GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
García, J
Universidad de Sonora
Rodrigue, F
Hruskovic, P
Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos Canales y Puertos de Madrid
Resumen
Durante mucho tiempo la metodología de gerencia de riesgos no ha sido aprovechada por la gran
mayoría de las constructoras a pesar de los beneficios que ésta ofrece. La falta de conocimiento y
los prejuicios sobre la aplicación de la misma que tiene la gran mayoría de las constructoras han
hecho de la administración de riesgo una herramienta al alcance de pocos.
Paralelo, a esta situación, la distribución de los riesgos de los proyectos de construcción entre el
constructor y el cliente cada vez más justa pasando de una situación donde el cliente tenía la
responsabilidad de la gran mayoría de los riesgos a una situación donde ahora los constructores
han aceptado una mayor responsabilidad sobre aquellos riesgos que antes no eran de su
responsabilidad.
La industria de la construcción, cada vez más abierta a la competencia global, necesita incorporar
las mejores prácticas internacionales para hacer frente a la apertura de los mercados
internacionales de la industria de la construcción. Por lo anterior, el objetivo de este documento
es realizar una recopilación de las mejores metodologías de administración de riesgos con la
finalidad de presentar una metodología completa a la industria de la construcción.
Palabras Clave: Riesgo, Administración, Ciclo de vida
Abstract
During a long time the risk administration methodology for construction projects has not taken
advantage of by the great majority of constructors in spite of the benefits that this approach
offers. The lack of knowledge and the prejudices on its application has led the great majority of
constructors to see the risk administration as a tool within reach of a few.
Parallel to this situation, distribution of the projects risks in construction industry between
constructor and the client Passing from a situation where the client had the responsibility about
the great majority of the risks to a situation where now the constructors have accepted a greater
responsibility on those risks that before were not of their accountability.
The construction industry, each time more and more opened to the global competition, needs to
incorporate the best international practices to face the opening of the international markets in this
industry. Because of this fact, the objective of this document is to make a compilation of the best
185
methodologies of administration of risk management with the purpose of presenting a complete
methodology dedicated to the construction
Key words: Risk, Administration, Life Cicle
Introducción
“A mayor riesgo, mayor rendimiento.” Esta frase se aplica no sólo en el ámbito financiero sino
también a cualquier interés que pueda existir en la vida, sobre todo si tenemos algún objetivo
específico a lograr, sin embargo el hecho de tomar riesgos implica una búsqueda continua hacia
el logro de dicho objetivo. Esto es imperativo dada la naturaleza del riesgo.
Es necesario entender que los riesgos se pueden observar, medir, palpar y sobretodo planificar
para lograr de la mejor forma alcanzar la distribución del riesgo, siendo este el objetivo final.
El grado de complejidad de las exigencias y necesidades que los clientes han demandado a las
empresas constructoras en las últimas décadas por sus servicios y productos, han provocado el
desarrollo de nuevas herramientas y metodologías de trabajo bajo el enfoque de la satisfacción
del cliente, elevando al mismo tiempo el nivel de competitividad entre las empresas
constructoras. Técnicamente se entiende por riesgo, como la Probabilidad de que ocurra un
evento que pueda causar perdidas o daños PMI (2003). Distribución de los riesgos entre el cliente
y el constructor ha impulsado el desarrollo de la administración La de riesgo por parte de los
constructores, a Medida que ellos han tomado mayor responsabilidad sobre los mismos. Se ha
observado un aumento en la toma de responsabilidad sobre los mismos. Se ha observado un
aumento en la toma de responsabilidad de los constructores sobre los riesgos debido al uso y
aplicación de la administración de riesgos es decir; a medida que los constructores han podido
encarar ciertos riesgos también han aumentado la responsabilidad sobre los mismos dándole al
cliente un servicio más profesional. Por otro lado, las constructoras han hecho de la aplicación de
administración de riesgos una ventaja competitiva debido a los beneficios que proporciona tanto
internamente como externamente.
La “Naval Special Project Office” (Departamento de la Marina de Estados Unidos) en
colaboración con la Lockhead (Proyectiles balísticos y aviación) y Bozz, Allen and Hamilton
Internacional I.N.C. (Consultores), diseñaron el “PERT”. Este método de programación se aplicó
al proyecto Polaris y se dice que dicho proyecto se adelantó en dos años debido al uso de este
sistema de programación. Intervinieron 250 empresas distintas y más de 11.000 proveedores.
Hasta antes de 1970, la manera en que la industria de la construcción consideraba a los posibles
riesgos era de dos formas. La primera era pasar los costes inesperados al cliente mediante el
aumento del precio de la obra y la segunda, era obligar a los subcontratistas a dar los precios más
bajos con tal de que aseguraran su contratación en los proyectos. Con el tiempo se ha observado
la tendencia por parte de los constructores de absorber parte de los riesgos y no cargar sus
consecuencias al cliente.
En respuesta a la necesidad de considerar a los riesgos más profesionalmente y metódicamente,
las potencias mundiales como EU empezaron a desarrollar y aplicar técnicas de identificación,
evaluación y de respuesta a los riesgos, creando finalmente lo que hoy se conoce como
administración de riesgos Flanagan y Norman, (1993)
Actualmente, la administración de riesgo juega un papel importante dentro del proceso de toma
de decisiones en las compañías constructoras. La importancia de la administración de riesgos
186
queda plasmada en el comentario de Kangari (1995), “Los riesgos podrán dejar de ser riesgos
una vez que sean identificados y evaluados, reduciéndose así el problema sólo a administrarlos”.
Es importante decir que la finalidad de la administración de riesgo no es eliminar los riesgos ya
que esto seria imposible. Sin embargo, lo que se propone es administrar eficientemente de tal
forma que se tenga una estrategia, un fondo monetario y fondo de tiempo asignado en el
presupuesto y programa de obra respectivamente para hacer frente a sus efectos negativos y
disminuir las probabilidades de tener costos extras y retrasos en el proyecto.
Descripción del problema
Los proyectos de construcción se desenvuelven bajo una incertidumbre considerable debido a que
es muy difícil controlar algunas variables internas y externas que afectan el desempeño de los
mismos en tiempo y costo.
Actualmente muchos proyectos no se llevan a cabo exitosamente dentro del coste y el plazo
estipulados inicialmente. Una de las causas de los retrasos y sobre el costes es provocado por la
