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SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAL EN EL AMBITO
AGROPECUARIO
1. Los sistemas de Selección de personal.
En la actualidad existen diferentes sistemas para realizar la selección del personal de una
organización. Es tan importante la selección del método como todas las cuestiones
contextuales que rodean al proceso.
La selección de personal por lo general apunta a cubrir una vacante. Algunos definen este
concepto como puesto que no tiene titular. Sin embargo, la búsqueda de personal no refiere
únicamente a eso. En la actualidad las empresas tienen muchas necesidades en la materia. No
solamente podemos hablar de un puesto no cubierto. La actividad rural como otras exige
previsiones. Los trabajadores se jubilan, migran hacia otras empresas, por tal motivo muchas
veces es necesario “buscar gente” con la idea de realizar un reemplazo futuro.
Las cuestiones vinculadas al tiempo, también deben ser previstas. ¿Se necesita personal
estable o temporario?, siendo la actividad agropecuaria cíclica por naturaleza, es importante
entender que no siempre el responsable de los recursos humanos de este tipo de empresas, se
encontrará en la “necesidad” de contratar personal de planta estable. Muchas veces deberá
recurrir a trabajadores estacionales que se aplicarán a una cosecha o trabajo específico.
Repasemos entonces algunas de las razones por las cuales se produce una vacante:






Cargo de creación reciente
Despido
Fallecimiento
Jubilación
Traslado
Retiro Voluntario
1.2 Selección de personal. Concepto extendido.
Seleccionar es escoger al hombre adecuado para el cargo adecuado. En forma amplia,
significa elegir entre los candidatos reclutados a aquellos que más se adecuan a los cargos
existentes en la empresa con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal.
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La selección interna soluciona dos problemas básicos: la adecuación y la eficiencia del
hombre en el cargo.
En los individuos tenemos diferencias físicas y psicológicas; existen diferencias en la
capacidad de aprender una tarea como en el nivel de realización de la misma post
aprendizaje.
La estimación a priori del tiempo de aprendizaje y el nivel de ejecución, es tarea propia de la
selección.
1.3 La selección como un proceso de decisión.
El proceso decisorio es responsabilidad de línea (de cada jefe en cuestión) y función de
staff. Antiguamente el selector intervenía cuando las búsquedas eran muchas o múltiples
(existencia de un gran volumen de candidatos) a través de estudios de validación para
aumentar la probabilidad de aciertos en la prevención de hechos futuros. Hoy la práctica se
ha extendido y la complejidad social impone dicho estudio para cualquier caso, y sobre
todo para el hombre de campo cuyas tareas son diferentes al de ciudad.
Las selecciones pueden ser decisiones institucionales o individuales, según se apunte a un
sector (decisión individual) para la cobertura de un puesto específico en un contexto
específico, o a varios sectores con un gran número de puestos a cubrir (institucional) en la
que se debe apuntar a los propósitos de la organización y sus metas.
Ficha de especificaciones o profesiograma: Incluye el análisis del cargo en sus factores
intrínsecos (contenido) y extrínsecos (requisitos del ocupante). Debe contener los atributos
psicológicos y físicos para el desempeño del cargo.
El análisis del puesto consta de dos partes: la Descripción y la Especificación. A continuación
revisamos los conceptos de cada una.
Descripción del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones que lo
conforman y que, por lo tanto, lo diferencian de otros puestos. Enumera las funciones (qué
hace), la periodicidad (cuándo lo hace), los instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (por
qué lo hace). Además, fija deberes y responsabilidades. Una DP indicará qué se debe hacer,
cuándo, cómo y por qué. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir
con el logro de los objetivos de la Organización.
Especificación del Puesto: Está referida a las aptitudes del personal y a la definición de las
características humanas sumada a la experiencia que debe tener para desempeñarse una
persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los requisitos intelectuales, físicos,
responsabilidades y experiencia que posee cada persona para desempeñar distintos cargos.
Cuando están enunciadas todas estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder
definir el perfil.
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1.4 Técnicas de selección.
A continuación listaremos las diferentes técnicas que se utilizan en el proceso de selección
del personal.
Entrevistas
Dirigidas (con guía):
cuando el entrevistador
sigue una guía previamente
establecida que sirve como
lista de verificación.
No dirigidas (sin guías o
libres)
Pruebas y test’s de
conocimientos y
capacidades
Generales – cultura general,
de idiomas.
Específicas – de cultura
profesional, de conocimientos
técnicos.
Test’s psicométricos
De aptitudes
Generales, específicos
Expresivos (PMK):
psicodiagnóstico miocinético
CINESIS = movimiento
Proyectivos (del arbol =
análisis grafológico,
Roschach, test Z, manchas
de tinta, etc) – inventario (de
motivación, de frustración, de
intereses)
Psicodrama
Role – playing
Test de personalidad
Técnicas de simulación
MIO músculo –
ENTREVISTAS: Distinguimos dos aspectos. Material (información, contenido), y Formal
(reacción, el comportamiento del candidato).
Estandarizada: Aquella que ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y
defectos de los procedimientos ordinarios de la entrevista. Tiene la ventaja de cubrir
sistemática y completamente toda la información necesaria, a través de una guía del
entrevistador.
En grupo: Se la sugiere con otras técnicas de selección para facilitar la observación sobre:
iniciativa, agresividad, equilibrio, tacto, capacidad de tratar con personas, adaptabilidad a
nuevas situaciones.
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TESTS PSICOMÉTRICOS
Se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano y en condiciones
estandarizadas que verifican la capacidad y la aptitud, para prever el comportamiento en
determinado trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas,
intelectuales y de personalidad, y analizan en qué y cuándo varía la capacidad del individuo en
relación con el grupo tomado como patrón de comparación.
APTITUD: Potencialidad o predisposición de una persona para aprender determinada habilidad
o comportamiento (con entrenamiento se transforma en capacidad).
CAPACIDAD: Habilidad actual de la persona para determinada actividad o comportamiento
adquirido a partir del desarrollo de una aptitud, por medio del entrenamiento o práctica.
Nota: La mayoría de los tests de selección miden características personales apenas presentes
y parciales. Todo test de selección se refiere a cierto criterio de buen desempeño, es difícil
definirlo a largo plazo. Los resultados del test deben ser examinados junto a los antecedentes
obtenidos por otros instrumentos menos exóticos y frecuentemente más validos, tales como la
experiencia y el salario en el empleo anterior, la historia de estabilidad en el trabajo y
referencias de terceros.
TEST DE PERSONALIDAD: Tratan de analizar las diversas características determinadas por
el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Son genéricos cuando
revelan los rasgos generales de personalidad, también llamados psicodiagnósticos. Son
específicos cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como
equilibrio emocional, intereses, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel motivacional, etc.
TÉCNICAS DE SIMULACIÓN: Focaliza tanto al individuo como al grupo social y su objetivo es
reconstruir el momento presente o acontecimiento que se pretende estudiar y analizar.
PSICODRAMA: El protagonista, revive el pasado como si fuera el presente, el candidato es
sometido a una situación de dramatización de algún acontecimiento relacionado con el futuro
papel a desempeñar. Existe un riesgo de sobreactuación.
¿Cómo funciona el reclutamiento de personal?
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Para incorporar personal a la empresa se necesita de un conjunto de técnicas y procedimientos
orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de ella.
 La empresa ofrece y divulga al mercado oportunidades de empleo.
 Trata de atraer un número suficiente de candidatos para pre-seleccionar, de modo de
abastecer adecuadamente el proceso de selección.
 El proceso identifica, selecciona y mantiene fuentes de reclutamiento que proporcionan
los recursos humanos que le interesan a la empresa.
 Esta se mantiene informada de los cambios en el mercado laboral en lo que respecta a
remuneraciones, nivel educativo, perspectivas futuras.
Etapas del proceso de selección:
Las etapas de selección pueden variar en lo que respecta al número de pasos y los sistemas.
El proceso en general inicia con la publicidad del puesto y la recepción de los Currículum Vítae
de los candidatos. En etapas posteriores se realizan las pruebas de idoneidad. Paralelamente
se verifican los antecedentes laborales, datos personales y referencias. Con posterioridad, si el
candidato es elegido dentro de la terna, lo que sigue es el examen médico y ocupacional.
Algunas empresas realizan este examen sólo al elegido. Esta decisión ahorra costos laborales
pero puede retrasar la búsqueda si el mismo no es aprobado. Los pasos y las decisiones
dependerán de cada caso en particular, teniendo esto que ver con el nivel jerárquico, tipo de
actividad, jornada laboral, aptitud física requerida, etc.
Decisión sobre el grupo de
Paso VI
candidatos
Entrevista con el supervisor.
Paso V
Examen médico y ocupacional.
Paso IV
Verificación de datos y referencias.
Paso III
Entrevista de selección y pruebas de idoneidad.
Paso II
Recepción preliminar de solicitudes de candidatos.
Paso I
Reflexiones sobre las fuentes de reclutamiento.
Existe sólo una fuente de recursos cuando hablamos de un emprendimiento, la externa.
Cuando nos referimos a las empresas en marcha, las fuentes se diversifican. Diremos
entonces que una búsqueda puede iniciarse sobre tres fuentes de reclutamiento a saber:
Fuentes primarias: Escuelas, universidades, la propia empresa a través de sus propuestas vía
página web, avisos clasificados, redes sociales, otras empresas, otras fuentes.
Fuentes secundarias: Agencias de reclutamiento, sindicatos.
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Fuentes mixtas: La empresa no hace sólo reclutamiento interno ni sólo reclutamiento externo.
Ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizar el interno, se debe contratar un
reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es
reemplazado por otro empleado, este hecho produce una nueva vacante que debe llenarse.
Cuando se realiza el interno siempre existe una posición que debe llenarse mediante el
externo, a menos que esta se suprima. Por otra parte cuando la búsqueda se realiza por la vía
del reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo
empleado.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
 EXTERNO - INTERNO: la empresa está más interesa en la entrada de recursos humanos
que en su transformación. Al no encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo
esperado se decide ascender a su propio personal.
 INTERNO - EXTERNO: la empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la
competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado,
acude al externo.
 INTERNO – EXTERNO (PARALELOS): la empresa está más preocupada por llenar la
vacante existente, sea a través de entrada recursos empleadas o a través de la
transformación de sus recursos humanos.
Reclutamiento Interno y Externo. Ventajas y desventajas.
INTERNO. VENTAJAS
EXTERNO. VENTAJAS
Economía. Evita gastos del proceso.
Sangre y experiencias nuevas para la
organización. Ideas nuevas y diferentes
enfoques.
Velocidad. Se transfiere, se promueve.
Renueva y enriquece los recursos humanos
de la organización, cuando se admite
personal con igual o mejor experiencia que la
existente.
Mayor índice de validez y seguridad.
Candidato ya evaluado en cuanto a perfil y
trayectoria.
Se aprovechan las inversiones realizadas en
preparación y en desarrollo de personal
efectuados por otras empresas o por los
propios candidatos.
Fuente poderosa de motivación para los
empleados. Posibilidades de ascensos.
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Aprovechamiento de inversiones ya realizada
en la empresa.
INTERNO. DESVENTAJAS
EXTERNO. DESVENTAJAS
Exige potencialidad en los nuevos empleados
para que puedan ser oportunamente
promovidos y la suficiente motivación para
llegar allá.
Demanda más tiempo que el reclutamiento
interno y varía en función del nivel jerárquico.
De no ofrecerse oportunidades de crecimiento
en el momento adecuado, empleados pueden
verse frustrados en potencial y ambiciones.
Menos económico dado que demanda gastos
de publicación y búsquedas.
Pueden generarse conflictos de intereses.
Hay
empleados que por no tener
condiciones, no podrán acceder a dichas
oportunidades.
Menos seguros ya que
externos son desconocidos.
No puede hacerse en términos globales. No
puede promoverse a todo el personal en
escala si una persona se retira. Por ejemplo
el Presidente. (Se promueve al Vice, al junior,
al senior, al Gerente, al Director en forma
escalonada y así sucesivamente hacia abajo).
Generalmente afecta la política salarial de la
empresa influyendo en los promedios
salariales internos.
los
candidatos
2- El papel de las selectoras.
Las selectoras de personal son empresas de servicios que se encargan de realizar las búsquedas, la
evaluación del perfil y de coordinar los exámenes médicos. Hay algunas organizaciones que han
incorporado esta función al staff de Recursos Humanos. Las empresas del tipo PYME que no cuentan
con dicha estructura, necesitan obligadamente de él. A continuación mostraremos a partir de una nota de
blog, las necesidades básicas que deben ser establecidas para que una búsqueda de personal sea
efectiva.
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CÓMO CONTRATAR PERSONAL EN LA PYME Y LA EMPRESA FAMILIAR
La contratación de personal no es una tarea sencilla. Requiere considerar algunos aspectos
que son básicos. En líneas generales debemos decir que en la actualidad, los métodos en uso
se han sofisticado pero no son mejores que los tradicionales. Por lo menos en lo que respecta
a eficiencia y confiabilidad.
¿Por qué decimos esto?, porque el proceso de selección se ha “masificado”, y
fundamentalmente porque ha dejado, en “buena parte de los casos”, de ser un proceso
artesanal.
Vivimos en un mundo que acelera día a día, en donde en “apariencia”, nadie tiene tiempo para
pensar, reflexionar, buscar, leer. Por tal motivo, existen ciertas convenciones en el mercado
que van hacia esa orientación. Un ejemplo de ello es el CV de dos hojas.
Se dice que quien resume su vida profesional en dos hojas, tiene capacidad de síntesis y
organización. Es posible. También hay que decir que “es mucho mejor leer un CV de 2 hojas
que uno de 6”, sobre todo cuando se publica un aviso y aplican a él cientos de personas.
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El CV o Currículum Vítae representa el documento de identidad del buscador de empleo, por
ello debe seguir ciertos formalismos. No debe contener errores de ortografía, debe describir
logros, datos personales, labores realizadas, estudios y características destacables. También
pueden agregarse referencias.
El éxito de la búsqueda reside en la “información” que se tenga y se brinde. Muchas veces,
cuando se inicia una búsqueda, los datos que se obtienen de la empresa solicitante son muy
pobres:
“Se necesita joven profesional de entre 24 y 30 años de edad, sexo indistinto, con dos años de
experiencia en XX, conocimientos de Inglés, buen trato personal y “resistencia a la presión”.
Muchos cientos de jóvenes podrían responder a estas características. Cuando el desequilibrio
entre oferta y demanda es grande como en la actualidad, cuando la oferta supera ampliamente
a la demanda, la situación se hace más compleja. En apariencia, existen mejores
oportunidades dada la masa crítica de personas buscando empleo, sin embargo, el número y
las opciones atentan contra la propia búsqueda. El exceso siempre es malo, sea cual sea la
ecuación. El equilibrio entre oferta y demanda, genera un mejor encuadre a nivel de “solicitud y
compensaciones”.
Cuando el personal sobra, se suele pedir más por menos, hecho que repercute en el plazo. Un
trabajador necesitado podrá bajar sus pretensiones presentes, pero no sus futuras ni las
latentes, y compensar esa disminución con una baja encubierta en su nivel de productividad y
compromiso.
Es por ello que no es sencillo contratar personal estable. Es importante dejar algunos consejos
para el emprendedor y la empresa familiar, pyme, que no dispone de recursos extraordinarios
para hacer frente a despidos y re contrataciones permanentes.
He aquí una lista de consejos prácticos a atender:

