Chapter 1 An Overview of Sales Management - McGraw

Capítulo 9– Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas
Objetivos de aprendizaje para el capítulo 9
• Comprender los temas clave que conducen el reclutamiento y la selección de vendedores
• Identificar quién es responsable del proceso de reclutamiento y selección
• Definir las fuentes de reclutamiento de nuevos vendedores
• Explicar los procedimientos de selección
• Entender los requerimientos de iguales oportunidades de empleo para selección de vendedores
Definición de los términos clave del capítulo 9
• Descripción del puesto (pp. 320-321)
o Una descripción detallada del perfil del puesto (1) la naturaleza del producto y/o los
servicios a ser vendidos, (2) los tipos de clientes a ser llamados (incluyendo las
políticas acerca de la frecuencia de las llamadas, el contacto personal), (3) las labores y
responsabilidades específicas a ser realizadas por el vendedor.
• Fuentes internas (p. 325)
o Reclutamiento de individuos ya empleados en otros departamentos dentro de la
empresa.
o Otras personas relacionadas con ventas
o Personal de otros departamentos
o Ingenieros del interior de la compañía
• Fuentes externas (p. 325)
o Reclutamiento de personas en otras firmas (con frecuencia son identificadas y referidas
por miembros actuales de la fuerza de ventas), instituciones educativas, anuncios
clasificados, agencias de empleo e Internet
o Referimientos desde fuentes externas
o Anuncios publicitarios
o Servicios de empleo
o Instituciones educativas
• Procedimientos de selección (p. 329)
o Herramientas usadas por la administración para evaluar y elegir candidatos para una
posición particular
o Solicitudes de empleo
o Entrevistas personales
o Verificación de referencias
o Exámenes físicos
o Tests psicológicos
• Entrevista estructurada (p. 331)
o A todos los solicitantes se les hacen las mismas preguntas predeterminadas.
• Entrevista abierta (p. 331)
o A todos los solicitantes se les hacen sólo unas pocas preguntas para dejarlos que hablen
libremente acerca de una variedad de temas, tales como las experiencias laborales, los
objetivos de la carrera y las actividades externas.
Programa PowerPoint– Cada capítulo del texto ha sido capturado en diapositivas animadas de
PowerPoint. Además, PowerPoint porta un hipervínculo que conecta a la página del índice, permitiendo
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el movimiento a través de las diapositivas de acuerdo con su esquema personal. Esperamos que a usted le
guste esta nueva flexibilidad.
Resumen del capítulo
• Viñeta de apertura: Bristol-Myers Squibb emplea muchas herramientas para reclutar
•
Cuestionamientos sobre el reclutamiento y la selección
•
¿Quién es responsable de reclutar y seleccionar a los vendedores?
•
El análisis del puesto y la determinación de los criterios de selección
o ¿Quién realiza el análisis y prepara la descripción?
o Contenido de la descripción del puesto
o Determinación de los requerimientos del puesto y de los criterios de selección
o Métodos para decidir cuáles serán los criterios de selección
•
Reclutamiento de solicitantes
o Fuentes externas
•
Procedimientos de selección
o Solicitudes de empleo
o Entrevistas personales
o Exámenes físicos
o Tests
o Preocupaciones por el uso de tests
o Lineamientos para el uso apropiado de los tests
•
Requerimientos de iguales oportunidades de empleo para selección de vendedores en Estados
Unidos de América
o Requisitos para los tests
o Requisitos para las entrevistas y las solicitudes de empleo
Esquema del capítulo con sugerencias para discusión en clase
•
Viñeta de apertura: Bristol-Myers Squibb emplea muchas herramientas para reclutar
Sugerencia: Como punto de inicio, usted puede revisar el material del capítulo previo para identificar los
criterios que considere están relacionados con el desempeño en las ventas. Puntualice que la
investigación sobre la medición de la relación de dichos criterios con el desempeño en las ventas
produjo resultados no concluyentes. Dado que no está disponible un sistema de éxito asegurado, es
útil revisar el proceso de decisión para reclutar y seleccionar vendedores (diapositivas 9.9 y 9.7 de
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PowerPoint). Tal vez usted quiera usar la discusión de la fotografía del desplegado publicitario al final
del capítulo 9 para ilustrar cómo no tomar decisiones de reclutamiento. El anuncio publicitario (al
final de esta sección del capítulo 9) puede ser usado para discutir la contratación de consultores
externos como TRACOM para asistir en el proceso de reclutamiento y selección.
En consecuencia, los primeros pasos para el proceso de reclutamiento y selección son:
1. Emprender un análisis del puesto
2. Escribir una descripción del puesto
3. Desarrollar un enunciado de las calificaciones del puesto
o Cuestionamientos sobre el reclutamiento y la selección
Sugerencia: Describa en detalle el proceso de análisis del puesto, discutiendo quién debería dirigir el
análisis y las fuentes de información acerca del puesto (diapositivas de la 9.8 a la 9.10 de
PowerPoint). Puntualice que un resultado saludable del proceso es el descubrimiento de que lo que en
realidad ocurre en el puesto puede diferir de manera sustancial de lo que debería suceder.
