Primeras (1-40)

Índice
PRÓLOGO. La experiencia hacia el marketing experiencial . . . . . . . . . .
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INTRODUCCIÓN. Relaciones de amistad con las marcas . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo 1. Las campañas de marketing experiencial deben suponer
claramente un beneficio significativo para el consumidor . . . . . . . . .
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¿Neurosis publicitaria? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El rey destronado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bienvenidos al marketing experiencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Experiencia como beneficio; beneficio como transformación . . . . .
Humanismo experiencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El marketing experiencial con causa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Altruismo «made in America» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pequeñas cosas que ayudan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo 2. El marketing experiencial se comunica en un diálogo personal entre el profesional del marketing y el consumidor . . . . . . . . .
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Individualizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un enfoque personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Una buena recepción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El conocimiento es poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La gente importa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Los influenciadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Marketing experiencial
Págs.
Un nuevo concepto de campaña de muestras . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cerrar el círculo del CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo 3. El marketing experiencial debe ser auténtico. Eso movilizará el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Ser una guerrilla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El apoyo de la gente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Agentes secretos del capitalismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Qué es el roach marketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adolescentes y rumores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rumores falsos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Callejones sin salida éticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marketing subviral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Buenos rumores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Redes de reputación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo 4. El marketing experiencial se basa en implicar a la gente
de forma memorable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Una nueva experiencia en el paseo de prueba . . . . . . . . . . . . . . . . .
El campo de pruebas definitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El evento principal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Emocionante y digno de recordar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Las experiencias de participación se recuerdan siempre . . . . . . . . .
Compromiso y evangelización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo 5. El marketing experiencial dará más poder al consumidor
individual y desatará la evangelización a pie de calle . .
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Evangelizadores de marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La demografía ha muerto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La revolución tranquila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prosumidores y co-creación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Co-creación de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo 6. El marketing experiencial establecerá comunicaciones
con los consumidores exclusivamente en los lugares y
momentos en que serán más receptivos . . . . . . . . . . . . .
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Índice
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Págs.
Product placement: ¿una panacea imperfecta? . . . . . . . . . . . . . . . .
Marcas en los juegos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El contexto es cuándo y dónde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El contexto es la experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El advergaming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hacerlo real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La llamada del centro comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tiendas pop-up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo 7. El objetivo del marketing experiencial es alcanzar el éxito
utilizando tácticas y enfoques innovadores para llegar al
consumidor de forma creativa y convincente . . . . . . . . . .
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¿El fin de los 30 segundos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Medición de interacciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Medios conversacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nación móvil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Flash mobs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mejorar la experiencia personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Capítulo 8. El marketing experiencial será la clave del éxito –o del
fracaso– de las marcas del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Identidad de marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Escenario cinético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Liberar la marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ganarlos con experiencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La marca como experiencia; la experiencia como marca . . . . . . . . .
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Prólogo
La experiencia hacia el marketing experiencial
M
i nombre es Raúl Sánchez y en la actualidad trabajo como Consultor de
marketing experiencial para la multinacional Omnicom, a través de su red
internacional de agencias Radiate.
Hace un par de años tuve la suerte de conocer a Max Lenderman, en la conferencia anual de las agencias del Grupo Radiate de Omnicom. Max daba una
charla sobre la evolución hacia un marketing más enfocado en la experiencia del
consumidor, ilustrada con ejemplos que había vivido en persona, primero como
emprendedor en una agencia de marketing de guerrilla y luego trabajando en la
agencia GMR en EE.UU. Me impresionó como comunicador, pero sobre todo me
impactó la clarividencia de su visión del futuro del marketing hacia una actividad cada vez más cercana, más participativa, en definitiva, más experiencial.
A medida que avanzaba la charla, fui reparando en las numerosas similitudes
con mi propia experiencia en la fundación de Delfín Group. Aunque en Estados
Unidos se habla de marketing experiencial tan solo desde hace unos pocos años,
y en España es un fenómeno aún más reciente, en realidad su aparición ha sido
una evolución gradual y hay agencias que llevan años desarrollando estrategias
de marketing en vivo, interactivo y multisensorial.
Al igual que hace Max en la introducción de este libro, a continuación trataré de explicarles la experiencia de crear una agencia, empezando por una habitación y llegando a convertirla en una referencia europea en marketing expe-
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Marketing experiencial
riencial, con más de 20 millones de euros de facturación y perteneciente al
mayor grupo de publicidad del mundo.
Acababa de regresar de Sacramento, California, donde había estado perfeccionando mi inglés y estudiando dos Másteres en Business Administration y
Sports Marketing. Era el mes de marzo y estaba a punto de cumplir veintiséis
años. De forma inmediata, me planteaba continuar organizando campamentos
de verano para niños españoles y extranjeros; me encantaba y llevaba haciéndolo desde los dieciocho años.
Había llegado el momento de darle una denominación empresarial al negocio de los cursos de idiomas. En esos años estaba de moda asociar un animal a
la imagen de la empresa (el elefante de Banco Santander, el toro de Osborne, la
abeja de Ruiz Mateos, etc.), pero nadie había utilizado el delfín dentro del ámbito empresarial. Para mí, el delfín suponía la mejor forma de expresar el futuro
en el mundo de las nuevas comunicaciones. Es un animal que representa la sencillez, alegría, el grupo, la comunicación… ¡Hecho! Decidí darle a la empresa
el nombre “Delfín Grupo”. Pero, ¿y si un día crecemos en otras actividades profesionales? Entonces, deberemos utilizar un nombre más “internacional”. ¡Ya
está! “Delfín Group”. Sabía que no era del todo ortodoxo utilizar una palabra
española y otra anglosajona, pero suponía una forma más de diferenciarme. Así
pues, registré la sociedad con el nombre de Delfín Group. Una marca que, con
el esfuerzo de muchas personas, ha llegado a convertirse en un estilo empresarial. Nuestros clientes han llegado a denominarnos “los delfines”, por nuestra
manera de entender la relación con el anunciante.
Para la campaña de verano de los cursos de idiomas, me propuse hacer unos
catálogos diferentes, con el fin de poder transmitir a padres e hijos la experiencia de un campamento de verano. Para ello, recurrí al que luego ha sido un gran
baluarte dentro de la empresa, mi gran amigo Roberto García. En ese momento
él trabajaba con su padre en una empresa de fotomecánica (todavía recuerdo
cuando quedábamos por la noche a revisar y darle forma a los catálogos). El
resultado de aquellas “citas nocturnas” fueron unos catálogos geniales. Los
padres me felicitaron por el trabajo; sin embargo, me encontré con un problema:
eran, a pesar de la ayuda de mi amigo Roberto, demasiado caros para mi economía en ese momento. Pagué la mitad con un préstamo de 500.000 pesetas
(3.000 € actuales) avalado por mi madre. En cuanto a la otra mitad, pensé en
aprovechar la experiencia de mis estudios en USA y planteé mi primer plan de
patrocinio.
Me puse un pantalón de pinzas y un polo (odio los trajes y las corbatas) y salí
en busca de mi particular mecenas. Necesitaba ese dinero para financiar mis
Prólogo
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catálogos. Sin embargo, ya habían pasado tres semanas y los resultados eran
negativos. De pronto, leí en la revista Alimarket que Gatorade, la bebida para
deportistas, iba a desarrollar un ambicioso plan de desembarco en la Europa
mediterránea, comenzando en Italia y continuando por España y Portugal. De
inmediato, me dispuse a conseguir el teléfono de Quaker Oats, la empresa americana que distribuía el producto en nuestro país. No resultó fácil conseguir el
nombre de Florent Konnigs, una persona que, por azar, cambiaría mi vida.
Era viernes por la tarde, aún lo recuerdo, cuando Florent me citó a comer.
Era un ejecutivo como los que había visto en las películas, de procedencia belga,
hablaba seis idiomas, de aspecto atlético… En su tarjeta se definía como Sports
Marketing Manager. Le presenté mi propuesta y me dijo: “Lamentándolo mucho,
no nos encaja en la estrategia”. No me sorprendió, esta había sido la respuesta
habitual en otros casos. ¿Cómo iba a encajar en su estrategia de patrocinio unos
cursos de idiomas para niños? Le entregué mi tarjeta recién estrenada con la
nueva marca Delfín Group y le agradecí su tiempo y la invitación a comer.
El lunes siguiente, mi vida cambió. Me llamó por teléfono la secretaria de
Konnings. Florent me comentó que si los jóvenes de los cursos bebían Gatorade
mientras hacían deporte, el patrocinio estaba cerrado. Acordó mandarme el producto y todo el merchandising necesario. Fue increíble, los catálogos de los cursos de verano de Delfín Group llevaron publicidad de una multinacional americana y su prescriptor era nada menos que Michael Jordan, uno de los mejores
deportistas de todos los tiempos.
Ese verano fue todo un éxito. Konnings visitó los cursos que organizamos en
Lanzarote y Marbella y comprobó cómo los jóvenes convivían con su marca y
producto.
Mientras tanto preparé un gran cierre para Gatorade (cualquier acción de
patrocinio debe ir acompañada de un gran informe final para el cliente; es la
mejor manera de que pueda evaluar en qué invierte su dinero, así como la continuidad de la estrategia). Quedamos para comer y en esta ocasión fue un placer invitar a Konnings. Le entregué el cierre de su pequeña acción de patrocinio.
De pronto, me preguntó si en Delfín Group únicamente nos dedicábamos a los
cursos de verano o si podíamos organizar más cosas. Rápidamente, muy seguro
de mí mismo, le contesté que, efectivamente, podíamos dedicarnos a organizar
todo tipo de eventos. Dicho y hecho, Florent Konnings me pidió ayuda para llevar la explotación del patrocinio de Gatorade dentro del Triatlón Ironman de
Lanzarote. Serían tres días y debía presentar un presupuesto al día siguiente…
Era increíble, ¡el primer encargo real de un evento!
