Planificación y Control de la Producción en la Mejora del

Book of Proceedings of the 7th International Conference on Industrial Engineering and
Industrial Management - XVII Congreso de Ingeniería de Organización.
Planificación y Control de la Producción en la
Mejora del Proceso de Producción de
Fabricación de Juegos Mesas: un Estudio de
Caso
Planning and Control of Production in the Improvement Manufacturing Process of Production Tables Games: A Case Study
RaposoJ1, Costa-de MatosAN2, NunesA3
Abstract This study aimed to identify and implement the planning and control of
production (PCP) in a manufacturing company of board games in order to describe
and analyze the phases of PCP. To achieve the above objective, it became a literature on the chosen topic, and parallel to this was done to collect data for the development of the case study. This collection was mainly based on direct observation,
made in the factory of the company, monitor the whole production process of its
products, as well as conducting brainstorming. In then determined the need for deployment of PCP in the company under study. Therefore, it was possible to gather
company management, some activities distributed in the five phases of PCP mentioned, so that it provides an improvement in the production process as a whole.
Resumen Este estudio tuvo como objetivo identificar y ejecutar las actividades de
planificación y control de producción (PCP) en una empresa de fabricación de
juegos de mesa con el objetivo de describir y analizar las fases de PCP. Para alcanzar el objetivo citado, se hizo una literatura sobre el tema elegido, y en paralelo
a esto se hizo para recoger datos para la elaboración del estudio de caso. Esta colección se basó principalmente en la observación directa, realizada en fábrica de la
compañía, el seguimiento de todo el proceso de producción de sus productos, así
1Jacinta
de Fátima Perreira Raposo ( e-mail: jacintakd@hotmail.com)
Universidade Federal de Pernambuco- CAA, Brasil
2Ana
Nery de Matos Costa ( e-mail: ananerydematos@gmail.com)
Universidade Federal de Campina Grande- Brasil
3André
Miranda Dourado Nunes ( e-mail: andre.m.dourado@gmail.com)
Universidade Federal de Campina Grande- Brasil
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como en la realización de lluvia de ideas. En continuación se determinó la necesidad de despliegue de PCP en la empresa objeto de estudio. Por lo tanto, fue posible reunir gestión de la empresa, algunas actividades distribuidas en las cinco fases del PCP mencionado, de modo que se proporciona una mejora en el proceso de
producción en su conjunto.
Keywords: Production Planning and Control, Production Process, Process Improvement
Palabras clave: Planificación y Control de Producción, Proceso de Producción,
Mejora de Proceso
1 Introducción
Actividades del PCP son desarrolladas por un departamento de apoyo a la producción dentro de la gestión de una empresa. El PCP es responsable de la coordinación y ejecución de los recursos productivos para satisfacer de la mejor manera
posible a los planes establecidos en los niveles estratégico, táctico y operativo. En
otras palabras, el PCP determina lo que se produce, cuánto se produce, cómo se
produce, lo que se produce, quién va a producir y cuándo va a ser producido. Dentro de este contexto, el presente estudio tuvo como objetivo identificar y ejecutar
las actividades de planificación y control de producción (PCP) en un pequeña empresa Paraibana, cuya jurisdicción la fabricación de juegos de mesa, con el objetivo de describir y analizar las fases PCP segundo Machline (1986): Programación;
Hoja de Ruta; programación y puesta en libertad; control. Sin embargo, de acuerdo con los análisis, fue posible rastrear las actividades que se adapten a estas fases
para mejorar el uso de PCP en la empresa.
Para ello, se aplicó una metodología basada en una revisión de la literatura de
carácter descriptivo, utilizando un marco teórico de autores clásicos que describen
el PPC y Russomano Machline, y se clasifica como una investigación exploratoria porque da lugar a un estudio de caso. Los datos fueron obtenidos a través de
observaciones directas sobre el piso de la fábrica, el seguimiento de todo el proceso productivo de la empresa y también la participación de una lluvia de ideas con
la gestión de los mismos.
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2 Planificación y Control de Producción (PCP)
Según Tubino (1997) actividades PCP se llevan a cabo en tres niveles jerárquicos
de planificación y control de las actividades de producción de un sistema de producción, donde
a) En el plano estratégico, donde se definen las políticas estratégicas a largo
plazo del negocio, PCP participa en la formulación de la Producción Planificación
Estratégica, la generación de un plan de producción
b) En el plano táctico, donde se establecen planes de mediano plazo para la
producción, el PCP desarrolla la planificación de la producción principal, obteniendo el Plan Maestro de Producción (PMP).
c) A nivel operativo, donde los programas son preparados a corto plazo de la
producción y llevó a cabo el seguimiento de los mismos, la elaboración de inventarios PCP el programa de producción, la gestión de secuenciado, emisión y liberación de órdenes de compra, fabricación y montaje, así como realiza vigilancia y
control de la producción.
