“OPTIMIZACIÓN DEL SISTEMA DE COMPRAS DE

Universidad Tecnológica de
Querétaro
Firmado digitalmente por Universidad Tecnológica de Querétaro
Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad Tecnológica de Querétaro,
o=Universidad Tecnológica de Querétaro, ou, email=webmaster@uteq.edu.mx, c=MX
Fecha: 2013.05.10 11:32:29 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE QUERETARO
Nombre del proyecto:
“OPTIMIZACIÓN DEL SISTEMA DE COMPRAS DE MATERIAL
INDIRECTO”
Empresa:
AUTOLIV STEERING WHEELS MEXICO S A de R L
Memoria que como parte de los requisitos para obtener título de:
INGENIERO EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES
Presenta:
ADRIANA UGALDE RENDÓN
Asesor de la UTEQ
M. en I. Eduardo J del Bosque M
Asesor de la Empresa
Ing. Hernán Magallón Cachú
Santiago de Querétaro, Abril 2013
Resumen
El objetivo de este proyecto fue optimizar el proceso que se lleva a cabo para la
compra de material indirecto y refacciones disminuyendo de 45 días a 30 días. EL
problema que se generaba es que el tiempo de paro de una línea se puede
prolongar por la falta de alguna pieza llevando como consecuencia que no se
entregue en tiempo al cliente. Se implementaron mejoras tales como: la reducción
de la ruta de aprobación y la se creación de número de MC a las partes, las
mejoras mencionadas ayudaron a reducir el tiempo de compra, llegando así las
partes en tiempo de acuerdo a nuestro stock de inventario.
Después de monitorear el proceso se decidió reducir la ruta de aprobación con el
cual una vez que se aplica se obtuvieron buenos resultados, logrando cumplir con
el objetivo en el 3er mes.
2
Abstract
The objective of this project was to optimize the process that takes place for buying
indirect material and parts decreased from 45 days to 30 days. The problem that is
generated is that downtime of a line can be extended by the lack of any parts being
due not ship in time to the customer. Improvements were implemented such as:
reducing the approval route and is creating MC many parties, these improvements
helped to reduce the time of purchase, thus leading time parts according to our
stock inventory.
After monitoring the process it was decided to reduce the approval route through
which applies once good results were obtained, failing to meet the goal in the 3rd
month.
.
3
Dedicatorias
A Dios, por permitirme llegar a este momento tan especial en mi vida. Por los
triunfos y los momentos difíciles que me han enseñado a valorarlo cada día más.
A mi familia en general, porque me han brindado su apoyo incondicional y por
compartir conmigo buenos y malos momento
A mis compañeras, que gracias al equipo que formamos logramos llegar hasta el
final del camino y que hasta el momento, seguimos siendo amigas: Ary y Susa
Agradecimientos
Agradezco a Dios por protegerme durante todo mi camino y darme fuerzas para
superar obstáculos y dificultades a lo largo de toda mi vida.
Agradezco también la confianza y el apoyo brindado por parte de mis padres, que
sin duda alguna en el trayecto de mi vida me ha demostrado su amor, corrigiendo
mis faltas y celebrando mis triunfos.
4
Índice
Página
Resumen ................................................................................................................. 2
Abstract ................................................................................................................... 3
Dedicatorias ............................................................................................................ 4
Agradecimientos...................................................................................................... 4
Índice ....................................................................................................................... 5
I.INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 14
II.ANTECEDENTES .............................................................................................. 17
III.JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 20
IV.OBJETIVOS ...................................................................................................... 23
V.ALCANCES........................................................................................................ 23
VI.FUNDAMENTACION TEÓRICA ....................................................................... 25
VII. PLAN DE ACTIVIDADES ................................................................................ 29
VIII.RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS ..................................................... 30
IX.DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................... 32
X.RESULTADOS OBTENIDOS............................................................................. 53
XI.ANALISIS DE RIESGO ..................................................................................... 54
XII.CONCLUSIONES ............................................................................................ 54
XIII.RECOMENDACIONES ................................................................................... 55
XIV.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................... 56
5
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Autoliv Querétaro West (AQW) se encuentra ubicada en Circuito El Marqués Norte
#25 dentro del Parque Industrial El Marqués, poblado el Colorado en el municipio
El Marqués en Querétaro, México, C.P. 76246.
Pertenece a la razón social Autoliv Steering Wheels México S. de R.L de C.V,
siendo una de las 2 plantas ubicadas en el estado de Querétaro del corporativo
Autoliv, una empresa líder a nivel mundial en seguridad automotriz.
Autoliv se inició en 1997 como una fusión Europea de compañías líderes en
seguridad para automóviles, Autoliv AV de Suecia y Morton ASP (Automotive
Safety Products), la manufacturera líder en Norte América y Asia. Autoliv AB fue
pionera en tecnología para cinturones de seguridad en 1956, mientras que Morton
ASP líder en el desarrollo de bolsas de aire estuvo incluida en el lanzamiento en
1980 del primer sistema de bolsas de aire, el cual se convirtió en un éxito
comercial.
Línea de tiempo:
En 1992 Autoliv comenzó a manufacturar bolsas de aire para conductor usando un
nuevo producto tecnológico de una sola pieza (OPW one-piece-weaving). La
patente de esta tecnología resultó ser un instrumento importante para la
introducción de la Cortina inflable que se introdujo en 1998.
Autoliv AB fue adquirida en 1974 por Gränges Weda AB, la cual se ha dedicado a
la fabricación de los retractares para cinturones de seguridad desde 1960.
6
En 1980, el grupo Gränges, después nombrado SAPA, fue adquirido por
Electrolux.
En 1984 el nombre de Gränges Weda fue cambiado a Electrolux Autoliv.
En la década de los 80’s a los 90’s Autoliv se expandió a través de una serie de
adquisiciones de fabricantes de cinturones de seguridad en su mayoría en Europa,
pero también tuvieron presencia en otros países como Australia y Nueva Zelanda.
En Diciembre 2007 la tercera planta de Autoliv en México, AQW (Autoliv Querétaro
West), comenzó sus operaciones con el nombre de Autoliv Steering Wheels
México.
AQW fue construida para la fabricación y venta de módulos de bolsas de aire en
distintas posiciones como conductor, pasajero, impacto lateral, cortinas laterales y
recientemente bolsas de aire para rodillas.
Nuestra estrategia:
Nuestra estrategia es ser el proveedor elegido de las manufactureras de vehículos
a través de:

Liderazgo tecnológico.

Capacidad de sistema completo.

Sistema de soluciones de seguridad de mayor valor.

Costo de eficiencia.

Calidad de excelencia.

Presencia mundial.
7

Nivel más alto de servicio y compromiso.

Empleados dedicados y motivados.
Nuestro mercado:
Con una estrategia de crecimiento exitosa, Autoliv se ha convertido en el líder
mundial en el mercado de $18.5 billones de protección de ocupantes de
automóviles.
El mercado mundial de volantes, en el que Autoliv entró en 1995, suma a poco
más de un billón de dólares, excluyendo electrónicos y otras características que
son integradas con el volante.
Clientes en Europa suman el 53% de ventas de Autoliv, clientes en Norte América
el 24%, clientes en Japón el 11% y clientes en el resto del mundo a casi el 12%.
Los mercados individuales más importantes son los Estados Unidos (20%),
Alemania (15%), Francia (13%), Japón (9%), Inglaterra (6%), España (5%) y
Suecia con (6%) de las ventas.
Autoliv estima que actualmente tiene poco más de un tercio del mercado global de
productos de protección de ocupantes de carros y que tiene un mercado de bolsas
de aire poco mayor a la de cinturones de seguridad. Para bolsas de aire laterales,
que fueron inventadas por Autoliv e introducidas en 1994, el mercado global de
Autoliv es aproximadamente 40%.
En Norte América, Autoliv estima que suma más de un tercio del mercado de
bolsas de aire y casi un tercio del mercado de cinturones de seguridad comparado
con solo el 10% en 1999. Autoliv empezó a vender cinturones de seguridad en los
8
Estados Unidos en 1993. En el año 2000, Autoliv adquirió el negocio Norte
Americano de cinturones de seguridad de NSK. El mercado de cinturones de
seguridad de Autoliv también incremento por nuevos contratos. Autoliv entró al
mercado de volantes de Estados Unidos en 1998 y ahora tiene un mercado de
más del 15%. El mercado para electrónicos de seguridad en Estados Unidos es
más del 15%.
En Europa, Autoliv estima que su mercado es alrededor del 50%, con mayor
mercado en cinturones de seguridad que en bolsas de aire. El mercado de
volantes es cercano al 30% y casi el 25% para electrónicos de seguridad.
En Japón, Autoliv tiene una fuerte posición en el mercado de infladores de bolsas
de aire y crecientes ventas de módulos de bolsas de aire, especialmente en
módulos de impacto lateral. Ensamble local de módulos de bolsas de aire empezó
en 1998.
En el 2000, Autoliv adquirió la segunda compañía de volantes más grande de
Japón con un mercado de más del 20%, y en el 2003 la compañía adquirió por
completo las operaciones de cinturones de seguridad de NSK Asia.
Nuestros competidores:
Autoliv comanda, de acuerdo a nuestros estimados, más de un tercio del mercado
global para bolsas de aire, cinturones de seguridad y la electrónica relacionada.
Nuestra ventaja competitiva es resultado de nuestro liderazgo tecnológico, mayor
presencia global y la capacidad de nuestros sistemas, con gran experiencia
9
entodas las áreas. También hemos avanzado posiciones en Asia para tomar
ventaja en el gran crecimiento de la región.
La empresa automotriz TRW, que cuenta con alrededor de un quinto del mercado,
es una empresa norteamericana con acciones en la bolsa de valores de Nueva
York. La empresa Takata, que también cuenta con alrededor de un quinto del
mercado, es una empresa Japonesa listada en la bolsa de valores de Tokio.
Misión:
Crear, producir y vender los más avanzados sistemas de seguridad para el
automóvil.
Visión:
Reducir significativamente los accidentes de tránsito, las víctimas mortales y las
lesiones.
Clientes:
Estamos comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes y la creación de
valor para los conductores.
Empleados:
Estamos comprometidos con el desarrollo de las habilidades, conocimientos y
potencial creativo de nuestro personal.
Ética:
Nos guiamos por el nivel más alto del comportamiento ético y social.
10
Cultura:
Nos basamos en un pensamiento global y en acciones locales.
Objetivos:

Calidad proactiva en toda la planta.

Adherencia a los estándares.

Ligar nuestros procesos.

Lanzamientos perfectos.

Desarrollo y satisfacción de los empleados
Política ambiental:

Autoliv
tomará
sus
decisiones
empresariales
cuidadosamente
ambientalmente responsable con la relación a sus empleados, clientes,
comunidades y países donde éste opera.
Política de calidad:

Estamos comprometidos con la calidad total y la mejora continua de todos
nuestros procesos empresariales para lograr nuestra visión y misión.

Nuestro progreso es evaluado regularmente para asegurar la efectividad
continua del sistema de administración.
11
Nuestros clientes.
Autoliv suministra a todas las grandes empresas manufactureras de vehículos del
mundo.