falta de prevención de riesgos durante la etapa de planeación de los proyectos.
Objetivo
EL objetivo de este trabajo aquí presentado es proponer una metodología sistemática de
administración de riesgos a través de la selección y modificación de algunas de las técnicas y
métodos disponibles para llevar a cabo las diferentes etapas que componen a la administración de
riesgos. La selección y modificación de las técnicas y métodos se hará a partir de las técnicas y
métodos propuestos por otras metodologías existentes y probadas.
JUSTIFICACIÓN
La administración de riesgo es una herramienta que cualquier empresa constructora debe usar si
quiere seguir creciendo en un mercado que cada vez es más vulnerable a factores de riesgo tanto
interno como externos. Hoy más que nunca, la administración de riesgos debe jugar un papel
fundamental en el ciclo de vida de los proyectos de construcción debido a que éstos se han vuelto
más complejos y multidisciplinarios al requerir la colaboración de muchas personas con
diferentes habilidades y necesidades.
Las consecuencias de no aplicar una metodología sistemática para analizar los riegos lleva a una
disminución de utilidades por parte de la empresa constructora y a un retraso en el tiempo de
entrega del proyecto que lleva a veces a una fuerte erogación extra de capital por parte del cliente
ó a una disminución significativa de las utilidades de las empresas constructoras. Por lo tanto,
una metodología sistemática de administración de riesgo que identifique, evalué y responda
estratégicamente a los riesgos que afectan al desempeño de un proyecto de construcción.
El conocimiento de las técnicas que componen a las diferentes etapas de la administración de
riesgo que más se conocen y aplican por parte de las constructoras y el conocimiento de la
percepción que existe en la industria de la construcción es indispensable para proponer una
metodología de administración de riesgos.
187
METODOLOGÍA
Para llevar a cabo el objetivo de este trabajo, se han propuesto las actividades que a continuación
se describen.
Analizar las principales metodologías de administración de riesgo entre las cuales se pueden
mencionar la propuesta por The Constructions Industry Institute (CII), por el Project
Management Institute (PMI) y la de Roger Flanagan en su libro Risk Management and
Construction. También los artículos publicados por la American Society of Civil Engineers
(ASCE). Esto con la finalidad de obtener una vista clara y objetiva de los procedimientos y
criterios que rigen a la administración de riesgo.
Una vez que se recopile la información y se analice en forma integral, se hará la propuesta de una
metodología de administración de riesgo que tome en cuenta algunas de las técnicas propuestas
por las principales metodologías de administración de riesgo.
De acuerdo al método científico, se implementara una propuesta en un proyecto real para
verificar los resultados de acuerdo al objetivo inicialmente planteado. La aplicación de la
metodología propuesta se hará en forma a posteriori.
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y SUS PARTICIPANTES
La administración de riesgos no debe ser vista y operada como una metodología sistemática de
identificación, cuantificación, respuesta y control de riesgo por parte del administrador o
constructor, sino que ésta debe llevarse a un nivel más allá donde los principales participantes de
un proyecto se relacionen con el único objetivo de llevar a cabo su ejecución en forma exitosa,
partiendo de las diferentes perspectivas y consecuencias a las que están sujetas cada uno de ellos
respecto a los riesgos que pudieran presentarse.
Primeramente se presenta la evolución de la distribución de los riesgos entre los contratistas y los
clientes de la industria de la construcción de EE.UU. analizando los resultados de dos encuestas
que fueron aplicadas en 1979 y 1993 por la American Society of Civil Engineers (ASCE). Se
muestra también las principales barreras que existen entre los constructores para la aplicación de
la administración de riesgo y los aspectos operacionales y las características de los participantes
del proyecto que se deben considerar para obtener mejores beneficios de la administración de
riesgos.
TENDENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Durante la evolución que ha experimentado la administración de riesgos, específicamente en
EE.UU. , se han hecho estudios con el fin de obtener una visión general de la distribución y
tendencia de los riesgos que existen entre los contratistas y clientes, dando así también respuesta
a algunas preguntas de gran consideración que existen entre los profesionales de la industria de la
construcción tales como: ¿deberían compartirse los riesgos?, en caso de que se compartan, ¿en
que proporción deben compartirse y por quienes? Y ¿Cuál es actualmente el punto de vista que se
tiene en la industria de la construcción respecto a los riegos? Para dar respuesta a estas preguntas
y otras más, en 1979 la ASCE elaboro un cuestionario cuyos resultados se muestran en la tabla 1
(Constructions, 1979).
Con el propósito de identificar la tendencia que había experimentado la administración de riesgo
desde entonces y lograr un estudio más objetivo y productivo, la ASCE realizó otro cuestionario
dirigido a los 100 contratistas más importantes de los Estados Unidos [3]. Este fue elaborado con
188
cierta similitud al realizar en 1979 pero incluyó además una pregunta relativa a lo que
comúnmente se conoce como ingeniería de prevención de daños a terceros con la finalidad de
saber la tendencia respecto a la adjudicación e importancia que tiene este riesgo entre los
contratistas y los clientes. Definiendo como daños a terceros a todos aquellos causados a
estructuras vecinas a la obra en cuestión durante el periodo de construcción. La tabla 2 muestra
los resultados del estudio realizado en 1993. Los resultados mostrados tanto en la tabla 1 como en
la tabla 2 serán discutidos más adelante.
Tabla 1. Resultados del estudio realizado en 1979 por la ASCE
Importancia
Descripción del riesgo
Distribución del riesgo
No Muy
(%)
Importe
(%)
Muy
(%)
Cliente.
Permisos y ordenanzas
33
30
37
74
Acceso a la obra
29
33
28
100
Trabajo, Eq. y disponibilidad de
materiales
12
48
40
4
Productividad de trabajo
10
31
59
Productividad de maquinaria
42
40
18
Defectos de diseño
25
40
35
100
Cambios de trabajo
17
42
41
74
13
13
Condiciones de la superficie geológica
8
26
66
61
4
31
4
Mantos acuíferos
9
47
44
56
4
31
9
Eventos fuerza mayor
40
49
11
78
17
5
Disponibilidad y accesibilidad de
materiales
36
44
20
13
22
13
Cambios en los reglamentos de
construcción e impuestos
64
29
7
70
26
Disputas laborales
17
51
32
14
14
72
Seguridad
48
40
12
4
9
87
Inflación
6
19
75
Aptitud de contraste
7
42
51
Cambios importantes
16
38
46
39
Medio ambiente
15
30
55
83
4
9
Desorden publico
45
48
7
86
5
9
Retrasos en resolución de contratos
9
31
60
52
9
39
Retrasos en pagos sobre contrato
17
36
47
87
4
9
Trabajo defectuoso
30
50
20
4
9
87
Indemnizaciones
27
32
41
71
24
5
Falla de clientes, proveedores,
contratista y subcontratistas
25
52
23
Cantidades de obras reales