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Marketing experiencial
Al día siguiente, Delfín Group presentó su primer presupuesto a un cliente.
Eran 164.250 pesetas (950 €). Florent lo aceptó y me entregó un informe muy
completo sobre la implementación y los derechos de Gatorade en el evento.
Decidí viajar a Lanzarote tres días antes para planificar mi primer evento. Al
llegar y ver lo que me esperaba, pensé salir corriendo de vuelta a Madrid. Tenía
a mi cargo a 75 voluntarios, 50 estaciones de muestras para repartirlas por toda
la isla, camiones de frío y un trailer lleno de materiales de publicidad para ubicar en puntos estratégicos.
Tras unos días de intenso trabajo, Gatorade comenzó a recibir faxes de felicitación por la organización. Florent estaba muy satisfecho con su elección. Bill,
su jefe, recibió una felicitación por el trabajo realizado desde la oficina central
en Bélgica. Desde ese momento, entendí que la función de Delfín Group era esa:
darle al cliente lo que desee y, probablemente, muy pronto nos dará lo que
deseamos: confianza y una larga relación laboral.
Hoy, quince años más tarde, aún guardo esa primera factura de apenas mil
euros, pues para mí supuso el mayor reto profesional dentro de la trayectoria
empresarial de Delfín Group. Sin apenas darme cuenta, comenzaba a adentrarme en el mundo de la publicidad a través del marketing deportivo y de la organización de eventos y promociones.
Otro buen día, sonó el teléfono fijo de casa: era Florent Konnings. Quería verme
de inmediato en su oficina. Necesitaba comentarme un tema urgente. Le contesté
que en 20 minutos estaría en su oficina. Ese era el tiempo en recorrer a pie la distancia entre mi casa y su despacho en Azca, una de las zonas de mayor concentración empresarial por metro cuadrado de Madrid. Esa mañana, acudía con más
seguridad que en mi primera visita: ya había trabajado como proveedor para Gatorade y conocía algo más del producto y de su estrategia. Florent estuvo especialmente amable; me llevó al despacho del Presidente de Gatorade, Bill, y me lo presentó con mucho entusiasmo. Una vez que me había felicitado por la acción llevada
a cabo en Lanzarote, me deseó mucha suerte… ¿Suerte? ¿Para qué?, no supe a qué
se estaba refiriendo.
Tras esa breve introducción, Florent me dirigió hacia su moderno despacho
y cerró la puerta. “Amigo Raúl” –me comentó con su acento, tan especial–
“Queremos contratar tu agencia como partner para los dos próximos años. Estamos encantados con el trabajo realizado durante el Ironman”. Me quedé sin
habla y se me escapó una expresión en inglés “Are you kidding???” [¿Estás bromeando?], No me contestó. “Aquí tienes el borrador del contrato con las obligaciones de Delfin Group; sólo falta añadir el fee mensual, piénsalo. Voy al aseo,
cuando regrese ten decidida la cantidad y asunto cerrado”.
Prólogo
15
¿Un fee?, pensé. Estaba viviendo lo que nunca hubiera imaginado, pero qué
iba a cobrar por dicho acuerdo, si Delfín Group era yo sólo... Recordé que una
vez leí en un manual de gestión de la Universidad de Yale “Cuando en una negociación no se sepa fijar un valor a las cosas, es mejor darle el valor de 1$, para
luego incrementar en al menos un 10% el valor ofrecido por el cliente y cerrar
así la negociación.”
Así fue como lo hice; escribí la cantidad e intenté leer el Contrato, pero, a
pesar de haber estudiado Derecho, lo leí con tanta ilusión que fui incapaz de
darle carácter legal; sólo pensaba en dejarlo firmado lo antes posible.
Florent regresó y al ver la cantidad de 1$ se rió, “Pero, ¿de dónde has sacado esta cifra?” Entonces le comenté: “Pon tú la cantidad, me fío plenamente de
ti”. Me miró sonriendo y dijo: ¿Te parece bien la cantidad de 500.000 ptas. mensuales durante los dos primeros años? me temblaron las piernas, pero de nuevo
recordé lo que había leído y le contesté: “Hombre, Florent, yo había pensado un
poco más; ¿te parece correcto 550.000 ptas. (3.300 €)? Necesitaré invertir algo
en estructura”. ¡Hecho!, exclamó mientras me daba un fuerte apretón de manos:
“Bienvenido al mundo de Gatorade y al mundo del deporte; mañana nos vemos
y empezamos a trabajar”.
El contrato duró más de ocho años. Incluso cuando Florent regresó a Bélgica, continuamos durante mucho tiempo trabajando para Gatorade. Paradójicamente, en la actualidad Coca Cola Spain es uno de nuestros clientes más importantes y con el que mantenemos una estrecha relación desde hace ya cinco años.
En este punto debo destacar la confianza que nos brindó, y que, hoy por hoy,
mantiene su responsable, Patricia Kirkpatrick. ¡Muchas gracias!
Desde ese día en que firmé mi primer contrato con un cliente y, aunque se ría
mi siempre amiga Laura Alsina, ex Directora de Comunicación de Nike y del FC
Barcelona, fue todo cuestión de “relacionar y asociar”.
Gatorade me introdujo en la ACB, en los clubes de Fútbol de Primera y
Segunda División, en la Federación Española de Fútbol, en la Liga Nacional de
Fútbol Sala, Federaciones,… hasta que un día Florent me envió a Milán para ver
un evento denominado Gatorade Day: un evento en el que miles de jóvenes convivían y experimentaban con la marca. Florent pretendía trasladar esa experiencia a las playas españolas; 15 eventos en 20 días de trabajo, incluyendo viajes. Tenía el proyecto y el evento soñado: música, deporte, actividades lúdicas,
logística de montaje y desmontaje diario, recursos humanos, comunicación… Un
nuevo desafío al que había que añadir la complejidad de la Ley de Costas Españolas. El Gatorade Day, junto con la promoción del “Baile del Tiburón”, fue la
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Marketing experiencial
sensación del verano español hace ya doce años. Era una auténtica creación de
experiencia de marca no convencional, en la que participaron 30.000 jóvenes y
que se repetiría al año siguiente.
Había empezado lo que sería mi gran ‘aventura empresarial’. Valor Diferencial; había que buscar una publicidad capaz de ir más allá de la mera captación
de audiencia. La clave era encontrar la forma de captar la atención del consumidor, para que asimilara el mensaje a la perfección donde y cuándo menos se
lo esperase.
Había que pensar que nada era imposible, convertirnos en líderes sin que
nadie lo supiera, rodeándonos de las mejores personas, que más tarde serían los
mejores profesionales.
El crecimiento de una agencia de “below the line” pasa por la calidad operativa y por lograr usar la empatía con nuestros amigos: los clientes.
Así fue; mis mejores amigos, los amigos de mis mejores amigos, los amigos
de los mejores amigos de mis mejores amigos,… junto con mi maravillosa mujer,
mis cuatro hijos, mi hermano y mi madre (una mención especial a Carlota, la
persona que yo he conocido que mejor utiliza la empatía) hicieron posible un
sueño que es y ha sido “el sueño de todos”.
La teoría de dpto. de Recursos Humanos era “el fútbol empresarial”, basado
en el libro de gestión de recursos de Claus Moller, titulado “Employeeship”. El
concepto era sencillo: movilizar las energías de todos para triunfar.
Era necesario, como luego los resultados han demostrado, un compromiso
sincero de todos, porque Delfin Group concentra sus energías en solucionar los
problemas de nuestros clientes. Rompimos con algunas de las reglas de gestión:
El 1º “No hay que trabajar con familia ni con amigos”; esa era la máxima
empresarial. ¡Qué error! Lo importante es la calidad humana; lo demás se puede
aprender. La calidad va asociada directamente al aprendizaje.
La captación del personal “clave” de Delfin empezó una tarde cuando apareció en la oficina un vendedor de seguros, Jesús del Álamo: uno de los mejores
vendedores que he conocido. Tanto es así que, a pesar de ya contar con un seguro de responsabilidad civil, consiguió venderme otro. Me encantó su estilo y le
ofrecí la posibilidad de que colaborara con nosotros. Aceptó sin dudar.
Jesús del Álamo, junto con mi gran amigo Javier García Coll (Director de
Relaciones Institucionales del Real Madrid CF), resultaron ser los mejores “conseguidores” de cosas que he conocido. Jesús, a su vez, me presentó a su primo
Ángel, que actualmente ostenta el puesto de Director Financiero de la compañía.
Prólogo
17
Se trata del ser más ordenado y trabajador del planeta Tierra y la persona que
a día de hoy tiene más antigüedad en la empresa.
Pronto, Roberto, aquel joven que me ayudaba con los folletos de verano, se
incorporó al “Delfinario”. También lo hicieron Alberto, Félix, Mamen, Jaime,
Maribel, David, mi amigo Juan y su gran trabajo logístico. El trabajo era precioso y un desafío diario para todos. Hasta personas procedentes de nuestros
clientes como Javier Pérez (Moviline) o Teodoro Dueñas (Campofrío) se incorporaron al proyecto.
La estructura comenzaba a crecer y los clientes nos llamaban para que aportáramos soluciones ingeniosas a sus presupuestos: Xavi Ardebol, actualmente
director de Marketing de la Asociación de Clubes de Baloncesto (ACB) y Jordi
Solá, Director comercial, nos presentaron a César Galcerán, Director de la sección de Basket de Nike, y a Laura Alsina, Directora de Comunicación de Nike.