Volvo

GM

Toyota

Hyundai

Honda

Chrysler

Ford

BMW

Jaguar

Mitsubishi

Nissan

Daewoo

Audi

Mercedes
Nuestros productos:
Nuestra compañía es líder mundial en seguridad automotriz, pionera en cinturones
de seguridad y bolsas de aire, y líder tecnológica con la más amplia oferta de
productos de seguridad automotriz.
12
Autoliv no solo desarrolla bolsas de aire o cinturones, también fabrica productos
como electrónicos de seguridad, volantes, componentes para asientos, asientos
para niños, sistemas de seguridad como la visión nocturna y sistemas de radar.
Certificaciones:
AQW es una empresa líder mundial que cuenta con la certificación en:

ISO TS 16949:2002

ISO 14000

ISO 9001
Premios:
También cuenta con los siguientes premios por su excelencia en la calidad de su
producto:
13

Nissan regional, 2009

Ford Q1, 2011

The Shingo Prize for Operational Excellence, 2010

Clientes A Volkswagen, 2009

Premio Regional en Calidad, 2009

Reconocimiento por ser una empresa familiarmente responsable, 2011
I.INTRODUCCIÓN
Autoliv es una empresa de clase mundial dedicada al diseño y fabricación de
productos de seguridad para el automóvil.
AQW trabaja bajo las políticas y estándares de la compañía, por lo que su misión y
visión se muestran a continuación:
14
AQW trabaja bajo el Sistema de Producción Autoliv (APS), el cual es la principal
guía para trabajar con la manufactura de procesos ligados y esbeltos (Lean
manufacturing).
Para lograr su misión y visión requiere que todo su equipo de trabajo labore bajo el
mismo sistema de producción, dentro de este sistema el departamento de
Mantenimiento ocupa un lugar importante. Como bien sabemos mantenimiento es
una área amplia y de suma importancia para que el funcionamiento de la
maquinaria este al 100% según las expectativas de la compañía.
En Autoliv, el área de mantenimiento se compone de 6 sub-áreas importantes, en
las cuales podemos encontrar a mantenimiento corte, mantenimiento costura,
mantenimiento módulos, servicios generales, taller de maquinados y el almacén
de refacciones e indirectos.
15
Cada una de esas sub-áreas, requiere de funciones medulares para contribuir con
el cumplimiento de los objetivos del departamento y de la compañía.
Autoliv en una empresa tipo Tier One que significa entregar material directo a la
armadora de automóviles. El sistema de producción Autoliv nos indica que no se
debe tener inventario de producto terminado, lo que se produce durante el día es
lo que se le envía al cliente al día siguiente, uno de los puntos clave para que las
entregas sean en tiempo según lo indique el cliente es tener la disponibilidad de la
maquinaria al 100%, lo cual requiere que su sistema de mantenimiento sea
eficiente.
El
sistema
mantenimiento
de
mantenimiento
correctivo,
requiere
mantenimiento
de
mantenimiento
predictivo,
TPM
y
preventivo,
sistema
de
refacciones.
Autoliv cuenta con un almacén de refacciones y material indirecto el cual debe
proveer todo el material en tiempo y forma.
Actualmente el tiempo promedio para la compra de una refacción o material
indirectos es de 45 días, esto desde que se hace una solicitud interna por parte del
personal de almacén hasta la llegada y actualización de stock. El 60% de ese
tiempo es gastado en los procesos de aprobación.
Como vemos es un tiempo muy prolongado por lo que están llegando las partes
tarde a almacén y no estamos cumpliendo con nuestro stock de seguridad, las
cantidades están llegando debajo de su mínimo, lo que nos está generandotiempo
16
muerto en las maquinas por falta de las mismas y en producción por falta de
algunos consumibles que afectan directamente la operación.
II.ANTECEDENTES
El almacén de refacciones e indirectos es un área que debe cumplir una función
importante la cual debe proveer en tiempo y
cantidad las necesidades de
refacciones (lubricantes, herramentales, refacciones neumáticas, electrónicas,
mecánicas) y material indirecto (productos de seguridad para el obrero, cintas,
etiquetas, partes de ferretería, productos de limpieza, material de papelería,
equipo de protección personal, etiquetas y papel calca para liberar material etc.)
para garantizar la estabilidad del área de producción.
Autoliv cuenta con más de 700 equipos de maquinaria, la cual se usa para
ensamblar productos de los diferentes procesos y más de 1700 empleados que
utilizan de alguna manera material indirecto. Así que si no se encuentran las
refacciones e indirectos en tiempo y en forma, puede reproducirse una catástrofe
en el cumplimiento de las entregas a tiempo del producto terminado a nuestros
clientes.
El almacén de refacciones e indirectos cuenta con 5 personas para soporte,
algunas de sus actividades son: auditorias de 5´S, despachadores de material,
inventarios, solicitud de cotización y requisiciones de material, así como el
seguimiento hasta su llegada al almacén.
17
Ese trabajo requiere de mucha responsabilidad para el correcto seguimiento y
actuación a las primeras señales de alarma de falta de material.
El almacén de refacciones trabaja con un sistema que actualmente tiene muchas
áreas de oportunidad de mejora.El tiempo promedio que transcurre para la
comprar de una refacción es de 45 días, tiempo que se vuelve crítico porque
puede ocasionar un problema mayor en las entregas de producto terminado al
cliente.
El almacén de refacciones e indirectos sigue el siguiente proceso para cubrir el
stock de sus partes:
Utiliza el sistema kan-ban para recibir las señales de las refacciones o material
que ha sido entregado a los usuarios determinados. Esa señal la usa para
descontar en su lista maestra de partes. Si el sistema maestro de partes muestra
la señal de alarma que ese material ha llegado a su mínimo, el administrador de la
lista maestra, envía una señal vía correo electrónico al soporte de cotizaciones y
requisiciones para comprar ese material. El administrador de ese sistema de
cotizaciones, recibe esa señal y comienza a trabajar en solicitar las cotizaciones
adecuadas, después, ingresa las requisiciones para que comience el proceso de
aprobación de la compra.
El proceso de aprobación, sigue el siguiente orden de aprobaciones: la primera
aprobación está dada por el gerente de mantenimiento, la segunda aprobación
está dada por el contralor de la compañía y la tercera aprobación está dada por el
gerente de planta. Una vez estando completamente aprobada, el personal de
18
compras, recibe la señal del sistema y proceden a generar una orden de compra
que posteriormente será enviada al proveedor seleccionado.
Una vez recibida la orden de compra por el proveedor, hay un tiempo de espera,
según el tiempo de entrega del proveedor. Y finalmente, la parte se recibe por la
compañía y es entregada al almacén de refacciones e indirectos para hacer la
actualización del stock de partes y material.
19
Como podemos observar en la tabla de arriba, tiene un promedio de 30 días, esto
solo es desde que se hace la solicitud por parte de almacén, se cotiza, se ingresa
la requisición y pasa por el proceso de aprobación, a eso se le tiene que agregar