La mayoría de los estudiantes identificarán a los ocupantes del puesto actual y a sus gerentes como las
principales fuentes de información. Sin embargo, algunas compañías han entrevistado a clientes
selectos para determinar cómo este grupo percibe lo que en realidad está ocurriendo en comparación
con lo que debería estar ocurriendo.
•
¿Quién es responsable de reclutar y seleccionar a los vendedores?
Sugerencia: A continuación discuta cómo debería emprenderse un análisis de puesto para una
descripción del puesto cuidadosamente preparada. Use la diapositiva 9.11 PowerPoint para mostrar
los contenidos de una descripción de puesto. Después use la descripción del puesto para desarrollar un
enunciado de las cualidades del puesto. El proceso involucra: (1) Examinar la descripción del puesto,
(2) Evaluar las historias personales de los vendedores existentes, (3) Analizar las características
únicas de los empleados que han fracasado o renunciado (diapositiva 9.14 de PowerPoint)
Sugerencia: Que los estudiantes comparen la descripción del puesto con las cualidades del puesto
listadas en la Exposición 9.3 (p. 362) en busca de consistencias. Pronto se vuelve obvio que derivar
cualidades de puesto a partir de una descripción de puesto no es una labor sencilla.
•
El análisis del puesto y la determinación de los criterios de selección
o ¿Quién realiza el análisis y prepara la descripción?
o Contenido de la descripción del puesto
o Determinación de los requerimientos del puesto y de los criterios de selección
o Métodos para decidir cuáles serán los criterios de selección
•
Reclutamiento de solicitantes
Sugerencia: Revise el tema del reclutamiento, cubriendo las ventajas y desventajas de las diversas
fuentes. La Exposición 11-4 identifica las fuentes externas de ventas.
o Fuentes externas
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Sugerencia: A continuación, revise el proceso de selección, un tema de considerable interés para la
mayoría de los estudiantes. Los estudiantes que estén en el proceso de entrevista invariablemente
preguntarán:
¿Debo aplicar un test de aptitudes?
¿Qué preguntas debo responder?
¿Qué debería hacer si se me dice que seré entrevistado por un psicólogo?
¿Son legales los tests de personalidad?
La diapositiva 9.25 de PowerPoint muestra la validez predictiva de varios criterios de selección. Esta
diapositiva ilustra la validez de técnicas adicionales.
El Liderazgo 9.3 (p. 333) ofrece algunas respuestas a estas preguntas. La diapositivas 9.27 y 9.28 de
PowerPoint ilustran 11 áreas sensibles de preocupación. Los estudiantes descubrirán que la preguntas
serán realizadas aun cuando sean ilegales. Puntualice que es su decisión si quieren o no responder.
Discuta el procedimiento de desarrollo de tests. El costo en horas y dinero es lo suficientemente
elevado como para sugerir a las empresas a no desarrollar tests o a emplear otros ya elaborados.
Revise las ventajas y desventajas de ambas respuestas. Por ejemplo, si los tests no son usados, ¿qué se
utiliza en lugar de ellos?
•
Procedimientos de selección
o Solicitudes de empleo
o Entrevistas personales
o Exámenes físicos
o Tests
o Preocupaciones por el uso de tests
o Lineamientos para el uso apropiado de los tests
Sugerencia: Revise los conflictos legales en la selección (diapositiva 9.26 de PowerPoint). Varias
preguntas para discutir tienen relación con las regulaciones de la EEOC.
Sugerencia: La diapositiva 11.8 describe cómo debería auditar un gerente de ventas los actuales
procedimientos de selección de una empresa.
•
Requerimientos de iguales oportunidades de empleo para selección de vendedores en
Estados Unidos de América
o Requisitos para los tests
o Requisitos para las entrevistas y las solicitudes de empleo
o Formularios
Preguntas para discutir (p. 339)
1. Introducir estos factores en el proceso de reclutamiento y selección requiere de varios pasos.
Primero, la administración debe definir cuidadosamente estos términos de modo que exista un alto
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nivel de acuerdo en cuanto a su significado. Por ejemplo, maestría técnica puede ser definida
como: “Tener el conocimiento y nivel de habilidades que usualmente se encuentran sólo en los
empleados con varios años de experiencia. Mostrar una aptitud para la aplicación de la tecnología
con la finalidad de obtener resultados notablemente mejores”. Establecimiento de prioridades
puede ser definido como: “Obtener resultados aun cuando se administre una variedad
inusualmente grande de prioridades. Tomar en consideración el ‘panorama global’ cuando se
establecen prioridades. Permanecer enfocado en los objetivos y ser flexible para satisfacer las
demandas cambiantes”.