Comenzamos a desarrollar una acción de marketing experiencial única. El diseño de la campaña era muy original; se denominaba: “Nike reuse a shoe”. Se trataba de una acción en la que, mediante un road show, pudiéramos recoger más de
100.000 pares de zapatillas deportivas usadas en los colegios de toda España, con
el fin de, una vez trituradas y mezcladas con polímeros de neumáticos gastados
de camiones, construir una pista reglamentaria de basket en la Comunidad de
Madrid. La logística era compleja, ya que el proceso de reciclaje se hacía en Alemania. Finalmente, acabamos fijando la superficie en el suelo del Parque del
Retiro de Madrid. ¿El resultado? ¡Espectacular! Más de cien periodistas acreditados, televisiones en directo, cinco mil personas el día de la inauguración… Nike
logró transmitir a sus consumidores, mediante esta acción de marketing muy poco
convencional, sus valores ecológicos además de ser capaz de reciclar calzado
deportivo en una pista de baloncesto profesional para uso popular. A partir de
entonces, Nike nos encargó grandes proyectos, desde la inauguración de sus oficinas centrales hasta eventos de atletismo, fútbol y acciones como “grass
roots”,… Sin duda, fue un cliente con quien aprendimos muchísimo.
Esa primavera, Florent Konnings me llamó; tenía que comentarme algo
urgente: Gatorade cambiaba su forma de distribuir el producto y, por tanto, cancelaban todos los presupuestos para España. Estaba muy preocupado por nosotros, ya que sentía que nos dejaba tirados con una acción difícil de comercializar para otros clientes de cara al verano. Yo no estaba preocupado; le agradecí
todo el apoyo y confianza prestada y pensé: los problemas siempre suelen traer
otras grandes oportunidades.
Esa misma tarde recibí una llamada de Óscar Coto, Director Comercial de
Seur Logística. Me proponía presentar el proyecto de Gatorade Day a otros
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Marketing experiencial
clientes suyos. De esa manera, si el proyecto salía adelante, su empresa se encargaría de realizar los envíos logísticos a las playas. Su planteamiento resultaba
ser una posible solución a nuestro problema. Además, Óscar me pareció una persona seria, correcta y trabajadora. No me equivoqué; conocer a mi gran amigo
Óscar nos cambiaría la vida a ambos en varias ocasiones. Tras su paso por Seur
y Telefónica Móviles, trabajó para Vía Digital (Mª Eugenia de Bartola, ex ACB,
me pidió un buen profesional para iniciar un nuevo proyecto en Vía Digital)
hasta su fusión con Digital Plus. Siempre que nos reuníamos acabamos comentando “algún día acabaremos trabajando juntos”. Así fue. Actualmente Óscar Coto es
el Presidente de Delfín Group. Durante cuatro años compartimos la experiencia de
trabajar codo con codo. Desde luego, es una de las personas más nobles, honradas y agradecidas que me he encontrado durante mi vida profesional.
Quedaban dos meses para que comenzara el verano; habíamos estado en
conversaciones con más de una docena de clientes de Seur. A todos les encantaba el proyecto, pero era demasiado tarde para ese año; ya tenían sus presupuestos asignados. Ese año no habría campaña de verano. Pero Óscar no perdió la
esperanza y me volvió a llamar. Moviline, la telefonía móvil de aquel momento,
acababa de entrar como cliente de Seur. Esa misma tarde, él tenía una reunión
con ellos. Me invitó a acompañarle para presentarles, entre otros, ese proyecto.
Pensé en la misma contestación que habíamos estado recibiendo: “Lo sentimos
mucho; es una acción muy interesante, pero es demasiado tarde.”
Quedamos en Plaza de la Independencia, en la séptima planta, dentro de un
despacho lleno de creatividades, sin apenas sitio. Presentamos la idea de las playas a la entonces Gerente de Moviline, Concha Sánchez. Le encantó y decidió
presentarlo a la Directora de Marketing, Ana Lorenzo. Cuando regresó nos dijo,
“¡Comprado! Sólo dos exigencias: hay que cambiarle el nombre y necesitamos
urgentemente credenciales de vuestra empresa. Tenemos que saber de inmediato
cómo trabajáis; debemos tener constancia de vuestra operativa para dicho proyecto. Además, aquí en Moviline, necesitamos hacer una fiesta VIP para celebrar
el millón de clientes para familias y empleados, de día y noche,… ¡Tenemos diez
días!”.
Cuando salimos Óscar y yo de aquellas oficinas estábamos perplejos. No sólo
nos habían ‘comprado’ el evento en playas, sino que iban a encargarnos otro trabajo. Nos entró la risa. Óscar me preguntaba una y otra vez: “¿Pero vosotros
habéis montado alguna vez una fiesta?”, “Óscar, no te preocupes, es nuestra
especialidad”.
Tenía claro que ese día había tenido la suerte de estar en el sitio adecuado y
en el momento preciso. Esa noche fue la primera de muchas que me quedé en la
Prólogo
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oficina a dormir. Descansé un par de horas en un sillón negro que aún guardo,
y el resto de la noche me la pasé trabajando. Por la mañana me afeité y, con el
primer compañero que llegó, fuimos a desayunar. Era lo que tenía que hacer;
había llegado mi gran oportunidad laboral y debía trabajar y trabajar. Mi madre
me decía “estás loco”, pero sabía que era lo que tenía que hacer.
Tres días más tarde, presentamos el proyecto de la fiesta al cliente. Le preparamos un concierto con artistas de moda en aquel momento, una barbacoa para
4.000 personas y multitud de actividades. ¿El lugar? Un parque acuático ‘indoor’ que durante el día funcionó como tal y por la noche se convertiría en un
centro de ocio para todos. Acudió todo Telefónica Móviles, desde el Consejero
Delegado, Luis Lada, hasta el último empleado de la empresa. La fiesta resultó
un enorme éxito, así como nuestra presentación en el mundo de la telefonía y sus
fabricantes. Todos hablaban del evento, de su operativa, de cómo fuimos capaces de ofrecer una barbacoa caliente a 4.000 personas y de coordinar todas las
actividades, sin un solo fallo. Trabajaron más de 250 personas. Hoy en día este
tipo de acción se ve como algo normal, pero hace doce años, y con la nula experiencia que teníamos, supuso todo un reto.
La tarde del día siguiente fuimos a Telefónica Móviles a presentar el nuevo
nombre del evento en playas. Seguían hablando de la fiesta y no paraban de felicitarnos. El más feliz, Óscar. Nos sentamos en el despacho de Ana Lorenzo y lo
primero que nos ofreció fue su plena confianza no sólo para el Tour de playas
sino también para futuros proyectos, ya que con la organización de la fiesta le
demostramos nuestra capacidad en dicho sector. Con referencia al nombre del
Tour le comentamos que se nos había ocurrido: Moviplaya. “¡Es buenísimo!”,
fue su contestación, “Concha, nos tenemos que salir con este proyecto, debemos
darle mucho protagonismo”, comentó Ana.
Era lo que siempre había soñado: un cliente proactivo con recursos para
potenciar los eventos y una plena expansión dentro del mercado. Telefónica
Móviles siempre ha querido mezclar creatividad, antecedentes, innovación
(“algo nunca visto”); algo diferenciador frente a la competencia. Con Moviplaya lo logramos. Trabajamos en todos esos sentidos, además de jugar con las
emociones de los consumidores, generándoles experiencias inolvidables en su
momento de ocio dentro de las playas españolas.
De nuevo, el evento resultó mejor de lo esperado por parte del cliente. Tanto
es así que se convirtió en parte de la estrategia de la compañía y se ha repetido
durante once temporadas. Incluso en una ocasión se duplicó la acción ya que
desarrollamos dos Tours: uno para Moviline y otro para Movistar.
20
Marketing experiencial
Durante estos años, han participado más de dos millones de personas y
hemos logrado convertir este evento en un referente nacional. Tanto es así que
logramos que Movistar pusiera sólo la mitad del presupuesto total; la otra mitad
la aportaban otras marcas o empresas de diferentes sectores que buscaban el
mismo target (Nintendo, Páginas Amarillas, Hasbro, Disney, Chevrolet,…).
A día de hoy, trece años después, Delfin Group es el proveedor de mayor antigüedad dentro de Telefónica Móviles. La agencia ha trabajado en marketing operativo, Internet, estrategia, trade marketing, eventos, promociones y más áreas.
Para mí ha resultado muy enriquecedor, tanto a nivel personal como profesional.
De hecho, siempre me consideré un empleado más dentro de la compañía de telecomunicaciones y puedo afirmar con certeza que hemos realizado un auténtico
marketing experiencial; hemos potenciado las marcas, desarrollado imágenes de
nuevos productos, creado productos diferentes a la competencia, pero por encima de todo, hemos sido capaces de ofrecer experiencias inolvidables. Hemos
construido una relación de empatía hacia Telefónica Móviles.
Gracias a nuestro cliente, captamos de una manera innata la práctica del marketing experiencial. Podría citar tantos ejemplos,… desde el ciclismo de Moviline
y la imagen de Pedro Delgado, hasta programas de TVE (“Cita en París”), estaciones de esquí, fútbol, baloncesto, eventos con las direcciones territoriales, vóleyplaya, música, presentaciones de producto, centros comerciales, fabricantes, traders, comandos de trabajo para sus puntos de venta, roadshows,…
¿Lo mejor? La cantidad de personas y buenos amigos que ahora tengo después de doce intensos años: Rosa y José Antonio, Susana y Eduardo, Elena
Doria, Joaquina Muñoz, Javier, José Luis Arbeo, Pilar Latorre, Jesús Carmena,
David González y Chus, Luis Lada, Ignacio Aller, Juan Mirabet, Fran del Pozo
y… una lista interminable de personas que han logrado hacer un verdadero marketing experiencial con su buen trabajo y amistad.