el tiempo que tarda el proveedor en hacer la entrega en planta, que en promedio
son 15 días.
III.JUSTIFICACIÓN
Como
se
ha
comentado
anteriormente
una
parte
importante
del
equipo/departamento de mantenimiento es el almacén de indirectos, actualmente
tiene una área de oportunidad de mejora grande, ya que el tiempo promedio para
la compra y llegada del material indirecto es de 45 días, siendo que en almacén
nuestro stock de inventario es para 30días, es decir, 30días es el promedio que
debe tardar en llegar una refacción y/o material solicitado.
Hoy en día el tiempo que estamos tardando en que llegue el material a planta nos
está generando problemas al grado de poner en riesgo la entrega de producto al
cliente e incluso la calidad del mismo.
Para Autoliv la entrega a tiempo de sus productos y con calidad son aspectos
muy importantes ya que sus propios principios y los requerimientos del cliente son
los que así lo demandan, por lo que se decide crear un equipo kaizen para definir
y crear un mejor proceso para la compra del material indirecto.
20
Algunas de las razones por las que se decide trabajar fuertemente en este
proyecto es porque nos afecta también en los gastos financieros de la empresa
esto debido a que si se tiene un paro de línea por falla de la maquinaria y no se
cuenta con las refacciones se puede prologar el mismo encausando a que no se
cumpla la producción lo que nos genera tiempo extra para el personal operativo
(gasto no presupuestado) o bien se pide el material de urgencia y si el proveedor
no tiene el material en su planta, hay veces que se paga envió extra para que
llegue lo más rápido posible y este gasto es cargado a Autoliv. Otra punto en
donde nos afecta la falta de material y/o refacciones es en el OPI de
mantenimiento (OPI es un medible interno de Autoliv) es decir salimos de objetivo
de tiempo muerto por falla de maquinaria. Y finalmente la calidad del producto, ya
que cuando se daña alguna pieza y/o refacción y no se tiene en stock se hacen
ajustes adicionales e inclusive se enmascaran señales automatizadas y la solución
es poner personal de AS-412 para hacer inspecciones de producto terminado.
(AS-412 así se le llama al equipo de calidad que hace inspecciones)
21
COMPETENCIAS PROFESIONALES APLICADAS EN EL PROYECTO DEL
INGENIERO EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES
2. Administrar el sistema de gestión de la calidad, con un enfoque sistémico, de
acuerdo a los requerimientos del cliente, considerando factores técnicos y
económicos, contribuyendo al desarrollo sustentable.
2.1. Gestionar los sistemas de calidad de una organización, para estandarizar los
procesos, mediante la elaboración de un manual de calidad que permita cumplir
con los requerimientos del cliente, contribuyendo al desarrollo sustentable.
 Aplica esta competencia ya que se desarrollara e implementaran sistemas
de gestión de calidad estandarizando procesos mediante la elaboración de
formatos que permitan el manejo adecuado de la información.
1.1. Administrar proyectos para el desarrollo de nuevos procesos, productos y
servicios que satisfagan las necesidades del mercado a través de un plan
de negocios que incluya análisis técnicos de mercado, financiero,
tecnológico apoyados en herramientas de ruta crítica de seguimiento y
control así como los costos.
 El desarrollo del proyecto nos permitirá implementar herramientas
administrativas para poder lograr el objetivo del proyecto.
22
IV.OBJETIVOS
Optimizar el proceso que se lleva a cabo para la compra de material indirecto y
refacciones disminuyendo de 45 días a 30 días.
S (Especifico) -Optimizar el sistema de compra de refacción o material indirecto,
reduciendo su proceso interno de aprobación.
M (Medible) -Reducir el tiempo para la compra de material indirecto de 45 a
30días.
A (Alcanzable) -Realizarlo para el almacén de refacciones e indirectos.
R (Relevante) -Prevenir problemas de entregas a tiempo con el cliente.
T (En tiempo) -Realizar el proyecto de Diciembre de 2012 a Abril de 2013.
El objetivo es establecido bajo el estándar del sistema de producción Autoliv (APS)
para poder llevarlo a la realidad.
V.ALCANCES
Identificar la cantidad de paros sucedidos en los últimos 5 meses relacionados por
falta de refacciones y material indirecto, los cuales han provocado alteraciones en
el sistema, provocando tiempo extras o problemas de entregas con los clientes.
Actividad que se debe realizar en Enero de 2013.
23
Hacer uso del sistema master catalog, el cual puede automáticamente generar
requisiciones de material, según lo haya establecido el mínimo de existencia de
las partes en el sistema.
Actividad que se debe realizar de Enero de 2013 a Febrero de 2013.
Identificar la cantidad de usuarios que tiene la base de datos para ingresar las
requisiciones (entreprise one), esto seria, todos los usuarios de todas las áreas de
la planta, los cuales ingresan requisiciones que en un determinado momento
pueden saturar el sistema. Identificar la prioridad de las requisiciones, pudiéndolas
identificar por usuario. Y ver si la lista de usuarios puede disminuir
Actividad que se debe realizar en Enero de 2013.
Determinar el monto en $ en la cual las requisiciones puedan pasar directamente a
compras para que se genere la orden, sin necesidad de que pase por los
aprobadores internos o bien reducir la ruta de aprobación.
Actividad que se debe realizar en enero de 2013.
Programar junta con el staff de aprobadores para exponer el proyecto de mejora,
para que aprueben.
Actividad que se debe realizar en Febrero de 2013.
Se implementará un action register que se puede completar de diciembre de 2012
a febrero de 2013.
24
Con la implementación de la mejora en el sistema de requisición y aprobación
interna, se podría recortar el tiempo que se invierte para comprar una refacción o
material indirecto en Autoliv AQW lográndolo dejar en 30días.
VI.FUNDAMENTACION TEÓRICA
Autoliv AQW es una empresa clasificación Tier One, que significa que le entrega
producto directamente a una armadora de automóviles.
AQW trabaja bajo el sistema de producción Autoliv (APS), el cual es un sistema
estandarizado que hace que la empresa trabaje de la mejor manera bajo el
concepto de la manufactura esbelta o lean manufacturing.
Para la compañía, la entrega a tiempo de sus productos y con calidad son
aspectos muy importantes, ya que sus propios principios y los requerimientos del
cliente son los que así lo demandan.
Algunas de las herramientas importantes del sistema de producción Autoliv son el
Justo a tiempo y productos con calidad, es decir darle al cliente lo que necesite,
cuando lo requiera y en la cantidad que quiere, para lograr esto la funcionalidad de
la maquinaria al 100% es un aspecto importante.
Como bien sabemos Toyota fue quien inicio el sistema justo a Tiempo, Toyota
consideraba el JIT como la reducción o eliminación de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (actividades de oficina) en un negocio.
25
Algunos de los beneficios que se derivan de la experiencia de diversas industrias,
que han aplicado esta técnica, son:

