Jorge Carrillo y Alfredo Hualde, 2007, “Diagnóstico de la industria

Diagnóstico de la industria aeroespacial en Baja
California. Características productivas y
requerimientos actuales y potenciales de capital
humano.
Alfredo Hualde y Jorge Carrillo
Con la colaboración de Ricardo Domínguez
Proyecto Fondo Mixto Baja California 22601
Convocatoria 2005 2
Apoyo en la investigación (en orden alfabético)
Mtro. Joselito Fernández (asistente, COLEF), Dr. Redi Gomis (COLEF), Ing.
José Angel Rodríguez (asistente, ITT) y Dr. Robert Zárate (UABC)
1
Deleted: Tapia
INDICE GENERAL
SECCION I CARACTERISTICAS GENERALES Y EVOLUCION DE LA
INDUSTRIA AEROESPACIAL………………………………………………………………….5
Introducción………………………………………………………………………………..5
1.1.Las Relaciones Centrales…….……………………………………………………….10
a. Norteamérica…………………………………………………………………...12
b. Europa………………………………………………………………………….19
1.2 La industria en los países emergentes………………………………………………24
a. Brasil……………………………………………………………………………24
b. China……………………………………………………………………………27
c. India…………………………………………………………………………….31
d. Israel……………………………………………………………………………32
e. Corea del Sur………………………………………………………………….33
f. Japón…………………………………………………………………………….34
g. Rusia…………………………………………………………………………….35
1.3 Organización, producción y lógica espacial…………………………………………36
1.4 La industria auxiliar: mantenimiento y reparación de aeronaves……………….41
1.5 Estructura de un avión………………………………………………………………43
SECCIÓN II. LA INDUSTRIA AEROESPACIAL EN MEXICO……………..……………..46
2.1 Industria aeroespacial y empleo en México………………………………………..48
2.1.1Personal de manufactura y aseguramiento de la calidad………….……..49
2.1.2 Personal de mantenimiento y reparación…………………………………49
2.2 Las políticas orientadas al desarrollo de la industria aeroespacial………………..51
2.2.1México, educación y capacitación aeroespacial……………………………52
2.3 La industria aeroespacial en las Entidades Federativas1…………………………..55
2.3.1 Baja California……………………………………………………………...55
1
La descripción de las experiencias de los diferentes Estados está hecha a partir de la información del estudio de
Producen, 2006.
2
2.3.2 Querétaro……………………………………………………………………59
2.3.3Chihuahua…………………………………………………………………...59
2.3.4 Sonora……………………………………………………………………….60
SECCION III. ANALISIS DE LA INDUSTRIA AEROESPACIAL
EN BAJA CALIFORNIA………………………………………………………………………...61
3. 1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA
INDUSTRIA AEROESPACIAL2………………..………………………………….......61
3.1.1 Localización…………………………………………………………………62
3.1.2 Tipo de inversión…………………………………………………………...63
3.1.3 Actividad principal…………………………………………….…………..66
3.1.4 Principales competidores…………………………………………………..72
3.1.5 Principales insumos………………………………………………………...73
3.1.6 Certificación y Mejores Prácticas………………………………………….73
3.1.7 Oportunidades de negocio…………………………………………………75
3.2 Recursos Humanos Aeroespaciales en la Industria Aeroespacial…………………77
3.2.1 Empleo y su Estructura…………………………………………………….77
3.2.2 Capacitación y requerimientos específicos……………………………….82
3.2.3 Vinculación con instituciones educativas………………………………….85
3.3 EMPRESAS CON DISTINTO NIVEL DE CALIFICACIÓN……………………88
SECCION IV. ANALISIS CUALITATIVO DE LA INDUSTRIA
AEROESPACIAL EN BAJA CALIFORNIA…………..………………………………………96
Introducción………………………………………………………………………………96
4.1 Competencias Requeridas a Nivel Técnico y Operador Calificado………………99
4.2. Capacitación y reclutamiento a nivel técnico…………………………………..…102
4.3 Competencias requeridas a nivel profesional…………………………………….110
4.4 Competencias profesionales en otras empresas, capacitación y vinculación……114
2
En general, se optó por presentar en los textos redactados los datos absolutos, y en las gráficas aparece la
distribución de los porcentajes respectivos.
3
SECCION V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………….……………………119
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………..123
4
SECCION I
CARACTERISTICAS GENERALES Y EVOLUCION DE LA
INDUSTRIA AEROESPACIAL
INTRODUCCION
La industria espacial y aeronáutica puede ser definida como todas las actividades productivas
destinadas a la construcción y diseño de aeroplanos, helicópteros, launchers, misiles y satélites así
como el equipo del que depende además de los motores y los equipos electrónicos utilizados a
bordo (Carrincazeaux and Frigant, 2007: 264) La diferencia entre aeronáutica y aeroespacial
estriba en que los productos de esta última circulan fuera de la atmósfera terrestre y de los de
aeronáutica únicamente en la atmósfera. En este informe utilizamos el término
industria
aeroespacial porque de ese modo se denominó el proyecto originalmente.
En las dos últimas décadas la industria aeroespacial experimentó a nivel mundial
cambios
drásticos ocasionados por avances tecnológicos, transformaciones organizativas y periodos de
crisis como la que produjeron los acontecimientos de septiembre del 2001 en Estados Unidos. Se
puede decir que desde los años noventa a la actualidad se ha dado un proceso de reconversión
industrial y una profunda reorganización de la estructura empresarial en el sector.
La reconversión industrial del sector aeroespacial puede parecer tardía con respecto a otros
sectores industriales como el automóvil o la industria electrónica. Este último hecho se debe a la
combinación de una serie de factores en su transformación y desarrollo: políticos, geoestratégicos
y militares tanto en el ámbito público como privado (Ibáñez Rojo y López Calle, 2006: 4-5). Se
deriva asimismo de la complejidad de los productos fabricados que integran partes, productos y
sistemas que se originan en otros sectores industriales. En un avión o en un artefacto lanzado al
espacio se utilizan tecnologías de la industria electrónica, de la mecánica, sistemas de
refrigeración, aparatos ópticos, sistemas de software y otros sistemas que en pocos productos
quedan integrados con el nivel de complejidad que se encuentra en esta industria. La industria
aeroespacial y aeronáutica, en este sentido, es una industria de industrias. Ello tiene consecuencias
en su organización y en las formas en que se da la competencia entre las empresas.
5
Desde una perspectiva de los actores que intervienen se destaca el papel fundamental de sector
público, de los gobiernos y
de los estados en las tendencias que sucesivamente han ido
apareciendo desde la segunda mitad del siglo XIX. Es bien sabido que la industria de la aviación
surge muy unida al sector militar y que las coyunturas bélicas, políticas y diplomáticas tienen una
influencia considerable en las decisiones relacionadas con las estrategias a seguir (Carrincazeaux
y Frigant, 2007). Así se explica el gran trasvase de recursos financieros, humanos y tecnológicos
de la industria militar a la civil después de la caída del Muro de Berlín, especialmente en Estados
Unidos. De la misma manera, los atentados del 11 de septiembre producen nuevas
transformaciones en dos sentidos: una mayor inversión en sistemas de seguridad para la aviación
civil y una nueva ola de gastos militares para enfrentar la “amenaza islamista”.
La dimensión pública de la industria y la participación de los gobiernos se ha descrito de la
siguiente manera:
“El papel absolutamente central que ha desempeñado el Estado (bien a través del control público
directo como ocurría en Europa, o a través de su influencia indirecta con las políticas de defensa en
EE.UU.) ha hecho posible una reorganización planificada y con una visión estratégica de
desarrollo industrial de la que hubieran querido disfrutar igualmente otros sectores” (Ibáñez Rojo y
López Calle, 2006: 5). Este hecho genera un proceso de equilibrio entre el papel de mercado y
Estado que se complementan o se suplen. Históricamente, cuando el Estado disminuye sus gastos
en defensa la industria crece en lo civil comercial, y cuando decae ésta, el Estado aumenta su
protagonismo, sin dejar de estar presente desde los procesos de investigación hasta la fabricación y
compra, principalmente con fines de defensa, seguridad o posicionamiento estratégico militar.
Según Ibáñez Rojo y López Calle (2006) las empresas aeroespaciales no se rigen únicamente por
las estrategias productivas de rentabilidad que guían a las demás empresas. Consecuentemente
organizan el trabajo y la producción, la gestión y los recursos humanos de manera diferente. Uno
de los factores que condiciona más sus procesos es el papel central del Estado. Su protagonismo
lleva a una reorganización planificada, una visión estratégica del desarrollo industrial y una
concentración de la industria, principalmente en Estados Unidos y Europa. No obstante, se prevé
6
un mayor desarrollo de la industria aeroespacial de menor valor añadido en países periféricos,
considerados estratégicos, los cuáles se están convirtiendo en centros de producción y mercados
emergentes.
Sin embargo, la fuerte presencia directa del Estado ha ido disminuyendo incluso en países como
Francia, de gran tradición intervencionista, donde desde mediados de los años ochenta se han ido
privatizando las empresas públicas más importantes, de manera que en 1999 el Estado únicamente
controlaba el 6.7% de las empresas que a su vez representaban menos del 15% de los empleos en
el sector (Carrincazeax y Frigant, 2007:267). El Estado ha pasado de una lógica de Estado
accionario, cliente y financiador a una lógica de Estado únicamente financiador en la cual la
noción de costo ocupa una plaza preponderante en una lógica de mercado en la que los fabricantes
de aviones y las compañías aéreas juegan un papel fundamental (Frigant et al 2006:219).
Asimismo hay estudios que relacionan este desarrollo industrial aeronáutico con el desarrollo
económico que y la liberalización de los servicios aéreos, que permiten un aumento de la demanda
del servicio comercial civil y consecuentemente del tráfico aéreo y de la demanda de aviones. De
un lado, se considera que el desarrollo económico incrementa la capacidad de viajar, a la vez que
la industria aeronáutica es sensible al mercado y que la liberalización ha sido causa de una
expansión del mercado en 37%, aumentando las rutas y la frecuencia de los vuelos. De otro lado,
permite la competencia, abaratar los costos de los servicios y mejorar la calidad de los mismos
(InterVISTAS-ga2, 2006).
Junto al desarrollo de la industria aeroespacial en Europa Occidental y en Estados Unidos, otros
países en otros continentes se han sumado al grupo de fabricantes y consumidores de aparatos
aeronáuticos y espaciales. Estos mercados emergentes en el mundo, vinculados principalmente a
los Estados implican no sólo factores comerciales (calidad, precio y servicio), sino de carácter
político y diplomático. Esto se debe a dos razones: la regulación de los espacios aéreos controlados
por los Estados y que los gobiernos son clientes importantes.
En ese sentido, la ampliación futura del mercado asiático, particularmente chino o latinoamericano,
tanto para productos como servicios aeronáuticos, representan un potencial decisivo para el
7
desarrollo del sector. Actualmente la región Asia-Pacífico es la segunda después de América del
Norte en los ingresos, alcanzando 800.000 millones de dólares en el 2006 de acuerdo con el flujo
pasajeros por kilómetro. Se espera un crecimiento del 6.7% anual hasta el año 2026 en esta región,
aunque menor al de China con un 8.8%. Es importante destacar que estas proyecciones de la
empresa Boeing prevén un crecimiento del 5% entre Europa y América Latina y al interior de
América Latina del 6.6%. Las regiones donde habrá
una mayor demanda de aviones serán
respectivamente América del Norte con un crecimiento del 32%, Asia-Pacífico del 29% y Europa
con el 23%. En América Latina el crecimiento de la demanda crecerá tan sólo en 6%.
A esto se agrega que el aumento de la demanda está vinculado a un requerimiento de demanda
tecnológica, es decir, tanto los Estados como las compañías aéreas exigen la creación de centros de
producción y transferencia tecnológica a cambio de compras futuras, creando un espacio de
desarrollo industrial aeroespacial. Sin embargo, quedan en desventaja los países que “no han
logrado
convertirse en centros de competencia imprescindibles para los grandes consorcios
empresariales” (Ibáñez Rojo y López Calle, 2006: 15), grupo en el cual estarían los países
latinoamericanos incluyendo a México, si el Estado no ofrece la suficiente atención al sector
empresarial aeroespacial.
En esta orientación, la industria aeroespacial en el mundo sufre cambios significativos como
hemos visto. En síntesis, se pronostica un futuro aumento de la demanda tanto civil como militar,
el establecimiento o fortalecimiento de centros productivos de tecnología de en países periféricos a
Europa y Estados Unidos, y sobre todo, un amplio desarrollo en el Asia, especialmente en China,
en donde aparecen mercados emergentes, potencialmente competitivos sobre todo en las próximas
décadas.
A pesar de su crecimiento reciente y su potencial futuro una expansión ilimitada de la industria
está condicionada por varios factores: a) los precios de los combustibles en un escenario de escasez
del petróleo y sus derivados b) la saturación del tráfico aéreo y de las infraestructuras –
principalmente los aeropuertos --lo cual redunda en deficiencias en los servicios civiles y en un
8
posible aumento de los accidentes y c) las transformaciones tecnológicas para reducir la
contaminación derivadas de la lucha contra el cambio climático3.
En este panorama general el siguiente informe tiene como objetivo exponer resultados de
investigación sobre los requerimientos actuales y potenciales de capital humano en la industria
aeroespacial de Baja California. Para ello hemos organizado el informe de la siguiente manera:
En la primera parte de este informe, expondremos algunos aspectos que ilustran el tamaño y la
evolución de los mercados de la industria aeronáutica y su división por regiones y países en el
mundo. En segundo lugar, nos referiremos de manera sucinta a la organización de la industria, y
pondremos énfasis en los segmentos productivos en los que se divide. La documentación utilizada
se basa en publicaciones académicas, informes privados y materiales periodísticos. La parte
referida a México se basa fundamentalmente en un informe de la agencia de desarrollo industrial
de Baja California, PRODUCEN, en el que colaboramos los autores de este trabajo participando
en algunas entrevistas y en el diseño del cuestionario.
En la sección segunda nos adentramos en la descripción y análisis de los datos e informaciones
obtenidos en nuestro trabajo de campo mediante el análisis de una encuesta a 23 empresas
realizada conjuntamente con PRODUCEN y procesada por los autores de este informe. Se trata de
la construcción de una base de datos y de su análisis estadístico dividido en tres secciones:
características generales de las empresas, recursos humanos y tipos de establecimientos.
En la tercera sección se aborda la descripción y análisis de entrevistas a profundidad con diez
empresas seleccionadas de la muestra anterior. Aunque en un principio se intentó que las
entrevistas se realizaran con un criterio basado en las especialidades productivas, en la práctica
hubo algunas variaciones. Por ejemplo, hay empresas de partes o componentes electrónicos donde
existen talleres de maquinado, o empresas donde además se llevan a cabo diseños de piezas que
después sufren procesos de moldeo de plástico o metalmecánica. Por tanto, la selección pretendió
3
La industria aeronáutica solicitó recientemente a la Comisión Europea una mayor concreción de la iniciativa “cielo
limpio” con la que se pretende limitar el impacto medioambiental de la aviación que según un estudio de la Dirección
General de Medio Ambiente de la CE representa el 4% de la emisión de gases de efectos invernadero (El País, 24 de
junio del 2007)
9
plasmar en lo posible la heterogeneidad de las plantas (tipo de producto, complejidad, tamaño),
aunque también quedó condicionada por las facilidades que dieron los directivos de las empresas
para ser entrevistados. Asimismo, se incluyen informaciones y opiniones sobre la industria
derivadas de nuestra asistencia a las reuniones de formación del cluster de la industria aeroespacial
bajacaliforniano que fueron especialmente frecuentes a partir del mes de junio del 2007.
En las secciones IV y V se exponen las conclusiones y las recomendaciones de política con base en
los resultados del estudio, así como las limitaciones del mismo.
1.1 Las regiones centrales
Los centros más importantes de desarrollo industrial aeroespacial son dos: Norteamérica con
Estados Unidos y Canadá y algunos países de Europa Occidental entre los que sobresalen Francia,
Alemania y el Reino Unido. Estos tres países concentran más del 50% de los 429,000 empleos de
la industria aeroespacial europea (Niosi y Zhegu, 2005:5). Por su parte Estados Unidos concentra
la mayoría de los empleos del sector en la región de NAFTA. Ibáñez Rojo y López Calle (2006:9),
en un estudio para el Proyecto Laboratorio Industrial CE-MERCOSUR 2006, hablan de un
duopolio mundial, cuya tendencia de concentración y desarrollo no se modificará en el futuro, sino
que por el contrario, se fortalecerá. Sin embargo, China se ve como un país con capacidad de
competir en el futuro a partir de capacidades propias, a la vez que Brasil mantiene con Embraer su
poder. No obstante esta empresa ha recibido fuerte inversión del sector europeo, reduciendo las
acciones nacionales a sólo un 69%, consolidándose el posicionamiento europeo, a través de
Francia.
Efectivamente, Estados Unidos y la Comunidad Europea concentran la producción aeroespacial
mundial. Estados Unidos con el 50% y Europa con el 35%. Siguen Japón y Canadá, con un 6%
respectivamente. El empleo directo se calcula en alrededor de 1’220,000 empleados de los cuales
casi la mitad se encuentran en Estados Unidos y el 35% en Europa (Niosi y Zhegu, 2005:1).
Asimismo, es preciso mencionar que la mira de las grandes empresas está enfocada en los
mercados de Asia y, con menor importancia a América Latina. Se calcula que el mercado AsiaPacifico supondrá hacia el 2020 el 36% del mercado total. (The Economist, 2007).
10
La evolución de la industria se ha dado en cuatro fases de internacionalización:
1) el período de la supremacía industrial de Estados Unidos, 2) el período en el que Europa alcanza
a Estados Unidos (European catching up), 3) la guerra duopólica entre Airbus y Boeing y, 4) la
difusión de la industria en el nivel global (Niosi y Zenghu, 2005).
Sin embargo la tendencia mundial a finales del siglo XX apuntaba a una disminución de Estados
Unidos en el mercado mundial, ya que progresivamente desde 1995 hasta el 2001 decayó en un
20%. Europa, por su parte, había demostrado en ese período un posicionamiento importante, pero
no se debe, a criterio de Ibáñez Rojo y López Calle (2006), a su fortaleza, sino a la debilidad y
caída de la industria aeroespacial estadounidense, la cual fluctúa de acuerdo a los vaivenes de la
política internacional4. Desde la guerra fría tuvo un declive significativo, el cual se incrementó en
el gobierno de Clinton, para reposicionarse en la administración de Bush, sin alcanzar una posición
similar a la de los años ochenta. Este panorama de finales de los noventa cambió después del 2001
debido fundamentalmente al repunte de Boeing y a las dificultades que atravesaron algunos
productos de Airbus.
En cada uno de estos espacios, las grandes firmas se han fusionado, aliado o adquirido los activos
de otras empresas, dando lugar a dos grandes compañías que tienen el control mundial de la
producción y el mercado: en Estados Unidos la Boeing-McDonell y el Consorcio Europeo EADS
(European Aeronautic Defence and Space Company). Estas dominan el mercado de la aviación
comercial. En el campo de la defensa, sobresalen tres compañías: Northrop-Gruman, LockeedMartin5 y Raytheon. Otras empresas de importancia en el mercado aeroespacial son UTC, General
Electric, Honeywell, TRW, Textron, General Dynamics y BF Goodrich.
En Europa, además del grupo EADS que es resultado de la fusión de Daimler-Chrysler Aerospace
AG de Alemania, Aerospatiale MATRA de Francia y la española Casa, están BAE Systems,
Thales y Finmeccanica, entre otras. Todas ellas constituyen grandes empresas que han creado
4
Cfr. Informe: La Industria Aeroespacial: Estados Unidos.
http://www.aero.upm.es/es/departamentos/economia/investiga/informe/31.html. Consultado el 16 de abril del 2007.
5
Empresa constructora de aviones y misiles.
11
filiales especializadas en ciertos tipos de producto, a la vez que entre ellas colaboran para crear
otras industrias especializadas, fortaleciéndose con ello y ampliando el control del mercado
aeroespacial.
Rusia, no obstante su potencial e infraestructura aeroespacial, ha tenido limitaciones de tipo
económico que han impedido su reposicionamiento mundial; sin embargo, es considerado un país
emergente. Asimismo, los países que se ubican en primera línea para competir en igualdad de
condiciones en el futuro con las grandes potencias aeroespaciales son China, Japón e India. Estas
naciones se caracterizan por tener un escaso desarrollo en la aviación civil, pero están en una fase
avanzada en el sector espacial, a partir de sus redes de cooperación con países más avanzados6.
Otros países emergentes y con gran potencial son Canadá, Brasil, Israel, Pakistán y las dos Coreas.
“Canadá y Brasil se han convertido en proveedores mundiales de aviones regionales”7 , siendo
competidores entre si a través de sus empresas respectivas, Bombardier y Embraer. Por su parte,
Israel ha pasado a ser líder en la fabricación de misiles tácticos y balísticos”, ramo en el cual
también destacan Pakistán y Corea del Norte. A la vez, que Corea del Sur, debido a su necesidad
de seguridad frente a su vecino del norte ha desarrollado su industria aeroespacial en el sector
militar, que ahora también exporta.
a. Norteamérica
A pesar de que Estados Unidos es la gran potencia mundial en la industria aeroespacial, Canadá
también es uno de los países a tener en cuenta debido al desempeño de su compañía más
importante Bombardier y al tamaño de otras empresas concentradas en dos aglomeraciones
importantes como son Montreal y Toronto (Niosi y Zhegu:2005)
En Estados Unidos la industria aeroespacial ha tenido un soporte fundamental en el gasto
gubernamental militar, el más alto del mundo. Si bien el gasto descendió después de la guerra fría
y durante el gobierno de Clinton, ha aumentado después de los sucesos del 11 de septiembre del
6
Situación y perspectivas de la industria aeronáutica y espacial. Andalucía región aeronáutica. http:
www.unia.es/nuevo_inf_academica/visualizar_file_adjunto.asp?ID=399.Consultado el 25 de junio del 2007, pp.10-12.
Op. Cit., pp. 5.
7
12
2001. De este modo, el sector ha resultado afectado por los vaivenes de la política internacional.
Sin embargo, en el futuro se proyecta un desarrollo significativo en la aeronáutica civil al preverse
un crecimiento anual constante hasta el 2020. Geográficamente, las mayores concentraciones se
encuentran en Los Angeles, Seattle, Washington, Wichita y Nueva York.
Los procesos de reconversión y reestructuración de la industria aeroespacial en Estados Unidos
han llevado a la formación de grandes grupos industriales. Estas fusiones tienen por objetivo
aumentar su competitividad internacional para equilibrar las pérdidas en el mercado nacional, el
cual se contrajo cuando el Estado que era el mayor cliente reduce los gastos en defensa nacional y
las compañías buscan mayores ingresos en el mercado exterior y en la demanda de aviación
comercial. Sin embargo, esas fusiones tuvieron un límite después de 1997 cuando entraron en
vigencia las leyes antimonopolio, evitando la unión de Northrop-Grumman con Lockheed-Martin
en 1999. Las fusiones en el caso de las empresas norteamericanas no dependen solamente de las
exigencias propias del mercado internacional sino que responden también a la necesidad de superar
la crisis como resultado de su dependencia del Estado. A continuación presentamos algunas de las
firmas más importantes de la industria aeroespacial estadounidense.
Boeing-McDonnell Douglas
El grupo Boeing-Mcdonell Douglas 8 ,
nace en 1997 con la fusión de los mayores gigantes
aeronáuticos americanos: Boeing y McDonell Douglas. Antes de esa fecha, Boeing, que fabrica
aviones desde 1917, ya había comprado la parte aeroespacial y de defensa de Rockwell (que pasó
a operar como subsidiaria); McDonell Douglas había hecho lo propio con Hughes Helicopters
(1984); en el 2000 Boeing compra Hughes Electronics Corporation.
Boeing dominó la industria de aviones comerciales de gran tamaño durante cincuenta años, desde
el final de la segunda guerra mundial hasta finales del siglo XX. Es el mayor grupo aeroespacial
norteamericano y se ubica en el primer lugar de la escala de ventas mundiales. Esta fusión fue la
8
Véase Ibáñez Rojo y López Calle (2006). La industria aeroespacial en Europa: innovación tecnológica y
reorganización productiva. Proyecto Laboratorio Industrial UE-MERCOSUR. Informes Sectoriales, pp. 7; Informe: La
Industria
Aeroespacial:
Estados
Unidos.
http://www.aero.upm.es/es/departamentos/economia/investiga/informe/31.html . Consultado el 16 de noviembre del
2007., pp.8.
13
más importante por ser las dos empresas más grandes de Estados Unidos. “La compañía está
estructurada en cuatro áreas de negocio principales: gestión del tráfico aéreo, aviones comerciales,
aviones militares y sistemas de misiles y, espacio y comunicaciones”9.