53
38
9
25
50
75
22
4
4
Constr.
4
9
79
4
96
100
17
62
22
52
4
52
9
9
91
61
4
4
45
15
40
26
4
4
189
DISTRIBUCIÓN DE LOS RIESGOS SEGÚN EL ESTUDIO DE 1993
Según los resultados del estudio por kangari en 1993, los riesgos se pueden categorizar de la
siguiente manera según a quien se asigne su responsabilidad: contratista, ambos y sin decisión.
Esos riesgos están listados en orden en la tabla 3. Por ejemplo, el riesgo corresponde a
productividad de trabajo y equipo tiene un 98% de responsabilidad por parte del contratista, la
calidad tiene un 90% y así sucesivamente
IMPORTANCIA DE LOS RIESGOS SEGÚN EL ESTUDIO EN 1993:
En la tabla 4 se enlistan los riesgos de acuerdo a su importancia del 1 al 10. Como se puede
observar, hay una gran desviación estándar en la escala debido a que no todos los riesgos son
iguales importantes entre los contratistas. Entre los riesgos listados como más importantes, se
encuentran aquellos que están entre 8.5 a 7.5, y los menos importantes se encuentran entre 4.7 a
4.1.
Tabla 2. Resultado del estudio realizado en 1993 por la ASCE
Importancia
Descripción del riesgo
Permisos y ordenanzas
Acceso a la obra
Trabajo, Eq. y disponibilidad de materiales
Trabajo y Productividad de maquinaria
Defectos de diseño
Cambios de trabajo
Diferencias en la obra
Eventos fuerza mayor
Material defectuoso
Cambios en los reglamentos de construcción
e impuestos
Disputas
laborales
Seguridad
Inflación
Aptitud de contraste
Cambios y negociaciones
Retraso de terceros
Retrasos en resolución de contratos
Retrasos en pagos sobre contrato
Calidad en el trabajo
Indemnizaciones
Fallas financieras
Cantidades de obras reales
Ingeniería de daños
190
cliente
Ambos
Constr.
(%)
(%)
(%)
81
83
2
2
83
77
94
58
2
C
2
0
6
15
9
40
23
79
0
8
4
19
35
13
15
10
0
9
21
6
40
20
19
28
19
24
14
87
53
73
15
10
79
89
11
54
6
2
88
98
8
2
0
2
78
2
70
81
70
71
4
7
4
6
90
13
7
70
11
Escala
de
importancia
del 1-10t.
4.7
5.6
6.4
7.6
8.0
6.9
6.9
4.4
5.1
4.1
5.5
8.3
4.7
7.5
6.4
6.2
6.8
7.5
8.2
6.5
7.3
5.8
4.6
Importancia
Desviación
estándar
3.0
3.0
2.6
2.6
2.2
2.4
2.5
2.5
2.7
2.7
2.5
2.1
1.9
2.5
3.3
2.2
2.3
2.5
2.2
2.4
2.6
2.5
1.8
Baja
(%)
42
30
13
10
4
9
15
38
31
51
28
4
25
11
9
11
8
8
6
13
13
21
25
Media
(%)
32
38
35
21
24
40
32
48
47
34
40
25
69
26
56
59
46
33
15
51
34
45
67
Alta
(%)
26
32
52
69
72
51
53
14
22
15
32
71
6
63
35
46
5.9
79
36
53
34
8
Tabla 3 Distribución de riesgo
Distribución de riesgo
Contratista
Cliente
Ambos
Sin decisión
Descripción del Riesgo
%
Productividad de trabajo y equipo
Calidad de trabajo
Disponibilidad de materiales, trabajo y equipo
Seguridad
Materiales defectuosos
Actitud del contratista
Inflación
Cantidad de trabajo real
Diferencia en la obra
Diseño defectuoso
Acceso al sitio y derecho de vía
Permisos y ordenanzas
Cambios en reglamentos gubernamentales
Retrasos en pago de contrato
Cambios en el trabajo
Falla financiera
Cambios en negociaciones
Indemnizaciones
Retraso en cierre de contrato
Eventos de fuerza mayor
Retrasos por terceros
Daños a terceros
98
90
88
81
78
71
70
70
94
83
83
81
79
79
77
89
87
79
73
Finalmente, se puede afirmar que la actitud de los contratistas respecto a los riesgos a travesado
por un periodo de transición donde el contratista ha tomado la responsabilidad de los riesgos que
antes no eran de su competencia, como lo muestra las tendencias de la tabla 5. últimamente el uso
de seguros y fianzas se ha incrementado notablemente debido a que los contratistas han aceptado
ciertos riesgos mediante planes de seguros para riesgos tales como: daños a terceros, materiales
defectuosos y eventos de fuerza mayor (terremotos, ciclones e inundaciones).
Tabla 4. Clasificación de los riesgos según su importancia
Nivel de importancia
Mas importantes
Descripción de los riesgos
Importantes
Desviación
estándar
Seguridad
8.3
2.1
Calidad de trabajo
8.2
2.2
Diseño defectuosos
8.0
2.2
Productividad de trabajo y equipo
7.6
2.6
(empate) actitud del contratista/retraso en pago
7.5
2.5
Cambios en reglamentos de gobierno
4.1
2.7
Eventos de fuerza mayor
4.4
2.5
Daños a terceros
4.6
1.8
(Empate) Permisos y ordenanzas/inflación
4.7
1.9
Menos Importante
COMPARACIÓN DEL ESTUDIO ASCE CONTRA EL ESTUDIO DEL AÑO 1993.
En 1979, la actitud de los contratistas mostrados un fuerte rechazo a aceptar responsabilidad
sobre los riesgos de la construcción, se prefería pasar éstos al cliente. Sin embargo, el estudio de
1993 muestra cambios en las tendencias de los riesgos entre el cliente y el contratista. En las
tablas 5 y 6 se muestran los cambios observados.
191
Tabla 5 cambios sobre la responsabilidad de
los riesgos entre los clientes y contratistas.
Cambios en la
Distribución del riesgo
Descripción de los riesgos
Tabla 6. Cambios sobre los riesgos más
importes y menos importantes
Tendencia de los riesgos
Descripción de los riesgos
Seguridad
Hacia el cliente
Diferencias e las condiciones del
sitio
Disponibilidad de material,
trabajo y equipo.
Diseño defectuoso
Aumento de importancia
Fallas financieras
Cambios en el trabajo
Calidad de trabajo
Fallas financieras
Eventos mayores
Hacia el contratista
Cantidades reales de trabajo
Materiales defectuosos
Permisos y ordenanzas
Inflación
Acceso al sitio y derecho de vía
Cambios en las negociaciones
Retrasos por terceros
Disminución de importancia
Inflación
Retrasos por terceros
Cambio de orden en las
negociaciones
Indemnizaciones
Retraso en cierre de contrato
Cantidades de trabajo reales
indemnizaciones
Tabla 7 Comparación de la importancia de los riesgos.
Nivel de importante
Descripción del Riesgo
192
ASCE 1979
Estudio 1993
Permisos y ordenanzas
Alta
Baja
Acceso al sitio y derecho de vía
Alta
Media
Disponibilidad de materiales, mano de obra y equipo
Media
Alta
Productividad de trabajo y equipo
Alta
Alta
Diseño defectuoso
Media
Alta
Cambios en el trabajo
Media
Alta
Diferencias en el sitio de trabajo
Alta
Alta
Eventos de fuerza mayor
Media
Media
Materiales defectuosos
Media
Media
Cambios en los reglamentos gubernamentales
Baja
Baja
Disputas laborales
Media
Media
Seguridad
Media
Alta
Inflación
Alta
Media
Actitud del contratista
Alta
Alta
Cambios en las negociaciones
Alta
Media
Retrasos por terceros
Media
Media
Retrasos en el cierre de contrato
Alta
Media/ alta
Retraso en pago sobre contratos
Alta
Alta
Calidad de trabajo
Alta
Media
Indemnizaciones
Media
Alta
Fallas financieras
Media
Alta
Cantidad reales de obra
Baja
media
BARRERAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS.
La administración de riegos es una metodología que requiere del respaldo de un equipo que tenga
mucha confianza, convicción y dominio técnico en el análisis de riesgo.
Para muchas constructoras la palabra riesgo tiene únicamente un significado fonético y no de
fondo como debería de ser. Esto lleva a las constructoras a afrontar los riesgos de acuerdo a una
de las siguientes cuatro maneras según Flanagan yNorman (1993). El estilo sombrilla, El estilo
avestruz, El estilo intuitivo El estilo de la fuerza bruta.
También, existen actitudes que propician el alejamiento de las constructoras de la administración
de riesgo. Regularmente, cuando se gana un proyecto surgen emociones como euforia optimismo