Reduce el tiempo de producción

Aumenta la productividad.

Reduce el costo de calidad.

Reduce los precios de material comprado.

Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar
aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos
se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo
mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas
terminaron encajando".
Basado en la filosofía del Justo a tiempo, el almacén de refacciones e indirectos
trabaja bajo un sistema que le permita tener las señales de las partes o materiales
que han llegado a su mínimo (sistema kan-ban) y después utilizar un software
establecido por el sistema ERP (Enterprise Resourcing Planning)
con el cual
trabaja la compañía. Dicho software es llamado Entreprise One JDE, en el cual
son ingresadas las requisiciones del material.
Enterprise One, es un sistema en el cual una vez que se tiene una cotización con
fecha actualizada se captura el pedido, automáticamente se genera un numero de
requisición, el cual una vez que pasa por todo el proceso de aprobación se genera
26
una Orden de Compra la cual es enviada al proveedor. Una vez que el proveedor
recibe la Orden de compra, confirma de recibido indicándonos la fecha de entrega.
Este sistema permite enviar señales electrónicas a los aprobadores para saber
que tienen requisiciones pendientes, así como poder consultar estatus de
aprobación y numero de orden de compra en el caso que se hayan generado.
Por otra parte, el master catalogue, es una herramienta que viene integrada en
Enterprise One JDE y que no ha sido utilizada al 100% por Autoliv AQW. Es
importante comentar que es sistema que se está estandarizando para todas las
plantas de Autoliv de todo el mundo.
Master Catalog, es una base de datos en la cual deben estar dados de alta todos
los números de parte de las refacciones y material indirecto, en esta base se
cargan información básica como:
-
Proveedor al cual se le va a comprar la pieza.
-
Precios de cada parte, (los precios son negociados con los proveedores, los
cuales deben mantenerse por un mínimo de 6 meses
-
Indicar si es refacción o consumible
-
Poner el numero de planta (en este caso el 85, ya que es el # de AQW,
planta el marques)
Esta base de datos se debe estar monitoreando constantemente ya que la
información debe estar capturada y actualizada.
27
Al tener trabajando al 100% la base de datos master catalog, se puede lograr que
se generen requisiciones y órdenes de compra automáticamente cuando el
sistema haya detectado que las partes o materiales han llegado a su mínimo.El
trabajar con el MC (master catalog) nos trae muchas ventajas, por mencionar
algunas:
-
Podemos ver inventarios de otras plantas.
-
Se reduce tiempo de entrega.
-
Se mantienes precios fijos.
28
VII. PLAN DE ACTIVIDADES
Para la realización de nuestro proyecto, fue estructurado y planeado bajo el
sistema de Gantt.
29
VIII.RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS
Para la realización de la mejora en la optimización del sistema de compras para
refacciones y material indirecto, es necesario conocer bien como trabaja el
software Enterprise One, así como la herramienta Master Catalog. Para esto es
necesario tener un entrenamiento con los expertos del sistema. (Administradores
Compras Autoliv).
También es necesario tener un recurso humano para que se dedique de tiempo
completo en actualizar la lista de refacciones y material indirecto, para que sea
actualizada en la base de datos del master catalog.
También se requerirá de la información proporcionada por el sistema Dispatch (el
Dispatch es el programa en el cual se registran todos los tipos de paro que puede
tener una celda de producción), para monitorear las incidencias en maquinaria por
falta de refacciones o materiales indirecto.
SISTEMA JD EDWARDS: es donde se suben las requisiciones
30
SISTEMA DISPATCH: es donde se registran todos los paros de línea
31
Se anexa un cuadro en el cual muestra el costo por hora de paro de alguna línea
de producción.
Esto es, si se tiene alguna falla de maquinaria y no se cuenta con la refacción esto
es lo que le cuesta a Autoliv AQW un paro de línea (costo por hora) no
programado
IX.DESARROLLO DEL PROYECTO
1.- Curso de Inducción:
El curso de inducción es proporcionado por el área de Recursos Humanos para
todo el personal que inicie a laborar en Autoliv, desde nivel operativo, residentes,
personal administrativo y personal contratado por Out-Sourcing, tiene una
duración de 3 días en un horario de 6:00am a 3:36 pm.
32
Se anexa el programa de secuencia que usa el departamento de RH para dar esta
inducción.
33
2.- Conocimientos generales de la empresa:
En esta parte el Ing. Hernan Magallon me presento ante el staff de mantenimiento:
supervisores de cada área de mantenimiento, personal de taller de maquinados,
personal de almacén de indirectos e ingenieros de control. Esta sesión duro 2
semanas y se trabajaron de la siguiente manera:
-
Supervisor de área de Mantenimiento Corte, Costura y Módulos, me
mostraron como trabajan en cada área, los medibles que tiene así como el
control y seguimiento a sus actividades.
-