Sus plantas principales se encuentran en Seattle y Long Beach. La primera localización representó
60,000 empleados, el 75% de las divisiones comerciales de la firma en el 2001 (Niosi y Zhegu,
2005:17). Aunque Boeing se ha caracterizado por su gran integración vertical, lo cual explica el
alto número de empleados en sus plantas, la crisis del 2001 forzó a Boeing a acelerar su
desintegración vertical y a buscar socios extranjeros para aumentar su penetración en el mercado y
reducir sus costos de diseño y de producción. Recientemente Boeing defiende su supremacía en el
mercado mundial con su modelo 787. Uno de sus directivos señalaba recientemente que la
demanda del B787, que compite con el A350 de Airbus, es tal que se está planteando la posibilidad
de aumentar la producción prevista con una segunda cadena de montaje. Según Boeing su avión ha
conseguido 628 pedidos frente a 154 del A350 (El País, 24 de junio del 2007)
Aviación comercial BOEING
B787 Dreamliner
9
B777 Family
Ibíd.
14
Fabricación militar BOEING
C-17 Globemaste III
AH-64A Apache
B737 AEW&C Wedgetail-lg
FA-18EF Super Hornet
Northrop-Grumman
Northrop-Grumman, especializado en sistemas electrónicos de defensa, se forma en 1992 cuando
la constructora de aeronaves Northrop Corporation adquiere el 49% de la empresa Vought
Aircfraft; en 1994 adquiere Grumman Corporation y en 1996 Westinghose’s Electronics Systems
Group (…) En el año 2000 adquirió una serie de pequeñas compañías (Navia Aviaron AS,
comptek Research, Sterling Software,…). Y en el año 2001 diversifica sus actividades comprando
Litton Industries y la constructora de barcos Newport News. En octubre del 2001 completó la
adquisición de EIS del grupo Aerojet-General.
Durante el 2002 realizó 16 adquisiciones
estratégicas completando la adquisición de TRW Inc .
10
10
Véase Ibáñez Rojo y López Calle, 2006. http://www.aero.upm.es/es/departamentos/economia/investiga/informe/31.html .
Consultado el 16 de noviembre del 2006., pp.9.
15
Fabricación de sistemas de defensa y comunicaciones
de NORTHROP GRUMMAN
U.S. Missile Defense Agency's Airborne Laser
Submarino U.S. USS SSN-769
Raytheon
Esta empresa crece con la adquisición de Beech Aircraft en los ochentas y de BAE Bussines Jets
(1993), TI-Defence (1996), Hughes Aerospace & Defence (1996) y AlliedSignal’s Com Sys
(1998).
Fabricación de sistemas de defensa y comunicaciones
de RAYTHEON
Familia TOW Missiles
HAWK-AMRAAM mísiles híbridos.
16
Lockheed-Martin
Se dedica a construir aviones y misiles. Esta empresa adquiere a finales de 1992 a General
Dynamics, empresa del mismo sector productivo. En el año 1995 se fusiona con Martin Marieta.
Este grupo se dedica a la aviación, sistemas espaciales, integración de sistemas de comunicación y
control, y servicios tecnológicos.
De esta manera la industria aeroespacial en Estados Unidos, no obstante su debilitamiento en las
últimas dos décadas, experimenta un repunte en el sector militar motivado por los sucesos
internacionales de lucha contra el terrorismo y la seguridad norteamericana a partir del 2001; a la
vez que, crece el mercado interno y externo, cuyo interés fundamental es China.
En Canadá, como se mencionó, Montreal y Toronto son las dos principales aglomeraciones en la
industria aeroespacial11. En Montreal se concentra más del 50% del empleo de dicha industria. Es
la única ciudad en Canadá y una de las pocas en el mundo donde se diseña un avión en su
totalidad. La producción comenzó en 1920 con varios productores canadienses, americanos y
británicos compitiendo para producir aviones pequeños destinados a mercados regionales.
Posteriormente, en 1944, se fundó Canadair que producía aviones militares durante la Guerra Fría.
En 1986 Bombardier compró Canadair y decidió entrar en el mercado regional con una versión
modificada del Challenger 600 que fabricaba Canadair. Bombardier fue adquiriendo otras
compañías y lanzando nuevos modelos. Actualmente el mercado está dominado por la tecnología
“turbofan” introducida por Bombardier junto con otras pocas compañías. En los noventa
Bombardier Aerospace se convirtió en el tercer productor mundial de aviones y Montreal en centro
importante de fabricación y de diseño. Canadair y Bombardier fueron las firmas ancla que crearon
el “labor pool” alrededor del cual se han establecido otras compañías como P&WC, BHC,
fabricante de helicópteros, Honeywell Canada (subsidiaria de Honeywell USA) CMC Electronics
y otras.
Toronto representa un cuarto del empleo de Canadá en la industria aeroespacial. El desarrollo de la
industria en Toronto está marcado por la trayectoria de De Havilland Canada (DHC), ahora parte
11
Los datos sobre Canadá, salvo mención en contrario, provienen de Niosi y Zhegu (2005)
17
de Bombardier. En Toronto se diseñan modelos regionales completos de esta marca para el
modelo DHC-8, se producen partes y se hacen ensambles finales para Global Express; sin embargo
las partes mayores vienen de fuera con excepción del tren de aterrizaje y el sistema elėctrico. El
segundo gran productor en la región es Honeywell Canada con 1,300 empleados. Aunque
fundamentalmente se trata de producción manufacturera tambiėn hay algunas actividades de
Investigación y Desarrollo. La tercera compañía importante es Boeing Canada una compañía del
nivel 2.
La industria se ha visto apoyada por la Universidad de Toronto que proporciona la mayor parte de
los ingenieros calificados. El Instituto para Estudios Aeroespaciales es una institución con 50 años
de antigüedad dedicada a la investigación y la enseñanza en áreas como simulación de vuelos,
estructuras y materiales, propulsión y combustión. Otras universidades como Ryerson University
también ofrecen programas especializados en temas aeroespaciales (Niosi y Zhegu, 2005:15-16).
Fabricación aviación y mísiles de
LOCKHEED MARTIN
F-22 Raptor
C-130 Hércules
18
Atlas V (AV-007)
F-35AH Lightning II
b. Europa
La industria aeroespacial europea se ha convertido en un sector de central importancia para la
Unión Europea tanto en lo económico como en lo estratégico. En los últimos diez años se ha
reestructurado formando alianzas y/o fusiones y adquisiciones. Asimismo recibe cada vez un
mayor financiamiento de la comunidad y de sus respectivos Estados, con el fin de enfrentar los
desafíos actuales de la competencia global.
Se han realizado fuertes inversiones en investigación y desarrollo tecnológico, constituyéndose en
el segundo centro de producción más grande del mundo. El posicionamiento de los países, al
interior de las empresas, favorece a Francia con los aviones comerciales (Airbus y ATR),
helicópteros civiles, los aviones de negocios, satélites y material militar.
La alianza más relevante es la creación del consorcio EADS, que ocupa la segunda posición de
producción y ventas a escala mundial y agrupa a las principales sociedades aeroespaciales de
Francia, Alemania y España, y se enmarca dentro de la política de seguridad de la Comunidad.
Además existen otros tres grupos: BAE Systems, Thales Finmeccanica.
19
El consorcio EADS
Este grupo EADS fue creado el 10 de julio del 2000 al unirse las empresas DaimlerChysler
Aerospace AG (Alemania), la Aerospatiale MATRA (Francia) y CASA (España). La compañía se
estructura en cinco divisiones: Airbus, aviones de transporte militar, aeronáutica (operaciones
fuera del ámbito de Airbus), espacio y sistemas civiles y militares. Su participación en el mundo es
cada vez más relevante y la empresa equivalente en Estados Unidos es la Boeing, que esta por
delante en la producción y ventas.
EADS alcanzó en el año 2005 un volumen de ventas de 34,206 millones de euros (de los cuales
22,179 correspondieron a Airbus). La compañía contaba en el 2005 con una plantilla de 113,210
empleados repartidos entre más de 70 centros de producción, en Alemania, Francia, Gran Bretaña
y España. Treinta y cinco oficinas mantienen el contacto con clientes en todo el mundo. El holding
español SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales) posee un 5.5. %. Dentro de EADS
están integrados, por ejemplo, la empresa constructora de aviones civiles Airbus, el fabricante de
helicópteros Europcopter y la empresa aeroespacial Astrium. EADS tiene una participación del
37.5% en MBDA, la segunda empresa mundial del segmento de los misiles guiados. EADS es
además socio mayoritario del consorcio Erofighter y desarrolla también el avión de transporte
militar A400M. En el nivel mundial es líder en lanzaderas (¿?) comerciales a través de su
participación en Arianespace, es el número dos mundial en fabricación de helicópteros, aviones
civiles y misiles a través de Eurocopter (100%), Airbus (100%), y MBDA (37,5%)
respectivamente. También tiene un peso significativo en ATR (50%), Astrium (100%), Dassault
Aviation (45,7%), Thomson Dasa Armaments (50%), LFK (70%), Panavia (42.5%), Eurofighter
(46%) y Dornier (578.5%)” (Ibáñez Rojo, López Calle, 2006).
BAE Systems
Esta compañía surgió en noviembre del año 1999; su carácter es principalmente militar y sirve a la
política inglesa; su mercado principal es el norteamericano y se ubica en el segundo lugar en el
20
nivel mundial medido en volumen de contratos militares12. Su aporte a la industria aeroespacial es
el “desarrollo de los sistemas de despegue”13.
Según el informe La Industria Aeroespacial: Europa: 14 “BAE Systems es la resultante de la fusión
entre British Aerospace y Marconi siguiendo una lógica totalmente distinta: la creación de una
sociedad puramente británica, orientada hacia la defensa, tanto aeronáutica como electrónica. Su
producción se divide en un 20% civil y un 80% militar”.
Fabricación militar
BAE SYSTEM
Terrier
The Panther
Thales
Es considerado el primer grupo europeo en el sector de la electrónica profesional. Sus principales
actividades están en la construcción de misiles y equipamiento de aviones. “Desde la toma de
control de Racal, se presenta como un grupo « multidoméstico » localizado en numerosos países,
especialmente en Gran Bretaña, Países Bajos y Estados Unidos. Finalmente, el conglomerado
italiano”15
12
Situación y perspectiva de la industria aeronáutica y espacial. Andalucía Región Aeronáutica, pp. 11. En
http:/www.unia.es/nuevo_inf_académica/visualizar_file_adujunto.asp?ID=399.
13
Ibíd.
14
Informe: La Industria Aeroespacial: Europa.
http://www.aero.upm.es/es/departamentos/economia/investiga/informe/31.html
15
Situación y perspectiva de la industria aeronáutica y espacial. Andalucía Región Aeronáutica, pp. 11. En
http:/www.unia.es/nuevo_inf_académica/visualizar_file_adujunto.asp?ID=399.
21
Finmeccanica
Tiene su sede en Italia y sus
socios principales son Alenia Aerospazio, Alenia Difusa,
Ansaldobreda, Elsag y Agusta. Opera en actividades aeroespaciales y electrónicas, como diseño y
construcción de aviones, helicópteros, satélites y sistemas de defensa. Sus intereses se reacomodan
en relación a sus relaciones de negocios con empresas europeas o americanas16.
En el 2000, en el sector militar, se realiza la firma de una carta de intención para la cooperación en
el campo de la defensa: European Defence Industry Restructuring Framework Agreement, firmado
por Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, España y Suecia. Esta alianza y la del grupo EADS
constituyen los avances más significativos para consolidar una política de apoyo a la industria
aeroespacial europea. Sin embargo, esta industria se concentra principalmente en Alemania,
Francia, Gran Bretaña e Italia (30%) y el 5% restante corresponde a España y Suecia.
A pesar de ello, no todas las empresas importantes forman parte de estas fusiones o alianzas.
Dassault Aviation, que encabeza la producción mundial de aviones de negocios y atiende un
mercado de aviones de combate importante en el mundo, está fuera de estos grupos. Alcatel Space,
dedicado a la producción de satélites, compite con Astrium. Sagem, y es otro ejemplo de las
empresas que sobreviven sin necesidad de fusionarse con otras.
Aviación comercial FINMECCANICA
AgustaWestland 139Elilario
Alenia Aeronautica C-27J media
16
Informe: La Industria Aeroespacial: Europa.
http://www.aero.upm.es/es/departamentos/economia/investiga/informe/31.html Cfr. Situación y perspectiva de la
industria
aeronáutica
y
espacial.
Andalucía
Región
Aeronáutica,
pp.
11.
En
http:/www.unia.es/nuevo_inf_académica/visualizar_file_adujunto.asp?ID=399.
22
Aeromotores
Este tipo de fusiones y adquisiciones caracteriza a las empresas aeroespaciales tanto en Europa
como en Estados Unidos, que concentran la producción bajo la dirección de una matriz central, con
especializaciones de producción en otros países, ampliando el ámbito de su producción y de su
mercado. Sin embargo, no todos los procesos de producción aeroespacial se concentran o
dependen de una empresa, consorcio o grupo empresarial, sino que establecen alianzas con otras
empresas especializadas en ciertas piezas o materiales. Es el caso de los motores, que son de
mucha importancia porque determinan “el consumo, la velocidad y la seguridad de los aviones”
(Ibáñez Rojo y López Calle, 2006:12). “Estos son fabricados por tres grandes multinacionales que
no tienen vínculos con las fabricantes aeroespaciales – Rolls Royce en Europa y Pratt & Whithey y
General Electric en EE.UU., que venden indistintamente los motores a estas compañías en función
a las necesidades de sus clientes” (Ibíd.). Es decir, se fabrican motores en función de cada contrato
porque las características son distintas en cada proyecto, provocando una competencia entre las
plantas que producen los suministros, en este caso los motores, porque en cada proyecto se firma
un contrato de acuerdo a las características que se necesita.
La competencia en este sector es entre Rolls Royce (RR), Pratt & Whitney (P&W) y General
Electric (GE), pero hay otras de menor categoría que integran o suministran motores, turbohélices
y turboejes, como: BMW-RR-BRR-, Turbomeca, Allizon o Allied Signal17. En Europa son 10
compañías (RR, Snecma, BRR, Volvo, ITP, Fiat, Avio, MTU, Turbomeca, Techspace Aero y
Alstom) las que operan en siete países, que colaboran entre ellas en diferentes proyectos, incluso
con compañías estadounidenses, canadienses y japonesas. En la industria militar se han formado
consorcios por programas: Turbo Union, Eurojet, RRTM y MTR18. En Estados Unidos el sector
(cuál? proyectos de suministro?) empleó en el 2001 a sólo 105 personas (tan poquitas?), mientras
que en Europa fueron 82 000, con una facturación que llegó a 21,500 millones de euros y 11,000
millones de euros, respectivamente. (o quieres decir 21 millones 500 mil?) OJO****
17
Situación y perspectiva de la industria aeronáutica y espacial. Andalucía Región Aeronáutica, pp. 7. En
http:/www.unia.es/nuevo_inf_académica/visualizar_file_adujunto.asp?ID=399.
Ibíd.
18
23
Estos procesos de fabricación por proyectos y la cooperación entre compañías ayudan a las
pequeñas empresas de países periféricos para tener oportunidades en estos sectores de desarrollo
tecnológico y aeroespacial. El resultado es muy importante, porque las empresas que venden estos
suministros se ven beneficiadas de los contratos por servicios de mantenimiento y reparación
posteriores a la venta, que les permite ingresos significativos.
1.2 La industria en los países emergentes
a) Brasil
El despegue de la industria aeroespacial comienza en 1969 con la creación por el gobierno de
Embraer-Empresa Brasileira (Brasileña) de Aeronáutica S. A. Esta empresa nace con el objetivo
de “producir aviones bajo licencia extranjera para la fuerza local” y tiene un periodo próspero en
los primeros años, pero posteriormente sufrió crisis financieras que se fueron agravando hasta los
noventas. En 1994 fue privatizada y pasó a manos de un consorcio formado por el grupo minero y
agroindustrial Bozano Simonsen, el Fondo de Administración de Pensiones del Banco do Brasil y
el Fondo de Administración de Pensiones de Sistel-Telebras. En la actualidad tiene un
posicionamiento mundial de importancia. En el 2002 tenía más de 5,100 aparatos vendidos a lo
largo de 29 años, 6,000 empleados (ejecutivos, ingenieros, técnicos y operarios) solamente en su
sede de Sao José Dos Santos en Sao Pablo, y 10,900 en total, sumando las subsidiarias Embraer
Aircraft Corporation, Neiva Aeronautical Industry, Embraer Aviation International y Embraer
Equipment División. Su principal competidora es la Canadiense Bombardier, con la cual tuvo
disputas legales por acusaciones mutuas de subsidios ilegales para abaratar sus costos que los llevó
hasta la OMC19.
Otras empresas relacionadas al sector aeroespacial en Brasil, pero de menor importancia que
Embraer y en el respectivo rubro que operan son: Grupo De Elebra/Norcal en Electrónica, Avibrás,
cohetes y misiles del sonido; Aeroeletrônica; Cenic en materiales compuestos, Tecnasa de
19
Informe: “La Industria Aeroespacial”. III.3. Reestructuración: Otros países.
http://www.aero.upm.es/es/departamentos/economia/investiga/informe/33.html
24
electrónica para la ayuda de la navegación de aire, radares; Mectron especializada en sistemas de
defensa; Digicon que fabrica transductores mecánicos de precisión y Akros especializada y
sistemas de diseño asistido por computadora.
El gobierno brasileño tiene instituciones que se encargan de impulsar y desarrollar la industria con
el objetivo de seguir teniendo presencia internacional a través de convenios y relaciones con los
países de mayor desarrollo espacial. Estas instituciones gubernamentales son: el INPE (Instituto
Nacional de Pesquisas Espaciais), que promueve la investigación; la AEB (Agencia Espacial
Brasileña) que coordina todas las actividades espaciales; y el MECB (Misión Espacial Completa
Brasileña) creada en 1979, cuyo objetivo es programar lanzamientos de satélites a bajas órbitas
para las telecomunicaciones y observaciones meteorológicas.
A partir de 1996 Embraer inició un crecimiento permanente, posicionándose en los mercados
europeos, norteamericanos y últimamente en el emergente mercado chino 20 , en el cual tiene
particular interés y donde opera desde el 2000 y tiene desde el 2002 la autorización especial del
gobierno para ensamblar el ERJ-145, cuya nueva empresa la Harbin Embraer Aircraft Industry
(HEAI) Company Limited, con sede en Harbin, capital de la provincia de Heilongjiang.
En la actualidad Embrer es una empresa líder en las ventas del mercado de aviones regionales y el
95% de sus ventas son de exportación, a la vez que ha incursionado en la fabricación de aviones
militares, con un campo propio de pruebas en Brasil, dejando atrás la utilización de la base Moses
Lake en Estados Unidos. Asimismo, desde 1999 inició una nueva generación de aviones más
grandes con ventas en Suiza, Polonia, Canada Honk Kong, en el periodo 2000 - 2004 (Goldstein,
2005). De otro lado:
20
Desde esta fecha se han entregado más de 800 aviones de la familia ERJ a más de 30 aerolíneas de 20 países
(Goldstein, 2005: 23). “En setiembre del mismo año el Consejo de Estado autorizó los planos generales para
ensamblar el ERJ-145 en China y más adelante Embraer suscribió un acuerdo por 50 millones de dólares con dos
empresas controladas por AVIC II, HAIG y su subsidiaria Hafei Aviation Industry Company (HAIC)37. Sosteniendo
que necesitaba una participación accionaria mayoritaria para transferir en forma exitosa tecnología y know-how de
gestión, Embraer se aseguró una autorización especial del gobierno para obtener una participación de 51 por ciento en
la joint venture” (Goldstein, 2005: 35).
25
En los últimos cinco años Embraer se ha venido globalizando aún más. En octubre de 1999 un
consorcio de empresas aeroespaciales francesas, Aerospatiale/Matra, Dassault, Thomson-CSF y
SNECMA, entre otras, adquirió 20 por ciento de su paquete accionario y redujo la participación
brasileña a 69 por ciento. En julio de 2000 Embraer cotizó en el mercado de valores de New York
(New York Stock Exchange). En 2003, inauguró instalaciones de mantenimiento en Florida, en
Estados Unidos, principalmente para modificaciones y reparaciones pesadas (como boroscopías,
pruebas del motor en marcha y otros trabajos de ingeniería de línea) como también con cierta
capacidad para reparar componentes. Embraer certificó las instalaciones de reparaciones de su
planta de Brasil pero casi todas las actividades de mantenimiento se realizan a través de una red
mundial bastante amplia de instalaciones de terceros. En diciembre de 2004, Embraer compró al
gobierno portugués 65 por ciento del paquete accionario de Ogma, una empresa dedicada al
mantenimiento, reparación y remolque (MRR) por 11,4 millones de euros. Ogma emplea 1.700
personas y sus ventas totalizaron 107 millones de euros en 2003.
De este modo, tanto en su producción, desarrollo tecnológico, alianzas financieras estratégicas, su
posicionamiento en el mercado, número de ventas e ingresos por año coloca a Embraer del Brasil
como una potencia en la industria aeronáutica, con un mercado de ventas en todo el mundo y
liderando el desarrollo del sector en Latinoamérica y en el mundo. Asimismo Embraer ha
desarrollado un sistema de producción de riesgo compartido, cuyos socios tienen “a su cargo el
desarrollo, producción y entrega de sistemas completos, así como componentes importantes”
(Goldstein, 2005: 25), que son proveedores de primer nivel21 que asumen la responsabilidad de
partes completas del avión, cuyos suministros lo encargan a sus propios proveedores de niveles
inferiores, de tal modo que Embraer se dedica a lo que mejor sabe hacer: el diseño, ensamblaje,
comercialización y service del avión terminado. Asimismo que en lo que corresponde de las piezas
se encarga del fuselaje delantero, el cono de la nariz, el fuselaje central II y los carenados desde las
alas hasta el fuselaje (Goldstein, 2005: 25). Este modelo de producción, según Goldstein, le
permite reducir costos y riesgos, facilita la logística y contribuye a la calidad y la competitividad
de la empresa. Todo este crecimiento, sin embargo, tuvo un fuerte apoyo estatal vinculado al gasto
21
Los socios en este modelo de producción de la Embraer son: Hamilton Sundstrand (EE.UU.) , Gamesa (España),
Laté coére (Francia), Kawasaki (Japón), Sonaca (Bélgica, estatal), General Electric (EE.UU), PARKER, C&D (EE.
UU), Enaer (Chile), Liebherr (Alemania), Honeywell (EE.UU.) y Grimes Aeroespace (EE.UU.). (Goldstein, 2005: 26 27).
26
militar como subsidios y beneficios especiales para favorecer la exportación (Goldstein, 2005: 28),
apoyos de los cuales no tienen otros sectores.
Aviación comercial EMBRAER
EMB 120
ERJ 145 XR
ERJ135
ERJ 140
EMB 195
b) China
La industria aeroespacial china se desarrolla desde 1956 especializándose en satélites. El primero
fue “El Oriente es rojo” en 1970 y hasta 1997 ha tenido 43 lanzamientos exitosos, colocando en
órbita 39 satélites, 12 de ellos extranjeros, en órbitas geoestacionarias, geosincrónicas y polares.
Los satélites han tenido uso diversos: civiles, cartográficos, medioambientales y, principalmente,
militares.
China ha usado muy bien sus relaciones con otros países para el desarrollo de su industria satelital,
tanto en la investigación como el desarrollo tecnológico, estableciendo relaciones productivas con
Estados Unidos, Australia, Francia, Alemania, Suecia, Pakistán y Hong Kong.
China ha continuado con su tradicional plan de desarrollo satelital poniendo en órbita más satélites
de países extranjeros. Asimismo, prosigue su programa para estudiar el espacio exterior, cuyo
27
objetivo según la Asociación de Ciencia y Tecnología de China es construir una nave espacial para
estudiar los asteroides. Otro interés chino es la exploración y estudio de la luna. La importancia de
estos proyectos radica en el interés por conocer el origen de la vida y la existencia de la misma
fuera del planeta tierra.
En el ramo de la aeronáutica, desde los noventas ha tomado mayor importancia y en la actualidad
es vista por las empresas como un mercado futuro importante dado su despegue económico y su
apertura al capitalismo. Las empresas chinas son estatales, dependientes de los Ministerios o semiindependientes. La Aviation Industries China Corporation (AVIC), responsable de aviones y de
fabricación de partes de aviones, y la China Aerospace Industry Corporation (CAIC), responsable
de la coordinación de la industria espacial surgen en 1993 de la desmembración del Ministerio de
la Industria Aeroespacial. Asimismo las empresas estatales están buscando su independencia, entre
ellas tenemos a las principales: Air China (la compañía de bandera), China Eastern y China
Southern, las mismas que tienen autorización del gobierno chino para negociar directamente con
empresas extranjeras y llevar su propia contabilidad. De otro lado, Airbus y Boing tienen oficinas
en Beijing desde donde planifican su expansión en el mercado chino.