2.1 Programación
Programación y planificación de la producción es el primer paso y que para determinar los tipos y cantidades de productos que se fabrican sobre la base de las
órdenes recibidas de los clientes y / o previsiones de ventas. Es en esta etapa que
el PCP realiza la gestión de inventario, emisión de órdenes de producción y programación de órdenes de producción, donde:
a) En la gestión de inventario PCP administra materia prima, siempre se mantiene inventario surtido. Siempre debe estar en contacto con el área de emisión de
órdenes, no para inmovilizar recursos financieros.
b) La expedición de las órdenes de producción se utiliza generalmente para
crear un programa de producción, gestión de tiempo, así que no se pierda la materia prima para el programa que se ha estipulado.
c) En la programación de las órdenes de fabricación se realiza un análisis, es
decir, en qué ocasión se realizará la operación de fabricación.
2.2 Plan de Trabajo
En la segunda etapa del PCP segundo Machline (1986) es el tiempo para determinar quien hará operaciones, en las que se realizan y la unidad de tiempo de la fabricación de productos para cada operación
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2.3 Programación
En esta etapa se determina que la producción comenzará y cuándo terminará, por
diferencia, el tiempo que tomará. Con la finalización de esta fase, es posible determinar el patrón de tiempo de las operaciones y de este modo establecer un control de tiempo y aun así asegurar el servicio al cliente final en el período de preguntas de manera óptima.
2.4 Aplicación
Según Russomano (1979), en sistemas de PPC más complejo, la liberación o el
paso de las órdenes de fabricación se encarga de todos los trámites para hacer: la
eliminación de almacén de materia prima, contando partes, traslado y entrega de
las piezas producidas etc.
Es por esta fase de la aplicación:
a) Verifique la disponibilidad de materiales, herramientas e instrucciones técnicas para las órdenes de fabricación para ser iniciado, y ponerlos a disposición de
los trabajadores;
b) La decisión sobre la secuencia de procesamiento de órdenes de fabricación
c) la distribución ordenada de los componentes de las vías de los pedidos y de
fabricación;
d) La recopilación de datos para el control.
2.5 Control
La quinta fase se corresponde con el control de la producción, que en realidad se
debe aplicar desde la primera fase. Es responsable de la supervisión de todos los
aspectos de la producción, con vistas a garantizar que los planes sean implementados, pero que está debidamente modificada si es necesario
Seguimiento y control de la producción se hace una recopilación y registro de
datos sobre el empleo y el consumo de maquinaria, hombres y material, y los
tiempos de operación. Esta información debe estar disponible tan pronto como el
programa de producción se libera, lo que acelera la identificación de las desviaciones entre planeadas y ejecutadas.
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3 La Empresa
El objeto social del estudio de caso es el de Fox Sports dedicada a la fabricación,
venta y distribución de juegos de mesa, en la ciudad de Campina Grande, Paraíba.
Fue creado en 1993 con un inicio de la producción de juegos de mesa destinados a
arrendamiento.En el año 2012, la dirección de la empresa decidió trabajar sólo en
el negocio de la venta y distribución de sus productos, dejando a la ubicación de
las mesas en el exterior de sus objetivos. Desde entonces, Fox Sports está conquistando el mercado, la compañía ha tratado de mejorar su gestión y estrategia y la
búsqueda de satisfacer mejor la demanda.
De acuerdo con la caracterización adoptado en esta investigación, una microempresa se define como tener nueve empleados, cinco trabajadores en la línea de
producción, más carga / supervisor, quien es responsable de la gestión de producción, un auxiliar administrativo, un vendedor de las ventas al por menor y también
tenemos el propietario quien asume el papel de director general. Los productos fabricados por la empresa son: Billar, Mesa de ping pong (tenis de mesa); mesa de
futbolín (Toto), Mesa y / o la bandeja botón de fútbol, mesa de dominó, mesa de
ajedrez, dama escritorio, tabla tarjetas y accesorios para juegos como el cepillo de
piscina, pelotas sínico, taqueiras, redinhas, etc.
3.1 Proceso de Producción
El proceso de producción de la empresa es la de recibir la solicitud, recibirá patria
prensa (MP) y almacenarlo, orden de producción cuestión y luego sigue las operaciones realizadas en el planta de producción: Cortar la materia prima, partes del
arnés; Llevar a cabo una con salida y llegada en el monte paralelo / enmarcar algunas piezas del proceso de los productos; Pintar las piezas enmarcadas; Realizar
un acabado final y ensamblar el producto final; Colocar el producto sobre la cicatrización, o esperar hasta que esté listo para empacar: empaquete y el producto, sino que enviemos.
