CASOS DE GESTIÓN AVANZADA

CASOS DE
GESTIÓN AVANZADA
Foro Conocimiento Empresa-Universidad
BIELE GROUP
La apuesta
por el valor añadido
En colaboración con:
UPV/EHU, Escuela Universitaria
Politécnica de San Sebastián
Autores: José Miguel Andonegi,
Germán Arana, Sara Cabezudo,
Iñaki Heras y Carlos Ochoa.
UPV/EHU, Escuela Universitaria
Politécnica de San Sebastián.
© Cluster Conocimiento
Parque Tecnológico de Bizkaia
Edificio 101
48170 Zamudio (Bizkaia)
E-mail:
clusterc@clusterconocimiento.com
www.clusterconocimiento.com
www.portaldelagestion.com
2
Agradecimientos:
a BIELE GROUP, por su
colaboración en la elaboración
de este caso.
Coordinación:
Javier Zarrabeitia Miñaur
Edición y diseño:
Ediciones PMP
Professional Management
Publications
c/ Telesforo Aranzadi, 3, 6.º
48008 Bilbao
E-mail: ediciones@pmp.es
Estos textos han sido elaborados
con la aprobación de BIELE
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editor.
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ISBN: 84-932993-6-7
Depósito legal: BI-2692-04
BIELE GROUP
La apuesta
por el valor añadido
Cuando una empresa que se gestó en 1973 en un pequeño local
pasa a ser reconocida en 2004 como la mejor PYME guipuzcoana del año, parece
obvio que algo se ha hecho bien en el trayecto. Un buen punto de partida para conocer
y comprender mejor esta empresa puede ser repasar los resultados logrados por ella en
los últimos años (un argumento de peso a la hora de ser premiada), para más adelante
tratar de comprender qué ha permitido lograr esos resultados.
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CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
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Oficinas centrales
de Biele, situadas
en el barrio
de Urrestilla
de Azpeitia.
Txomin Andonegi, gerente de la
empresa, nos ayuda a revisar las
principales cifras de Biele, que aparecen
recogidas en el cuadro 1. Éstas reflejan
cómo los últimos seis años han sido años
de crecimiento en recursos y en ventas.
“Efectivamente –comenta Txomin–, los
resultados son buenos y parece que este
año viene igual. Nuestra situación es
razonablemente favorable”. Se han
realizado importantes inversiones para
ampliar las instalaciones y todos los años
ha crecido el número de empleados.
Entre 2001 y 2003 se ha duplicado el
tamaño de la plantilla y en las nuevas
incorporaciones se ha primado la
contratación de titulados universitarios
(actualmente, el 30% de la plantilla).
Este crecimiento en recursos se ha
traducido en un crecimiento continuado
de los resultados, de forma que la
facturación ha crecido un 53% en los
últimos cinco años.
A este respecto, Txomin Andonegi
reflexiona de la siguiente manera: “Somos
una empresa en cierta forma atípica. En
una época en la que muchas empresas
apuestan por la deslocalización, nuestra
filosofía es apostar por asentarnos en la
zona de origen”.
Parte de este crecimiento en ventas se
ha producido gracias a la apuesta
decidida por competir en el ámbito
internacional. Actualmente, las ventas en
el extranjero suponen el 20% de la
facturación, aunque, según comenta
Txomin, “el destino final del 40% de
nuestra producción es el extranjero,
debido principalmente a que parte de
nuestras ventas contabilizadas como
nacionales tiene como destino las plantas
que el cliente tiene en otros países”. Una
apuesta consolidada en este proceso de
internacionalización fue la creación de
una filial en el Reino Unido, que atiende
el mercado británico y el de los países
nórdicos.
Cabe destacar que Biele es
actualmente líder en el mercado español
de sistemas de automatización en el
sector de la transformación de madera y
tiene una posición importante en el de
transformados metálicos. Ocupa,
asimismo, una posición relevante en el
mercado europeo y mundial.
Uno de los éxitos más destacados de
Biele es haber logrado un cambio en el
modelo de empresa partiendo de un taller
hasta ser, tal como se define, “una
ingeniería que fabrica sus diseños”, con
un componente importante de
investigación e innovación y con patentes
propias.
En resumen, Biele es una empresa con
más de treinta años de vida, en los que ha
conseguido sobrevivir con éxito a algunas
crisis industriales generalizadas, la
conocida como “crisis del petróleo”, en el
período 1975-1986, o la del período
1992-1994. Ambas afectaron seriamente a
muchas actividades industriales y también
al sector de la madera y el mueble. En las
dos crisis desaparecieron muchas de sus
empresas clientes, proveedoras y
competidoras. Sin embargo, Biele
consiguió sobrevivir y prosperar
diversificando sus productos hacia
diferentes actividades industriales,
aumentando el valor añadido de su
actividad con la incorporación de cada
vez más ingeniería a sus actividades de
producción, invirtiendo más en
investigación e innovación tecnológica y,
por último, internacionalizando su
actividad. Otro aspecto importante que
hay que reseñar es la apuesta de Biele por
personas de formación universitaria.