y confianza excesiva, que se apoderan de los administradores y de los diferentes grupos de
trabajo dentro de la constructora, provocando una actitud que hace que todos los participantes
operen bajo el indicio de que el proyecto se desarrollará de acuerdo a los presupuestos,
estimaciones y fechas de terminación planeados. Sin embargo, la industria de la construcción
tiene una gran variedad e incertidumbre por lo que raramente las obras se llevan a cabo de
acuerdo a lo planeado.
CLIENTE DE LA INDUSTRIA
Un aspecto fundamental que una constructora debe tener siempre bien establecido, es el
conocimiento y entendimiento de las necesidades y expectativas de sus clientes. Históricamente
los clientes han sido separados en dos sectores, el público y el privado. A continuación se
muestra en la Fig. 1 la clasificación de los clientes de la industria de la construcción.
Independientemente de que los clientes de la industria de la construcción estén divididos en dos
sectores y pueden tener diferentes objetivos, sus necesidades o expectativas se agrupan en
tiempo, costo y calidad. En cuanto a costos se refiere a que los clientes siempre esperarán que el
proyecto se lleve a cabo dentro del presupuesto establecido. En tiempo, lo que se esperará es que
se termine el proyecto dentro de los plazos estipulados. También requiere que su proyecto se
lleve dentro de las especificaciones técnicas que aseguran una buena calidad. Sin duda, la
importancia del coste, tiempo y calidad será relativa dependiendo de cada cliente, pero lo que
todos los clientes tienen en común es que no quieren sorpresas.
193
Fig. 1 Clientes de la industria de la construcción (Flanagan, 1993)
CONTEXTO DEL PROYECTO Y CARACTERÍSTICAS DE LOS PARTICIPANTES.
Para llevar una efectiva administración de riesgos se debe tener en mente el contexto del proyecto
y las características de los participantes que intervienen en el proyecto.
Es importante entender los factores que influyen en las acciones de los participantes internos de
un proyecto, como la muestra la fig. 2, Chapman y Ward (1991) ya que de ellos dependerá
alcanzar los beneficios de la administración de riesgos vista ésta como un proceso unitario. En la
fig. 2 se aprecian la principal característica de los participantes tales como motivación, capacidad,
experiencia, responsabilidad percibida y por otro lado, el contexto del proyecto que está formada
por la naturaleza del trabajo, ambiente de trabajo, acciones de otros participantes y progreso del
proyecto. Entender y conocer estos factores es de gran ayuda ya que se podrá aplicar a la
administración de riesgos como una guía que asegura el buen funcionamiento y desarrollo de la
misma.
Fig. 2. Factores que influyen en las acciones de los participantes.
Si al momento de desarrollar la administración de riesgos se observa que ésta no se está llevando
en forma correcta, la gráfica anterior muestra un conjunto de posibles causas tales como: falta de
experiencia, falta de motivación, dificultad de trabajar en el medio ambiente de trabajo, etc. Así
sucesivamente, esas causas a su vez son originadas por otros elementos. Por ejemplo, la dificultad
194
de trabajar en el medio ambiente de trabajo puede ser causada por las condiciones físicas de
trabajo, métodos de trabajo, organización de trabajo, etc.
RELACIÓN DE CONTEXTO DEL PROYECTO CON LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS.
Cada aspecto del contexto del proyecto mostrado en la fig. 2 seguramente tendrá una fuerte
influencia en el diseño del proceso de la administración de riesgos. Es decir, siempre se buscará
evitar la implementación de sistemas sofisticados de administración de riesgos en proyectos de
bajo riesgo. Aún cuando se lleven proyectos con alta incertidumbre, el administrador debe
siempre evitar procedimientos sobre elaborados que provoquen parálisis en lugar de análisis.
La naturaleza del proyecto a desarrollar será probablemente la principal influencia que
determine el alcance, nivel de detalle.
El progreso del proyecto es un aspecto importante ya que lo recomendable es que la
administración de riesgo sea aplicada durante las primeras etapas del proyecto para que ésta sea
efectiva.
La administración de riesgo para ser efectiva, necesita ser sensible a las acciones de otros
participantes del proyecto tales como son el dueño, diferentes departamentos de la compañía, etc.
Es vital que se establezcan vías de comunicación clara y oportuna entre las diferentes partes que
llevan a cabo el proyecto dentro de la organización. Sin duda alguna existirán discrepancias entre
los objetivos que cada uno de los participantes espera obtener de la administración de riesgos. Por
ejemplo, dentro de una misma organización los diferentes departamentos tendrán diferentes
objetivos, el departamento de finanzas se preocupará principalmente del control de costos y la
cuantificación de los fondos de contingencia y por otro lado el departamento de construcción se
preocupara del avance y calidad de obra. Sin embargo, la dirección de la administración de
riesgo que se lleve dentro de una constructora dependerá de quien y cuando la lleve a cabo
Chapman y Ward (1991)
RELACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PARTICIPANTES CON LA ADMÓN. DE
RIESGOS
La efectividad de la administración de riesgos dependerá principalmente de la experiencia y
capacidad de los participantes encargados de la administración de riesgos dentro de una
organización. Las principales habilidades requeridas son el poder identificar oportunamente la
gran gama de riesgos y sus posibles respuestas, considerando todos los aspectos del proyecto
tales como ingeniería, finanzas, recursos humanos, comerciales, aspectos legales y políticos. Con
esto se asegurará la participación del personal de cada uno de los departamentos antes
mencionados y cada uno se especializará en los riesgos pertenecientes a su área generando así,
en todos los departamentos, una cultura de investigación y pensamiento creativo respecto al
análisis de riesgo.
De suma importancia es que todos los participantes tengan un conocimiento bien establecido y
claro de los riesgos que estarán bajo su responsabilidad, evitándose así problemas de confusión.
El grado de percepción de responsabilidad que no tengan los participantes dependerá de la
naturaleza del proyecto y la capacidad y experiencia de los mismos.
La motivación es fundamental dentro de cualquier esfuerzo humano que se realice. Ésta, según
la figura 2, está influenciada por los objetivos de los participantes y los resultados anticipados
del progreso del proyecto. La motivación tiene un rol muy importante en el logro de una
195
administración efectiva. Por ello, debe buscarse que todos los participantes del proyecto
conozcan los beneficios que ésta les puede proporcionar. Es importante que la administración de
riesgos que se desarrolla dentro de una organización proporcione beneficios notables para todos
los participantes involucrados.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
En general, los procesos involucrados en la administración de riesgo se pueden agrupar en
cuatro etapas, mismas que se describen a continuación:

Identificación de riesgos: consiste en identificar los posibles riesgos de un proyecto a
través de la aplicación de técnicas.

Cuantificación de riesgos: Consiste en cuantificar el impacto de los riesgos de un
proyecto en termino de coste y plazo mediante el uso de técnicas de análisis de riesgos.

Elaboración de respuesta de riesgos: consiste en analizar y seleccionar la estrategia que
contrarreste el impacto de los riesgos de un proyecto.

Administración de contingencias. Consiste en monitorear y controlar los recursos
asignados a la estrategia implementada.
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Aquí se explicara la etapa de la administración de riesgos o sea, la etapa de identificación de
riesgos. Así mismo, se muestran las diferentes técnicas que se utilizan con mayor frecuencia para
identificar riesgos. Finalmente, se propone un formato de identificación de riesgos que ayudará a
llevar un sistema de registros de riesgos. Antes de identificar los riesgos correspondientes a un
proyecto de construcción es necesario que se tenga bien definido el concepto de riesgo así como
sus diferentes clasificaciones y sus características. Erikson (1989) define a los riesgos de la
construcción como la probabilidad de tener una pérdida económica derivadas por el
desenvolvimiento del proceso de construcción. Otras definiciones de riesgo son: la probabilidad
de ocurrencia de una situación adversa o bien, la probabilidad de tener un evento anormal cuyas
consecuencias impacten negativamente en el éxito.
Es importante que el administrador de riesgos entienda y conozca las diferentes situaciones a las
que se enfrentará con respecto a la certeza del conocimiento de los resultados de cada alternativa
de decisión.

Situaciones con Certidumbre: son aquellas donde la decisión se toma bajo el
conocimiento exacto de un panorama general. Esto lógicamente no es propio de la
industria de la construcción.

Situaciones con riesgo: son aquellos donde la decisión se toma sobre la base de la
evaluación racional de la probabilidad de ocurrencia de una situación adversa. En otras
palabras, los resultados de la decisión son variables pero el grado de su variabilidad es
conocida.

Situaciones con incertidumbre: son aquellas donde la decisión se toma sin ningún
parámetro de referencia. Es decir, no se tiene conocimiento ni datos que ayuden a evaluar
la probabilidad de ocurrencia de una situación. En otras palabras, los resultados de la
decisión son variables pero además, el grado de variabilidad de los mismos es
desconocido.
196
CLASIFICACIÓN DE RIESGOS
La clasificación de los riesgos en tres tipos de acuerdo al conocimiento de sus consecuencias y de
la probabilidad de su ocurrencia Diekmann et al (1988). Los tipos de riesgos son los siguientes.