Taller de maquinados: de igual manera el supervisor me mostro la logística
que siguen para poder realizar una orden de trabajo de algún maquinado.
El taller de maquinados aun es una área de oportunidad que tienen y la cual
se está desarrollando y está en proceso para armar su estructura de
trabajo.
-
Almacén de Indirectos: es un área que cuenta con 5 personas para
recepción y acomodo de material, atención en ventanilla, inventarios y
control de dispatch y existe una persona que lleva el control de bajas y
actualización de stock. Actualmente el área de almacén tiene una área de
oportunidad de mejor enormemente ya que su tiempo de repuesta para
resurtir una pieza solicitada es de 45 días, es mucho el tiempo ya que los
inventarios se tienen calculados para 15 días, es por eso que definí que
aquí podría desarrollar un proyecto para mejorar todo este proceso que se
lleva a cabo desde la solicitud hasta que es recibida en almacén y
acomodada en su ubicación correspondiente. Y finalmente están los:
34
-
Ingenieros de control: aquí son 3 personas las cuales se encargan de dar
soporte en todo lo relacionado con automatización y control.
3.- Lluvia de ideas de posibles proyectos:
Una vez que me dieron una introducción de la empresa Autoliv y de haber
conocido las diferentes sub-áreas que forman el departamento de mantenimiento,
se revisa con la persona a la que le voy a reportar directamente, en este caso el
Ing. Hernan Magallon, las diferentes propuestas que tengo para poder desarrollar
un proyecto, esto de acuerdo a las áreas de oportunidad que observe. Abajo se
enlistas los posibles proyectos:
-
Modificación de Procedimiento de mantenimiento para eliminación de libro
rojo
-
OEE
-
TPM paso 2
-
Optimización del Sistema de Compras de Material Indirecto
-
Reducción de costos en compra de herramentales
35
4.- Revisión de lluvia de ideas:
Después de que se hace una lluvia de ideas, se revisa cuál de todos los posibles
proyectos puede impactar más para ayudar a cumplir algunos de los objetivos
2013 del departamento de mantenimiento. Se revisa AQW PolicyDeployment
2013, del departamento de mantenimiento. En la plantilla siguiente se señalan a
cuales de los objetos ayudara a cumplirse en el 2013.
36
5.- Definición del proyecto:
Una vez que se hace una revisión previa de la lluvia de ideas que surgió, se
concluye que el proyecto que tendrán más relevancia para los objetivos 2013 del
departamento de mantenimiento es: Optimización del Sistema de Compras de
Material Indirecto, esto se hace mediante la siguiente tabla:
37
6.- Realización de Objetivos:
En Autoliv se plantean los objetivos bajo las características SMART, las cuales se
representan se la siguiente manera:
S Específico
M Medible
A Ambicioso/Alcanzable
R Relevante
T En un lapso de tiempo determinado
Por tanto los objetivos que se plantearon para dicho proyecto quedaron de la
siguiente manera:
Optimizar el proceso que se lleva a cabo para la compra de material indirecto y
refacciones disminuyendo de 45 días a 15 días.
S (Especifico) -Optimizar el sistema de compra de refacción o material indirecto,
reduciendo su proceso interno de aprobación.
M (Medible) -Reducir el tiempo para la compra de material indirecto de 45 a 30
días.
A (Alcanzable) -Realizarlo para el almacén de refacciones e indirectos.
R (Relevante) -Prevenir problemas de entregas a tiempo con el cliente.
T (En tiempo) -Realizar el proyecto de Diciembre de 2012 a Abril de 2013.
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7.- Desarrollo del proyecto:
En Autoliv cualquier proyecto de mejora que se realiza debe ser presentado ante
el staff de Autoliv AQW, por medio de un Work – Shop. Por tanto se inicia llenando
el siguiente esquema:
Una vez que es llenado, se recopilan firmas por si el proyecto requiere que se
inviertan recursos, en este caso el proyecto es autorizado y por tanto se puede
iniciar con el mismo.
Primeramente se mide el tiempo para ver cuánto se está tardando en que llega
una pieza, esto desde que se solicita en almacén hasta que es recibida en área de
recibo de material. Después de hacer esta actividad se obtiene la siguiente
información, en donde vemos que efectivamente se tarda aproximadamente 45
días todo este proceso, por lo tanto se crea un equipo Kaizen el cual se forma con
las personas involucradas en el proceso
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Nota: Se muestra en la tabla de arriba que da un total de 30 días más 15 días que
tarda aproximadamente el proveedor en entregar.
Equipo Kaizen:
Adriana Ugalde --- Líder del proyecto
Ing. Hernan Magallon --- Gerente de Mantenimiento
Lic. Daniel Islas -- Comprador de Indirectos
Ing. Magdalena Gomez -- Supervisora de Compras Indirectas
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Contador: Romeo Rebollo – Contralor de Planta
Francisco Sepulveda -- Supervisor de Recibo
Humberto Gomez --- Encargado de Almacén
Una vez que se crea un equipo Kaizen se programa una junta en donde se
tocaron los siguientes puntos:
-
Las refacciones tardan mucho en llegar por tanto existen paros por falta de
las mismas
-
El tiempo de aprobación es muy lento
-