La industria aeronáutica china no tiene mucho desarrollo, pero se están dando pasos acelerados en
esa dirección. La industria se limita a la fabricación de pequeñas partes por subcontratistas chinas,
y, lo más importante, es el mantenimiento y reparación de aeronaves, cuyos centros operan en
Beijin y Guangzhou. Sin embargo lo más importante es que China planeó para el quinquenio
2000-2005, siguiendo su política de alianzas bilaterales, expandir la industria de aviación, con dos
objetivos centrales: 1) la producción de aviones y 2) convertirse en suministradores y contratistas
de partes para firmas extranjeras, según la Comisión de Ciencia, Tecnología e Industria para la
Defensa Nacional, meta en la que se viene trabajando y desarrollando en forma acelerada. Tal es
su interés que ha celebrado cuatro ferias internacionales de la industria aeroespacial,
convirtiéndose en una de las ferias más importantes del mundo.
Por otro lado, China está apostando al desarrollo de su industria aeroespacial militar y tiene como
meta en el plan quinquenal 2005-2010 convertirse en el cuarto país después de Estados Unidos,
Rusia y la Unión Europea con capacidad para diseñar y desarrollar aviones de combate. La
28
Corporación de la Industria de Aviación 22 desarrollará una amplia gama de aviones de tercera
generación y creará una nueva generación. Asimismo, esta corporación alcanzará los 12 mil
millones de dólares, ubicándola en la lista de las 500 empresas más grandes del mundo y para el
2020 será una empresa de aviación de categoría mundial y con producción y marcas propias de
prestigio mundial. En la aviación civil, tiene por meta convertirse en fabricante de aviones
regionales y un proveedor importante para aviones más grandes.
China ha experimentado un crecimiento significativo en el ramo aeroespacial, logrando pasar de
un crecimiento menor al 1% en 1980 al 10% en el 2003 (Nacional Science Booard, 2004: 1-17,
citado en Delgado Ramos, 2007:38), consolidando sus metas, buscando alcanzar en el mediano
plazo a la Boeing y asimismo fortalecer su proyecto satelital con la firma de convenio con la Unión
Europea de la estatal China Galileo Industries (Ibíd.), cuyas estrategias y metas están dentro de los
objetivos estratégicos chinos. En este sentido, China tiene definidos sus objetivos y metas en la
industria aeroespacial y aeronáutica, e invierte desde el Estado para alcanzarlos, y será, sin duda,
uno de los más grandes competidores, no obstante su ubicación lejana de México.
Sin embargo, por ahora, China aún no ha logrado desarrollar su industria de suministros. Los
acuerdos de cooperación con empresas norteamericanas, esperando fabricar un 75% de fabricación
hacia el 2005, pero no se supero el 50% o 60%. Asimismo, la cooperación con AIRBUS y el
Grupo Tecnologías de Singapur para fabricar con Air Espress 100 aviones de 100 asientos, cuya
fase final era construir un avión de 180 asientos antes del 2010, también abortaron sus objetivos.
Así China depende todavía de la importación de los subsistemas más importantes (propulsión,
aviónica, extinción de incendios, motores turboventilados). Los avances más importantes de las
empresas AVIC, ha sido en el sector de subcontratación internacional y joint ventures para
subsistemas, en los que tuvo con la Boeing convenios de compra de componentes por 500 millones
de dólares en el periodo 1984 – 2004 y se calcula que para el 2010 será de 1.3 mil millones de
dólares. A la vez que se han constituido en únicos proveedores de estructura posterior del ala del
B-747, puerta para el mantenimiento del B-737, puerta del BAe 146, puerta de la bodega del Dash22
“Corporación fundada el 1 de junio de 1999 sobre la base de la antigua corporación de la Industria de Aviación
China (AVIC). Se trata de un grupo industrial enorme con activos totales de unos 100 000 millones de yuanes (12 000
millones de dólares EEUU)”. China refuerza su industria militar aeroespacial. En el Catoblepas. No. 33. Noviembre
del 2004, pp. 25. http://www.nodulo.org/ec/2004/n033p25.htm
29
8 y discos de la turbina del LM2500). Airbus, por su parte, hizo un convenio por un volumen anual
de compras de 120 millones de dólares hasta el 2010 y eligió a CAX para único proveedor de
puertas de acceso electrónica para el Airbus A320 hasta el 2006 (goldstein, 2005: 30 – 31).
Es en el sector de helicópteros en el que está alcanzado mayor desarrollo, haciendo negocios con
fabricantes europeos y norteamericanos, construyendo desde el 2005 helicópteros comerciales con
componentes y know-how occidentales y que estarán operativos en el periodo 2005.2007
(Goldstein, 2005: 31). La industria aeronáutica china ha crecido y tiene mucha inversión
extranjera. Goldstein sostiene que mientras la AVIC “participe en las decisiones chinas de la
compra de aviones su capacidad para influir en la estrategia de los fabricantes globales de aviones
seguirá siendo limitada. Además, las principales entidades autónomas compiten entre sí por los
fondos, la inversión y las oportunidades de subcontratación y no pueden encarar proyectos de
financiación conjunta en gran escala” (Goldstein, 2005: 31).
No obstante las limitaciones que enfrenta su industria aeroespacial y aeronáutica, China está
apostando al desarrollo de su industria aeroespacial militar y tiene como meta en el
plan
quinquenal 2005-2010 convertirse en el cuarto país después de Estados Unidos, Rusia y la Unión
Europea con capacidad para diseñar y desarrollar aviones de combate. La Corporación de la
Industria de Aviación23 desarrollará una amplia gama de aviones de tercera generación y creará
una nueva generación. Asimismo, esta corporación alcanzará los 12 mil millones de dólares,
ubicándola en la lista de las 500 empresas más grandes del mundo y para el 2020 será una
empresa de aviación de categoría mundial y con producción y marcas propias de prestigio mundial.
En la aviación civil, tiene por meta convertirse en fabricante de aviones regionales y un proveedor
importante para aviones más grandes.
A nivel civil tiene el proyecto ARJ21 que proyecta dos aviones, el 700 de 70 a 79 asientos y el 900
de 92 a 99 asientos. Se considera que supera a sus competidores porque aterriza y despega en
pistas más cortas, apropiados para los mercados asiáticos como el japonés, entre otros. La empresa
23
“Corporación fundada el 1 de junio de 1999 sobre la base de la antigua corporación de la Industria de Aviación
China (AVIC). Se trata de un grupo industrial enorme con activos totales de unos 100 000 millones de yuanes (12 000
millones de dólares EEUU)”. China refuerza su industria militar aeroespacial. En el Catoblepas. No. 33. Noviembre
del 2004, pp. 25. http://www.nodulo.org/ec/2004/n033p25.htm
30
CAAC, prefiere fomentar la utilización de aviones domésticos y espera vender 500 aviones a
reacción ARJ21 en los próximos 30 años, de los que 300 serían destinados a aerolíneas chinas.
Subsidiarias de empresas AVIC I se encargan de la mayor parte de la producción. Fueron invitados
también socios extranjeros: General Electric, Rockwell Collins, Hamilton Sundstrand, Eaton,
Dassault Systemes, Parker Hannifin, Liebherr Aeroespace y Atonov de Ucrania. Este avión sus
primeras entregas se estarían haciendo este año (2007) y cuya certificación se alcanzaría el 2008
(Goldstein, 2005: 34). Asimismo el gobierno chino desarrolla proyectos con Embraer, Boeing y
Airbus. Con este último se aventura en proyecto de ensamblaje de aviones de la familia A320,
cuya producción empieza a finales del 2007 con dos aparatos mensuales a un ritmo de 54 aviones
al año en el 2010 (El País, 2006: 73) entrando así a competir por el mercado chino.
Aeronáutico fabricación CHINA
EC-175 Eurocopter
AVIC Jian-10
c) India
La industria aeroespacial india se ubica principalmente en el sector bélico y espacial. En convenio
con Rusia la empresa la Hindustan Aeronautics Limited Corporation (HAL) recibió la licencia
para fabricar los Su-30 MKI, a la vez que la India tuvo por ese convenio asistencia técnica y
equipamiento tecnológico para la fabricación de un centenar de aviones, que es uno de los más
modernos de la aeronáutica militar rusa. Este convenio significó un hito importante en el desarrollo
del sector en la India.
La India desde 1957 lanzó su desarrollo espacial. En los años sesentas dio sus primeros pasos con
la estación del lanzamiento de cohetes en Tumba para estudiar la ionósfera con cohetes sónicos; en
31
1969 se crea la organización India para la investigación espacial (I.S.R.O. en inglés) como parte
del Departamento de Energía Atómica; en 1972 se separa de este departamento y
opera
conjuntamente con la Comisión Espacial y el Departamento del Espacio (D.O.S. en inglés); en
abril del 2001 demuestra su capacidad de poner satélites en órbita.
Los objetivos espaciales tienen un fin de beneficio social, en tal sentido son de beneficio inmediato
y vinculan las universidades y organizaciones de la sociedad con los centros de investigación
espacial24 y apuntan al beneficio de la sociedad: comunicaciones, cartográficos, meteorológicos,
agrícolas, medioambientales, etc.25 .En cuanto la prestación de servicios y el desarrollo aeronáutico
es un sector que recién están explotando y se constituye por tanto como un competidor importante
para los próximos años, siendo considerado uno de los países emergentes en este ramo.
d) Israel
Israel muestra un desarrollo aeroespacial significativo, sobre todo de tipo militar. En alianza con
empresas norteamericanas como Boeing, la empresa estatal israelí Industria Aeroespacial de Israel,
dedica recursos e investigación en aeronaves militares. El logro más importante es el sistema de
defensa antimisiles 'Arrow'. Esta fue emprendida desde la Guerra del Golfo en 1939 cuando Irak
lanzó 30 misiles Scut contra Israel.
De otro lado, la industria israelí también se ha constituido en lo que va del siglo en subcontratista
de grandes empresas norteamericanas, especialmente en los ramos aeroespacial e informático.
24
http://www.isro.org/space_science/ADREF.html
Indian space research organisation. Indian
http://www.isro.org/programmes.htm
25
National
32
Satellite
System
(INSAT).
Programmes.
Fabricación militar ISRAEL
Arrow
Arrow 2
e) Corea del Sur
El desarrollo aeroespacial de Corea esta ligado a la defensa y los problemas con Corea del Norte,
momento en el que lograron desarrollar una tecnología de aviación militar, que actualmente buscan
exportar 26 . El desarrollo de la industria, al igual que el resto de la economía, se encuentra
estrechamente relacionado con la creación de los chaebols, carteles industriales impulsados por los
gobiernos coreanos en los que se ha basado el gran desarrollo alcanzado por Corea del Sur en los
últimos cincuenta años. La industria coreana atravesó por tres fases principales (Tixier, 2000:132):
a) la fase de licencias de manufactura para airframes; b) una fase de subcontratación comercial de
partes para firmas establecidas y c) una fase final en la cual se desarrolla un producto local. En sus
inicios estuvo ligado a la habilidad de los técnicos de Korean Airlines en el mantenimiento y
reparación de aviones y posteriormente en el ensamble de helicópteros comprados a Hughes.
Posteriormente tanto Samsung como Daewoo se incorporaron a la fabricación de aviones. De
hecho esta última empresa fue la primera en obtener un contracto de manufactura de una firma
aeroespacial extranjera aunque posteriormente se registraron disputas por la manufactura de otro
aparato (Tixier, 2000: 141).
26
Un resumen de la historia de la aviación en Corea se puede encontrar en Texier (2000)
33
Se considera que los principales competidores son Estados Unidos e Israel, no obstante no existe
duda que Corea del Sur posicionará en los próximos años su tecnología aeroespacial, tanto en el
área militar como en la civil. Un aspecto interesante en este caso, como en todos los países
emergentes, es el difícil proceso de aprendizaje para los países que entran tarde a la producción de
aviones.
F) Japón
La industria aeronáutica japonesa ha tenido en los últimos años un crecimiento significativo. En
los años noventa la producción creció en un 34%, siendo la industria de la defensa que alcanzó
mayor volumen de producción con un 57% y un 33% de exportación. La producción incluye la
armadura del avión y sus accesorios (60%), el motor y sus piezas (24%), y otros equipos
relacionados (16%). No obstante el desarrollo de la industria aeroespacial japonesa es reducido en
comparación con otras industrias nacionales como la automotriz o la electrónica. Pero para la
producción aeroespacial estadounidense o europea, su posicionamiento es muy importante.
La industria japonesa tiene además la ventaja que no solo atiende a la aeroespacial sino que está
implicada en otras industrias estratégicas como maquinaria industrial, construcción naval,
maquinaria eléctrica y automóviles, que favorece su mercado aún reducido a nivel aeroespacial. En
abril del 2007 presentó aeronaves de patrulla marítima, P-X, y de transporte, C-X, que sustituirán a
los P-3 MPA y los C-1, a cargo del grupo Kawasaki Heavy Industries (KHI), proyecto que implica
la fabricación de nuevos motores Ishikawajima-Harima Heavy Industries XF7 en un C-1, que
serán la base que la KHI produzca aeronaves cargueras y regionales.
Asimismo, la Agencia de Desarrollo Espacial de Japón (NASDA) tiene un proyecto muy
ambicioso que consiste en la fabricación de una nueva generación de aviones supersónicos para
transporte de pasajeros, la construcción de un túnel aerodinámico y una misión no tripulada a la
luna. Asimismo busca consolidar su industria de la defensa y crecer en el mercado internacional y
fortalece sus proyectos satelitales para el estudio y prevención de terremotos.
34
Avión Kawasaki P-X
Túnel aerodinámico
Prototipo de avión supersónico
Prototipo de alunizador
g) Rusia
En el caso ruso se habla de un reposicionamiento de su industria aeroespacial, que experimentó
una caída como consecuencia de su tránsito hacia el capitalismo y la crisis económica de los
ochentas y los noventas. La empresa mixta Energía regula el programa aeroespacial ruso desde la
ciudad de las estrellas, a 50 Km. de Moscú. Rusia participa en la construcción de varios módulos
de la Estación Espacial Internacional, financiada por la NASA. Sin embargo su principal inversión
35
actual está en proyectos militares, especialmente de aviones de combate. Asimismo Rusia relanza
su aeronáutica civil con el Sukoï Superjet 100, que es su primer avión comercial después de la
desaparición de la URSS (Ruello Alain, 2007), con lo que vuelve y comienza a reposicionarse en
el sector.
Fabricación militar RUSIA
SU-30 MKI
1.3. Organización, producción y lógica espacial
La industria aeronáutica y aeroespacial se ha caracterizado históricamente por el secreto que
rodeaba a muchas de sus operaciones, especialmente las de Investigación y Desarrollo. Esa era una
de las razones por las cuales presentaba en su organización un alto nivel de integración vertical y
una jerarquía muy marcada en la cadena productiva. Alrededor de los grandes productores existían
varios cientos de pequeñas empresas proveedoras que operaban en un proceso con un fuerte
control a través de rígidas especificaciones.
Este modelo comenzó
a ser cuestionado en los años noventa (Carrincazeaux and Fringant
(2007:264) por las fuertes transformaciones ocurridas en la industria electrónica
y de
telecomunicaciones. Esto fue particularmente visible en la aeronáutica en donde la elección de los
comandos eléctricos de Airbus para el A320 llevó a una redefinición de su núcleo de negocios
36
(core business). En adelante, los sistemas eléctricos y electrónicos tendrían
un papel más
importante que el fuselaje
Sobre a todo a partir del año 2000 las cadenas productivas se organizaron en una pirámide con
pocos proveedores de carácter global que podían operar con mayor autonomía. El cambio
benefició a una categoría particular de actores: los proveedores globales y los subcontratistas
especializados. En esta recomposición de la cadena de valor, los armadores delegaron una
proporción mayor del diseño, desarrollo y producción de componentes a los proveedores de primer
nivel con una fuerte especialización en aeroespacial. Al mismo tiempo, los proveedores de bienes
intermedios y materias primas reforzaron su especialización sectorial para ser capaces de lidiar con
la creciente complejidad de las tecnologías implementadas y asegurar la selección. Esta
recomposición, de acuerdo con Carrincazeaux y Frigant, amplió el espectro de competencias
complementarias relevantes. Según estos autores, la producción aeroespacial dependió cada vez
menos de las competencias que tenían empresas de ese sector y cada vez más de empresas de otros
sectores.
Desde una perspectiva territorial,
necesaria para entender las opciones de México en esta
industria, se observan fuerzas centrípetas hacia la aglomeración espacial y fuerzas centrífugas
hacia la dispersión en redes globales. Niosi y Zhegu (2005:5)) señalan por qué en esta industria no
operan las tradicionales fuerzas hacia la centralización. El éxito de la industria, dicen estos autores,
depende del progreso tecnológico rápido y en este sentido el apoyo del gobierno a la investigación
y desarrollo es esencial. El sector es de alto valor añadido fuertemente afectado por la escala y por
el tiempo (timing).Su actividad depende de partes y componentes que pueden estar ampliamente
dispersas en términos tanto de industria como de localización. Los costos de transporte no son
relevantes en términos de costos totales. Tampoco la demanda está geográficamente concentrada.
Sin embargo, a pesar de los juicios anteriores, también existen fuerzas centrípetas que favorecen la
concentración de la industria en determinados espacios geográficos. La fuerza centrípeta más
importante, según Niosi y Zhegu (2005:5) ha sido la oferta regional de un colectivo (pool) de
trabajadores calificados y semicalificados, lo cual es un factor muy importante para nuestro
estudio. Desde la perspectiva de los países desarrollados la fuerza centrífuga más importante ha
37
sido el persistente aumento de los costos en Investigación y Desarrollo que también resulta
interesante para México.
Otros autores destacan también la importancia de las competencias tecnológicas. Las relaciones de
subcontratación están marcadas por la importancia y la complejidad crecientes de las actividades
de concepción y fabricación confiadas a las empresas asociadas. En la red hay que tener en cuenta
tres dimensiones fundamentales:
•
La dimensión tėcnico-cognitiva que describe la lógica de descomposición del avión en
subensambles que definen una arquitectura de empresas fundada sobre los bloques de
saberes y saber-hacer que dominan
•
Reflejo de esa división del trabajo se deriva un principio jerárquico que en el caso de
Airbus divide a las empresas en tres rangos significativos con diferente grado de
implicación en el proceso de construcción de un avión y del grado de riesgo financiero.
•
La proximidad geográfica subraya entre otras cosas la aglomeración de las empresas de
subcontratación alrededor de los sitios de implantación de las empresas que dan las órdenes
(Frigant et al, 2006:222).
A favor de la proximidad juega la reciente tendencia a la modularización por tres razones: a) las
características físicas de los módulos restringen el transporte; b) se eleva la complejidad de la
coordinación cognitiva de las firmas y c) se exacerba el grado de interdependencia de las
empresas. Sin embargo, también se da una tendencia contraria hacia un movimiento de
deslocalización del volumen de producción de bajo valor añadido para lograr un beneficio de
costos salariales bajos (Frigant et al, 2006:223)
La organización geográfica se relaciona con la estructura de la cadena de valor. La concentración
económica en la industria es muy alta y en cada sector hay pocos competidores. En el primer
segmento se encuentran las OEM como Airbus, Boeing, Bombardier, Embraer y Eurocopter.
Estas compañías diseñan los aeroplanos y helicópteros, hacen prospectiva de los mercados y
38
ordenan subensambles para el segundo segmento 27 En este segundo nivel, se encuentran
fabricantes de sistemas de propulsión como General Electric, Pratt@Whitney o Rolls Royce.
También se encuentran en este segmento los productos de “avionics on-board” como Honeywell
en USA y Sextant Avionique en Francia. Se incluyen asimismo manufactureros de estructuras de
airframe y sumbensables del motor de aterrizaje y sistemas hidráulicos. En el tercer nivel están los
productores de subensambles, sistemas hidráulicos y partes del fuselaje que es un grupo
concentrado de productores con un puñado de firmas dominando cada segmento. Se añade un
cuarto nivel de cientos de pequeñas y medianas empresas que producen partes y componentes.
El trabajo aeroespacial en redes permite de un lado la cooperación y el trabajo en proyectos
específicos, así como la vinculación con empresas de segundo orden que construyen y ensamblan
diferentes componentes del producto final. Este campo en el cual trabajan empresas
estadounidenses y europeas, en los últimos años experimenta la incursión de nuevos actores como
Israel, China, Corea del Sur, Japón, Brasil, Rusia y México. Ante el crecimiento del mercado
mundial y la cercanía de México con Estados Unidos, el desarrollo de la industria aeroespacial
como sector estratégico y económico adquiere un papel fundamental.
Para entender la estructura de la industria es necesario distinguir los distintos segmentos o niveles
de la producción. Para su descripción nos basamos extensamente en el trabajo reciente llevado a
cabo por PRODUCEN que es similar a la clasificación anterior.
En la industria aeroespacial PRODUCEN identifica cinco niveles de manufactura, en las que el
tamaño y complejidad de las empresas es menor cuando mayor es la subdivisión del trabajo. Cada
nivel desde el inferior hasta al superior, provee al siguiente nivel de los componentes necesarios
hasta tener la fabricación de la unidad completa. En este proceso “…las secciones de fuselaje son
integradas por el ensamblador final, en algunas ocasiones llamado OEM (Original Equipment
Manufacturer)”(PRODUCEN, 2006:13). Estos niveles son, empezando desde el más alto, los
siguientes:
“OEM’S: Diseño, ensamblaje o manufactura de las aeronaves.
27
Adoptamos segmento como sinónimo de Tiers
39
1er. Nivel: Ensamble mayor de sistemas primarios de las aeronaves (hidráulico, neumático, tren de
aterrizaje, motores) y manufactura de secciones de aeronave sin diseño o ensamble final.
2do. Nivel: Subensambles de diversos sistemas primarios y secciones menores.
3er nivel: Fabricación de componentes maquinados y subensambles de sistemas no primarios.
4to. nivel: Producción especializada de elementos de componentes menores bajo procesos
específicos no complejos.
5to. Nivel: Fabricación de componentes y herramientas para subsistemas de apoyo a la producción”
(PRODUCEN, 2006: 13)
Los primeros tres niveles “están sujetos a un riguroso control por parte de las autoridades
aeronáuticas para la certificación de sus productos”. En cambio, los niveles tercero y cuarto están
sujetos a la subcontratación y la aprobación de sus productos a las exigencias y criterios de las
empresas fabricantes de los sistemas y componentes mayores, porque la certificación lo extienden,
por lo general, las empresas de mayor nivel de integración (PRODUCEN, 2006: 13).
La certificación es importante para entender los procesos productivos ya que ello comporta la
documentación detallada de ciertas operaciones. Al requerir el producto final un alto nivel de
seguridad, es necesario que se pueda reconstruir la trazabilidad, es decir las formas en que se
desarrollaron los procesos de manera detallada. Ello se traduce a su vez en la obtención de
capacidades individuales y capacidades colectivas de tipo organizativo. De ahí que resulten
importantes las funciones de coordinación y la aptitud para el trabajo en equipo.
En el caso de las maquiladoras las certificaciones pueden obtenerse dentro de la misma planta o ser
la planta matriz quien detente la certificación. Las certificaciones dependen de las regulaciones que
emite la Federal Aviation Administration (FAA) de los Estados Unidos. Para que los productos
fabricados en otro país no necesiten ser certificados en Estados Unidos, la FAA, la Dirección
General de Aviación Civil mexicana vienen negociando desde 1994 un Bilateral Safety Aviation
Agreement (BASA). Para ello la FAA viene realizando una serie de análisis sobre la capacidad
técnica de la aeronaútica en México que en el período mencionado han sido satisfactorios. Antes
de su conclusión y desde 2005, los pasos dados permiten la posibilidad de certificar productos de
baja complejidad en México bajo la supervisión de la Fligth Standards District Office en Los
Angeles. Los productos con potencial manufacturero son los siguientes:
40
•
Componentes del Tren de Aterrizaje
•
Herramientas de Control y del Sistema Eléctrico
•
Sistemas Electrónicos y Mecánicos
•
Componentes de los Sistemas Hidráulico y Neumático
•
Componentes del Motor
•
Componentes de Materiales Compuestos
•
Componentes de aluminio del armazón
•
Componentes de simuladores de vuelo
•
Componentes de sistemas visuales
•
Componentes de los sistemas de oxígeno
•
Componentes de la seguridad del aparato
•
Componentes de precisión de partes de maquinado
El sector en el que operan las empresas de los países emergentes se ubica, principalmente, en los
niveles del 2 al 5, aunque no se limitan a ellos. China, India, Corea, Brasil y Japón han
incursionado con éxito en todos los niveles. Sin embargo, el sector de mayor desarrollo para los
países periféricos se ubica en los niveles 3, 4 y 5, que es un mercado relevante.