Riesgos conocidos: son aquellas circunstancias donde su probabilidad de ocurrencia es
común y razonablemente entendida. La variabilidad en precio de los materiales causado
por las condiciones del mercado y la baja productividad son ejemplos claros de este tipo
de riesgos.

Riesgos conocidos-desconocidos: son aquellos que tiene severas consecuencias en caso
de que ocurran paro su probabilidad de ocurrencia es baja, por ello no se descartan. El alto
aumento de precio en materiales causados por problemas políticos

Riesgos desconocidos-desconocidos: son aquellos sobre los que no se tiene ni siquiera
idea de su ocurrencia y su probabilidad de ocurrencia es casi nula por lo que es imposible
su consideración. Un terremoto en una zona de bajo grado sísmico es un ejemplo de este
tipo de riesgo.
PRINCIPALES FUENTES DE RIESGOS.
Diekmann et al (1988). También estableció las principales fuentes de riesgo presentes en los
proyectos de construcción de acuerdo a las principales fuerzas que intervienen en la realización
del mismo. Las principales fuentes son las siguientes:
El proyecto. La principal fuente de riesgo es en sí la naturaleza del proyecto. A continuación se
muestran diferentes elementos de un proyecto que implican riesgos, o sea que se consideran
como fuentes de riesgo:

Tecnológico: Son aquellos relacionados con la incertidumbre que se crea alrededor de las
nuevas tecnologías que se utilizan en un proyecto. Algunos son el uso de un nuevo
software de diseño estructural que pudiera representa dificultades para los ingenieros, el
uso de nuevos modelos de maquinaria, nuevos materiales básicos o prefabricados y
nuevos sistemas constructivos.

Contractuales: son aquellos relacionados a los derechos y deberes establecidos entre
las partes de un convenio. Algunos ejemplos de riesgos de este tipo son la falta de
claridad en las cláusulas de un contrato, falta de una perfecta comunicación entre los
participantes y la falta de cláusulas que prevean condiciones desfavorables para ambas
partes del contrato. El tipo de contrato determina la distribución de los riesgos entre el
dueño y el constructor. Por ejemplo, un contrato hecho sobre precio alzado tiende a
proteger más al cliente debido a que la mayoría de los riesgos son absorbidos por el
constructor. Mientras que los contratos hechos basados en precio unitario tienden a
proteger más a los constructores debido a la flexibilidad para incorporar y distribuir el
impacto de los riesgos.

Localización y tamaño del proyecto: la localización del lugar donde se construirá el
proyecto y el tamaño del proyecto son factores que tienden a provocar mayores riesgos.
Por ejemplo, hay un menor riesgo de retraso si se construye en la estación de otoño que en
la estación de varano, ya que en otoño no se presenta la temporada de lluvias.

Regulaciones: existe la probabilidad de cambios en las regulaciones o normas
gubernamentales bajo las que está sujeto el proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
197
Acciones de administración. El desempeño individual o grupal de los participantes dentro de la
organización y sus responsabilidades son factores que incrementar o disminuir los riesgos de un
proyecto. A continuación se presentan algunas responsabilidades de lato riesgo:

Estimación de costo y programas de obra: Esta tarea es una de las más importantes
dada las consecuencias negativas que representa un error u omisión en la
elaboración de los mismos.

Errores Humanos: se refiere a las omisiones, falta de juicio, falta de conocimiento o
equivocaciones por parte del personal del proyecto.

Decisiones oportunas: la falta de una pronta decisión puede traer consecuencias
negativas que afectarán el buen desempeño del proyecto.
Condiciones Externas: Se refiere a las fuentes de riesgo que están fuera del límite del proyecto
y cuyo control está fuera del alcance de los participantes, ya sea del dueño del proyecto o del
constructor. Algunas fuentes de este tipo son:

Incremento en el precio: las condiciones económicas impactan el nivel de riesgo en el
costo de un proyecto.

Disponibilidad de mano de obra y maquinaria: se refiere al cambio repentino en la
disponibilidad de mano de obra antes y durante la ejecución del proyecto.

Mercado: las fuerzas del mercado determinan el precio y la demanda del proyecto
construido.
Otras fuentes de riesgo. Además de las fuentes anteriores, Shtub (1994) cita las siguientes de
riesgos:

Tecnología: el rápido paso con el cual la tecnología se está expandiendo es un riesgo ya
que la falta de experiencia por parte de los usuarios puede provocar complicaciones.

Cambios: todos los proyectos están sujetos a cambios a través de la vida del ciclo del
mismo. Una reevaluación de necesidades y emersión de nuevas tecnologías son factores
que pueden cambiar los diseños originales de los proyectos.

Soporte: se refiere al riesgo que se corre cuando se adquiere un producto, servicio, y esto
no cuenta con suficiente asesoría, manuales o cursos de entrenamiento.
TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS.
Con la finalidad de alcanzar al máximo los beneficios de las técnicas de identificación de
riesgos se debe tener en cuenta el contexto del problema, la información histórica de registros
de los riesgos de proyecto. Tomar en cuenta los tres factores anteriores dará un panorama más
amplio de los tipos de riesgos que se pueden presentar durante el ciclo de vida del proyecto.
Algunas de las técnicas más usadas para la identificación de riesgos son las siguientes:
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
Diagrama causa-efecto (Ishikawa)