La ruta de aprobación es muy larga
-
La lista de personas que ingresan requisiciones es muy larga, además de
que no se tiene una capacitación de cómo hacerlo y por tanto lo hacen mal
por lo que compras se tarda en enviar la PO porque tiene que estar
corrigiendo
-
Se ingresan demasiadas requisiciones
-
Faltan muchas partes que tengan un numero de MC (# de Autoliv y precio
negociado)
Al mismo tiempo se crea un action register para delegar actividades a los
miembros del equipo kaizen y poder darle seguimiento al proyecto.
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Se analiza el proceso de compra de material indirecto mediante el VSM siguiente,
en donde los puntos importantes y los cuales se debe trabajar para mejorar son
los siguientes:
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1.- Número de personas que ingresan requisiciones son demasiadas y por tanto
no tienen una capacitación de cómo hacerlo.
2.- Respuesta de compras para la solicitud de cotizaciones es lenta, se tarda
aproximadamente 5 días hábiles.
3. La ruta de aprobación es larga, toda requisición que se ingresa es aprobada por
la ruta larga (gerente de área, contralor, gerente de planta)
4. Compras tarda muchos días en enviar la P.O. al proveedor.
Una vez que se identifican los puntos críticos o áreas de mejora se trabaja punto
por punto:
1. Se obtiene lista de las personas que ingresan requisiciones en Autoliv
AQW, además de que se saca una gráfica para ver cuantas requisiciones
se ingresan por departamento y por usuario, en donde observamos que
efectivamente existe una discrepancia con el # de personas que ingresan
requisiciones por área.
Se pide a Ing. Hernan Magallon (integrante de equipo Kaizen) que revise el
punto en la junta de Staff (Junta de Gerentes) en el cual mencione que se
está trabajando para mejorar el proceso para la compra de material
indirecto y uno de los puntos es que el número de personas que ingresan
requisiciones esta elevado y por tanto lo hacen incorrectamente ya que
además de no tienen una capacitación previa de cómo hacerlo.
Una vez que se ve respuesta favorable por parte del Staff se envía la
gráfica en donde muestra el número de personas que ingresan
43
requisiciones por área, esto para que cada Gerente trabaje y analice con su
equipo y reduzca la misma dejándolo en 3 personas por área.
Una vez que se tiene la lista final de los súper requisitores se programa una
capacitación para que compras les del entrenamiento de cómo se ingresa
una requisición correctamente y de igual manera se envía esta capacitación
vía correo.
Lista de personas que ingresan requisiciones:
44
Gráficos de número de requisiciones que se ingresan por departamento y
persona.
45
2. Compras se compromete a dar respuesta a la solicitud de la misma en un
promedio de 3 días.
Nota: compras está trabajando en MC, lo que ayudara a reducir el tiempo
ya que negocia precios con proveedores una vez negociados se cargan al
sistema, y cada que los súper requisitores requieran alguna pieza, primero
consultan en spartsview para ver si ya tiene precio cargado, si ya existe se
elimina en automático el tiempo de cotización.
# DE PARTE REGISTRADAS EN ALMACEN
# de Partes
Con # de MC Sin # de MC
en Almacén
Corte
350
125
225
Costura
900
700
200
Módulos
1500
1250
250
Consumibles
Generales
450
200
250
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3. Se analiza la ruta de aprobación, la cual es la siguiente:
Nota:
esta
ruta
de
aprobación
la
siguen
todas
las
requisiciones
independientemente al total del monto en dinero.
Se revisa este proceso con otras partes hermanas de Autoliv México, las cuales
nos comparten la siguiente información:
Podemos observar queen la planta de AMM (Matamoros)se tiene 2 rutas de
aprobación las cuales son las siguientes:
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Al compartirnos Matamoros esta práctica se revisa el tema con equipo Kaizen en
donde se decide y previamente acordado con finanzas que en Autoliv AQW se
manejara así, por tanto se pide apoyo a personal de sistemas para que realice los
ajustes necesarios para que esto se lleve a cabo a partir de Febrero, finalmente.
4. Como compras ha trabajado en cargar los # de parte al MC esto ayudara a
reducir el tiempo en que se envía una PO, ya que el MC trabaja de la
siguiente manera: todas las partes que tengan # de MC y que hayan sido
ingresadas en una requisición, una vez que la requisición obtiene la última
aprobación, el sistema tarda 1 hora para enviar la PO al proveedor en
automático, una vez que se envía la PO, en automático le llega una
notificación al usuario de que su requisición se ha convertido en PO y se
ha enviado al proveedor, en ese momento el usuario se pone en contacto
con el proveedor para confirmar la recepción de la misma.
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Una vez que se ha implementado las mejoras, se ponen a prueba en un periodo
de 2 meses para así monitorear resultados.
8.- Implementación del proyecto:
Se realiza una junta con el equipo Kaizen para revisar que todas las acciones
estén cerradas para así poder dar seguimiento a la implementación del proyecto