Estaba ocurriendo algo especial: los clientes querían trabajar con la agencia. Percibían que Delfin Group era la herramienta perfecta para generar en su
consumidor relaciones de experiencias diferentes e inolvidables. Éramos capaces, junto con nuestros clientes, de aportar un beneficio significativo para el consumidor y establecer un auténtico “diálogo” con ellos.
El marketing experiencial necesita que la operativa sea perfecta o casi perfecta. Para desarrollar un buen plan de marketing de campo tiene que ser PERFECTO, y así lo demostrábamos.
Delfín Group continuaba creciendo: clientes como Nokia, Sunny de Procter&Gamble, Nike, Real Madrid CF, BMW, Vía Digital, TPI, LNFS, Movistar…
Prólogo
21
demandaban nuestros servicios como agencia. ¿El reto? Crear experiencias de
marcas no convencionales; para ello, y continuando con la estrategia empresarial, fuimos dotando a la compañía de todos los activos necesarios para dar un
servicio integral a nuestros clientes.
¿Delfín TV? Con nuestros grandes amigos Javier (alias “El Parrita”) y
Miguel constituimos una productora de televisión para cubrir la demanda de
servicios de estas características dentro de nuestros anunciantes. Gracias a
ellos, disponemos de un servicio de TV y de una agilidad inmediata ¡Cuántas
noches y viajes sin dormir!, ¿verdad amigos?
¿Delfín Logistic? Por todos es sabido que parte importante en el marketing
experiencial es la logística. En todas las acciones que se llevan a cabo es necesario trasladar y mover materiales o productos de un destino a otro. En nuestro
caso y, gracias a la profesionalidad de Juan Luengo, siempre ha funcionado todo
como un reloj suizo. Su trabajo era perfecto y eso hacía que el primer eslabón
de la cadena y el último estuvieran totalmente sincronizados.
¿Delfín Cataluña, Levante, Andalucía y Galicia? He tenido la gran suerte de
encontrar personas responsables para constituir grandes ‘delfines territoriales’
y así poder dar cobertura geográfica total a nuestros clientes. Por motivos propios y gracias a sus profesionales y equipos, estas empresas han ido creciendo
en sus Comunidades y algunas de ellas son líderes dentro del mercado en marketing experiencial y “below the line”. Andrés, Emilio, Alfredo, Manolo y Vicente ¡gracias por continuar la trayectoria de Delfín Group! y ¡enhorabuena por
haber logrado un proyecto propio creando vuestro “mini Delfín”!
¿Synapsis Digital? Hace siete años, un amigo de la infancia, Michael Chelton, me presentó a Sergio, Laura y Dani. Juntos decidimos, debido al “boom” de
Internet y de las nuevas tecnologías, crear una agencia dedicada al mundo multimedia y al diseño de páginas web.
El resultado: la calidad de los trabajos de Synapsis Digital hicieron que esta
empresa se convirtiera en una referencia en diseño “on line” y multimedia. Os
aseguro que cuenta, probablemente, con una de las mejores creativas de nuestro
país.
Entre todos hemos creado un equipo de gestión de confianza que, cada vez
más, va evolucionando en su faceta profesional…. David, Antonio, Guillermo
“Mateo”, Eduardo, Chus, Carmen, Maribel, Marga, Dani, Teddy, George, Manolo, Heidi, Tino, Javier, José Luis, Santiago, Felix, Peri, y mi maravillosa mujer
Virginia… Todos teníamos claro que nada era imposible y que nunca había que
prometer a nuestros clientes nada que fuéramos incapaces de cumplir.
22
Marketing experiencial
Rompiendo los moldes en gestión una vez más, cuando mi hermano finalizó
sus estudios de Ingeniería Informática, se incorporó al proyecto. Trabajó como
el que más y aplicó su racionalidad en todas las tareas internas de la empresa.
El éxito también debo agradecérselo a él, gracias a su trabajo en estos últimos
ocho intensos años.
El cóctel era perfecto; le faltaba una pieza fundamental: nuestros proveedores. En la actualidad, Delfin Group mantiene proveedores desde sus comienzos,
como es el caso de Enrique Cameselle y su empresa Movilbus; Pedro Pintado,
“solucionador” de imposibles, y un largo etcétera sin los cuales habría sido
imposible llevar a cabo proyectos a la perfección, solventando los problemas de
nuestros clientes. Siempre he pensado que ésta ha sido la clave: buenos proveedores, unido a un mejor equipo humano y a buenos clientes. He aquí la solución
perfecta para que todo funcione.
Por el camino, hicimos grandes amigos y después clientes. Si tuviera que destacar a alguien, sería a mi desinteresado amigo Javier García Coll. Seguro que
muchas personas están de acuerdo conmigo. También Juan Lejárraga y José
María González, Javier Ínsula, Iñaki Aranguren y Andrés Manzano, mis amigos en
el mundo del golf. Los proyectos se hacen más apasionantes sólo con su compañía.
Pronto llegaron las primeras propuestas de adquisiciones por parte de distintas multinacionales dentro del sector. Era curioso que alguien quisiera adquirir algo que surgió en una habitación y que, en la actualidad, era líder del mercado español en “below the line”, con más de cuarenta buenos clientes, ciento
cincuenta personas fijas trabajando y una referencia para los anunciantes. Aquella habitación se había convertido en un edificio corporativo de más de 1.000 m2
situado en el centro de Madrid, con oficinas propias en Sevilla, Barcelona y
Valencia.
Recibimos una llamada del gran visionario del marketing español, presidente de JWT, Ángel Falquina. El Presidente de WPP Martin Sorrell había iniciado
un proyecto para adquirir agencias dedicadas a “below the line” en Europa.
Tras doce meses de negociaciones, no llegamos a un acuerdo. Fue un máster de
aprendizaje; todo lo que supone la complejidad de la venta de una sociedad. La
conclusión que saqué fue: “Paciencia, hasta que no están todos los contratos firmados, todo es papel mojado.”
Junto al experto Óscar Saez, auditor, consultor fiscal y amigo por encima de
todo, aprendimos términos como earn-out, due diligence, forecast,… fue muy
duro no cerrar un acuerdo al final, pero no tenía la necesidad. Los números continuaban creciendo y los servicios propios que podíamos dar a un cliente nos los
Prólogo
23
subcontrataban incluso otras agencias de publicidad y trabajábamos bajo su
nombre.
A los pocos meses recibimos una llamada de INTERPUBLIC desde Londres,
estaban deseando completar su oferta en España; en este caso, la negociación
duró un par de meses. Fuimos más prácticos: buscábamos proyección internacional y clientes corporativos globales a nivel europeo y ellos no podían garantizarnos esa proyección.
Ese mismo invierno, contactó con nosotros AEGIS, dueños de la prestigiosa
central de medios CARAT. La verdad es que su Presidente, José Luis Rojas, era
una persona entrañable y su educación y trato dignos de admiración. Me trasladé a París para conocer a los artífices del imperio AEGIS. Eran los llamados
“twins” (gemelos). Dos brillantes ejecutivos con una agilidad y coordinación
entre ellos objeto de estudio. La negociación duró esta vez cuatro meses, pero la
oferta era menos sólida que las anteriores; personalmente lo sentí por José Luis;
él estaba enamorado del proyecto y nosotros de su estilo de gestión.
Durante un año, no volvimos a saber nada de ningún grupo. La verdad es que
nos vino muy bien; estábamos centrados en lo que teníamos que hacer: crear
nuevas emociones para los consumidores de nuestros clientes.
Al poco tiempo recibí un correo electrónico de Marc Bushala. La primera
impresión fue que no había funcionado el bloqueo de spam, pero leí atentamente el correo y Marc me explicaba que era el representante de adquisiciones de
Radiate, DAS, red de agencias de marketing “no convencional” y que tenían
mucho interés en disponer de más información económica y operativa de nuestro grupo. Como prácticamente teníamos todo preparado de las negociaciones
anteriores, le remitimos toda la información. A los dos días Marc me localizó en
el móvil y me dijo que nos visitaría con Steve, el Presidente mundial de Radiate
(USA) y que en una semana estarían en Madrid.
Así fue. Una semana más tarde por la mañana aparecieron en la oficina.
Representaban la antítesis de lo que habíamos visto hasta ahora en las propuestas anteriores de compra. Eran encantadores: Marc un pelirrojo con experiencia
laboral en Europa y Steve, un gran conocedor del mercado de marketing experiencial en USA. Si realmente lo que deseaban era causar una primera impresión
diferente, sólo viéndoles con sus camisas hawaianas lo habían logrado.
Marc no paraba de observar toda la oficina, no paraba de preguntar por
clientes, números, si todo lo que veía en las presentaciones se hacía directamente en Delfín,… Steve nos hizo una presentación de Radiate, DAS y Omnicom. Era
increíble; teníamos ante nosotros a dos personas que mostraban un entusiasmo
24
Marketing experiencial
e interés desmesurado y que pertenecían a Omnicom, el mayor grupo de publicidad mundial. (La red Radiate la componen agencias especializadas en nuestro
campo repartidas por todo el mundo). Se abrían posibilidades de intercambio de
know-how y experiencias que nunca jamás habíamos tenido. Las reuniones fueron muy interesantes y nos emplazamos a otra reunión más tarde con nuestros
asesores financieros.
Jim Houghton era el responsable de adquisiciones de DAS Omnicom para
Europa. Nos explicó el protocolo de compra y los diferentes procesos de “due
diligence”, los cuales nos eran familiares de ocasiones anteriores. Jim habla y
escribe en español mejor que muchos españoles; resulta increíble ver cómo
alguien controla un idioma del que no es nativo con tanta perfección.