El selector debe contar con la mayor y mejor información posible respecto del puesto a cubrir
(tareas – personas con las que se relacionará el sujeto – características de jefes, subordinados y
cultura empresarial).

El marco estratégico de la empresa: visión , misión , valores y datos que puedan dar un marco
general de lo que se pretende del empleado.

Precisión en cuanto a conocimientos que se necesitan para la posición (las dudas aquí
representarán gastos de capacitación futuros).

Tipo de evaluación de desempeño y tiempo de desarrollo y adaptación esperable (cuál es el tiempo
máximo tolerable).

Competencias profesionales y personales. Características que se requieren de las personas :
personalidad , virtudes y defectos tolerables.
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
Nivel de la posición: se cubre un puesto , el puesto tiene proyección , se pide un nivel de liderazgo
,manejo de personal a futuro, etc.

Características del ambiente laboral: colaborativo , competitivo.

Políticas organizacionales: horarios ; manejo del estrés ; disponibilidad para tareas variadas ; viajes
etc.

Compensaciones: claridad en el aspecto remunerativo integral (sueldo , comisiones , viáticos , sobre
sueldos , programas de capacitación , días libres , feriados , reducción de horario de trabajo ,
compensaciones por mérito, etc.)
En muchos avisos se suelen consignar ciertos aspectos de la búsqueda, no así las compensaciones y
beneficios. Esto implica la posibilidad de perder candidatos valiosos.
Por último dejamos un ejemplo acerca de una búsqueda para una posición administrativa realizada por un
selector profesional , psicólogo, y el resumen para el empresario, emprendedor contratante.
INFORME DE PERFIL LABORAL:
NOMBRE Y APELLIDO
Juan Pérez
EDAD
25 años
POSICIÓN A CUBRIR
Administrativo financiero – sector tesorería
FECHA DE LA EVALUACIÓN
XX de Junio de 2013
Juan Pérez es un joven que se muestra desenvuelto y respetuoso. Su actitud es comunicativa y sincera.
Frente a las técnicas se muestra colaborador. Ahora bien, a medida que va pasando el tiempo de la
entrevista se lo observa más tensionado y bloqueado. Frente a las dificultades que se le van presentando,
se esfuerza en vencer su cansancio, disgusto o inseguridad frente a lo que debe hacer. A lo largo de la
prueba, ha mantenido la misma actitud.
Presenta un nivel medio de inteligencia, sobre todo en lo que se refiere al rendimiento. Podría haber un
potencial mayor aún no desarrollado. Presenta un enfoque de pensamiento orientado al sentido común,
para luego lograr, en ocasiones, un pensamiento más totalizante y abarcativo. No se enfoca en la
excesiva prolijidad o el detallismo, aunque es un hábito que dice haber aprendido con el jefe anterior.
Sino que se enfoca en lo que percibe que se necesita de él.
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Su capacidad de compromiso con la cultura de la organización es condicionada a que consiga mantener
un cierto dinamismo y gusto en las tareas que realiza. Le cuesta realizar aquello que no es de su agrado,
lo cual puede afectar su estabilidad. Necesita encontrarse motivado, útil y valorado para rendir acorde a
su capacidad. Si no es así, no tardará en desmotivarse e ir en busca de nuevos horizontes.
Ha realizado tareas administrativas pero como encargado de un local, lo cual ha implicado realizar tareas
de todo tipo, no sólo administrativas, y más bien orientadas a lo práctico. Ello le agradaba pues le daba
confianza en sí mismo que le otorgaran responsabilidades de manejo más generalista del local donde
trabajaba. Ello es un punto a tener en cuenta pues su rendimiento dependerá del nivel de utilidad que él
considere tener, por el tipo de tareas que realice.
Se observa un escaso conocimiento de sí mismo y valoración, costándole ejercer una autocrítica
realista. Por ello si bien parecería que poseyera una buena predisposición para aprender y escuchar,
puede costarle capitalizar las marcaciones que se le realicen, debido a su inmadurez. Así es que cuando
logra un nivel de organización propia que a él le resulte efectiva, puede costarle despegarse de la misma
y cambiar el rumbo. Puede volverse tozudo en su punto de vista y discutirlo si es necesario. Así también,
dice no gustarle que le “cambien las reglas de juego” una vez que le han dado una pauta.
Por ello si bien podría encontrarse una buena capacidad potencial de establecer relaciones
interpersonales con sus superiores, pares y clientes, actualmente puede ser algo inmaduro para
manejarse, costándole enfrentar las tensiones y frustraciones que las coyunturas laborales puedan
provocarle. Se observa cierta dependencia y labilidad emocional, por lo cual tenderá a preferir los climas
agradables de trabajo pudiendo molestarse o enojarse, de manera sorpresiva para los demás, frente a
aquello que él perciba como hostil.
Juan Pérez posee una cierta ambición que alcanzará a medida que vaya madurando en el desarrollo de
sus capacidades personales, intelectuales y profesionales. Necesita lograr una mayor madurez
emocional, docilidad, confianza en sí mismo y estabilidad en su esfuerzo por alcanzar sus expectativas
acerca de sí mismo. Actualmente se encuentra enfocado en la necesidad de conseguir un trabajo y
mantenerse aquí en la Ciudad de Buenos Aires para poder estudiar la carrera de Contador Público.
CONCLUSIONES SOBRE CARACTERISTICAS PERSONALES Y COMPETENCIAS DEL
CANDIDATO
El señor Juan Pérez es apto para ocupar el puesto con reservas. Deberá trabajar en su
docilidad, estabilidad emocional y confianza en sí mismo, que le otorguen una mayor madurez
global para el ejercicio laboral. A su vez, deberá ser perseverante en su esfuerzo por alcanzar
aquello que desea.
FIRMA: xxxxxx
MATRICULA: M.N. 00002333
CUADRO RESUMEN SOBRE ASPECTOS EVALUADOS
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Evaluación por competencias
(actuales)
1.
Orientación a resultados
2.
Capacidad de análisis
3.
Trabajo en equipo
4.
NO
APTO
(N)
REGULAR
(B-)
6.
Madurez emocional
X
X
X
X
7.
Apertura al aprendizaje y
cambio
X
8.
Autonomía
motivación
X
9.
y
MUY
BUENO
(MB)
X
de
Estilo de trabajo
BUEN +
(B+)
X
Capacidad
comunicación
5.
BUENO
(B)
auto
Compromiso y energía
X
Evaluación de potencial global (a futuro)
(MB: Muy Bueno; B+: Bueno más; B: Bueno; B-: Bueno menos; N: No apto)
Capacidad profesional potencial: B
Capacidad de liderazgo potencial: B -
No buscamos aportarle el “informe perfecto”. El sentido de esta nota es orientarlo acerca de lo
que usted debería tener en cuenta a la hora de buscar personal, y fundamentalmente del tipo
de información básica que debería entregar y solicitar.
De seguro, podrá obtener informes de mejor factura, mejor consolidados. Lo importante aquí es
alertarlo sobre las complejidades de la selección. Un tema no menor es “qué hará usted con el
informe si no contrata a las personas evaluadas”.
La devolución del informe por parte de los profesionales hacia los candidatos “hoy no es
obligatorio”, pero de seguro llegará el día en que esto se proponga y tome fuerza de ley. Los
buscadores de empleos son personas que merecen confidencialidad y oportunidades como
todos. Es de por sí, un tema que se toca con la ética, la idea de realizar informes de
capacidades. Existen lugares en el mundo como Francia donde las evaluaciones psicotécnicas
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tienen ciertos reparos, y no es para menos. A nadie le gusta sentirse en manos de un
profesional que desconoce, tomándole exámenes, observando sus conductas y cualidades /
defectos, los cuales son privativos de cada ser humano, es por ello que además aconsejamos
el manejo ético y profesional del asunto, como así también el encuadre. Una persona no
seleccionada, merece una devolución, y si la misma no es favorable por cuestiones más allá
del fit (proximidad al perfil), debería ser informado para que éste pueda brindarse las
herramientas para mejorar. La función de selección de personal debería complementarse con
la orientación profesional y consejos acerca de los posibles problemas que la persona podría
demostrar. Es la forma de suavizar el enfoque dramático que se tiene de este tipo de
evaluaciones, máxime cuando se trata de personas que buscan desesperadamente un empleo
para poder hacer frente a sus necesidades personales y familiares. No olvidemos que existe lo
que hoy llamamos RSE (Responsabilidad Social Empresaria), que no tan sólo debería
extenderse a los productos y servicios que se fabrican y venden.
Lic. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com
3. - La definición de competencias y su importancia para la definición del puesto de
trabajo.
En la actualidad hemos empezado a escuchar con mayor frecuencia el concepto de
competencia laboral, pero a ciencia cierta esto no es algo nuevo. Empieza a tomar mucho auge
en la década de los 80’s en países como el Reino Unido de la Gran Bretaña, los Estados
Unidos de Norteamérica, Australia, Canadá y Francia. Cabe aclarar que este concepto está
íntimamente ligado con la educación y la capacitación basada en las mismas.
El empresariado siempre se sentirá atraído por tener personal altamente capacitado, y si con
este tipo de alternativas podemos reducir las curvas de entrenamiento en el inicio de un nuevo
trabajador, el aspecto económico se vería reflejado de una manera muy considerable en
ahorros.
La competencia laboral ha ido surgiendo como un marco de referencia para la administración y
desarrollo de personal para las organizaciones de hoy, en las que el proceso de adaptarse y
adelantarse a los cambios del entorno se representa como un factor determinante y es una
condición que dará la pauta para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
Definición de competencia.
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o
idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz. Capacidad y disposición para el
buen desempeño. Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su
utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se
suceden entre ellos.
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Partiendo de la definición general de competencia, se podría hablar de definiciones de
diferentes autores acerca de la competencia laboral, un concepto que generalmente es
aceptado de acuerdo a lo que comenta la OIT (Organización Internacional del Trabajo): “Es una
capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada” Si hiciéramos un análisis de este concepto se puede entender que la persona que
tiene “x” competencia.
Ser competente es tener la capacidad real y demostrada para desarrollar la actividad
productiva desde el primer momento en que inicia a trabajar, puede entenderse que dentro
nuestras empresas el proceso de capacitación se reduciría enormemente lo cual puede
significar ahorros en el proceso de la curva de entrenamiento.
En México según el Organismo establecido para normar las competencias,denominado
CONOCER (Consejo de Normalización y Certificación de Competencia) estipula que es la
“Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un
determinado contexto laboral, y no solamente de habilidades, destrezas y actitudes; éstas son
necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo”. Es algo más que el
conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber hacer, El concepto de
competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad
profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de
decisiones entre otros.
En la actualidad existen diferentes problemas organizacionales que nos obligan a entender a
las competencias como una herramienta válida y participativa en la solución de los mismos a
saber:






Determinar los Estándares de producción.
Alta rotación de Personal.
Reclutamiento de personal competente.
Altos costos en el entrenamiento y capacitación.
Pago de Tiempo Extra.
Desperdicios al trabajar por ensayo y error.
Entre los beneficios que podemos encontrar al trabajar con competencias podemos citar los
siguientes:









Conocimiento de las capacidades de los trabajadores.
Genera desarrollo individual y de alguna manera organizacional.
Disminuye el tiempo extra y el re-trabajo.
Enfoca las necesidades de capacitación.
Establece un plan de vida y de carrera.
Fomenta una cultura de certificación.
Previene el desperdicio.
Apoya a los sistemas de reclutamiento y selección.
Disminuye la Rotación.
A continuación daremos una lista de competencias y sus definiciones.
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Adaptación y flexibilidad ante los
cambios
Predisposición para adecuarse a situaciones nuevas o
cambiantes, reaccionar positivamente y aceptar,
entender o introducir nuevos puntos de vista cuando
la situación lo precise. Requiere cierta predisposición
para interpretar la realidad y cambiar las expectativas
cuando se producen cambios en el entorno.
Auto-aprendizaje
Motivación y capacidad por y para asimilar
rápidamente conceptos, ideas y experiencias dándole
un carácter personal a lo aprendido. Supone
curiosidad por saber sobre temas nuevos y utilizar
estrategias para ampliar el conocimiento.
Autonomía y toma de decisiones.
Disposición para trabajar en forma independiente,
según las propias consideraciones y criterios, sin
necesidad de la guía o la supervisión de otros y
asumiendo las decisiones y responsabilidades
derivadas de su acción.
Capacidad de análisis y síntesis
Comunicación escrita
Capacidad para identificar y valorar las situaciones y
problemas, separando y organizando sus partes
integrantes, y reflexionar sobre ellas de una forma
lógica y sistemática.
Habilidad para transmitir o redactar con corrección,
claridad y precisión ideas y opiniones a través de un
mensaje escrito, utilizando un lenguaje adaptado al
objetivo y al receptor.
Comunicación oral
Capacidad para expresar sus ideas de forma clara y
convincente, de manera que su mensaje pueda ser
entendido con claridad. Supone además la habilidad
para escuchar y entender a otros estableciendo un
diálogo de forma efectiva.
Delegación
Habilidad para dotar a los colaboradores de un mayor
grado de autonomía y decisión en las funciones que
realizan o pueden realizar, responsabilizándose del
proceso de apoyo y seguimiento necesarios para que
se alcancen las metas previstas.
Dirección y desarrollo de personas
Capacidad para conseguir que los colaboradores
obtengan un rendimiento y desempeño adecuado,
utilizando de forma apropiada la autoridad y
adecuando su estilo de dirección en función de las
personas y el contexto.
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Disponibilidad
Aptitud para buscar nuevas oportunidades y aceptar
nuevos retos o tareas. Supone tanto la predisposición
como la capacidad para asumirlos.
Dominio de uno mismo /
Autoafirmación
Capacidad para dominar las emociones y afectos ante
situaciones y condiciones difíciles, adoptando firmeza
y confianza en sus propias potencialidades y evitando
reacciones emocionales negativas.
Establecimiento de prioridades
Establecimiento de las relaciones
interpersonales.
Identificación e integración con la
empresa
Iniciativa
Innovación y creatividad.
Liderazgo
Habilidad para, ante una secuencia de actividades y/u
operaciones, establecer el orden de actuación
teniendo en cuenta, tanto la urgencia como la
importancia de las mismas.
Capacidad para establecer contactos con otras
personas mostrando intuición y perspicacia social.
Supone la capacidad para escuchar, interpretar y
entender
los
pensamientos,
sentimientos
o
preocupaciones de los demás y un cierto
conocimiento para los usos y costumbres sociales.
Voluntad e interés por comprometerse con las
necesidades y metas de la compañía, compartiendo
su misión y valores, con una clara orientación y
voluntad hacia los resultados y calidad de las
actuaciones.
Disposición para actuar de forma proactiva, poniendo
en marcha acciones por cuenta propia, detectando y
aprovechando oportunidades para mejorar los
resultados.
Capacidad para establecer nuevas ideas y soluciones
originales y eficaces de manera diferente a la habitual,
aportando nuevos enfoques y respuestas que
contribuyan a la mejora de la calidad, la rentabilidad,
la eficacia y/o los resultados de la actividad.
Capacidad para influir y guiar las acciones de un
individuo o grupo hacia la consecución de una visión
común y compartida, obteniendo el apoyo y
compromiso hacia el logro de metas significativas.
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Orientación a resultados
Orientación al cliente
Persuasión y negociación
Resistencia a la presión
Planificación y organización
Motivación para alcanzar y si es posible superar los
resultados previstos, fijando metas exigentes,
gestionando los recursos y atendiendo a la calidad,
los costes y los beneficios.
Motivación para conocer y satisfacer las necesidades
de los clientes (internos y externos) ofreciéndoles los
servicios y/o productos, y, si es posible, anticiparse a
sus necesidades y demandas.
Habilidad para transmitir una impresión favorable a los
demás, induciéndoles para que, mediante la escucha,
análisis y conciliación de puntos de vista encontrados,
razonamientos, etc., crean en una idea, adopten una
actitud determinada que convenga y/o alcancen
acuerdos satisfactorios para ambas partes.
Capacidad para mantener una acción o logro estable
a pesar de los obstáculos y situaciones difíciles que
se presenten, aunque ello suponga un esfuerzo
adicional. Supone no personalizar las situaciones en
las que se ve implicado, evitar situaciones de bloqueo
y demostrar comprensión y tolerancia ante los
fracasos.
Capacidad para anticipar y asignar, de una forma
lógica y ordenada, las acciones a seguir distribuyendo
recursos para lograr unos resultados.
Trabajo en equipo
Disposición favorable para pensar y trabajar de forma
colectiva. Colaborar e integrarse dentro de un grupo
de trabajo de forma activa y receptiva dirigiendo sus
esfuerzos para trabajar con otros hacia la consecución
de metas comunes.
Visión de negocio
Capacidad para anticipar y formular una perspectiva
de negocio que le permita detectar y aprovechar
oportunidades para obtener ventajas y posiciones
competitivas,
supone
adelantarse
a
los
acontecimientos y visualizar escenarios futuros.
4. Como buscar las personas correctas para el puesto.
Para encontrar a las personas correctas para el puesto, lo que debemos definir es un
procedimiento, y dentro de éste, consignar los datos necesarios para que la búsqueda sea lo
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más eficiente posible. Veamos los avisos sobre búsquedas de personal y qué debemos
destacar en ellos.
Los avisos que se publican para reclutar personal, deben contener entre otras cosas
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
La identificación de la empresa que solicita el puesto.
La posición de referencia y el número de referencia.
Una breve descripción de la posición a ocupar.
Lugar en el organigrama y dependencia.
Carga horaria y disposición para realizar actividades acordes al puesto (ejemplo: realizar
viajes).
El lugar físico para su desempeño.
Las características del perfil del puesto.
Los antecedentes a nivel educación necesarios para cubrir el puesto.
Los antecedentes laborales necesarios y nivel experiencia.
Otros conocimientos que puedan agregar valor a la búsqueda.
Referencias personales y laborales.
El rango de edad de la persona que debería ocupar el puesto.
El rango salarial y las condiciones en materia de remuneración y beneficios que desea el
postulante.
Los beneficios económicos y no económicos que ofrece la empresa solicitante.
Notas y comentarios importantes al respecto.
Si bien se entiende que en muchas ocasiones, la empresa no quiere dar a conocer la
publicación, es importante mencionar que los avisos que remiten a una casilla de correo, sea
física o electrónica, no dan una imagen de seriedad, es decir, el postulante puede desconfiar
de la seriedad de dicho aviso, sobre todo cuando los avisos que se publican pueden tener fines
que no tengan que ver con la incorporación de personal, sino con la investigación, etc.
La publicación de un aviso, debería ser la culminación de un proceso de estudio del puesto en
lo que respecta a tareas a realizar, niveles de responsabilidad, alcance, proyección,
remuneración, dotación a cargo, etc. La publicación debe contar en forma resumida estos
aspectos para poder realizar una pre -selección ajustada.
Aunque la publicación no mencione la marca o el nombre de la empresa, su contenido debe
ajustarse a las necesidades, contemplando que el candidato que se incorporará, podrá
chequear con posterioridad si la empresa es “todo lo que se decía en el aviso”. Una
comunicación clara y efectiva, evita frustración. No tiene sentido, por el hecho de atraer
“buenos candidatos”, comunicar oportunidades que el prospecto nunca alcanzará.
Si bien, una redacción limitativa de las características buscadas, acelera el proceso y permite
un mayor foco sobre la búsqueda, tiene como contraposición, el hecho de que candidatos con
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perfiles interesantes, desistan de la búsqueda por el solo hecho de “no encuadrar” en los
requerimientos descriptos.
El Currículum Vitae
Si bien no hay una forma dominante para su presentación, el currículo debe contener una serie
de datos indispensables para obtener los datos iniciales de una búsqueda.
El cuerpo del mismo, debe comprender por lo menos 4 partes: El resumen de la experiencia,
los antecedentes laborales, estudios y capacitación, y los datos personales. Suele integrarse
también las fortalezas destacables del prospecto. Es deseable que pueda resumirse en orden
de importancia todos los temas vinculados y que no exceda una cantidad racional de hojas.
Suele acompañarse con una carta presentación que generalmente incluye: Presentación y
postulación, descripción del por qué se hace la presentación, logros obtenidos de gestión,
descripción de las señas personales, solicitud de remuneración y de entrevista personal.
El CV es la carta de presentación del candidato, motivo por el cual, debe ser el fiel reflejo de la
persona que lo redacta. Se suele observar que se han incrementado los CV webs, en donde
los postulantes deben cargar sus datos sobre un formato determinado para luego aplicar al
empleo deseado.
No todas las webs tienen un espacio dedicado a la “justificación del pedido”, por tal motivo, la
recolección primaria de datos, se hace en forma muy estructurada, perdiéndose la frescura del
relato y el plus de conocimiento del candidato que se puede obtener de la carta escrita. Si bien
existen ventajas de orden administrativo en lo que respecta a carga y posibilidades de
comparación, es posible que demasiada simplificación en la primera fase, implique pérdidas
sustanciales de candidatos interesantes. Cargar los mismos datos todo el tiempo, resulta
tedioso y es proclive a omisiones.
El CV es el primer contacto con la empresa, por tal motivo, las personas que se dediquen a
buscar personal deberían tener en cuenta los lineamientos básicos de éste como así también
su constitución.
Contenido de tu Currículum Vitae
Debe comprender distintos apartados, perfectamente diferenciados entre ellos, con espacios
adecuados que los distingan. Entre las secciones más comunes están: datos personales,
objetivos profesionales, formación, experiencia, aspectos de interés,... (De todos modos
esta lista no es exhaustiva y cada uno selecciona aquello que quiere exponer).
1. Datos personales
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El nombre en grande, ligeramente mayor que el resto del texto. Insertar una foto no es
obligatorio, pero puede ser un acierto para determinados tipos de puestos donde la presencia
es importante (la foto debe dar una imagen seria y cuidada).
En cuanto al teléfono, conviene anotar más de uno, poner teléfono móvil posibilita responder o
llamar rápidamente. En el contestador o el buzón de voz, cuidar que el mensaje sea claro y
serio, evitar músicas de fondo.
Introducir en el CV una dirección de e-mail.
2. Objetivos
Después de los datos personales, es aconsejable insertar dos líneas en las que definas
brevemente tus objetivos profesionales, es decir, el puesto al que quieres acceder y el sector
en el que éste se desarrolla. Si no estás buscando un puesto definido, ni te importa el sector,
no introduzcas esta sección en tu Currículum. Cuidar las palabras empleadas, incluir palabras
clave para el puesto, ser objetivo y simple.
3. Formación
El puesto que ocupe esta sección en el Currículum Vitae puede ser distinto de un candidato a
otro. De hecho, generalmente los candidatos jóvenes suelen poner delante la formación, ya
que no tienen mucha experiencia profesional que referir. Aquí se trata de escribir lo esencial de
la formación adquirida, los diplomas obtenidos (sin olvidar las fechas y centros donde se
obtuvieron). Detallar cualquier sigla que introduzcas (p.ej. DG.RR.HH: Director General de
Recursos Humanos). Es inútil exponer todos los cursos, referir sólo los más importantes. Sin
embargo, si has realizado cambios de rumbo en tu formación, hazlos notar y explica los
motivos de ello.
4. Experiencia profesional
Exponerla siguiendo el mismo orden cronológico seguido en el resto de las secciones.
Escribir los nombres exactos de los cargos ocupados seguidos de una rápida descripción de
las responsabilidades y funciones del mismo. Indicar las fechas de alta y de baja en las
distintas empresas y los motivos.
Las pasantías forman parte de la experiencia profesional y son de gran utilidad para los
jóvenes recién titulados. Si el número de pasantías o becas lo permite, crear una sección
especial para ellas.
Intentar encontrar un hilo conductor a toda la carrera profesional, siempre que sea posible.
Tratar de orientar la descripción de todas las experiencias como pasos enriquecedores que
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aportan valor al puesto al que se desee acceder, de modo que el seleccionador vea la
candidatura como un trazado lógico de diferentes puestos de trabajo.
5. Aspectos de interés
Atención, es necesario evitar la fantasía o la extravagancia, a la mayoría de los
seleccionadores les gusta la austeridad en ese aspecto. Indicar las actividades extraprofesionales muy brevemente. Si no hay nada que señalar en ese aspecto, no incluir esta
sección en el Currículum, no es imprescindible. Indicar sólo aquellas cosas que puedan
aumentar el valor del mismo.
CONSEJOS PARA SU ARMADO y REVISIÓN
Recuerda que el Currículum Vitae no es una autobiografía. Debe ser claro, conciso y completo,
sin exceder de una o dos páginas. La información contenida en él debe ser relevante al puesto
de trabajo al que se aspira. Un currículum excesivamente largo puede llegar a cansar al
seleccionador que lo lea, y uno excesivamente condensado puede dificultar una correcta
valoración del potencial del candidato.