En relación con la fabricación se desarrolla asimismo una industria auxiliar destinada al
mantenimiento, reparación y modificación de aeronaves.
1.4 La industria auxiliar: mantenimiento y reparación de aeronaves
El segmento conocido como MRO (operaciones de mantenimiento y reparación) abarca un gran
número de actividades que lo podemos clasificar en cuatro rubros:
Distribuidores de partes y componentes. Empresas que mantienen inventarios de partes y
componentes para la venta, como refacciones para los aviones. En ocasiones con soporte de los
fabricantes.
Talleres de reparación mayor y modificación de aeronaves. Servicios que implican poner las
aeronaves en tierra por periodos largos (cada a “servicios C” y cada 7 años “Servicio D”), ejemplo:
desmantelamiento del avión hasta quedar la estructura básica para inspección total.
41
Talleres de reparación de componentes mayores de aeronaves. Dedicados a reparar los componentes
principales del avión como tren de aterrizaje, motores, control de vuelo, etc.
Talleres de reparación de componentes menores de aeronaves. Servicios complementarios como
reparación de asientos, cocinas, baños, fabricación de nuevos interiores para cabina de pasajeros,
instalación de nuevos sistemas de navegación ó de seguridad aérea” (PRODUCEN, 2006:15)
Este sector si bien requiere altos requerimientos técnicos y cumplir con la complejidad de la
regulación exigida, es un mercado para micro y pequeñas empresas. Además es uno de los sectores
que ofrece un gran mercado debido a la cantidad de flotas en el mundo y a su crecimiento futuro en
todas las regiones.
Manufactura de partes y refacciones
Corresponde a los servicios en eléctrico-electrónica y a la automotriz y se divide en cuatro niveles,
en las que operan empresas especializadas:
Componentes mayores o primarios. Motores, trenes de aterrizaje, estructuras (puestas,
cabinas, etc.).
Componentes menores o secundarios. Hidráulicos, eléctrico-electrónicos, neumáticos, de
combustible.
Partes misceláneas. Partes no indispensables para la operación de la aeronave (cafeteras,
cortinas, accs. de baño).
Servicios de logística y/o distribuidores. Manejo de inventarios y logística de las partes y
componentes.
La manufactura de estos servicios tiene parecidos con la manufactura de la cadena productiva de
aeronaves, sin embargo los productos son elaborados con fines de reemplazo y consumo en el
mantenimiento de las aeronaves. Es importante señalar que en la industria aeroespacial el
reemplazo guarda estrecha similitud con los originales, razón por la que, por lo general, son las
42
mismas empresas las que las fabrican. Las empresas de servicios o distribuidores pueden tener
algunas veces contratos prepago que aseguran que tengan siempre en inventario ciertos
componentes críticos que resultaría incosteable al operados mantener bajo su propio inventario
(PRODUCEN 2006: 16).
1.5 Estructura de un avión
El proceso de producción en el campo aeroespacial es muy amplio porque cada segmento o subsegmento representa un área de producción distinta que tiene un mercado importante. A la vez,
cada proyecto (aeronáutico o espacial), dependiendo del tipo o categoría de nave, tiene sus propias
características y, por tanto,
requerimientos diferentes. Esta peculiaridad de la industria
aeroespacial no permite generalizar los procesos de producción, sin embargo se puede tener a
partir de un modelo una explicación en mayor detalle, con la observación que es distinto en cada
proyecto aeroespacial.
En el caso de un avión, tiene una estructura de construcción similar a las características que se
detallan a continuación en el caso del avión Falcon 7X (PRODUCEN, 2006: 18-23). Para el
proceso de manufactura en este caso, se tienen los módulos siguientes: estructura de ala, estructura
de fuselaje, motores y empenaje. Cada uno de ellos tiene sus propios procesos de ensambles y
partes, que se señalan a continuación.
Ala
El ala se compone de siete partes indispensables para que el avión funcione: sistema eléctrico,
sistemas estructurales de ala, sistemas de calentamiento de combustible, sistemas mecánicos para
el control de vuelo, sistema de combustibles, sistemas de contra hielo y sistema hidráulico.
El sistema eléctrico se compone de cables (metálicos, no metálicos y cableados procesados),
arneses (conectores, alfileres de conexión o pines, amarres y cableado), conectores (alfileres,
resinas, plásticos, tortillería), dispositivos de protección (tortillería, plásticos y dispositivos
43
electrónicos), motores (cableado, componentes maquinados, dispositivos de protección) y
reveladores (cables, componentes electrónicos y dispositivos de protección).
Los sistemas estructurales del ala lo integran las cuadernas, largueros, pieles metálicas, remaches,
afianzadores, selladores, primers y pinturas especiales. Los sistemas de calentamiento de
combustible se conforman de aislantes, sellos, tuberías y dispositivos electrónicos. Los sistemas
mecánicos para el control de vuelo, tiene como componentes piezas maquinadas y procesos de
acabado de protección. El sistema hidráulico necesita de aislantes, sellos, tuberías, dispositivos
electrónicos, dispositivos hidráulicos (bombas, censores, interruptores hidráulicos, filtros y
acumuladores). Los sistemas contra hielo, sellos, tuberías y taberas de descarga. Finalmente, el
sistema de combustibles lleva aislantes, sellos, plásticos especiales, bombas, arneses, dispositivos
de medición, filtros y tuberías.
Fuselaje
Se llama fuselaje, desde la cabina de pilotos hasta las cabinas de pasajeros. Sus componentes son:
los códigos ATA que son sistemas asociados al vuelo (sistema de aire acondicionado y sistema de
presurización, piloto automático y control de vuelo automático, comunicaciones, energía eléctrica,
equipo y acabado, controles de vuelo, control de combustible, control hidráulico, protección de
hielo y lluvia, instrumentos, tren de aterrizaje, luces, navegación, oxígeno, neumático, agua y
desperdicio); los elementos estructurales de fuselaje (cuadernas, largueros, pieles metálicas,
afianzadores, selladores, primers, pinturas especiales); puertas (cuadernas, largueros, piles
metálicas, mecanismos de apertura y cierre); la unidad potencia auxiliar; e interiores (muebles de
cocina, mamparas, baños, cubiertas de luces, descarga de aire, sonido, divisores de cabina, cortinas
para ventanillas, cubiertas laterales, techos, alfombras, asientos, pisos, cafeteras, hornos, pantallas,
teléfonos, Internet).
Motores
Los motores pueden ser alternativos y a reacción. Cada motor se subdivide en dos tipos de
componentes, principales y secundarios. En los motores a reacción, los componentes principales
44
son: flechas, alabes de comprensión, alabes de turbina, cámaras de combustión, bujías, excitadores
de ignición, sellos, engranes, baleros, cubiertas metálicas, ductos de escape, unidades de control de
combustible; los componentes secundarios se integra de bombas hidráulicas, generadores,
cubiertas de motor, reversas, válvulas de purga de aire, sensores, cables y arneses, y tuberías. En
los motores alternativos, los componentes principales son: pistones, anillos, bielas, cigüeñal,
monoblocks, magnetos, bujías, cables de ignición, mangueras de combustible, aceite de aire,
sellos. Los componentes secundarios son hélices, gobernadores de velocidad, generadores y
bombas hidráulicas.
Empenaje
Es la parte trasera de un avión y tiene tres partes principales para su funcionamiento: sistemas
mecánicos de movimiento para control de vuelo (piezas maquinadas, procesos de acabado y
protección), sistemas hidráulicos (aislantes, sellos, tubería, dispositivos eléctricos, dispositivos
hidráulicos, censores, interruptores hidráulicos, filtros y acumuladores) y elementos estructurales
de empenaje (cuadernas, largueros, pieles metálicas, remaches, afianzadores, selladores, primers y
pinturas especiales).
45
SECCION II
LA INDUSTRIA AEROESPACIAL EN MEXICO
En México existe un creciente desarrollo de la industria aeroespacial, pero se carece de estudios y
cifras exactas al respecto. El estudio de PRODUCEN, reconoce que es “impreciso determinar un
tamaño o lista exhaustiva” y es difícil definir el límite de lo que constituye esta industria, porque
cuando se establece se generan una serie de servicios y actividades de talleres y proveedores
locales, pero cuya actividad principal no es la aeroespacial, sino otras actividades, atendiendo a
este sector de manera marginal. Asimismo, no cuentan con el conocimiento técnico y regulatorio
requerido (Cfr. PRODUCEN 2006: 100). En tal sentido no se puede determinar si constituyen o no
parte del proceso aeroespacial, siendo también impreciso definirlo como cluster.
Según PRODUCEN, en el 2005, la industria aeroespacial mexicana tenía 109 empresas y 12,500
trabajadores. Para Derbez García, de la Universidad de León, “en México la industria aeronáutica
ha presentado un alto potencial de expansión con 192 empresas dedicadas directamente a la
manufactura de partes para aeronaves que son exportadas principalmente a los Estados Unidos y,
que en conjunto, emplean a más de 10 mil 500 trabajadores, en su mayoría altamente
especializados” (Derbez García, 2007: 8).
Estas industrias se ubican, según PRODUCEN en 13 estados, de los cuales Baja California cuenta
con 31%. Las actividades principales que realizan estas industrias son: “1) componentes para
maquinaria, 2) arneses y cables, 3) componentes para sistemas de aterrizaje, 4) inyección plástica,
5) intercambiadores de calor, 6) equipo de precisión, 7) reparación de superficies de sustentación,
8) sistemas de audio y vídeo, 9) componentes electrónicos y 10) interiores” (PRODUCEN, 2006:
100). En el cuadro siguiente se muestra el número de empresas por Estado y las actividades que
realizan:
En el cuadro siguiente se muestra el número de empresas por Estado y las actividades que realizan:
Empresas del sector aeronáutico global
Número de compañías
Manufactura
Manufactura,
46
Ingeniería y
Estados
(M)
Aguascalientes
2
reparación y
modificación
(MRO)
0
diseño
(E&D)
Total
0
2
Baja California
35
1
3
39
Chihuahua
11
0
0
11
Coahuila
5
1
0
6
Jalisco
2
0
3
5
Cd. de México
0
4
2
6
Nuevo León
11
1
2
14
Puebla
2
0
0
2
Querétaro
1
3
3
7
San Luis Potosí
4
0
0
4
Sonora
21
0
0
21
Estado de México
0
5
0
5
Yucatán
2
0
0
2
Total
96
15
13
124
Fuente: Ministerio de Economía (2006). Citado en MEXICONOW (2007:22)
En este sentido, el desarrollo de la industria aeroespacial refleja la tendencia mundial: las
actividades de menor valor agregado se desarrollan en los países periféricos y la industria de
primer nivel en los centros de operación de las grandes empresas: Estados Unidos y Europa.
México ha experimentado un crecimiento anual promedio del 14%, duplicándose en 10 años, entre
1995 al 2005.
Las exportaciones de México a Estados Unidos, en este sector, son bajas. En el 2005 las
exportaciones alcanzaron los 1,300 millones de dólares, que representa el 1.7% de las
importaciones norteamericanas. La producción mexicana está concentrada en la producción para
Estados Unidos y México, sin alcanzar un posicionamiento en América Latina. Asimismo, la
compra de flota de aviación en México no crece y operan, en gran número, con aviones rentados.
En el 2005, la flota llegaba a 7,172 unidades, de los cuales el 75% eran privados. Por otro lado, es
47
importante señalar que las aerolíneas mexicanas tienen flotas en renta propiedad de Estados
Unidos y Europa. El aumento ha sido de poco más de 1,500 unidades desde 1989 (PRODUCEN,
2007: 105).
Finalmente, podemos señalar que el trasporte, tanto de pasajeros como de carga ha aumentado
(PRODUCEN, 2006: 106). El promedio de incremento de pasajeros por año ha sidodel 8.7% en
líneas extranjeras y 4.5% en líneas nacionales. El total de pasajeros que viajaron en el 2005 fue de
46,110 millones; de los cuales, un 60% lo hicieron en aerolíneas nacionales y
un 40% en
extranjeras. En el transporte de carga, que crece más velozmente, alcanza un 7.8% en líneas
nacionales y un 9.4% en líneas extranjeras (55% del mercado nacional). Otra línea en crecimiento
son los jets privados o de clase corporativa, en la que México no ha logrado ofrecer servicios de
mantenimiento, que se realiza principalmente en Estados Unidos. México, según PRODUCEN
(2006) puede convertirse en proveedor de los servicios de mantenimiento y reparación de este tipo
de aviones, ofreciendo costos más baratos, sin embargo, aún no tiene esta capacidad.
2.1 Industria aeroespacial y empleo en México
El empleo en la aviación comercial nacional se puede clasificar en: operativos, de mantenimiento,
sobrecargos, pilotos y administrativos. En México, en las aerolíneas nacionales, la planilla de
trabajadores fue de 23,812 en el 2005. De ellos, 45% era personal administrativo, 13% de
mantenimiento, 17.5% de sobrecargos, 12.4% pilotos y 12% personal de operaciones, con un
crecimiento promedio en la última década de 1.5% (PRODUCEN, 2006: 107).
En la industria aeroespacial el personal puede clasificarse como: personal técnico de
mantenimiento, personal de vuelo, y personal de manufactura. Estos trabajadores requieren de
especialidades que deben cumplir certificaciones y permisos de operación, que le dan un sentido
especial y diferente a otros trabajadores. Para este estudio es importante conocer las características
y formación
de los trabajadores de mantenimiento y de manufactura, que se describe a
continuación.
48
2.1.1Personal de manufactura y aseguramiento de la calidad
No existe en ninguna parte del mundo licencias para este tipo de personal, pero hay una
reglamentación que estipula requisitos para obtener una licencia para el personal que se encarga de
la inspección, supervisión y aseguramiento de la calidad de los productos aeronáuticos. En el caso
mexicano, estos requisitos se establecen por la norma NOM-021/5-SCT3-2001, que establece el
Manual de Control de Producción.
2.1.2Personal de mantenimiento y reparación
Son recursos humanos calificados, en el cual México tiene limitaciones y que es necesario
desarrollar para que el país alcance mayor participación en la industria aeroespacial (PRODUCEN,
2006: 112). No obstante el número de talleres en esta área se han triplicado, pasando de 84 en 1989
a 260 en el 2005, con un promedio de crecimiento anual del 7%. Sin embargo solamente 18 de
ellos tienen la certificación para dar el servicio a aeronaves extranjeras28, por cuanto la certificación
mexicana no sirve para realizar el trabajo en el mercado internacional, sobre todo en el
norteamericano. Las actividades asociadas al mantenimiento y reparación se rigen por la norma
oficial mexicana PROY-NOM-142-SCT3-2000 (PRODUCEN, 2006: 112). En esta norma se
estipula los requerimientos y especificaciones para el funcionamiento de los centros de formación,
capacitación y adiestramiento de trabajadores de esta línea aeroespacial.
Estas actividades de mantenimiento y reparación se distribuyen en (PRODUCEN, 2006: 112-115):
1) mantenimiento de línea, 2) mantenimiento menor, 3) mantenimiento mayor, 4) alteración y 5)
modificación.
a. Mantenimiento en línea.
Se realiza diariamente durante la operación de las aeronaves.
También se le llama servicio de tránsito. Consiste en la inspección general de manera visual de las
condiciones físicas del avión y sus sistemas. El servicio lo puede hacer personal de la misma
aerolínea o una empresa externa que tenga el permiso aeronáutico correspondiente.
28
“De los 260, solo 16 talleres están certificados para dar servicio a aeronaves y/o componentes extranjeros con
matrícula americana y mexicana; solo un taller tiene certificación mexicana y francesa; y solo un taller cuenta con la
certificación mexicana, americana y de la Unión Europea” (Producen, 2006: 112)
49
b. Mantenimiento menor. Se realiza al cumplirse cierto número de horas de vuelo y aplica
solamente a determinados sistemas y componentes del avión. Las actividades que se incluyen
corresponden a recomendaciones del fabricante para garantizar las condiciones óptimas de
aeronavegabilidad de los componentes y aeronaves. Generalmente se realiza en talleres
autorizados, propios o externos a la aerolínea y operador de la aeronave. Estas acciones cubren
ajustes de banco, calibraciones y pruebas funcionales. No incluyen el desarmado ni reemplazo de
subcomponentes.
c. Mantenimiento mayor. Se realiza cuando se ha cumplido un determinado número de horas de
vuelo programadas. Para realizar el trabajo las aeronaves tienen que estar en tierra y se efectúa
inspecciones de todo tipo: desarmado reemplazo de componentes, subcomponentes, sistemas o
elementos de sistemas que no cumplan con los requisitos de desgaste, seguridad o funcionalidad.
Aplican tanto para las aeronaves en su totalidad como a cada uno de los componentes y sistemas
que en ellas se encuentran.
Estas actividades de mantenimiento requieren instalaciones mas especializadas, que garanticen la
seguridad total de las estructuras, sistemas, subsistemas, componentes y elementos de los mismos.
Requiere herramientas y equipo especializado y especificado por los fabricantes, información
técnica actualizada, vigente y original de los fabricantes, como de personal calificado. Los
trabajadores son de la misma empresa o de una externa siempre y cuando cumplan los requisitos
correspondientes.
d. Alteración. Es la modificación de una parte del avión sin la modificación de la estructura
principal. Por ejemplo, una remodelación de interiores, colocar algún equipo o accesorio adicional.
e. Modificación. Son los cambios en la estructura principal del avión. Por ejemplo convertir un
avión de pasajeros en un avión de carga.
En México son pocos talleres que pueden ofrecer los servicios de mantenimiento menores,
mayores, de alteración o de modificación. Se necesita desde la certificación y capacitación hasta la
50
implementación de talleres especializados que cuenten con todos los servicios. Esto representa un
importante reto para la industria aeroespacial mexicana en el futuro cercano.
2.2 Las políticas orientadas al desarrollo de la industria aeroespacial
El 29 de octubre del 2001 el gobierno mexicano reguló la actividad aeronáutica en el país,
especificando los objetivos29 que la orientan, así como las funciones y actividades del Estado, los
concesionarios, permisionarios y operadores del transporte aéreo, del personal técnico-aeronáutico,
de los prestadores de servicios aeroportuarios - complementarios y comerciales.
Según el estudio realizado por PRODUCEN (2006) la regulación mencionada anteriormente es la
única política existente, cuyos objetivos, relevantes y pertinentes, son: Mayor acceso de la
población a los servicios de trasporte aéreo; el mejoramiento de la calidad de los servicios de
infraestructura y transporte aéreo, elevándola al nivel de los estándares mundiales y mejorando su
competitividad; capacitación actualizada y oportuna del personal técnico aeronáutico bajo la
supervisión del gobierno a través de las autoridades relacionadas al sector; el establecimiento de
una competencia justa y equitativa en los diferentes y cada uno de los servicios que se ofertan;
ampliación de la cobertura y el desarrollo del transporte aéreo, buscando el fortalecimiento de la
integración de las regiones y la participación de las economías y sectores locales; dar certidumbre
jurídica; alcanzar la seguridad operacional del sector; y potenciar y mejorar las relaciones
exteriores que beneficien al país, considerando como criterios de las mismas, la reciprocidad
efectiva y los mercados equivalente.
A la luz de los objetivos, la norma implica políticas y acciones de gobierno parael personal técnico
(funciones, responsabilidades y capacitación), precios y tarifas, aviación general y comercial,
convenios internacionales, desarrollo científico-tecnológico y mecanismos de regulación. Sin
embargo, no existe un programa sectorial ni políticas integrales elaboradas para el sector
aeroespacial, incluyendo el aeronáutico, que es el más desarrollado en México. Por otro lado, los
incentivos estatales para la inversión en la industria aeroespacial, en el país, han llegado
tardíamente y se establece por la fracción arancelaria en el capítulo 8 de Operaciones Especiales de
29
Véase El Diario Oficial. Lunes 29 de octubre del 2001 (Cfr. Producen, 2006: 115).
51
la LTIGIE. Esta modificación permite a las empresas importar insumos para el ensamblaje de
aeronaves o para su reparación (PRODUCEN, 2006: 115-116).
Las normas mexicanas para regular la industria aeroespacial “son de las más estrictas en el mundo,
por lo que son reconocidas por otros países” (PRODUCEN, 2006: 117). En comparación con
Estados Unidos, Canadá y ka Comunidad Europea, los estándares exigidos en México son
mayores..
2.2.1 México, educación y capacitación aeroespacial
México tiene una licenciatura de ingeniería en aeronáutica desde 1937 en el Instituto Politécnico
Nacional de la Ciudad de México; también se imparte una maestría en ingeniería en aeronáutica
para mantenimiento y producción de aeronaves. El país no cuenta en el nivel nacional con centros
de formación y capacitación aeroespacial, teniendo rezagos serios en contraste con los otros países
emergentes. Sin embargo, podemos identificar los programas que se detallan a continuación.
Instituto Politécnico Nacional de la Ciudad de México, Campus ESIME Ticomán
Este centro de estudios cuenta con Ingeniería en Aeronáutica, que busca “Formar profesionistas
para desempeñarse con eficiencia en los campos de la investigación, diseño, construcción,
instalación, operación, mantenimiento y administración de los sistemas y componentes aeronaves,
así como en la infraestructura de soporte para la operación de las empresas e instituciones del
subsector transporte aéreo, siendo capaces de adecuar y administrar los recursos humanos,
tecnológicos y financieros dispuestos en su campo de acción para desarrollar nuevas
tecnologías”30.
El mismo instituto oferta la Maestría en Ingeniería Aeronáutica que busca formar profesionales
con habilidades y conocimientos de investigación para dar respuesta a las demandas del sector
aeronáutico buscando mejorar la eficiencia y a la vez contribuyendo a la conservación del
30
http://www.ipn.mx/contenido/ofertaeducativa/PlanesEstudio/ecus2.cfm?docPlanEstudios=ESIME_TI_ING_AER&id
_nivel=2&id_escuela=21
52
medioambiente. Asimismo, busca que los egresados tengan una formación innovadora en el
mantenimiento y producción de la industria aeronáutica, para ser capaces de crear y adaptar
innovaciones tecnológicas31
El Politécnico es la institución mexicana con mayor experiencia en los estudios y enseñanza
aeroespaciales. Tiene laboratorios de aerodinámica, máquinas térmicas, procesos de manufactura,
materiales compuestos, metalurgia, análisis de presión e infraestructura necesaria para la
formación y capacitación de personal especializado. Asimismo cuenta con convenios con
instituciones extranjeras especializadas en Rusia, Francia y España.
Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP)
En el Plantel Apodaca, en Monterrey, Nuevo León, así como en el Plantel Aeropuerto de la Ciudad
de México, se ofrece la carrera técnica de Mantenimiento de Motores y Planeadores.32.
Universidad Autónoma de Nuevo León
La Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica (FIME), de la Universidad Autónoma de Nuevo
León desarrolló un plan para la carrera de Ingeniería Aeronáutica que empezará en agosto del
2007. Conscientes que el sector aeroespacial en Estados Unidos y América Latina crecerá en los
próximos años, se plantea como una alternativa en esta área el programa. Para lograrlo se ha
tomado en cuenta la preparación de académicos de la universidad en el extranjero, y convenios con
universidades extranjeras: West Virginia, Arizona, Texas (Arlington y Austin), la Escuela Superior
de Ingenieros de Construcciones Aeronáuticas en Toulouse, Francia, la Universidad de
Concepción y la Universidad Técnica Federico Santa María en Chile. Asimismo para la
Infraestructura se realizarán convenios con empresa del ramo aeroespacial y se buscará apoyo
estatal y federal. A la vez que para la construcción del Hangar se tiene ya la disposición de un
terreno de 1,200 metros cuadrados y se implementarán todos los requerimientos necesarios para
31
Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica. Unidad Profesional Ticomán. Ingeniería Aeronáutica. Sección
de Estudios de Postgrado e Investigación. http://www.esimetic.ipn.mx/pag6/Maestria/maestriamarcos.htm
32
Catálogo
de
planteles
y
oferta
educativa
autorizada
(Ciclo
Escolar
2006-2007).
http://www.conalep.edu.mx/work/resources/LocalContent/2843/1/OfertaEducativa.pdf
53
un aprendizaje de primer nivel, para lo cual se tendrá el apoyo de los especialistas del Instituto
Politécnico Nacional (Derbez García, 2007: 8-20).
Otros centros de capacitación y formación
Otros centros para la capacitación y entrenamiento del personal especializado, dependientes de
instancias de gobierno son: la Procuraduría General de la República del A. I. C. M., división aérea
(PGR), la Policía Federal de Caminos – División Aérea, la Secretaría de Seguridad Pública del D.
F. (SSPDF), la Comisión Federal de Electricidad – División Aérea y el Centro Internacional de
Adiestramiento en Aviación Civil (CIAAC).