Dentro de los límites de cualquier negociación y cediendo ambas partes, muy
bien asesorados por nuestro amigo Óscar, cerramos la operación en un tiempo
no mayor a diez meses. Todos estábamos muy contentos e ilusionados por el proyecto. Estábamos involucrados en un nuevo mundo del marketing. Radiate había
logrado, con la experiencia de Gary, de GMR, desarrollar la primera red internacional de marketing experiencial a nivel mundial.
Volviendo al autor de este libro, en la reunión internacional que Radiate celebró en Fort Lauderdale (Florida), nos concentramos durante tres días para ver
nuevas tendencias y sinergias del Grupo. Max Lenderman presentó su libro, editado en Estados Unidos. Personalmente, me identificaba con todos sus puntos de
vista: se necesitaban compañías con ideas creativas que hicieran vivir a los consumidores emociones y experiencias diferentes.
Max y yo tomamos un café y pronto vimos una gran oportunidad para Radiate y DAS: publicar su libro en nuestro país. El resto es mérito de mi amigo Jim
Houghton y de George Chang, que avalaron la idea y la pusieron en práctica.
Durante la Convención en Miami, Delfín Group recibió el premio a la mejor
agencia mundial de Radiate/Omnicom durante el año 2006 por su capacidad de
adaptación, sus resultados económicos y su rápida integración en Omnicom y
Radiate. Era una auténtica referencia. El mayor grupo mundial de publicidad
nos estaba reconociendo el trabajo de doce años y nuestra capacidad dentro del
entorno denominado “Live marketing experience”.
La pregunta que más me han formulado en foros y conferencias ha sido:
¿Cómo, partiendo de la nada y rompiendo los formatos habituales de recursos
humanos, han sido capaces de convertirse en una referencia dentro del mayor
grupo de publicidad mundial?
Prólogo
25
La respuesta la podemos encontrar en un libro que edita el Disney Institute
de Orlando denominado, “Perfecting the art of customer service” donde se
seleccionan términos basados en la empatía hacia el cliente. Disney es, por excelencia, la “magia del marketing experiencial” llevado a un proceso de “Be our
guest”. Se trabaja un claim infalible que Disney transmite a la perfección a sus
clientes mediante todo su equipo humano: Wear your guest’s shoes! De esta
forma, nunca se pierde la experiencia de ver todo bajo el punto de vista del consumidor.
Si tuviera que sacar algunas conclusiones de mi evolución en el mundo del
marketing y de la gestión empresarial, serían las siguientes:
1. No hay una fórmula inmediata: la única manera es ir aprendiendo con la
experiencia y con los errores. Sin tener una meta, es difícil ganar.
2. Es preciso luchar por un objetivo, no hay límites para lograr el éxito.
3. Debemos buscar críticas, no elogios, de esa forma mejoraremos las ideas
y potenciaremos nuestro objetivo final, que es “la excelencia”.
4. Aprovechar las oportunidades.
5. No hay que prometer lo que no se puede cumplir.
6. El objetivo es nuestro cliente.
7. Las ideas deben hacer mejorar la profesión de nuestros clientes; hay que
darles lo que deseen y probablemente pronto nos darán lo que deseamos:
una larga relación laboral y confianza en nuestro trabajo.
8. Se debe “inventar” ideas.
9. Las acciones deben ser sorprendentes, las imágenes hacen recordar cosas.
El claim “una imagen vale más que mil palabras” es una realidad.
10. Si algo no se puede hacer hay que hacerlo; hay que materializar las ideas
para que existan, de lo contrario, se quedan en conjeturas dentro de un
armario.
Gracias a todos, compañeros de trabajo, amigos, proveedores, clientes, familia.
Gracias por aportarme una maravillosa experiencia y por vivir conmigo esta
realidad hoy latente, llamada “marketing experiencial”.
¡Se avecinan tiempos interesantes!
¡Gracias Max! Enhorabuena por tu trabajo y por dar la oportunidad al
mundo de marketing español de compartir un libro de futuro ya hecho realidad.
Introducción
Relaciones de amistad con las marcas
M
i carrera en el mundo del marketing empezó como cofundador de una
agencia de «marketing juvenil» en Montreal, Canadá. Previamente, mis
socios y yo habíamos creado un portal en Internet para estudiantes norteamericanos llamado uPath.com. Nuestra misión consistía en afrontar con realismo las
necesidades de los estudiantes y ser compatibles con sus estilos de vida. Yo ocupaba los cargos de editor jefe y director creativo del portal. Tenía que establecer
una buena comunicación con los estudiantes. Para ello, empezamos a patrocinar
causas estudiantiles, así como clubes y grupos locales. Dimos ánimo y apoyo a
jóvenes escritores y les pagamos debidamente. También empezamos a patrocinar
eventos dentro de los campus de las universidades y conciertos fuera de ellos.
Para alcanzar a nuestro mercado objetivo era necesario estar donde ellos estaban
y proporcionarles experiencias de marca imposibles de ignorar. Nuestro éxito en
las universidades no pasó desapercibido. Nuestros clientes dejaron de solicitar
anuncios en banners. En su lugar, querían estar físicamente allí, con nosotros.
Nuestro acceso a los lugares frecuentados por estudiantes en todo el país, logrado gracias a nuestros eventos a pie de calle, nos permitía empezar a construir
experiencias de marca para los jóvenes consumidores que eran el objetivo de
nuestros clientes.
El acceso a las universidades y otros lugares de reunión de jóvenes nos permitió también empezar a desplegar equipos de calle para complementar nuestros
eventos de marketing. Comenzamos a ofrecer soluciones de «marketing de gue-
28
Marketing experiencial
rrilla» a clientes que no tenían el presupuesto necesario para costear los elevados
gastos de publicidad y alquiler que conllevan la organización de eventos de marketing y los patrocinios. Nuestro modelo de marketing de guerrilla tenía unos
principios específicos: debía basarse en algún tipo de experiencia relacionado
con la marca que estábamos publicitando. No queríamos sumarnos al saturado
mercado publicitario; nuestro público objetivo era demasiado entendido en marketing. Los jóvenes espabilados pueden reconocer una campaña publicitaria convencional a un kilómetro de distancia. El marketing de guerrilla que decidimos
emplear, en todas sus formas, escapaba de la saturación provocando en el consumidor una respuesta sensorial o cognitiva de gran intensidad. Nuestras campañas
de marketing de guerrilla giraban en torno a la idea de presentar la marca acompañada de una experiencia para el consumidor. En lugar de crear anuncios y componer textos publicitarios, estábamos creando experiencias de marca no convencionales para nuestro público a través de cientos de nuestras propias guerrillas de
marca, a las que denominamos Gears. Llamamos a la empresa Gearwerx.
Nuestras batallas publicitarias no se libraban en las pantallas de televisión ni
en las páginas de las revistas. Tenían lugar en las calles, en los bares y discotecas, en los vestíbulos de centros comerciales y cines, en las playas e instalaciones de esquí, en los núcleos más transitados del centro de las ciudades y en los
campus universitarios. Estábamos llevando las marcas directamente a la gente. Al
hacerlo, entrábamos con ellos en un diálogo que no era posible lograr con el marketing de masas y la publicidad. Empleamos la interacción personal entre nuestros Gears y los consumidores para desarrollar confianza y empatía. Nuestros
Gears «hablaban el idioma» de nuestro mercado objetivo. Se vestían como ellos.
Creían en las mismas cosas. Muchos de nuestros Gears conocieron la empresa a
través de amigos suyos que habían trabajado para Gearwerx; para nosotros era
fundamental reclutar constantemente nuevas guerrillas con conjuntos específicos
de habilidades, capacidades y pasiones. Si estábamos promocionando una marca
de deportes alternativa, reclutábamos aficionados al skateboard y al snowboard.
Si se iba a lanzar un producto de belleza, buscábamos personas con un gran sentido estético para unirse a nuestros equipos de guerrilla. Si teníamos que dirigirnos a un público estudiantil, los equipos se desplegaban en los campus para
hacerles llegar el mensaje. Nuestras guerrillas eran fieles a las marcas que promocionaban. Cuando hablaban con los consumidores, realmente estaban diciendo lo que pensaban.
La creación de experiencias de marca no convencionales con nuestros Gears
atrajo a nuevos clientes que intentaban alcanzar a públicos jóvenes escurridizos
y muy conscientes del marketing dirigido a ellos. En el verano de 2003, una de
las principales empresas de cuidados para el cabello presentaba en el mercado
Introducción
29
canadiense un fijador para el pelo llamado Hard. El producto estaba dirigido exclusivamente a la población adolescente y joven. Su publicidad era atrevida, sus
modelos eran atrevidos, el nombre era atrevido, y también lo eran sus consumidores objetivo. Pero los consumidores objetivo eran lo bastante atrevidos como para
ignorar la publicidad tradicional. Suelen reírse de los modelos que aparecen en las
pantallas o en las revistas y normalmente intentan saber qué tal funciona un producto antes de comprarlo. Y lo más importante: este segmento del mercado necesita que le muestren, directamente y delante de ellos, cómo se adapta un producto
llamado Hard a sus preferencias en cuanto a estilo de vida y peinados.