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
Utilizar papel de calidad (blanco y de tamaño DIN A4).
Utilizar un procesador de texto, a no ser que se pida manuscrito.
Cuidar la calidad de la impresión y asegurarse que no haya manchas ni borrones.
Utilizar fuentes tradicionales (helvética, arial o times new roman, por ejemplo) y
apropiados al contenido.
Tratar de conseguir una presentación airosa que facilite la lectura.
Cuidar los márgenes e interlineados.
Utilizar el sangrado o señalizado.
Evitar las líneas verticales y horizontales, así como las tablas y los cuadros.
Utilizar negrita y/o mayúsculas para destacar los títulos/encabezados.
Redactar oraciones y párrafos breves.
Utilizar términos simples en vez de expresiones complejas.
Colocar las oraciones más expresivas al principio.
Tratar de cuantificar, cifrar y fechar los logros. Usar porcentajes y cantidades
mensurables.
Repasar cuidadosamente la ortografía, sintaxis, gramática y signos de puntuación. Leer
todo el texto del currículum en detalle y no limitarse a buscar errores con el corrector
ortográfico . Un error ortográfico descalifica para cualquier trabajo.
No utilizar el pronombre "yo", dejarlo implícito. Emplear la tercera persona del singular.
Evitar autorreferencias personales y subjetivas.
No abusar de tecnicismos que hagan incomprensibles el Currículum Vitae para una
persona que no sea experta en la especialidad.
No incluir nunca una portada.
No encuadernar el Currículum Vitae en carpetas de fantasía policromada, excepto para
puestos de agencia de publicidad y similares.
.
No facilitar información salarial.
No incluir referencias, salvo si las piden expresamente. En tal caso, consultar antes
con las personas que se quiera incluir en la lista.
No enviar fotocopias de mala calidad.
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


No utilizar sobres de ventanilla, ni etiquetas.
Indicar siempre la dirección de remitente en el sobre.
Si se opta por enviar el Currículum Vitae por correo electrónico, asegurarse de que el
documento no contenga ningún virus y que el formato cumpla los requisitos del
seleccionador.
Entrevistas de Selección
Consiste en un diálogo formal y en profundidad, conducido a evaluar la idoneidad para el
puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Ejemplo de avisos clasificados del sector.
Encargado de establecimiento rural o equipo de siembra, fumigación, cosecha estudios
realizados en el agrotécnico Guatrache con el titulo de Perito agrónomo y experto en
maquinarias agrícolas, criado en el campo, hijo de encargado ,con referencias . Edad 39 años
y gran experiencia
Adecco selecciona para importante campo ubicado en la ciudad de Rio Cuarto:
"ENCARGADO DE CAMPO" - REQUISITOS FUNDAMENTALES:





SECUNDARIO COMPLETO
DISPONIBILDIAD PARA RADICARSE EN EL CAMPO (ZONA RURAL RIO CUARTO)
CAPACIDAD PARA COORDINAR EQUIPOS DE TRABAJO Y TENER GENTE A
CARGO
CAPACIDAD PARA PLANIFICAR CRONOGRAMAS DE ACCION
SE BUSCA PERSONAL CON EXPERIENCIA EN PRODUCION EQUINA
INTERESADOS ENVIAR CV A SELECCIONRIOCUARTO@ADECCO.COM O CARGAR CV
ENWWW.ADECCO.COM.AR
Busco trabajo como encargado de campo con experiencia en
hacienda,tambo,administrativo,manejo de PC,buen trato con personal a cargo.Formacion de
grupo de trabajo.Cuento con un equipo de personal para tambo y ganaderia.
Ref. 160813 | Responsable de Guachera
Se seleccionará una persona para responsable de la guachera y recría de machos y hembras
concentrada de 4 tambos. Será responsable por el cumplimiento de las siguientes tareas: •
Seguimiento, control y apoyo a los empleados a cargo. o Evaluación del calostrado de cada
ternera. o Seguimientos de las rutinas de alimentación. o Control y evaluación de los
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tratamientos. o Llevar registro de cada ternero: • Fecha de ingreso. • Estado general. •
Calostrado. • Tratamientos. • GDPV. • Salida. • Etc. o Realizar tareas a la salida de estaca: •
Tatuaje. • Caravana. • Descorne. • Vacunas. • Responsable de la sanidad y alimentación de la
recría. Se requiere una persona responsable, proactivo, con habilidad para el trabajo en equipo
y
deseos
de
crecimiento.
Tendra
2
Salario: Se ofrecen muy buenas condiciones de contratacion.
personas
a
cargo.
Experiencia: Experiencia en funciones similares Capacidad de conducción de equipos de
trabajo.
Estudios: Deseable médico veterinario. Profesional no excluyente
Salario: Se ofrecen muy buenas condiciones de contratacion.
Ref. 270713 | Encargado
Para un establecimiento importante ubicado en la zona centro del país buscamos un hombre
con sólidos conocimientos agrícola ganaderos y óptimas referencias. Residirá en el campo con
su familia donde la empresa le brindará una vivienda confortable. Será indispensable contar
con buen manejo de personal, conocimiento de plantas de silo y de sistemas informáticos. Las
condiciones de contratación son muy interesantes al igual que los beneficios, la capacitación y
las posibilidades de crecimiento y desarrollo.
Salario: Las condiciones de contratación son muy interesantes al igual que los beneficios, la
capacitación y las posibilidades de crecimiento y desarrollo. Se brinda muy buena
remuneración y vivienda.
Empresa: Importante establecimiento
Experiencia: Será indispensable contar con buen manejo de personal, conocimiento de
plantas de silo y de sistemas informáticos.
Ubicación: Zona centro del país
Salario: Las condiciones de contratación son muy interesantes al igual que los beneficios, la
capacitación y las posibilidades de crecimiento y desarrollo. Se brinda muy buena
remuneración y vivienda.
Ref. 100513 | Encargado para un campo de Cría.
Buscamos un hombre con experiencia en el manejo de rodeos de cría y manejo de pastoreos
rotativos. Con experiencia en el manejo de personal. Se constataran referencias de
experiencias anteriores, se requiere el conocimiento en campos de cría, manejo de personal y
el trato con contratistas prestadores de servicios. Conocimientos de PC. Se seleccionara una
persona
con
muy
buena
actitud
y
predisposición
al
trabajo.
Salario: Se ofrece muy buena remuneración, prepaga y casa con muy buenas comodidades.
Se espera que el Encargado viva con su familia en el campo.
Empresa: Establecimiento importante
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Experiencia: Se requiere contar con experiencia en manejo de rodeos de cria y pastoreos
rotativos.
Estudios: Secundario
completo,
ideal
con
alguna
tecnicatura
terciaria
en
Colegios
Agropecuarios.
Ubicación: Sudoeste de Buenos Aires, en la zona de Tornquist.
Salario: Se ofrece muy buena remuneración, prepaga y casa con muy buenas comodidades.
Se espera que el Encargado viva con su familia en el campo.
Ref. 20513 | Encargado de Tambo
Buscamos un hombre con muy buena experiencia en el rubro, excelentes referencias, muy
buena disposición para el trabajo. Dispuesto a supervisar dos tambos de grandes dotaciones.
Esta persona deberá ocuparse no solo de estos dos tambos si no también de la guachera de
ambos. Muy buen manejo de personal. Buen conocimiento de computación, idealmente el
Dairy Com.
Salario: La empresa proporcionará una excelente vivienda en el establecimiento cercano a una
ciudad importante provista de buenos colegios. El Encargado deberá residir con su familia en el
Campo.
Empresa: Para un establecimiento importante
Experiencia: Se requiere contar con experiencia como Encargado de Tambo. Se constataran
referencias.
Estudios: Secundario completo.
Ubicación: Sur de Córdoba
Ref. 210313 | Jefe de Producción para Planta de Congelado
Para una empresa alimenticia que posee un túnel de congelamiento con una capacidad de
4000 Kg/ hora de última generación. Se apunta a una persona de 45/50 años, que residirá en
San Pedro. Deberá contar con excelentes referencias y acreditar muy buenos conocimientos
en la materia. Será su tarea la responsabilidad sobre el proceso de congelamiento y el
mantenimiento de todos los equipos.
Salario: Se ofrecen muy buenas condiciones de contratación.
Empresa: Planta de Congelado
Experiencia: Se necesita experiencia en haber trabajado en la industria alimenticia, idealmente
frutas y verduras.
Referencias, indispensable contar con referencias comprobables.
Estudios: Buscamos un Ingeniero (Industrial, Mecánico, etc.)
Ubicación: San Pedro (Provincia de Buenos Aires)
Salario: Se ofrecen muy buenas condiciones de contratación.
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Ref. 50713 | Responsable Tratamiento de Semillas Argentina.
Buscamos un profesional capaz de gerenciar un negocio tanto desde el relacionamiento con el
cliente como la parte comercial, orientado a resultados. Deberá ser hábil en la resolución de
problemas complejos y contar con experiencia en mercado de semillas o de protección de
cultivo (excluyente). Será el responsable de la implementación de la estrategia de la unidad de
negocio a nivel Argentina adaptándose a los lineamientos de Cono Sur. Tendrá a su cargo toda
la parte operativa del proceso, incluyendo importaciones, facturación, seguimiento del
despacho de producto, etc.
Salario: Se ofrece para el puesto excelentes condiciones de contratación y progreso.
Empresa: Bayer S.A.
Estudios: Ingeniero Agrónomo o similar. Inglés fluido.
Ubicación: C.A.B.A
Salario: Se ofrece para el puesto excelentes condiciones de contratación y progreso.
Proceso de la Entrevista





Preparación del entrevistador
Creación de ambiente de confianza
Intercambio de información
Terminación
Evaluación
Preparación del entrevistador:
Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se
den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán
explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, salario,
prestaciones y otros puntos de interés.
Creación de un ambiente de confianza:
El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes,
incluso en los que no sean contratados, una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar
interrupciones telefónicas, convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la
entrevista, es importante para lograr un buen ambiente.
Intercambio de información: Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una comunicación en dos sentidos y
permite al entrevistador iniciar la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que
tienen respuestas obvias.
Terminación:
Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de preguntas y el tiempo
planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene
alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que está finalizando la sesión. No es
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conveniente indicarle al aspirante qué perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los
siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.
Evaluación:
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las
respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.

ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser débil porque la persona
que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas
clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos
inaceptables. También existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la
manera que el entrevistador desea.

ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes son intentar técnicas
distractorias, (por ejemplo, simular falta de interés en un puesto que realmente se
desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por
vanidad o distorsión seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no
estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensación de estar ante
una persona con falta de interés.

EL DIFÍCIL ARTE DE SELECCIONAR PERSONAL
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No es menor la cantidad de gente que cree que
seleccionar a un individuo para un puesto de
trabajo es publicar un aviso en internet o en un
periódico local, esperar a que lleguen los CV y
filtrarlos por el salario solicitado, y luego elegir y
entrevistar una terna para escoger al que más
nos gusta, o el que menos dinero pidió, o el que
encaja en la estructura salarial, no importa si
nos referimos a pymes, empresas de familia o
multinacionales.
Otros en cambio le dejan el trabajo a un selector, dándole los siguientes datos para que inicie
la búsqueda: “hombre o mujer, de 21 hasta 45 años, con título universitario, o matriculado y
más de 4 de experiencia”. ¿Se imagina la cantidad de personas que podría entrar en la
descripción?, o pedidos incoherentes como “joven de 25 años con al menos 5 de experiencia
en el puesto, estudios universitarios completos, idiomas……”.
¡Qué lejos estamos de entender el “arte de seleccionar personal!
Para poder realizar una buena selección debemos prestar atención a varias situaciones que se
relacionan unas con otras.
La empresa: ¿quién es?, ¿qué quiere del candidato, que tipo de paga – beneficios - salario
ofrece, con qué tipo de jefe va a trabajar, qué estilo de liderazgo aplica a sus subordinados,
cómo son sus futuros compañeros, se podrá amoldar a ellos, se toma a una persona para
cubrir un puesto, o se pretende que ésta tenga un desarrollo de carrera?, ¿en qué condiciones
va a trabajar?, ¿bajo presión?
El contexto: ¿Existe el perfil que buscamos en la región o zona?, ¿Qué pasa si no lo
encontramos, ¿la empresa estaría dispuesta a buscarlo en otra localidad?, ¿qué ocurre si
todos los candidatos con el perfil adecuado se exceden en términos de salarios solicitados?
El método: ¿Cuáles son los métodos de selección elegidos?, ¿son profesionales, psicológicos,
que tipo de test o preguntas se utilizan para evaluar al candidato? o sólo se elige por el salario
pedido?
El selector: ¿Quién es el entrevistador, tiene experiencia y la suficiente información para
trabajar en la búsqueda, es capaz de sostener una conversación con personas de mayor edad
y conocimientos que ella?, ¿conoce aspectos técnicos del puesto que se busca?, ¿Cuáles son
los criterios que utiliza para decir, “este sí, este no”?
El trabajo, para buena parte de la sociedad todavía hoy, es considerado el motor del
crecimiento individual y familiar, y un elemento que conecta a las personas con la sociedad. A
pesar de nuestra realidad país – región, “el trabajo significa hoy, motivo de orgullo y
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esperanza”. Una persona planifica su vida, envía a sus hijos al colegio, se alimenta y se viste
en función al presupuesto que tiene. Cuando una persona no es correctamente seleccionada, y
luego se lo despide, el mal que se le hace es en extremo grave, y hay que multiplicarlo por
cada miembro del grupo familiar. El daño moral y la sensación de “no servir”, “de estar fuera del
circuito laboral y el no saber cuándo podrá volver”, que sienten los desocupados, no es
reparado por una indemnización económica, sobre todo cuando hablamos de “obreros o
trabajadores clase media, sean estos operarios u oficinistas”. El contrato de trabajo es
desigual, y las proporciones no son equivalentes. Todos somos capaces de observar que la
demanda de trabajo supera ampliamente a la oferta. Esta situación de por sí, genera abusos,
es por ello que las empresas, deben cumplir un papel central a la hora de buscar personal. No
deben dejarse tentar por esta desigualdad de fuerzas, y deben considerar a la selección como
un “arte complejo” en donde todo esfuerzo aplicado a la tarea es saludable tanto para la
compañía como para las personas. No cuesta nada tratar a los postulantes con respeto y
cortesía, ni tampoco avisarles que “no fueron seleccionados si esto ocurre, para evitarles un
desgaste por una espera innecesaria”, o, aconsejarles sobre cómo deben enviar sus
Currículum Vítae, e incluso orientarles sobre qué tipo de puesto deben solicitar en función a su
edad, conocimientos, necesidades, aspiraciones y posibilidades. Tenemos una igarque no
tienen otras chances de edificar su vida sino a partir de una ocupación en relación de
dependencia.
Muchas veces he escuchado a selectores decir que “es mucho trabajo leer un currículum
extenso”, o que preseleccionan personas por la edad, gustos o lenguaje con el cual son afines.
Tanto esta tarea como cualquier otra no puede ser realizada con éxito si no se siente vocación
por ello, sino se hace con responsabilidad y profesionalismo, pero fundamentalmente, en este
caso, si no se siente un profundo respeto por el prójimo.
Lic. Claudio M. Pizzi - www.dorbaires.com – dorbaires blog.
5. La evaluación del personal rural y jerárquico
La evaluación del personal rural y jerárquico tiene sus características propias. En la oficina, se
cuenta con diferentes herramientas y el contacto es permanente. En el campo las cosas son
diferentes.
Tareas de campo
La Yerra: consiste en marcar a fuego a los animales que no la tienen.
El trabajo de yerrar a los animales se puede llevar a cabo en los corrales o a campo abierto.
Existen dos formas de agarrar el animal:

Enlazarlo del cuello y luego tirar al animal al suelo sobre su lado derecho - la marca va
siempre del lado de montar o sea el lado izquierdo.
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
Pialarlo directamente y tirar al animal al suelo. (pialar es enlazar el animal de las manos
o patas delanteras).
Hecho esto se procede a aplicar la marca. Los hierros de las marcas se calientan en un fuego
grande. La marca es un hierro con mango de madera terminado con el "signo" o emblema que
identifica al propietario del animal. La marca se calienta al rojo vivo y se aplica sobre el cuero
del animal.
Invernadas y Veranadas: El cuidado de los vacunos en el campo está a cargo de los
puesteros, peones o de los propios pobladores. Este oficio requiere de gran destreza para
montar a caballo y de un vasto conocimiento de los procesos vitales de estos animales, como
así de la topografía de los campos de pastoreo en invierno y verano. En el comienzo de la
primavera los animales son trasladados en "piños" o "tropas" desde las invernadas hacia
praderas conocidas como veranadas que han descansado bajo la nieve del constante ajetreo y
rumiar de los animales durante el invierno.
Esquila: de lanares se desarrolla durante el verano. En la región existen pequeñas
explotaciones de ovinos y la esquila se realiza manualmente con tijerones. La lana es prensada
y vendida en el mercado regional.
Como vemos en estas descripciones, la tarea en el punto de operación no es tan simple,
depende de la observación en primer lugar, y de algunos indicadores numéricos por el otro.
Para poder hablar de evaluación de desempeño, es necesario definir algunos conceptos
relacionados con el desempeño de los individuos en el puesto de trabajo. La motivación es un
concepto importante, como también lo es el estilo gerencial, la visión, las metas de la
Compañía y la forma de control de los objetivos trazados.
En la administración podemos encontrar distintos enfoques respecto de la motivación, desde la
teoría de los clásicos (Taylor) y el principio de “hedonismo” , según el cual los hombres tratan
de obtener el máximo placer a cambio del mínimo esfuerzo, pasando por la teoría del “hombre
social” , que dice que los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el
mismo lugar de trabajo, lo que implicaría reconocer que la solución a los problemas de
motivación en las organizaciones requiere de una adaptación de las estructuras a las
necesidades de sus miembros.
Maslow, quien nos ha dicho que las necesidades insatisfechas influyen en el comportamiento,
clasificó las mismas en grupos, configurando una pirámide de 5 escalones en donde a medida
que se van satisfaciendo, y vamos escalando, las siguientes cada vez adquieren mayor
importancia como factores motivacionales.
Las definidas por él son de abajo hacia arriba, las fisiológicas, de seguridad, amor y
pertenencia, estima y autorrealización.
Por otro lado Herzberg, habla de factores extrínsecos e intrínsecos. Los primeros caracterizan
al contexto en el que se llevaba a cabo el trabajo (seguridad en el empleo y condiciones), el
salario, las relaciones con los superiores, con los compañeros y subordinados, relaciones en
los aspectos humanos y profesionales, y define a los “intrínsecos” como los factores
motivantes, que implican la posibilidad de asumir responsabilidades, de realizar y desarrollar
actividades, reconocimiento en el lugar de trabajo, promoción, progreso, etc. Los extrínsecos
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están ligados a la “Insatisfacción – No satisfacción”, y los segundos a la “Satisfacción – No
satisfacción”.
Porter y Lawer en cambio, nos explican la “Teoría de las expectativas” que habla de la
probabilidad subjetiva de conseguir el nivel de rendimiento deseado, la motivación aquí se
concibe como una fuerza que actúa sobre el individuo y que se manifiesta a través de la
intensidad del esfuerzo que realiza para conseguir un determinado nivel de rendimiento, es
decir para concretar la conducta elegida.
Skinner, nos dice que el comportamiento depende de sus consecuencias, es decir que varía en
función de éstas, entonces define refuerzo positivo como lo que propicia la aparición de
consecuencias deseables, como por ejemplo las ventajas materiales, o muestras de estima por
lo superiores. El refuerzo negativo, operaría como la desaparición de una condición temida o
desagradable, ejemplo, un subordinado trabajará mucho más para evitar la amenaza de
sanción por parte de un superior.
Argyris, nos afirma que existe una incompatibilidad entre las estructuras organizativas típicas y
las condiciones necesarias para el desarrollo de la personalidad, y en general, la mayoría de
los psicólogos industriales coinciden en que el “dinero” es mucho menos importante de lo que
se había supuesto a excepción de los salarios muy bajos o expuestos a una creciente inflación.
Para comenzar a hablar de evaluación de desempeño, necesitamos indicar un esquema de
trabajo para toda la Organización, incluido los departamentos de la Empresa, entonces
tenemos esta secuencia encadenada:
Objetivo  Políticas  Planes y programas  Acción  Control  Revisión de objetivos y
políticas  Objetivo.
Esta secuencia circular, es perfectamente aplicable al departamento de crédito y cobranzas
siempre y cuando su participación esté definida dentro de las “políticas organizacionales” , para
ello mencionaremos el siguiente ejemplo:
Cuando hablamos de evaluación, debemos tener en cuenta dos factores básicos:
A.
B.
Contribución a la gestión.
El potencial de desarrollo.
A.
Debemos tomar en cuenta, 1) el valor agregado a la gestión, 2) el cumplimiento de los
programas de trabajo, 3) El encuadre del desempeño dentro de la cultura de la Empresa.
En cuanto al nivel de rendimiento, es necesario revisar los resultados esperados versus los recursos
invertidos.
B.
En cuanto a este punto, se entiende por potencial a la capacidad individual y colectiva para
asumir eficientemente desafíos (posiciones) de mayor envergadura / nivel jerárquico, o mayor nivel
jerárquico / diferente nivel de complejidad cualitativa que el actual.
LOS DISTINTOS MÉTODOS UTILIZADOS
Método de incidentes críticos
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Es un método de evaluación de desempeño simple.
Características: Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características
extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativo (fracaso). El método no se
preocupa de las características situadas dentro del campo de la normalidad, sino exactamente de
aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica sistemática, mediante la
cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los hechos
excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Los aspectos positivos
deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto los negativos deben corregirse y eliminarse. Cada
factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.
Método de comparación por pares
Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha
aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. Cada hoja del formulario será ocupada por un
factor de Evaluación de Desempeño. Por tratarse de un proceso muy simple y poco eficiente, se
recomienda su aplicación sólo cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros.
Método de frases descriptivas
Este método es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige
obligatoriedad en la elección de frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el
desempeño del subordinado ("+" o "S") y aquellas que en realidad demuestran el opuesto de su
desempeño ("-" o "N").
Método de autoevaluación
Se le pide al empleado hacer un sincero de sus propias características de desempeño. Puede utilizar
sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos métodos
de Evaluación de Desempeño ya descritos.
Método de evaluación por resultados
Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en una
comparación periódica entre los resultados asignados (o esperados) para cada funcionario y los
resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar
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los puntos fuertes y los débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período.
Métodos mixtos
Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una
combinación de métodos en la composición de los modelos de Evaluación de Desempeño
EVALUACION DE 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día
más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se dan a la evaluación de 360
grados son los siguientes:
 Medir el Desempeño del personal
 Medir las Competencias (conductas).
 Diseñar Programas de Desarrollo.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de
su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba
para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir
competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).
Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune
1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación para el desarrollo
profesional, evaluar el desempeño o ambos.
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria
para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la
información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados
dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.
Ventajas y desventajas
 Ventajas:
 El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
 La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que
la cantidad).
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 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes
internos, externos, y en los equipos.
 Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no
sólo de una.
 La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.
 Desventajas:
 El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que
quienes respondieron se "confabularon".
 Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de
vista.
 Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
Ejemplo de un test de conocimientos sobre tres conceptos a medir, aleatorios.
Concepto a valuar
Pregunta
SI
NO
Logros
Se apega a una tarea hasta el final?
X
Logros
Trata de saber cómo se desempeña?
X
Logros
Respecto a situaciones difíciles, trabaja mejor cuando hay un
plazo?
X
Logros
Se muestra ansioso por aceptar responsabilidades?
X
Logros
Se fija así mismo estándares de rendimiento?
X
Poder
Sostiene buena disciplina?
X
Poder
Busca posiciones de autoridad?
X
Poder
Tiene símbolos de status?
X
Poder
Se percibe ansiedad por ser su propio jefe?
X
Afiliación
Se siente incómodo cuando lo obligan a trabajar solo?
X
Afiliación
Interactúa con otras personas?
X
Afiliación
Se involucra en proyectos de grupo?
X
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Afiliación
¿Hace marketing personal en exceso con sus superiores?
X
EJERCICIO
PRÁCTICA: EVALUACION DE DESEMPEÑO
Reúnase en grupo y formule un programa de calificaciones en base a preguntas. La base a trabajar se
resume para el ejercicio en estas cuestiones:
A) ¿Qué cosas calificar?.
B) ¿Qué preguntas realizar?.
C) ¿Cómo calificar?
Defina los conceptos a calificar y realice preguntas sobre cada uno. El punto C) lo dejaremos para los
módulos siguientes. Las preguntas a realizar no tienen límite pero para no extendernos demasiado puede
realizar dos por cada concepto.
Ejemplo:
A calificar: Puntualidad
Pregunta a realizar: ¿Frecuentemente falta o llega tarde?
El formato de la planilla podría ser por ejemplo el siguiente:
Concepto
Pregunta
SI
NO
Frecuente
NO
frecuente
Mejora
Empeora
Sugerencia
6. Plan de carrera en la organización.
Y mientras domaban unos,
Otros al campo salían
Y la hacienda recogían,
Las manadas repuntaban,
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Y ansí sin sentir pasaban
Entretenidos el día.
José Hernandez
Para diseñar un plan de carrera, se necesita definir al menos las competencias generales para los
diferentes puestos de la empresa y así poder reclutar, evaluar, crear planes de desarrollo y promover en
base a ellas. De acuerdo a conceptos de Mari Carmen Balcarcel, Gerente de Capital Humano
de Randstad México:
“Es necesario conocer el perfil y potencial de cada candidato, a fin de embonar estas características con
los requerimientos de perfil y competencias de las vacantes”;
Una vez detectadas las competencias necesarias para cada puesto, debemos estructurar un proceso
serio y claro de evaluación de desempeño, basado en objetivos específicos, medibles, alcanzables y
retadores; planteados al inicio de cada año para cada posición.
Cuando se tienen claro los objetivos y las competencias presentes y futuras, no sólo podemos determinar
los puestos a los que puede aspirar un colaborador, sino la preparación académica que debemos
ofrecerle para la obtención de resultados exitosos para la compañía, pero a su vez de alto impacto
motivacional para el empleado, no sólo en su crecimiento profesional, sino en el sentir que despierta el
éxito de sus proyectos y en la sensación de sentirse con la capacidad de hacerlo y del apoyo que la
empresa le ofrece para lograrlo.
En empresas muy grandes quizás sea imposible diseñar un plan de desarrollo para cada individuo, de tal
manera que puede ser necesario priorizar y hacer un trabajo muy detallado para aquellos que sean
identificados como talentos claves de la organización.
Lo más importante es generar en nuestros colaboradores la cultura de que cada persona debe proyectar
su propia carrera, utilizando las herramientas que la empresa le provea para comunicar sus expectativas
y asumir la iniciativa de disminuir las brechas que tenga para lograr cada quien lo que desea a nivel
profesional. Por otra parte, es recomendable que las empresas comuniquen abiertamente las líneas de