Según la Dirección General de Aeronáutica Civil, en el año 2005, existían
145 centros de
capacitación de personal técnico aeronáutico de vuelo (pilotos) y de tierra, aunque la mayoría eran
exclusivamente para pilotos, algunos de ellos forman a personal de sobrecargo. Se carece, por el
contrario de la capacidad para formar personal técnico de tierra, salvo el de técnicos de
mantenimiento de clase I. No existen en México programas ni gubernamentales ni privados para
preparar técnicos de tierra clase II y III, así como de ingeniería y diseño, ubicándolo
comparativamente en desventaja con otros países emergentes.
Entre otras organizaciones que contribuyen en este sector tenemos a: los Servicios de Navegación
en el Espacio Aéreo Mexicano (SENEAM) y el Colegio Mexicano de Ingenieros de Aeronáutica.
El SENEAM tiene por funciones “proporcionar los servicios de ayuda a la navegación aérea, tales
como meteorología, radioayudas, telecomunicaciones aeronáuticas y control de tránsito aéreo, así
como formular programas a corto, mediano y largo plazo, para el desarrollo de los servicios,
construcción de instalaciones e inversiones diversas”33. Juega un rol de soporte a la navegación
aérea y la dotación de servicios de navegación correspondientes en los ámbitos de sus funciones.
El Colegio de Ingenieros en Aeronáutica es un organismo creado en 1974, integrado por la Unión
Mexicana de Asociaciones de Ingenieros, la cual si bien es una organización representativa, no
tiene un rol trascendente en la formación o capitación de personal especializado en el sector.
33
Página weg del SENEAM. http://www.seneam.gob.mx
54
2.3 La industria aeroespacial en las Entidades Federativas34
2.3.1Baja California
La industria aeronáutica en Baja California en las últimas dos décadas ha alcanzado gran
importancia. Establecida hace 40 años, en la actualidad cuenta con el mayor número de plantas en
el nivel nacional. En el caso específico de la industria aeronáutica, se tiene por objetivo orientar “la
cadena productiva hacia procesos y productos de mayor valor agregado” (PRODUCEN, 2005: 6).
Existen 42 plantas y 12,204 empleos. El 76% de las plantas son grandes o medianas, la mayoría
son estadounidenses y manufacturan o ensamblan productos para el sector aeroespacial
(PRODUCEN, 2005: 9).
El desarrollo aeroespacial se inicia en 1966 con el establecimiento de las empresas Rockwell
Collins y Switch Luz. Desde entonces se han ido asentando otras empresas, siendo posible
identificar cuatro fases en términos del número de establecimientos: 1) 1985-1990, llegaron 8
empresas; 2) 1991-1995, 6 empresas; 3) 2000-2004, 11 empresas; y 2005-2006, 4 empresas
(PRODUCEN, 2005: 12). La importancia que ha alcanzado el sector es grande, lo que ha
despertado el interés de las autoridades estatales u federales para apoyar su desarrollo.
Del total de empresas que existen, 39 son extranjeras y reportan, en su mayoría, a corporativos
localizados en California. Asimismo, los clientes principales para estas empresas son, en orden de
importancia, “Boeing, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, Airbus, Bombardier,
Embraer, Cessna y General Dynamic…”. (PRODUCEN, 2005: 13).
El despegue de esta industria en Baja California se debe a cuatro factores: 1) la cercanía geográfica
con Estados Unidos, especialmente con la Costa Oeste de ese país donde se ubica gran parte de la
industria aeroespacial; 2) la política de desarrollo industrial del Estado que busca el desarrollo de
un cluster aeroespacial; 3) la Ley de Fomento a la Competitividad y Desarrollo Económico que
ofrece incentivos a las empresas, y 4) la disponibilidad de ejecutivos especializados en el sector
34
La descripción de las experiencias de los diferentes Estados está hecha a partir de la información del estudio de
Producen, 2006.
55
aeroespacial, tanto en el gobierno estatal como en el sector privado, cuyo interés ha generado
importantes avances.
Empresa
Actividad
Ubicación
Aerodesing de México
Manufactura de interiores de aviones
Tijuana
Aerospace coatings internacional
Recubrimiento para componentes aeroespaciales
Mexicali
Bourns de
Aguacaliente)
Bourns de
Insurgentes)
Caloyeras
(Planta Manufactura y ensamble de potenciómetros, censores y
consoladores para aeronaves
México (Planta Manufactura y ensamble de potenciómetros electrónicos
para aviones)
Ensamble de transformadores, inductores, fuentes de
power-ups para el sector aeroespacial.
Ensamble de componentes electrónicos (capacitares de
CD electrónica de México
mica, capacitares de film, válvulas y tarjetas electrónicas)
Chromalloy
Reparación de partes (alabes) para turbina de avión.
Mexicali
Crissair de México
Manufacturas de válvulas aeronáuticas para sistemas
hidráulicos)
systems Ensambles de arneses, cables y cableados de fibra óptica
para aviones.
Tijuana
Deutsch
(Co-production
de Manufactura y ensamble de conectores y conductores
México, S. A. de C. V.)
eléctricos para turbinas de avión.
Dynamic resources group Tecate
Manufactura de herramientas de corte de precisión y
piezas metálicas para avión (avelladoras, perfilador de
superficies)
Eaton Power systems (EATON Mangueras de presión, acoplamiento, accesorios y
Aerospace)
conectores para fluidos de dirección hidráulica, aire
acondicionado, refrigeración de aceite, bombas y
motores hidráulicos y electro hidráulicos, actuadotes
hidráulicos y electromecánicos y conmutadores para
cabinas de pilotos, sistemas de control de potencia y
carga, pantallas y sistemas iluminados, bombas y
motores.
Electro-óptica superior (locheed Sub-ensamble de arneses de tela equipados con censores.
Tecate
Delphi
México
connection
Tijuana
Tijuana
Tijuana
Tijuana
Mexicali
Tijuana
Tecate
Tijuana
Tijuana
Martin)
Empresas LM
Ensambladores electrónicos
México
Ensambles de pacífico
FSI de Baja
GNK aerospace
Ensamble de motores eléctricos para sistemas auxiliares
Mexicali
de Ensamble de aparatos y sistemas electrónicos de
entretenimiento para avión
Ensamble de placas, cables y arneses para aeroespacial
Mexicali
Manufactura de cobijas aislantes para fuselaje de
aeronaves
Manufactura de partes de turbina para avión (anillos y
cubiertas del sistema de propulsión)
Ensenada
56
Tijuana
Mexicali
Ensamble de intercambiadores de calor, radiadores,
turbinas y comprensores para avión
HST (Servicios de maquiladora S. Cobijas de insolación térmica y acústica para avión)
A. de C. V.)
Ensambles de partes para interiores de avión (arneses y
Interiores aéreos, S. A. de C. V.
partes metálicas)
Jonathan Mfg de México
Manufactura de baleros y partes
Mexicali
Lat-aeroespacial
Tijuana
Honeywell aerospace de México
Corte de rollos de láminas de metal (acero inoxidable)
para la industria aeronáutica.
Manufactura y ensamble de reveladores electrónicos para
trenes de avión
Manufactura de piezas de metal para fuselaje de avión
Leach Internacional México
LMI aerospace
Máquinas,
accesorios
herramientas de Tijuana, S. A.
Orcon de México
y Maquinado de precisión (aeroespacial y otros)
Parker industrial
Placas termodinámicas
Remec México
Rkern manufacturing de México
Seacon global production
Southco
Stilman seal
Suntek manufacturing techologies
Suntron de México
Switch Baja
Swift luz
Thayer aerospace
Transitor devices de México
Tyco electronics tecnologías
Volare engineering
Tijuana
Tijuana
Mexicali
Tijuana
Mexicali
Tijuana
Moldeo de hule para empaques, sellos, tambores para el
sector automotriz aeroespacial.
Manufactura de sellos y empaques de hule y/o metal para
la industria automotriz y aeroespacial
Manufactura de cobijas aislantes para avión,
recubrimientos para asientos de avión y descansadotes de
asientos.
Ensamble de componentes electrónicos (filtros,
osciladores,
multiplicadores,
amplificadores,
convertidores, ecualizadores, switches, filtros de
switches)
Ensenada
Manufactura y ensamble de conectores de acero y
aluminio para equipo de cómputo, y aviones.
Manufactura de conectores para uso bajo el agua, para
equipo aeroespacial, plataformas petroleras, cámaras de
video, barcos, submarinos y equipo médico.
Manufactura de pernos de acero inoxidable, sujetadores y
cerraduras de gatillo para compartimentos de aviones.
Moldeo de hule para empaques, sello, tambores y
manufacturas de partes metálicas para aeronaves.
Ensamble de cables y arneses electrónicos para avión
Tijuana
Ensamble de placas electrónicas para componentes y
arneses electrónicos para avión
Ensamble de aviones a escala
Manufactura y ensambles de interruptores eléctricos y
electromecánicos para avión.
Manufactura de partes metálicas para avión (sujetadores
y soportes) y reparación de partes aeronáuticas.
Ensamble de placas para fuentes de poder para avión.
Manufactura, ensamble y sub-ensamble de conectores,
cables y arneses para el sector aeroespacial.
Diseño de interiores para cabinas de pasajeros.
57
Tijuana
Mexicali
Tijuana
Tijuana
Tecate
Ensenada
Mexicali
Tijuana
Mexicali
Tijuana
Mexicali
Tecate
Tijuana
Mexicali
Fuente: PRODUCEN (2006, 135).
La distribución espacial de las empresas, en el periodo 2005/2006, es la siguiente: Tijuana tiene 20
plantas (representando el 48% del total de plantas localizada en el estado) con 5,396 empleos (44%
del total); Mexicali, 15 plantas (36%) con 5,929 empleos (49%); Ensenada, 3 plantas (7%) con 344
empleos (3%) y, Tecate, 4 plantas (10%) con 535 empleos (4%) (PRODUCEN, 2005: 9). De estas
empresas, las medianas y grandes están ubicadas principalmente en Tijuana y Mexicali, y las
pequeñas y micro en Tecate y Ensenada.
En relación al proceso de producción y a los insumos, los más usados son: acero, kevlar, fibra de
carbono, hule, aluminio, fibra de vidrio y titanio. Los productos manufacturados son: cobijas
aislantes para fuselaje de aeronaves; moldeo de hule negro para empaques, sellos, tambores;
aparatos y sistemas electrónicos; intercambiadores de calor, radiadores, turbinas y comprensores
para avión; cables y arneses electrónicos para avión; diversas partes de turbina para avión; diseño
de interiores para cabinas de pasajeros; herramientas de precisión y piezas metálicas para avión
(PRODUCEN, 2005: 14). Entre un 40 y un 50% de estos productos se dirigen para aviones que
están en la fase de madurez, 30% a 35% para aviones en fase de crecimiento y de 5% a 10% en
fase de envejecimiento, siendo sólo un 5% a 10% de productos novedosos a la industria
(PRODUCEN, 2005: 16).
El gran número de empresas aeroespaciales y la diversidad de servicios que ofrecen hacen de Baja
California una de las áreas más dinámicas del sector y con un potencial importante para el
desarrollo de la industria. En ella se combina las fuerzas de la empresa privada, la cercanía a
Estados Unidos y los incentivos del gobierno mexicano en el nivel estatal y federal para las
empresas que invierten en el país. Es preciso sin embargo, tener datos más precisos de su
producción y empleo en el Estado para determinar la dimensión real de sus impactos en la
economía del Estado y del país.
58
2.3.2 Querétaro
El 2004 la empresa Bombardier de origen Canadiense, decidió trasladar su planta de Belfast en
Irlanda y establecerse en México, eligiendo para hacerlo la ciudad de Querétaro. Los factores que
se consideran los condicionantes para que la empresa se haya establecido en Querétaro son: su
infraestructura aérea y de servicios técnicos básicos, la existencia de sectores dedicados a otras
actividades (industria automotriz o electrodomésticos, por ejemplo), y los incentivos del gobierno
local.
La planta produce arneses electrónicos para la industria aeronáutica y ensamblajes de fuselaje, con
la mira de convertirse en 10 años en una planta de fabricación de componentes mayores (alas,
empenajes y fuselajes de avión).
La operación en Querétaro representa una de las mayores expectativas que existen en México para
desarrollar la industria aeroespacial de primer orden. Sin embargo, depende de la propia dinámica
y competitividad del país, así como de la disponibilidad en México de mano de obra calificada en
el mediano plazo.
2.3.3Chihuahua
En el último año Chihuahua cuenta con 11 empresas importantes en el sector aeroespacial,
instalándose recientemente tres grandes empresas: Labinal, Honeywell Aerospace y Textron
(Cessna). Los productos que se elaboran son: arneses y placas metálicas, botes de evacuación y
tanques de gasolina para aeronaves, ensambles electrónicos, termógrafos, equipos de frecuencia de
radio, sistemas de encendido de motores (Boeing), y partes de turbinas (estructuras, componentes
estáticos, impulsores, navajas, engranes). Asimismo existen empresas de certificación AS9100,
como es el caso de Jabil Sircuit.
El gobierno, las instituciones académicas (Universidad Autónoma de Chihuahua, el Instituto
Tecnológico de Monterrey, CONALEP y CBTIS), y el sector empresarial representado en la
CANACINTRA y la Asociación de Maquiladoras y Exportadoras de Chihuahua (AMEAC), han
59
unido esfuerzos para realizar programas de capacitación y entrenamiento de alumnos en el nivel
profesional y técnico. En sus relaciones internacionales para potenciar el sector aeroespacial han
establecido contactos importantes con Alburquerque, Nuevo México, donde se localizan
importantes firmas industriales como Eclipse, Honeywell y Boeing. La meta ambiciosa del
gobiernode Chihuahua es el desarrollo de empresas que en el futuro logren la manufactura
completa de insumos y el ensamble de aviones
2.3.4Sonora
La industria se desarrolla desde 1999 a partir del proyecto Empalme-Guaymas, “cuando The
Offshore Group (Maquilas Tetakagui), logró contratar bajo el esquema de shelter a la empresa
Smith West” (PRODUCEN, 2006: 139). Después de esta experiencia se han desarrollado 14
empresas bajo el esquema que Smith West implantó. El apoyo estatal si bien se ha hecho presente,
según PRODUCEN, ha sido mínimo y acotado a algunas de sus entidades, y su impacto no ha
sido relevante
En la actualidad son 2035 las empresas que operan en Sonora y manufacturan “componentes de
turbinas, partes de motor, censores, sistemas hidráulicos y neumáticos, anillos para turbinas,
arneses y componentes para la industria aeroespacial y militar, medidores para combustible de
aviones, componentes para el sistema de frenos, válvulas para el sistema hidráulico, arneses de
aviones, sistemas de seguridad, maquinado de precisión de aros, plástico de moldeo”
(PRODUCEN, 2006: 139)
35
Entre las empresas que operan en Sonora tenemos: Parker Hannifin Aeroespace, Esco – Turbina Technologies,
Goodrich planta México, Smith West, Sargent Aeroespace, Vermillion Inc., GS Precisión de México, Precisión
Aerospace Products, Harco Labs, Chem Research Co. Inc., Tolerante Masters, Aeroestar Aerospace, Aero Desing Et
Manufacturing, Radiall, MKS (Producen, 2006: 139)
60
SECCION III
ANALISIS DE LA INDUSTRIA AEROESPACIAL
EN BAJA CALIFORNIA
Durante el 2006 se realizó una encuesta con 23 plantas de aeropartes establecidas en Baja
California. El diseño del cuestionario así como las entrevistas fueron realizadas en forma conjunta
por el equipo de investigadores de PRODUCEN y EL COLEF, así como de su asesor común, y se
complementaron con una visita guiada por las plantas. La encuesta se llevó a cabo con los
directivos de dichas empresas durante el segundo semestre del 2006. Si bien el método de
selección de los establecimientos no fue aleatorio, estas plantas representaron el 60% del empleo
total de la industria aeroespacial en la entidad y el 70% de los establecimientos36. La idea original
fue realizar un censo del total de las plantas establecidas en el estado, pero debido a las
tradicionales dificultades del acceso a las empresas y a la intensa carga de trabajo que éstas tienen,
se decidió dar por terminada la encuesta en diciembre del 2006 con las 23 visitas logradas (Véase
Listado de Establecimientos Entrevistados).
Cabe mencionar que todas las empresas
encuestadas estaban registradas como maquiladoras de exportación.
A continuación se presenta, en el primer apartado, las características centrales de las
plantas, principalmente aquellas teóricamente asociadas al mercado de trabajo; en el segundo, el
perfil de los recursos humanos, y en el tercero se analizan las principales relaciones entre
diferentes características y los recursos humanos con el fin de establecer los diversos tipos de
empresas ubicados en la industria aeroespacial en Baja California.
36
El primer reporte de PRODUCEN sobre la industria aeroespacial en Baja California (Producen, 2007b) menciona 42
establecimientos. Sin embargo, debido a la actualización del directorio con base en las entrevistas y tomando en cuenta
el giro principal, resultaron finalmente 38 establecimientos en diciembre del 2006.
61
3. 1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA INDUSTRIA AEROESPACIAL37
3.1.1 Localización
¿Dónde se localizan las plantas? Principalmente en Tijuana y Mexicali
Las empresas aeroespaciales en el Estado de Baja California se localizan en sus cuatro
municipios, siendo Tijuana la ciudad que aloja el mayor número de plantas (10 de las 23
entrevistadas) seguida de Mexicali (9) y con un porcentaje menor Ensenada y Tecate (2 cada una)
(Gráfica 1).
Gráfica 1. Localización de plantas
Ensenada
8.7%
Tecate
8.7%
Mexicali
39.1%
Tijuana
43.5%
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
¿Qué factores motivaron la instalación en Baja California? Principalmente la ubicación
geográfica.
El factor principal para localizar las empresas aeroespaciales en Baja California, de acuerdo
con los entrevistados, fue la ubicación geográfica (10 plantas), en segundo lugar el costo de la
37
En general, se optó por presentar en los textos redactados los datos absolutos, y en las gráficas aparece la
distribución de los porcentajes respectivos.
62
mano de obra (6) y, en menor medida, la disponibilidad de mano de obra (con 3 establecimientos)
(Gráfica 2)
Gráfica 2. Factores que motivaron a instalarse en Baja California
Disponibilidad
de M.O.
13.6%
Otro
13.6%
Costo de M.O.
27.3%
Ubicación
geográfica
45.5%
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=22)
¿Se trata de un sector de reciente establecimiento? No, las empresas tienen una
antigüedad considerable
La antigüedad promedio de las empresas aeroespaciales en Baja California es de 13 años.
La empresa más antigua llegó en 1968, esto es, hace 38 años cuando inicio el programa de
maquiladoras, y la más reciente inició operaciones en el 2006. La distribución es muy homogénea
a lo largo del tiempo, ya que casi un tercio de las plantas llegó antes de la firma del TLCAN, otro
tercio entre 1995-2000, y el resto posteriormente, Esto es, 70% de los establecimientos iniciaron
operaciones desde que se estableció el TLCAN.
3.1.2 Tipo de inversión
¿Las empresas de aeropartes son extranjeras? Si, en su gran mayoría
La gran mayoría de los establecimientos aeroespaciales son de inversión extranjera (18 de
21 empresas que respondieron), aunque también operan empresas mexicanas (2) y en un caso
resultó ser una empresa con inversión conjunta (Gráfica 3).
63
Cada planta extranjera es filial
de distintos corporativos. Destacan por su presencia
corporaciones multinacionales como Rockwell Collins, Honeywell Aerospace, Bourns Inc. y
Lockheed Martin, ésta última con tres plantas en Baja California. Otras firmas importantes son:
Hutchinson, GKN Aerospace, Chem-Tronics Inc., Remec Defense and Space, Hutchinson, entre
otras (consúltese el Anexo Listado de Establecimientos Entrevistados)
Nacional
9.5%
Join ventura
4.8%
Extranjera
85.7%
Gráfica 3. Tipo de Inversión
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=21)
¿Qué origen de capital tienen las empresas? En su gran mayoría americano.
Como se mencionó las 23 plantas encuestadas eran principalmente extranjeras, con origen
de capital estadounidense en 21 casos. Sólo una empresa tenía capital francés y otra era mexicana
(Gráfica 4).
Gráfica 4. Origen de Capital
64
4%
4%
92%
Mexico
Estados Unidos
Francia
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
No obstante que la gran mayoría de las plantas son americanas, mencionaron que, como
filiales que son, la subsidiaria que controla la planta maquiladora se localizaba principalmente en
México: 66.7% de las subsidiarias se ubicaba en Baja California y 9.5% en otros estados de
México; en contraste el 14.3% de las subsidiarias se localizaban en California y el 4.8% restante en
otros países latinoamericanos y asiáticos (Gráfica 5).
Gráfica 5. Localización de las Subsidiarias
4.8%
4.8%
14.3%
9.5%
66.7%
California
Baja California
Resto de México
América Latina
Asia
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=21)
65
3.1.3 Actividad principal
¿Qué producen las empresas? El producto que realizan es muy especializado y variado
Las empresas de aeropartes en Baja California elaboran productos y/o servicios muy
especializados. La producción es muy variada; prácticamente cada planta realiza un producto
distinto. Desde cobijas aislantes e interiores, hasta módulos de radiofrecuencia y microondas,
maquinados, conductores eléctricos y metálicos, interruptores eléctricos y electromecánicos,
motores como sistema auxiliares, manufactura de componentes para turbina, cables y arneses,
aparatos electrónicos simuladores, manufactura y ensamble de potenciómetros, válvulas para
sistemas hidráulicos, intercambiadores de calor, productos electrónicos, etcétera. En el Cuadro 1
se pueden observar todos los productos y servicios que realizan las empresas.38
Cuadro 1. Descripción de los principales productos y / o servicios de la empresa
Principales Productos
Porcentaje
Módulos de radiofrecuencia y microondas
Maquinado
Sistemas de alimentación
Conductores eléctricos y metálicos
Interruptores eléctricos y electromecánicos
Motores como sistema auxiliares
Manufactura de componentes de turbina
Cables y arneses
Aparatos electrónicos simuladores
Manufactura y ensambles de potenciómetros
Válvulas para sistemas hidráulicos
Interiores
Cobijas aislantes
Intercambiadores de calor
Productos electrónicos para el sector aeroespacial
Arnés eléctricos y piezas estructurales
Manufactura de correderas metálicas de nivel industrial
Herramientas de corte
Sistemas de entrenamiento para avión
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
8.7
8.7
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
Diversos componentes base sheetmetal y componentes torneado
4.3
38
Los productos forman parte de segmentos y sistemas específicos de los aviones. Para ver con más detalle esto
ubicación consúltese Producen 2007ª, 2007b)
66
Moldeo de hule para empaques
Total
4.3
100.0
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN, Desarrollo del
Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
¿A qué giro de actividad se dedican? Fundamentalmente a la metalmecánica
Las empresas de aeropartes son principalmente metalmecánicas (13 plantas), y en segundo
lugar, electrónicas y de plástico (4 plantas cada una). Sólo un establecimiento es de software. La
mayoría de las empresas visitadas cuenta con departamento o área de maquinados. (Gráfica 6) Sin
embargo, se observa en las entrevistas que varias plantas tienen actividades que son características
de varios sectores de la producción.
Gráfica 6. Actividades o Giros Asociados
4%
17%
58%
17%
4%
Metalmecánica
Software
Plástico
Electrónica
Otra
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
¿A qué tipo de aeronave dirigen su producto? En su mayoría a la aviación civil.
Los productos y/o servicios procesados por las empresas aeroespaciales están dirigidos a
los aviones. Si bien el destino de la producción es variado en cuanto al segmento de aviación, la
gran mayoría (14 plantas) dirigen su producción tanto a la aviación civil como militar; 5 empresas
venden sólo a la aviación civil (a empresas como Boeing y Airbus). Y tres plantas dirigen su
producción a los helicópteros y aviones militares. (Gráfica 7).
Gráfica 7. Principales productos y / o servicios de la empresa
(Por Tipo de Avión)
67
14%
23%
63%
Helicópteros y aviones militares
Aviación civil y militar
Aviación civil
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
¿En qué nivel de la cadena de valor se encuentra el producto que realizan las
empresas? En el cuarto nivel
La mayoría de las empresas (21 de las 23 encuestadas) se ubican en el cuarto nivel (tier) de
la cadena de valor, esto es, ‘producción especializada de elementos de componentes menores bajo
procesos específicos no complejos’39. Su actividad tiene que ver con ensamble de componentes y
partes, pero principalmente con manufactura. Sólo dos empresas se ubicaba en el segundo nivel,
es decir, ‘subensambles de diversos sistemas primarios y secciones menores” (Gráfica 8). El área
física a la que dirigen su producto las empresas varía considerablemente (Cuadro 2). Sobresalen
cinco empresas integradas al área del fuselaje, aunque en 11 casos no hayan respondido a esta
pregunta. El hecho de que no existan plantas armadoras de aviones (como Boeing o Bombardier)
ni empresas ubicadas en el primer y tercer nivel, y sólo dos en el segundo nivel, refleja las
limitadas capacidades que tiene la industria aeroespacial en Baja California por el momento, pero a
la vez refleja que en términos de promoción de IED aún hay mucho por hacer.