Antecedentes históricos
La situación de Biele no ha sido
siempre así. Biele es una empresa creada
BIELE GROUP. La apuesta por el valor añadido
en 1973 –tiene, en consecuencia, 30 años
de vida– con un carácter “típicamente
guipuzcoano”. Sus fundadores fueron
Julián Lazkano y Tomás Letamendia (la “L”
inicial de los dos apellidos da el nombre
a la empresa). Ambos, empleados de una
empresa de fabricación de muebles con
gran experiencia técnica, se
independizaron para crear una empresa
de diseño y fabricación de equipos para
la automatización de la producción en
empresas de transformación de madera.
Los activos principales de la empresa los
constituían los conocimientos técnicos de
los fundadores, el desarrollo del diseño
como actividad principal y, sobre todo, la
producción basada en un taller mecánico
clásico: corte, soldadura, mecanizados y
ajustes. La ubicación en el valle del río
Urola, una comarca caracterizada por una
gran densidad de empresas fabricantes y
auxiliares de muebles, justificaba que el
mercado fuera en principio
fundamentalmente de ámbito local.
A mediados de los setenta comenzó la
gran crisis económica y
fundamentalmente industrial que
conocemos como “crisis del petróleo”,
una de cuyas manifestaciones fue la
desaparición de numerosas empresas
industriales de un amplio espectro de
actividades. Uno de los sectores que se
vieron gravemente afectados por ella fue
el de derivados de la madera; en
concreto, la fabricación de muebles y sus
actividades subsidiarias, ámbito en el que
se desenvolvía Biele. En 1982, la empresa
decidió diversificar su actividad y
comenzó a fabricar sistemas de
automatización para la industria del metal
y, específicamente, para el sector de
automoción. La ampliación del tipo de
productos que la empresa fabricaba exigió
también la incorporación progresiva de
nuevas tecnologías, instalaciones
eléctricas, sistemas
electrónicos de control,
neumática, etc.
La ampliación del tipo
También se produjo
una progresiva
de productos que la empresa
incorporación de
personal especializado
fabricaba exigió también
en dichas tareas.
la incorporación progresiva
Este nuevo enfoque
exigió, tres años
de nuevas tecnologías
después, cambios
internos drásticos. Uno
de ellos fue la
ampliación de capital para hacer frente a
nuevas inversiones, realizada con la
aportación de ocho trabajadores de la
empresa, que pasaron a participar como
socios. Luis Juaristi, uno de los
trabajadores que pasó a ser socio, cuenta
que “fue una decisión difícil de tomar, ya
que el panorama de la época no animaba
a grandes alegrías y la incertidumbre por
el futuro de la empresa era grande; no
obstante, pasar a ser socio supuso un gran
reto personal y afrontar el trabajo con una
nueva ilusión”.
En los siguientes cinco o seis años se
hizo sentir el efecto de estos cambios de
mercado con un incremento notable y
sostenido de la facturación, que permitió
afianzar el proyecto empresarial. A pesar
de los altibajos de la economía, la
empresa sigue una línea de moderado
crecimiento en el número de
trabajadores.
CUADRO 1. PRINCIPALES RESULTADOS DE BIELE
Número de empleados
Ventas anuales
(millones de euros)
Exportaciones totales
(millones de euros)
Inversiones
(millones de euros)
1
2
1998
1999
2000
2001
2002
2003
20041
38
40
43
48
74
95
110
12’50
13’40
21’50
16’60
18’50
17’20
20’50
2’46
4’21
5’40
3’22
3’51
4’202
0’20
2’34
0’24
0’46
0’36
0’50
Datos previstos.
Datos calculados por destino final.
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CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
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Hacia mediados de la década de los
noventa, Biele da otro salto cualitativo,
con las siguientes características:
• Se traslada a la planta actual en el
barrio de Urrestilla, en Azpeitia, con
una superficie
productiva aproximada
La oferta de servicios
de 8.000 metros
cuadrados.
para estos clientes se ha ido
• La actividad se
transformando a lo largo
enfoca cada vez más
hacia la ingeniería
del tiempo para adaptarse
(diseño, ensamble final
de los productos,
a las nuevas necesidades
puesta en marcha de
las instalaciones, etc.) y
se subcontrata la fabricación de
elementos y componentes.
• Se va creando una estructura de
empresa mediante la creación de
departamentos.
• Se profesionaliza la gerencia,
contratando directivos profesionales y
descargando de estas labores a los
socios de la empresa, los cuales, sin
embargo, continúan con sus labores
productivas, comerciales o de diseño.
Ésta es una decisión muy importante y,
al mismo tiempo, difícil, ya que se
produjeron varios cambios de
directivos en los primeros años hasta
que se logró la consolidación de una
persona en la gerencia.
• Se inicia la internacionalización con la
creación de una empresa filial, Biele
UK Ltd., sita en Inglaterra. Esta empresa
se encarga de la actividad comercial y
del servicio de atención al cliente en
Gran Bretaña, Irlanda y Escandinavia.
Finalmente, a principios del siglo XXI
es cuando Biele vive un momento de
marcado crecimiento en ventas y número
de empleados. Actualmente emplea a más
de cien personas y, de ellas, más de
treinta son graduados universitarios, entre
los que se encuentran ingenieros
industriales técnicos o superiores de las
ramas mecánica y eléctrica-electrónica,
ingenieros informáticos y licenciados o
diplomados en ciencias empresariales, y
alrededor del 10% son mujeres.