Lista de verificación

Entrevistas

Grupo nominal

Diagrama de análisis de procesos
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO (ISHIKAWA)
Para resolver un problema, es importante conocer las causas y sus interrelaciones. El diagrama
causa-efecto guía la recolección de datos y su análisis para localizar la causa de un problema. Por
ejemplo, se puede utilizar para identificar las causas que provocan la falta de suministro de
material a tiempo en una obra (efecto) o las causas que provocan el retraso de una obra (causa).
Es importante establecer hasta que nivel se hará la identificación de las causas para evitar hacer
trabajo innecesario en analizar causas insignificantes según el impacto de éstas sobre el efecto.
Por lo anterior, los analistas deben de tener en mente prioridad sobre las causas que ellos
consideren más importante sabré el efecto que se está estudiando. En la fig. 3 se muestra el
esquema de un diagrama causa-efecto.
Fig.3. Ejemplo del diagrama de causa-efecto
LISTA DE VERIFICACIÓN
La lista de verificación es una de las herramientas más utilizadas por los analistas de riesgo ya
que en ella se encuentra un catálogo de riesgos clasificados según su origen.
Es importante que los administradores de riesgo procuren construir su propia lista de chequeo con
la finalidad de llevar un registro de los nuevos riesgos identificados cada vez que se lleve a cabo
un proyecto Ward (1999) recomienda no abusar en el uso de esta herramienta, debido a que
tiende a desanimar el desarrollo de una identificación de riesgo creativa en los administradores
de riesgo. Esto se debe principalmente a que el trabajo de identificación de riesgo se vuelve muy
rutinario si consiste únicamente en buscaren la lista de verificación los riesgos con mayor
posibilidad de ocurrencia y de mayor consecuencia negativas que pudieran afectar al proyecto.
En el articulo “Requerimientos para un proceso efectivo de administración de riesgos de
proyectos”, Ward sugiere la utilización de una forma de registro de riesgos donde se especifique
el tipo, la frecuencia, la severidad del impacto y la estrategia de solución de cada riesgo. La
ventaja de esta forma es que crea un pensamiento activo de identificación de riesgos en los
participantes, no solo durante el inicio del proyecto sino a lo largo de la vida del ciclo del
proyecto y además, sirve para ir registrando los riesgos en la lista de verificación. Avots (1981).
199
ENTREVISTA
Las entrevistas son otra técnica que se aplica a los participantes claves del proyecto para la
identificación de riesgo no encontrados durante la etapa de planeación. También se recomienda
buscar en registros de entrevistas pasadas, con el objetivo de identificar riesgos no incluidos en la
lista de verificación.
GRUPO NOMINAL
La técnica de grupo nominal es un proceso de búsqueda proactiva desarrollada por un grupo de
personas con la finalidad de identificar riesgos o problemas así como la solución de los mismos.
Es un método de generación de ideas y de registro de ideas cuyo objetivo es tomar una decisión
grupal, tomando como base las ideas más relevantes. La técnica de grupo nominal es especial
cuando se requiere generar ideas bajo presión y cuando se tiene que resolver problemas muy
complejos. Los pasos necesarios para llevar a cabo la técnica de grupo nominal es son las
siguientes:
1. Proceso de generación de ideas: el líder del grupo da a conocer el propósito de la reunión
y se establecen las reglas generales de grupo para generar una participación proactiva de
grupo. Por ejemplo, generar ideas para identificar riesgos en la etapa de diseño trabajando
individualmente y registrando las ideas sobre papel sin comentarios.
2. Reporte de ideas: existe dos métodos comunitarios usados(1) si las ideas son sensitivas o
si hay muchos participantes o ideas, el líder recolecta las ideas y las registra
individualmente y anónimamente (2) cada persona puede presentar su idea en su
respectiva oportunidad. En este caso no se permiten evaluaciones o críticas por otros
miembros mientras el participante registra su idea.
3. Clarificación y discusión de ideas: una vez que todas las ideas han sido registradas, cada
una es discutida para asegurar una interpretación precisa clarificando malas
interpretaciones.
4. Clasificación de ideas: las ideas son clasificadas por cada participante. Hay mucho
método para clasificar las ideas, el común y simple es la votación. La meta de este paso es
alcanzar un consenso sobre las ideas de mayor interés.
Técnica de análisis de procesos
Esta técnica se utiliza para conocer la relación entre el personal y el trabajo de un proceso.
Cuando esta grafica es construida y analizada apropiadamente ayuda a los usuarios a entender e
identificar los cuellos de botella del proceso lo que se puede traducir como riesgos para el
proceso. Por ejemplo, un proceso que se puede analizar es la etapa de diseño de un proyecto,
identificando todas las posibles causas de retraso por medio de un diagrama de todo el proceso
de diseño.
A continuación se describen los pasos para construir un diagrama de procesos:
1. Entender el proceso y la relación entre todos los parámetros del proceso (mano de obra,
maquinaria, materiales, métodos , procedimientos, tecnología, sistemas y políticas)
2. Entender los símbolos del diagrama tales como procesas, transportación, retrasos y puntos
de decisión.
200
3. Construir el diagrama empezando con la primera actividad o evento. Conectar todas las
actividades o procesos usando flechas en orden cronológico.
4. Identificar los problemas claves mediante la revisión de cada paso y elementos
especificado.
Figura 5. Ejemplo de un diagrama de proceso
Cuantificación del riesgo
Uno de los principales problemas en la planeación de los proyectos es la incertidumbre. La mejor
manera de empezar a tratar con la incertidumbre respecto a la duración y costo de un proyecto
es hacer un esfuerzo por medirla Curran (1990). Por ello se han desarrollado técnicas de
cuantificación de riesgos que predigan el comportamiento variable de los proyectos desde el
punto de vista de coste y duración del mismo.
La segunda etapa de administración de riesgo se caracteriza por la aplicación de conceptos
estadísticos a través del uso de técnicas de cuantificación con la finalidad de calcular la
probabilidad de ocurrencia de las consecuencias asociadas a los riesgos así como la magnitud de
tales consecuencias. Es importante recalcar que en esta etapa se deben analizar aquellos riesgos
que se crean que tengan mayor impacto en el proyecto desde el punto de vista de sobrecoste y
retraso en el tiempo de terminación del mismo. Es necesario que se establezcan criterios de
selección para eliminar a todos los eventos que no causen daños considerables al proyecto, es
decir, deben de analizar todos los riesgos que afectan a las actividades más importantes del
proyecto ya que de ellas dependerá en gran medida alcanzar el éxito del proyecto y no tratar de
analizar todos los riesgos encontrados en la etapa de identificación.
Trataremos las principales técnicas para cuantificar riesgos de las cuales, la técnica de simulación
fue en la que se profundizo más su explicación por la importancia y las ventajas que ésta posee.
De la misma manera que en etapa de identificación, también se proponen un formato que ayude
en el registro de los rangos de los efectos en coste y duración de los riesgos desde nivel de
proyecto hasta nivel de actividad.
Fuentes de Información
El primer pasó para empezar la etapa de cuantificación de riesgos es la recolección de
información probabilística que represente el comportamiento de los riesgos a evaluar. La
información que se requiere por lo general consiste de datos probabilísticas tales como la media,
la varianza, la desviación estándar, la función de distribución de probabilidad y los tipos de
distribución que mejor describan a los riesgos según el Instituto de la Industria de la Construcción
(CII, 1988):
201