Colaboramos estrechamente con GMR Marketing para crear el concepto
«Hard Truck and Crew», un impresionante vehículo Hummer H2 de color verde
brillante, lleno de publicidad, que aparecía frente a los locales de conciertos. Del
Hummer saltaban seis chicos y chicas vestidos de punk-rockers; su indumentaria
y peinado reflejaba una estética postgrunge. A continuación instalaban dos ventiladores industriales frente al vehículo. Quienes se dirigían al concierto recibían
un golpe de aire al pasar frente a los ventiladores. Instantáneamente, sus atrevidos peinados quedaban revueltos. ¿Es capaz tu producto para el pelo de resistir
el desafío de Hard? Cientos de los jóvenes de estética punk y hardcore que iban
al concierto se enfrentaron a nuestros chicos para comprobar qué peinado podía
resistir la fuerza industrial de aquellos túneles de viento. Los perdedores recibían productos Hard gratuitos. Los ganadores, que eran unos cuantos, podían hartarse de presumir delante de sus amigos a partir de entonces.
Ahora imaginemos la época de exámenes en la universidad: estudiantes ojerosos con una taza enorme de café en la mano, tambaleándose entre sus habitaciones, las clases y la biblioteca. Esta era su rutina diaria durante las semanas previas a los exámenes finales, hasta que por fin un día los rugientes todoterrenos de
DaimlerChrysler Canadá trajeron un poco de diversión. La empresa contrató a
Gearwerx para desarrollar y llevar a cabo un tour con patrocinio de Jeep por las
universidades del país con el objetivo de volver a conectar la marca con el mercado estudiantil. Aparecimos en mitad del campus universitario en plena época
de exámenes montados en tres Jeeps de colores chillones. Debido al tremendo
éxito de programas como «American Idol» o «Popstars», decidimos preparar uno
de los Jeeps con un moderno karaoke móvil y lo convertimos en un escenario
móvil con grandes pantallas y karaoke para cantante y DJ. La idea era que los
estudiantes pudieran desahogarse un rato y cantar a grito pelado un par de canciones o hacer duetos horteras de Mariah Carey o Metallica.
Los chicos se apilaban en la parte de atrás del Jeep, a veces hasta ocho a la
vez, agarraban el micrófono y empezaban a cantar sus temas favoritos. Si hay una
30
Marketing experiencial
imagen capaz de convencer a un cliente potencial de que un Jeep puede soportar
cualquier castigo, es la visión de ocho jóvenes estudiantes pegando botes sobre
un Jeep al ritmo de una canción de Green Day. Gearwerx grabó y editó todas las
visitas a universidades. Pocos días después del evento, se envió un e-mail personalizado a los estudiantes con su correspondiente clip de vídeo adjunto. El e-mail
también invitaba a los usuarios a enviar el vídeo a sus amigos de otras universidades del país. Mucho después de que nuestras guerrillas de Jeep hubieran
abandonado el campus, los vídeos del karaoke seguían circulando por Canadá de
forma viral, de estudiante en estudiante, mientras el sitio de Jeep recibía miles de
visitas de estudiantes que querían ver sus vídeos.
Nuestras «Gear-rillas» fueron tan eficaces, en lo que respecta a llegar al público deseado y generaron conexiones e interacciones personales tan significativas
entre marca y consumidor, que dentro de las comunidades con las que estábamos
en contacto se empezó a hablar de forma positiva de nuestro estilo de marketing
experiencial de guerrilla. Rápidamente nos dimos cuenta de que estas buenas
experiencias de marca se transmitían de forma impresionante de boca en boca y
generaban un cierto revuelo. En el caso de las malas experiencias, las opiniones
negativas se extendían mucho más rápidamente. En cualquier caso, quedó claro
que estos eventos sobre el terreno producían el mejor y más convincente tipo de
marketing: recomendaciones de unos consumidores a otros.
No llegué a asumir completamente la importancia relativa del «boca en boca»
dentro del éxito de una marca hasta que una de mis colaboradoras en Gearwerx
me dijo que, en su opinión, mi empresa se dedicaba a buscar amigos para las marcas. Me sorprendió y le pedí que argumentara su idea. Cuando terminó, le di un
abrazo y le pedí permiso para utilizar su analogía en mis presentaciones a clientes; a continuación voy a reproducirla para usted.
«Promocionas las marcas del mismo modo en que nosotros hacemos amigos»,
dijo. Tenía veintiún años en aquel momento.
«¿Qué quieres decir?», le pregunté.
«Empiezas a crear revuelo y rumores en torno a una marca, luego envías las
guerrillas a la calle para poner esa marca en boca de todos, y entonces organizas
eventos y conciertos underground patrocinados por la marca. Nosotros hacemos
amigos de esa forma».
«¿Eh?»
«¡Venga, hombre, no eres tan mayor! ¡Tienes que acordarte de cómo hiciste
tus primeras amistades! Estás sentado en la habitación de una residencia o en el
Introducción
31
piso de un amigo, haciendo cualquier cosa –aquí me hizo un guiño malicioso–, y
alguien dice: “¿Conoces a Katie? Vive en el tercer piso. ¿No la conoces? Pues
deberías. Le gustan las mismas cosas que a ti, he oído que es muy enrollada, le
cae bien a todo el mundo”, etc. Eso es el boca en boca, Max. Un amigo me recomienda a otro amigo y como a mí me gustan mis amigos y respeto su opinión,
esta recomendación causa un gran efecto».
«Así es como conocí a la mayoría de mis mejores amigos, a través de otros
amigos», admití.
«Vale. Ahora imagina que vas con tus amigos de camino a clase, a un bar o
donde sea, y os encontráis con Katie por la calle. Tus amigos os presentan. Estáis
charlando un rato, os reís un poco, os contáis unos cotilleos, os lo pasáis bien...
y si te gusta su estilo y su forma de ser, lo más probable es que hagas algún tipo
de plan para quedar con ella al cabo de poco tiempo. Eso es marketing de guerrilla. Llevas una marca (amigo) a un entorno natural y de forma inesperada le
presentas la marca (amigo) a alguien que quiere conocerla y quedar con ella».
«Sigue –le increpé–. «Esto es asombroso».
«Entonces te encuentras a Katie en un concierto o en un bar o donde sea. O
quizá ya quedasteis para hacer algo cuando os presentaron por primera vez o en
algún encuentro fortuito posterior. En cualquier caso, os lo pasáis muy bien en el
evento. Bailáis hasta reventar en una discoteca, os partís de risa en un espectáculo de humor, o simplemente pasáis un buen rato juntos en un apartamento viendo reposiciones de Melrose Place. ¡Y ya está! Ahora sois buenos amigos. Quizá
para toda la vida».
Me quedé impresionado. Muy impresionado. Mi Gear entendía el estado
actual del marketing mejor que muchos directivos o ejecutivos de agencias de
publicidad. Ella lo había captado y me hizo verlo claro a mí también. Por eso no
es tan sorprendente descubrir que muchas empresas de marketing experiencial
adoptaran el mismo modelo que Gearwerx, es decir, jóvenes publicitarios que se
sirven del marketing de guerrilla, de eventos y de recomendaciones personales
para alcanzar a su público objetivo. Las agencias pequeñas «de guerrilla» empezaron a llamar «experiencias» a sus servicios, porque los equipos de guerrilla
eran capaces de ofrecer al consumidor una experiencia personal con la marca.
La empresa Swivel Media, con sede en San Francisco, es una de las agencias
que empezó con iniciativas innovadoras de marketing y fue evolucionando hacia
campañas de marketing experiencial. Desde entonces, el fundador y director
creativo de la empresa, Eric Hauser, se ha convertido en una figura preeminente
en los círculos de marketing experiencial. Dice que empezó su negocio de forma
32
Marketing experiencial
«orgánica», trabajando para publicistas de guerrilla, repartiendo pases a los diecisiete años. Toda su carrera se ha basado en conectar de forma personal con el
consumidor. Hauser fundó Swivel Media después de presenciar en persona la
desconexión entre el anuncio de televisión, magníficamente producido, de una
determinada marca, y el hecho de que esa misma marca fuera representada por
un apático e indiferente chico de veinte años repartiendo publicidad en la calle.
Por no mencionar la imagen del encargado de repartir muestras gratuitas en el
supermercado, con más de sesenta años, atravesando las muestras del producto
con palillos.
«Lo que Swivel Media intenta conseguir es poner sobre el terreno una personificación viva de la marca, alguien con una buena formación y un gran
talento para interactuar con los consumidores, capaz de transmitirles la misma
impresión que si estuvieran viendo un anuncio en televisión», me explicó Hauser cuando coincidimos en una conferencia en Chicago. «Somos criaturas
sociales. Los humanos conectan con los humanos. No abrazamos a las pantallas de televisión ni a las radios. Interactuar con una persona en una experiencia de marca en vivo y crear una conexión con esa persona permite guiar al consumidor a una experiencia relacionada con un producto o marca y eso aumenta
notablemente la significación y la relevancia de la marca. El medio definitivo
para el marketing son las personas, y para llegar a ellas es necesario proporcionarles una magnífica experiencia de marca. Después ellos se encargan de
hacer publicidad por ti».
A finales de 2003, Eric fundó y lanzó la International Experience Marketing
Association (IXMA). Tuve la suerte de ser uno de los miembros del consejo fundador de la asociación. En el transcurso de nuestro trabajo para que la asociación
creciera y representara a más de diez mil miembros en más de sesenta países,
reconocimos que el concepto de ofrecer una experiencia de marketing a los consumidores iba mucho más allá de los eventos, las guerrillas y las recomendaciones. Los distintos tipos de publicistas que acudían a la asociación nos demostraron que proporcionar una experiencia de marca comprende una variada selección
de metodologías de marketing: marketing promocional, relaciones públicas, marketing directo, patrocinios, diseño de tiendas y merchandising, colocación estratégica de productos o product placement, marketing móvil, promociones con un
componente de participación y entretenimiento o retailtainment, marketing en
Internet, diseño de embalajes y envoltorios o packaging, innovación de productos y creación de tendencias, por nombrar algunas. Fuera cual fuera el campo de
especialidad de cada uno de nosotros, todos los miembros de la asociación entendimos que proporcionar experiencias significativas al consumidor era el nuevo
método de comercializar productos.