La oferta de productos
El catálogo de productos ha ido
evolucionando en estos años. Biele se
especializa en el diseño y fabricación de
equipos y líneas para la automatización
de la producción de un amplio abanico
de sectores. Para ello, Biele incorpora la
tecnología más avanzada, que incluye
soluciones de robótica como parte
integrada de las líneas de
automatización.
Actualmente, la empresa se estructura
en tres divisiones (madera, metal e
industrial) en función del sector al que
pertenece el cliente final. La división de la
madera fue el embrión del que nació
Biele: no en vano sus dos fundadores
provienen de esta actividad. Hoy día, esta
división representa cerca del 50% de la
facturación de la empresa y es líder
indiscutible en este segmento de
mercado. Sin embargo, la oferta de
servicios para estos clientes se ha ido
transformando a lo largo del tiempo para
adaptarse a las nuevas necesidades. Dos
ejemplos ilustrativos nos pueden servir
para reflejar esta evolución:
• En la actualidad, pocos fabricantes de
muebles emplean madera maciza en
sus productos, que se sustituye en gran
medida por aglomerado revestido. Esto
implica distintos procesos y
necesidades de maquinaria para su
fabricación.
• La entrada de grandes superficies
como IKEA, Leroy Merlin y AKI
demanda un concepto nuevo de
mueble, que debe ir mecanizado y
empaquetado en serie.
La segunda división en importancia de
Biele es la del metal, que surgió como
respuesta a la necesidad de crecimiento y
diversificación de la oferta. Dentro de esta
línea se ofrecen soluciones automatizadas
para los procesos industriales de varios
sectores, como automoción,
electrodomésticos (línea blanca) y
siderurgia-metalurgia.
Adelantándose nuevamente a la
demanda, Biele ha detectado en este
campo un cambio progresivo del metal
férreo al aluminio, sobre todo en el
sector de automoción. “Estamos
detectando –comentan sus responsables–
que la industria del automóvil, en sus
modelos más exclusivos, está cambiando
algunos elementos férreos por aluminio.
Como es razonable prever que esta
tendencia se extienda en el futuro
BIELE GROUP. La apuesta por el valor añadido
próximo hacia las gamas más
económicas, así como hacia otros
sectores, el año pasado nuestro
departamento de I+D+i desarrolló una
nueva maquinaria para apilar y
transportar las piezas de aluminio por
medio del vacío en lugar de utilizar
imanes”.
Por su parte, la división industrial es
la última incorporación de Biele a su
oferta de productos. Los clientes de esta
división pertenecen una gran variedad de
sectores, como, por ejemplo, el de
materiales de construcción, alimentación
o textil.
Clientes y mercados
La posición de Biele como líder
nacional en automatización queda
patente al observar cómo buena parte de
su cartera de clientes, especialmente de la
división del metal y de la industrial, está
constituida por grandes corporaciones
industriales, como Fagor, Citroën,
Acerinox, Gestamp-Gonvarri, Grupo IKEA,
CUADRO 2. OFERTA DE PRODUCTOS DE BIELE POR DIVISIONES
División de la madera
• Líneas de fabricación de paneles y tableros: panel laminado de alta presión, tablero
contrachapado, tablero alistonado, tablero multichapa, panel aglomerado, etc.
• Líneas de recubrimiento de paneles o tableros: postformado, prensa de melamina,
rechapado, laminado de papel, PVC, barnizado/pintura, recubrimiento de molduras, etc.
• Líneas de fabricación de muebles: corte, mecanizado, taladro, barnizado o lacado,
montaje, empaquetado y paletizado, etc.
• Fabricación de puertas: mecanizado, taladro, barnizado, lacado, pintura, retractilado, etc.
• Fabricación de suelos (flooring): mecanizado, empaquetado y paletizado.
• Procesos complementarios: soluciones con robot, líneas de empaquetado, líneas y equipos
de almacenado, pórticos para enrastrelado y primera transformación, volteadores, retornos,
mesas elevadoras, empujadores, etc.
División del metal
• Transformación de chapa: alimentación y apilado para líneas de corte transversal,
manipulación de bobinas en líneas de corte, sistemas de manipulación, sistemas de
apilado, líneas de empaquetado, líneas y equipos de almacenado, etc.
• Líneas de estampación: sistemas de alimentación de prensas, manipulación interprensa,
sistemas de salida de línea, etc.
• Líneas de productos siderúrgicos: sistemas de alimentación, apilado, manipulación,
empaquetado, almacenaje, etc.
• Líneas de productos de fundición: líneas de alimentación y extracción de hornos, sistemas
de manipulación, soluciones con robots, sistemas de apilado, líneas de empaquetado,
equipos de almacenado, fabricación de tubo, fabricación de puertas, etc.
• Líneas de productos de fundición: líneas de alimentación y extracción de hornos, sistemas
de manipulación, soluciones con robots, sistemas de apilado, líneas de empaquetado,
equipos de almacenado, fabricación de tubo, fabricación de puertas, etc.
• Procesos complementarios: soluciones con robots, líneas de empaquetado, líneas y
equipos de almacenado, pórticos, volteadores, retornos, etc.
División industrial
• Soluciones de automatización para la fabricación de los siguientes elementos:
- Materiales de construcción.
- Cartón y papel.