Los procesos de recepción de la solicitud, la recepción de materias primas
(MP), tienda de MP y POS cuestión son funciones del sector administrativo de la
empresa, de forma más directa y general director general a cargo de la producción,
las operaciones ya cortadas, equipar y finales / home montaje son realiza en compañía de carpintería sector, la operación de pintura en una industria que lleva el
mismo nombre, las operaciones terminar / ensamblar curado final, el embalaje y el
envío se realizan en el sector de montaje y acabado.
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4 PCP en la empresa
4.1 Diagnóstico General
Según el estudio identificaron que la compañía no utiliza la herramienta de planificación de la producción y de control - PCP en su proceso de producción, y no
tiene conocimiento de tal herramienta. Aún así, fue posible verificar las fases del
PCP que se celebra en su actividad, aun de manera informal.
En la primera fase de la programación de PCP, se encontró que la producción
de la carga constantemente global determinado que tipos de productos y cantidades de los mismos se han fabricado en un período determinado, basándose en las
anteriores solicitudes de los clientes, sin embargo, no se ha utilizado para cualquier registro, o hecho previsión adecuada. Además, la acción fue suministrada de
acuerdo con esta estimación informal de la demanda.
Otro problema identificado que deben ser parte de esta primera fase de PCP,
fue la falta de normalización de los productos, es decir, la empresa ofrece una variedad de productos sin clasificación, así, no tiene las mediciones de partes de
productos a fabricar, haciendo de este trabajar bajo la responsabilidad y experiencia de sus trabajadores.
La producción guion (segunda fase del PCP) se determinó diariamente. Con el
pedido del cliente en la mano, se determinó que los trabajadores se encargarían de
cada producto. El proceso de producción no funcionaría en una línea continua, cada trabajador es responsable de un producto.
Para un guion de producción produce adecuadamente las necesidades de negocio de las máquinas y herramientas que se preparan y se realiza el mantenimiento
necesario. Por lo tanto, se concluyó que la empresa no cuenta con un plan para el
mantenimiento de las máquinas, sino una especie de mantenimiento correctivo, es
decir, reparar rompió.
Para la tercera fase de PCP, se observó que la administración de la compañía no
tiene datos sobre los tiempos de producción de cada producto, de modo que no
hay tiempo establecido programación estándar de producción, sólo para saber
cómo muchos productos, por ejemplo, mesas de ping pong que la compañía podría
producir en un día o una semana.
En la cuarta etapa, la liberación, se observó que hay una persona responsable de
llevar a cabo las actividades de esta fase como: liberación de materiales del almacén, recepción de materias primas y llevar a cabo el recuento de los productos
fabricados en el final de cada día.
Finalmente en la última fase, el control, se sabe que no hay forma en que la
empresa lo hace porque su herramienta de administración hace uso de PCP, y ha
establecido un responsable para el control del sistema de producción mismo. Sin
embargo, la empresa puede cumplir con la demanda de forma proactiva.
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4.2 Programación y Planificación de la Producción
Para la primera fase de PCP, se estableció primero para estandarizar los productos
de la compañía. Los productos se clasifican en categorías y líneas. Después de eso,
con la ayuda de dos carpinteros (trabajadores) empresa se estableció medidas para
cada producto y está disponible en formato de tabla en la hoja de la planta. Por lo
tanto, se determinó que el general a cargo de la producción será responsable junto
con el director general para la aplicación de la PCP. Por lo tanto, estaba disponible
en hoja de cálculo de Excel para el control de los pedidos del cliente y a través de
él, será posible calcular una estimación de la demanda futura en meses.
Con los datos de previsión de la demanda será posible mejor compañía de gestión de inventario. Sin embargo, también hizo un control de inventario de hoja de
cálculo de materias primas y almacén de piezas, por lo que el administrador de la
hoja de trabajo para alimentar la hoja que indica la cantidad de material que va a
salir todos los días a producir a finales del mes sabrá cuánto material se deja en
acciones y cuánto se gastó en la producción, mientras que también ayuda la gestión financiera de la empresa.
4.3 Plan de Trabajo
En la fase 2, la producción de guion, negó que el sistema de producción de la empresa tiene características de un proceso de producción continua, es decir, ese tipo
de producción con grandes volúmenes y variedad bajo de secuencia lineal, productos estandarizados y los pasos de producción en una secuencia programado un trabajo a otro.
Sin embargo, la compañía trabajó aparato de unión por la colocación de cada
uno responsable de un producto, es decir, cada uno realizado con un aparato de
corte diferentes actividades y montaje inicial, por lo tanto, los productos de pintura
y luego seguido para el montaje final y envasado más colaborador en cada sector.
En esta lógica de producción hubo una secuencia de actividades en una línea continua, como también se dio cuenta de la pérdida de tiempo en las operaciones y retrasos en las actividades posteriores en la pintura y la industria assembly \ meta.