Introducción
33
Le propuse a Eric que escribiéramos un manifiesto para la asociación. Varios
miembros trabajamos en él y lo presentamos al mundo del marketing en el verano de 2004 en nuestro sitio web, www.ixma.org. «Los mercados han sufrido una
profunda transformación tras décadas de comunicación corporativa unidireccional, de arriba hacia abajo. Mientras lee esto, el mundo del marketing está cambiando y, con él, el modo en que se desarrollarán los negocios en las próximas
décadas», proclamábamos. «Los consumidores bien informados y conscientes de
su poder son quienes demandan este cambio, los llamados prosumidores, para los
que ya no es válida la “esencia de marca” propulsada por los medios. La mayor
parte de la publicidad actual sigue basándose en una proliferación obsesiva de la
marca a través de los medios de comunicación de masas en busca de economías
de escala: cuantos más pares de ojos lo vean, mejor. Pero los consumidores quieren algo más que mensajes mediáticos dirigidos a pares de ojos. Quieren respeto, reconocimiento y una comunicación relevante, y han demostrado que la mejor
manera de dárselo es por medio de experiencias que sean adecuadas a cada persona, fácilmente recordadas, sensoriales, emocionales y que estén cargadas de
significado. Los consumidores han cambiado radicalmente y el mundo de las
marcas debe saber identificar las influencias que dan forma a un mercado en evolución para poder adaptarse a las necesidades y deseos de los consumidores si no
quiere perderlos».
Defendemos que los consumidores esperan calidad en los productos y una
imagen positiva de la marca, pero lo que demandan son productos, comunicaciones y campañas de marketing «que deslumbren sus sentidos, lleguen a sus
corazones y estimulen sus mentes…, que supongan una experiencia. Las empresas capaces de ofrecer la experiencia adecuada a los consumidores son las que
tendrán éxito en el actual mercado global. Los negocios vivirán o morirán no por
los atributos que aseguren tener, sino por la experiencia que ofrezcan a los consumidores en todas sus interacciones: en la tienda, en el sitio web, con el producto y a través de eventos y publicidad».
Creamos la IXMA para compartir opiniones con líderes del mercado con pensamiento independiente y prepararnos para los profundos cambios que empiezan
a llegar al mercado tradicional de la publicidad y del marketing. La IXMA se
convirtió en un foro para «pensamientos radicalmente nuevos acerca de cómo las
marcas se presentan y se mantienen. La IXMA muestra cómo el marketing experiencial (ME) utiliza voces con credibilidad, experiencias sensoriales y respeto
por el consumidor para dar vida a las marcas, así como a su esencia y sus beneficios, y para crear conexiones directas y significativas entre las empresas y sus
consumidores». Para nosotros, «la cuestión no es identificar qué industrias serán
transformadas al centrarse en la experiencia del consumidor, sino cuál lo hará
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Marketing experiencial
antes. Las empresas que no reconozcan este cambio desaparecerán. Quienes sí
vean la necesidad de cambiar y adopten el ME, serán adoptados a su vez por la
más poderosa base de consumidores de la historia».
Sabíamos que el poder de la experiencia era el nuevo paradigma del marketing, pero la definición de marketing experiencial no estaba tan clara. Las agencias y la prensa ya utilizaban el término como sinónimo de eventos de marketing,
marketing de guerrilla, promociones, marketing móvil y patrocinio. Cualquier
corriente «alternativa» dentro del mundo del marketing, como la colocación
estratégica de productos o la creación de tendencias y rumores, se clasificaba
como marketing experiencial. Como se puede esperar, las definiciones que daban
nuestros miembros tampoco eran uniformes, ya que procedían de una amplia
gama de disciplinas de marketing y de publicidad.
Aun así, un cierto número de temas comunes, concretamente los relativos a
nuestro compromiso con el cliente, pronto se hicieron evidentes. En el centro de
nuestras definiciones estaba la idea de que el mensaje de marketing debe ser tan
beneficioso para el consumidor como para el servicio o producto que se ofrece. Los
miembros de la IXMA describieron el marketing experiencial como lo opuesto al
marketing centrado en el producto, como una táctica de marketing que proporciona algo significativo para el consumidor individual. Hablaron acerca de estimular
los sentidos del consumidor, envolverlo en una marca para imbuirle un conocimiento inherente del valor de la marca en la vida del consumidor. Consideraron el
marketing experiencial como una parte integral del «diseño de experiencias para
consumidores» o «gestión de experiencias para consumidores». En otras palabras,
el marketing experiencial es una estrategia de marketing que intenta dar vida intencionadamente a las promesas que hace la marca a los consumidores por medio de
experiencias organizadas que tienen lugar antes de comprar, durante el proceso de
compra y en todas las posibles interacciones posteriores.
El crecimiento del marketing experiencial se debe al deseo de los consumidores de estar conectados a las marcas por medio de una comunicación especial
y la necesidad de los publicistas de desmarcarse del saturado mercado de la
publicidad y contrarrestar la creciente ineficacia del marketing de masas. Los
consumidores no quieren malgastar su tiempo con el marketing, pero les encantan las buenas ideas y las experiencias increíbles. El marketing experiencial
comunica el mensaje de la marca en el momento y lugar en que el consumidor se
muestra más receptivo para ello y permite al consumidor interactuar con la marca
o producto. Les gusta realizar esta interacción en persona. Quieren probar antes
de comprar, y es necesario el diálogo con un embajador de la marca para que lleguen a comprender el mensaje de la marca.
Introducción
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Los consumidores necesitan interiorizar la marca, producto o servicio como
individuos diferenciados y conocer el lugar que ocupa en sus vidas. El marketing
experiencial, en mayor medida que la publicidad tradicional, favorece las conexiones sensoriales y emocionales con la marca durante esta fase de prueba e interacción. Al entregar al consumidor las herramientas para involucrarse con la marca y
al mejorar esa experiencia, las campañas de marketing experiencial son extremadamente efectivas en cuanto a influir en la compra. Además, una experiencia de
marca positiva provoca que los consumidores hablen de la marca a sus amigos.
Pueden incluso llegar a convertirse en embajadores de la marca e incorporar el
mensaje de la marca a sus conversaciones diarias con otros consumidores. Y lo que
es más importante, los profesionales del marketing experiencial siempre prestan la
máxima atención a las necesidades del consumidor individual y se esfuerzan por
llegar a él con experiencias apropiadas, sonadas y memorables.
Tal vez un ejemplo real pueda ilustrar mejor los principios del marketing
experiencial. Puesto que el marketing experiencial se ha relacionado tan estrechamente con los eventos de marketing, observemos un caso en el que la interacción con consumidores en un evento puede transformarse en un buen ejemplo
de marketing experiencial. Imagine el típico concierto o festival de verano. Un
día caluroso. Los puestos de cerveza del recinto anuncian las bebidas del patrocinador. Los encargados de los puestos han logrado un gran ambiente, con DJs y
embajadores de marca ligeros de ropa. Junto a los puestos, una gran empresa de
sopas está regalando muestras de chile casero en pequeños cuencos con el nombre de la marca. Una importante empresa de tecnología inalámbrica ha instalado
una docena de estaciones con consolas X-Box y permite a los asistentes al festival jugar cuanto quieran. Un fabricante de coches ha llevado un semitrailer de 16
metros para exponer sus últimos modelos y anima a los consumidores a sacarse
una foto junto a los coches y apuntarse para solicitar un paseo de prueba en su
concesionario local. Los consumidores aprecian este tipo de actividades de marca
y participan con entusiasmo. Para muchos, estas interacciones complementan la
experiencia de asistir al festival.
¿Están creando una experiencia de marca las empresas participantes? Sí, así
es. El consumidor entra en un entorno de marcas con la intención de que los
embajadores de la marca le entretengan y le informen en un lugar en el que están
relativamente receptivos frente a este tipo de actividades de marketing. Para el
consumidor medio, la presencia de las marcas en los eventos se ha convertido en
algo común. Meterse dentro del último Corvette durante el evento es mucho más
valioso y sonado que simplemente ver un logotipo de Chevrolet sobre el escenario y en su ticket. En ese sentido, la presencia de la empresa en el evento conforma una experiencia. Pero ¿será recordada? ¿Hará que los consumidores hablen
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Marketing experiencial
de ello? ¿Conecta visceralmente al consumidor con la marca? ¿Evoca un apego
emocional que está más allá de la razón? ¿Destaca entre la desbordante oferta
publicitaria?
El marketing experiencial intenta crear un poco de magia para el consumidor.
Esta magia es la propia experiencia. Si la publicidad más revolucionaria despunta por su creatividad, el marketing experiencial se esfuerza en alcanzar la fibra
sensible y/o intelectual del consumidor individual. Crea una conexión directa y
significativa entre el consumidor y la marca o producto que se publicita por
medio de experiencias de marketing que llegan más lejos que cualquier forma de
marketing actual.
Gigunda Group, con sede en Manchester (New Hampshire), profundizó en la
creación de eventos de marketing para ofrecer a los consumidores una experiencia mágica de marca en eventos y festivales para los clientes Procter & Gamble
y su rama Charmin. En colaboración con su equipo creativo en Gigunda, el director general Ryan Fitzsimmons concibió una idea a la que rápidamente bautizó
Potty Palooza. La piedra angular de la campaña Potty Palooza son unas instalaciones móviles con veintisiete cuartos de baño montados sobre un trailer de dieciocho ruedas y pintados de azul cielo con grandes y esponjosas nubes que pueden verse desde un kilómetro y medio de distancia. Todas las habitaciones
cuentan con retretes de porcelana, sólidos suelos de madera, aire acondicionado,
aromaterapia, tragaluces, lugares para cambiar los pañales a los bebés, instalaciones para niños y una pantalla LCD de vídeo. Además, hay un embajador de la
marca encargado de cada habitación que da la bienvenida a los invitados y se
asegura de que la experiencia no haya sido, digamos, descuidada por el último
visitante. Coloquemos el Potty Palooza junto a las típicas casetas azules de los
festivales. ¿Quién no elegiría el Potty Palooza? Es la comparación definitiva y
para el consumidor la elección está muy clara.