- Plástico y caucho.
- Alimentación y bebidas.
- Cobre y circuito impreso.
- Textil y calzado.
- Industrias químicas.
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CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
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Uralita, Formica, Saint Gobain y Tafisa
Sonae, entre otras.
Sus directivos se enorgullecen de
poder afirmar que “conseguimos aportar
valor añadido desde la
fase inicial, cuando
definimos una solución
“Conseguimos aportar valor añadido para las necesidades
del cliente”. Además,
desde la fase inicial,
los resultados avalan su
buen hacer. En un
cuando definimos una solución
momento económico
para las necesidades del cliente”
en el que la
deslocalización y la
búsqueda de costes
laborales más bajos
están poniendo en la cuerda floja a
muchas empresas, Biele, al contrario que
muchos de sus competidores de hace diez
años, está consolidando su posición en el
mercado gracias a la diferenciación del
producto en la fase de diseño. Competir
sobre esta base le permite codearse con
competidores de los países más
avanzados y no tener que enfrentarse a un
futuro incierto debido a las economías
emergentes.
No obstante, esta especialización en
soluciones a medida no implica que se
renuncie a otro tipo de estrategias de
comercialización: el mercado es amplio y
muy poco homogéneo, por lo que es
Instalación
para manipulación
de chapa
por tecnología
magnética.
necesario ser flexible en las formas de
abordarlo. Biele colabora con empresas
de fabricación de maquinaria
incorporando sus soluciones de
automatización. También es habitual que
empresas que en algunos tipos de
soluciones son competidoras directas
pasen a desempeñar el papel de
colaboradoras para ofrecer otras
soluciones o participar en determinados
concursos.
En cuanto a la internacionalización
del negocio de Biele, ésta queda reflejada
en sus más de quinientos clientes
repartidos por treinta países. A los
clientes de la Unión Europea hay que
sumar los situados en la Europa del Este
(Rusia, Polonia, etc.), Norteamérica
(Estados Unidos, Canadá y México),
Sudamérica (Venezuela, Argentina, Brasil,
Chile, etc.), Asia (Turquía, China, Irán,
India, Taiwán, etc.) y África (Marruecos,
Túnez, Egipto, etc.).
Parte de esta estrategia de
internacionalización comenzó con la
creación de una filial en el Reino Unido,
con el 100% del capital de Biele, pero
con una dirección y una administración
autónomas. Las funciones de dicha
empresa han sido tanto la captación de
clientes como el servicio de asistencia
técnica en el Reino Unido, Irlanda y
BIELE GROUP. La apuesta por el valor añadido
Escandinavia. Esta experiencia, que se
desarrolla con éxito, aunque no sin
dificultades, será sin duda una primera
etapa en el inevitable proceso de
internacionalización de la empresa.
En el resto de los países se funciona
con una red comercial externa que le
permite realizar una labor prospectiva de
búsqueda de nuevos clientes, incluso en
las áreas geográficas más alejadas, sin que
esto suponga una carga estructural o una
pérdida de flexibilidad. Una vez
detectada una nueva oportunidad de
mercado, un técnico comercial entra en
contacto con la nueva empresa y se
desplaza hasta su emplazamiento para
comenzar la labor de definición de la
solución adecuada. Se trata de la labor
más delicada del proceso, por dos
motivos: por un lado, al tratarse de
inversiones de gran importancia para el
cliente, las prestaciones de la solución
ofrecida pesan mucho en la decisión de
compra; por otro, cualquier error
cometido en esta fase puede repercutir
negativamente en las posteriores de
diseño y montaje.
Las nuevas tecnologías permiten tener
un servicio de mantenimiento en muchos
casos a través de Internet y monitorizar
desde Biele las máquinas situadas en las
instalaciones del cliente, para poder
ofrecer una respuesta lo más rápida
posible ante la aparición de un problema.
En los casos en los que esta solución no
es válida, se cuenta con acuerdos
establecidos con empresas locales que
acuden a la sede del cliente o se pone en
funcionamiento el departamento de
atención al cliente de Biele, que acude al
lugar.
Por tanto, se puede afirmar que su
punto fuerte para captar y satisfacer a los
clientes es la flexibilidad. Se trata de
ofrecer una solución adaptada a cada
necesidad, para la cual se toma en
consideración no sólo lo que el cliente
quiere conseguir, sino también las
infraestructuras con las que cuenta de
antemano. “Nuestra misión es elaborar,
con algunos elementos nuevos y otros ya
existentes, un puzzle que responda a las
necesidades de nuestros clientes”, aseguran
los responsables de la empresa. El resto de
las variables competitivas, como son el
plazo de entrega, un precio competitivo o
un servicio de mantenimiento rápido y
fiable, son las condiciones mínimas que ha
de cumplir cualquier empresa para
mantenerse en el mercado.
Además de la alta calidad, una de las
señas de identidad de
Biele es la apuesta
decidida por
Además de la alta calidad,
actividades en I+D+i.
En la actualidad, tres
una de las señas de identidad
personas se dedican a
de Biele es la apuesta decidida
estas tareas, con una
inversión en torno al
por actividades en I+D+i
3% de la facturación
anual. Uno de los
resultados tangibles de
esta labor son las diferentes patentes
desarrolladas hasta la fecha.