carrera disponibles y busquen generar el movimiento interno mediante convocatorias internas, a fin de
generar y promover nuevas oportunidades de aprendizaje para las personas.
Dar la oportunidad de que cada colaborador sea consciente de la proyección de su propia carrera,
mediante un proceso transparente de oportunidades y facilidades; ayuda a las empresas a mantener la
motivación de sus empleados en materia de crecimiento profesional, pero a su vez responsabilizando a
cada individuo de mantenerse capacitado, cumplir sus objetivos y reunir los requisitos tanto académicos
como de competencias de las vacantes que marcarán su plan de carrera.
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El plan de carrera en cualquier organización, es de por sí dinámico y se encuentra en constante revisión.
Al igual que ocurre con otros procesos de RRHH, se trata de un enfoque basado principalmente en la
experiencia, que no pretende en ningún caso ser el único, pero si lo suficientemente completo y práctico
para que el responsable del área pueda hacerse una idea de lo que implica su diseño y la implantación de
un Plan de Desarrollo en la empresa.
Definición de conceptos previos
Talento individual = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN
CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudes.
COMPROMISO: Motor – empuje para la aportación de lo máximo
posible en la empresa – elemento de decisión de permanencia en la
misma
ACCIÓN: representa la “velocidad” en la respuesta - innovación
constante en la organización.
La falta de algunos de estos elementos significa: falta de
aprovechamiento al máximo del talento individual de las personas
Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias, casi seguro
que no alcanzará el resultado, aunque haya tenido buenas intenciones. Si por el contrario, dispone de
capacidades y actúa en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance los
resultados pero su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por
su jefe. Si por el contrario, la persona tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado
el momento, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha
podido adelantar ya que nadie espera en un entorno tan competitivo y agresivo como el que ofrece el
mercado actual.
Herramientas para detectar el talento:
 Cuestionario de autoidentificación de potenciales: es importante conocer la opinión de la
propia persona acerca de la visión global sobre sí mismo, sus aspiraciones,… por lo cual se
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puede diseñar un cuestionario en el que sea la propia persona la que valore sus capacidades
y potenciales.
 Entrevista de identificación de potencial: esta técnica permite, además de obtener
información, salvar posibles subjetividades a la hora de calificar a la persona. Para llevar a
cabo esta entrevista interesa revisar aspectos del CV que representen logros o fracasos para
averiguar cuál es su visión de su trayectoria; hacer que el entrevistado hable de sí mismo y de
sus po-tenciales sin hacer juicios de valor; averiguar sus expectativas para con-seguir un
puesto superior u otro en diferente área; pedirle que sugiera modos de poner en práctica
capacidades potenciales que posee y que no puede aplicar en ese momento.
 Observación directa de su superior o del resto de personas que trabajan con él. Esta técnica,
requiere de un entrenamiento previo por parte de las personas que van a realizar dicha
evaluación así como la elaboración de unas guías estructuradas en aquellas actividades o
comportamientos a observar.
 Simulaciones y pruebas profesionales, también conocidos como Asses-ment Center son una
herramienta de selección/evaluación, basada en unos criterios objetivos o competencias
definidas a priori, que permite evaluar el potencial de un grupo de personas.
 Análisis de adecuación persona/puesto. Del análisis de ambos perfiles se puede obtener
información relativa a los factores o competencias requeridas por el puesto y que la persona
posee en un menor grado y de aquellos que la persona posee en un grado muy superior al
requerido por el puesto de trabajo y que le podrían permitir acceder a otros puestos dentro de
la organización.
Un formato para elaborar el Plan de carrera de los empleados es el siguiente:
Plan de carrera
 Nombre del empleado:
 Edad:
 Escolaridad:
 Puesto que desempeña:
 Antigüedad en la empresa:
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 Puntos fuertes del empleado (habilidades por las que el empleado se destaca al desempeñar su
trabajo).
 Puntos débiles del empleado (aspectos que repercuten negativamente en su trabajo).
 Necesidades de capacitación para desarrollar mejor su trabajo:
 Evaluación de desempeño.
 Posibles nombramientos (puestos que podría ocupar en caso de ser necesario, o que podría
ocupar en caso de ser promovido).
7. Selección, promoción a cargo superior y salto a otra compañía.
Las empresas deben tener prevista la rotación de profesionales y personal operativo que se puede producir en
los diferentes puestos de la empresa. Por tal motivo es conveniente establecer un plan de promoción. A este
respecto, existen tres fórmulas básicas que merece la pena tener en cuenta.
TEORIA DE LA RESERVA
La teoría de la reserva es una de las más controvertidas, pues supone la formación de mandos aunque
no existan vacantes a cubrir. La organización tendría personal preparado para cubrir cualquier
eventualidad. La utilizan las grandes empresas, aunque algunas pymes convierten a sus empleados en
"todo terrenos" por la necesidad de cubrir puestos ante bajas puntuales, debido a la corta extensión de
la plantilla.
Esta estrategia puede generar problemas si no se comunica claramente el objetivo.El principal es el
"motivacional". Los trabajadores formados no podrán poner en práctica lo conocido. Por otro lado,
en caso de producirse una vacante temporal o permanente, puede causar problemas de clima laboral,
al contar con varias personas preparadas para el puesto, que pueden sentirse defraudadas por no ser las
elegidas.
MÉRITO
La fórmula de la valoración del mérito es quizás una de las más viables. Consiste en la creación de una
ficha personal para cada empleado en la cual se engloban los méritos gracias a la observación continua y
a la realización de entrevistas anuales.
Todavía no es demasiado habitual encontrarlo en las empresas, pero nos permite conocer de forma
objetiva el potencial de los trabajadores siempre y cuando el mando intermedio sea capaz de realizar
valoraciones sin dejarse llevar por cuestiones personales.
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Este método se mezcla con los objetivos, pues el empleado pone en valor sus méritos junto a su
superior, plasmando los nuevos objetivos para el próximo año. El registro de los méritos facilita el
proceso de promoción y permite que todos conozcan lo que se espera de ellos y los motivos de la
decisión.
MAPAS PROMOCIONALES
Este método es muy positivo, aunque debido al corto recorrido que un profesional puede tener en una
pyme, no resulta aplicable en muchos casos. Supone la creación de un gráfico en el que se plasman
todos los puestos del organigrama y los niveles de experiencia y formación que se necesita para ir
subiendo, así como los pasos intermedios.
De esta manera, los trabajadores conocen perfectamente lo que se espera de ellos y el camino que
deberán recorrer para alcanzar sus objetivos personales. Eso sí, la empresa debe establecer criterios
específicos y realistas para no causar frustración.
La realización de entrevistas y la creación de un sistema en el que se estudien los méritos también resulta
importante, por lo que puede fusionarse con la técnica anterior. El aspecto negativo puede darse en las
pequeñas empresas en donde lo habitual es encontrarse ante situaciones inesperadas, en la que se
debe realizar una promoción de emergencia. En algunos casos no se contará con personal formado para
el puesto y se deberá recurrir a la contratación externa, lo cual podría comunicar una contradicción.
La evaluación del personal.
Programa de evaluación: Un programa es una herramienta que facilita a los niveles directivos la
evaluación del rendimiento y potencial de los recursos humanos que integran su organización. En este
sentido, se necesita una herramienta que sistematice la valoración homogénea. Que refuerce la
comunicación y orientación entre supervisor-supervisado en lo que hace a la contribución a la empresa, y
que sirva para la toma de decisiones en materia de desarrollo, reestructuración de los RR.HH. y que
optimice el retorno sobre la inversión en capital humano y la conservación del valor del mismo en el mas
alto nivel de rentabilidad potencial posible.
El programa se basa en el posicionamiento matricial del personal en base a la evaluación de dos factores.
1. Contribución a la gestión.
2. Potencial de desarrollo.
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Contribución a la gestión: nos concentramos en los resultados y no en los esfuerzos. Si la persona a
evaluar está a cargo de un sector, debe analizarse los resultados del mismo y no sus aportes
individuales. Debe revisarse el cumplimiento de los programas de trabajo, y el cumplimiento de los
programas fijados para el ejercicio. Debe revisarse el encuadre del desempeño dentro de la cultura de la
empresa, es decir, el ajuste a los procesos y conductas empleados en la obtención de los resultados
dentro de las pautas morales y culturales que conforman el estilo deseado de la organización.
Niveles de evaluación.
A. El nivel de rendimiento: resultado VS recursos, es sobresaliente. El grado de contribución,
valor agregado, desde su puesto o área de responsabilidad sobresale no solo a nivel interno
sino que se destaca entre los mejores resultados del mercado.
B. El nivel de rendimiento es bueno o muy bueno. El grado de contribución al área es
satisfactorio a nivel mercado, el reemplazo de la persona no aportaría mejoras significativas,
considerando el nivel medio de la población laboral.
C. El nivel de rendimiento es bajo. No se logra la contribución esperada a la gestión de la
empresa. A nivel de mercado el reemplazo de la persona producirá mejoras notables
considerando el nivel medio de la población laboral. Si la hipótesis es que a la persona se la
considera como reemplazable, se la distinguirá como C+.
Potencial de desarrollo: Por potencial se entiende la capacidad de la persona para asumir
eficientemente puestos de mayor nivel jerárquico o diferente complejidad cualitativa que el actual.
Escala
AP (alto potencial): No se observan limitaciones en su capacidad de crecimiento / posiciones
directivas con el tiempo.
P (Promovible): Podría absorver con éxito las funciones del siguiente nivel de decisión.
D (Desarrollable): Evidente capacidad y flexibilidad para cubrir exitosamente otras tareas con
semejante nivel de decisión.
MN (Máximo nivel): Incluye a las personas para las que las demandas de la posición actual
representa un nivel de desafío tal que se presume difícilmente pueda llegar a excederlas.
NA (No alcanza): Incluye a las personas que habiendo llegado a la posición actual, existe suficiente
evidencia que las demandas del puesto superan su nivel de competencia.
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CAPACITAR
POTENCIAL DE DESARROLLO
El salto a otra compañía
Socialización Organizacional
Se refiere a la interacción entre un sistema social estable y los nuevos miembros que ingresan en ella. Se
refiere a los procesos por los cuales un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las normas y los
patrones de comportamiento requeridos por la sociedad, por la organización o por el grupo al cual
ingresa.
¿Por qué utilizar la inducción?: Los primeros días de trabajo son de ansiedad e inquietud. Las prácticas
de iniciación del nuevo empleado por parte de los compañeros intensificaron la ansiedad. El propósito de
la inducción es presentar al nuevo empleado a la organización y viceversa, ayudarles a familiarizarse e
integrarse entre sí.
Los nuevos empleados necesitan dos cosas, primero, información básica sobre la empresa, la que debe
incluir por lo menos, como entrar a la nómina, como obtener la tarjeta de identificación, cuales son los
horarios de trabajo y con quien trabajará el nuevo empleado. Los nuevos empleados tienen que ser
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socializados, es decir, aprender las actitudes, estándares, valores y patrones de conducta que esperan
tanto la organización como la gerencia, es decir, aprender las reglas.
Orientación.
General de la compañía.
 Perspectiva de la organización, breve historia, a que se dedica.
 Políticas y procedimientos, horarios de trabajo, vacaciones, días feriados, permisos,
uniformes, estructura, organigrama.
 Compensación. Nivel de pago, tiempo extra, pagos por días feriados, diferenciales por turno,
cuando y como se paga.
 Prestaciones: seguro, retiro, pagos anuales, descuento a empleados, sistema de
sugerencias, actividades recreativas.
 Información de seguridad, políticas y procedimientos relevantes, instalación de primeros
auxilios, comité de seguridad.
 Sindicato: nombre, afiliación, funcionarios, procedimiento de ingresos, contrato, etc.
 Instalaciones físicas, diseño de plantas y oficinas, entrada, estacionamiento, etc.
Departamental específica.
 Funciones del departamento, explicación de los objetivos, actividades y estructura
departamental.
 Relación con el resto de los departamentos.
 Responsabilidades del puesto.
 Explicación detallada, la manera en que el puesto se relaciona con las actividades del
departamento.
 Políticas y procedimientos del departamento.
 Período de descanso, comida, etc.
 Recorrido del departamento y presentación al resto de los empleados.
