firmaron su acuerdo hace trece años,el
cual ha permanecido en pie por encima de numerosas dificultades,desacuerdos y disputas comerciales entre Japón y EE.UU.
Desde que ésta quedó establecida, Ford y Mazda
han producido juntos diez modelos, en los cuales el
diseño corre a cargo de Ford y las innovaciones de
ingeniería son aportadas por Mazda.
Resulta significativo el hecho de que, pese a las iniciales barreras de comunicación, ambos socios realizaron un esfuerzo deliberado por asegurarse la
comprensión mutua y la unicidad de objetivos en la
alianza.Uno de los factores de éxito que atribuye la
alta dirección de la Alianza para la adecuada comunicación es su reunión mensual que se celebra por
un día entero fuera del ámbito de las dos empresas
y a la que, en un ambiente distendido, asisten los
cinco ejecutivos clave de cada socio, además de invitados ocasionales.
Este esfuerzo para mantener un diálogo permanente entre socios prueba que la negociación como
proceso de búsqueda y mantenimiento de un
acuerdo es un proceso "vivo" entre las personas
clave de los socios. Esta continuidad exige a los negociadores el transmitir a la otra parte confianza y
desarrollar una credibilidad para que en la siguiente
ronda de negociaciones se logra, mediante la permanente actitud de "ganar-ganar", la satisfacción de
3. Desarrollo de la negociación de A.E.I.
La comunicación es el primer paso para establecer
cualquier proceso negociador y debe entenderse
este concepto en su sentido amplio: idioma, movimientos, comportamientos sociales, gestos, percepción del tiempo y el espacio físico, etc.
El éxito de las alianzas interculturales reside en la
asimilación de otras formas de entender la empre-
105
aquellos nuevos intereses de cada parte derivados
del acelerado proceso de cambio en que se mueve
la empresa del siglo XXI.
La "reingeniería del proceso de negociación" debe
ser considerada con todo interés por parte de
aquellas empresas que estén dispuestas a negociar
una alianza con socios pertenecientes a culturas diferentes, para lo cual es importante que con la
ayuda de un programa de formación apropiado a
las características y cultura de cada empresa y sus
posibles aliados se potencie las capacidades de los
integrantes de sus equipos de negociación, les
ayuda a eliminar sus posibles defectos y les facilita
las herramientas para lograr acuerdos duraderos y
eficaces en sesiones de negociación productivas,rápidas y preferentemente armoniosas.
Una última reflexión para los futuros negociadores
de A.E.I. es la de proponerles el escribir un brevísimo "diario" de sus negociaciones interculturales que
les permite seguir el progreso de las mismas y les
ayude en la mejora de su capacidad de lograr
acuerdos ventajosos para su empresa y la de sus
aliados.
4. Conclusiones.
La "carrera por la globalización" confirma que las
A.E.I. continuarán siendo una her ramienta de generación de valor y demandarán una atención específica, más concretamente en lo que a detalles del
proceso de su negociación se refiere. La elaboración de una "Hoja de Planificación de Negociaciones de Alianzas Internacionales" que refleje ordenadamente los pasos antes descritos constituye un
punto de apoyo para la preparación sistemática de
tales negociaciones,con la especificidad que requieren y el soporte de los datos necesarios acerca de
las distintas alianzas a ser entabladas con empresas
pertenecientes a distintas culturas.
106