La estrecha relación que se establece
con el cliente durante cada una de las
ofertas o proyectos es una fuente de
información valiosísima para realizar la
vigilancia tecnológica. Cada año se
realiza un proceso de reflexión sobre el
tipo de producto que se detecta como una
oportunidad a corto plazo, que tiene
como consecuencia el lanzamiento de un
proyecto innovador para adelantarse al
mercado. En 2003, esta reflexión apuntó
hacia el aluminio como tendencia del
sector de automoción, lo que provocó el
desarrollo de un apilador basado en
tecnología de vacío para suplir la labor
realizada por los imanes para chapas de
acero. En 2004, el producto en desarrollo
ha consistido en una máquina para
empaquetado de mueble kit, ya que este
tipo de producto está adquiriendo un
peso cada vez mayor en el mercado.
Complejidad del proceso
de fabricación
Biele se define a sí misma como una
“ingeniería que fabrica sus diseños”. Esta
particular filosofía le permite una total
adaptación a las necesidades de los
clientes, pero conlleva una complejidad
añadida. La fabricación de cualquier
sistema se realiza totalmente a medida,
con la integración total del cliente con el
equipo de ingeniería de Biele en la fase
de definición de las especificaciones de
los productos como aspecto fundamental.
Es cierto que cada uno de los sistemas
que se fabrican se compone de módulos
9
CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
10
que pueden ser estándares, pero, en
general, cada nuevo proyecto suele
necesitar un diseño específico para más
del 50% de sus
elementos.
Biele aborda
La implantación
aproximadamente cien
proyectos al año, de
de los sistemas de gestión
una duración variable,
de la calidad, gestión
según la complejidad,
que puede ir de uno a
medioambiental y prevención
diez meses por
de riesgos laborales
proyecto. Cuanto más
es el
ha estado motivada por un deseo complejo
proyecto, más valor
añadido puede aportar
de mejora interna,
Biele. Si se puede
no por imagen
hablar de un proyecto
tipo, su duración puede
de cara a los clientes
ser de unos cinco
meses entre diseño y
fabricación, más un
mes entre la entrega y la puesta a punto
en casa del cliente.
La ingeniería de Biele, parte principal
de toda la actividad de la empresa, se
estructura en dos departamentos, diseño
mecánico y diseño eléctrico-electrónico, a
los que hay que añadir la labor de apoyo
realizada por el departamento de I+D+i.
Cuando se firma un proyecto, si su
complejidad es importante, se crea un
equipo formado por personas de ambos
departamentos, técnicos del cliente,
comerciales, responsables de producción
y técnicos de seguridad. La
responsabilidad del proyecto y la
interlocución con el cliente recaen en un
director de proyecto del departamento de
planificación. Este grupo establece un
calendario, con sus hitos, fechas,
programa de reuniones, etc., y el cliente
dispone de información detallada sobre su
avance.
Los proyectos menos complejos no
requieren un grupo tan amplio. En este
caso, los técnicos deben ampliar su
campo de actividades y asumir más
labores de gestión. Esta mezcla de
especialización y polivalencia es una de
las razones por las que la formación de
las personas (muchos universitarios y
nadie con formación inferior a FP2) y su
selección tienen tanta importancia.
Un proyecto estándar implica la
manipulación del orden de 1.500
referencias de componentes y elementos
intermedios. Como media, puede haber
también más de una decena de proyectos
abiertos al mismo tiempo, lo que implica
la manipulación simultánea del orden de
10.000 referencias, con sus
correspondientes proveedores, pedidos,
recepciones, etc.
Biele subcontrata de manera extensiva
la fabricación de los diferentes módulos y
elementos intermedios, y se centra, entre
otras, en las labores de montaje de los
módulos, programación, calibrado y
ajuste, así como en el montaje y puesta
en marcha de las instalaciones en casa
del cliente. La subcontratación obliga a
tener una extensa red de proveedores
fiables.
Maider Aizpuru, responsable de
calidad, comenta: “Este volumen de
pedidos suponía una costosa labor de
control de calidad, una labor que el
proveedor ya realizaba en sus propias
instalaciones. Por este motivo, decidimos
pasar al proveedor el control de calidad y
realizar un seguimiento riguroso de las
piezas defectuosas detectadas en las fases
de montaje. Periódicamente realizamos
reuniones de seguimiento con los
proveedores y, en caso de que no hayan
cumplido el índice de calidad exigible, se
plantean medidas correctoras que
ofrezcan garantías o se busca otro
proveedor que funcione con mayor
fiabilidad. Aunque en el momento en el
que dimos este paso temimos un aumento
en el nivel de defectivo, la realidad nos
ha demostrado lo contrario: si se aumenta
la implicación de los proveedores en la
calidad, se obtienen mejores resultados”.
La distribución en planta se realiza por
componente fijo, es decir, mediante la
asignación de un espacio a la
instalación/sistema que se va a construir,
al que se desplazan todos los recursos de
fabricación, personas y herramientas. Las
personas y herramientas son móviles, pero
el producto no. Además, Biele no tiene
necesidad de gran maquinaria o
instalaciones productivas. La inversión se
focaliza en las personas y en el propio
espacio de fabricación. En consecuencia,
la programación de la producción
responde al tipo de programación de
proyectos, no al de programación de la
carga de trabajos en máquinas.