Cuadro 2. Área física a donde se integran los productos
Fuselaje
Áreas de Emergencia
Cocinetas, Divisores, Maleteros, Otros
Interiores de Avión
21.7
8.3
8.3
8.3
39
Para una descripción del significado de los distintos niveles de la cadena consúltese Producen 2007a y 2007b. La
clasificación de las empresas está en función de las respuestas de los directivos y de la clasificación que realizó en su
reporte Producen.
68
Motores en sus diversas modalidades y
Generadores Electromecánicos
Puertas y Asientos
Tren de Aterrizaje
Turbina
8.3
8.3
8.3
8.3
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN, Desarrollo del
Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
69
Gráfica 8. Nivel de las plantas en la Cadena Productiva
Segundo
nivel
5%
Cuarto nivel
95%
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=21)
¿Las empresas sólo ensamblan? No, principalmente hacen manufactura y también
llevan a cabo diseño.
De las 23 plantas aeroespaciales encuestadas 20 realizaban manufactura. Si bien
únicamente 9 empresas consideraron que sólo hacían manufactura, otras 11 dijeron que realizaban
tanto manufactura como ensamble. Sólo en el caso de 3 plantas mencionaron que sus operaciones
eran únicamente de ensamble (Gráfica 9). El hecho de que la gran mayoría de las plantas realice
manufactura es una característica distintiva de la industria aeronáutica / aeroespacial, a diferencia
de la electrónica e incluso de la industria de autopartes. Como se verá más adelante, esto está
asociado no sólo con el hecho de que en su mayoría sean empresas intensivas en capital,
fundamentalmente por los departamentos y áreas de maquinados, sino sobre todo por su modelo
productivo de bajo volumen-alta mezcla (low volumen-high mix).
Gráfica 9. Manufactura o Ensamble?
70
Manufactura
36.4%
Ambas
50.0%
Ensamble
13.6%
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=22)
La Gráfica 10 expresa la distribución del número de plantas según las cuatro actividades
centrales que se realizan. Llama la atención que la gran mayoría de las empresas reportó que se
llevaba a cabo manufactura (20 plantas) y, en forma sobresaliente, diseño (18 plantas).
Gráfica 10. Actividades realizadas
Manufactura
86.9%
Diseño
78.3%
Ensamble
60.9%
Taller Reparacion
5.0%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
71
100.0%
3.1.4 Principales competidores
¿Dónde se localizan los principales competidores? La mayoría de las plantas no tiene
competidor, el resto lo tienen básicamente en Baja California
Varias empresas prefirieron no responder quienes eran sus competidores. De las 13 plantas
que si contestaron (Gráfica 11), la mayoría mencionó que no tenía o no había identificado a su
competencia, lo cual refleja la alta especialización de las empresas, que como se mencionó operan
con el modelo bajo volumen alta mezcla. De las empresas aeroespaciales que si tiene identificado a
sus principales competidores, éstos están localizados fundamentalmente en Baja California. En
primer lugar se ubican en Tijuana (3 casos). En segundo lugar en California (2 plantas). Otras
ciudades como Mexicali, Ensenada y Monterrey obtuvieron porcentajes menores.
Gráfica 11. Localización geográfica de los principales competidores
38.5
Sin competencia
23.1
Tijuana
15.4
California
Mexicali
7.7
Ensenada
7.7
Monterrey
7.7
0
10
20
30
40
%
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=13)
Las firmas competidoras son distintas en cada caso, y se encuentran desde las propias
aerolíneas hasta empresas pequeñas como Aerodesign, Cubil, HST, Orcon y Sevcal, pasando por
transnacionales como Honeywell y Parker.
72
3.1.5 Principales insumos
¿Cuáles son las principales materias primas que se utilizan? Aluminio y acero
La materia prima que más utilizan las empresas aeroespaciales es el aluminio (7 plantas),
seguido de acero (3), plástico y fibra de vidrio (2 cada una). Otras materias que son utilizadas en
menor medida son el titanio, materiales de soldadura, cobre, alambre magnético, laminaciones y
componentes eléctricos (Gráfica 12)
Gráfica 12. Principales materias primas que emplean en sus productos
30.4
Aluminio
13.0
Acero
8.7
8.7
Plástico
Fibra de Vidrio
PBC electrónico
Componentes eléctricos
Laminaciones
Alambre magnético
Cobre
Material de soldadura
Titanio
0.0
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
4.3
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
3.1.6 Certificación y Mejores Prácticas
¿Las empresas están certificadas? En general si, pero con certificaciones generales de
aseguramiento de la calidad fundamentalmente
La mayoría de las empresas si cuenta alguna certificación (56.5% o 13 plantas), y un
porcentaje menor tiene además un reconocimiento corporativo (30.4% o 7 plantas). De las plantas
certificadas el 52.2% (12 plantas) de la muestra cuenta con ISO 9001 – 2000, 10 establecimientos
tienen AS 9100, 3 plantas cuentan con el NADCAP, y 2 empresas con D1 9000 Boeing. Sólo una
compañía está certificada con la norma ambiental ISO 140001 (Gráfica 13) En cuanto a los
reconocimientos éstos son diversos como se puede observar en el siguiente Cuadro 3.
73
Gráfica 13. Tipo de Certificaciones
ISO 9001-2000
52.2%
AS 9100
43.5%
Nadcap
D1 9000 Boeing
ISO 14001
13.0%
8.7%
4.3%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
Cuadro 3 Tipos de Reconocimientos
Approve vendor list
Corporative Boeing d6 82479 mil-i45208
ISO 10012
Goodrich airbus
Gulfstream
Licencias de Lockheed Martin otorgadas
por proyecto
¿Las empresas adoptan mejores prácticas? Si, en particular aquellos asociadas a la lean
production
El 56.5% de las empresas cuentan con programas formales de Lean Manufacturing, el
34.8% de empresas con Six Sigma, el 26.1% de empresas tienen el SCM (supply Chain
Managment), el 8.7% de empresas tiene programas de dirección de calidad y el 8.7% tiene el CRM
(customer relationship managment) (Gráfica 14)
Gráfica 14. Formalidad de las Mejores Prácticas
74
60.0
50.0
40.0
30.0
56.5
20.0
34.8
10.0
26.1
8.7
0.0
Lean Manufac turing
Six Sigma
Supply Chain
Management
8.7
Dirección por Calidad Customer Relationship
Management
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
3.1.7 Oportunidades de negocio
¿Las empresas tienen capacidad disponible para subcontratar? Sí,i en su gran mayoría
Finalmente, una característica relevante de las empresas fue la capacidad ociosa que tienen.
Tres cuartas partes de las plantas mencionaron que tenían capacidad que no estaba siendo utilizada.
Esto, sin embargo, es una característica que fluctúa en función de los vaivenes del mercado. Esta
situación específica fue una de las razones principales que llevaron a las empresas a buscar
relaciones con otras plantas tanto del ramo como de otros sectores con el fin de atraer producción a
sus instalaciones. En otras palabras, las empresas buscan hacer “maquila” o ser subcontratadas por
otras para optimizar sus recursos disponibles, independientemente del tamaño y de que sean
filiales de corporaciones multinacionales o de empresas de menor escala.40 En especial, sobresalió
la capacidad en maquinados que desean utilizar mediante contratos de subcontratación. (Gráfica
15). La capacidad a la que trabajaron las empresas durante ‘los últimos 12 meses’ previos a la
encuesta fue del 68.2%, en otros términos, las 16 empresas que contestaron a esta pregunta tienen
un 31.8% de su capacidad instalada ociosa.
40
En recientes entrevistas con grandes empresas electrónicas en Tijuana se observó la misma tendencia a la búsqueda
de contratos de subcontratación.
75
Gráfica 15. Capacidad Ociosa
24%
76%
Si
No
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN, Desarrollo del Cluster
Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=21)
¿Las empresas tienen planes de expandirse? En la gran mayoría si.
De las 22 empresas que contestaron esta pregunta, 19 de ellas, o el 82.6% mencionó que si
tiene planes de expansión de producción o de procesos en los próximos 12 a 24 meses. Esto puede
indicar que, en primer lugar que la capacidad ociosa es temporal, y en segundo lugar, que el
potencial para ampliar negocios está ampliamente difundido en la industria de aeropartes en Baja
California.
76
3.2. RECURSOS HUMANOS EN LA INDUSTRIA AEROESPACIAL
3.2.1 Empleo y su Estructura
¿Por ser maquiladoras se trata de empresas intensivas en empleo?
Las 23 plantas aeropartistas entrevistadas empleaban a un total de 6,897 trabajadores en el
2005, es decir, 300 personas en promedio por establecimiento, lo que da un total aproximado de
11,500 ocupados totales. Se trata de empresas de gran tamaño, es decir, por encima de los 250
empleados estipulados en las clasificaciones de tamaño de empresas. Por tanto, si bien las
empresas son de menor tamaño que el promedio de maquiladoras en Baja California, se trata de
empresas grandes. Cabe señalar que hay una importante heterogeneidad en el sector: la que menos
ocupa tiene 17 personas y la que más empleados tiene es 1,300.
Para tener un mejor indicador de si son intensivas en empleo, conviene compararlas con las
maquiladoras. Por ejemplo, en las empresas localizadas en Tijuana el promedio de ocupados fue
de 283 personas en el 2005 contra 300 en las plantas de aeroespaciales. Es decir, un poco mayor
las aeropartistas que las maquiladoras en general. Sin embargo, si comparamos este promedio con
las maquiladoras electrónicas y automotrices en Tijuana resultó menor. El único dato con el que
contamos es del 2001 y resultó que el promedio de empleados era de 403 (Carrillo y Gomis, 2004).
Entonces, la siguiente pregunta que conviene hacernos es si la estructura de empleo en la
industria aeroespacial difiere de la maquiladora tradicional? Nuevamente con base en la encuesta
del 2002, se tiene que, en el caso de Tijuana, el 75.8% de los ocupados en promedio eran obreros
de producción. Por su parte, en las empresas aeroespaciales fue menor: 67.9%. Estos 8 puntos
porcentuales son relevantes, ya que tradicionalmente el porcentaje de trabajadores directos ha sido
mayor al 70% y esto ha sido una de las características que define a la maquiladora y que se ha
mantenido a lo largo del tiempo.
¿Qué tipo de mano de obra calificada emplean? Técnicos e ingenieros en su mayoría,
pero no especializados en el sector aeroespacial
Las empresas ocupan en promedio 17.8% de técnicos del total de empleados por
establecimiento. Pero la variabilidad es grande ya que el mínimo fue de 3% y el máximo de 45%,
teniendo un coeficiente de heterogeneidad del 3.05. En relación al personal administrativo (incluye
77
profesionistas y gerentes), la media de ocupados fue de 19.8%, nuevamente la heterogeneidad fue
muy alta, con un coeficiente de 1.01.
Respecto al número de ingenieros ocupados (y que hacen funciones asociadas con su
profesión) se tiene que, en promedio, se emplean a 23 ingenieros por establecimiento, esto
representa alrededor del 7.6% del empleo total y un considerable 22.5% del ‘segmento de empleo
calificado’. De las 16 empresas que si ocupan a este tipo de profesionistas el promedio alcanzó los
33 ingenieros por planta. Se trata de un volumen importante de ingenieros participando en la
industria aeroespacial (522 en total). Sin embargo, la varianza también resultó ser alta ya que
algunas empresas sólo ocupan a 1 ingeniero y otras 200. Para tener más clara esta distribución se
tiene que: El 47% de las plantas ocupan de 1 a 10 ingenieros, el 40% emplean de 11 a 99, y el
13% más de 100 ingenieros.
Acerca de la participación de ingenieros con formación en el sector aeronáutico sólo
contestaron 3 empresas. En este caso el promedio fue de 1.7 ingenieros por planta. En otras
términos, el 70% de las empresas si ocupan ingenieros y el restante 30% no. De las que ocupan
ingenieros, en promedio emplean 33 de ellos en cada planta. Y de las empresas que contratan
ingenieros sólo el 1% cuenta con una formación especializada en la industria aeroespacial.
¿De qué carreras egresan los profesionistas y técnicos?: De ingenierías tradicionales y
especialidades como electrónica y maquinados CNC en el caso de los técnicos
La mayoría de los profesionistas que trabajan en las empresas aeroespaciales egresan de
escuelas de ingeniería. La especialidad de ingeniería industrial resultó ser con mucho la principal
fuente, ya que 16 de las 19 plantas que respondieron mencionaron que de ahí procedían sus
profesionistas; en segundo lugar se mencionó la ingeniería mecánica y, por último, la ingeniería
electromecánica (Gráfica 16).
Gráfica 16. Principales carreras de las cuales
egresan los profesionistas empleados
78
Ingenieria
Mecánica
10.5%
Ingenieria
Electromecánica
5.3%
Ingenieria Industrial
84.2%
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
Con respecto a los técnicos que son ocupados en las empresas aeroespaciales de Baja
California, egresan principalmente de las carreras de técnico en electrónica (4),
técnico en
maquinados CNC (3), técnico en electromecánica (1) así como de otras especialidades (Gráfica
17). Estos resultados se refieren a 12 empresas, ya que 11 plantas no contestaron esta pregunta.
Gráfica 17. Carreras ó especialidades de las cuales egresan la mayoría
de los técnicos (1)
Maquinados CNC
25.0%
Otros
33.3%
Electromecánico
8.3%
Electrónico
33.3%
79
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
¿Habrá nuevas contrataciones de personal calificado? Si, en la mayoría de las empresas
La mayoría de las empresas aeroespaciales (16 o 72.7%) manifiestan que en los próximos
tres años (2007-09) piensan contratar más profesionista y/o técnicos. En tres casos no saben si
aumentará o no su planta y sólo en dos casos manifiesta que no va contratar personal calificado
(Gráfica 18).
Gráfica 18. Pronóstico de contratación de profesionistas
y técnicos en los próximos tres años
No sabe
18.2%
No
9.1%
Si
72.7%
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=22)
¿Qué tipo de profesiones contratarán? Sobre todo ingenieros industriales
Dentro de las futuras demandas de personal, diversas empresas aeroespaciales (15)
consideran que contratarán a ingenieros industriales (7 plantas), ingenieros mecánicos (3),
ingenieros electrónicos (2) e ingenieros electromecánicos (1 planta) (Gráfica 19)
Gráfica 19. Principales carreras de profesionistas que piensa contratar
80
46.7
Ing. Industrial
20.0
Ing. Mecánico
Ing. Electrónico
13.3
Otros
13.3
Ing. Electromecánico
6.7
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
50.0
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN, Desarrollo
del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
¿Qué tipo de técnicos contratarán? Técnicos electrónicos y en maquinados CNC
Con respecto a la demanda de técnicos, algunas empresas aeroespaciales consideran
contratar a más técnicos electrónico (), técnicos en maquinados CNC
() y técnicos
electromecánicos () (Gráfica 20)
Gráfica 20. Principales carreras de técnicos que piensa contratar (1)
Electrónico
33.3
CNC maquinados
33.3
Electromecánicos
16.7
0
5
10
15
20
25
30
35
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN, Desarrollo
del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
¿Tienen dificultades para encontrar personal calificado? Si en su gran mayoría
81
De las 9 empresas que respondieron esta pregunta, 8 manifestaron que tienen dificultades
en el mercado de trabajo local para encontrar personal calificado. Solo una planta dijo no tener
problema al respecto (Gráfica 21). La principal dificultad (en 4 plantas) es que no hay las
especialidades que se requieren. Y en las otras 4 las respuestas fueron diversas.
Gráfica 21. Dificultades para encontrar personal calificado
No
11.1%
Si
88.9%
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN, Desarrollo
del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=9)
3.2.2. Capacitación y requerimientos específicos
¿Las maquiladoras de aeropartes necesitan certificaciones especiales para poder
operar? No.
Del conjunto de plantas aeroespaciales sólo 2 empresas requieren certificaciones
específicas para que las personas puedan laborar en la planta. Mientras que el 21 establecimientos
no tienen dichas necesidades (Gráfica 22)
Gráfica 22. Necesidades de certificación
82
Si
8.7%
No
91.3%
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN, Desarrollo del
Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
¿Las empresas ofrecen capacitación? Sí, todas excepto una
La capacitación del personal técnico es de mucha importancia para las empresas
aeroespaciales. La mayoría de las plantas tiene programas de capacitación. De las 17 empresas que
respondieron a esta pregunta, todas excepto una tuvieron programas de capacitación (Gráfica 23).
Acerca de que tan formal es la programación de los programas de capacitación, resultó que en el
52.9% de las empresas la programación se hace semestral y anualmente, mientras que en el 41.2%
de las plantas la capacitación se programa conforme se vayan detectando las necesidades.
Gráfica 23. Programas de Capacitación
83
52.9
Programacion annual /
semestral
41.2
Programacion conforme se
va detectando
0
10
20
30
40
50
60
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN, Desarrollo del
Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=17)
Las principales razones para promover la capacitación son diversas; desafortunadamente
muy pocas empresas contestaron esta pregunta. En un caso los requerimientos de los clientes fue la
causa principal; en otra fue la deficiente preparación previa tanto de los técnicos como de los
profesionistas, y en otras dos mencionaron diversas razones.
Asimismo, diversas áreas especializadas requieren capacitación. Sobresale la programación
en máquinas de control numérico (CNC) en 6 empresas, y la mejora de proceso y control y la
soldadura en 3 empresas cada una. Y en menor medida fueron destacadas la inserción de
componentes y otras distintas razones (Gráfica 24)
Gráfica 24. Áreas en la que se requiere capacitación especializada
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
30.0
15.0
10.0
10.0
10.0
0.0
84
10.0
5.0
5.0
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=17)
En el caso de 5 empresas que mencionaron requerimientos de capacitación especializada
para su nuevo personal se mencionaron las siguientes: ‘ensamble microelectrónica’, ‘mastercam’,
‘procesos’ y ‘soldadura’
¿Los trabajadores tienen una alta rotación? Sí en su gran mayoría, pero es un poco
menor a la tasa de rotación en las maquiladoras.
La tasa de rotación mensual en el trabajo para el 2005 fue de 8.9%. En contraste en el 2001
fue de 9.4%, de acuerdo con la encuesta Colef mencionada previamente. En dicha encuesta se
encontró un tasa mensual del 10.4% para Tijuana y del 14.3% para Mexicali (Carrillo y Gomis,
2004).
3.2.3. Vinculación con instituciones educativas
¿Las empresas están vinculadas con centros de educación media y superior? Si en su
gran mayoría
De las 23 empresas aeroespaciales encuestadas, el 78% de ellas si tiene vínculos con
instituciones de educación superior. Destaca la vinculación de las empresas con las universidades
principalmente Institutos Tecnológicos. El 55.6% del total de empresas que tienen vinculación
están relacionadas con el Instituto Tecnológico de Tijuana, el 16.7% con el Tecnológico de
Mexicali, el 11.1% con la UABC, el 5.6% con UABC campus Tecate, el 5.6% con CETYS y el
5.6% con el Instituto Tecnológico de Ensenada (Gráfica 25-1) Resaltan sin duda los tecnológicos
con el 84.2% como el segmento con mayor vinculación con las empresas aeroespaciales en Baja
California (Gráfica 25-2).
Gráfica 25. Principales universidades con las que tiene vinculación (1)
85
Instituto
Tecnológico
UABC
84.2
10.5
CETYS 5.3
0.0
20.0
40.0
60.0
80.0
100.0
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN, Desarrollo
del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=18)
Gráfica 25. Principales universidades con las que tiene vinculación (2)
Instituto Tecnológico De Ensenada
5.6
CETYS
5.6
UABC Tecate
5.6
Tecnológico de Mexicali
16.7
UABC
11.1
Instituto Tecnológico de Tijuana
55.6
0
10
20
30
40
50
60
En %
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN, Desarrollo
del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=18)
Con respecto a las escuelas técnicas o de educación media-superior, las empresas
aeroespaciales dijeron tener vinculación sólo en seis casos, esto representa el 26% del total de
plantas encuestadas. La institución con la que es mayor la vinculación fue con el CECATI (3
casos), en segundo lugar con el CONALEP (dos casos) y en tercer lugar con el CBTIS (1 caso)
(Gráfica 26).
Gráfica 26. Principales escuelas técnicas con las que tiene vinculación
86
50.0
CECATI
CBTIS
0.0
CBTIS
CONALEP
CECATI
33.3
CONALEP
16.7
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN, Desarrollo
del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=6)
87
3.3 EMPRESAS CON DISTINTO NIVEL DE CALIFICACIÓN
Para efectos de conocer el nivel de calificación de la mano de obra en las empresas
aeroespaciales creamos una variable dicotómica sobre calificación de la mano de obra. Hicimos
dos grupos de empresas, una denominada “poco calificada” que se refiere a las plantas que ocupan
el 30% o menos de técnicos y administrativos del total de empleo. Y otra denominada “altamente
calificada” y se refiere a las empresas que emplean a 31% y más de técnicos y administrativos.
Resultó que el 50% de las plantas se distribuyó en cada uno de los segmentos de calificación. Las
empresas definidas como ‘poco calificadas’ tuvieron un porcentaje medio de técnicos y
administrativos del orden del 20.64%. Esto es, 2 de cada 10 trabajadores son calificados en dichas
empresas. Por su parte, las plantas definidas como ‘altamente calificadas’ alcanzaron una media de
49.82%, esto es, 5 de cada 10 trabajadores son calificados. Por tanto, se trata de segmentos
claramente diferentes en términos de su estructura de empleo según calificación.
La idea central de este apartado es conocer qué aspectos pueden estar asociados con el
nivel de calificación de la mano de obra, con base en las variables obtenidas para el análisis41.
Después de revisar diversas variables, ocho de ellas resultaron tener una asociación significativa
con la variable construida ‘estructura o nivel de calificación’.
En primer lugar, las empresas cuya estructura es ‘poca calificada’ tienen una antigüedad
promedio de 15 años, mientras que aquellas en las cuales su estructura es ‘altamente calificada’ su
promedio es de 11 años. En otras palabras, las empresas más recientes tienden a contratar mano de
obra más calificada en términos relativos a su estructura de empleo.
En segundo lugar, las empresas ‘poco calificadas’ emplean mas gente que las ‘altamente
calificadas’. Si bien en ambos casos se trata de empresas de gran tamaño (es decir, mayor de 250
personas), si hay una importante diferencia entre ellas. (Gráfica 27)
Gráfica 27. Promedio de empleo según nivel de calificación
41
Es importante señalar que si bien el cuestionario fue diseñado y aplicado por los dos equipos de investigación del
COLEF y de PRODUCEN, la información sobre tecnología y sobre otros aspectos no forma parte de la base de datos
que fue entregada por Producen a los autores del presente documento. En este sentido, las limitaciones del análisis está
relacionado con la base de datos con la que se cuenta.
88
320
318
315
310
305
300
296
295
Poco calificada
Altamente calificada
290
285
280
Poco calificada
Altamente calificada
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
En tercer lugar, las empresas más calificadas realizan más operaciones de manufactura que
las no calificadas. En relación a si la actividad principal es ensamble o manufactura, se esperaría
que las poco calificadas fueran mas orientadas al ensamble que las de mayor calificación. Como ya
se había observado, muy pocas plantas se dedican en forma exclusiva a la manufactura, y sobre
todo al ensamble, y en su mayoría combinan ambas actividades, Los resultados muestran que las
empresas ‘poco calificadas’ mantienen una mezcla de ensamble y manufactura en la mayoría de
las plantas (7 plantas) contra 4 en las altamente calificadas’. Sin embargo, las más calificadas se
dedican en forma exclusiva y en mayor proporción que el otro segmento, tanto al ensamble como a
la manufactura (Gráfica 28).
Por su parte la Gráfica 29 muestra con mayor claridad la
asociación entre estas variables, ya que en las empresas que realizan manufactura en forma
exclusiva la mayoría son ‘altamente calificadas’, mientras que las que se dedican a ambas
actividades en su mayoría son ‘poco calificadas’.
Gráfica 28. Tipo de actividad según nivel de calificación
89
120.0%
100.0%
40.0%
80.0%
60.0%
40.0%
40.0%
63.6%
20.0%
Altamente calificada
Poco calificada
20.0%
27.3%
9.1%
0.0%
Manufactura Ensamble
Ambas
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
Gráfica 29. Tipo de actividad según calificación ponderada
100
80
40.0
63.6
60
40
20
0
20.0
Ensamble
9.1
40.0
27.3
Poco calificada
Ambas
Manufactura
Altamente calificada
Fuente: COLEF, Proyecto Diagnóstico de la Industria Aeroespacial en B.C. / PRODUCEN,
Desarrollo del Cluster Aeronáutico en Baja California, 2007 (n=23)
En cuarto lugar, las empresas aeroespaciales más calificadas son aquellas que el producto
que elaboran forma parte del sector de la metalmecánica. Mientras que en el caso de las empresas
‘poco calificadas’ 5 plantas eran metalmecánicas y 6 formaban parte de otros sectores (electrónica,
plástico, etc.). En el caso de las ‘altamente calificadas’ fueron 7 contra 4. Las Gráficas 30 y 31
muestran claramente la asociación descrita.