propuesto para posteriormente monitorear resultados con la gráfica.
Una vez que se cierran todas las acciones, se da a conocer el logro del proyecto
mediante la presentación de un Work – Shop ante el STAFF de Autoliv AQW, en
donde se recibe una excelente retroalimentación, en la cual también se expresa la
confianza del éxito del proyecto.
9.- Monitoreo de resultados:
En las siguientes graficas podemos analizar los resultados que se obtuvieron una
vez que se realiza la implementación de las mejoras,
En la gráfica Antes: Se hace un monitoreo de 4 meses atrás (periodo Agosto –
Diciembre) para ver cuantos días se está tardando en aprobar y generar una PO
en la cual podemos observar que tiene un tiempo de 30 días de aprobación + 15
49
días de tiempo de entrega, el cual está fuera de tiempo de acuerdo al stock
calculado que se tiene en almacén.
En la gráfica Actual: esta grafica se monitoreo de enero a marzo, en ella podemos
observar que en el mes de Marzo se logra alcanzar el objetivo, el cual es 15 días
para el proceso de aprobación.
ANTES:
50
ACTUAL
COMPARATIVO
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10.- Presentación de Work-Shop:
11.- Conclusiones
Con la implementación de todas las acciones que se revisar con el equipo Kaizen
se pudo observar una mejoría en cuanto al proceso de aprobación interno así
como el envió de la PO, es importante comentar que aun sigue teniendo muchas
áreas de oportunidad de mejora. Por mencionar alguno, el siguiente paso será
trabajar con proveedores para reducir el tiempo de entrega, ya en equipo salieron
algunas ideas como son: consignación de material, PO abiertas, maquinas
vending, etc
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X.RESULTADOS OBTENIDOS
De acuerdo al objetivo que se planteó en un inicio: Optimizar el proceso que se
lleva a cabo para la compra de material indirecto y refacciones disminuyendo de
45 días a 15 días se puede concluir que se logró la implementación en un 100%,
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XI.ANALISIS DE RIESGO
Se reduce el riesgo ya que el sistema es automático y por tanto esta programa
para correr las rutas de aprobación de acuerdo al monto total de cada una. Se
programan revisión de requisiciones con cada uno de los aprobadores para darle
seguimiento a la aprobación y procurar
XII.CONCLUSIONES
Se ha observado que es de grandísima ayuda garantizar que exista siempre en el
almacén de refacciones y consumibles, el stock necesario.
Esos me de mucha confianza para planear y administrar mis recursos para realizar
actividades
como
mantenimiento
preventivo,
mantenimiento
correctivo
y
actividades de TPM.
También se ha observado que se puede optimizar el dinero por gastos
innecesarios por traer refacciones de carácter de urgencia debido a que en su
proceso anterior existieron muchos problemas.
También ha ayudado a facilitar el trabajo de todas las personas (departamentos).
Primeramente se ha limpiado la cantidad de usuarios que ingresan requisiciones,
dejando el acceso solo a supe-usuarios, esto elimino tener saturamiento del
sistema y falta de control en las compras de refacciones y materiales.
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También se eliminó la muda de que varios usuarios pedían material y/o
refacciones a diferentes proveedores con precios diferentes.
Se facilita el rastreo de requisitores para realizar alguna aclaración.
Se tiene un mejor control sobre
los proyectos de mejora y nuevas
implementaciones, debido a que están más alineadas las requisiciones y pasan
solo por un aprobador.
Por parte de los supervisores de mantenimiento recibí el siguiente comentario:
¨Yo como supervisor de mantenimiento me siento muy seguro cuando confió que
en el almacén de refacciones existan las partes necesarias¨.
XIII.RECOMENDACIONES
Tener un sistema de compras de refacciones y material indirecto robusto, ayuda
en gran medida al cumplimiento de los objetivos de la compañía.
Aún queda áreas de oportunidad como, rechazar requisiciones porque en los
comentarios existió una duda, o no estuvo explícitamente justificado.
Actualmente los gerentes tienen una agenda establecida para verificar y aprobar
nuevas requisiciones, esta agenda se puede revisar y considerar a que diario se
dedique tiempo para revisarlas. Esto ayudaría a reducir en un 10% más el tiempo
de aprobación.
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XIV.REFERENCIAS BIBLIOGRÀFICAS
Velázquez Mastretta Gustavo, Administración De Los Sistemas De Producción/
Production Systems, Limusa s.a. de c.v.,
Hay K., Edward Año de Edición: (1989), Justo a Tiempo (Just In Time), Norma,
S.A.
Los Sistemas ERP en la práctica (2008), Universidad Politécnica de Valencia
Manual de estilo de publicaciones de la American Psychological Association
(2006), Manual Moderno.
Autoliv Queretaro Wets Intranet (Enero 2013), http://aamhome.na.autoliv.int//
Autoliv Queretaro Wets Intranet (Enero 2013) Manual of Defects MNSEW-004
Rev: 1
Autoliv Queretaro Wets Intranet (Enero 2013) Manual de APS (Autoliv Steering
Wheels Mexico)
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