BIELE GROUP. La apuesta por el valor añadido
Una vez más, resulta necesario reseñar
que la verdadera complejidad del proceso
estriba en la flexibilidad de la empresa
ante las necesidades del cliente. En
muchos casos, el propio cliente se
replantea sus necesidades cuando parte
del proceso de montaje está en marcha.
En estos casos, Biele trata de ser flexible,
por lo que es necesario tener una
capacidad de respuesta rápida e
imaginativa para abordar los nuevos
requisitos, al tiempo que se respeta al
máximo posible la labor realizada hasta el
momento.
Los operarios trabajan a un turno con
jornada partida y el taller está casi
saturado en la actualidad. Los picos de
trabajo se producen principalmente a
consecuencia de las vacaciones de los
clientes. Éste es el momento más
adecuado para realizar cambios en las
instalaciones, por lo que agosto es un mes
en el que trabaja el 70% de la empresa
(principalmente, todos aquellos
trabajadores implicados en tareas de
instalación). En consecuencia, el taller
sufre los picos de trabajo en los meses de
julio y diciembre, en los que
ocasionalmente es necesario el empleo de
un segundo turno.
El ritmo actual de crecimiento en
mercados extranjeros obliga a plantearse
la posibilidad de aumentar la superficie
productiva de la empresa, lo que,
naturalmente, significa nuevas
oportunidades, pero también nuevos
riesgos.
La infraestructura de la empresa
A partir de la complejidad del sistema
descrito se comprende la necesidad de
utilizar soluciones sofisticadas para el
tratamiento de la información. Biele
utiliza el sistema ERP IRATI para
aplicaciones tanto de gestión
administrativa (facturación, contabilidad,
nóminas, etc.) como de planificación y
control de los proyectos (listas de
materiales, cargas de trabajo, Gantt, etc.).
Actualmente se están desarrollando
una intranet y una extranet para
proveedores, y se plantea también la
automatización de la captura de datos en
planta para agilizar el seguimiento del
avance del proyecto.
El sistema de gestión de Biele aborda
de manera integrada la calidad, el
impacto medioambiental y la
prevención de riesgos laborales, y ha
obtenido las certificaciones ISO
9001:2000 e ISO 14001 (la prevención
de riesgos laborales se aborda siguiendo
la norma experimental no certificable
UNE 81900 Ex).
Una cuestión que debe analizarse es
las motivaciones que impulsan a las
empresas a entrar en la dinámica de los
certificados de este tipo, ya que se
constata que muchas de ellas han entrado
en esta dinámica por motivos de carácter
externo, como, por ejemplo, las
exigencias de los clientes o el objetivo de
mejorar la imagen de la empresa. A este
respecto, Txomin Andonegi comenta que
“la implantación de cada uno de estos
Sistema
de apilado
de chapa
para automóvil.
11
CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
12
sistemas ha estado motivada por un deseo
de mejora interna, no por imagen de cara
a los clientes. La aplicación sistemática de
la gestión de calidad –añade– es hoy día
un requisito indispensable, más que una
marca distintiva. De
todas formas, el hecho
ser proveedor de
“Ser proveedor de clientes líderes de
clientes líderes en su
sector a escala mundial
en su sector a escala mundial
puede resultar a ojos
puede resultar a ojos del cliente
del cliente una garantía
de calidad tan
una garantía de calidad
apreciada como la
tan apreciada como la propia
propia norma ISO
9001”.
norma ISO 9001”
Maider Aizpuru,
responsable de
calidad, señala que,
“al tratarse de un funcionamiento basado
en proyectos que nunca se repiten, la
eliminación total de los defectos es más
complicada que en las empresas de
fabricación repetitiva”. En este aspecto,
más que nunca, la implicación del
Línea
trabajador, el autocontrol, el
de alistonado
establecimiento de puntos de control
de tablero
exhaustivos en el proceso, la
tricapa
implantación rigurosa de metodologías
de madera.
orientadas al orden y la limpieza, como
las 5S, y la comunicación fluida entre
los diferentes miembros del equipo de
proyecto son la base indispensable para
acercarse lo máximo posible al deseado
“cero defectos” de fabricación.
Al ser los montadores quienes deben
solucionar todos los problemas surgidos
en fases anteriores, un punto clave para
evitar cometer dos veces el mismo error
es la participación activa de los operarios
de taller y montaje en las fases iniciales
de desarrollo del proyecto. Si hay que
destacar un aspecto clave para obtener los
niveles de calidad deseados, Maider
insiste en la importancia de “trabajar lo
máximo posible la fase inicial de
definición, ya que aquí es donde se
pueden prevenir los problemas de fases
posteriores”.
Los residuos no son un problema tan
acuciante como sucede en otro tipo de
empresas, ya que, principalmente, se
realizan procesos de montaje. El proceso
con mayor impacto medioambiental es el
de pintado, por lo que se ha implantado
una cabina de pintura estanca. La mayor
parte de los productos es totalmente
reciclable, con los aceites y envases como
los productos más problemáticos. En
cuanto al impacto medioambiental
producido durante el funcionamiento de
la maquinaria, se desarrollan acciones de
ingeniería inversa, formación de clientes
en temas específicos como, por ejemplo,
el engrase, etc.