90
Gráfica 30. Sector horizontal de actividad según calificación
100
40
80
58.3
60
Altamente calificada
Poco calificada
40
41.7
20
0
Metalmecánica
60
Otro
Gráfica 31. Estructura de calificación según sector horizontal de actividad
100
80
54.5
36.4
60
40
20
0
45.5
Poco calificada
63.6
Otro
Metalmecánica
Altamente
calificada
En quinto lugar, las empresas aeroespaciales que cuentan con alguna certificación
mantienen una estructura de empleo más calificadas. Mientras que en el caso de las empresas
‘altamente calificadas’ 7 plantas están certificadas con 3 que no lo están; en el caso de las ‘poco
calificadas’ el resultado fue 6 contra 5 (Gráfica 32).
Gráfica 32. Certificación según calificación
91
100
80
53.8
37.5
60
40
20
0
46.2
62.5
Altamente calificada
Poco calificada
Con certificacion Sin certificacion
En sexto lugar, las empresas aeroespaciales que adoptan mejores prácticas tienen una
estructura de calificación más alta que las que no adoptan dichas prácticas. Si bien las empresas
aeroespaciales incorporan en forma muy variada mejores prácticas, tales como Six Sigma, lean
manufacturing, entre otras. La mejor práctica que está más difundida en las empresas aquí
analizadas es la lean production, cuyos antecedentes son el ‘modelo socio-técnico de Toyota’, que
en realidad es más una filosofía que involucra un amplio conjunto de prácticas, que una práctica en
si misma, en el sentido de un instrumento. De 11 plantas que dijeron utilizar esta práctica 6 eran
poco calificadas y 5 altamente calificadas. Por el contrario, de las 8 empresas que no utilizaban
esta mejor práctica 5 eran poco calificadas y 3 altamente calificadas. La Gráfica 33 muestra la
asociación entre estas variables.
Gráfica 33. Adopción del ‘lean production’ según calificación
92
100
80
45.5
37.5
54.5
62.5
60
40
Altamente calificada
Poco calificada
20
0
Cuenta con
No cuenta con
lean production lean production
En séptimo lugar, las empresas con una estructura de calificación mas alta tuvieron tasas de
rotación en el trabajo mucho menores que las de menor calificación. En promedio, y para la tasa
mensual promedio durante el 2005, se encontró que las plantas ‘poco calificadas’ tuvieron una
tasa del 12.5%; en contrataste en las empresas ‘altamente calificadas’ fue de 4% mensual.
Por último, y en octavo lugar, las empresas aeroespaciales que si piensan contratar técnicos
y profesionistas en los próximos tres años resultaron, contrario a lo esperado, ser las ‘poco
calificadas’’ De las 15 plantas que dijeron que si piensan contratar nuevo personal calificado 9
eran poco calificadas y 6 altamente calificadas. Por el contrario, de las 7 empresas que no piensan
ampliar su personal calificado 2 eran poco calificadas y 5 altamente calificadas. La Gráfica 34
muestra aquí también la existencia de asociación entre las variables. Esto que parece un paradoja,
puede ser más un reflejo de los requerimientos de mano de obra calificada en este segmento de
empresas, debido a la creciente demanda que se pronostica y a las presiones por elevar la
competitividad de las compañías.
Gráfica 34. Planes de contratación de profesionistas y técnicos
en los próximos 3 años según calificación
93
100
80
40
71.4
60
40
60
28.6
20
0
Si piensa
contratar
Altamente calificada
Poco calificada
No piensa
contratar
En resumen se pueden establecer las siguientes hipótesis de trabajo para una futura
investigación: La estructura de calificación en las empresas de aeropartes en Baja California es
mayor si es:
- Mayor la complejidad productiva
- Mayor la certificación
- Mayor la adaptación de mejores prácticas
- Mayor la pertenencia al sector metalmecánica.
- Menor la antigüedad de la empresa
- Menor el tamaño de empleo.
- Menor la rotación en el trabajo.
Será importante conocer posteriormente qué variables pesan más en la definición de cada
uno de los segmentos de empresas según calificación de la mano de obra.
94
ANEXO 1. LISTADO DE LOS 23 ESTABLECIMIENTOS ENTREVISTADOS
EMPRESAS INCLUIDAS EN LA MUESTRA
Aerodesign de México S.A de C.V
Bourns de México S.A de C.V.
Caloyeras
Crissair de México S.A de C.V
Dynamic Resources
Electro-Optica Superior S.A de C.V.
Empresas LM
Ensambles del Pacífico
Ensambles electrónicos de México S.A de C.V
GKN Aerospace
Honeywell Aerospace de México
Hutchinson Seal
Interiores Aéreos S.A de C.V
Jonathan Mfg de México
LMI Aerospace
Mexmill
Orcon de México S.A de C.V
Remec Defense & Space
Switch Luz
Thayer Aerospace
Transistror Divises de México
Tyco Electronics
Volare Engineering
95
Nombre de la Matriz
(Corporativo)
C&D Zociac
Bourns Inc
Magnetika
Crissair Inc
Dynamic Resources Group Llc
Lookheed Martin
Lookheed Martin Aeroespace
Ap Parpro
Rockwell Collins
GKN Aerospace Chem-Tronics Inc.
Honeywell Aerospace
Hutchinson
Gulfstream Aerospace Coporation
Jonathan Engineering Solutions
Lockheed Martin
Mexmill
Orcon Coroporation
Remec Defense And Space
Electro - Mech Components
Thayer Aerospace
TDI
Tyco Electronics
Volare Engineering
SECCION IV
ANALISIS CUALITATIVO DE LA INDUSTRIA
AEROESPACIAL EN BAJA CALIFORNIA
Introducción
La primera característica que llama la atención del resultado de la encuesta es la variedad de
productos que fabrican las plantas asentadas en Baja California. Sin embargo, un segundo aspecto
interesante es que una buena parte, casi el 60% se definen a sí mismas como metalmecánicas. Ello
nos da un primer indicio de algunos aspectos comunes a muchas de ellas: son plantas orientadas a
manufactura y en ellas los procesos relacionados con maquinados, doblado y cortado de metales u
otros materiales constituyen una parte importante de sus procesos. Un tercer rasgo interesante es
que algunas de las plantas tienen procesos mixtos, para clientes aeroespaciales y de la industria
automotriz. Incluso una de las empresas entrevistadas tiene como giro principal el sector de
telecomunicaciones aunque una parte de sus productos los vende a la aeroespacial.
La selección de las plantas a ser entrevistadas estuvo orientada por estas características
encontradas en el desarrollo de la encuesta. El criterio de selección fueron plantas con fuertes
contrastes de tamaño, complejidad e intensidad de capacitación, conscientes sin embargo de que
fuera de los extremos –plantas de ensamble vs establecimientos orientados al diseñoencontraríamos aquellas cuya característica principal es la manufactura de componentes que es
elemento común a este sector.
En las entrevistas existen tres casos que consideramos representan de alguna manera tipos ideales:
- La planta ensambladora: con gran antigüedad, gran especialización en un solo producto,
personal con baja rotación y escasa escolaridad. La planta encuentra dificultades para adaptarse a
los requerimientos crecientes y prácticamente ineludibles de certificación. Se trata de un negocio
individual en el que, al parecer, durante mucho tiempo no hubo inversión en equipo hasta fechas
recientes. No se observan necesidades específicas de personal calificado.
96
- La planta manufacturera multiproducto con diseño: Se trata de una planta grande, en términos del
empleo, que fabrica una buena cantidad de partes del interior del avión y que, en poco tiempo estará en
condiciones de fabricar todas las partes: puertas, asientos, charolas etc. Para este tipo de operaciones
los ingenieros tienen que llevar a cabo trabajos de diseño lo cual a su vez les exige el dominio de un
software especializado.
Las necesidades de personal calificado están dadas por la variedad de los procesos:
Procesos metalmecánicos de corte y doblado de lámina
Procesos de maquinado en un taller de máquinas herramientas
Procesos de maquinado con maquinas de Control Numérico
Moldeado al vacío de materiales compuestos: fibra de vidrio, polímeros, resinas
Procesos con silicón
Ductos de aire acondicionado
Si se traducen estos procesos a niveles educativos se observa que hay altos requerimientos tanto a
nivel técnico no profesional (técnicos en maquinados, trabajadores calificados) como en lo que se
refiere a ingeniería.
- El centro de excelencia en ingeniería donde la orientación técnica fundamental es hacia el
diseño. Sin embargo, la concepción del corporativo de trabajo en equipo en pequeños grupos y la
necesidad de hacer rentable al centro diversifica las competencias requeridas por los profesionales
que en él trabajan.
Se trata de un centro con una gran variedad de competencias técnicas muy especializadas que
deben complementarse con las otras competencias mencionadas. De ahí que sus necesidades vayan
de la mano con el nivel universitario al de postrado.
97
La planta de ensamble y el centro de excelencia --como ya dijimos-- serían los extremos de
complejidad-simplicidad del tejido productivo de maquiladoras aeroespaciales en Baja California.
La planta de ensamble estaría señalando lo que fueron muchas de las plantas maquiladoras –no
sólo aeroespaciales- y sus dificultades para operar bajo las mismas premisas: baja escolaridad del
personal, escasas inversiones en equipo, procesos muy simples, procesos organizativos
elementales. El centro de excelencia estaría marcando tendencias de futuro hacia donde la región
debería apostar: alta presencia de profesionales y presencia de posgraduados, altas exigencias de
calificación en competencias técnicas, organizativas y de negocios. La planta multiproducto, con
un fuerte énfasis en manufactura, sintetiza desde nuestro punto de vista características comunes a
una parte importante de los establecimientos e indica de manera más clara cuáles son el tipo de
ocupaciones críticas para el sector y los requerimientos para las instituciones educativas y de
capacitación. En buena medida, la clasificación mencionada coincide con nuestra propuesta de los
años noventa de la existencia de tres generaciones de maquiladoras: una primera generación con
predominio de procesos de ensamble, una segunda generación con predominio de procesos de
manufactura y una tercera donde se llevan a cabo procesos de diseño con una fuerte presencia de
ingenieros (Carrillo y Hualde, 1997).
Exponemos a continuación algunos de los testimonios encontrados en las entrevistas en relación
con las necesidades encontradas en procesos manufactureros que ilustran la situación actual en el
sector. Hemos seleccionado aquellos que nos parecen más representativos de las competencias más
comunes y de algunos casos que destacan por su especificidad. En lo que se refiere a la forma en
que se satisfacen las competencias destacamos asimismo casos con fuerte capacitación interna y
otros donde se dan experiencias interesantes de colaboración con instituciones educativas locales.
Iniciamos con las ocupaciones técnicas no profesionales donde fundamentalmente se emplean
técnicos. Una parte de ellos son trabajadores calificados que adquirieron la experiencia en su vida
laboral (learning by doing) y otros son egresados de las escuelas de educación media-superior
98
4.1 Competencias Requeridas a Nivel Técnico y Operador Calificado
EMPRESA 2
Las competencias técnicas por el momento no tienen que ver con conocimientos especializados en
la industria aeronáutica, sino que son competencias de tipo mecánico en los niveles bajos e
intermedios, y fuertes competencias organizativas en lo que se refiere a planeación.
Se señalan asimismo necesidades en soldadura
EMPRESA 3
El entrevistado subraya la necesidad de formar personal para operaciones de soldadura, maquinado
y herrramentistas. Necesita un nivel superior al que encuentra en la ciudad.
Perfiles requeridos por la empresa:
Metalmecánico: sheetmetal (chapa de metal) y maquinado
Personal para ensamble de piezas de maquinado: procesos de remache y pegado
Competencias específicas:
-saber leer planos, sistemas de calidad, procesos de CNC, cortadores de metales y algo de
trigonometría.
EMPRESA 9
El 100% de los trabajadores de producción contaba en el 2006 con la certificación Six Sigma
Belt. La empresa dispone de su propio centro de entrenamiento. “Lo fundamental es la soldadura,
y nuestro personal está certificado…se trata de un proceso manual, pero con mucho oficio; cuando
99
vienen a certificarnos, nuestros supervisores ‘le ponen barrida al certificador’…nuestra gente tiene
de 20 a 25 años realizando esta actividad. No hay comparación en las competencias en soldadura
de nuestra gente con la de la región’’.
Queremos ofrecer nuestra capacidad y experiencia tecnológica para poder desarrollar materiales
avanzados: maquinados de precisión, fabricación de cables de fibra óptica que cumplen con
estándares militares, procesos de laminación de circuitos flexibles en cuartos limpios utilizando
equipo autoclave.”
La empresa tiene 40 trabajadores de maquinados.
EMPRESA 7
Departamento de laminados ( moldeo al vacío de materiales compuestos):
Se trata de un local donde alrededor de 30 operadoras superponen los materiales (fibra, polímero,
epoxia, resinas) y después con un “torno sencillo” llevan a cabo el moldeado. Según el
entrevistado los materiales son de toxicidad baja.
Esta operación requiere un mes de capacitación aproximadamente viendo como lo hacen los que
dominan la operación (on the job training). Se requiere como requisito que las operadoras lean
planos por lo que se intenta que tengan escolaridad de secundaria. En el pasado encontraron que
algunos hacían mal las operaciones porque no sabían leer.
Al igual que en otras plantas es necesario documentar las operaciones. Aunque actualmente no
están certificados se encuentran en proceso para certificarse en AS9100 porque un requisito es la
trazabilidad de las operaciones. La certificación va a ser un requisito para el próximo año.
Para el cumplimiento de la producción se tienen en cuenta los tiempos acordados con el cliente por
lo que más que estándares en sentido estricto la medición va en función de los tiempos de entrega.
100
La planta hace partes según les van encargando desde la casa matriz. Algunas de ellas son para
aviones muy viejos latinoamericanos y africanos que se hacen con maquinaria de los años
cincuenta. Para estas tareas es necesario rastrear los procesos y las especificaciones.
La industria tiene en algunos aspectos similitudes con la industria automotriz, tanto el diseño como
en muchos de los procesos que son comunes: moldeo, laminados e incluso el software utilizado
para el diseño. La pintura es similar en algunos casos. Tienen un proveedor que es de la industria
automotriz y algunas pinturas son similares a las que se usan en los yates
Asimismo tienen en el mismo Parque un proveedor de aluminio anodizado (con un material que lo
hace aislante)
En la segunda planta la organización de las líneas responde a las siguientes operaciones: Moldeo;
Corte; Preparación; Pintura, Ensamble y Empaque.
Maquinados CNC
Tienen una línea de alrededor de 20 tornos y, sobre todo, fresadoras de Control Numérico. Estas
máquinas las operan principalmente operadores con secundaria y preparatoria, algunos de ellos
egresados del CONALEP o CEBETIS. Generalmente están estudiando ya sea ingeniería en el ITT
o en la UTT. Necesitan saber algo de inglés. Para ello en la planta también dan clases de inglés
Los cuatro ejemplos señalados dan cuenta de algunas de las competencias técnicas que requieren
las empresas tanto para operadores calificados como técnicos:
Procesos de soldadura
Procesos de maquinado: programación y utilización de máquinas CNC
Herramentistas (tool makers)
Moldeo de materiales compuestos
101
Los procesos llevan aparejados además de los aspectos técnicos fundamentales algunos otros
complementarios pero no por ello menos importantes:
-lectura de planos
-trigonometría
-conocimiento de algunas propiedades de ciertos materiales: resinas, fibra óptica, materiales
compuestos etc.
Los procesos señalados constituyen desde nuestro punto de vista la parte fundamental de las
competencias que se tienen actualmente en la maquiladora aeroespacial en Baja California a nivel
técnico.
A continuación expondremos la forma en que las plantas satisfacen las necesidades de este tipo de
personal.
4.2. Capacitación y reclutamiento a nivel técnico
Hayuna percepción bastante extendida de que existen dificultades para cubrir los requerimientos
de personal con las competencias requeridas de acuerdo con la oferta actualmente existente en la
región. El problema lo tratan de solventar las plantas con una fuerte capacitación dentro de las
mismas. En el caso de los ingenieros, una práctica relativamente frecuente es contratar personal de
los estados del centro de la República como Querétaro y Puebla.. Otro aspecto a destacar es que
varias de las plantas tienen un sistema muy detallado de la matriz de competencias y de los
sistemas de promoción derivados de ella. Se pone mucho énfasis en esta matriz para cubrir
vacantes con personal interno de la planta, es decir, la política está orientada a la creación de un
mercado interno.
Algunas de las prácticas de capacitación encontradas son las siguientes:
EMRESA2
102
Los entrevistados calculan que la capacitación supone del 3 al 5% del tiempo de trabajo: en total
un promedio de 2 horas a la semana. Los tres tipos de capacitación general más importantes son:
5-S
Kaizen
Trabajo en equipo: cómo obtener consenso
Toda la capacitación y operación de maquinaria ha sido interna, incluso la operación de
cable. En el momento de la entrevista que estaban instalando más maquinaria señalan: “tenemos 6
u 8 operadores de producción que van a estar durante 3 meses aprendiendo en Massachussets,
donde tenemos una fábrica de conductores, para allá se fueron a capacitar”.
Aunque la mayor parte de la capacitación es interna, recurrieron a la Secretaría de Energía para la
capacitación en el tema de rayos electrónicos. Tienen previsto enviar a seis personas para el tema
de la seguridad en el manejo de dicho proceso.
Con respecto a la relación con el sector educativo, las empresas mencionaron que no han
encontrado instituciones que les hayan satisfecho para llevar a cabo un trabajo conjunto.
EMPRESA3
A diferencia de lo que sucede en otras plantas, en esta se da una combinación interesante de
capacitación interna y externa, y un proceso en marcha de colaboración con instituciones locales.
El entrevistado empezó a trabajar con CONALEP y con CECATI. En comparación con lo que
necesita de los operadores en maquinados señala que estas instituciones preparan para un nivel 2 o
3 cuando lo que necesita la planta es un nivel mucho más elevado, 8 aproximadamente..
Está trabajando con CECATIen el diseño de un programa de 15 a 24 semanas (seis meses) donde
también participará el gobierno del estado. El objetivo es entrenar a la gente mental y
103
técnicamente; tienen que respetar reglas, hojas de instrucciones en aeroespacial y necesitan ser
disciplinados para dar seguimiento a las instrucciones y especificaciones.
El CECATI va a aportar los estudiantes y el entrevistado va a entrenar maestros para que ellos den
las clases. El objetivo es que conozcan las funciones del avión, las partes del mismo y los
diferentes sistemas integrados en los aparatos. Para ello, entre otras cosas, se les pasa un video de
aviones que chocaron en el cual es necesario descifrar que pasó. Es una manera de familiarizar a
los estudiantes con todo lo referente al trabajo que van a realizar.
En una segunda fase se pasa a un proceso de entrenamiento en taller. Los van a entrenar los líderes
de proyecto. Algunos de los estudiantes serán seleccionados y podrán percibir dos salarios
mínimos. De esta manera pretende llegar al nivel 6 y al final se les da entrenamiento al nivel 8 y 9.
La empresa va a donar equipos. El entrevistado calcula que para arrancar estará aportando entre
200,000 y 300,000 dólares contando salarios y maquinaria. CECATIaporta el espacio y
estudiantes.
Según el entrevistado el programa va a ayudar al estado de Baja California y a la comunidad donde
se asienta porque su planta no necesita a todos los muchachos que prepara: “quizás 8 son para mí
por lo que el resto del personal entrenado puede ir a otras empresas”. Lo ideal sería que esto se
repitiera en otros procesos como pintura o tratamiento aerotérmico.
Además de los aspectos tėcnicos, es muy importante documentar procesos de manera que no se
cometan errores en la producción. El objetivo, al igual que en otras plantas, es lograr la
trazabilidad de los procesos.
Señala que en la región es necesario preparar al 70% de la población que trabaja no únicamente al
nivel universitario. Esto es especialmente necesario en las plantas aeronáuticas porque hay
procesos más complicados queen la automotriz.
104
Hay varios aspectos a destacar en la planta que acabamos de describir. Por un lado, la centralidad
de los procesos de maquinados. En segundo lugar, el diagnóstico del entrevistado acerca de sus
necesidades que refleja muy claramente los niveles de capacitación que necesita y lo que encuentra
en las instituciones locales. En tercer lugar, resulta interesante el esfuerzo de vinculación de la
planta con las instituciones locales. Por un lado, la experiencia mostrará las potencialidades
desaprovechadas de la interacción entre la industria y las instituciones educativas. Por otro lado, si
se concreta el proyecto podría beneficiar a varias empresas de la región lo cual es positivo tanto
desde el punto de la vista de la capacitación como para lograr avances en la colaboración conjunta
entre plantas.
En la visita a la planta nos pareció significativo que la maquinaria de máquinas-herramienta es
muy antigua. Aunque según algunos entrevistados la formación en maquinados en tornos
tradicionales es la base para el dominio de máquinas CNC habría que considerar que tal vez la
oferta de personal técnico en la región con dominio de máquinas de CNC podría inducir un cambio
en el equipo de las plantas que utiliza equipo más antiguo.
EMPRESA5
Las competencias requeridas para el personal de la planta están condicionadas por dos factores:
por un lado, la estabilidad del proceso y, por otro, la relativa simplicidad de las operaciones. A
ello se une el bajo nivel de escolaridad de la mayor parte de los operadores. En la planta no hay
ingenieros. Únicamente laboran en ella cuatro técnicos, pero el resto son operadores. La larga
experiencia de los operadores no es suficiente para cumplir con los nuevos requerimientos porque,
dice el entrevistado, “se ven intimidados”.
Sin embargo, esto es algo que está empezando a cambiar sobre todo por las exigencias de
certificación de la FAA. Según el entrevistado estos son procesos muy complicados que duran de
seis a doce meses. Con un promedio de antigüedad de diez años, los operadores no saben usar
computadoras ni tienen nociones de inglés.
105
Para los procesos de certificación se requiere controlar el proceso de manera precisa mediante
sistemas automatizados, lo cual se dificulta mucho con el tipo de mano de obra empleado en la
planta, ya que la mayoría sólo tienen un nivel de escolaridad de primaria. Estas nuevas
competencias tienen que adquirirse ya que la planta tiene el objetivo de certificarse en ASA
Para el control del proceso están trabajando con una empresa tijuanense de software que está
diseñando un software de control de procesos similar a un ERP.
Sin embargo, no hay gente que sepa manejar esos sistemas. Están tratando de seleccionar entre los
empleados quienes son los más aptos. En general se está pensando en los jóvenes que tienen más
contacto con las computadoras. El desconocimiento de los empleados se relaciona también con el
atraso en la planta de la adquisición de equipo de cómputo. Hasta hace siete años no había
computadoras en la planta.
En relación con las competencias tėcnicas necesitan avanzar en la capacitación para el manejo de
las máquinas CNC. A pesar de las dificultades el entrevistado señala que lograron capacitar a
varios trabajadores de manera empírica.
EMPRESA 6
Se imparte un programa de capacitación de estándares militares, es decir se tiene un programa
interno exclusivo para este tipo de capacitación.
Son capacitaciones por horas en cursos ya definidos. Tienen personal estadounidense certificado
en estándares militares tanto en soldadura como en otras operaciones. Ellos certifican los
resultados por medio de los cursos que son por horas y después de esos cursos que son de días,
realizan un examen escrito y práctico y los trabajadores deben pasar con un determinado
porcentaje.
Se requiere capacitación en los siguientes aspectos:
Lecturas de planos
106
Equipo de medición
Interpretación de especificaciones
Civismo y ética
La empresa está certificada en AS9100 y en el sistema de calidad ISO 9001-2000. Por otra parte
en la plantahay personal certificado
en AITA, además,
9 personas se encuentran en proceso de
certificación en AS9100 y otros 9 en proceso de aprender para aplicar a la certificación, además de contar
con 19 green belt. El gerente de planta es auditor líder de AS9100, black belt
Todos los de trabajadores de soldadura están certificados y deben de pasar un curso de AS9100.
Aparte tienen otros estándares militares para cables arneses 620, 610 y tienen que estar
certificados para poder trabajar. Ellos no pueden hacer ninguna operación de producción si no
tienen el entrenamiento y si no están calificados.
En lo que se refiere a la escolaridad a los ensambladores se les pide un mínimo de secundaria y
se les
aplica un examen para poder determinar su grado de capacidad en análisis y
observaciones.
De los profesionistas el 90% son ingenieros. Un parte son mecánicos y la mayoría son
electrónicos; laboran en operaciones referidas a las consolas de prueba de alta especialización de
tal suerte que, inclusive quienes ocupan un puesto de técnico son ingenieros.