Creación de la cultura adecuada en la compañía.
La cultura de la organización se puede definir como las actitudes y percepciones prevalentes que tienen
los empleados del tipo de organización en la que están trabajando. En otras palabras, los empleados
recogen las claves sobre sus organizaciones (desde con cuánta justicia se los evalúa o qué tan amigable
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es el líder por ejemplo) y a partir de estas claves se forman una imagen compuesta referente al tipo de
organización en la que laboran.
Fomentar los vínculos: es otra manera de ayudar a la socialización de los nuevos empleados, sea entre
ellos, con sus nuevos compañeros o supervisores quienes actúan como mentores.
El sistema de evaluación de desempeño con que cuenta la empresa juega también un papel importante
en la socialización. La retroalimentación a tiempo, formal e informal, de parte de los superiores a los
recién llegados sobre su desempeño podría reducir la angustiante incertidumbre de “no saber cómo se
está actuando, o en qué posición se encuentra uno”.
No obstante, en la práctica, las interacciones diarias con los compañeros durante el trabajo parece ser el
factor más importante para ayudar a los recién llegados a sentirse eficientes. El proceso de socialización
organizacional es conocido como programa de integración de nuevos empleados.
Desvinculación laboral. Tratamiento
Cuando una empresa decide terminar la relación laboral con uno de sus empleados puede caer en la
improvisación, desaprovechando la oportunidad para recabar información. La comunicación en esta
incómoda situación debe realizarse como un proceso tan natural y necesario como el que se produjo
durante su contratación.
La entrevista de desvinculación necesita cumplir con ciertas fases con las que tratar correctamente al
trabajador, pero previamente debemos realizar sesiones de control en las que intentaremos que el
empleado conozca lo que la empresa espera de él y cómo se encuentra respecto a sus objetivos.
Los despidos "súbitos" solo deberían realizarse en caso de conflictos de extrema gravedad, respetando
los márgenes legales y siempre mediante una entrevista privada. Si los ánimos están muy vivos, lo mejor
puede ser posponerla algunas horas antes de convocar una cara a cara.
Fundamentos de una buena entrevista de desvinculación
Nos encontramos ante una situación incómoda tanto para el empleado como para el responsable que
tendrá que comunicar el despido. En el caso del trabajador, además supondrá un cambio drástico en su
vida, por lo que ante todo no debemos añadir dramatismo ni estirar demasiado la comunicación.
Hay que acudir a la entrevista con un guión claro, pues la improvisación en estos casos puede llevar al
profesional de recursos humanos a cometer errores fatales. Es evidente que la reacción del empleado
puede ser muy diferente de una situación a otra, no obstante ello, la empresa siempre debe respetar
estos puntos:
 Convocar al empleado a la reunión de forma discreta y privada.
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 Evitar comunicar el despido ante otros empleados.
 Realizar la entrevista por el personal responsable o por su superior directo.
 Dejar que el empleado exponga su posición ante los hechos relatados, más allá del status de la
decisión (decisión tomada).
 Recordar que estos asuntos se han tratado en reuniones previas sin lograr los resultados a los
que se comprometió. Por esto es importante realizar sesiones de control periódicas en las que
buscar compromisos.
 Exponer los datos de forma objetiva, en base a resultados y recordando las comunicaciones o
avisos previos.
 Se explicará la decisión que ha tomado la empresa y los fundamentos de la misma, sin secretismo
ni excesiva dilación
 Se evitará que la entrevista derive en un enfrentamiento personal, evitando caer en
sentimentalismos o en la nostalgia.
 Se mantendrá una actitud neutra e inequívoca, dejando claro que la decisión es irrevocable.
 El control del estado emocional es primordial (independiente del estado emocional que presente la
otra persona, ya sea pasiva, agresiva activa o depresiva).
 No son atendibles las justificaciones. En este estadio del vínculo, se explican con calma los
argumentos objetivos que se dispone.
 Con la entrega de los documentos pertinentes, se le comunicará el procedimiento desde ese
momento, cómo se calcula su liquidación final, etc. ( si es que se ha decidido tratar todos estos
puntos en una misma entrevista).
La entrevista de desvinculación es uno de los últimos pasos en la relación empresa-empleado, pero no
por ello podemos romper el halo de profesionalidad ni causar mayor sufrimiento al trabajador, por mucho
que su mal desempeño pudiera haber causado en la organización y por mucho que se haya intentado
revertir.
Esto es aún más duro cuando nos encontramos ante despidos por causas económicas. Es evidente
que un empresario no desea desprenderse de parte de su equipo, pero puede verse obligado por las
circunstancias.
En este caso podemos tratar de agotar todas las vías y actuar sobre el personal con menor
rendimiento (aunque por desgracia en muchos casos se toman las decisiones por el propio coste del
despido). Se debe tratar de evitar que los sentimientos entren en el despacho, para evitar dramatizar la
situación en exceso.
Información
Durante la entrevista de desvinculación el comunicador debe contar con material para anotar la
información que se desprenda del empleado, para poder valorarla posteriormente atendiendo al contexto.
Cuando una persona es despedida puede dar opiniones sobre la empresa que tenía reprimidas y que
posiblemente ningún otro empleado expresará de forma transparente. En ocasiones el entrevistador
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escucha pero no oye estos comentarios, pero puede ser de gran utilidad para el futuro. Es posible que se
encuentren puntos a mejorar, que se localicen a empleados problemáticos, fallos en los procesos de
comunicación, errores de formación, políticas de recursos humanos poco eficientes, etc...
Estos datos no se recogerán mediante cuestionario debido a lo poco natural de la situación y la entrevista
es en muchos casos el momento adecuado. Eso sí, no es algo que debamos buscar a toda costa, sino
que tendremos que recoger cuando se produzca o que podremos inducir si se observa una buena
predisposición.
8. El concepto de evaluación por objetivos.
Es habitual en las empresas el establecimiento de objetivos alcanzables y medibles a cumplir por cada
trabajador en su puesto.
El sistema de evaluación dispone de ciertas ventajas. En primer lugar, genera satisfacción personal y
profesional cuando se lo consigue. Por otro lado, los reconocimientos empresariales, los cuales pueden
ser económicos, de ascensos en la jerarquía, etc.
El sistema basado en objetivos es interesante para la actividad agropecuaria. Tanto en la agricultura
como en la ganadería se pueden establecer metas de mejora en temas de productividad, costos, calidad
de servicio, etc. Debemos recordar que muchas organizaciones utilizan el extenso territorio de la nación
para llevar adelante actividad agraria sea en campos propios o arrendados, lo que significa disponer de
“responsables encargados” que deben velar por el proceso completo (siembra – cosecha).
El establecimiento de los objetivos, deben ser de mutuo acuerdo. Esta situación se vincula con las
características del trabajador, el puesto que ocupa, los recursos que dispone y la capacitación y
entrenamiento que ha recibido para desarrollarlos.
La evaluación de los objetivos suele hacerse dos veces al año (por semestre). Es recomendable realizar
un seguimiento periódico de los mismos. Esto dará pautas acerca de lo excesivo o no de la exigencia. Es
importante que el sistema de objetivos sea flexible y permita su corrección a tiempo.
Es importante recordar que las personas deben cumplir con tareas diarias, operativas y rutinarias, por tal
motivo el establecimiento de esos objetivos deben ser complementarios. No es bueno consignar
cantidades industriales de ellos pues si no se llega a los resultados se obtiene frustración y desánimo. No
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más de 5 anuales es recomendable. Aunque esta cifra puede variar dependiendo de la complejidad y el
contexto en que deban llevarse a cabo.
El sistema de evaluación por objetivos bien implementado es un excelente indicador de desempeño. Para
que funcione correctamente, se deben respetar ciertas características. El objetivo debe ser entonces:
específico – medible - alcanzable – relevante – acotado en el tiempo.
En el mercado existen diferentes patrones culturales, distintas formas de hacer y pensar, por lo tanto no
es anormal observar que muchas empresas cambian objetivos alcanzables por agresivos. La gestión por
objetivos surgió a mediados de la década del 60 como una reacción de las nuevas generaciones
de managers contra la estricta jerarquía imperante en las organizaciones. Surgió como exigencia de
mayor autonomía para operar. Es importante destacar que los objetivos cuantitativos, si bien muy
importantes, no cuentan toda la historia del desempeño de un manager, tal como se la concibe hoy.
¿Qué sucede en un entorno en el que cada vez se evalúa a través de los soft skills, que son claramente
no mensurables? ¿Cómo se mide la empatía con el cliente, la eficacia en la comunicación, el
involucramiento - compromiso de los empleados? Podemos recurrir a evaluaciones 360 y a encuestas de
satisfacción del cliente para obtener indicios indirectos. No es frecuente unificar todas estas instancias en
una evaluación completa. Es importante entender que la empresa es una combinación de dos factores. El
primero, un modelo jerárquico de fijación de objetivos de arriba hacia abajo; el segundo, la realidad del
trabajo en un esquema en red (proyectos, múltiples jefes, colaboraciones entre equipos diversos), en el
que la reputación y los resultados se evalúan informalmente.
Es importante tomar estas consideraciones a la hora de introducir un sistema de gestión y evaluación por
objetivos.
8. Un sistema de evaluación de desempeño.
Como hemos dicho oportunamente, el desempeño de una persona en su puesto de trabajo
puede ser medido por factores tangibles e intangibles. Datos cuantitativos y cualitativos, eso lo
hace en extremo complejo. No obstante ello, los esfuerzos en esta materia siempre redundarán
en beneficios si el objetivo perseguido es el aprendizaje y la mejora continua.
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La evaluación de desempeño es una tarea diaria. En buena parte de las organizaciones se la
considera una tarea semestral / anual, en el mejor de los casos, mensual. Es importante definir
un mecanismo de medición que nos permita ser lo más “objetivos” posibles en esta materia. Si
bien la subjetividad es imposible de eliminar totalmente, un sistema en base a una combinación
de estos dos factores, llevaría algo de justicia sobre el particular.
El sistema de medición puede resultar una combinación entre “puntos” e indicadores de
resultados. Es decir, una escala que califique las cuestiones de apreciación del 1 al 10, y un set
de indicadores que muestre el grado de obtención del objetivo – meta propuesta (10% - 100%).
No existe un mecanismo único, por la sencilla razón de que las organizaciones y las personas
son diferentes. Por ello es central conocer el rubro, las características de las personas y su
contexto (recursos – potestad para toma de decisiones).
En la placa de abajo se muestra un ejemplo de un sistema de evaluación por indicadores de
resultados.
Un sistema de gestión por objetivos
INDICADOR
CONCEPTO DE MEDICION
Ideas implementadas
Nº de ideas propuestas
INDICE DE PARTICIPACION: Efectividad
Nº de personas capacitadas
Nº de personas presupuestadas
CAPACITACION: Cobertura
Evaluación real obtenida (por área)
Evaluaciones esperadas (metas)
CAPACITACION: Eficacia
Nº de beneficiarios por área
Nº de personas programadas por
área o género
INDICADOR
Ideas
implementadas
EDUCACION: Cobertura
RESULTADOS
META
15
24
BASE
TOPE
<
5%
5%
10%
>
10%
DESVIO
37,5%
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En cualquier sistema de evaluación de desempeño, el “semáforo” o alertas, son centrales. Las
formas de calificar a tiempo pasado (vencido), ya no tienen demasiado sentido en la actualidad.
De nada sirve controlar un indicador que evalúe el estado de la cosecha de un cereal al finalizar
el ciclo económico – financiero de la empresa. Es decir, ¿de qué vale saber que se ha levantado
el 30% de la cosecha cuando el departamento financiero necesitaba vender el 60% para
cancelar los costos de logística y pagar los salarios?, ¿de qué vale controlar el ,proceso de
cuidado veterinario de los animales una vez muertos?, estos ejemplos groseros son necesarios
para interpretar el sentido concreto de una medición.
Evaluación
de
conflictos
Año
Iniciados
Manejados
por RR.HH
Pendientes
Resueltos
Eficacia
2012
4
6
3
4
1
2
2
2
67%
50%
2013
EVALUAR EL GRADO DE
COMPLEJIDAD
Complejos: Despidos con justa
causa – temas sindicales –
relaciones personales (acoso
sexual) – outplacement.
0,8
Semi complejos: Despidos
dirigidos ( reestructuraciones
simples).
0,6
Normales: Puntualidad –
comunicación
(La clasificación dependerá
del enfoque de cada
empresa).
0,4
El objetivo de “medir” es el de mejorar. No es posible mejorar si no se mide. Y fundamentalmente
es anticiparse a las consecuencias. ¿De qué me sirve tener al final del año, o de la campaña, a
un empleado calificado con un 5?, la brecha de 5 puntos es caída de productividad que se podía
haber evitado si las observaciones se hubieran hecho de manera consecuente e ininterrumpida
en el tiempo.
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