Biele incorpora personas nuevas todos
los años, con una cierta previsión de
necesidades de personas y perfiles. La
única estrategia explícita existente es que
los recién incorporados tienen que haber
tenido una formación rigurosa de tipo
profesional o universitario. Se realiza
contratación tanto de personas ya
formadas y con experiencia, como de
personas recién graduadas y aún en vías
de formación. Para esto último se recurre
a convenios de cooperación educativa,
desarrollados con centros de formación
(formación profesional y universitaria),
para la realización de prácticas en la
empresa. Biele mantiene relaciones tanto
con los centros de formación profesional
del entorno de Azpeitia como con las
universidades del Territorio Histórico de
Gipuzkoa.
BIELE GROUP. La apuesta por el valor añadido
Luis Juaristi, director técnico
comercial, insiste en la importancia de
que los recién llegados “conozcan de
primera mano las instalaciones en casa
del cliente: es aquí donde se realiza la
verdadera formación del personal”. Por
este motivo, se asigna personal extra a los
proyectos, de forma que los recién
incorporados aprendan de los expertos.
El empleo femenino se produce
mayoritariamente en puestos técnicos y de
gestión, al ser éstas las áreas que más han
crecido en los últimos años. No existen
directrices expresas sobre las cuotas de
empleo femenino, pero, según Txomin
Andonegi, “al igual que en otros ámbitos
laborales, se está produciendo una
progresiva incorporación de las
trabajadoras en todos los departamentos y
estamentos. En la actualidad, el Consejo
de Dirección cuenta con dos mujeres”.
Aunque tampoco existen políticas
explícitas en aspectos como tutelaje de
personas, rotación en puestos de trabajo o
polivalencia, los empleados de Biele
tienen que ser polivalentes y tener un
cierto grado de autonomía. En este
sentido, se ha detectado cierta dificultad
de adaptación a un funcionamiento tan
autónomo en las personas que provienen
de otras empresas, mientras que el
proceso resulta más natural en el caso de
los recién titulados.
Una política que ha funcionado muy
bien históricamente es la referente a la
promoción de la cantera propia. Así, se
valora especialmente a los trabajadores
veteranos, ya que su experiencia es de
gran valor para cumplir adecuadamente
los nuevos retos que representa cada
proyecto. También se ha recurrido, en
casos específicos, a fichajes externos,
sobre todo en puestos comerciales.
En Biele hay poca rotación de personal
y poco absentismo, y las relaciones
laborales son razonablemente buenas. La
pregunta al respecto es obvia: ¿cómo se
logra esto? En opinión de Txomin,
“tratamos de que la gente esté a gusto.
Creemos que factores como el producto,
el entorno de trabajo o el funcionamiento
por proyectos son claves para la
motivación. Además, todos los años
hacemos una serie de actividades, como
el día de la empresa, la subida ciclista a
Oñatz, cenas, etc.”.
Biele cuida de forma expresa el
impacto social de la empresa y sus
relaciones con el exterior, patrocinando
diversas actividades culturales y
deportivas, promovidas
por las instituciones
locales o por los
Los empleados
propios empleados. En
el terreno deportivo,
de Biele tienen que ser
cabe destacar el
polivalentes y tener un cierto
patrocinio de carreras
ciclistas y atléticas, así
grado de autonomía
como de una escudería
de rallies. Asimismo, en
el terreno social y cultural, Biele ha
participado en el patrocinio de varias
actividades, entre las que se encuentran
los libros, la promoción del euskera, la
remodelación del refugio de Izarraitz, etc.
¿Ha salido todo bien?
Sin embargo, toda iniciativa
empresarial tiene sus claroscuros. Si se
pregunta a sus directivos sobre aquellas
iniciativas que se deben matizar, se
obtiene la siguiente lista:
• La inversión decidida en algunos
productos concretos que no han
alcanzado el éxito comercial esperado.
Éste es uno de los grandes problemas
de cualquier empresa industrial, lo que
en lenguaje críptico-académico se
llama “productos interrogante”.
Aunque tiene que existir este tipo de
proyectos porque es la base de futuros
“productos estrella”, la cuestión es
tratar de maximizar el número de
éxitos y limitar el impacto de los
fracasos cuando se producen.
• Los períodos de recesión de algunos
mercados, como, por ejemplo,
Argentina y Brasil. Son mercados que
en su día fueron muy activos, pero a
los que la profunda crisis económica
ha hecho pasar años muy duros. En el
caso de los países sudamericanos
parece que en un corto plazo de
tiempo volverán a ser mercados
interesantes. En cualquier caso, se trata
de apuestas estratégicas a largo plazo
que no se van a replantear debido al
actual período de crisis.
• El problema de las patentes. Desarrollar
patentes no es un error, sino claramente
una buena estrategia, pero presenta
13
CASOS DE GESTIÓN AVANZADA
algunas dificultades relacionadas con la
actuación de la Administración. Las
patentes son muy caras y muy difíciles
de proteger ante las posibles copias. En
este sentido, es necesario plantearse
hasta qué punto y en qué temas merece
la pena desarrollar patentes nuevas
mientras no haya una legislación y una
actuación judicial más rigurosas a este
respecto.