En este contexto, se propuso que se divide y reubicación de las actividades entre todos los operadores, por lo que el proceso de producción más ágil y continuo.
Las actividades se dividieron de la siguiente manera: Un carpintero realizar las actividades de corte y el aparejo, la otra partes de recepción equipado carpintero realiza el montaje inicial, un ayudante de los dos carpinteros realiza ajustes menores
de las partes y ayuda en el manejo de máquinas de materias primas y los otros dos
trabajadores de la empresa en la fábrica recibir las piezas montadas en la industria
se divide entre la pintura y lijado actividades, pasar masiva y barniz y pintura, ya
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que las piezas se secan uno o dos empleados se desplazan Asamblea \ acabado y
empaquetado.
La compañía fabricó antes del cambio de dos mesas de ping pongo por día, con
la nueva distribución de las actividades productivas que se duplicó así a obtener
una mayor agilidad en la fabricación de otros productos principalmente en la piscina (producto que requiere más tiempo de producción).
4.4 Programación
Para la fase de planificación se determinó los requisitos de tiempo de los tiempos
de producción de cada producto en cada una de las líneas de producción (aparato
de corte, mecanizado / montaje inicial de la pintura de acabado / montaje final y el
paquete de curación). El momento fue hecho para algunos de los productos disponibles y de gestión de datos debido al cálculo del tiempo de producción. Debajo de
los datos correspondientes al tiempo de producción de los productos que la empresa fabrica Con estos datos en la mano será más fácil para la producción de programas, así como controlar la misma.
4.5 Aplicación
Para su publicación fase se incrementó sólo por el uso de hojas de cálculo para un
mayor control, así como la participación de la general a cargo de las actividades
productivas relevantes para esta fase.
4.6 Control de la Producción
Para el control de fase se determinó que este cargo se llevará a cabo por el gerente
general y general de la empresa, así como por los propios trabajadores, ya que
están directamente vinculados a la producción.
El control se realizará durante todas las fases del PCP discutidos previamente,
es decir, el control de la previsión de la demanda, gestión de inventario, la calidad
de los productos elaborados en la programación establecida y se reunió, entre otras
observaciones que hacer constantemente.
También puede incluir la necesidad de implementar un plan de mantenimiento
de maquinaria y equipo. Para ello, la compañía ha lanzado un pequeño marco (que
puede ser modificado según sea necesario), a las máquinas y equipos que requie-
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ren mantenimiento constante, las actividades que se deben hacer, plazo y responsables de cada
5 Consideraciones finales
Al final del estudio se puede concluir que la empresa (Fox Sports) no haga uso de
la herramienta PCP, se justifica por el desacuerdo o falta de interés por parte de su
gobierno. A pesar de ello, la empresa puede cubrir su demanda, pero no obtuvo
ninguna perspectiva de mejora de su proceso de producción. Así, a través del estudio de caso fue posible romper con la cultura de la gestión conservadora de esta
empresa y mostrar la importancia de esta herramienta de gestión para su negocio
como un todo. La empresa abrió sus puertas para la investigación a desarrollar, y
por medio de bibliografías, y una colección de datos consistentes, fue posible no
sólo para identificar las fases del PCP en el proceso de producción de la empresa,
sino también distribuir estas actividades fases de contribuir a la mejora sistema de
producción continua de la empresa.
Sin embargo, es claro que dentro de una empresa / organización, un sistema de
producción debe funcionar de forma continua y el PCP se preocupa por esto, desde la producción hasta el consumidor final. Se concluye entonces, que el uso adecuado de los PCP hace que la empresa funcione de manera más óptima, busca la
mejora continua y proporciona mayores procesos de seguridad y por lo tanto para
el consumidor final.
Finalmente, se espera que la gestión de la empresa poner en práctica las actividades asignadas fases de PCP y se muestra en este estudio de caso .
6 Referencias
Gil, Antônio Carlos, (1987), Métodos e Técnicas de Pesquisa Social, Atlas, São Paulo
MACHLINE, Claude et al. Manual de administração da produção. V.1 7. Ed. Rio de Janeiro;
Fundação Getúlio Vargas, 1984.
Machline, Claude et al. Manual de Administração da Produção . Rio de Janeiro: Ed. da FGV,
1986, vol. 2. Cap. VI, pp. 247-269.
Russomano, Vitor Henrique. Planejamento e Acompanhamento da Produção. São Paulo: Ed.
Pioneira, 1979. Cap. 3, pp. 37-47.
Tubino, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas,
1987. Cap. 1, pp. 23-32.
Tubino, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. 2. Edição. São Paulo: Atlas,
2000.
Zacarelli, Sérgio Baptista. Programação e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 1987. Cap.
1 e 2, pp. 21-34.
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