Experiencia personal o juicio

Datos históricos de proyectos pasados

Opinión de expertos
La opinión de expertos y la experiencia personal son las fuentes más accesibles debido a la
complejidad y costo que representa llevar registros estadísticos para cada proyecto que se lleva a
cabo dentro de una constructora.
Sin embargo, es importante que s cuantifique la opinión de lo expertos la cual puede se de dos
tipos según el CII (1988). El primer tipo de opinión se basa en un pensamiento frecuentista que se
apoya en la idea de determinar la probabilidad mediante la observación constante de los
resultados de los fenómenos en estudio y la tabulación de los mismos para obtener una
probabilidad objetiva. El otro tipo de opinión se basa en la determinación de la probabilidad a
través del juicio del experto, es decir, este tipo de opinión se basa en la experiencia del mismo
experto.
Otra tarea importante de los administradores de riesgo es identificar a los participantes claves del
proyecto en función de la información que de ellos se puede obtener para realizar con éxito el
análisis de riesgos. Además, se debe tener la habilidad de interpretar la información obtenida en
forma clara y objetiva.
Técnicas de Cuantificación de Riesgos
Las técnicas de cuantificación de riesgo tienen como objetivo determinar tanto la variabilidad de
coste como la variabilidad de la duración de un proyecto. Algunas técnicas se han desarrollado
para determinar y analizar ya sea la variabilidad del coste o la variabilidad de la duración y
algunas de ellas, pueden ser utilizadas para ambos propósitos. A continuación se describen las
técnicas más conocidas para la cuantificación y análisis de riesgo.
Métodos tradicionales
Los métodos tradicionales son aquellos que confían más en la experiencia y ajuicio de los
analistas que en las técnicas sofisticadas de análisis. Aquí lo que se hace es asignar un porcentaje
de contingencia al costo del proyecto tomando como referencia el juicio y la experiencia del
analista. A continuación se muestra dos tipos de métodos tradicionales:
Método del porcentaje total
Conclusiones
La metodología de Administración de riesgos es una de las mejores prácticas existentes dentro de
la administración de proyectos debido a las aportaciones que ésta ofrece para alcanzar el éxito de
los proyectos debido a las aportaciones que ésta ofrece para alcanzar el éxito de los proyectos.
Después de haber obtenido los resultados de la aplicación de la metodología de administración de
riesgo al proyecto del caso práctico, se puede decir que la administración de riesgos requiere no
sólo la aplicación de la etapa de identificación de riesgos, cuantificación de riesgo, elaboración de
respuesta a los riesgos y administración de contingencias, sino que también requiere que se lleve
un registro continuo de toda la información generada en todas las etapa de la administración de
riesgos, cada vez que se aplique ésta en cada proyecto.
202
Las seis etapas que componen a la administración de riesgos están formadas por un conjunto de
métodos y técnicas, mismas que no son muy complejas. Entre las técnicas y métodos que se
presentaron se mencionan la de lluvia de ideas, diagramas causa-efecto, árbol de decisión,
simulación, etc. La aplicación de la técnica y métodos no es compleja, solo se requiere de
conocimiento básicos y una actitud positiva.
Debe de quedar muy claro que para poder alcanzar los beneficios óptimos que la administración
de riesgo proporciona, es necesario que la constructora este consiente que experimentará un
periodo de evolución. El convencimiento propio de los beneficios que la administración de riesgo
proporciona y la implantación de algún tipo de sistema de registro de toda la información útil
generada durante la aplicación de la administración de riesgo en cada proyecto son algunos
aspectos que se deben considerar. Esto con el único propósito de que cada vez que se realice un
proyecto se registre completamente la información y la experiencia útil para mejorar la aplicación
y los beneficios de la metodología de administración de riesgos en proyectos futuros.
Se puede decir que la calidad de los resultados que proporciona la administración de riesgo está
en función de la calidad y objetividad de la información proporcionada por parte del personal de
proyecto para llevar a cabo la etapa de identificación de riesgo y cuantificación de riesgo. Estados
etapas son el alma de la administración de riesgo por lo que se debe de establecer medidas que
aseguren que esta etapas se aplican correctamente por los encargados de hacer los análisis de
riesgo.
Referencias
Avots, Ivars, Octuber 1981. “Cost Relevance Analysis” Paper presented at IMSA seminar,
Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts.
Chapman, Chris B. & Ward Stephen, 1991. Roles, Risks and Responsibilities in Management
Contracting. (Special Publication 81), Construction Industry Research and Information, London.
Curran, M. W. 1990 How Bracket Budgeting Help Manager Cope With Uncertainty, Part 1,
Management Review, 64 (4), 4-15
Diekmann James E., Sweater Edward E., Taher Khalid 1988. “Management of Projects Risks
And Uncertainties”, The Constructions Industry Institute (CII), The University of Austin Texas
Erikson, C.A. 1979 “Risk Sharing in Constructions Contracts”. Thesis Submitted in partial
fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Philosophy in civil Engineering,
University of Illinois at Urbana-Champaign
Flanagan Roger and Norman George, 1993. Risk Management and Construction. Black Scientific
Publications, Oxford.
Kangari Roozbeh, December 1995. “Risk Management and trends of U.S. Construction” Journal
of Constructions Engineering and Management, ASCE, Vol 4 pg. (422-429).
PMI, 2003. (PMBOK), Project Management Institute (PMI).
Shtub Avraham, F Bard Jonathan 1994. Project Management Engineering, Technology, and
Implementation. Prentice Hall, New Jersey.
Ward Stephan, September 1999, “ Requirements for An Effective project Risk Management
Process”. Journal Project Management, Vol. 3 Pag (37-43)
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Correspondencia
Jesús Fernando García Arvizu
fergarcia@pitic.uson.mx
Departamento de ingeniería civil y minas
Universidad de Sonora
Tel 0052 (662) 2592183 y 84
204