Amenazas y oportunidades del futuro
Este análisis del pasado y presente de
la empresa puede servir para tratar de
adivinar su posible evolución futura. Biele
lleva más de diez años de crecimiento
sostenido, incluso en épocas de crisis
general, lo que no quiere decir que vaya a
poder sortear igualmente posibles futuras
crisis. Biele es un fabricante de bienes de
equipo para actividades muy
dependientes de la coyuntura económica
general, como son la construcción y el
automóvil. Por consiguiente, cualquier
crisis en estos sectores puede repercutir
14
también en la marcha de la empresa.
También es cierto que los ciclos en el
sector industrial y en el de la construcción
no suelen ir a la par, por lo que es más
fácil mantener una estabilidad.
La actividad a la que se dedica Biele
tiene algunas barreras de entrada, como el
know-how, que hasta cierto punto sirven
de garantía ante los competidores. En este
sentido, la globalización de la economía
y la apertura de nuevos mercados son más
una oportunidad que una amenaza.
Las incógnitas más importantes con las
que probablemente se encuentre Biele a
medio plazo son las típicas de las
empresas familiares: la jubilación de los
socios fundadores, las relaciones entre los
familiares que trabajan en la empresa, etc.
En este sentido, hay que señalar que ya se
está dando entrada a nuevas personas
para culminar este proceso de forma
natural.
En cualquier caso, para llegar al futuro
hay que tener un presente y, en este
momento, Biele está caminando confiada
y a buen ritmo.
Desde su fundación en 1996, el Cluster
del Conocimiento reúne a todos los agentes
relacionados con la gestión empresarial. Entre sus
organizaciones socias se encuentran los agentes
oferentes de conocimiento en gestión (universidad,
centros dedicados a la formación en gestión
para los cuadros directivos, consultorías e ingenierías)
y los demandantes de estos conocimientos
(empresas e instituciones), con el objetivo de contribuir
a la innovación y mejora de la gestión empresarial
en el País Vasco.
El objetivo fundamental de los Casos de gestión
avanzada es dar a conocer las experiencias
de diferentes empresas con el fin de propiciar
la reflexión sobre las claves del éxito logrado por ellas
y de difundir los nuevos enfoques y prácticas
de gestión tanto en los medios empresariales como
en los académicos. Los Casos pretenden, en definitiva,
potenciar el aprendizaje por medio de la experiencia
y la reflexión.
www.clusterconocimiento.com
www.portaldelagestion.com
© Cluster Conocimiento
Parque Tecnológico de Bizkaia, Edificio 101
48170 Zamudio (Bizkaia)
E-mail: clusterc@clusterconocimiento.com
Notas pedagógicas • Notas pedagógicas • Notas pedagógicas
BIELE GROUP
La apuesta por el valor añadido
Cuando una empresa que se gestó en 1973 en un pequeño local pasa a ser reconocida en 2004 como la
mejor PYME guipuzcoana del año, parece obvio que algo se ha hecho bien en el trayecto.
Las principales cifras de Biele reflejan cómo los últimos seis años han sido años de crecimiento en recursos
y en ventas. Se han realizado importantes inversiones para ampliar las instalaciones y todos los años ha
crecido el número de empleados. Entre 2001 y 2003 se ha duplicado el tamaño de la plantilla y en las nuevas
incorporaciones se ha primado la contratación de titulados universitarios (actualmente, el 30% de la plantilla).
Este crecimiento en recursos se ha traducido en un crecimiento continuado de los resultados, de forma que la
facturación ha crecido un 53% en los últimos cinco años.
Parte de este crecimiento en ventas se ha producido gracias a la apuesta decidida por competir en el
ámbito internacional: actualmente, las ventas en el extranjero suponen el 20% de la facturación. Hoy día,
Biele es líder en el mercado español de sistemas de automatización en el sector de transformación de madera
y tiene una posición importante en el de transformados metálicos. Ocupa, asimismo, una posición relevante
en el mercado europeo y mundial.
Estrategia de la empresa
1. En una época en la que prima la deslocalización, ¿por qué apuesta Biele por el asentamiento en su
entorno?
2. ¿Cuál es la estrategia genérica, según la clasificación de Michael Porter, que ha puesto en marcha Biele?
3. ¿Qué importancia tiene en la estrategia de Biele el proceso de internacionalización? ¿Cómo se aborda
este proceso?
4. ¿Qué papel desempeña el valor añadido en la estrategia general de la empresa? ¿Y la fabricación?
¿Cuáles son los aspectos más relevantes de ambas?
Innovación de producto
1. ¿Qué papel desempeña la innovación en la estrategia de Biele?
2. ¿Cómo se afrontan los proyectos de I+D+i?
Organización por proyectos
1. ¿Cómo lleva Biele a la práctica el concepto de “ingeniería concurrente”?
2. ¿Cómo se gestiona la relación con el cliente en un proyecto tipo de Biele?
Políticas de calidad
1. ¿Cuáles han sido las motivaciones que han impulsado a Biele a implantar un sistema de gestión
integrado?
2. ¿Qué factor puede destacarse como punto clave para evitar errores y lograr un nivel de calidad de
producto satisfactorio?
3. ¿Cómo aborda Biele el control de calidad de los proveedores?
Política de personal
1. ¿Cómo se aborda la formación de las nuevas incorporaciones?
2. ¿Qué factores pueden influir en la baja rotación de personal?