Los consumidores hacían veinte minutos de cola para entrar en los baños
patrocinados por Charmin, mientras los baños comunes estaban desocupados.
Durante las colas, Gigunda dispuso que el oso bailarín de Charmin –un guiño a
su publicidad impresa y en televisión– se dedicara a entretener a los asistentes al
concierto y a sus hijos. Con Potty Palooza, Gigunda fue capaz de controlar y dirigir toda la experiencia de interacción entre el consumidor y la marca Charmin.
Además, permitía a la marca mejorar notablemente la experiencia de asistir al
concierto para sus clientes, convirtiendo la marca Charmin en una referencia
positiva y relevante, de la que podrían hablar a sus amigos en las semanas
siguientes. Al entrar en el entorno Potty Palooza, el consumidor queda rodeado
inmediatamente del mensaje de la marca. Potty Palooza utiliza abiertamente
Introducción
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otros productos de limpieza de Procter & Gamble delante de los consumidores,
lo cual es ingenioso porque ayuda a dar una imagen beneficiosa de la empresa,
además de demostrar directamente la eficacia de esos productos.
En 2003, más de dos millones de consumidores participaron en la experiencia
Potty Palooza en más de veinte eventos en Estados Unidos, incluyendo la Super
Bowl en San Diego. La investigación realizada por Procter & Gamble mostró que
las ventas de Charmin se incrementaron en un 14 por 100 entre los consumidores que participaron en la campaña. Esto convenció a la empresa para construir
una nueva unidad Potty Palooza y llegar al doble de consumidores al estar presente en el doble de eventos. La empresa también empezó a remodelar baños
públicos en ferias estatales, donando tiempo, dinero y productos para que la
experiencia de ir al baño estuviera rodeada de la marca Charmin. En total, en un
solo año más de treinta millones de consumidores han conocido la experiencia
Charmin y han interactuado con sus embajadores de marca. Gracias a Potty Palooza, Procter & Gamble dispuso del público cautivo definitivo y a cambio le dio
a ese público la experiencia de marca definitiva.
El marketing experiencial puede ser tan complejo como crear Potty Palooza o
tan simple como animar a los vendedores de coches a sintonizar en la radio de un
coche nuevo las mismas emisoras que tenía el antiguo coche del comprador,
como hace la empresa Sewell Automotive Companies de Dallas. Para algunos
profesionales, las iniciativas de marketing experiencial son tácticas por naturaleza y cada vez se están integrando más en el variado conjunto del mercado. Para
otros, la experiencia del consumidor es la pieza central de una estrategia general
de marca en la que todos los aspectos de la experiencia están controlados –lo que
el profesor Bernd Schmitt, de la Universidad de Columbia, denomina «gestión de
experiencia de consumidor»– y el marketing experiencial es más una estrategia a
gran escala que una táctica individual. El profesor Schmitt, que es también el
director general del Ex Group y miembro del consejo fundador de la IXMA, considera la gestión de experiencia de consumidor como el «proceso de gestionar
estratégicamente la experiencia completa de un consumidor con un producto o
una empresa»1.
Schmitt considera que Singapore Airlines es una empresa que ofrece una gran
experiencia de consumidor a través de un servicio excepcional y que Starbucks
es una cadena de «comida rápida» que utiliza el diseño de tienda, la estimulación
sensorial y una línea innovadora de productos para proporcionar una experiencia
única de consumidor. Todos nosotros, como consumidores, podemos nombrar
1
Bernd H. Schmitt, «Competitive Advantage Through the Customer Experience», The Ex Group, 2003.
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Marketing experiencial
determinadas empresas y marcas que ofrecen experiencias significativas. Pensemos en Apple, Amazon, Nike o Jeep. Algunas empresas están poniendo en práctica magníficas experiencias de marca con sus consumidores para impulsar su
ventaja competitiva. Según Schmitt, estas empresas «han comprendido perfectamente la experiencia de consumidor y la utilizan para proporcionar servicios,
productos y comunicaciones que se adaptan a las necesidades del estilo de vida
del consumidor y le aportan una experiencia consistente»2.
Este libro trata del marketing experiencial o, visto de otro modo, es un libro
acerca de cómo hacer marketing de manera que la experiencia del consumidor
con la marca sea la pieza central de la campaña. En un artículo publicado a finales de 2004, Scott Donaton, editor jefe de Advertising Age, escribió que «el negocio de la publicidad se transforma en el negocio del marketing» y que «la definición de marketing se ha ampliado»3. Si este es el caso, entonces el marketing
experiencial puede considerarse también el siguiente paso para la publicidad.
El marketing y la publicidad empezaron siendo herramientas para que los consumidores pudieran seleccionar entre los innumerables nuevos productos para
distintos estilos de vida que llegaban al mercado durante la sobreproductiva revolución industrial. En estas circunstancias, como apunta Naomi Klein, «la identidad de marca competitiva se convirtió en una necesidad de la era de las máquinas; en un contexto de monótona fabricación, era necesario añadir al producto un
rasgo diferencial basado en imágenes»4.
La idea de marca se inventó para hacer frente a esta necesidad. Y a medida
que la economía de servicios de los mercados capitalistas avanzados fue dejando
obsoleta a la economía industrial, la publicidad y el marketing se volvieron aún
más necesarios para conectar al consumidor con la marca. En estos mismos
momentos, este paradigma de la marca está cambiando, y junto a él está cambiando el modo de desarrollarse los negocios en las próximas décadas. Los consumidores bien informados y conscientes de su poder son quienes demandan este
cambio, los prosumidores, porque el concepto tradicional de marca y los medios
de masas que lo propagan simplemente ya no funcionan. Lo que necesita el consumidor son «experiencias de marca» y esta necesidad está dando lugar actualmente a lo que Joseph Pine y James Gilmore denominan la «economía de la
experiencia».
Todo el marketing del futuro estará basado en algún tipo de experiencia de
consumidor. Ya está ocurriendo. El paradigma del marketing de masas ya no es
2
3
4
Ibid.
Scott. Donaton, «Lunch with the Million-Dollar Brain», Advertising Age, 4 de octubre de 2004.
Naomi Klein, No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies (New York: Picador, 2000), p. 6.
Introducción
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válido. Los consumidores han tenido suficiente. La gente ya no quiere que le
hablen; quiere que se establezca una conversación con ellos. Millones de consumidores somos bombardeados con mensajes y medios que son contradictorios en
el mejor de los casos y que desorientan en el peor, mensajes destinados a controlar y estimular el impulso de comprar. Muchos de nosotros, sin embargo, ya no
formamos parte de la base pasiva de consumidores, de quienes están dispuestos
a dejarse convencer por campañas de publicidad y marketing. En lugar de eso,
somos ateos de las marcas y compradores reticentes que ya no responden a las
estrategias de marketing del siglo XX. O que ya no responden del modo que a los
publicistas tradicionales les gustaría.
El marketing experiencial está preparado para cambiar todo eso. Como profesionales del marketing o de la publicidad, tendremos que hacernos a la idea de
que necesitamos conocer el marketing experiencial para sobrevivir y prosperar.
Como consumidores, podremos reconocer el marketing experiencial como una
reacción directa –incluso una antítesis– al modo de vender los productos actualmente.
El manifiesto IXMA supuso una llamada de atención para los profesionales
tradicionales del marketing y un hito que indicaba este cambio de paradigma
hacia el marketing experiencial. Cuando lo escribimos y lo dimos a conocer,
adjuntamos una directiva con ocho puntos acerca del marketing en la llamada
economía de la experiencia. Este libro es una amplia prolongación de esos ocho
puntos. Utiliza la declaración en ocho puntos de la IXMA como base para enunciar los principios del marketing experiencial. Es una guía para los profesionales
del marketing experiencial de todo el mundo.
En este libro encontrará relatos acerca de algunos de los profesionales del
marketing, académicos, activistas de calle y comentaristas sociales más vanguardistas, que anuncian una nueva etapa en el mundo del marketing. El libro le
sumergirá en estudios de casos revolucionarios y tácticas de marketing tremendamente exitosas. Se comentarán las últimas tendencias en marketing –como la
colocación estratégica de productos, la rumorología, el marketing subviral, el
marketing de recomendaciones, el marketing por mensajes de texto (SMS), las
flash mobs, el marketing con causa, el marketing de tienda itinerante o pop-up
retail– como manifestaciones de la revolución del marketing experiencial.
Por medio del estudio de estrategias de marketing experiencial llevadas a cabo
por empresas líderes (tanto sus grandes éxitos como sus terribles fracasos) y
entrevistas con conocidos profesionales del marketing experiencial y académicos
de la economía de la experiencia, este libro intenta avanzar en este nuevo y gran
debate entre los profesionales del marketing. También presenta tácticas y estrate-
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gias prácticas destinadas a que los profesionales del marketing y los ejecutivos
abandonen su obsesión por seguir haciendo las cosas como hasta ahora. No sólo
nos anima a pensar de un modo innovador, sino también a actuar de forma distinta. El libro intentará desvelar la historia de cómo el mundo entero del marketing ha cambiado y sigue cambiando mientras lee estas líneas. Nos aventuramos
en un mundo completamente nuevo. Disfrute de la experiencia.