Habiendo definido los factores, el siguiente paso es evaluar una muestra de los representantes de
ventas para conocer en qué medida los ejecutantes efectivos poseen estos rasgos y los ejecutantes
no efectivos no los poseen o muestran un nivel inferior. Una vez que ha sido establecido que los
representantes de ventas efectivos poseen estos rasgos, la administración puede incorporarlos al
proceso de reclutamiento y contratación. Para lo cual será necesario pedir a los solicitantes que
completen un cuestionario que mida la existencia de dichos rasgos, u ofrecer alguna otra evidencia
aceptable acerca de su existencia.
Para ser completamente científica, la administración debería recopilar esta información acerca de
la existencia de estos rasgos y contratar a los solicitantes en ventas sin importar los hallazgos. En
otras palabras, la administración ignora los hallazgos. Si de hecho los rasgos están relacionados
con un desempeño efectivo, entonces aquellos representantes de ventas que son efectivos poseerán
estos rasgos, y aquellos que no son efectivos no poseerán el mismo nivel. Desde luego, hacer que
una empresa se comprometa por completo en este procedimiento será muy difícil. Los gerentes de
ventas argumentarán que estos rasgos deberían ser utilizados sin pasar por el proceso de
validación.
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Una vez que la administración ha validado estos rasgos como correlacionados con el desempeño
efectivo, entonces pueden ser incorporados de manera oficial en el proceso de reclutamiento y
selección. Con el tiempo será necesario volver a examinar la evidencia para asegurar que estos
rasgos todavía son predictores válidos del desempeño de ventas.
Los ocho factores fueron parte de una presentación en reclutamiento de administradores de ventas
realizado por Procter & Gamble. La exposición en la página final de la sección del capítulo 9
ilustra la definición de P&G de los ocho factores.
2. Solicitudes por computadora. La Internet o la Extranet de una compañía pueden eliminar las
complicaciones de viajar hacia una localidad para una entrevista preliminar o completar una
solicitud de empleo. Estas herramientas tecnológicas ofrecen a una compañía la oportunidad para
tender una amplia red durante su proceso de búsqueda de prospectos.
Un solicitante puede tomarse tiempo para perfeccionar las respuestas antes de enviarlas y la
empresa puede ordenar y comparar los datos de las solicitudes. La flexibilidad, si el proceso está
cuidadosamente diseñado e implementado, debería descubrir prospectos más calificados.
La nueva tecnología viene acompañada de nuevos problemas. Los datos pueden perderse o
contaminarse. Los archivos se pueden dañar o destruir. El proceso puede parecer inhumano y
excluyente para los candidatos. Los intérpretes de los datos pueden volverse demasiado mecánicos
y pasar por alto prospectos de calidad.
3. Demasiado femenino. Las ventas hacen aparecer por arte de magia la imagen de un tosco
individualista o un escurridizo y pragmático artista del engaño. Los estudios que muestran
desempeños de calidad en las mujeres tienden a perderse en investigaciones o escenarios
académicos. Algunos administradores de ventas disponen qué indumentaria deben usar las
mujeres con base en los estándares de ropa de ventas corporativas para los hombres de los años
50.
Este reclutador debería sentarse en la sala de recepción de varias empresas de negocios y
profesionales y observar al personal profesional. Ellos visten en todos los tonos y colores, estilos
profesionales e informales. Por otra parte, el solicitante debería sentarse en el mismo lugar y
observar las diferencias en el tratamiento que cada uno recibe.
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Parece que las preferencias actuales todavía se inclinan hacia los estilos neutros de género para las
mujeres y se debe tener cuidado de vestirse adecuadamente cuando uno busca abrir una carrera.
4. Contratar a la competencia. Para la mayor parte, no existe nada poco ético acerca de contratar
representantes de ventas de otras compañías. Para las compañías pequeñas que no pueden ofrecer
buenos programas de entrenamiento, esta práctica sí tiene un buen sentido empresarial. Sin
embargo, pensar que el entrenamiento adicional no es necesario es inocente. Las compañías no
tienen productos idénticos, ni tienen procedimientos idénticos. Será necesario algún entrenamiento
adicional cuando se contraten representantes de ventas experimentados.
Comience con la pregunta de negocios: “¿Tiene sentido?” Arrebatar un miembro del personal de
un competidor viene con una larga lista de riesgos. Pueden ser contratados en forma tal que su
desempeño puede estar limitado por el futuro cercano. Pueden haber firmado un acuerdo de no
competencia que violarían cuando se unan a su empresa. Dicho acuerdo podría abrir la puerta de
demandas para usted y su firma. La persona puede venir y trabajar para usted con el propósito de
llamar la atención de su firma para engatusarlos y que la recontraten con un generoso paquete de
compensaciones. Pueden estar tras la inteligencia corporativa. La estrategia de “caza furtiva” tiene
buen sentido empresarial raras veces y sólo bajo los términos y condiciones más favorables.