Así pues, aunque la planta se dedica principalmente al ensamble, las características de las
operaciones destinadas al sector militar, le obligan a tener un grado importante de precisión en
las mismas. Ello se traduce a su vez en dos aspectos a tener en cuenta: la gran cantidad de
certificaciones del personal y las necesidades de capacitación en aspectos como ética dada la
confidencialidad del proceso.
107
EMPRESA 9
Existe un enorme potencial en la mano de obra calificada que actualmente trabaja en la
empresa, y va desde el cuerpo de gerentes hasta el nivel de operador, pasando obviamente por los
procesos de ingeniería de manufactura, calidad y logística. Una competencia central que tiene la
empresa y que ninguna otra tiene en Tijuana es la experiencia en fibra óptica.
Entre las mejores prácticas cuentan con lean manufacturing (desde el 2001) y Six Sigma. Tienen la
certificación bajacaliforniana de Empresa Segura. En junio del 2007 cumplieron 3 millones de
horas-trabajadas sin ningún problema de seguridad en el trabajo y cero accidentes. Ha recibido
reconocimientos en las metodologías mencionadas previamente. También cuenta con las siguientes
mejores prácticas: ISS Manager, Logística, Global Suply Managment y Mejoramiento Ambiental.
En el 2003 recibió reconocimientos de Packard (Delphi) PC &: Award, y en 2004 de Q4 Lean
Excellence. También cuentan con certificaciones como la Soldering J-STD2000; ISO 9000; ISO
16949; BAE Systems; AUK/SA/001-3 ; e ISO 14001.
Se les da entrenamiento dentro de la empresa a todos los trabajadores, desde gerentes hasta
operadores con el fin de cuidar las características claves de los productos y procesos.
El 100% de los trabajadores de producción contaba en el 2006 con la certificación Six Sigma Belt.
La empresa cuenta con su propio centro de entrenamiento. “Lo fundamental es la soldadura, y
nuestro personal está certificado…se trata de un proceso manual, pero con mucho oficio...cuando
vienen a certificarnos, nuestros supervisores ‘le ponen barrida al certificador’…nuestra gente tiene
de 20 a 25 años realizando esta actividad. No hay comparación en las competencias en soldadura
de nuestra gente con la de la región’’.
EMPRESA 8
Se requiere como competencia central el trabajo en equipo y la motivación por la calidad.
En el siguiente listado se presenta diferentes competencias requeridas para técnicos e ingenieros.
Los niveles de importancia van del 1 al 5, donde 5 es un nivel con mucha importancia.
108
(5) Trabajo en equipo
(5) Motivación por la calidad
(4) Capacidad de análisis
(4) Resolución de problemas
(4) Capacidad de liderazgo
(4) Capacidad de organización
(4) Habilidades en las relaciones interpersonales
(3) Conocimiento de lenguas extranjeras (inglés)
Buscan gente que sea versátil, flexible y polivalente, para poder cambiarlas de puesto de trabajo.
El hecho de ser una empresa con alta mezcla y bajo volumen, requiere mucha flexibilidad de la
gente.
La mayoría de los profesionistas provienen de universidades de la región como la UTT y la
UABC. Los egresados traen un conocimiento básico y en la empresa continua el entrenamiento.
El tipo de capacitación que da la planta para ingenieros y técnicos son cursos y programas de
capacitación formal, interna y externa, e informal. Tanto en el nivel técnico como en el de
ingeniería se busca contratar titulados y de ser posible con experiencia profesional.
Actualmente hay programas de capacitación para el trabajo en equipo, liderazgo, ISO, sistemas
de calidad, aduanas, maquinados y contable. El tiempo que tarda la capacitación para ingenieros y
técnicos es de seis meses. Este tipo de capacitación representa para la empresa un gasto mensual de
3,000 dólares.
Además de las competencias técnicas relacionadas con los procesos de ensamble, maquinado,
metalmecánica y moldeo de plástico, un aspecto que es importante subrayar es que varias de las
plantas entrevistadas destacan la idea de que la escolaridad en los ensambladores tiene que ser
como mínimo de secundaria. Ello se relaciona con operaciones en los que se requieren cierta
capacidad de cálculo, lectura de planos y sobre todo se relaciona con el tema de la certificación. Es
109
complicado que los empleados con grado de primaria superen los procesos de aprendizaje que
involucran los distintos grados de certificación.
4.3 Competencias requeridas a nivel profesional
El nivel profesional está representado fundamentalmente por ingenieros aunque no hay que olvidar
la importancia de ocupaciones administrativas, de planeación y en departamentos de ventas. Estas
ocupaciones ganarán en importancia en la medida en que más plantas asentadas en la región lleven
a cabo de manera autónoma las operaciones de compra de insumos.
Entre los ingenieros que ocupa la industria la encuesta da una preeminencia cuantitativa a los
ingenieros industriales. Sin embargo, en las entrevistas parece haber un énfasis importante en las
carreras de ingeniería mecánica y electrónica. Para los procesos de diseño se señala asimismo la
importancia del conocimiento de ciertos programas de software. La necesidad de detectar con
precisión con las competencias requeridas proviene fundamentalmente de que los ingenieros
mecánicos o electrónicos de la aeroespacial necesitan ciertas competencias específicas y, por tanto
diferentes, de los ingenieros mecánicos, electrónicos o industriales en otros sectores industriales.
En esta parte expondremos en primer lugar con cierto detalle la experiencia de un Centro de
Excelencia de Ingeniería que es de los establecimientos entrevistados el que muestra una mayor
necesidad de ingenieros tanto en cantidad como en complejidad de conocimientos. Un rasgo
distintivo es además la presencia actual y las necesidades futuras de ingenieros con grado de
maestría.
El centro de Excelencia en Ingeniería
La instalación y desarrollo de centros de ingeniería responde a una decisión de tipo estratégico de
la casa matriz que ya operaba con una planta maquiladora desde 1980. A partir de julio del 2006 se
inició la construcción del edificio Centro Tecnológico (Mexicali Research Technology Center) que
finalizó a principios del 2007.
110
En Mexicali existen dos centros de este tipo; en el centro de Excelencia de Ingeniería Mecánica se
encuentran 40 ingenieros de los cuales dos son doctores, varios son maestros en ciencias y
alrededor de diez van a cursar maestrías. Entre todos los centros de ingeniería de la empresa hay
200 ingenieros, pero existen 360 espacios a cubrir en el futuro. Los ingenieros son
fundamentalmente mexicanos que provienen del centro y sur de la República.
La contratación creciente de ingenieros se debe a un proceso de maduración de la planta que
conduce a requerimientos de distinto nivel. En la planta se ha ido trabajando con productos más
avanzados que presentaban desafíos que no se podían solventar con el personal que se tenía en el
pasado. Por otro lado, desde cuatro años atrás los ingenieros habían empezado a trabajar en diseño
del producto.
El producto principal con el que trabajan son intercambiadores de calor ya sea para el enfriamiento
de líquidos, aceite o enfriamiento hidráulico. En palabras de unos entrevistados se hace todo lo
que tiene que ver el aire en la cabina del avión. También se hace parte de los sistemas hidráulicos y
de frenos.
El proceso que llevó a la construcción de los centros tecnológicos se puede resumir de la siguiente
manera:
-Modificaciones a ingeniería a procesos.
-En una segunda fase se modifican materiales sin variar diseños
-Finalmente comenzaron a modificar diseños. El diseño completo se hace desde hace un año o año
y medio.
Competencias requeridas
Las especialidades y competencias más requeridas actualmente son las siguientes:
111
Ingenieros mecánicos con gran preparación en diseño mecánico, y software de diseño mecánico.
Para este tipo de especialidad no fue encontrar en la región egresados con la experiencia necesaria.
Las competencias se refieren al dominio la paquetería y conocimiento del producto.
Desde un punto de vista organizativo la creación de centros de excelencia responde a la idea de
centralizar el conocimiento en grupos más pequeños y crear equipos más eficientes. Se trata
asimismo de crear centros de expertise a partir de constatar que en el pasado el personal cambiaba
de una especialidad a otra sin acumular conocimiento consolidado en áreas específicas. Cada
centro de excelencia tiene una línea de mando hacia USA y reporta al mismo tiempo al centro de
excelencia en Phoenix, Arizona.
La dificultad con la que se han topado es que existen una cantidad de disciplinas que el sistema
escolar de la región no podría satisfacer por su variedad. Entre los ingenieros se encuentran
mecánicos, industriales, eléctricos, electrónicos, mecatrónicos y aeronáuticos; sin embargo las
carreras mencionadas no abarcan las áreas de conocimiento que se desarrollan en la planta debido
a que hay una integración de sistemas de todo el avión. Por ejemplo, algunas disciplinas son las
que tienen que ver con:
Valeros de aire
Tėrmica
Análisis estructural
El problema que no acaban de resolver es de qué manera atender requerimientos muy diversos
desde el sistema escolar. Se plantea si es posible incluir como especialidades de una carrera de
ingeniería las áreas de conocimiento que se desarrollan en la planta.
A nivel local sería ideal que hubiera complementariedad de carreras porque en los lugares donde
hay aeronaútica en el mundo se da una combinación de saberes entre diferentes tipos de negocio.
112
Sin embargo, ese no es el único tema relacionado con la parte formativa. Necesitan establecer
mecanismos de formación continua y planes de estudios para maestrías que permitan cursarlas a
gente que también está trabajando.
Los requerimientos anteriores se relacionan con las categorías de ingenieros que contempla la
firma. En Mexicali tienen un ingeniero senior que es nivel 4 y el resto tienen niveles inferiores.
Consideran que para trabajar de forma independiente algunos de los ingenieros tendrían que
alcanzar el nivel 6 denominado chief engineer. Este nivel se alcanzar con un nivel de madurez en
diez años aproximadamente.
Sin embargo los requerimientos de formación de capital humano no se limitan a conocimientos
ingenieriles. Según los entrevistados hay tres áreas de expertise fundamentales para el Centro:
•
Ingeniería
•
Liderazgo
•
Proyectos de negocios
Una parte de los ingenieros tienen fuertes requerimientos de tipo administrativo debido a la
cantidad de regulaciones y certificaciones propias de la industria aeroespacial.
En la parte de proyectos los requerimientos surgen de las necesidades de los clientes. Una vez que
estas se detectan, se plasman en proyectos específicos que se envían a la casa matriz en Estados
Unidos. En el caso de que se acepten es necesario presupuestarlos.
Señalan asimismo que la falta del idioma inglés es actualmente una gran barrera para una parte del
personal que pudiera ser contratado.
.
Las necesidades de formación y aprendizaje continuo se entienden mejor porque además las
plantas de México no siempre tienen toda la información necesaria para llevar a cabo sus
proyectos. De ahí la importancia de crear la expertise que permita enfrentar con éxito este tipo de
situaciones.
113
Comentarios y reflexiones
En el centro de Excelencia entrevistado queda clara la necesidad de adaptar una parte de la oferta
educativa regional especialmente en el nivel profesional y en los postgrados.
De los establecimientos entrevistados es, sin duda, donde hay mayores exigencias en cantidad y
calidad de una diversidad de conocimientos técnicos, organizativos y de negocios que, al parecer,
las instituciones locales no están en condiciones de satisfacer.
Los requerimientos se plantean a distintos niveles y se pueden satisfacer de distintas maneras: por
un lado, mejorando la oferta de la carrera de Ingeniería Mecánica en el contexto de las ingenierías
locales para ver cuáles de ellas son complementarias con dicha ingeniería. La mejora de esa oferta
debería contemplar la inclusión de determinados conocimientos como especialidades. Sin
embargo, dada la diversidad de los mismos aquellos que fueran más específicos podrían plasmarse
en talleres o diplomados, es decir formas de transmisión de conocimiento más ágiles y breves. Ello
requería estudios puntuales con presencia de expertos en educación y evaluaciones detalladas de la
demanda potencial y los costos de implementar los diferentes cursos y/o especialidades.
La situación en el Centro de Ingeniería ilustra de manera muy significativa lo que pueden ser los
requerimientos potenciales de capital humano en la región si la industria se desarrolla en el futuro.
Indica asimismo la dirección hacia donde debe encaminarse la oferta de recursos humanos si la
región considera prioritaria a la industria.
La oferta regional puede complementarse mediante la colaboración con otros centros de ingeniería
aeronáutica en México o bien por medio de convenios con instituciones del Sur de Estados Unidos.
4.4. Competencias profesionales en otras empresas, capacitación y vinculación
Como ya dijimos, el Centro mencionado presenta fuertes requerimientos en cantidad y calidad a
nivel profesional. En el otro extremo, algunas de las plantas no tienen ingenieros o la presencia de
los mismos es mínima. Sin embargo, en algunas de las empresas entrevistadas también hay
114
requerimientos a tener en cuenta, formas de capacitación interesantes y colaboración con
instituciones locales. Algunas de los resultados de las entrevistas son los siguientes:
EMPRESA 2
Si alguien quiere estudiar la empresa absorbe el 100% para ingeniería; para maestría “la planta les
apoya con el 80% de los gastos; para que el personal tenga tiempo para estudiar los horarios son
flexibles. La gente ha entendido bien este concepto. En el momento de la entrevista había 50
personas estudiando, lo que significa el 12% del personal empleado.
Debido a la integración de la manufactura señalada anteriormente consideran muy importante la
certificación. De ahí que estén impartiendo cursos a los planner para lograr una certificación con la
mayor parte de los 20 que tienen. El entrevistado está certificado en Apix que es donde quiere
que se certifiquen todos los de la planta.
EMPRESA 6
No se hacen diseños, pero sí trabajos de verificación de diseños. Mandan los dibujos y en la
planta de Tijuana se hacen las pruebas eléctricas de acuerdo con los requerimientos que ellos
tienen. Se verifica que los componentes sean los adecuados. Si tiene que cambiar y no se puede
modificar se hace un requerimiento de cambio de reingeniería: “Si nosotros hacemos el análisis
y si un objeto no va bien en el producto hacemos el diseño nuevo y se lo mandamos al cliente.
Los proveedores son contratados por la empresa matriz, los proveedores reciben las órdenes de
compra de los componentes de la empresa matriz”.
En lo que se refiere al personal de ingeniería y personal técnico es necesario que hayan
terminado su escuela y que tengan su titulo no importa la experiencia que tengan por que de todas
maneras en la planta les dan
la capacitación. También vienen de otras empresas, pero el
inconveniente es que no saben qué tipo de entrenamiento tuvieron, su ética profesional y si su
actitud profesional concuerda con la forma en que la empresa quiere que se hagan las cosas.
115
Para el reclutamiento se convoca por temporadas. En general no se cambia mucho a la gente,
sino que de los estudiantes de ingeniería que realizan sus prácticas profesionales, se ven las
actitudes y capacidad de ser entrenado y algunos de ellos cuando terminan su estancia son
contratados.
La empresa está certificada en AS9100 y en el sistema de calidad ISO 9001-2000. Por otra parte
en la empresa hay personal certificado en AITA, además, 9 personas se encuentran en proceso de
certificación en AS9100 y otros 9 en proceso de aprender para aplicar a la certificación, además de
contar con 19 green belt. El gerente de planta es auditor líder de AS9100, black belt (YA LO
DIJISTE)
EMPRESA 7
A nivel de Ingeniería el principal requerimiento es de materiales compuestos que no se enseña en
Tijuana. Podría ser una materia de Ingeniería Mecánica. En la planta hay un Ingeniero en
Aeronáutica del Politécnico que conoce más cosas. Fue mecánico de aviación y conoce de
reparación de partes.
Asimismo el Jefe de Diseño es Ingeniero Aeroespacial de San Diego State University. Comenta
que los americanos –anglos- no suelen estudiar esa ingeniería porque es una carrera muy pesada.
Según dice, los estudiantes en Estados Unidos son fundamentalmente asiáticos.
Señala que sería bueno crear una carrera de Aeronáutica en la región.
Los procesos de diseño normalmente se ganan por concurso mediante una licitación. Sin embargo
en la planta en la medida en que Embraer es el principal cliente ya no se da ese proceso. Lo que
piden las empresas son tolerancias y especificaciones. El quid del negocio es el costo y el peso
(que influye el costo)
116
En la sección de diseño hay 15 ingenieros que trabajan fundamentalmente con el programa Catia
que es más complejo que el AUTOCAD u otros programas. Dado que en Tijuana no se enseña, se
han traído ingenieros con experiencia en la Volkswagen de Puebla. El programa Catia se da en el
‘Tec de Monterrey’ y en San Miguel de Allende como materia optativa, informa el Ingeniero
entrevistado. En Tijuana se podría dar como una materia en 6 meses o como un diplomado más
intensivo en alrededor de 3 meses. También se trabaja el UniGraphics cuyo programa operativo es
UNIX.
EMPRESA 9
Para conseguir ingenieros se contratan profesionistas en su última etapa de estudios (con 70% de
los créditos) y se les da un entrenamiento de 3 meses. Se les coloca en un puesto como técnicos y
de ahí se analizan sus capacidades para poder contratarlos de manera permanente posteriormente y
seleccionarlos a diferentes puestos. En otras palabras, se desarrollan los ingenieros dentro de la
misma planta de acuerdo a las necesidades de la empresa. En el caso del área de fibra óptica la
planta siempre está entrenando y rotando gente.
En general se proveen de mano de obra calificada de su propio mercado interno. Aunque para
ciertos puestos muy calificados, como el diseño de fibra óptica, que es muy preciado en la
empresa, contrataron directamente a un ingeniero de la Universidad de California en Irvine.
Si bien la empresa considera que no tiene vinculación con universidades, firmaron un
programa de prácticas profesionales con el CETYS-Universidad desde hace tres años. Antes lo
tenían con la UABC. “Actualmente están 3 estudiantes como part-time haciendo lean y otros 3
take-time”. En ese sentido consideran que la empresa es una ‘escuela’, ya que están preparando a
la gente para ser buenos ingenieros. La empresa otorgó al CETYS máquinas CNC.
117
EMPRESA 10
Los empleados provienen del CETIS 18 y CETIS 21 en el nivel medio-superior; alumnos a partir
del 6º. Semestre de Ingeniería Electrónica de la UABC y el ITM que ya tienen los conocimientos
básicos de electricidad y electrónica que requieren los proyectos de manufactura y armado de
componentes simples. Se les capacita de acuerdo a la necesidad de la empresa en manejo de planos
de circuitos especiales, circuitos lógicos y en algunos casos en álgebra boleana básica para análisis
de circuitos.
118
SECCION V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
Para ordenar los resultados obtenidos distinguiremos cuatro tipos de competencias en cada uno
de los niveles analizados, técnico no profesional y profesional:
-Técnicas
-Organizativas
-Administrativas
-Actitudinales
Competencias técnicas:
En el nivel técnico no profesional las competencias técnicas más requeridas se agrupan en torno a
los siguientes procesos y ocupaciones:
1. Soldadura
2. Maquinados: tanto maquinados tradicionales como máquinas CNC. Ocupaciones
principales: torneros, fresadores y programadores en las máquinas CNC. Otra ocupación
importante es la de herramentista (tool-maker)
3. Metalmecánica: cortado, doblado y laminado
En el nivel profesional las competencias técnicas tienen aspectos muy generales comunes a la
organización de procesos y competencias muy específicas que depende de la especificidad del
producto. Hay que hacer notar que las competencias de los ingenieros no son exclusivamente las
relacionadas con operaciones de manufactura, sino también con las de diseño. Por ello se requieren
competencias de lectura e interpretación de planos que a un nivel más simple son también
necesarias entre los técnicos no profesionales. Asimismo, en algunas plantas es necesario el
dominio de software especializado como el Catia y Solidwork principalmente.
También se señala la necesidad de tener personal experto en materiales compuestos y en otros
materiales como resinas.
119
En el nivel profesional se reconoce la necesidad de conocimientos especializados en aeronáutica
pero no hay un consenso claro sobre la necesidad de una crear una carrera de aeronáutica en la
región. Hoy por hoy, muchas de las operaciones las llevan a cabo ingenieros industriales,
mecánicos o electrónicos, pero hay opiniones que señalan que dichas operaciones se verían
facilitados con la presencia de ingenieros especializados.
A efectos de una “masa crítica”de ingenieros en la región es necesario examinar las
complementariedades del cluster aeroespacial con el cluster aeronáutico donde existen
competencias comunes y otras transferibles o adaptables entre uno y otro cluster. Las tendencias a
la modularización en ambas industrias, elementos del diseño de aviones y automóviles e incluso
procesos en la manufactura como el maquinado, tienen elementos compartidos que es necesario
tener en cuenta cuando se trata de fomentar ambos clusters en la región.
Competencias organizativas
La fuerte presencia de las regulaciones en los procesos productivos se traduce en una necesidad
creciente de certificaciones especializadas como NADCAP, AS9100 y otras. Es previsible que
estas necesidades aumenten en la medida que evolucione: a) el tejido productivo por la evolución
de las plantas establecidas y por la llegada de otras plantas con procesos más complejos y, b) por el
avance de acuerdos como BASA que plantean tanto oportunidades como obligaciones. Estas
características imponen precisión en los procesos y documentación detallada de los mismos para
cumplir con el requisito de trazabilidad.
En los niveles menos especializados de trabajo la certificación influye en la necesidad de contar
con trabajadores con un nivel de escolaridad de secundaria como mínimo. En el conjunto de las
empresas se agudiza una competencia señalada como necesaria por varias de las empresas: el
trabajo en equipo. Esta característica es especialmente importante en el Centro de Excelencia en
Ingeniería donde el sentido último de ese tipo de organización es aprovechar las ventajas
potenciales del trabajo en pequeños grupos especializados.
Competencias administrativas
120
Son cada vez más importantes en el nivel profesional donde las plantas tienden a comprar sus
insumos de manera directa. Se necesitan competencias de negocios donde se pueda optimizar la
rentabilidad de las operaciones
Competencias actitudinales
Es notorio que varias empresas señalan como competencias a desarrollar la capacidad de aprender
y el sentido de la ética y responsabilidad. Este aspecto parece especialmente importante en un
sector donde hay requerimientos de confidencialidad y, por otro lado, un fuerte compromiso con
las exigencias del trabajo por la necesidad de fabricar productos de alta confiabilidad que eviten
accidentes.
El tipo de competencias señaladas, desde las más simples a las más complejas, indican los
requerimientos potenciales de una industria que incursione en un nivel de complejidad mayor hacia
la fabricación de componentes críticos, de sistemas (electrónicos) e incluso hacia la fabricación a
nivel local de un aparato completo. Esta evolución posible no depende únicamente de las
decisiones corporativas o empresariales, sino también de la oferta de personal educado y
especializado en la región. La maquiladora aeroespacial, en comparación con otro tipo de
maquiladoras asentadas en la región, presenta procesos manufactureros más complejos e
integrados y mayores requerimientos de escolaridad y competencias diversas. Por ello, una oferta
importante de especialistas en máquinas CNC o de ingenieros en diseño debería ser un acicate para
una transformación progresiva de los procesos que se dan en las plantas asentadas y para las
nuevas inversiones. De esta manera, la región podría “construir”una demanda importante de
personal técnico especializado.
Los requerimientos potenciales se centran precisamente en la extensión de las operaciones
manufactureras con una mayor integración vertical en las plantas asentadas en la región y
operaciones de diseño de partes más críticas. Por ello es necesario aumentar la cantidad y calidad
de la oferta en las áreas técnicas y profesionales ya señaladas.
121
Desde el punto de vista práctico se presentan en cada una de esas áreas varias opciones:
-Establecimiento de acciones conjuntas empresas-centro de capacitación como en el ejemplo
señalado en la Empresa 3 para desarrollo de competencias en soldadura, maquinado, moldeo de
plásticos y operaciones de metalmecánica.
-Creación de nuevos programas o especialidades a distintos niveles en competencias relacionadas
con diseño.
-Inclusión de materias o impartir diplomados teórico-prácticos centrado en temas organizativos
como el trabajo en equipo.
-Impartición de materias sobre aspectos de responsabilidad y ética en el trabajo.
Un tema que merece una atención especial es el de la creación de la carrera de Ingeniería en
Aeronáutica. Aunque hay instituciones que ya están incluyendo temas de aeronáutica en sus
carreras de Ingeniería o en sus postgrados, a mediano plazo convendría evaluar de nuevo la
posibilidad de establecer una carrera en la región. Para ello sería interesante establecer contactos
más estrechos con el Instituto Politécnico Nacional y con el centro creado en Querétaro por el
ITESM. Otra posibilidad para las instituciones interesadas establecer contactos con las
universidades de Arizona para intercambios académicos y asesorías.
La evolución del cluster está ayudando a la detección de este tipo de necesidades, aunque es
necesario lograr una mayor participación de las empresas. Nuestra asistencia a varias de las
sesiones, gracias a la amable invitación de PRODUCEN, nos han permitido corroborar que los
resultados obtenidos en nuestro trabajo de campo son muy coincidentes con el trabajo que llevó la
misma agencia PRODUCEN.
122
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