¿Es ética? Esta pregunta no puede ser contestada sin un contexto definido. Cada persona que
enfrente la pregunta tendrá un punto de vista ligeramente diferente. ¿Sobre qué está basada la
respuesta? ¿El punto de vista puede ser comunicado de manera efectiva a los pares? ¿Es legal? El
método de contratación de la empresa que está experimentando la piratería proporcionará la
respuesta más clara. Los juzgados han encontrado que los acuerdos de no competencia, sin
fronteras ni definiciones razonables, no son exigibles, no se pueden hacer cumplir. Sin embargo,
los contratos con términos y definiciones bien razonados pueden conducir a un pirata a un montón
de dificultades legales.
Caso sugerido:
Wilkinson Sword USA (1-6)
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P&GFactores de desempeño efectivo en
Procter & Gamble
Resultados primarios:
Construir el negocio
Construir la capacidad
organizacional
FACTORES CLAVE: (Vendedor Excepcional)
•
Establecimiento de prioridades
•
Análisis y solución de problemas
•
Iniciativa y seguimiento
•
Liderazgo
•
Trabajar efectivamente con otros
•
Comunicación
•
Creatividad e innovación
Obtiene resultados aunque se administre una variedad inusualmente grande de prioridades. Toma en consideración
el “panorama global” cuando se establecen prioridades. Permanece enfocado en los objetivos y es flexible para
satisfacer las demandas cambiantes.
Cinco-10% de la clase con honores académicos. Excelencia en cursos de puestos analíticamente demandantes.
Amplio rango de intereses diversos; no una persona estrecha. Integra información de una variedad de fuentes para
encontrar soluciones por adelantado.
Tiene extraordinaria capacidad para involucrarse en nuevas tareas y realizarlas. El volumen, la profundidad y la
anchura de las actividades es comparable con los mejores empleados. Logra niveles de desempeño sin precedentes.
Tiene la inusual habilidad para percibir cuándo se necesita un cambio de dirección y se mueve rápidamente para
hacer que esto ocurra. Es un factor principal para movilizar a la gente hacia nuevas direcciones. Efectivo en la
administración de organizaciones complejas y en la toma de decisiones que impactan cuán bien logran sus metas.
Tiene más experiencia de liderazgo que la mayoría de los candidatos.
Tiene múltiples experiencias con la administración exitosa de un equipo para obtener resultados excelentes. Puede
explicar lo que hizo para sostener un esfuerzo de equipo superior. Sabe cómo crear compromiso que conduce a
mejores resultados, por medio de la combinación de los esfuerzos individuales y de los del equipo.
Es extraordinariamente habilidoso para comprender a los demás y ajustar la comunicación a la situación. Gana a la
gente en una forma que es comparable con nuestros mejores empleados. Tiene una forma de expresar ideas que
involucra el interés de otros y aumenta su comprensión.
Pensador no convencional que encuentra las nuevas ideas que los demás pasan por alto. Le gusta saber “cómo
funcionan realmente las cosas”. Integra conocimiento y experiencia de áreas aparentemente no relacionadas para
obtener resultados por anticipado.
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•
Maestría técnica
Tiene el conocimiento y el nivel de habilidades que usualmente se encuentran sólo en los empleados con varios
años de experiencia. Muestra una aptitud para la aplicación de la tecnología con la finalidad de obtener resultados
notablemente mejores.
Fuente: The Procter & Gamble Company, 1 Procter & Gamble Plaza, Cincinnati, Ohio, 45202-3315.
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“¡Es cara!
Está contratado.”
Lanzar una moneda para decidir cuáles candidatos a ventas contratar de hecho le puede brindar
mejores posibilidades de escoger a los ganadores. Un estudio de Harvard demuestra que 55% de todos
los vendedores tienen poca o ninguna habilidad en ventas. E incluso los representantes de ventas con
exitosos registros con frecuencia fracasan cuando cambian a nuevos productos o mercados.
Pero ¿por qué dejar que la probabilidad pura o los juicios subjetivos guíen tan cruciales decisiones de
contratación? Con el programa TRACK*1 usted puede determinar de manera inmediata el potencial
de éxito de un candidato. Una computadora handheld califica de manera automática al candidato por
medio de una comparación con su mejor vendedor.
TRACK*1 ha probado que puede reducir extraordinariamente la facturación, impulsar la
productividad y ayudarle a construir un gran grupo de candidatos a ventas calificados, a muchos de
los cuales no habría alcanzado por otros medios. Y hace todo esto a un costo nominal.
Si esto suena como un método más empresarial para contratar a la gente que lo mantiene en el
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